Programa de Formación

Continua Especializada
Mapa de Experiencia del Cliente - Sistemas de seguimiento y
análisis de datos en las empresas del sector Telecomunicaciones

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MAPA DE EXPERIENCIA DEL CLIENTE – NEGOCIACIÓN.

SISTEMAS DE SEGUIMIENTO Y ANALISIS DE DATOS EN LAS
EMPRESAS DEL SECTOR TELECOMUNICACIONES

Contenido

MAPA DE EXPERIENCIA DEL CLIENTE – NEGOCIACIÓN. SISTEMAS DE SEGUIMIENTO Y ANALISIS

DE DATOS EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR TELECOMUNICACIONES ............................................ 2
OBJETIVOS ............................................................................................................................... 2
UNIDAD TEMÁTICA 1. RELACIÓN DE MANEJO DE LOS USUARIOS DE BIENES Y SERVICIOS. ....... 2
UNIDAD TEMÁTICA 2. EL MAPA DE EXPERIENCIA DEL CLIENTE ............................................. 20
UNIDAD TEMÁTICA 3. LA GESTIÓN COMERCIAL, EL MARKETING Y EL SERVICIO POSTVENTA. . 35
UNIDAD TEMÁTICA 4. FORTALECIMIENTO DE RELACIONES COMERCIALES. ........................... 58
UNIDAD TEMÁTICA 5. CREATIVIDAD. ................................................................................... 73
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MAPA DE EXPERIENCIA DEL CLIENTE – NEGOCIACIÓN. SISTEMAS DE SEGUIMIENTO Y

ANALISIS DE DATOS EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR TELECOMUNICACIONES

OBJETIVOS
1. Desarrollar las competencias del personal directivo, coordinadores y supervisores mediante la
capacitación para la utilización de nuevas metodologías y herramientas ligadas la transformación
digital empresarial como el uso de plataformas móviles y la gestión de Big Data, de modo que se
optimice la gestión de datos comerciales a partir del mapa de experiencia del cliente y elaboración
de planes de negocios, que permitan optimizar las estrategias empresariales, elevar la calidad de los
servicios prestado y determinar las necesidades del mercado mediante el seguimiento de la calidad
de los servicios.

2. Capacitar a los trabajadores de las empresas afiliadas a ECO en el uso de estrategias comerciales
que les permita ampliar mercados nacionales e internacionales a través de la prestación de servicios
y entrega de productos que den cumplimiento a los requerimientos del mercado y entregados con
oportunidad, con el fin de elevar la competitividad empresarial.

Por lo anterior, las empresas aumentarán su competitividad al mejorar sus procesos de ventas a
través del uso de herramientas tecnológicas respondiendo a la necesidad anteriormente
mencionada.

UNIDADES TEMÁTICAS

UNIDAD TEMÁTICA 1. RELACIÓN DE MANEJO DE LOS USUARIOS DE BIENES Y SERVICIOS.

Detección de necesidades de los usuarios.

Comprensión del papel del cliente en el desarrollo de la compañía.

Las empresas de éxito son aquellas que de forma consciente y voluntaria logran generar una mayor
percepción de valor en sus mercados en sus tres facetas o dimensiones del valor: valor de compra,
valor de uso y valor final.Pero la buena gestión empresarial se basa en mantener en equilibrio el
coste, precio y valor vigilando las tendencias y cambios que puedan alterar el equilibrio en el futuro,
bien sea para bien o para mal.

El cliente normalmente compra a la empresa que le proporciona la mayor expectativa de valor,

entendiendo como “ valor percibido “a la diferencia entre el valor total que recibe el cliente y el
coste total en el que incurre. El “ valor total recibido” es el conjunto de ventajas que espera recibir,
y el “ coste total del cliente” es el conjunto de costes que tendrá que aceptar el cliente a la hora de
valorar, adquirir, utilizar y retirar el producto o servicio comprado.
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En cualquier caso es importante saber que los clientes actúan con diferentes jerarquías de valor ,
que podemos distinguir con cuatro niveles de atributos, a saber:

Básico: Atributos absolutamente esenciales, en ellos no tiene ningun sentido la compra.

Esperado: Atributos que el cliente da por supuestos como consecuencia de las practicas habituales
del mercado.

