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SUMÁRIO

1. Introdução 2
2. Delimitações do tema 2
3. Justificativa 3
4. Problema 3
5. Hipótese 3
6. Objetivo 3
7. Metodologia 4
8. Relevâncias teóricas 4
9. Conclusão 4
10. Conclusão 4

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1 - Introdução

Nas ultimas décadas, especialmente depois da globalização, qualidade tem sido dita por
todas as empresas e os que nos rodeiam. Mas será que estas empresas realmente têm
qualidade? Como medi-la? Com percebê-la? Como vê-la? E até mesmo como senti-la? .
Para que uma empresa tenha qualidade, que seja total é necessário que ela satisfaça as
necessidades de todas as pessoas que com ela se relacionam no dia-a-dia, que são: os
clientes, os empregados (clientes internos), os acionistas e os vizinhos (meio ambiente,
comunidade e sociedade) e fornecedores. Os clientes sentirão que a empresa tem qualidade,
quando ele percebe que um produto ou um serviço prestado atenda ou supere as sua
expectativas (necessidades) antes, durante e após a aquisição do bem ou serviço. Os
acionistas (os donos da empresa), verão se sua empresa tem qualidade se os resultados
financeiros, de mercado, relativos aos produtos e processos, relativos as pessoa, relativos
aos fornecedores e à satisfação dos clientes, são crescentes e, cada vez melhores. Os
vizinhos (meio ambiente, comunidade e sociedade) perceberão a qualidade, se a empresa
não polui o meio ambiente, se gera uma boa contribuição social e incentiva o
desenvolvimento de programas sociais. Os fornecedores perceberão que seus clientes (a
empresa) têm qualidade quando sentirem que são tratados verdadeiros parceiros e não
simplesmente meros fornecedores. E como qualidade é feito por pessoas (gente que pensa e
faz acontecer) para atender as necessidades de outras pessoas, os empregados só sentirão e
verão que sua empresa tem qualidade, quando a mesma propicie um ambiente de trabalho
onde os mesmos possam realizar os seus potenciais, serem reconhecidos, tenham
possibilidade de crescimento e de desenvolvimento uma boa política de administração,
salário compatíveis com as suas funções, bons relacionamentos interpessoais e que os seus
trabalhos sejam criativos e inovadores. Segundo Chowdhury (2006, p.24 ) “A qualidade
precisa estar no nosso DNA”.

Histórico Sobre Qualidade

A expansão da indústria no início do século XX e, particularmente a invenção da produção


em massa, fez surgir o controle da qualidade.

Primeiramente era praticada pelos consumidores nas feiras livres e no comércio de produtos
artesanais, onde o cliente se relaciona diretamente com o produtor, nos quais o cliente é
atraído por produtos em exposição, cuja qualidade ele pode aferir objetiva ou
subjetivamente pela observação ou manuseio.

Praticada pelo próprio produtor ou prestador de serviços, o controle da qualidade pela


inspeção existe desde antes da Revolução Industrial, quando era feita pelos artesãos. A
inspeção era feita pelos trabalhadores, depois passou para supervisores e posteriormente aos

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inspetores da qualidade. Porém, a inspeção não produz qualidade, apenas encontra produtos
defeituosos.

Em seguida, o controle pela inspeção foi aprimorado por meio de técnicas de amostragem e
outros procedimentos que têm sua base à estatística. O objetivo do controle estatístico está
em separar os produtos bons dos ruins, por meio de amostragem.

A produção em massa criou a necessidade de peças e componentes padronizados em grande


quantidade. Isso impossibilitava a inspeção de todos os itens e favoreceu a utilização da
amostragem.

A Segunda Guerra foi de grande impulso do controle estatístico da qualidade. Precisando de


grande quantidade de itens com elevados padrões de qualidade, as forças armadas
americanas adotaram procedimentos científicos de inspeção por amostragem e instituiu um
amplo programa de treinamento destinado ao pessoal da indústria bélica.

Em 1951, Armand V. Feigenbaum defendeu a idéia que as empresas deveriam criar um


departamento para cuidar exclusivamente da qualidade e deveria ter atribuições típicas de
assessoria como treinamento, pesquisas e atividades de controle da qualidade. Seu papel
seria de coordenação para que a qualidade tivesse um foco, já que todos os departamentos
de linha ou de assessoria teriam sua parcela de responsabilidade pela manutenção e
aprimoramento da qualidade.

Também Feigenbaum defende a necessidade de mudar a ênfase da correção para a


prevenção de defeitos.

Nos estágios acima, a ênfase está na qualidade do produto ou serviço. Agora a qualidade é
um problema de todos os funcionários e abrange todos os aspectos da operação da empresa,
ou seja, a qualidade é uma questão sistêmica, é a era da Qualidade Total.

