FUERZAS INTERNAS

5. 1 LAS FUERZAS DEL CAMBIO

Las fuerzas internas son aquellas que
provienen de dentro de la organización,
surgen del análisis del comportamiento
En la organización influyen muchas fuerzas, internas
organizacional y se presentan como
o externas, que favorecen o impulsan al cambio. Los
alternativas de solución, representando
objetivos del cambio organizacional apuntan a una
condiciones de equilibrio, creando la
mayor eficiencia y mejor calidad de los servicios.
necesidad de cambio de orden estructural,
Para lograrlos se requieren cambios formales en la
entre los que se encuentran la cultura
estructura organizativa,
procedimientos de trabajo,enen los métodos dey
los sistemas organizacional y los objetivos. Por ejemplo,
cambios en la actitud del trabajador, una
información, en las políticas de personal, etc. O sea,
creciente insatisfacción en el empleado
se necesita diagnosticar y tratar la patología
puede provocar un incremento del
administrativa con metodologías y técnicas
absentismo, abandono o una baja
adecuadas. productividad, lo que llevará a cambios para
evitarlo. La fuerza de trabajo de una
5.2 FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS organización también es un factor
importante, ya que influye mucho la
FUERZAS EXTERNAS.
capacitación, la diversidad cultural, la edad y
Las fuerzas externas son ajenas a la organización y tienen un el sexo. Otros factores que pueden
fuerte impacto en el desarrollo y cambio organizacional, la promover el cambio son las políticas
gerencia de la organización, tiene poco control sobre estas internas, la estructura de la organización, los
variables externas. Algunos de los factores externos que pueden objetivos y metas, las iniciativas de calidad,
incentivar la necesidad de un cambio organizacional son: la holgura en los recursos, el conocimiento,
culturales, educativas, sociales, económicas, ecológicas, etc.
tecnológicas y políticas-legales. Las organizaciones tienen que ir
constantemente adaptándose a los nuevos deseos y demandas
de los consumidores, intentando realizarlos antes que sus
competidores, para no comprometer su crecimiento e incluso
su supervivencia. Las exigencias gubernamentales, políticas y
sociales son otros factores que influyen en el cambio
organizacional. Por ejemplo, el comportamiento ético y la
responsabilidad social de las organizaciones se han tenido que
adaptar con las nuevas normativas y expectativas sociales. Otro
factor que ha influido al cambio es la presión de la competencia,
ya que, ha habido un gran aumento de competidores globales,
muchas fusiones, adquisiciones y consolidaciones y un
crecimiento de vendedores especializados al detalle. Los
cambios tecnológicos también ponen de manifiesto la
necesidad de cambio. Para seguir siendo competitivos y
eficientes una organización debe usar la tecnología más
reciente. Esto favorecerá el desarrollo de las habilidades de los
trabajadores, que las comunicaciones y el transporte sean más
rápidas y eficientes, etc. Estas modificaciones son a
consecuencia de la globalización, otro factor que obliga a
realizar cambios. Para poder expandirse a otros mercados y
adaptarse a las diferencias culturales, económicas y políticas, las
organizaciones requieren cambiar su estructura y su cultura.
5.3 MODELOS Y DINÁMIXA DE CAMBIO PLANIFICADO

Toda organización efectúa cambios estructurales menores cuando reacciona ante los cambios
del ambiente, sean de acción directa o de acción indirecta. Los cambios planeados pretenden
preparar a la organización entera, o a una parte importante de la misma, para que adapte
cambios significativos en las metas y la dirección de la organización.

DEFINICI N
Una definición del cambio planeado sería “diseñar y aplicar, en forma deliberada, una
innovación de estructura, una política o metas nuevas, o un cambio de la filosofía, el clima
o el estilo de operar”.

Según Lewin cualquier situación puede describirse como

PARADIGMA. Es un conjunto de normas que un equilibrio temporal causado por los conjuntos de
definen los límites entre lo que es correcto o fuerzas opuestas: las fuerzas impulsoras y las fuerzas
incorrecto. represoras.
Caracteristicas de los paradigmas Las fuerzas impulsoras o positivas son las que atraen

1. Los paradigmas son comunes en cambios en la situación actual y las fuerzas represoras o
toda actividad. Constituyen reglas negativas conservan el status quo.
que manejan la conducta de las
personas.