Deseado : Atributos que el cliente no espera necesariamente pero que conoce y aprecia.

No previsto: Atributos imprevistos sorpresa que agregan valor para el cliente mas allá de sus deseos
o expectativas lógicas.

Para establecer una propuesta de valor para cada mercado se deberá responder a las tres
cuestiones siguientes:
1.¿Cuales son las motivaciones de compra del cliente y que consigue su lealtad?
2.¿Que esperan los clientes de la empresa como propuesta de valor?
3.¿Cual es la importancia, como parte de propuesta de valor, del tipo de relación personalizada o
masiva que se ofrezca?

Siempre tendremos que el cliente busca una satisfacción y la empresa suministradora una
rentabilidad.

El balance entre el beneficio percibido por el cliente y el recibido por la empresa es lo que genera
verdaderos productos y servicios que constituyen el valor superior para el cliente y la empresa.

Para la empresa es importante las características del cliente en cuanto a su:

 capacidad de compra y pago.

 su liquidez
 bajo riesgo
 posibilidad de venta cruzada
 ubicación geográfica
 relaciones con otros clientes
 lealtad
 relación precio-costo
 etc.

La competitividad del producto o servicio frente a los competidores se evalúa según sean las
siguientes características del mismo, a saber:

 el precio
 el tiempo de entrega
 el proceso de venta
 el servicio post-venta
 el nivel de asesoría
 el nivel de información
 el nivel de innovación y tecnológico del producto o servicio
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3.-Elementos de la propuesta de valor.-

a)Desde el punto de vista del cliente.-

Descripción del cliente: características de los clientes que forman parte de cada mercado objetivo.

Necesidades del cliente: especificación de lo que los clientes esperan obtener y necesitan satisfacer.

Motivaciones del cliente: razones de compra y lealtad con la marca.

Descripción del producto o servicio y sus características: hay que vigilar que las características lo
hagan competitivo con relación a la competencia.

Estándares de servicios: como se atiende , se entrega, se forma, se instruye , se presenta, etc., la

propuesta de valor y sus productos.

Precio y condiciones de venta y financiación y su comparación con la competencia.

Fuerza de ventas: definir quienes serán los que vendan y atiendan a las necesidades del cliente( la
voz del cliente) con relación a los productos o servicios ofrecidos y también vigilar que tipo de
relación se quiere establecer con los clientes, es decir. Cercana, frecuente o personalizada.

Canal o canales de distribución y sus servicios.

Sistemas de prospección y comunicaciones con el cliente.

Sistemas de postventa :errores, quejas, reclamaciones, devoluciones, dificultades, nuevos

servicios,etc.

b)Desde el punto de vista de la empresa.-

Objetivo estratégico del mercado:saber que pretende la empresa en cada mercado y con cada
producto o servicio, en cuanto a su rentabilidad, crecimiento, liquidez, fidelidad, u otros ingresos.

Estrategia comercial: establecer como llevar la propuesta de valor al mercado, para que sea
percibida por el cliente como de valor superior.

Recursos utilizados: físicos, tecnológicos, humanos, de capital o financieros.

Inversiones involucradas: a considerar las necesarias para el desarrollo, puesta en marcha y

operación de los productos o servicios y la propuesta de valor .

Nivel de riesgo aceptable: criterio de aceptaciones del cliente y riesgo global esperado de los
productos o servicios

Rentabilidad esperada: perdidas o ganancias del producto o servicio.

Plan de ventas: precio, promedio, profundidad,penetración y tamaño del mercado objetivo y del
real.

Sistemas de información gerencial: para el seguimiento, la evaluacion, la planificación y el control

presupuestario.
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Sistemas de procesamiento: las facilidades donde se opera el producto o servicio y sus

especificaciones técnicas.

Estándares de calidad: las especificaciones sobre el producto o servicio, el tiempo de entrega, el

costo de producción, etc.

