Gestión de Inventarios para Mantenimiento-Enginzone

GESTIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO
CURSO: GESTIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO

DURACIÓN: 16 horas
FACILITADOR: JOSÉ CONTRERAS MÁRQUEZ
Ingeniero Aeronáutico
Especialista en Gerencia de Proyectos
Especialista en Dirección de Operaciones
Magíster en Ingeniería Mecánica
Profesor Titular IUET - LA VICTORIA
Jefe del Departamento de Postgrado
Coordinador de las Especializaciones en:

Gerencia de Mantenimiento
Gerencia de Producción
Director de PROCIFOR
Asesor Técnico de TROPICALUM
jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Aspectos claves en gestión de inventarios.
Importancia económica de los inventarios.
Clasificación del inventario para mantenimiento.
Parámetros claves en la gestión de inventarios.
Nivel de servicio.
Lote económico de Pedido.
Análisis económico del riesgo.
Proceso de autorización de stocks.
El valor del inventario.
Indicadores en la gestión de inventarios.
Optimización de la inversión en inventarios.
Distribución del almacén y métodos de almacenamiento.
Gestión (Administración) de inventarios
Un inventario es la existencia de bienes mantenidos

para su uso o venta en el futuro.
La administración del inventario consiste en mantener

disponibles estos bienes al momento de requerir su
uso o venta, basada en políticas que permitan decidir
cuándo y en cuánto reabastecer el inventario.
Gestión y optimización del inventario

Es un enfoque de métodos cuantitativos a la administración de inventarios
que involucra el uso de un modelo matemático para buscar y llevar a cabo
una política de inventario óptima.
La administración de inventarios, se rige por los siguientes pasos:
1. formular un modelo matemático que describe el comportamiento

del sistema de inventarios.
2. buscar una política óptima de inventarios respecto a este modelo.
3. usar un sistema de procesamiento de información para mantener

un registro de los niveles de inventario actuales.
4. usar este registro de niveles actuales de inventario y

aplicar la política de inventario óptimo para indicar
cuándo y cuánto reabastecer el inventario
Todos los inventarios no son iguales
INVENTARIOS EN TIENDAS
Ropa, electrodomésticos, víveres, medicamentos, juguetes, etc.
INVENTARIOS DE PRODUCCIÓN
Materias Primas y Repuestos vitales para mantener los procesos de producción
Los inventarios se crean por la necesidad de mantener las

operaciones de compras, fabricación, distribución y ventas
separados independientemente unos de otros.
Aunque
Aunquelalaplanificación
planificaciónparezca
parezcaperfecta
perfectapuede
puedehaber
haberinterrupciones
interrupciones en
enlala
cadena
cadenade
desuministros
suministrosyysisino
nohay
hayun
uncolchón
colchónde
deinventario
inventariose
seafectará
afectaráel
el
normal
normalflujo
flujode
dela
laproducción.
producción.
El inventario en los procesos de fabricación:
Productos terminados
Bombas, automóviles, lavadoras, televisores
Productos en proceso
Componentes, subensamblajes
Materias primas
Láminas de acero, polietileno, madera

Suministros para operaciones
Detergentes, lubricantes
Repuestos o piezas de recambio

Baterías, rodamientos, filtros, correas, fusibles
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
ASPECTOS CLAVES EN GESTIÓN DE INVENTARIOS
1) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO
Un cambio en la filosofía de la gestión de inventarios seguramente causará

inquietud y preocupación en los Gerentes de Materiales y personal de operaciones.
En las personas es normal una resistencia al cambio:

Las personas se sienten mucho más cómodas cuando
conocen y comprenden lo que los rodea.
Se producirán reacciones como las siguientes:
"USTED ESTÁ TRATANDO DE QUITARME MI INVENTARIO Y AMENAZANDO

MI DISPONIBILIDAD DE PARTES"
"ESTO VA A CREAR MUCHO MÁS TRABAJO PARA MÍ"
........1) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO........
¾El enfoque no debe ser solamente la reducción de inventarios.
¾Se debe balancear (equilibrar) los inventarios y hacerlo adecuadamente.
¾Implica que los objetivos pueden ser alcanzados con mínimo

esfuerzo y riesgo para las operaciones.
¾Históricamente los niveles de existencias de partes individuales

han sido determinadas por la combinación de opiniones de los
vendedores, ingenieros y personal de mantenimiento.
¾La experiencia ha demostrado que por muy bien intencionadas

que sean esas decisiones siempre serán conflictivas e ineficaces.
El proceso normalmente ocurre de esta manera:
Mantenimiento le dice a Logística que

para un repuesto determinado debe
tener un stock mínimo = 2 y máximo = 6
Logística fija una cantidad a pedir = 4
Adicionalmente, si el repuesto ha tenido

alguna dificultad para su adquisición
se fija un nivel de inventarios superior al
conveniente para garantizar la existencia.
......pero......
La cantidad económica de pedido (EOQ) es = 1
La identificación y reducción de ese excedente es muy importante.
Las estadísticas revelan que los niveles de inventarios

en muchas fábricas en el mundo entero exceden entre el
20 y el 50 % de las necesidades reales de la planta.
Saber como hacerlo es difícil.
2) FIJACIÓN DE LOS NIVELES INICIALES DE REPUESTOS
Generalmente es difícil por la inexistencia de un historial de uso.
La recomendación de los vendedores puede resultar muy costosa.
Por lo menos se debería contar con alguna estimación del

Tiempo Medio Antes de la Falla (Mean Time Before Failure - MTBF).
Los vendedores tienden a ocultar esta información.
3) MEJORAR LA DISPONIBILIDAD
Una de las grandes preocupaciones del personal de mantenimiento es

un nivel de inventario de repuestos suficientemente grande para evitar
la pérdida de producción en el momento de necesitarlos.
Antes del desarrollo de técnicas basadas en riesgo se ha utilizado una

gran variedad de métodos para la gestión de inventarios de repuestos
utilizados raramente.
Las recomendaciones de los vendedores producen excedentes entre 20 y 40 %.
Las recomendaciones del personal de mantenimiento producen

excedentes entre 25 y 50 %.
.......Mejorar la disponibilidad......
Cuando hay que fijar los niveles de inventarios para los repuestos,
hay que hacer sólo dos preguntas al personal de mantenimiento:
1) Si usted necesita una pieza y la misma no está disponible en el almacén,
¿Cuánto afectará esto a la producción?

¿Cuál es la criticidad de la pieza?
2) Cuando usted instala usted esa pieza,

¿Cuánto tiempo espera usted que ella dure?
Estime el TMEF (MTBF) para la pieza.
LO QUE NUNCA DEBERÍA PREGUNTAR:
¿Cuántas piezas cree usted que deberíamos comprar?
4) AJUSTE Y CONTROL DE LOS OBJETIVOS
La junta directiva siempre está interesada en como

se están gerenciando los inventarios.
El valor de los inventarios de repuestos representa un activo

muy importante para las plantas de fabricación.
Un indicador muy utilizado (aunque no muy apropiado) es la relación

entre el nivel de inventarios y el volumen de ventas.
¿Cuáles son los indicadores apropiados en la gestión de inventarios?
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
IMPORTANCIA ECONÓMICA DE LOS INVENTARIOS
“EL INVENTARIO ES UNA DE LAS PARTIDAS DE ACTIVOS QUE REQUIERE MAYORES INVERSIONES”
RIESGOS
ROTURA DE STOCK EXCESO DE INVENTARIO

(carecer de productos para atender un pedido)
9Aumento de los costos
9Pérdida de ventas
9Disminución de la rentabilidad
9Pérdida de clientes
9Pérdida de producción
(Baja disponibilidad)
Ejemplo:
En una empresa el departamento de logística llegó a la conclusión que había un exceso

de inventario por un valor de 6 millones de $.
Si la gerencia cambia su forma de actuar podría liberarse de 6 millones de $.
que podrían emplearse para pagar un crédito bancario a una tasa activa de 15%.
El resto de los costos ahorrados con la disminución de inventarios representa
el 20% del valor del inventario.
El impuesto a pagar es el 40% del margen neto antes de impuestos.
¿Qué impacto tendrían esos cambios sobre la tasa de retorno de la inversión de la

empresa?
Las cifras están en millones de dolares.
EJEMPLO: EECTO DE LA REDUCCIÓN DE INVENTARIOS SOBRE LA RENTABILIDAD

Ventas
Margen
bruto 100
_
45 Costo de ventas
55
_ Gastos variables
Gastos
Beneficio neto totales 15
6 35 Gastos fijos +
20
_
Tasa de retorno Impuestos
de la inversión . 4 Inventario
ROI
.
10,0 % 19
+
( )
Beneficio neto Activo Cuentas por
circulante cobrar
Activo total
31 10
Activo
total
+ Otros activos +
circulantes
60
Activo 2
fijo
29
EJEMPLO: EECTO DE LA REDUCCIÓN DE INVENTARIOS SOBRE LA RENTABILIDAD

Ventas
Margen
bruto 100
_
45 Costo de ventas
55
_ Gastos variables
Gastos
Beneficio neto totales 15
7,26 32,9 Gastos fijos +
17,9
_
Tasa de retorno Impuestos
de la inversión . 4,84 Inventario
ROI
.
13,44 % 13
+
( )
Beneficio neto Activo Cuentas por
circulante cobrar
Activo total
25 10
Activo
total
+ Otros activos +
circulantes
54
Activo 2
fijo
29
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO PARA MANTENIMIENTO
1) Inventarios de artículos activos
Los artículos activos son utilizados frecuentemente

(por regla general, más de una vez al mes).
La demanda puede ser pronosticada con bastante precisión.
2) Inventarios de artículos pasivos
Son aquellos que son utilizados con poca frecuencia.
Es muy difícil pronosticar su demanda.
Perfiles típicos del inventario para mantenimiento
1) Inventarios de artículos activos
2) Inventarios de artículos pasivos
12 10
45
75
88
90
55
25
% de % del % del valor % de

artículos valor de uso transacciones
Inventario de artículos activos
1) Materiales en general y piezas pequeñas para sustitución.
2) Tienen una generalmente una alta demanda (en promedio: > 100 por mes).
3) Demanda futura altamente predecible.
4) Estacionales.
Los principales objetivos del inventario de artículos

activos son:
9Mejorar el nivel de servicio

9Disminución del costo del artículo
9Reducir el costo de la transacción (pedido)
Mejorar el nivel de servicio
.........Las vacaciones..........
Igualmente si el almacén se queda sin tornillos, guantes, bombillos o cualquier

otro material de uso frecuente, sus clientes estarán justificadamente
insatisfechos y molestos durante mucho tiempo.
9La existencia de los artículos activos representa

la mayor fuente de satisfacción de los usuarios.
9La principal ventaja de disponer de un software

para pronosticar la demanda de los artículos
activos es la mejora del nivel de servicio y no
la reducción de inventarios.
Disminución del costo del artículo
La compra repetitiva de estos artículos

es una gran oportunidad de negocios,
para conseguir ahorros (descuentos)
por el gran volumen de compras anuales.
Los artículos activos representan un

pequeño porcentaje del total, pero
pueden representar casi la mitad del
valor total de uso de los inventarios.
Reducción de los costos de transacción
Las transacciones incluyen actividades de:
Búsqueda de cantidad, precios y calidad.

Preparación y entrega.
Comunicación con vendedores.
Control de calidad entrante.
Cuentas por pagar.
Por definición, la mayoría de las

transacciones son de artículos activos.
"Reducir los niveles de inventarío de los artículos activos no es la prioridad"
Los artículos activos representan un pequeño porcentaje del total de los

artículos y un porcentaje aún menor del valor total de inventario.
Para esto artículos, lo más importante es tener:
9Un buen pronóstico de la demanda.

9Plazos de entrega cortos.
9Bajos precios unitarios.
9Bajo riesgo de obsolescencia.
9Baja probabilidad de exceder su vencimiento.
CARACTERÍSTICAS DE LOS ARTÍCULOS ACTIVOS
¾Se usan normalmente en grandes cantidades.