Três autores são responsáveis pelo desenvolvimento dos princípios e técnicas da Qualidade
Total: Feigenbaum, Deming e Ishikawa.

Em 1950, William Edwards Deming visita o Japão para ministrar um curso-padrão de


estatística. Dizia que a melhoria da qualidade, definida como a redução da variabilidade,

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era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da produtividade, da redução de
custos, da conquista de mercados e da expansão de empregos. Era também responsabilidade
da alta administração, que começava na identificação das necessidades do cliente ou
consumidor e prosseguia pelos diversos estágios da transformação de insumos, até chegar
como produtos ou serviços ao mesmo cliente.

Os japoneses ouviram, prestaram atenção e puseram em prática o que ele disse. Poucos
anos depois, a qualidade dos produtos japoneses já começava a ameaçar fabricantes
tradicionais.

O método de Deming compreende em 14 princípios:

1. “Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço, com a


finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.

2. Adotar a nova filosofia. Numa nova era econômica, a administração deve despertar
para o desafio de assumir suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança.

3. Acabar com a dependência da inspeção em massa. Deve-se eliminar a necessidade


de inspeção de massa, construindo a qualidade junto com o produto desde o começo.

4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preço. Em vez disso, deve-se
procurar minimizar o custo total. É preciso desenvolver um fornecedor único para cada
item, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiança.

5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, para melhorar a


qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos.

6. Instituir o treinamento no serviço.

7. Instituir a liderança.

8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa.

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9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de pesquisa,
projeto, vendas e produção devem agir como equipe, para antecipar problemas na
produção e na utilização que possam afetar o produto ou serviço.

10. Eliminar slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeito e
níveis mais altos de produtividade. Essas exortações apenas criam relações hostis, já que o
principal nas causas da má qualidade e má produtividade é o sistema, o qual se encontra
além do alcance da força de trabalho.

11. Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica. Eliminar a administração por


objetivos.

12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem-
feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos números para a qualidade.

13. Instituir um sólido programa de educação e autotreinamento.

14. Agir no sentido de concretizar a transformação. “A transformação é o trabalho de


todos.”

Deming também foi o divulgador do “Ciclo de Shewhart”, um plano de ação para colocar
em prática estes 14 Princípios. Este ciclo também é chamado de PDCA.

Feigenbaum, em 1961, apresentou uma versão evoluída das proposições publicadas 10 anos
antes dos Deming, à qual deu o nome de Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality
Control), onde o interesse do cliente era o ponto de partida, ou seja, o fator humano
desempenha papel primordial.

A qualidade era estabelecida pelo cliente e não engenheiros, o pessoal de marketing ou a


alta administração. A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o
conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do
produto ou serviço que satisfazem às expectativas do cliente.

Qualidade, portanto, não seria apenas conformidade do produto ou serviço, teria que ser
embutida desde o começo, com bases nos desejos e interesses do cliente, portanto, a
qualidade é um problema de todos e envolve todos os aspectos da operação da empresa.
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Para Feigenbaum, o sistema da qualidade é a estrutura operacional de trabalho, em relação
à qual toda a empresa está de acordo, documentada em procedimentos técnicos e
administrativos, efetivos e integrada, que orienta as ações das pessoas, máquinas e
informações, da maneira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a
qualidade e o custo econômico da qualidade.

Porém, foi os japoneses que tornaram a qualidade uma obsessão nacional. Seu principal
precursor foi Kaoru Ishikawa, o criador dos círculos da qualidade, onde um grupo de
voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho se reúne, regularmente para estudar e
propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos
produtos.

Entre os anos 70 e 80 as técnicas de controle da qualidade espalharam-se em todo o mundo.

À medida que se viam forçadas a aprimorar a qualidade de seus próprios produtos e


serviços, muitas grandes empresas perceberam que elas também eram responsáveis pela
qualidade de seus fornecedores. O controle da qualidade das matérias-primas e
componentes era feito pelo comprador, que assim tinha o duplo trabalho de zelar por sua
própria qualidade e pela de seus fornecedores.

Situação Atual

A redução contínua dos custos, a produtividade e a melhoria da qualidade tem demonstrado


que é essencial para as organizações se manterem em operação. A qualidade transformou-se
a mais importante arma competitiva e sua aplicabilidade vai além de garantir a qualidade do
produto ou serviço, é uma maneira de gerenciar os processos da empresa para assegurar a
completa satisfação do cliente.

Nas interfaces cliente-fornecedor o núcleo deve ser envolto por comprometimento com a
qualidade, atendimento dos requisitos do cliente, pela comunicação da mensagem da
qualidade e pelo reconhecimento da necessidade de mudança da cultura das organizações
que instalam um sistema de qualidade.

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Organizações do mundo todo têm usado a qualidade de modo estratégico para ganhar
clientes, obter vantagem em recursos ou fundos de negócios e ser competitivas. A
preocupação com a qualidade melhora o desempenho, confiabilidade, entrega e preço.