4.-La satisfacción del cliente.-

Es absolutamente necesario orientar la empresa hacia el cliente , de forma que una vez haber
entendido sus necesidades hay que hacerlas llegar hasta el ultimo rincón de la empresa liderando
una cultura empresarial de orientación hacia el cliente.
La satisfacción del cliente tiene un punto central básico , y este esta en la actitud de las personas de
la organización y su compromiso con la visión que la empresa quiere dar a este concepto de cliente
para cautivarlo. Por tanto , es muy importante la formación del personal y su adiestramiento para
el logro de la satisfacción de los clientes y su fidelizacion. Si se explica al personal el papel que juega
en el proceso de satisfacción y conoce como y de que modo se va a supervisar , a recompensar, a
reconocerla y ascenderla, se lograra que todos actúen en la misma dirección.
La respuesta adecuada para lograr la llamada satisfacción del cliente es orientar la empresa hacia la
consecución de un Servicio Excelente . Adjunto una diapositiva power point donde se exponen
cuatro pilares del mismo, a saber:

 Dimensiones de la calidad interna y externa de los servicios

 Como saber lo que piensan los clientes
 La formula del Servicio Excelente
 Los diez principios fundamentales del Servicio Excelente

Indudablemente , después de efectuada una compra, el cliente se forma un juicio de valor y actuá
posteriormente de acuerdo con el mismo, con lo que es evidente la importancia del nivel o grado
de satisfacción del cliente después de la compra, considerando las expectativas previas que hubiera
previsto.
Es decir, que el “ nivel de satisfacción de un cliente” es el resultado de comparar su percepción de
los beneficios de un producto o servicio en relación con las expectativas de beneficios a recibir del
mismo, con lo que el nivel de satisfacción es una función de la diferencia entre el valor percibido y
las expectativas.
La satisfacción es una valoración emocional y personal de carácter subjetivo, es un juicio posterior
a la compra y un proceso comparativo entre la experiencia subjetiva en base a una referencia inicial.
Se puede definir la satisfacción del cliente mediante el cociente entre el rendimiento y las
expectativas, en donde :

Rendimiento es la valoración efectuada por el cliente de la calidad de producto y calidad de servicio

recibido tras la compra.

Expectativas es lo que el cliente espera recibir en el momento de su decisión de compra.

Consecuentemente, para optimizar la Satisfacción del Cliente tendremos que actuar sobre los
términos del cociente formulado, a saber:

1º.Adecuar las expectativas.-

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Ante unas necesidades manifiestas, el cliente busca el modo de acercarse a la total satisfacción de
las mismas, bien mediante actuaciones internas o búsqueda de productos de diferentes
proveedores, decidiendo acerca de como dará respuesta a las necesidades planteadas.Las
necesidades están muy unidas a las expectativas, de manera que las empresas excelentes pretenden
no solo cumplir con las expectativas sino satisfacer totalmente las necesidades de sus clientes e
incluso superarlas sorprendiéndoles positivamente.
Las expectativas son aquello que el cliente espera recibir del proveedor con lo que se podría
identificar con los requisitos explícitos o contractuales o implícitos. Las mismas son variables entre
los distintos segmentos de clientes y entre distintas familias o grupos de productos o servicios para
un mismo segmento de clientes. También son cambiantes a lo largo del tiempo debido
principalmente a las siguientes consideraciones:

Trabajo.– Las expectativas dependen del precio y en general del esfuerzo o trabajo que los clientes
deben realizar para realizar el proceso de la compra.

Experiencias .-Las experiencias de consumo o utilización pasadas en los productos o servicios de la

empresa suministradora o los de la competencia, modifican las expectativas futuras. Así tenemos
que si introducimos nuevas prestaciones en los productos están serán valoradas por los clientes, y
nos diferenciaremos de los competidores.

Comunicación.-La manera de comunicarse con los clientes puede poner de manifiesto

características o prestaciones de los productos antes desconocidas, modificando también las
expectativas de los clientes.

Actitudes.- Los valores sociales, hábitos de comportamiento y las actitudes evolucionan en la

sociedad y sus relaciones con el paso del tiempo, lo cual puede llegar a modificar las expectativas
de los clientes.