¾Tienden a ser los más económicos
¾Los plazos de entrega son cortos.
¾Pocas veces son críticos para la producción.
¾Requieren altos niveles de servicio.
¾Pueden ser pronosticados.
¾Por su alta rotación, cualquier excedente puede ser corregido
rápidamente.
CONCLUSIÓNES PARA EL INVENTARIO DE ARTÍCULOS ACTIVOS
El inventario requerido para apoyar altos niveles de servicio es

un pequeña fracción del inventario total.
La probabilidad de tener rotura de stock debe ser muy baja, ya

que la consecuencia de tener excedentes no es muy costosa.
Los objetivos para la gestión de inventarios de artículos activos

deben ser:
Desarrollar programas que mejoren el nivel de servicio.
Reducir el costo de los artículos.
Minimizar el costo de transacción.
Inventario de artículos pasivos
Son aquellos que se utilizan con muy poca

frecuencia (una vez al mes o menos).
Es difícil pronosticar su demanda con una precisión razonable.
La gran mayoría de los artículos de un almacén de mantenimiento

típico está conformada por artículos pasivos.
Alrededor de la mitad de esos artículos no han sido utilizados en los

dos últimos años pero la mayoría de ellos deben estar disponibles
cuando se necesiten, de lo contrario las consecuencias podrían ser
nefastas.
Tres declaraciones de hecho con respecto a los artículos pasivos:
1) Se asume que usted no tiene idea sobre cuando un artículo de

este tipo se necesitará porque normalmente no se necesita.
2) Ninguna inversión en inventarios garantizará que nunca habrá

una orden de pedido pendiente de cualquier artículo pasivo en
todas las condiciones posibles.
3) Ninguna reducción de inventarios permitirá ahorrar suficiente

dinero como para compensar la falta de un repuesto necesario
altamente crítico.
En los inventarios de artículos activos se puede alcanzar altos niveles

de servicio conociendo el patrón de la demanda y aplicando modelos
de pronósticos apropiados.
En los artículos pasivos no es posible determinar un patrón determinado

de la demanda y por lo tanto no puede ser pronosticada.
En este caso se requiere la utilización de herramientas basadas en el

riesgo para minimizar los costos totales.
La similitud de los artículos pasivos con las pólizas de seguros.
"Estamos seguros que habrá siniestros pero ninguna certeza

sobre a quién le ocurrirá".
"Estamos seguros que necesitaremos algunos artículos pasivos,

pero ninguna certeza sobre cuáles específicamente".
¿Por qué preocuparse por el inventario de artículos pasivos?
1) Es el inventario más importante para mantener la producción.
2) Representa grandes oportunidades de mejora.
3) Para poner en práctica esas mejores, la inversión necesaria

es relativamente baja.
"INVIERTA SU TIEMPO Y ESFUERZO DONDE
OBTENGA LOS MÁXIMOS BENEFICIOS"
CARACTERÍSTICAS DE LOS ARTÍCULOS PASIVOS

¾Son utilizados con poca frecuencia
(40 - 60 % no han sido demandados en los últimos tres años).
¾No pueden ser pronosticados con técnicas tradicionales.
¾Generalmente son muy costosos.
¾Constituyen la mayor parte del valor del inventario en las plantas.
¾Tienen plazos de entrega largos (pueden ser un año o más).
¾Tienden a ser críticos para mantener la planta en producción.
¾Necesitan tener una muy alta disponibilidad para mantener la producción.

Inventario de materiales de consumo
Su gestión representa una prioridad muy baja

ya que representan muy poco porcentaje del
valor total del inventario.
Los plazos de entrega para estos materiales

es muy corto (igual que los materiales activos)
por lo que un bajo nivel de servicio o una rotura
de stock puede ser resuelta muy rápidamente.
El exceso de inventario de estos materiales

puede producir pérdidas por vencimiento o
por obsolescencia, pero como su precio es
bajo, estas son mínimas.
CARACTERÍSTICAS DE LOS MATERIALES DE CONSUMO
Se expresan en diferentes cantidades en función de sus unidades

de medida (m, m2, m3, g, kg, libras, cc, gal, lt).
Generalmente representan menos del 5 % del valor total del inventario.
Muy raramente son materiales críticos para mantener la producción.
Su utilización presenta muchas fluctuaciones, algunas veces es estacional.
A veces son difíciles de pronosticar.

EL ÁRBOL DEL INVENTARIO
Enfoque estratégico para optimizar

la gestión de inventarios de artículos
activos y artículos pasivos.
Aplicar técnicas de gestión apropiadas

para cada tipo.
Aplicar los recursos necesarios a cada

tipo de inventario de acuerdo a sus
características e importancia para la
producción.
El gerente de materiales podrá dedicar

sus esfuerzos a mejorar las decisiones
relativas a los repuestos más importantes
en vez de dar la misma atención a
cualquier artículo.
EL ÁRBOL DEL INVENTARIO

El árbol del inventario establece
criterios cuantitativos para cada
tipo de artículos.
Clasificar los artículos en activos

y pasivos, en función de la
frecuencia de utilización.
Un artículo pasivo se define como

aquel que se utiliza en promedio
una vez al mes o menos.
Separar los artículos pasivos en:
--Artículos pasivos claves que requieren una gestión muy cuidadosa e intensiva.
--Artículos pasivos no claves que no requieren ningún tratamiento especial.

ARTÍCULOS PASIVOS CLAVES
Para definir un artículo pasivo clave se debe

establecer un criterio basado en su valor y otro
en su frecuencia de utilización.
Cualquier artículo que supere cualquiera de

esos criterios es considerado pasivo clave.
Los artículos que no cumplen con los criterios

mencionados son considerados pasivos no claves.
Tienen un valor desproporcionadamente muy

grande en relación al número de artículos.
Gerenciar muy cuidadosamente estos artículos

producirá grandes beneficios por la menor
inversión en inventarios.
Cerca de la mitad de todos los artículos pasivos

claves tienden a ser críticos para las operaciones.
EL ÁRBOL DE * Inventario total

INVENTARIOS 3,09 millones de unid.
2.466 millones de $
A = 88,4 % A = 9,7 % A = 1,9 %

V = 88,9 % V = 9,9 % V = 1,2 %
Artículos pasivos Artículos activos Material de consumo

2,73 millones de unid. 0,3 millones de unid. 0,062 millones de unid.
2.192 millones de $ 244 millones de $ 30millones de $
A = 77,7 % A = 87.9 % A = 10,7 % A = 12,1 %

V = 28,4 % V = 32 % V = 60,5 % V = 68 %
Artículos pasivos 10,7 % DE ITEMS
Artículos pasivos 60,5 % DELVALOR DE INV.
no claves claves
2.40 millones de unid. 0.33 millones de
701 millones de $ unid.
1.491 millones de $
* Fuente: Production Spare Parts. Moncrief, Schroder, Reynolds.

Estudio realizado en 190 almacenes de 52 compañías
(energía, pulpa y papel, sistemas ferroviarios, químicas, refinerías, petroquímicas).
TÍPICO ANÁLISIS ABC

Porcentaje acumulado anual del valor del inventario ($)
100
A: Artículos pasivos
90 claves
C Los artículos del grupo A
(artículos pasivos claves):
Su gestión debe tener la
más alta prioridad.
70 Enfóquese hacia aquellos
con desbalance, es decir,
puntos de reorden y
B cantidades de reorden
mayores o menores que
el óptimo.
Dedique tiempo y esfuerzo
a estos productos para que
obtenga mayores beneficios
10 30 100
Porcentaje de artículos en el inventario
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
SISTEMA DE INVENTARIO PERMANENTE
Almacén
Actualizar
Inventario Despacho
Ubicar
un artículo
artículo del almacén
Historial
Recibir Registrar
de
compras artículo la salida
Cargar al
correspondiente:
Equipo
Orden de trabajo
Actualizar Cuenta
Pedir
artículo Inventario
Historial
de
salidas
Stock
< PP ? No
Verificar
existencias
Si =
PARÁMETROS CLAVES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
PUNTO DE PEDIDO - CANTIDAD DE PEDIDO
OBJETIVO PRINCIPAL:
PROVEER UN NIVEL DE INVENTARIO DE MATERIALES PARA

MANTENIMIENTO CON DEMANDA VARIABLE AL MÍNIMO COSTO.
Los cálculos más importantes en gestión de inventarios son:
1) El stock mínimo necesario antes de hacer un pedido.
2) El stock de seguridad requerido para manejar las

fluctuaciones de la demanda.
3) La cantidad de pedido limitada por los costos de

compra y mantenimiento del inventario
EL PUNTO DE PEDIDO - EL PUNTO DE REORDEN

Este concepto no es exclusivo de los sistemas de producción.
Se usa muy frecuentemente en la vida diaria:
Renovar algún documento personal

antes de su vencimiento
No ordenar a tiempo no
Colocar combustible al vehículo.
causa mayores problemas.
Hacer mercado
Solicitar nuevas chequeras
En la industria esto no es verdad.
Fallas en el suministro de materias primas y repuestos trae muchos problemas,

tales como:
¾Pérdidas de producción, de clientes.

¾Violación de leyes regulatorias.
¾Comprometer la seguridad de los trabajadores.
DIFERENTES POLÍTICAS DE REPOSICIÓN
1.- Método MÍN / MÁX
9 Se desea mantener el stock entre un nivel mínimo (MÍN)

y un nivel máximo (MÁX).
9 Se genera un pedido cuando el nivel de inventario llega

o cae por debajo del nivel mínimo (MÍN) establecido.
ANALOGÍA
9 La cantidad a pedir es la diferencia entre el nivel

máximo (MÁX) y la cantidad actual (disponible). PP = MÍN
CP = MÁX - MÍN
2.- Método PP / CP MÁX = CP + PP
9 Se genera un pedido cuando el nivel de inventario llega
o cae por debajo del nivel mínimo establecido,
denominado Punto de Pedido (PP)
9 La Cantidad de Pedido (CP) es el número de unidades

a pedir y su magnitud depende de algún criterio particular,
como el LEP (EOQ).
Nivel de inventario
SE ORDENA
LEP (EOQ) UNA CANTIDAD
LEP (EOQ) CONSTANTE
PP (LEP)
LEP (EOQ)
SS
tiempo
Nivel de inventario
MÁX
SE ORDENA
Q3
Q1 Q2 UNA CANTIDAD
PP / MÍN VARIABLE HASTA
ALCANZAR EL MAX
SS
tiempo
MÁX
Nivel de inventario
SS
t t t t t t t t t t
tiempo
SE ORDENA UNA CANTIDAD VARIABLE A UN INTERVALO

CONSTANTE HASTA ALCANZAR EL MÁXIMO
PARÁMETROS CLAVES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
MIN LEP
Demanda
Criticidad
Costo de compra
Tiempo de entrega
Costo de mantenimiento
Tamaño del
del inventario
conjunto (Set)
Precio del artículo
Demanda
MAX
Máximo nivel de
stock recomendado
DISPONIBILIDAD
Combinación de la necesidad de disponer de un repuesto (debida a una falla)

y la probabilidad de tenerlo en el almacén para satisfacer esa necesidad.
Un 99 % de disponibilidad significa:
I. 99 días de 100:
un repuesto no se necesita porque el
equipo funciona apropiadamente.
Si el repuesto es requerido,
existe uno en el almacén.
Contrariamente, 1 día de cada 100, se necesitará

el repuesto y este no estará disponible.
"DISPONIBILIDAD ES SINÓNIMO DE RIESGO"

La disponibilidad total de un equipo depende de

las disponibilidades individuales de sus partes
Disponibilidad de Disponibilidad total Disponibilidad total

cada parte utilizando utilizando
10 partes 50 partes
(%) (%) (%)
99.9 99 95
99.5 95 78
99.0 90 61
98.0 82 36
No todos los repuestos son altamente críticos.
Algunos lo son tanto que su indisponibilidad

causará pérdida de la producción.
Otros causarán algunas molestias y si no están

en stock y se podrá esperar por ellos.
Costo del mejoramiento de la disponibilidad
4X
99.9
Nivel de inventario
99.7
3X
99.0
2X
98.0
97.0
96.0
1X 95.0
90.0
90 92 94 96 98 100
Nivel de disponibilidad
NIVELES DE CRITICIDAD - INVENTORY SOLUTIONS INC.
CRITICIDAD DISPONIBILIDAD MÍNIMA DEFINICIÓN

ALTA 99.91 % Condición insegura.
Riesgo de rotura de stock: Se detiene la producción.
8 horas/año No hay sustitución posible.
Se debe tener la pieza.
MEDIA 99.0 % Hay inconvenientes.
Riesgo derotura de stock: Se puede mantener la producción
3.65 días/ año hasta que se produzca el reemplazo a
corto plazo.
BAJA 97.0 % La pieza puede ser sustituida.
Riesgo derotura de stock: Se puede esperar durante varias
11 días/ año semanas.
CLASIFICACIÓN TÍPICA DE MILLONES DE REPUESTOS REVISADOS *

CRITICIDAD ASIGNADA % POR CATEGORÍA
ALTA 50 - 65
MEDIA 20 - 30
BAJA 15 - 25
Mantenimiento debe ser el responsable de

determinar la criticidad de los repuestos.
Solo el personal de mantenimiento conoce:

Las consecuencias de no tener la parte necesitada.
Si la pieza puede ser sustituida por otra.
"LA ASIGNACIÓN DE LA CRITICIDAD DEBE SER

UN JUICIO DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO"
* Production Spare Parts - Moncrief, Schroeder, Reynolds - IP jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com

TIEMPO DE ENTREGA
TIEMPO DE REPOSICIÓN - TIEMPO DEL PROVEEDOR - LEAD TIME
Es el tiempo requerido para comprar y recibir un los artículos de un pedido.
Incluye los siguientes componentes:
- Tiempo para notificar que un artículo está por debajo del punto
de pedido.
- Tiempo requerido para preparar y distribuir la orden de compra.
- Tiempo para colocar la orden de compra.
- Tiempo para que el proveedor prepare el pedido.
- Tiempo para entregar.
- Tiempo para recibir.
- Tiempo para almacenar y notificar lo recibido.
TIEMPO DE ENTREGA
El valor del inventario de
El tiempo de entrega
artículos pasivos claves
2 semanas o menos
50 %
Efecto del tiempo de entrega sobre el nivel de almacenamiento

Nivel de almacenamiento
Tiempo de entrega
(Semanas) Rango
Mínimo Máximo
0 -1 0
1 0 1
2-4 2 1 2
5-9 4 2 3
10 - 16 6 3 4
17 - 25 8 4 5
26 - 34 8 5 6
35 - 44 9 6 7
EFECTO DEL TIEMPO DE ENTREGA SOBRE EL VALOR DEL INVENTARIO*

Valor actual Valor recomendado
Tiempo de entrega del Inventario del Inventario VAI
(semanas) Nº de artículos VAI ($) VRI ($) VRI
0-2 2 1.476 260 5.6
3-4 61 185.938 58.048 3.2
5-6 259 416.749 305.268 1.4
7-8 97 256.760 197.507 1.3
9 - 10 93 250.184 202.276 1.2
11 - 15 1.519 4.757.338 4.333.100 1.1
16 - 20 213 697.317 699.178 1.0
21 - 30 65 547.900 602.830 0.9
31 - 40 210 1.209.580 1.511.970 0.8
41 - 50 58 433.745 683.920 0.6
1.- Para tiempos de entrega cortos, partes fáciles de adquirir, hay una tendencia al exceso de stocks.
2.- Para tiempos de entrega largos, partes difíciles de adquirir, hay una tendencia al desabasteciciento.