2. Trabajan como filtros de la

información
.
3. Los paradigmas mantienen a las
personas amarradas a viejos
hábitos o maneras de pensar y
actuar.

4. Los nuevos paradigmas exigen

visión futurista para su adopción,
TIPOS DE CAMBIO PLANEADO
Los cambios que se pueden hacer en la organización se logran modificando su
estructura, su tecnología, su personal o una combinación de todos ellos.

Enfoques para el cambio estructural.

Cambiar la estructura de una organización implica reordenar sus sistemas

internos, por ejemplo ñas líneas de comunicación , el flujo del trabajo o la jerarquía
administrativa.

Enfoques para cambiar la tecnología.

Cambiar la tecnología de la organización significa modificar su maquinaria, sus

procesos de ingeniería, sus técnicas de investigación o sus métodos de
producción.

Enfoques para cambiar a las personas.

Los enfoques se dirigen las personas, por otra parte, tratan de cambiar la
conducta de los empleados, concentrándose en sus habilidades, actitudes,
percepciones y expectativas.
Modelo de cambio planeado de Faria Mello
5.5 ENTENDER Y CONTROLAR LA RESISTENCIA AL C AMBIO

La resistencia al cambiopuede ser una actuación que puede complicar la

situación de la empresa, ya que los cambios se están produciendo y es necesario
adaptarse a esos cambios para que la empresa sobreviva o se haga más
competitiva. Algunas empresas no se deciden a hacer cambios hasta que notan
malos resultados, una gran pérdida de clientes, de ingresos o cuando notan que
algo va realmente mal, cuando lo que deberían hacer es adaptarse antes a los
cambios para que esta situación no se hubiera dado.

Según Kurt Lewin, existen tres causas para la resistencia al cambio :

 La cultura organizacional que guía la conducta de los trabajadores que se

sienten amenazados cuando hay que hacer cambios radicales.
 El interés propio, las razones que afectan al deseo al cambio, como la
costumbre o la motivación y capacitación.
 La percepción de metas y estrategias de la organización, no entendiendo
porque se necesita un cambio o meta nueva.
Algunasrazones principales para la resistencia al cambio en las
empresas son:

 Miedo a no poder aprender las nuevas destrezas o conocimientos que se

requieren
 Poca flexibilidad en la empresa
 Miedo al fracaso
 Mayores responsabilidades laborales
 Menores responsabilidades laborales
 Baja confianza en la empresa
 Miedo a menor interacción social
 Amenaza del puesto de trabajo, sueldo u otros beneficios
 Amenaza al estatus en la empresa
 Falta de información y conocimiento de por qué se hace
 Miedo a lo desconocido

Para poder vencer la resistencia al cambio de la empresa hay que ser consciente
de que esta resistencia existe, intentar conocer las causas que dan lugar a esta
resistencia al cambio y luchar contra las causas que dan lugar a ello de la mejor
manera posible. En ocasiones basta con una buena comunicación en la empresa.
Hay que comprender que muchas veces los cambios son buenos, que los cambios
son una variable permanente en la empresa y en la vida, y hacérselo comprender
a los demás.

5.6 POR QUE LAS PERSONAS SE RESISTEN AL CAMBIO EN SU LUGAR DE

TRABAJO

En la práctica, existen 8 razones más comunes por las que la gente se resiste
al cambio:

1) Pérdida de estatus o
seguridad en el trabajo . No
forma parte de nuestra naturaleza
realizar cambios que puedan ser
dañiños para nuestra situación
actual. En estounsignifica
organizacional entorno
que
ciertos empleados pueden
resistirse a un cambio tecnológico
si sus puestos van a aser
eliminados o reducidos. Desde su
perspectiva el cambio es dañino
para su rol dentro de la
organización. Sin una estrategia para el cambio bien pensada los líderes deberán
enfrentar muchísima resistencia y rotación.
2) No se refuerzan los sistemas de recompensas . Hay un dicho común en el
mundo de los negocios, que los gerentes obtienen lo que recompensan. Los
empleados van a rechazar el cambio cuando no vean que les reporta alguna
recompensa. Cuando se implementa un proceso de cambio hay que preguntarse
¿cual es el beneficio de estre cambio para el resto de los empleados? Sin una
recompensa no hay motivación para apoyar el cambio a largo plazo. Esto significa
que el sistema de compensaciones de debe modificarse para complementar la
gestión del cambio que se quiere implementar.