Los errores mas habituales en la gestión de las expectativas de los clientes son los siguientes:

 Desconocimiento de las expectativas.- El error mas grave es no conocer cuales son las
expectativas de los clientes o actuar solo en base a suposiciones basadas en impresiones
particulares o meras intuiciones.
 Promesas excesivas.- Exagerar las virtudes de los productos o servicios ofrecidos en la
publicidad o en las presentaciones comerciales crea expectativas por encima de lo que realmente la
empresa esta en condiciones de entregar.
 Entorno fuera de control.- La dedicación y esfuerzo que habitualmente se emplea en los
contenidos de la publicidad o los elementos descriptivos del producto no se realiza para el control
de todas las actividades que desarrollamos con el cliente durante el proceso de compra. Es decir
que podemos transmitir una atmósfera de relación muy diferente en las diversas fases del proceso,
generando expectativas que pueden verse frustradas mas adelante.
 Falta de transparencia.- Algunos detalles que complementan un producto o servicio no se
desvelan al cliente inicialmente o aparecen en la letra pequeña de un contrato, con lo que al llegar
el momento de su aplicación el cliente descubre la realidad con lo que es posible nos retire su
fidelidad.
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 Ventas a corto plazo.- Si generamos una necesidad ficticia en el cliente para materializar una
venta seguro que probablemente perderemos el cliente para siempre. Asimismo si intentamos
convencer al cliente de que sus expectativas están fuera de lugar o recurrir a los precios u otras
consideraciones para tratar de compensar el desfase que se producirá conducen a un craso error
que originara la insatisfacción y por tanto la perdida del cliente.

2º.Incrementar el rendimiento.-

El Rendimiento se expresa en una doble dimensión : Calidad de Producto y Calidad de Servicio. La

percepción de lo que se recibe como calidad de producto y el modo de recibirlo como calidad de
servicio es lo que determina el rendimiento.

La gestión adecuada del rendimiento supone un conocimiento preciso de la valoración del cliente
de los diferentes aspectos del producto y servicio proporcionados, evitando de este modo aportar
algo que el cliente no valora.

Un incremento del rendimiento puede acarrear un aumento de coste, por lo que los esfuerzos en
este area deberán concentrarse en aquellos aspectos que generen un incremento del valor
percibido por el cliente, sensiblemente superior al coste añadido. Si conseguimos este efecto, la
rentabilidad a largo plazo esta asegurada por producirse los siguientes efectos:

 Repetición de compra.-Los clientes satisfechos son mas leales a sus proveedores y se

muestran dispuestos a repetir compras de los productos o servicios utilizados y a comprar otros
productos de la empresa.
 Reducción de costes comerciales.– Es fácil lograr una compra repetitiva que captar un nuevo
cliente, con lo que la empresa no tiene que invertir tiempo y recursos en convencer al cliente para
que compre sus productos, ademas de que los costes relacionados con los procesos administrativos
de tratamiento de pedidos, envíos, facturaciones,etc. Se reducen considerablemente.
 Marketing gratuito.– Un cliente satisfecho actúa como un vendedor mas de la empresa, ya
que la publicidad boca a boca es mas efectiva que ningún otro medio de comunicación, por lo que
las comunicaciones de marketing resultan menos costosas y mas efectivas.
 Reducción de fallos.-En el proceso de intentar incrementar el rendimiento, las empresas
llegan a conocer tan bien a sus clientes que cometen pocos errores, tanto en el lanzamiento de
nuevos productos como en los suministros habituales.
 Mayor nivel de precio.– Los clientes satisfechos están dispuestos en muchos casos a pagar
u poco mas a cambio de la satisfacción extra que obtienen, por lo que la empresa puede mantener
un nivel de precio mas alto o cuando menos no verse obligada a realizar descuentos , promociones
especiales,etc.

En resumen , la satisfacción del cliente generada como comparación entre las expectativas y el
rendimiento percibido es la base para fidelizar a los clientes y perpetuar la rentabilidad de la
empresa. Se adjunta una representación esquematizada en power point del concepto de la
satisfacción del cliente y su proceso para decidir la compra y efectuar la correspondiente
comparación que mida el grado de satisfacción alcanzado y la fidelizacion como resultado.
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Es importante que aparte de centrarse en los clientes del nivel A nos fijemos en aquellos clientes
que aun siendo de los niveles B o C tienen fuertes opciones de poder ser del nivel A , debido a su
cuota de cliente o capacidad de compra sin utilizarse, ya que su potencial de compra es inferior a lo
que podrían realizar en los productos o servicios de la empresa .

Al seleccionar la cartera de clientes a elegir , se tendrá muy en cuenta los atributos que mas
interesen para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa y su misión, visión y
valores.