EFECTO DEL TIEMPO DE ENTREGA SOBRE EL PUNTO DE PEDIDO*
Tiempo de entrega % del punto de pedido

(semanas) que se subestimó
0-6 10
7 - 13 24
14 - 26 36
27 - 52 57
> 52 66
1.- Cuando el tiempo de entrega es corto (< 6 semanas), el punto
de pedido fue inferior al recomendado un 10 % de las veces.
2.- Cuando el tiempo de entrega es largo (> 52 semanas), el punto

de pedido fue inferior al recomendado un 66 % de las veces.

SENSIBILIDAD DEL PUNTO DE PEDIDO AL TIEMPO DE ENTREGA
PRECIO UNITARIO = 1.000 $

COSTO DE MANTENIMIENTO = 20 %
COSTO DE COMPRA = 70 $
14
Tiemp. VALOR 6258
de MIN MAX LEP PROM 12 50

entr. (PP) INV. ($) 40
(sem.) 10 5505
Inventario promedio ($)

32
1 0 2 2 1.375
Stock Máximo
26
2 1 3 2 2.250 8 5003
LT 20
4 2 4 2 3.001 4503
16
6
8 3 5 2 3.501 4202
12
12 4 6 2 4.202 6
4 3001
4
16 5 7 2 4.503 Un tiempo de entrega de 16 semanas,
2 requiere un MÍN de 5 unidades, un
20 6 8 2 5.003 2 MÁX de 7 unidades y un valor promedio 1375
de inventario igual a 4.503 $.
1
26 7 9 2 5.254
32 8 10 2 5.505 2 4 6 8 10 12
40 9 11 2 5.806 Stock Mínimo
50 11 13 2 6.258
TAMAÑO DEL CONJUNTO (SET)
9Es uno de los parámetros que afectan el nivel de inventarios.

9Es el parámetro, tal vez, menos comprendido y más ignorado.
9Normalmente son comprados, valorados y almacenados como
una pieza unitaria.
9La mayoría de los repuestos tiene una medida específica para su manejo.
Docenas, empaques de n unidades.
9Hay que tener especial cuidado si un repuesto particular es comunmente

utilizado en conjuto y definir cuál es el tamaño adecuado de ese conjunto.
TAMAÑO DEL CONJUNTO (SET)

DISPONIBILIDAD = 99,00 %
Tamaño del MÍN MÍN MÁX LEP Valor prom. inv.

conjunto (normal) (ajustado) MÍN (ajustado)
1 6 6 9 3 6.005
2 8 9 10 2 8.004
4 8 11 12 4 10.503
6 12 17 18 6 15.903
12 24 35 36 12 33.724
Existe una tendencia a ajustar el Punto de Pedido (MÍN) a una unidad por
debajo del Stock Máximo (MÁX) para protegerse contra la indisponibilidad
de conjuntos completos, cuando se utiliza sólo una parte del conjunto.
DEMANDA
Patrón de demanda de un artículo determinado
7 Tasa de utilización Max

6
Nº de unidades
Cantidad
5 de pedido
4
3
2
1 Min
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tiempo (semanas)
Nº de artículos utilizados 6 artículos

tasa de utilización = = = 1,2 por semana
tiempo 5 semanas
En la realidad, la tasa de utilización es variable
Alta tasa de
7 Baja tasa de utilización
utilización
6
Nº de unidades
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tiempo (semanas)
El patrón de utilización es la primera referencia para determinar el stock mínimo
DEMANDA
SENSIBILIDAD DEL PUNTO DE PEDIDO A LA DEMANDA
5
Demanda MÍN/PP MÁX LEP Valor Inv.

de 3 años prom. ($) 4
18 3 5 2 3.501
16 3 5 2 3.606
Cuando la demanda es 9,
15 2 4 2 3.120 3 LEP pasa de 1 a 2.
Stock máximo
14 2 4 2 2.712
12 2 4 2 2.850
10 2 4 2 2.950 2 Una demanda de 8,
requiere un MÍN de 2
9 2 4 2 3.090 y un MÁX de 3 unidades
8 2 3 1 2.551
7 1 2 1 1.532 1
6 1 2 1 1.656
4 1 2 1 1.765
3 1 2 1 1.834
5 10 15 20
2 0 1 1 874
Demanda
0 0 1 1 966
CÁLCULO DE LOS PARÁMETROS CLAVES EN GESTÍÓN DE INVENTARIOS
TIEMPO DE ENTREGA
El tiempo de espera se obtiene a partir de los registros del inventario.
En su cálculo no se debe incluir compras y entregas realizadas en
situaciones de emergencia.
Se recomienda utilizar el pronóstico de promedios móviles en vez
del promedio simple, ya que para un período fijo, se da mayor
importancia a los datos más recientes.
PUNTO DE PEDIDO
Nivel de inventario para el cual se coloca un pedido para asegurar
que no exista rotura de stock antes de que el pedido sea recibido.
Punto de Pedido = Stock Mínimo + Stock de Seguridad
Stock Mínimo = Tiempo de Entrega Promedio (días) x Tasa de Utilización Promedio

TIEMPO DE ENTREGA
Ejemplo:
Las últimas 5 compras tuvieron los siguientes tiempos de entrega
COMPRA TIEMPO DE
Nº ENTREGA
(DÍAS)
1 3
2 6 (3 + 6) / 2 = 4,5
3 10 (4,5 +10) / 2 = 7,3
4 13 (7,3 + 13) / 2 = 10,2
5 14 (10,2 + 14) / 2 = 12 días
46
= 9,2 días (Promedio simple)
5 (Promedio móvil)
El valor de 12 días representa un valor más cercano a la realidad que 9 días.
Si la demanda anual es: 60 unidades / año
60 unidades / año
Stock mínimo = 12 días x = 2 unidades
365 días / año
Si se asume que el stock de seguridad es 0, el Punto de pedido es 2 unidades
6
Nº de unidades
Tiempo de Tiempo de
5 entrega entrega
4
3
2
Punto de
1 pedido (PP)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tiempo (semanas)
La condición de rotura de stock ocurre cuando el nivel de inventario

para un artículo llega a cero antes de que llegue la reposición.
Esto puede ser originado por tres situaciones posibles:
1) Demanda real mayor que la Tasa de Utilización Promedio

Tasa de utilización
promedio
6
Nº de unidades
Tiempo de Tiempo de
5 entrega entrega
4
3
2 Tasa de
Punto de
1 utilización
pedido (PP)
actual
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Condición de
rotura de stock
Tiempo (semanas)
2) Tiempo de entrega mayor al promedio
7
6
Nº de unidades
Tiempo de Tiempo de
5 entrega entrega máx.
4
3
2
Punto de
1 pedido (PP)
Condición de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 rotura de stock
Tiempo (semanas)
3) Combinación de demanda y tiempo de entrega mayores al promedio
Tasa de utilización
promedio
10
Tasa de
9 utilización
Nº de unidades
8 Tiempo de
máxima
Tiempo de
Tiempo de
7 entrega 6 7 entrega
entrega máx.
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tiempo (semanas)
Historial de utilización de un artículo almacenado

Fecha Salida Entrada Saldo Acción Tiempo de
entrega
1/1 11
15/1 1 10
22/1 3 7
30/1 1 6 orden 34 d
12/2 3 3
15/2 3 0
5/3 -- 6 6 orden 37 d
12/3 2 4
31/3 1 3
10/4 3 0
11/4 -- 6 6 orden 25 d
24/4 2 4 Promedio móvil del tiempo de entrega
5/5 2 2
6/5 -- 6 8
17/5 4 4 orden 40 d (34 + 37) / 2 = 35,5
2/6 2 2
25/6 1 1 (35,5 + 25) / 2 = 30,3
26/6 -- 6 7 (30,3 + 40) / 2 = 35,2
14/7 2 5 orden 29 d
23/7 2 3 (35,2 + 29) / 2 = 32,1
31/7 1 2
12/8 -- 6 8 (32,1 + 30) / 2 = 31,1
13/8 3 5 orden 30 d
(31,1 + 21) / 2 = 26,1
25/8 3 2
12/9 -- 6 8 (26,1 + 37) / 2 = 31,6
13/9 3 5 orden 21d
30/9 4 1 (31,6 + 22) / 2 = 26,8 ~ 27
4/10 -- 6 7
11/10 2 5 orden 37 d
25/10 3 2
5/11 1 1
17/11 -- 6 7
18/11 2 5 orden 22 d
10/12 -- 6 11
15/12 2 9
---------
56 jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com
Stock Mínimo
56 unidades / año
27 días x
365 días / año
SM = 4 unidades
94 artículos serán suficientes para cubrir la demanda durante el tiempo de entrega

en condiciones de utilización similares a los datos recopilados.
9Ya que el patrón de uso no es constante, habrá una probabilidad de 50 % de que

ocurra rotura de stock.
9Esto se puede aceptar, si el artículo no es crítico.
9Si es crítico, se debe agregar un stock de seguridad.

ANÁLISIS
Del ejemplo anterior se concluye:
Un stock de 4 artículos asegura que, con una probabilidad de 50 %, el

artículo estará disponible durante un periodo de 27 días (tiempo de entrega).
Si la tasa de utilización es mayor que la normal (56 unidades/año), mientras

se espera por la entrega, ocurrirá rotura de stock.
Esta situación es aceptable para la mayoría de los artículos dentro del almacén.
Algunos artículos son indispensables para mantener la continuidad de las

operaciones.
El almacenista puede decidir fijar el punto de pedido en 4, 5, 6 o 7 unidades

para protegerse de la rotura de stock que originaría una interrupción de la
producción.
Determinación del stock de seguridad
¾Definir períodos estándar para la tasa de utilización (semanas o meses).

¾Determinación de la probabilidad de que ocurra rotura de stock.
Cálculo de la tasa promedio de utilización mensual:
56 unidades / año
Tasa Promedio de Utilización Mensual = = 4,67 unidades/mes
12 meses / año
TPUM
Cálculo de la Desviación Absoluta
Mes Tasa promedio Utilización Desviación

de utilización actual Absoluta
mensual
Enero 4,67 5 0,33

Febrero 4,67 6 1,33
Marzo 4,67 3 1,67
Abril 4,67 5 0,33
Mayo 4,67 6 1,33
Junio 4,67 3 1,67
Julio 4,67 5 0,33
Agosto 4,67 6 1,33
Septiembre 4,67 7 2,33
Octubre 4,67 5 0,33
Noviembre 4,67 3 1,67
Diciembre 4,67 2 2,67
Sumatoria de las desviaciones = 15,32

∑ ( Desviaciones ) 15,32
Desviación Absoluta Promedio (DAP) = = = 1,28
Nº de meses 12
La Desviación Absoluta Promedio (DAP) es una aproximación simple

de la desviación estándar utilizada en probabilidades estadísticas.
El Stock de Seguridad (SS) puede ser utilizado para cubrir esta desviación
y puede ser calculado de la siguiente manera:
Desviación Absoluta Promedio

Stock de Seguridad = Stock Mínimo x
Tasa Promedio de Utilización Mensual
DAP 1,28 unid / mes

SS = SM x = 4 unid. x = 1,1 >> 1 unid.
TPUM 4,67 unid / mes
Punto de Pedido = Stock Mínimo + Stock de Seguridad
PP = SM + SS = 4 + 1 = 5 unid.
Un Punto de Pedido de 5 unidades proporciona un nivel de confianza

adicional sobre la disponibilidad del artículo durante el tiempo de entrega.
El nivel de confianza se ha incrementado de 50 % para un PP de 4,

a un 80 % para un PP de 5.
Distribución de la demanda
Media
4
Frecuencia de ocurrencia
1
+ + +
DAP X 1 DAP X 2 DAP X 3
0
4,67
Nivel de 50 %
80 %
confianza 95 %
99 %
Utilización mensual
DAPs versus Nivel de confianza
Nº de DAPs Nivel de confianza
0 50 %
1 80 %
2 95 %
3 99 %
4 99.9 %
5 99.99 %
Por ejemplo, si se desea un nivel de confianza de 95 %,

se utiliza 2 DAPs y el nuevo Stock de Seguridad se calcula:
Nº de DAPs x DAP 2 x 1,28 unid / mes

SS = SM x = 4 unid. x = 2,2 >> 2 unid.
TPUM 4,67 unid / mes
PP = SM + SS = 4 + 2 = 6 unid.
"No hay que olvidar que el aumento del Stock de Seguridad aumenta el
costo de mantener el inventario en el almacén"
Directrices para la determinación del

Stock de Seguridad en los inventarios
No se requiere Stock de Seguridad
El artículo no es crítico para las operaciones
No es utilizado en la linea de producción
La inactividad de la máquina afectada no

afectará la producción
La seguridad del personal no será perjudicada
La permisología ambiental no estará en riesgo
Utilice una DAP en el cálculo del Stock de Seguridad.
La falta del artículo originará una pérdida

de la producción no superior al 25 %
La inactividad de la máquina afectada

disminuirá la producción
La seguridad del personal no será

perjudicada ni habrá problemas con
el impacto ambiental
Utilice dos DAPs en el cálculo del Stock de Seguridad
La falta del artículo originará una pérdida

de la producción alrededor del 50 %
El tiempo de inactividad disminuirá

potencialmente la protección del
personal o la planta
Es posible un incidente ambiental
Utilice tres DAPs en el cálculo del Stock de Seguridad
La falta del artículo producirá una

paralización de la instalación
La protección personal o de planta

está directamente afectada.
Habrá impacto ambiental negativo.
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
NIVEL DE SERVICIO
El nivel de servicio está relacionado con el nivel de confianza
establecido en el Stock de Seguridad y el punto de pedido.
Mientras más veces al año usted compre un artículo,

más veces estará usted propenso a una rotura de stock.
Esa vulnerabilidad disminuye si compra más cantidad

menos veces (1 o 2 veces al año).
En el ejercicio anterior:
- El artículo fue comprado 9 veces en el año.