Qualidade é muitas vezes empregada com o significado de “excelência” de um produto ou


serviço. Em algumas companhias de engenharia a palavra pode ser usada para indicar que a
peça de metal está de acordo com certas características físicas e dimensionais. Em um
hospital, ela pode ser usada para indicar alguma espécie de profissionalismo. Ao definir
qualidade de modo útil, precisamos reconhecer a necessidade de incluir na sua avaliação as
verdadeiras exigências do cliente, suas necessidades e expectativas.

É importante compreender que a definição de qualidade como atendimento das exigências


dos clientes não é restrita às características funcionais dos produtos ou serviços. Muitas
vezes a qualidade é mais associada à satisfação de posse do que a alguma propriedade
funcional. Os requisitos, símbolos de status são a razão para a venda de alguns automóveis,
de certas contas bancárias, de cartão de crédito e até de leitos de hospital. As exigências são
de grande importância na avaliação da qualidade de qualquer produto ou serviço.

Confiabilidade tem o mesmo grau de importância que qualidade, pois é o fator-chave em


muitas decisões de compra, quando alternativas estão sendo consideradas.

Se qualidade é o atendimento das exigências do cliente, esse assunto tem então amplas
implicações. As exigências podem incluir disponibilidade, efetividade de entrega,
confiabilidade, condições de manutenção e adequação de custos, entre muitos outros
aspectos. Ao lidar com um relacionamento fornecedor/cliente, deve-se compreender não
apenas as necessidades do cliente, mas também conhecer a capacidade da empresa em
atendê-las.

Dentro das organizações, entre clientes e fornecedores internos as transferências de


informação sobre requisitos são freqüentemente insuficientes e até ausentes.

A melhoria de serviços a clientes é perpétua, pois as vantagens competitivas iniciais são,


muitas vezes, atingidas com facilidade, transformando a distinção anterior em um atributo
do tipo commodity, para ter não só acesso ao serviço, mas também para aumentar as

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expectativas do cliente, sempre exigente. Deste modo, os serviços constituem uma presença
de mercado substancial e, talvez, continuarão assim.

A qualidade do serviço e a satisfação do cliente são definidas pelos clientes por meio da
avaliação subjetiva que fazem quanto à experiência que tiveram com os serviços prestados.

Ao definir os requisitos dos clientes fazendo a revisão das necessidades do mercado, deve-
se definir a adequação do produto ou serviço aos olhos do cliente. Isso pode, naturalmente,
requerer o uso de técnicas de pesquisa de mercado, coleta de dados e análise de reclamação
de clientes. Quando uma medida de satisfação fornece um índice com pouco conteúdo
acerca da percepção do cliente, os indicadores de qualidade por atributo são os que podem
fornecer um diagnóstico mais útil.

A excelência das comunicações entre clientes e fornecedores é a chave para a qualidade, ela
permite erradicar a opinião difundida em muitas organizações de que o cliente é
“chato/exigente”.

É necessário estabelecer sistemas de retorno de informações do cliente e de sua reação,


trabalho que deve ser programado para um contínuo acompanhamento.

Qualquer informação pertinente ao produto ou serviço deve ser coletada, conferida,


interpretada, analisada e comunicada com o objetivo de melhorar a resposta à experiência e
as exigências do cliente.

Para uma organização ser realmente eficaz, cada uma de suas partes deve trabalhar em
conjunto, de maneira adequada. O valor é definido como uma equiparação entre a
qualidade ou a satisfação e o preço, incluindo preços econômicos e psicológicos, tais como
os esforços de procura e de compra. Os clientes esperam uma prestação de serviços de
qualidade superior quando pagam preços elevados por eles. Por outro lado, quando pagam
valores menores, acaba tolerando um serviço de menor qualidade: os clientes valorizam o
valor!

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Qualidade em Serviço

As estatísticas econômicas atribuem, pelo menos, dois terços da economia global ao setor
de prestação de serviços. A competição em todos os níveis está intensificando-se em muitos
setores, assim sendo, em uma tentativa de criar uma vantagem empresas procuram fornecer
um valor adicional aos clientes, bem como incrementar a vantagem competitiva ao oferecer
melhores serviços.

Determina-se o julgamento de serviços quanto ao nível de satisfação dos consumidores.


Isso significa se o cliente sair satisfeito de uma relação comercial, o objetivo de qualidade
foi alcançado. De modo geral há muita insatisfação, pois poucos empresários conseguem
satisfazer desejos e necessidades dos consumidores.

Serviços são atos, ações, desempenho. O produto final de um serviço é sempre um


sentimento. Os clientes ficam satisfeitos ou não conforme suas expectativas. A qualidade do
serviço é variável de acordo com o tipo de pessoa.