En los análisis de satisfacción de clientes se cometen sistemáticamente tres grandes errores, a saber:

1.No integrar el análisis de satisfacción de clientes dentro de una estrategia de gestión de relaciones
con los clientes.

2.No desarrollar correctamente los análisis de satisfacción del cliente por no haber identificado los
distintos tipos de clientes, no disponer de metodología adecuada ni conocimientos estadísticos para
el análisis, no efectuar una buena recogida de informacion,etc

3.No considerar otras fuentes de informacion sobre los clientes, como contactos con los clientes en
la actividad diaria, reclamaciones, informaciones sobe la competencia,etc.

La metodología para desarrollar correctamente el análisis de la satisfacción de los clientes consiste

en los siguientes diez pasos a seguir:

1.Integrar el análisis de satisfacción de los clientes dentro de una estrategia de gestión de relaciones
con los clientes.( marketing relacional)

2.Definir exactamente cuales son los objetivos del análisis dentro de la estrategia de marketing
relacional prefijada.

3.Definir los parámetros clave que establezcan la calidad del producto o servicio mediante
entrevistas con los clientes y ayuda de expertos internos y externos.

4.Definir el método de muestreo y el tamaño de muestra a considerar

5.Diseñar los cuestionarios, definiendo sus elementos y redacción de los mismos, seleccionando el
formato de encuesta y realizando un test con un grupo de clientes para evaluar el cuestionario.

6.Difundir los cuestionarios mediante entrevistas personales, medios virtuales, teléfono , fax, etc.

7.Hacer un tratamiento estadístico de la informacion recogida

8.Extraer las conclusiones finales del grado de satisfacción encontrado.

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9.Establecer un plan de mejora del nivel de satisfacción

10.Efectuar un seguimiento de las soluciones empleadas.

http://www.luismiguelmanene.com/2011/09/01/el-cliente-su-valor-satisfaccion-fidelizacion-
retencion-y-lealtad/

Respuestas eficientes al mercado objetivo.

La estrategia ECR se basa en el trabajo colaborativo de fabricantes y detallistas para satisfacer las
necesidades expresadas o latentes de los consumidores de manera más rápida, con mayor calidad
y a menor costo.

El surgimiento de la estrategia ECR se debe al impacto generado por la evolución de la participación

del consumidor final dentro de las Cadenas de Abastecimiento.

Las nuevas exigencias globales respecto a competitividad requieren que las organizaciones brinden
respuestas eficientes a sus clientes para poder subsistir y tener éxito en el mercado.

Desarrollo conceptual de la logística en Colombia - Bryan Antonio Salazar López

OBJETIVOS DE LA RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR (ECR)

El objetivo fundamental de una estrategia ECR comparte su esencia con la función logística, es decir,
"Proveer a los consumidores con los productos y servicios que requieren, en el momento, lugar y
calidad que lo requieren y al menor costo posible".

Y para la consecución de esta meta fundamental se basan en el cumplimiento de dos objetivos

específicos:

El primer objetivo se basa en un Eficiente flujo de Productos dentro de la cadena de abastecimiento

mediante el cual se logre eliminar al máximo los procesos que no agregan valor, reducir inventarios,
disminuir costos operacionales y reducir ciclos de suministros.
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El segundo objetivo se basa en la Reducción del costo total del ciclo mediante la cual se logre
eliminar al máximo las transacciones en papel, disminuir costos administrativos y reducir la
ineficiencia del mismo.

PRINCIPIOS DE LA RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR

La consecución de los objetivos planteados bajo una estrategia ECR requiere de un trabajo
colaborativo bajo cinco principios básicos.

1. Enfoque constante en proveer mayor valor al consumidor: a través del producto, la calidad, la
variedad, el servicio y el descubrimiento y satisfacción de nuevas necesidades.
2. Apoyo permanente de los líderes de la organización: basados en la filosofía ganar/ganar.

3. Maximización del flujo de producción: a través de disponibilidad cercana al consumidor final.

4. Manejo exacto y oportuno de la información: aplicando las Herramientas tecnológicas que

permiten el ECR

5. Uso de sistemas de medición de desempeño: que permitan iniciar procesos de retroalimentación

y mejora continua.

¿A QUIÉN Y DE QUÉ MANERA IMPACTA LA RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR?