Esto significa que hubo exposición
a rotura de stock 9 veces durante un
tiempo promedio de 27 días cada vez.
Cálculo de la probabilidad de caer en rotura de stock

para un artículo en cualquier momento del año
(100 % - Niv. conf.) x Tiempo de Espera x Nº de pedidos/año

Nivel de Servicio = 100 % - 365 días/año
El Nivel de Servicio es el indicador global más importante para

determinar la probabilidad de que un artículo caiga en rotura de stock.
Los ejemplos siguientes muestran como cambia la probabilidad de

rotura de stock con el stock de seguridad y el número de pedidos.
Nº de pedidos/año Tiempo de entrega Stock de Nivel de

(días) seguridad confianza (%)
9 27 0 50
(100 % - 50 %) x 27 días/pedido x 9 pedidos/año

Nivel de Servicio = 100 % - = 67 %
365 días/año
Probabilidad de caer en rotura de stock durante el tiempo de entrega = 100 % - 50 % = 50 %

Probabilidad de caer en rotura de stock durante un año = 100 % - 67 % = 33 %

9 27 1 DAP 80

365 días/año


9 27 2 DAP 95

365 días/año


1 27 0 50

365 días/año

Decisiones para mejorar el nivel de servicio
Acción Ventajas Desventajas
Tiempos de Disminuye el Punto de Pedido.

entrega cortos
Reduce la vulnerabilidad a la rotura
de stock durante la reposición.
Tiende a disminuir el valor del inventario.

Aumento del Reduce la vulnerabilidad a la rotura Tiende a aumentar el
Punto de Pedido de stock durante la reposición. valor del inventario.
Aumento del Al permitir mayor variación en Tiende a aumentar el
Stock de Seguridad la tasa de utilización, reduce la valor del inventario.
vulnerabilidad a la rotura de
stock durante la reposición.
Aumento de la Al reducir el Nº de ordenes Tiende a aumentar el

Cantidad de Pedido colocadas cada año, disminuye valor del inventario.
el Nº de períodos de vulnerabilidad
a la rotura de stock.
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
LOTE ECONÓMICO DE PEDIDO (LEP)

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
ECONOMIC ORDER QUANTITY (EOQ)
El valor del inventario queda determinado por:
~El punto de Pedido

De los artículos almacenados
~La Cantidad de Pedido
Si se quiere reducir el valor del inventario,

el PP y la CP también deben ser reducidos.
Reducir el Punto de Pedido puede originar escasez debido a:
Tiempos de entrega largos
Tasa de uso mayor a la normal
Si se hace un gran esfuerzo para calcular Puntos de Pedido razonables,

también se debe ajustes para el cálculo de las Cantidades de Pedido.
Factores a considerar para la determinación de la Cantidad de Pedido:

Tasa de utilización histórica del artículo.
Costo de colocación, recepción y ubicación del pedido (COSTO DE COMPRA)
Costo de mantenimiento del inventario.
Descuentos por cantidad.
Costo de utilización del aspacio de almacenamiento
MODELO DEL LOTE ECONÓMICO DE PEDIDO (LEP - EOQ)
Hipótesis: Demanda: Conocida y constante

Plazo de entrega del pedido: Conocido y constante
¿Cuál debe ser el tamaño del lote pedido?
¿Con qué frecuencia deben efectuarse los pedidos?
COSTO TOTAL = COSTO DE COMPRA + COSTO DE MANTENIMIENTO DEL INVENTARIO
D Q
CT = CC + CM CT = x A + x U x I
Q 2
Donde:
CT = Costo total anual
D = Demanda anual para el artículo en inventario (unidades/año)
Q = Cantidad de Pedido para reaprovisionar el inventario (unidades)
A = Costo de colocación, recepción y ubicación de un pedido
U = Costo del artículo (precio unitario)
I = Costo del mantenimiento del inventario como % del valor del inventario (%/año)
COSTO DE COLOCACIÓN DEL PEDIDO = COSTO DE COMPRA = CC
D
CC = xA
Q
Muchos departamentos de compras lo calculan al final de cada año

Este costo se basa en:
9Personal del departamento de compras
9Servicios telefónicos
9Recibidores
9Despachadores
9Personal de cuentas por pagar
COSTOS DE MANTENIMIENTO DEL INVENTARIO = CM
Q
CM = xUx I
2
Son los costos acumulados 9Tasas de interés

desde que el artículo es 9Impuestos
colocado en el almacén.
9Seguros
El porcentaje I del valor del
9Obsolescencia
inventario para asignar los 9Alquileres
costos de mantenimiento 9Depreciación
del inventario se basa en: 9Desperdicio
Ejemplo:
Asumamos que para el artículo del ejemplo anterior:

U = 100 $ / unid
D = 56 unid / año
A = 30 $ / pedido
I = 20 % (del valor del inventario)
Q = 6 unid / pedido
D 56 unid / año
CC = xA CC = x 30 $ / pedido = 280 $ / año
Q 6 unid / pedido
Q 6 unid / pedido
CM = x U x I CM = x 100 $ / unid x 0.20 = 60 $ / año
2 2
COSTO TOTAL = 280 $ + 60 $ = 340 $ / año
U = 100 $ / unid
D = 56 unid / año
A = 30 $ / pedido
I = 20 %
400
340
300
Costo por año
260
200
Costo de mantenimiento
Costo de colocación
100
LEP - EOQ
6 13
5 10 15 20 25
Cantidad de Pedido
LOTE ECONÓMICO DE PEDIDO (LEP)

EOQ (Economic Order Quantity)
Esta es la cantidad de pedido para la cual el costo total es mínimo y por

lo tanto es la cantidad óptima para compras futuras de este artículo.
U = 100 $ / unid
2xDxA D = 56 unid / año
LEP = A = 30 $ / pedido
IxU
I = 20 %
2 x 56 x 30
LEP = = 13 unid / pedido
0.2 x 100
NÚMERO DE PEDIDOS AL AÑO (NPA)

D 56
NPA = = = 4,3 pedidos / año
LEP 13
Otra forma de calcular el NPA es:
IxDxU 0,20 x 56 x 100

NPA = =
2xA 2 x 30
NPA = 4,3 pedidos / año
Debe hacerse aproximadamente 4 pedidos

al año de 13 unidades cada uno.
LOS COSTOS DEL LOTE ECONÓMICO DE PEDIDO = CLEP

COSTOS DE COMPRA
CC =
D
Q
x A CC =
56 unid / año
13 unid / pedido
x 30 $ / pedido = 130 $ / año +
COSTOS DE MANTENIMIENTO
Q 13 unid / pedido
CM = x U x I CM = x 100 $ / unid x 0.20 = 130 $ / año
2 2
CLEP = 130 $ + 130 $ = 260 $ / año

Otra forma de calcularlo:
CLEP = 2xDxUxAxI = 2 x 56 x 100 x 30 x 0.20
CLEP = 260 $ / año

ESTIMACIÓN DEL COSTO DE COLOCACIÓN DEL PEDIDO (CC)
9Mucha gente siente que calcular el LEP no es my útil porque

calcular el CC es muy difícil.
9Esta dificultad puede ser más percepción que realidad.
9Todo lo que hay que hacer es una buena estimación de

todos los costos.
9A continuación veremos una forma de hacer tal estimación.
9En todos los valores presentados puede haber cierto margen

de error, pero el resultado estará muy cerca del valor real y
será de gran utilidad para cualquier análisis.
COSTO DE COLOCACIÓN DE UN PEDIDO

DEPARTAMENTO PRESUPUESTO DEDICACIÓN A LA COSTO ASIGNABLE
ANUAL COMPRA DE A LA COLOCACIÓN
REPUESTOS DE PEDIDOS
COMPRAS 200.000 30 % 60.000
Presupuesto anual del departamento
de compras (Salarios, beneficios,
teléfonos, etc.
ALMACÉN 60.000 20 % 12.000
Tareas de compras de los
almacenistas.
ALMACÉN 60.000 10 % 6.000
Tareas de reaprovisionamientos y
acomodo en las estanterías.
RECEPCIÓN 40.000 50 % 20.000
Personal de recepción. Labores de
recepción de repuestos.
CUENTAS POR PAGAR 30.000 30 % 9.000
Personal de cuentas por pagar que
realiza actividades relacionadas con
la compra de repuestos.
COSTOS TOTALES 107.000
Nº DE PEDIDOS DE REPUESTOS COLOCADOS DURANTE EL ÚLTIMO AÑO 3.561
COSTO DE COLOCACIÓN POR PEDIDO 30

Cada dolar gastado en
Como mínimo, deben
inventario podría haber
valorarse, igual a la tasa
sido colocado en el banco
de interés pasiva de la
o invertido de cualquier
banca.
otra manera.
Recuerde siempre:
9La obsolescencia, el desperdicio o la

merma reducen el valor del inventario.
9Si un equipo viejo es inutilizado, sus repuestos

en el almacén pasan a ser innecesarios.
9Muchas partes son desechadas o robadas.

9Se estima que las pérdidas rondan el 6 %
del valor total del inventario cada año.
La mayoría de los estados y los municipios aplican impuestos sobre los inventarios.
Los costos de la infraestructura (depreciación o alquileres) son frecuentemente

ignorados cuando se estima el CM.
El espacio utilizado por el almacén podría estar siendo utilizado para cualquier
otra actividad productiva.
Se debe considerar:
Impuestos sobre la propiedad inmobiliaria.
Seguros.
Mantenimiento.
Salarios administrativos no considerados en los CC.
Para tasas de interés entre el 5% y 8 %, el costo de mantenimiento del inventario (I)

puede tener un valor típico del 20 %.
2xDxA
ANÁLISIS DEL LEP (EOQ) LEP =
IxU
Los resultados obtenidos del LEP se basan en dos cantidades fijas:
A = Costo de colocación, recepción y ubicación de

un pedido
I = Costo del mantenimiento del inventario como %

del valor del inventario (%/año)
Esos valores pudieran no ser verdaderos para todos los artículos del
almacén, pero son una base de referencia para revisar la situación de
los repuestos que se mantienen en el almacén.
2xDxA
ANÁLISIS DEL LEP (EOQ) LEP = Costo de colocación de un pedido = A = 30 $
IxU Costo de mantenimiento del inventario = I = 20 %
ARTÍCULO PRECIO DEMANDA COSTO LEP CLEP PEDIDOS / AÑO

ANUAL ANUAL
Cojinetes 11,20 7 7 14 31 1
Filtros 98,86 6 593 4 84 1
Abrazaderas 1,25 74 93 133 33 1
Sellos 894,78 47 42.055 4 710 12
Toallas 14,51 4330 62.828 299 868 14
No hay espacio disponible

en la ubicación actual. Haga un contrato por 48 al año y
programe entregas de 4 por mes.
Sólo vienen en paquetes de 6. Haga un contrato anual de una sola

orden para comprar 360 por mes
(12 entregas al año).
Espacio disponible solamente
Exija que las entregas se hagan
para 50 unidades.
directamente al al macén.
2xDxA
COJINETES ANÁLISIS DEL LEP (EOQ) LEP =
IxU

ANUAL ANUAL
Cojinetes 11,20 7 7 14 31 1
Se utilizaron 7 cojinetes los últimos 12 meses.