Karl Albrecht determina qualidade em serviços como a capacidade que uma experiência ou
qualquer fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer
benefícios a alguém. Em outras palavras, é aquele que tem a capacidade de proporcionar
satisfação.

Neste contexto, a diferença entre resultados e expectativas é que vai trazer um sentimento
de satisfação ou insatisfação com o que consumiu. Se os serviços igualarem ou superarem
as expectativas haverá satisfação. Se forem inferiores, haverá insatisfação. Quando o
resultado supera a expectativa, diz-se que a empresa atingiu a excelência em serviços.
Portanto hoje não basta agradar os consumidores, é necessário encantá-los, superando suas
expectativas.

A capacidade de atender as exigências do cliente é vital, mesmo dentro da organização e


são passíveis de serem quebradas em qualquer ponto por uma pessoa ou por um
equipamento que não esteja atendendo aos requisitos do cliente.

O consumidor insatisfeito troca de marca, de loja, de assistência técnica e de fornecedor. É


exatamente por isso que numerosas empresas estão agregando serviços aos seus produtos.

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È importante observar que os serviços possuem dois componentes de qualidade que devem
ser considerados: no serviço propriamente dito e a forma como é percebido pelo cliente. A
prestação da maioria dos serviços torna obrigatória a presença do cliente, que é quem
fornece a motivação para que ela ocorra. Em geral, serviços requerem a participação do
cliente para ser desenvolvido, sobre a qual é necessário que ele seja “educado”, não no
sentido de que se adapte a exigências do prestador do serviço, mas com a intenção de levá-
lo a compreender que sua contribuição é fundamental para sua própria satisfação. Portanto,
proporcionar qualidade em serviços é uma situação na qual uma organização fornece
qualidade e serviços superiores a seus clientes, proprietários e funcionários. Isso implica
que qualidade em serviços engloba além dos clientes externos, os funcionários e
administradores. Vivemos em um mundo onde os consumidores escolhem seus produtos
baseando-se na qualidade do serviço oferecido, e não na fidelidade à marca ou até mesmo
em diferenças de qualidade. Com o desenvolvimento da tecnologia e das modernas técnicas
de gerenciamento, novos padrões de qualidade espalham-se rapidamente pelos produtos em
geral. Quanto mais próximo um funcionário for de um cliente, maior a probabilidade de ele
ter boas idéias para manter o cliente satisfeito. Uma definição importante, os momentos de
contato com os clientes, que são chamados de momentos da verdade. A prestação de
serviços é o resultado da soma de todos os momentos da verdade de um cliente com a
empresa, prega Jan Carlzon, presidente da SAS, empresa de aviação. No momento em que
o cliente contata a organização, ele vai consumir um serviço que é o resultado de todo o
esforço mercadológico que antecipou este contato. Se a empresa preocupou-se preparando
devidamente seus funcionários, o serviço será considerado de boa qualidade. Os autores de
qualidade têm apresentado uma preocupação em enfatizar o aspecto de continuidade do
programa de qualidade em serviços. Isso se justifica, uma vez que o conceito de excelência
pressupõe uma prestação de serviços bem-feita e que, dentro das atividades humanas, não é
fácil de obter devido à modificação constante do comportamento apresentada pelo ser
humano. Os desejos e necessidades dos consumidores mudam constantemente e o esforço
de aperfeiçoamento diante de alvos que se modificam de tempos em tempos torna difícil de
atingir a excelência na área de prestação de serviços. Portanto deve ser algo absorvido pela
cultura e que passa a ser realidade constante de todos os empregados de determinada
organização. Um exemplo de sucesso é as organizações Disney. A razão de sucesso desta
empresa é o desenvolvimento, refinamento e vivenciar uma estratégia de negócios baseada
em trabalho duro, atenção ao detalhe e sempre superando as expectativas do cliente. Como
sua nomenclatura própria, cada elemento do chamado elenco, serve como uma série de