3) Sorpresa y miedo a lo desconocido . Cuanto menos conozca la organización

sobre el cambio y su impacto en la gente, más miedosos se vuelven. Liderar el
cambio requiere que no vayan surgiendo sorpresas. La organización necesita esta
preparada para el cambio. En ausencia de una comunicación fluida con el
liderazgo los rumores llenan el espacio y sabotean cualquier esfuerzo en pos del
cambio.

4) La presión de los pares. Los

grupos de interés de la organización
resistirán al cambio para proteger los
intereses del grupo. Algunos
empleados pueden resistirse al cambio
para proteger a sus compañeros. Los
gerentes pueden resistir al cambio para
proteger a sus equipos.

5) Clima de desconfianza . Los

cambios organizacionales importantes no se producen en un clima de
desconfianza. La confianza, involucra tener fe en las intenciones y
comportamiento de los otros. La desconfianza mutua condenará a una iniciativa de
cambio.

6) Politicas organizacionales . Algunos se resisten al cambio como una

estrategia para probar que la decisión es equivocada. También pueden resisitirse
para demostrar que el líder a cargo del proceso de cambio no es apto para la
tarea. Están espectantes de ver que falla el proceso.

7) Miedo al fracaso. Los cambios radicales en el trabajo, pueden provocar que los
empleados duden sobre sus capacidades para desempeñar sus tareas. Lo
conocido es confortable. Los empleados resisiten estos cambios porque están
preocupados y no se pueden adaptar a los nuevos requerimientos laborales.

8) Falta de tacto o inoportunidad. A veces no es lo que un líder hace sino como

lo hace y esto genera resistencia al cambio. La resistencia puede darse porque los
cambios se introducen de forma poco sensible o de manera inoportuna.
5.7 ESTRATEGIAS Y ALTERNATIVAS PARA SUPERAR LA RESISTENCIA AL
CAMBIO.
Todas las organizaciones deben enfrentar cambios en el entorno comercial, y para
sobrevivir deben adaptarse, realizando modificaciones en la estructura, cultura y
estrategias de negocios de la organización. Frente al cambio los empleados
pueden enfrentar cierta resistencia, porque las personas tienden a generar hábitos
en el lugar de trabajo y suelen experimentar dificultades para romper dichos
hábitos. Es por esta razón que es necesario establecer estrategias al interior de la
empresa para guiar a los empleados en el proceso de cambio. Aquí algunas
recomendaciones:
Se debe considerar que en el proceso de cambio la comunicación y la aplicación
de estrategias son elementos esenciales para lograr el éxito. Desafortunadamente
la mayoría de Pymes descuida la comunicación interna por considerarla poco
relevante.
La comunicación interna en un proceso de cambio será un pilar muy importante.
Cuando se informa a los empleados que se iniciará un cambio en la organización
pueden surgir muchas ideas sobre lo que la organización espera, sobre cómo este
cambio afectará a la organización y a cada empleado en su puesto de trabajo.
Estrategia para el cambio

Tras definir los objetivos a alcanzar con la estrategia de cambio, se debe designar
equipos para impulsar y gestionar el proceso, usualmente se suelen conformar
equipos de: mejora, integración y seguimiento o evaluación. Adicionalmente a la
conformación de equipos resulta esencial nombrar un líder del cambio, para que
supervise todo el proceso.
El líder, o los líderes de cada área, deben fomentar la creatividad, para que el
proceso de cambio sea algo dinámico, flexible y permita la participación de todos
los empleados.
Los gerentes de cada área deben ser instruídos sobre los objetivos y procesos
que se seguirán en cada ámbito de la empresa. Además, cada gerente debe
contar con herramientas y material de comunicación para informar de los objetivos
y pasos a seguir en cada departamento, estableciendo reuniones periódicas con
los empleados.
Se debe comunicar de forma clara cómo el proceso de cambio ayudará a
establecer mejoras en cada área. Todos en la organización deberían entender el
objetivo de la nueva estrategia.