Su bajo precio permite comprar 14 (LEP), la demanda de 2 años.
No hay suficiente espacio para ubicar los 14 cojinetes.
Se decide comprar 5 y los costos son:
D 7
CC = x A= x 30 = 42
Q 5
La decisión tomada
Q 5
CM = x U x I = x 11.20 x 0.20 = 5.6 implica un aumento
2 2
en el costo total de
47.6
53,5 %
CT = 47. 6 31
= 1.535
2xDxA
FILTROS ANÁLISIS DEL LEP (EOQ) LEP =
IxU

ANUAL ANUAL
Filtros 98,86 6 593 4 84 1
El LEP calculado es 4.

Los filtros vienen en paquetes de 6.
El costo total por comprar un paquete de 6 es:
D 6
CC = x A= x 30 = 30
Q 6
Q 6
CM = x U x I = x 98.86 x 0.20 = 59.32 El incremento
2 2
en los costos
89.32 es solo de 6.3%
CT = 89.32 84
= 1.063
2xDxA
ABRAZADERAS ANÁLISIS DEL LEP (EOQ) LEP =
IxU

ANUAL ANUAL
Abrazaderas 1,25 74 93 133 33 1
Su bajo precio hace que el LEP SEA DE 133 unidades, la demanda de 2 años.
Las abrazaderas ocupan gran volumen y el espacio en el almacén es limitado.
Se decide comprar 50 unidades y los costos son:
D 74
CC = x A= x 30 = 44.40
Q 50
La decisión tomada
Q 50
CM = x U x I = x 1.25 x 0.20 = 6.25 implica un aumento
2 2
en el costo total de
50.65
53,5 %
CT = 50.65 33
= 1.535
2xDxA
SELLOS ANÁLISIS DEL LEP (EOQ) LEP =
IxU

ANUAL ANUAL
Sellos 894,78 47 42.055 4 710 12
Se utilizaron 47 sellos de este tipo el último año..

La compra fue realizada a tres proveedores diferentes durante todo el año.
El jefe de almacén piensa que los costos de colocación pueden ser reducidos sensiblemente
estableciendo un contrato anual con un solo proveedor para que suministre 4 sellos cada mes.
De esta manera los costos de colocación se reducen a 180, en vez de 352 que se gastan
comprandole a varios proveedores.
Q 4
CM = x U x I = x 894.78 x 0.20 = 358
2 2
La decisión
D 47 tomada
CC = x A= x 30 = 352 710 - 538 = 172
Q 4 implica una
reducción de
180 172 costos del 24 %
= 0.24 (172)
710
CT = 538
2xDxA
TOALLAS ANÁLISIS DEL LEP (EOQ) LEP =
IxU

ANUAL ANUAL
Toallas 14,51 4330 62.828 299 868 14
Estas toallas son utilizadas en grandes cantidades y los altos costos justifican una investigación..
El jefe de almacén considera que se puede convencer al proveedor para que entregue 360 toallas
cada mes directamente a los usuarios en vez de entregarlos al almacén, el cual tiene
limitaciones de espacio.
Se estima que los costos de colocación disminuyen de 434 a 170 por ser un solo contrato cerrado
para suministros durante todo el año.
El costo de mantenimientodel inventario se reduce al mínimo 6 % (tasa de interés pasiva) porque
las toallas no serán llevadas al almacén. Este costo será de 157.
Q 360
CM = x U x I = x 14.51 x 0.06 = 157 La decisión
2 2
tomada
D 47 868 - 327 = 541 implica una
CC = x A= x 30 = 352
Q 4 reducción de
541 costos del 62 %
170 = 0.62
868 (541)
CT = 327
EFECTO DE CAMBIOS EN EL COSTO DE MANTENIMIENTO DEL INVENTARIO
En algunas oportunidades, la gerencia superior considera que los

costos de mantenimiento del inventario han aumentado debido a:
Aumento de las tasas de interés.
Nuevos impuestos o aumento de los existentes.
Entonces se exige a los almacenistas

reducir el inventario.
Como primer paso, la mayoría de los almacenistas

sacan del stock las partes obsoletas y el excedente
innecesario.
Si esto no es suficiente para alcanzar los objetivos

de la dirección, se requerirá recortes adicionales.
EFECTO DE CAMBIOS EN EL COSTO DE MANTENIMIENTO DEL INVENTARIO
U = 100 $ / unid 9El costo de

D = 56 unid / año mantenimiiento
A = 30 $ / pedido del inventario se
I = 20 % ha incrementado
a 30 %.
9Ningun cambio
400
I = 30 % al año COSTOS ha ocurrido en la
A = 30 $ por pedido TOTALES
curva de costos
de compra.
NUEVOS
300
COSTOS DE 9El LEP disminuye
Costo por año
MANTENIMIENTO
a 11 unidades.
9El costo de
200 compra se
COSTOS DE COSTOS DE incrementa.
COMPRA MANTENIMIENTO
ANTERIORES
9El CLEP pasa de
100 260 $ a 360 $.
EOQ
9Esta no era la
intención de la
gerencia
5 10 15 20 25
superior.
Cantidad de Pedido
EFECTO DE CAMBIOS EN EL COSTO DE COMPRA
Algunas organizaciones optan por centralizar las

compras.
Generalmente esto produce un incremento en los:

Tiempos de entrega.
Costos de compra (colocación de pedidos).
Un mayor tiempo de entrega resulta en incremento del

punto de pedido.
Esto genera una tendencia a incrementar el nivel

promedio de inventario.
EFECTO DE CAMBIOS EN EL COSTO DE COMPRA

El costo de compra
se incrementa de
U = 100 $ / unid 30 $ a 60 $.
D = 56 unid / año
A = 30 $ / pedido El LEP aumenta
I = 20 % a 18 unidades.
NUEVOS
COSTOS DE
COMPRA I = 20 % al año El CLEP pasa de
A = 60 $ por pedido 260 $ a 367 $.
400 Se realizarán 3
compras anuales.
COSTOS El almacenista tiende

Costo por año
300 TOTALES
a incrementar la
cantidad a pedir.
200 COSTOS DE Aumentará el nivel

MANTENIMIENTO
promedio de
inventarios.
COSTOS DE
COMPRA
100 ANTERIORES El resultado no es lo
EOQ que la gerencia
superior andaba
buscando al
centralizar las
5 10 15 20 25
compras.
Cantidad de Pedido
EFECTO DE DESCUENTOS POR CANTIDAD

Con frecuencia los
U = 100 $ / unid proveedores ofrecen
D = 56 unid / año descuentos por volumen.
A = 30 $ / pedido
400 I = 20 % Estos descuentos se
traducen en ahorros, tanto
COSTOS para el departamento que
TOTALES los utiliza como para el
almacén.
Costo por año
300
Para el LEP anterior (13) el
CLEP era 260 $.
200 Si se compra 20 unidades

COSTOS DE o más, se obtendrá un
MANTENIMIENTO descuento del 10 %.
100 COSTOS DE El costo de mantenimiento

COMPRA del inventario disminuirá
EOQ 10 %.
ANTERIOR
El costo de compra se hará
menor.
5 10 15 20 25 CC = (56/20)x30 = 84 $.
Cantidad de Pedido
El costo total será: 264 $.
Q 20 Igual que el CLEP (260 $).
SIN DESCUENTO CM = x U x I = x 100 x 0.20 = 200
2 2 La única limitación que
tiene el almacenista en este
Q 20 caso es la disponibilidad de
CON DESCUENTO CM = x U x I = x 90 x 0.20 = 180 espacio en el almacén.
2 2 jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
ANÁLISIS ECONÓMICO DEL RIESGO
COSTO COSTO
DE DE
MANTENER ROTURA
EL DE
INVENTARIO STOCK
ANÁLISIS ECONÓMICO DEL RIESGO
RIESGO DE TENER O NO REPUESTOS CUANDO SON NECESITADOS
...Recordemos...
DISPONIBILIDAD
Combinación de la necesidad de disponer de un repuesto (debida a una falla)

y la probabilidad de tenerlo en el almacén para satisfacer esa necesidad.
"DISPONIBILIDAD ES SINÓNIMO DE RIESGO"

9Valor del dinero

ANÁLISIS ECONÓMICO DEL RIESGO en el tiempo
9Costo unitario
del repuesto
RIESGO DE LA DISPONIBILIDAD
9Demanda
(Tasa de fallas)
Impacto económico de
no tener el repuesto 9Costo total de
almacenamiento
9Tiempo de entrega
Riesgo (costo) de tener el repuesto 9Penalización por
indisponibilidad
+
Riesgo (costo) de no tener el repuesto
RT(n) = Rtr(n) + Rntr(n) = unidad monetaria/tiempo = ($/año)
Dónde:
RT(n) = Riesgo total
Rtr(n) = Riesgo de tener (n) repuestos
Rntr(n) = Riesgo de no tener (n) repuestos
Rtr(n) = Riesgo de tener (n) repuestos Rtr(n) = CCI(n) + CAM(n) = $/año
n = cantidad de repuestos a almacenar por año
CCI(n) = Costo del capital inmovilizado (% del costo unitario

del repuesto), expresado en $
CCI(n) = n x U x i
U = costo unitario del repuesto ($)
i = valor del dinero (tasa del mercado) (%)
CAM(n) = Costo de almacenamiento por repuestos

(% del costo unitario del repuesto), expresado en $
CAM(n) = n x U x I
I = costo de almacenamiento
(valor % estimado por la organización)
EJEMPLO DE CÁLCULO DE Rtr(n)

Datos:
U = costo unitario del repuesto ($) = 1300 $/repuesto
i = valor del dinero (tasa del mercado) (%) = 15%
I = costo de almacenamiento (valor % estimado por la organización) = 20%
•Opción de tener 0 repuesto:

Rtr(n) = CCI(n) + CAM(n)
Rtr(0) = (0 x 1300 x 0,15) + (0 x 1300 x 0,20) = 0 $/año
•Opción de tener 1 repuesto: Nº de Riesgo de tener (n)

repuestos repuestos al año
Rtr(n) ($/año)
Rtr(1) = (1 x 1300 x 0,15) + (1 x 1300 x 0,20) = 455 $/año
0 0
•Opción tener 2 repuestos: 1 455

Rtr(n) = CCI(n) + CAM(n) 2 910
Rtr(2) = (2 x 1300 x 0,15) + (2 x 1300 x 0,20) = 910 $/año 3 1365
4 1820
Opción tener 3 repuestos:
5 2275
Rtr(2) =(3 x 1300 x 0,15) + (3 x 1300 x 0,20) = 1365 $/año 6 2730
7 3185
Opción tener 4 repuestos:
Rtr(2) = (4 x 1300 x 0,15) + (4 x 1300 x 0,20) = 1.820 $/año jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com
Rntr(n) = Riesgo de no tener (n) repuestos Rntr(n) = CI(n) = $/año
CI(n) = Costo por indisponibilidad de n repuestos por año

(Impacto económico en el proceso por no tener
los repuestos necesitados en el almacén)
Depende del tiempo de entrega.
CI(n) = (D - n) x TE x PIR
n = cantidad de repuestos a almacenar por año

D = Demanda anual = Tasa de fallas (repuestos/año)
TE = Tiempo de entrega = Tiempo de logística (horas/repuesto)
PIR = Penalización por indisponibilidad del repuesto ($/hora)
** Cuando la cantidad de repuestos (n) a mantener en stock es mayor que la demanda (D),
el Costo por indisponibilidad CI(n) se hace 0, para cada n evaluado.
EJEMPLO DE CÁLCULO DE Rntr(n)
Datos:
D = demanda del repuesto (tasa de fallas - repuestos/año) = 2 repuestos/año
TE = tiempo de logística y procura del repuesto, (horas/repuesto) = 48 horas/repuesto
PIR = penalización por indisponibilidad del repuesto en almacén ($/hora) = 5000 $/hora
• Opción de no tener ningún repuesto almacenado
Rnr(n) = (D – n) x TE x PIR
Rnr(0) = (2 – 0) x TE x PIR = $/año Nº de Riesgo de no tener
Rnr(0) = 2 x 48 x 5000 = 480000 $/año (n) repuestos al
repuestos
año Rntr(n)
•Opción de tener 1 repuesto en stock: ($/año)
Rnr(n) = (D – n) x TE x PIR
Rnr(1) = (2 – 1) x TE x PIR = $/año 0 480.000
Rnr(1) = 1 x 48 x 5000 = 240000 $/año 1 240.000
2 0
•Opción de tener 2 repuestos en stock:
Rnr(n) = (D – n) x TE x PIR 3 0
Rnr(2) = (2 – 2) x TE x PIR = $/año 4 0
Rnr(2) = 0 x 48 x 5000 = 0 $/año
5 0
6 0
Para n mayores a 2 Rnr(n) = 0 7 0
Nº de Riesgo de tener (n) Riesgo de no tener (n) Riesgo total de tener

repuestos repuestos al año repuestos al año Rntr(n) (n) repuestos/año
Rtr(n) ($/año) ($/año) RT(n) ($/año)
0 0 480.000 480.000
1 455 240.000 240.455
2 910 0 910
3 1365 0 1365
4 1820 0 1820
5 2275 0 2275
6 2730 0 2730
7 3185 0 3185
480000
Riesgo total $/año
240455
3185
2730
2275
1820
1365
910
0 1 2 3 4 5 6 7 n repuestos
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
PROCESO DE AUTORIZACIÓN DE STOCKS
Instalación de nueva maquinaria.
Expansión de la capacidad de producción.