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momentos mágicos. O objetivo principal da Disney é proporcionar lazer e alegria,
satisfação é o objetivo final e a sua preocupação é que cada convidado saia do local
satisfeito como preço que pagou. Para isso esta empresa está constantemente avaliando seus
resultados. Esta avaliação é feita utilizando-se questionários de avaliação, números e
índices de rotatividade de funcionários, avaliação de supervisores, entre uma série de outras
medidas que proporcionam constante monitoramento das atividades. Quando se fala em
qualidade deve-se considerar toda a empresa. É isso que a Disney faz. Afinal de contas para
qualidade total o detalhe conta. Prestação de serviços com qualidade, enfim, é a valorização
do detalhe. A qualidade em serviços é uma filosofia de trabalho. Uma cultura de sucesso
empresarial que vem sendo utilizada com êxito comprovado pelas melhores organizações
de todo o mundo. Qualidade total em serviços é uma forma de pensar e trabalhar, com foco
constante na satisfação total do cliente. É uma forma de viver procurando a qualidade em
todas as relações pessoais e comerciais que possam influenciar na vida das pessoas. A
imagem da empresa também é uma variável em qualidade do serviço, que abrange o local e
os seus recursos físicos e humanos. É considerada uma dimensão de qualidade pelo fato dos
clientes formarem seu conceito da empresa e têm as suas expectativas influenciadas por
este conceito. A imagem da empresa é constituída pelas qualidades técnicas e funcionais,
além de outros fatores com menor influência: tradição, ideologia, informações de terceiros,
propaganda, preço e relações públicas. Assim, as ferramentas de comunicação podem
exercer um papel contrário na percepção de qualidade, mas os julgamentos de serviços de
alta ou baixa qualidade dependem de como os clientes percebam o verdadeiro desempenho
do serviço em um contexto de suas próprias expectativas. Como a qualidade dos serviços é
antecedente à satisfação de cliente e como a satisfação de cliente tem uma forte relação na
intenção de recompra, ações administrativas deveriam empreender programas de satisfação
de clientes baseados em estratégias de qualidade de serviços, porém considerando que os
clientes não preferem necessariamente o produto de melhor qualidade, mas sim, preferem o
de maior satisfação como conveniência, preço, disponibilidade, até que a percepção da
qualidade não seja afetada. Você voltaria a um restaurante onde comeu uma comida ruim se
o gerente lhe oferecesse um preço mais baixo da próxima vez? Não, claro que não voltaria.
Não se pode “comprar” o cliente de volta com dinheiro, tem que “conquistá-lo” de volta e
isto é muito mais difícil se o tivesse deixado satisfeito pela primeira vez. O que dificulta as
coisas é que um cliente insatisfeito sequer passará pela sua porta de novo. Portanto, você
nunca mais terá a oportunidade de vender para ele a “nenhum” preço. À exceção de
serviços totalmente automatizados, os que possuem um componente de interação entre

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pessoas, são mais imprevisíveis que máquinas. Um exemplo é o pessoal da linha de frente,
que sempre é necessário para reforçar as características positivas do tipo: apresentação
pessoal, cortesia, comunicação etc. Assim, as falhas podem ser percebidas pelos clientes
como "algo pessoal", coisa que, para os produtos, é atribuível freqüentemente a "defeito de
fábrica". O fator humano tem um efeito crucial sobre a percepção por parte do cliente da
qualidade do serviço. Os programas de qualidade dependem muito da ação das pessoas e
dos sistemas em que são criados. A voz norteadora aponta o cliente, essa é a estratégia.
Assim, medir qualidade, ou seja, o desempenho efetivo dos processos, comparando-o com
desempenho pré-estabelecido como desejável, é fundamental para se conhecer,
antecipadamente, o resultado final. Com esta medição, é possível identificar desvios
potenciais ou já existentes, de modo a permitir a correção tempestiva de rumos. Para que se
perceba como é possível realizar “medições” no campo da qualidade em serviços, de forma
semelhante ao que se fazem quando se trata da produção de bens tangíveis, são necessários
que se compreenda como o assunto pode ter aspectos “palpáveis”, bem como as pequenas
falhas no desempenho podem ser relevadas em função da excelência no atendimento. Os
aspectos “palpáveis” ou tangibilidade do Serviço, a embalagem do serviço é composta por:
Ambiente Físico: · Fatores ambientais: de projeto, nível de higiene, de ruídos, de
iluminação natural, temperatura, odores. · Fatores de Projeto: layout de serviços,
iluminação artificial, móveis, equipamentos, cores, arquitetura. · Fatores Sociais:
clientes, funcionários. · Comunicações: publicidade, propaganda, cartões de visita, e a
propaganda “boca a boca”, que é a mais forte das comunicações. · Disposição para
servir: é uma atitude que dificilmente pode ser aprendida. Muito provavelmente, as pessoas
já nascem com essa característica. O que se pode fazer é criar condições para que aqueles
que a possuem possam desenvolvê-la. · Segurança: o serviço deve ser intrinsecamente
seguro. · Toque Humano/Personalização: as pessoas gostam de ser distinguido
individualmente, ser chamadas pelo nome, com afeto. Com o alto grau de automação que
vem ocorrendo no próprio setor de serviços, esse aspecto vem sendo negligenciado pelas
organizações. É preciso ter cuidado com a sinceridade, as pseudo personalizações pouco ou
nenhum efeito produzem, isso quando não causam efeito contrário ao desejado. Fator custo,
também chamado de preço: Considera que, em se tratando de serviços, os custos não são
transparentes ou matematicamente demonstráveis como nas organizações manufatureiras.
Outras variáveis afetam a percepção dos clientes como a sua própria experiência com
aquele tipo de serviço, sem falar nos prestadores que rebaixam os preços sem preocupação
com a qualidade, apenas para sobreviverem no mercado. · Que o preço seja acessível:

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proporciona margem razoável de lucro ao prestador e garante ao tomador do serviço a
segurança de poder pagar. · Que o preço seja competitivo: dá ao cliente a certeza de
que não teria, com outro fornecedor, preço diferente em condições iguais. · Que o
preço seja justo: oferece ao cliente a percepção de que o negócio é bom para ambos. ·
O custo de oportunidade: há a convicção de que o negócio foi feito no momento correto e
com os recursos certos. Os Serviços, portanto, não podem ser padronizados e,
conseqüentemente, não podem ser controlados. As instituições acreditam muito na
qualidade voltada para o cliente e, conseqüentemente, a filosofia de se concentrar nos
consumidores torna-se, desde o início, a base dos princípios operacionais de cada empresa.
Mesmo com estímulos de fora, no entanto, as empresas que decidiram voltar-se para o
cliente tiveram de olhar para dentro para corrigir seus defeitos. As instituições voltadas
exclusivamente para o cliente precisam passar por uma mudança fundamental de crenças e
valores, isto é, uma transformação significativa na cultura organizacional, centradas tanto
no cliente quanto no funcionário. O bom gerenciamento das reclamações pode vir a
produzir informações sobre a qualidade dos serviços, mais valiosos que as fornecidas por
qualquer pesquisa de opinião. Entretanto, é preciso tomar muito cuidado com as
reclamações, enquanto atestados das opiniões dos clientes. O primeiro aspecto a ser
ponderado é a sua representatividade. Um estudo realizado em mais de 300 empresas, nos
Estados Unidos, detectou que os clientes que reclamam, representam uma fração muito
pequena dos clientes insatisfeitos, entre 2% e 4%. A maioria fica calada, porque acha que
reclamar não resolve. A empresa que é competitiva considera toda a reclamação como um
presente, pois ela proporciona ter um feedback que pode ajudar a mudar rapidamente seus
produtos e tipo de serviços ou seu foco no mercado, para atender melhor as expectativas
dos clientes. Um dos meios mais diretos e significativos do cliente manifestar sua
insatisfação para as empresas é através da reclamação. A partir desta idéia deve-se discutir
o gerenciamento de reclamações ou modos de lidar com elas. Quando os clientes estão
insatisfeitos com o serviço podem dizer alguma coisa ou irem embora. Se forem embora
eles estão tirando das empresas qualquer oportunidade de reparar a insatisfação. Os clientes
que reclamam ainda estão conversando com a empresa, dando a oportunidade de torná-los
satisfeitos, aumentando a probabilidade de que venham comprar novamente seus serviços.
Por mais que não é de bom grado de receber feedback negativo, clientes que reclamam
estão presenteando as organizações. A sorte das organizações que ouvem com mente aberta
as reclamações, tornando-as presentes e não permitindo que os clientes simplesmente vão
embora. Quando algo positivo acontece, as pessoas tendem a atribuí-lo a si mesmas, mas

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quando ocorre uma falha a maioria das pessoas culpa outros indivíduos ou sistemas. Para os
clientes isto significa que empregados, principalmente os mais acessíveis, devam ser os
culpados desta falha no serviço. Os empregados, da mesma forma, quando ouvem
reclamações tendem a culpar os clientes, ou a política da empresa. Esta estratégia de culpar
a política da empresa não funciona, pois não vai resolver os problemas e não vai impedir os
clientes de continuarem culpando o empregado. Os clientes não separam o comportamento
do empregado das políticas da empresa e atribui a culpa antes a indivíduos do que às
circunstâncias adjacentes à falha do serviço. O desempenho da estratégia de serviço voltada
ao cliente deve então considerar uma fórmula clara e definida para atender o cliente, uma
estratégia baseada numa premissa bem escolhida de benefícios que valham a pena para o
cliente e que criem uma forte vantagem competitiva. Satisfação do Cliente Com o nível
de competitividade crescente a cada dia e a tecnologia tornando os produtos cada vez mais
semelhantes entre si e com ciclos de vida menores, a luta por permanência de mercado fica
cada vez mais acirrada. Com a sobrevivência em jogo, as empresas procuram formas de se
diferenciar e se fortalecer nesta guerra sem fronteiras. Hoje as empresas procuram encantar
o cliente. Elas notaram que somente desta maneira poderiam mantê-los, é a diferença entre
o sucesso e o fracasso. Se a empresa tiver em mente a sua perpetuação, deve saber a melhor
maneira de alcançá-la. Seu objetivo deve satisfizer as suas próprias necessidades básicas de
sobrevivência. E a única maneira de obter meios de se manter viva é através de sua fonte de
energia: os seus clientes. A Satisfação de clientes é a diferença entre as expectativas do
cliente e a percepção do atendimento a essas expectativas. Não é necessariamente o melhor
produto, o preço mais baixo, o melhor discurso. É aquilo que o cliente enxerga e espera da
empresa. Poucos homens poderiam se gabar de ter alterado tanto a vida da humanidade
quanto Henry Ford. Ele simplesmente criou a indústria automobilística e seus métodos e
teorias foram exaustivamente copiados, poucas instituições escaparam da influência de suas
idéias. Seu nome se tornou um mito. Ford entrou para a história por ter desenvolvido o
método de produção que permitiu a montagem rápida e barata de automóveis. Com a
redução dos custos da produção pela linha de montagem e a conseqüente redução do preço
final. Ford conseguiu vender milhões de unidades do seu Modelo T. Todos ficaram
fascinados com os resultados obtidos e passaram a ver, no método de produção de Ford, a
verdadeira razão de seu sucesso. Passou-se a acreditar que ele reduziu o preço final ao
consumidor e vendeu milhões de modelos T, graças à sua linha de montagem que diminuía
os custos. O que aconteceu, contudo, foi que ele percebera que, caso ele conseguisse baixar
o preço a níveis significativos, ele conseguiria vender milhões de carros. Mais tarde novos