Agregar o retirar
Desincorporación de equipos. artículos del almacén
Materiales sobrantes de grandes proyectos.
Proceso lento y equivocado El almacenista debe hacer una

investigación de esos artículos:
si el almacenista:
¾Descripción
No está familiarizado con
los artículos. ¾Punto de Pedido
No conoce la importancia del ¾Cantidad de Pedido
artículo para las operaciones.
¾Ubicación
PROCESO DE AUTORIZACIÓN DE STOCKS
Proceso de control para asegurar que las partes que se necesiten

se mantengan en stock en la cantidad correcta y en el momento
requerido.
Se desarrolla un formato que contiene todos los repuestos que

utiliza un equipo, maquinaria o área en común.
El almacenista pondrá este formato a disposición de todo el que

requiera agregar nuevos artículos al almacén.
AUTORIZACIÓN DE STOCK
Responsable de mantenimiento Compras Almacén
Cant.de descuent.
Cant.ped.sugerid.
Pto.ped. sugerido
Unidad.de compr.
Cant.utilz/Equipo
Unidad.de almac.
Cantid.de pedido
Punto de pedido
Demanda. anual
Tiempo entrega
Nº artículo
Agregar Cambiar Eliminar
Código
Costo de
Descripción unitario almacén
Criterio de almacenamiento:
Nombre: Aprobación
Modelo: Resp. de mant.:
Serial Nº: Jefe de Almacén:
Área de utilización: Gerente de Logística:
Fabricante: Gerente de Planta:
Equipo Nº:
AUTORIZACIÓN DE STOCK
Responsable de mantenimiento Compras Almacén
Cant.de descuent.
Cant.ped.sugerid.
Pto.ped. sugerido
Unidad.de compr.
Unidad.de almac.
Cant.utilz/Equipo
Cantid.de pedido
Punto de pedido
Demanda. anual
Tiempo entrega
Nº artículo Cambiar Eliminar
Agregar
Código
Costo de
Descripción unitario almacén
1 Acople del eje principal. FNR # 24360 1 1 1 1 U U 30 50.00
2 O-RING del impulsor. FNR # 45628A 1 1 1 1 U U 30 20.00
3 Empacadura de la tapa. FNR # 12890 1 1 1 1 U U 30 15.00
4 Válvula de limpieza. FNR # 45942 1 1 1 1 U U 30 25.00
5 Rodamiento axial. SKF # 7308 1 1 0 1 U U 1 38.00
6 Rodamiento radial. SKF # 6308 1 1 0 1 U U 1 26.00
Criterio de almacenamiento: Esta bomba es la única de su tipo en toda la planta.

Es crítica para el proceso. Su falla podría parar toda la planta.
Nombre: Bomba del proceso principal Aprobación

Modelo: P-101 Resp. de mant.: Bernardo Pérez
Serial Nº: D-48560 Jefe de Almacén:
Área de utilización: Departamento 30 Gerente de Logística:
Fabricante: BVPQ Gerente de Planta:
Equipo Nº: B - 100
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
VALOR DEL INVENTARIO Una declaración de impuestos

incorrecta originará graves
problemas con:
•Financieramente el costo
del inventario de repuestos Los accionistas
representa un valor muy El gobierno
importante.
•Se debe llevar una

contabilidad exacta
para cada artículo.
•Los estados financieros

deben reflejar de manera
correcta el valor de los
inventarios.
ECUACIÓN BÁSICA DEL INVENTARIO
INVENTARIO FINAL = INVENTARIO INICIAL + ENTRADAS - SALIDAS
SALIDAS = INVENTARIO INICIAL + ENTRADAS - INVENTARIO FINAL
¾La contabilidad no se refiere unicamente a las cantidades.

¾Los estados financieros son expresados en unidades monetarias.
¾Si el precio de los artículos permaneciera constante, cualquier
cambio en el valor del inventario sería atribuible directamente
a un cambio en el nivel de existencias.
¾No es práctico hacer el seguimiento del precio específico de cada artículo.

MÉTODOS DE VALORACIÓN DE INVENTARIOS

AJUSTE ANUAL
Al principio del año se considera el último precio de compra del año pasado.
La cantidad actual de un repuesto FECHA DE CANTIDAD PRECIO

en el almacén es 18 unidades. COMPRA
El historial de compras es el siguiente: 10 - 12 - 06 1 42

El ajuste del precio anual será: 15 - 05 - 07 3 45
11 - 08 - 07 6 48
Se asigna el precio de 42 $ para 2007.
Se asigna el precio de 52 $ para 2008. 22 - 11 - 07 8 52
Ejemplo:
Si salieron 10 unidades en 2007 entonces:
Costo de 10 unidades utilizadas (2007) = 10 x 42 $ = 420 $
Valor del inventario restante (2007) = 8 x 42 $ = 336 $
Valor del inventario restante (2008) = 8 x 52 $ = 416 $
FECHA DE CANTIDAD PRECIO

FIRST IN, FIRST OUT (FIFO) COMPRA UNITARIO
10 - 12 - 06 1 42
A las salidas se les asigna el
precio más antiguo. 15 - 05 - 07 3 45
11 - 08 - 07 6 48
Al inventario restante se le
22 - 11 - 07 8 52
asigna el precio de las
compras más recientes.
FIRST IN, FIRST OUT (FIFO)
El método asume que los COSTO DE 10 VALOR DEL

artículos más viejo en ARTÍCULOS INVENTARIO
UTILIZADOS RESTANTE
el inventario son los que
se usan primero. 1 x 42 $ = 42 $
3 x 45 $ = 135 $
Este método es preferido
6 x 48 $ = 288 $
cuando los artículos tienen
corta vida útil o se hacen 8 x 52 $ = 416 $
obsoletos facilmente. Total 10 465 $ 8 416 $
FECHA DE CANTIDAD PRECIO

LAST IN, FIRST OUT (LIFO) COMPRA UNITARIO
10 - 12 - 06 1 42
15 - 05 - 07 3 45
A las salidas se les asigna el 11 - 08 - 07 6 48
precio más reciente.
22 - 11 - 07 8 52
Al inventario restante se le
asigna el precio de las LAST IN, FIRST OUT (LIFO)
compras más antiguas. COSTO DE 10 VALOR DEL

ARTÍCULOS INVENTARIO
Este método tiene como UTILIZADOS RESTANTE
objetivo reducir los 1 x 42 $ = 42 $
impuestos, incrementando 3 x 45 $ = 135 $
los costos, especialmente
cuando hay elevados 2 x 48 $ = 96 $ 4 x 48 $ = 192 $
niveles de inventario. 8 x 52 $ = 416 $
Total 10 512 $ 8 369 $
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
Método preferido tanto FECHA DE CANTIDAD PRECIO CANTIDAD

por los contadores como COMPRA UNITARIO X
por los gerentes de PRECIO
mantenimiento. 10 - 12 - 06 1 42 42
Se calcula un valor 15 - 05 - 07 3 45 135

promedio en el que se 11 - 08 - 07 6 48 288
toma en consideración
22 - 11 - 07 8 52 416
tanto el precio como
las cantidades. 18 881
PRECIO PROMEDIO 881/18 = 48.94 $
Este valor es asignado COSTO DE 10 10 X 48.94 = 489.40
tanto a las piezas ARTÍCULOS UTILIZADOS
retiradas del almacén VALOR DEL INVENTARIO 8 X 48.94 = 391.52
como al inventario RESTANTE
restante.
RESUMEN DE LOS MÉTODOS DE VALORACIÓN

MÉTODO DE COSTO DE 10 VALOR DEL
VALORACIÓN ARTÍCULOS INVENTARIO
UTILIZADOS RESTANTE
FIFO 465 416
LIFO 512 369
PROMEDIO 489.40 391.52
PONDERADO
FIFO:
9El costo cargado a los artículos que salen será menor que los precios actuales.
9Es preferido por los Gerentes de mantenimiento.
9No hay ninguna ventaja si los artículos son utilizados al momento de la compra.
9Los impuestos a pagar por el inventario serán más elevados.
LIFO:
9El costo cargado a los artículos que salen es muy cercano a los precios actuales.
9El valor del inventario queda más bajo.
9Los impuestos a pagar por el inventario serán más bajos.
PROMEDIO PONDERADO:
9La valoración resulta en valores intermedios a los dos métodos anteriores.
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
NINGUNA FUNCIÓN PUEDE SER GERENCIADA SI NO ES MEDIDA.
Un almacen implica una función empresarial

que debe ser gerenciada para asegurar:
Un nivel mínimo de inventarios.
El nivel de servicio requerido

por las operaciones.
INDICADORES PARA ALMACENES:
Recopilación de información
Medición de la actividad en el almacén
Ejecución de auditorías internas
RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Rotación de Inventarios:
El número de veces que el saldo promedio de inventario

se usa en un período. OBJETIVO
Valor total de salidas en un año

Nº de veces =
Valor total del inventario Valor
total
100.000 1 del
Nº de veces = = = 0.5 veces por año inventario
200.000 2
Valor total del inventario Valor

Nº de meses = x 12 meses total
Valor total de salidas en un año de
salidas
200.000 2 en un
Nº de meses = = x 12 = 24 meses año
100.000 1
categorías del inventario

"La mejora de la tasa de rotación de inventarios
en un almacén, no siempre es una buena noticia"
Esto puede significar que se está haciendo muchas péqueñas compras.
Aumento del costo anual de compras.
Los ahorros en costo de mantenimiento de inventarios son

contrarrestados por los elevados costos de transporte.
Existen artículos que son críticos (pasivos), con una rotación muy baja
y que su precio es muy alto.
Es recomendable calcular la rotación para las diferentes categorías del

inventario.
Artículos de alta criticidad:

Artículos vitales para el funcionamiento de la planta.
categorías del inventario Equipos repuestos:

Utilizados en grandes montajes (Válvulas grandes, Motores, Bombas).
Partes repuestos:
Repuestos específicos de un equipo. Pequeños y relativamente caros.
Genéricos repuestos:
Repuestos que no son de uso específico para un equipo.
Los proveedores locales deben tener existencias permanentes
de estos artículos y despacharlos cuando la planta los necesite.
Consumibles:
Productos que se consumen durante su utilización.
Representan un porcentaje muy bajo del valor del inventario.
Su tiempo de entrega es muy corto.
Su gestión no representa ninguna prioridad.
Suministros:
Artículos de muy bajo valor y no representan oportunidades
para la reducción del nivel de inventarios.
Tasa de rotación para diferentes categorías de artículos en inventario

ARTÍCULOS CANTIDAD % de VALOR AL % del UTILIZACIÓN ROTACIÓN
ARTÍC. 30 - 04 - 2008 VAL. DE ABRIL
Artículos de 57 1 468.337,96 29 ---- 0
alta criticidad
Equipos 118 2 477.961,35 30 11.069,63 0.3
repuestos
Partes 926 20 235.772,88 15 11.317,40 0.6
repuestos
Genéricos 2.761 60 261.435,23 16 15.777,32 0.7
repuestos
Consumibles 111 2 35.285,74 2 8.781,37 3.0
Suministros 703 15 125.103,98 8 17.526,32 1.7
Total 4.676 100 1.603.897,14 100 64.472,04 0.5
METAS PARA DIFERENTES CATEGORÍAS DE INVENTARIO

RECOMENDACIÓN
CATEGORÍA
Rotación Rotación
(Nº de meses) (Nº de veces)
Artículos de Casi nunca 0
alta criticidad
Equipos repuestos 24 0.5
Partes 12 1
repuestos
Genéricos 6 2
repuestos
Consumibles 1-3 4 - 12
Suministros
ANÁLISIS ABC
En almacenes de mantenimiento es muy común que muy pocos
artículos representan un porcentaje muy alto del valor total.
Se puede clasificar los materiales para establecer prioridades

en los esfuerzos de reducir costos.
Suponga que en un almacén se quiere reducir costos en un 5 %.
La cantidad de artículos existentes es 1000 tipos diferentes.
Solamente 100 (10 %) de esos artículos representa la mitad (50%)

del valor de las existencias.
La meta de reducir el valor del inventario en 5 % se puede alcanzar

reduciendo sólo en 10 % el valor de los 100 que representan el 50 %
del total.
Los artículos que caen dentro de los rangos del valor:

Alto, medio y bajo se denominan A, B y C respectivamente.
ANÁLISIS ABC
CLASIFICACIÓN DE LOS ARTÍCULOS DE ACUERDO A SU UTILIZACIÓN
UTILIZACIÓN CATEGORÍA % DEL % DE

VALOR DE ARTÍCULOS
USO UTILIZADOS
ALTA A 50 10
MEDIA B 30 30
BAJA C 20 60
Ejemplo:
A continuación se muestra el nivel de utilización de diversos artículos

durante un año.
Se cumplen las siguientes condiciones:
9Existen 5.566 tipos de artículos.
9Durante el último año se utilizaron 2.901 tipos de artículos.
9El valor de uso fue de 838.980 $ (50 % = 419.490 $).
9Valor total del inventario = 1.603.897 $

UTILIZACIÓN ANUAL
ARTÍCULO Nº X (COSTO) Y XxY VALOR

(CANT.UTIL.) VALOR DE TOTAL
USO
01-016-060 84.27 1 84.27 84.27
01-017-544 35.95 4 143.80
01-017-544 35.95 3 107.85
01-017-544 35.95 1 35.95
01-017-544 35.95 1 35.95 323.55
01-069-617 15.88 4 63.52 63.52
01-093-080 210.90 2 421.80
01-093-080 210.90 1 210.90
01-093-080 210.90 1 210.90
01-093-080 210.90 1 210.90
01-093-080 210.90 1 210.90 1265.40
01-109-209 63.22 1 63.22
01-109-209 63.22 3 189.66
01-109-209 63.22 2 126.44
01-109-209 63.22 2 126.44
01-109-209 63.22 2 126.44 632.20
99-838-160 64.67 2 129.34

99-838-160 64.67 1 64.67
99-838-160 64.67 3 194.01 388.02
TOTAL 838980.00
Se ordenan los artículos en forma decreciente del valor de uso anual.
POSICIÓN ARTÍCULO Nº UTILIZACIÓN VALOR %

ANUAL ACUMULADO ACUMULADO
1 32-274-280 9.437 9.437 1
2 11-810-100 7.322 16.759 2
3 67-498-525 6.676 23.435 3
4 37-382-935 6.195 29.630 4
5 32-274-200 5.825 35.455 4
6 67-498-250 5.342 40.797 5
7 32-374-105 5.033 45.830 5
. . . . .
. . . . .
. . . . .
270 11-547-188 704 418.808 50
271 48-211-195 685 419.493 50
ANÁLISIS ABC
La lista se detiene en el artículo Nº 271, ya que se ha alcanzado el 50
% del valor del inventario.
Estos 271 artículos deben ser analizados en busca de oportunidades

de:
Reducción de precios,
Nuevos proveedores,
Disminución del punto de pedido,
Diminución de la cantidad de pedido.
Si se requiere ahorros adicionales, se debe analizar

los artículos tipo B.
Existen grupos de artículos (Ej. rodamientos) que caen en diferentes

categorías (A, B, C) que pueden ser analizados como grupo de
artículos comunes y que su negociación pudiera resultar más
beneficiosa que si se tratan como artículos individuales.
ANÁLISIS ABC
Porcentaje acumulado anual del valor del inventario ($)
100
80 C
A: Artículos pasivos
claves
Su gestión debe tener la
más alta prioridad.
Enfóquese hacia aquellos
50 B con desbalance, es decir,
puntos de reorden y
cantidades de reorden
mayores o menores que
el óptimo.
Dedique tiempo y esfuerzo
a estos productos para que
obtenga mayores beneficios
10 40 100
Porcentaje de artículos en el inventario
ANÁLISIS XYZ
Se utiliza para establecer prioridades en los esfuerzos de reducción
de costos en artículos cuyo valor es muy alto (artículos X)
Es un análisis muy similar al análisis ABC, pero solo se considera el

valor de los artículos y no su valor de uso.
Se elabora una lista para determinar cuales son los artículos tipo X.
Se analizan las distintas altarnativas para la reducción de costos de

mantenimiento de inventarios en los artículos tipo X.
Un artículo tipo X para la planta pudiera ser un artículo tipo Y o Z para el proveedor.
CLASIFICACIÓN DE LOS ARTÍCULOS DE ACUERDO A SU VALOR

VALOR CATEGORÍA % DEL % DE
VALOR TOTAL ARTÍCULOS
ALTO X 60 20
MEDIO Y 30 30
BAJO Z 10 50
Monitoreando la actividad del almacén
Todo almacén debe estar en permanente estado de mejoramiento.
Se debe registrar todas las actividades realizadas para:

• Determinar la cantidad de trabajo.
• La eficacia y eficiencia de esas actividades.
DATOS SOBRE LA ACTIVIDAD DEL ALMACÉN MES: JUNIO AÑO: 2008
ACTIVIDADES Nº de trans./mes Nº de Nº de
DESARROLLADAS trans./día artículos
Ordenes Despachadas 199 9 460
Ordenes de Compra 57 3 289

procesadas
Pedidos recibidos 69 3 324
Roturas de stock 3 0.7 %
AUDITORÍAS DEL INVENTARIO
Son de gran utilidad en el esfuerzo de actualizar los puntos de pedido

Comparar la cantidad en libros contra el inventario real.
Artículos por debajo del mínimo.
Artículos por encima del máximo.
Estado de los estantes.
Actualizar los puntos de pedido
Fueron chequeados 100 artículos:
14 items están por debajo del inventario en libros.
3 items están por encima del inventario en libros.
Se concluye:
14 % de los artículos están por debajo del punto de pedido.
3 % de los artículos están por encima del punto de pedido.

AUDITORIAS A LOS PROVEEDORES

Un proveedor inconsistente puede arruinar nuestro esfuerzos
por optimizar la gestión y mejorar el nivel de servicio.
Es muy importante mantener un historial actualizado del

desempeño de los proveedores.
Despachos incompletos.
Pedidos pendientes.
Sobreenvíos.
Artículos en mal estado.
Información incompleta en las etiquetas de embalaje.
Sustituciones no deseadas.
Incumplimiento de las fechas de entrega.
Errores de facturación.
Cambio de las condiciones iniciales de negociación.
CARACTERIZACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ASOCIADA

A LOS PROCESOS DE ALMACÉN DE MANTENIMIENTO
Asignación de funciones a puestos y organización general;

Supervisión general de las tareas/procesos del Almacén de mtto;
Normalización de equipos y repuestos;
Compra de material;
Recepción/ubicación de material procedente del proveedor;
Organización física e inventarios rotativos;
Medios de manutención y almacenaje;
(Planificación de la OT) Solicitud de material por el personal
ejecutante de los trabajos;
Identificación y preparación del material/pedido;
Recogida/Entrega de material.
SISTEMA PARA LA TOMA DE DATOS DE LA

SITUACIÓN DEL ALMACÉN
Observaciones
Observaciones
Reuniones
Reunionesoo directas
directasdedelala
entrevistas
entrevistas ejecución
ejecucióndedelaslas
actividades
actividades
Con los responsables de las
Compartiendo las tareas a lo
diferentes actividades
largo de diferentes jornadas de
relacionadas con la gestión y
trabajo.
servicios del almacén.
Estudio
Estudio
documental Distribución
Distribuciónfísica
físicadel
del
documental almacén
almacén
Recopilación de datos Observación directa de la ubicación

históricos disponibles, de las referencias en las diversas
relativos a los diversos zonas del almacén: nivel de
parámetros de stock identificación, accesibilidad,
conservación, etc.
CHECK-LIST DE AUDITORIA DE LOS PROCESOS

DE ALMACÉN DE MANTENIMIENTO
1. Asignación de funciones a puestos y organización general 1 2 3 4 5

1.1.Existencia de un responsable claro de Almacén,
con funciones definidas,
1.2.Distancia desde los Administrativos de almacén hasta el Almacén,
1.3. Definición clara de las funciones y las responsabilidades del
personal del almacén.
1.4. Sistematización del trabajo.
1.5. Distribución del tiempo del personal de almacén.
1.6. Calidad de los informes de actividad,....

2. Normalización de equipos y repuestos 1 2 3 4 5

2.1. Colaboración entre mantenimiento e ingeniería en la selección
de equipos nuevos para que sean similares a los ya existentes
2.2. Codificación de partes y existencia de catálogos.
3. Supervisión de las tareas de almacén 1 2 3 4 5

3.1. Programación de tareas en Almacén por turnos,
días y franjas horarias
3.2. Seguimiento adecuado del trabajo desempeñado,…

4. Compra de material 1 2 3 4 5
4.1. Dedicación de tiempo a la gestión de proveedores
(Búsqueda, evaluación de proveedores y negociaciones),
4.2. Existencia de indicadores de la gestión de compras,....
5. Medios de manutención y almacenaje 1 2 3 4 5

5.1. Almacén cubierto: Estanterías, mezzaninas, escaleras de
acceso a niveles superiores, contenedores especiales,
almacenamiento de palets, armarios para materiales
pequeños,
5.2. Almacén descubierto: Idem.

6. Recepción/ubicación de material procedente del 1 2 3 4 5

proveedor
6.1. Organización de la zona de recepción y ubicación
oportuna de los materiales.
6.2. Localización de materiales transitorios en Almacén

(Aprovechamiento de picos y valles de actividad),....
7. (Planificación de la OT) Solicitud de material 1 2 3 4 5

7.1. Planificación con antelación aquello que es posible.
7.2. Rapidez en la búsqueda de códigos, llenado de
solicitudes.

8. Organización física e inventarios rotativos 1 2 3 4 5
8.1. Delimitación e identificación visual de zonas físicas.
Recepción, inspección, pendiente de ubicar, transitorio, almacenaje,
salida a planta, devoluciones a proveedor, zona reciclado, viales,
mostradores de entrega.
8.2.Asignación de tipo huecos por tipo/tamaño/volumen de repuesto.
Criterio de zonificación, aprovechamiento del espacio.
8.3. Orden y limpieza.
8.4. Existencia de material tipo chatarra pendiente de definir su destino final,
imagen del Almacén hacia el exterior.
8.5. Zonificación clara y codificación de las ubicaciones.
Dificultad para la identificación del material.

9. Recogida/entrega de material 1 2 3 4 5
9.1. Avisos de material preparado, horarios para entrega de material,
recogida de material en taller o entrega en obra
9.2. Recogida de material en taller o entrega en obra, control de
acceso y libertad de ciertas personas para dejar piezas a
reparar o ejecutar el “autoservicio”,....
10.Identificación y preparación del pedido de material 1 2 3 4 5

10.1. Tiempo de entrega de los pedidos. Tramitación de permisos
para visar la salida de todo el material por el Maestro/Jefe de
Especialidad, además del control manual de los vales por
parte de los administrativos.
10.2. Actualización oportuna de la baja del material en el
sistema informático.
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
OPTIMIZACIÓN DE LA INVERSIÓN EN INVENTARIOS
Determinación y reducción del exceso de inventarios
Reducción del tiempo de entrega.
Compartir repuestos comunes.
Disponer del exceso de inventario.
Consignación de partes especiales.
DETERMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIOS
Antes de invertir recursos humanos y financieros para iniciar un

programa de optimización de inventarios, hay que estar convencidos
de que el inventario es un problema.
El problema es que la mayoría de las compañias no están dispuestas

a invertir recursos para comprobar que el inventario es un problema.
Los parámetros claves para la determinación del nivel adecuado son:
¾CRITICIDAD
¾TIEMPO DE ENTREGA
¾DEMANDA
Modelo (método del test extremo) para la determinación de exceso de inventarios *
CRITERIOS DE
ENTRADAS SALIDAS
CONDICIÓN EXTREMA
Alta criticidad
Disponibilidad de 99.9 %
Condición insegura.
Impacto ambental. Stock máximo
Pérdida de producción. necesario
Historia Tiempos de entrega largos Exceso

de cada Simulación del peor escenario de stocks
artículo típico para el sector .
13 - 26 semanas para la Compras
mayoría de las industrias. innecesarias
Elevada demanda
Se asume que cada artículo tiene
muchas aplicaciones.
15 en servicio simultaneamente
* Production Spare Parts - Moncrief, Schroeder,

jocomarquez@yahoo.com Reynolds - IP
- contrerasmjn@yahoo.com
Resultados de la determinación de exceso de inventarios en 14 almacenes

ARTÍCULOS PASIVOS CLAVES
Nº de artículos % del total Valor en % del total
Almacén excedentarios exceso ($)
A 257 6.6 289.235 4.8
B 226 5.2 301.374 3.5
C 39 2.6 27.695 1.3
D 155 7.4 200.846 6.2
E 23 2.5 8.687 0.8
F 73 3.1 123.922 3.6
G 12 6.9 7.716 7.1
H 130 4.6 212.932 4.9
I 347 16.9 490.300 12.0
J 32 7.4 101.721 8.6
K 1 1.3 241 0.9
L 57 7.9 92.737 6.2
M 35 55.6 46.616 41.8
N 666 13.9 1.082.104 12.5
RESUMEN 2.053 7.8 2.986.126 6.7
ANÁLISIS DEL EXCESO DE STOCK EN 9 ARTÍCULOS PASIVOS CLAVES *
Exceso de Stock Eliminación

inventario para: sugerida
Artículo Precio Demanda (años)
Código ($) en 5 años Cantidad Valor Cantidad Valor
($) ($)
B-022077 2.700,00 0 30 81.000 226 29 78.300
C-060642 9.838,00 0 5 49.190 38 3 29.514
C-085654 1.810,00 0 12 21.720 90 10 18.100
M-234175 1.438,00 1 14 20.132 43 11 15.818
B-089677 252,19 0 48 12.105 361 47 11.853
R-142778 232,72 13 78 18.152 29 31 10.314
M-676784 354,96 0 25 8.874 188 24 8.519
M-097874 7.811,39 1 4 31.246 12 1 7.811
C-033426 945,47 1 11 10.400 33 8 7.564
VIDA ÚTIL DE LA PLANTA = 40 AÑOS

ESTUDIO DEL EXCESO DE INVENTARIOS EN 700 PLANTAS DE DIFERENTES INDUSTRIAS *
INDUSTRIA Exceso de
inventario (%)
Transporte 50 - 60
Energía nuclear 38 - 52
Energía termoeléctrica 35 - 48
Refinerías 27 - 37
Metalúrgicas 25 - 32
Vidrio 26 - 35
Papeleras 18 - 24
Químicas 17 - 21

DISMINUCIÓN DEL EXCESO DE INVENTARIOS

La mejor manera de reducir el inventario es utilizándolo.
El exceso en artículos activos será más fácil de disminuir por alta demanda.
En los artículos pasivos es más difícil, porque son utilizados con poca frecuencia.
ESTUDIO DE REDUCCIÓN DEL EXCESO DE INVENTARIOS EN DIVERSAS INDUSTRIAS *

% de exceso remanente cada año
100
80
AÑO REDUCCIÓN
60
% EXCESO
1 18
40
2 12
20 3 9
4 6
INICIO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
Tiempo a partir del programa de reducción

REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE ENTREGA
Tiempo de entrega En la mayoría de los casos, la información sobre

Nivel de existencias los tiempos de entrega es inexacta o no existe.
La información es revisada y actualizada como

consecuencia de compras recientes.
Tiempo de entrega
Nivel de existencias Si un repuesto no se ha comprado en varios años
se presentan problemas tales como:
9Nuevo sistema de información.