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modelos começaram a tomar o mercado da Ford, utilizando novos desenhos e outras cores
além do preto do carro de Ford. Mas ele caiu na própria armadilha. Disse que o consumidor
poderia comprar qualquer modelo, desde que fosse preto. Henry Ford transformara o seu
meio em um fim. No início, Ford estava “antenado” com os desafios de seus consumidores.
Eles queriam um bom automóvel a preço baixo e ele tratou de atender a este desejo.
Contudo, ele próprio esqueceu a razão que o levara ao sucesso, a satisfação o levara ao
sucesso, a satisfação dos clientes. Este exemplo foi utilizado para provar que ninguém está
livre do risco de perder o foco. À medida que o tempo passa a verdadeira finalidade fica
esquecida, ela se torna um fim em si mesmo quando a sua verdadeira finalidade é fornecer
um serviço satisfeito e terá desejo em retornar. Informação nenhuma terá a mesma
qualidade daquela que obtém diretamente do meio. Escutar o que os clientes internos e
externos têm a dizer só assim poderá corrigir possíveis erros com muito mais rapidez e
eficácia. As empresas devem saber exatamente o que o cliente espera dela. É necessário
conhecer primeiramente todos os colaboradores. Desta maneira serão identificados os
pontos fortes e fracos de cada um e a maneira de tirar o melhor de cada. Terá como treinar e
educar cada pessoa de forma a atingir o objetivo proposto de desenvolvido. O mais
importante, contudo, é saber que os clientes são diferentes entre si, mesmo que à primeira
vista não pareçam. E aí reside o segredo das empresas que atendem bem a um cliente. Elas
estão preparadas para lidar não somente com a rotina, mas com as exceções. A maior parte
das empresas trata os clientes de maneira padronizada, quando na verdade cada caso deve
ser tratado de maneira singular. Grande parte da culpa pelo atendimento padronizado é
devido à própria estrutura da companhia. Se não impede a tomada de decisões
extraordinárias, as torna tão demoradas que os ganhos são poucos ou nulos. Um bom
exemplo são dois rapazes que disputam o amor de uma moça. Eles são bonitos e
inteligentes e estão realmente dispostos a fazê-la feliz. Desdobram-se nos carinhos e nas
atenções de maneira a não deixar muita margem de ação para o rival. Sabem que aquele que
conseguir encantar a dama será o dono de seu coração. Com as empresas é a mesma coisa.
A arte de sobrevivência é a arte da sedução, do encanto. Quem seduzir o cliente terá
superioridade sobre seus concorrentes. E como em um romance, a empresa tem que fazer
de tudo para manter acesa a chama da paixão de seu cliente por ela, porque rivais não
faltam. Outro fator importante é a surpresa. A rotina pode ser venenosa para um amor. E a
surpresa é inovação. É necessário ser ágil e criativo o suficiente para inovar a cada
momento. Os clientes não irão reclamar das novidades que irão surpreendê-los. Por isso
não basta ouvir os clientes, não basta atendê-los muito bem. A empresa deve saber a hora de

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evoluir, de se alterar para atender aos desejos de seus clientes. O cliente deve ser tratado
com empatia. Deve-se entrar na pele do cliente, ver através de seus olhos, entenderem seu
ponto de vista, e o mais importante, serem sensível a eles. O melhor padrão de tratamento é
aquele pelo qual gostaria de receber. A falha em atender às exigências em qualquer parte do
processo da qualidade tem seu efeito multiplicador, a falha em uma parte do sistema cria
problemas em outras áreas, levando à produção de mais falhas, mais problemas e assim por
diante. Como dizem, os clientes são as almas de todo negócio, pois são eles que geram a
renda da empresa, seja qual for o setor de atuação. É melhor que todos na organização
sejam totalmente voltados para satisfazê-lo. Se tudo o que se faz é satisfazer apenas as
expectativas dos clientes, provavelmente não sobreviverá neste mundo altamente
competitivo. Para conseguir que os clientes se lembrem da empresa, o prestador de serviço
tem de superar as expectativas deles, pois só assim você os transformará em seus
defensores. Várias empresas hoje possuem sua organização orientada pelo cliente. Este tipo
de estrutura visa garantir a satisfação dos clientes, ou, pelo menos, para cada um dos
clientes mais importantes. Sua principal característica é o aprimoramento da competência
dos funcionários, no entendimento das necessidades do cliente e das formas de atendê-los.
Isso permite o atendimento personalizado, uma vantagem quando os clientes são
importantes e exigentes. Assim, exceder as expectativas do cliente, no sentido de um
serviço de qualidade, deve ser a força que impulsiona uma organização, o centro de suas
preocupações e o motivo para ela estar nos negócios. Um serviço de qualidade não é a
meta, não é um objetivo, ao contrário, é uma forma de fazer negócios, uma forma de vida.

2 - Delimitações do tema

As maiorias das empresas empregam qualidade de maneira errônea, aplicando métodos de


qualidades que já estão ultrapassados ou não se aplicam mais a seu publico alvo ou ainda o
seu ramo de atividade, esquecendo que seu melhor controle de qualidade está exatamente
no final de sua cadeia de produção – seu cliente, se este não for consultado sua empresa se
transformará em estatística. Segundo Carlzon (2005p. 11) a companhia orientada para o
cliente está preparada para a mudança. Chowdhury (2006, p.56) afirma que as empresas
costumam ser melhores em “encantar” do que satisfazer ás necessidades “básicas” dos
clientes.

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3- Justificativa

A melhor forma de se obter lucro, nome, estabelecimento da marca, fidelidade,


representação significativa no mercado é através da qualidade e melhoria dos processos
constantemente. As pessoas estão a procura do melhor, mais durabilidade, menor preço,
economia e comprar outro produto no maior tempo de espaço possível entre um e outro,
então devemos ter em mente que se não o fizermos como nossos clientes desejam, nossos
concorrentes irão fazer. Chowdhury (2006, p.53) A qualidade é definida pelos clientes.

4 – Problema

A qualidade faz a diferença em tudo que uma empresa se propõe a fazer?

5 - Hipótese

Os processos e etapas da realização de um trabalho têm de ser cumprida a risca, dentro dos
padrões para que o produto atenda as necessidades a qual foi desenvolvida o produto e
satisfaça o cliente final.

Na realização/prestação de um serviço não é diferente, o cliente tem de se sentir satisfeito e


realizado pelo oque esta contratando, tendo a plena sensação que foi atendida além de suas
expectativas, nas grandes redes de super/hipermercado as mudanças já acontecem a muito
tempo, quase que nem precisamos mais sair de casa,mas ainda falta muito para que se
tornem 100% em qualidade. A teoria básica de Carlzon (2005p. 11) foi delegar poder aos
funcionários que tinham cargos mais baixos, mas que lidavam diretamente com o cliente,
ouvindo suas reclamações, elogios e necessidades. Assim, o poder passava a ser exercido
não apenas pelos executivos, mas por todos da companhia, que eram treinados e
incentivados a resolver problemas em nome da empresa.

6 – Objetivo

Este artigo tem como objetivo, nortear a todos que a qualidade faz uma grande diferença na
vida de suas empresas.

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7 - Metodologia

A metodologia deste artigo foi embasada em pesquisas realizadas através de livros


especializados no tema e conhecimento próprio. Isto é, método empírico e qualitativo.

8 - Relevâncias teóricas

As obras consultadas para a realização deste artigo são:

O sabor da qualidade – Subir Chowdhury – Ed. Sextante 2006

A hora da verdade – Jan Carlzon – Ed. Sextante 2005

9 - Conclusão

A qualidade tem de estar sempre em primeiro lugar, tanto para os clientes “internos”
(funcionários),assim como os clientes externos,o profissional satisfeito contribuirá na
produção ou prestação de serviço de modo satisfazendo as necessidades do cliente o
tornando cada vez mais fiel a sua empresa e sua marca, tornando sua empresa referencia
naquilo que se propôs a fazer,não tem outra maneira de se manter no mercado competitivo
entre as empresas X clientes sem ter e dar aquilo que seu cliente deseja, fazendo da melhor
maneira possível, com melhoramento continuo,rumo a perfeição, isto quer dizer sempre
melhorando e inovando sempre fazendo a diferença através da qualidade.

10 – Bibliografia

O sabor da qualidade – Subir Chowdhury – Ed. Sextante 2006

A hora da verdade – Jan Carlzon – Ed. Sextante 2005

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