9Retiro o mudanza del proveedor.
9Retiro del fabricante.
9Cambio en el esquema de fabricación.
REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE ENTREGA
LA ACTUALIZACIÓN DE LOS DATOS ES MUY IMPORTANTE
Aplique una encuesta a los proveedores.
No es necesario ni se justifica actualizar los tiempos de

entrega de todos los artículos del almacén.
Seleccione los artículos (Árbol de inventarios, ABC, XYZ).
Algunos criterios adicionales:
Artículos cuyo punto de pedido se alcance en los próximos 2 años.

Artículos en los que sea posible ahorros importantes.
Artículos en los que se espera al menos una reducción de una pieza.
Artículos donde se requiera una reducción del tiempo de entrega.
COMPARTIR REPUESTOS COMUNES
Para almacenes que están cercanos entre sí,

el almacenamiento centralizado de algunas
partes específicas puede producir ahorros.
El nivel de existencias para un almacén

central será menor que si el mismo artículo
se requiere tener en distintos almacenes.
El menor tiempo de entrega desde el

almacén central a las instalaciones
periféricas comparado con el del
proveedor.
Utilizando el concepto CENTRAL/SATÉLITE se puede obtener

los beneficios del almacenamiento centralizado sin necesidad
de almacenar los repuestos en el almacén central.
El almacén central queda determinado por los siguientes factores:
Tiene la mayor demanda.

Es el más grande.
Es el más cercano a los principales proveedores.
Los demás almacenes son almacenes satélite.
ENFOQUES PARA EL ALMACENAMIENTO CENTRALIZADO
1.- Repuestos comunes son almacenados en un único almacén.
2.- Repuestos comunes son almacenados en el almacén con mayor demanda.
Otras consideraciones:
1) Los almacenes deben estar cerca uno del otro.

2) El almacén central utiliza la mayoría de los artículos.
3) El almacén central es el único que trabaja con los proveedores.
4) El almacén central utiliza el tiempo de entrega de los proveedores.
5) Los almacenes satélite utilizan un tiempo de entrega interno.
6) Los artículos pasivos podrían comportarse como activos cuando
son centralizados y por lo tanto podrían ser pronosticados.
Cambio de almacenamiento independiente a almacenamiento centralizado

El repuesto es altamente crítico - costo = 10.000 $
Nº de parte - Almacén Utiliz. MIN MAX T. de espera Valor prom.
anual (semanas) ($)
A123 - Almacén 1 2 3 4 20 34.954
ANTES A123 - Almacén2 3 4 4 20 32.895
A123 - Almacén 3 1 2 3 20 26.831
Total 11 94.680
Nº de parte - Almacén Utiliz. MIN MAX T. de espera Valor prom.

anual (semanas) ($)
Satélite
A123 - Almacén 1 - 0 1 1 9.751
DESPUÉS A123 - Almacén 3 - 0 1 1 9.843
Central
A123 - Almacén 2 6 5 6 20 46.880
Total 8 66.474
PROGRAMA
Conceptos básicos.
Nivel de servicio.
Ubicación.
Espacio y costo.
Requerimientos mínimos.
Distribución.
Sistemas de identificación.
DISTRIBUCIÓN DEL ALMACÉN Y MÉTODOS DE ALMACENAMIENTO
UBICACIÓN DEL ALMACÉN
1 2 3
Cerca del taller de
mantenimiento
Si la mayoría de En la planta cerca Varios

las actividades de de las instalaciones almacenes
mantenimiento se productivas
realizan dentro del
taller o cerca de él.
REQUERIMIENTOS DEL ALMACÉN
ESPACIO CONDICIONES AMBIENTALES
Tipo de estantería Temperatura Humedad Ruido Iluminación

Tamaño de los artículos
Cantidad de artículos
ESTRUCTURA
Soporta el peso de
todos los elementos
Mezzaninas
Racks,
Estantes.
Equipos para
desplazamiento
de materiales.
DISTRIBUCIÓN DEL ALMACÉN
Área de almacenamiento general:

Donde se coloca la mayoría de los artículos
Estanterías abiertas.
Estantes modulares (cajas, gavetas).
En la pared.
Área de autoservicio:
Esta área contribuye a facilitar el trabajo del almacenista.
Se colocán artículos de uso muy frecuente y de muy bajo precio.
Tuercas, pernos, arandelas, sellos, uniones de tuberías.
El control y la reposición debe hacerse diariamente.
Se puede utilizar dispensadores rotatorios, cajas, estanterías pequeñas.
Mostrador y control de acceso:

Zona de atención al personal y despacho de repuestos pequeños.
Barrera que controla el acceso a áreas restringidas
Área de almacenamiento en paletas:

Donde se almacena artículos de gran peso y tamaño.
Motores, bombas, transmisiones, cajas de velocidades.
Las paletas se colocan en estantes (racks).
Se requiere espacio para el acceso de montacargas.
Se almacena materiales de gran volumen y poco peso.
Área de oficina:
Espacio requerido para administrar toda la información relacionada
con el almacén y todo el equipamiento necesario.
Escritorio, computadora, teléfono, fax, fotocopiadora, estantes para
catálogos y otros documentos.
Área de recepción:
Debe existir un área formal para la recepción de los materiales.
Debe ser posible el desplazamiento de montacargas y carretillas.
1m
2.5 m
puerta
12 m
2m
10 m
12 m
10 m
Área de autoservicio
Control
de acceso
2.5 m
puerta
Mostrador
10 m
12 m
10 m
Área de autoservicio
Puerta de
recepción
Almacenamiento Mesa de
temporal trabajo
Mostrador
10 m
12 m
10 m
Escritorio
Estantes para
catálogos
Archivadores
Oficina Área de autoservicio
Área de recepción
10 m
12 m
10 m
Escritorio
Estantes para
catálogos
Archivadores
Gabinetes modulares
Estanterías
Área de almacenamiento
en paletas
general
en paletas
SISTEMA DE IDENTIFICACIÓN PARA LA UBICACIÓN
Es aconsejable almacenar partes

similares en el mismo lugar del
almacén.
Facilita la rápida ubicación de

grupos genéricos, especialmente
para los principiantes.
Si la codificación para la ubicación

se hace en en función del código
de parte podría ser impráctico por:
La gran cantidad de artículos.

La diferencia de tamaño.
La diferencia en demanda.
"Un sistema de identificación de este tipo puede traer problemas"

SISTEMA DE IDENTIFICACIÓN PARA LA UBICACIÓN
Se recomienda un código de
identificación de la posición en el
almacén y no un número de parte.
Un identificador muy utilizado es el

código alfanumérico, de acuerdo a
la siguiente convención:
Fila Estante Posición en Posición

(numérico) (Alfanumérico) el estante del cajón
(numérico) (Alfanumérico)
1 A 1 A
1 3 5 7 9 11
Ha
ci
a
el
pa
si ma cén
llo e l al
pr e n te d
in l fr
ci ia e
pa
l Hac
E
D
C
B
A
1
3
1 3
E
D
C
B
A
1 1
1 1 1 2 2
3
4
2 3 5
2 2 6
3 4 7
3
3 4 4 5 8
1 3
E
D
C
B
A
1 A B
1 1 1 2 A B C
A B C D
2 3
2 2
3 4 7
3
3 4 4 5 8
DISTRIBUCIÓN GENERAL DEL ALMACÉN
18
A 17 16
Área de recepción 1 A B C D E
A A
E D C B A 2 3 A B C D E
B 15 A
B E D C B A 6 7 A B C D E
B B E D C B A 8 9 A B C D E
C
C
D E D C B A 10 11 A B C D E
E
C C 14
D F A B C D
en paletas
general
Finalmente...
Todo lo que hemos visto, lo podemos aplicar a nuestro almacén,
y seguro mejorará la gestión de repuestos y la gestión global
del mantenimiento.
¡Muchas Gracias por su valiosa atención!

Gestión de Inventarios para Mantenimiento-Enginzone

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Gestión de Inventarios para Mantenimiento-Enginzone

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GESTIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO

CURSO: GESTIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO

FACILITADOR: JOSÉ CONTRERAS MÁRQUEZ

Especialista en Gerencia de Proyectos

Especialista en Dirección de Operaciones

Magíster en Ingeniería Mecánica

Profesor Titular IUET - LA VICTORIA

Jefe del Departamento de Postgrado

Coordinador de las Especializaciones en:

Gestión (Administración) de inventarios

Un inventario es la existencia de bienes mantenidos

La administración del inventario consiste en mantener

Gestión y optimización del inventario

La administración de inventarios, se rige por los siguientes pasos:

1. formular un modelo matemático que describe el comportamiento

2. buscar una política óptima de inventarios respecto a este modelo.

3. usar un sistema de procesamiento de información para mantener

4. usar este registro de niveles actuales de inventario y

Todos los inventarios no son iguales

Ropa, electrodomésticos, víveres, medicamentos, juguetes, etc.

Materias Primas y Repuestos vitales para mantener los procesos de producción

Los inventarios se crean por la necesidad de mantener las

El inventario en los procesos de fabricación:

Láminas de acero, polietileno, madera

Repuestos o piezas de recambio

ASPECTOS CLAVES EN GESTIÓN DE INVENTARIOS

1) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO

Un cambio en la filosofía de la gestión de inventarios seguramente causará

En las personas es normal una resistencia al cambio:

Se producirán reacciones como las siguientes:

"USTED ESTÁ TRATANDO DE QUITARME MI INVENTARIO Y AMENAZANDO

"ESTO VA A CREAR MUCHO MÁS TRABAJO PARA MÍ"

........1) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO........

¾El enfoque no debe ser solamente la reducción de inventarios.

¾Se debe balancear (equilibrar) los inventarios y hacerlo adecuadamente.

¾Implica que los objetivos pueden ser alcanzados con mínimo

¾Históricamente los niveles de existencias de partes individuales

¾La experiencia ha demostrado que por muy bien intencionadas

........1) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO........

El proceso normalmente ocurre de esta manera:

Mantenimiento le dice a Logística que

Logística fija una cantidad a pedir = 4

Adicionalmente, si el repuesto ha tenido

........1) ELIMINANDO EL EXCESO DE INVENTARIO........

La identificación y reducción de ese excedente es muy importante.

Las estadísticas revelan que los niveles de inventarios

Saber como hacerlo es difícil.

2) FIJACIÓN DE LOS NIVELES INICIALES DE REPUESTOS

Generalmente es difícil por la inexistencia de un historial de uso.

La recomendación de los vendedores puede resultar muy costosa.

Por lo menos se debería contar con alguna estimación del

Los vendedores tienden a ocultar esta información.

Una de las grandes preocupaciones del personal de mantenimiento es

Antes del desarrollo de técnicas basadas en riesgo se ha utilizado una

Las recomendaciones de los vendedores producen excedentes entre 20 y 40 %.

Las recomendaciones del personal de mantenimiento producen

1) Si usted necesita una pieza y la misma no está disponible en el almacén,

¿Cuánto afectará esto a la producción?

2) Cuando usted instala usted esa pieza,

LO QUE NUNCA DEBERÍA PREGUNTAR:

¿Cuántas piezas cree usted que deberíamos comprar?

4) AJUSTE Y CONTROL DE LOS OBJETIVOS

La junta directiva siempre está interesada en como

Generalmente es difícil por la inexistencia de un historial de uso.

La recomendación de los vendedores puede resultar muy costosa.

Por lo menos se debería contar con alguna estimación del

Los vendedores tienden a ocultar esta información.

Búsqueda de cantidad, precios y calidad.

Desarrollar programas que mejoren el nivel de servicio.

Reducir el costo de los artículos.

Minimizar el costo de transacción.

Son aquellos que se utilizan con muy poca

Es difícil pronosticar su demanda con una precisión razonable.

La gran mayoría de los artículos de un almacén de mantenimiento

Alrededor de la mitad de esos artículos no han sido utilizados en los