El modelo de eslabones de la Cadena de Abastecimiento hace que el impacto de la estrategia ECR

sea generalizada, es decir, impacte a:

Proveedores de materia prima y empaque

Fabricantes

Empresas prestadoras de servicios logísticos

Comerciantes y

Consumidores

Haciendo que el resultado de un proceso en un eslabón específico sirva como base para la aplicación
de la estrategia en el eslabón siguiente.

BENEFICIOS DE LA RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR PARA CADA ESLABÓN DE LA CADENA

DE ABASTECMIMIENTO

Proveedor de materia prima y empaque: Mejoramiento en la planeación y producción.

Fabricante: Reducción de faltantes, reducción de devoluciones, conocimiento del consumidor y

mejoramiento de las relaciones con los socios.

Empresas proveedoras de servicios logísticos: Planeación de invenarios y mejoramiento de sus

procesos de distribución.
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Punto de Venta: Fidelización del consumidor final y mejoramiento de las relaciones con los socios
del negocio.

Consumidor final: Productos y/o servicios de calidad que satisfacen plenamente sus necesidades.

REABASTECIMIENTO EFICIENTE DE PRODUCTOS

Se logra con el establecimiento de un esquema de comercialización "Pull" en el cual la base sea la

demanda real de los consumidores finales, reduciendo los niveles de inventario en todos los puntos
de la cadena y optimizando el tiempo y los costos asociados al sistema de reabastecimiento.

ESQUEMAS DE DISTRIBUCIÓN DEL REABASTECIMIENTO CONTINUO

Los esquemas de reabastecimiento continuo más utilizados en el marco de una estrategia ECR son:

Entrega Directa en Punto de Venta - Direct Store Delivery (DSD)

El fabricante entrega sus productos directamente al comerciante en sus puntos de venta.

Entrega usando el Centro de Distribución del comerciante - Self Distribution Retailer (SDR)

El fabricante entrega sus productos en los centros de distribución o bodegas del comerciante

Cross Docking

El Cross Docking es un sistema de distribución en el cual la mercancía recibida en una bodega no se

almacena por periodos superiores a 24 horas y es preparada inmediatamente para ser despachada
a su destino

Las mejores prácticas logísticas para lograr un proceso de reabastecmiento continuo compatible con
la filosofía ECR son:

 Entregas Paletizadas
 Identificación de unidades de empaque y despacho con código de barras
 Uso de Intercambio Electrónico de Datos - EDI

Utilización de turnos para entrega de productos: Sincronización de modelos de turnos de entrega

Almacenamiento sistematizado
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CUADRO SINÓPTICO DE LA RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR

Manejo responsable de la información.

Clasificación de los 6 tipos de sistemas de información más relevantes

Los tipos de sistemas de la información más populares pueden clasificarse de la siguiente forma:

1. Sistemas de procesamiento de transacciones

Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS por sus siglas en inglés) son los sistemas
empresariales básicos que sirven al nivel operacional de la organización.

Un sistema de procesamiento de transacciones es un sistema computarizado que realiza y registra

las transacciones rutinarias diarias necesarias para el funcionamiento de la empresa. Se encuentran
en el nivel más bajo de la jerarquía organizacional y soportan las actividades cotidianas del negocio.
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2. Sistemas de control de procesos de negocio

Los sistemas de control de procesos de negocio (BPM por sus siglas en inglés) monitorizan y
controlan los procesos industriales o físicos, como puede ser la refinación de petróleo, generación
de energía o los sistemas de producción de acero en una planta siderúrgica.

Por ejemplo, en una refinería de petróleo se utilizan sensores electrónicos conectados a

ordenadores para monitorizar procesos químicos continuamente y hacer ajustes en tiempo real que
controlan el proceso de refinación. Un sistema de control de procesos comprende toda una gama
de equipos, programas de ordenador y procedimientos de operación.

3. Sistemas de colaboración empresarial

Los sistemas de colaboración empresarial (ERP por sus siglas en inglés) son uno de los tipos de
sistemas de información más utilizados. Ayudan a los directivos de una empresa a controlar el flujo
de información en sus organizaciones.

Se trata de uno de los tipos de sistemas de información que no son específicos de un nivel concreto
en la organización, sino que proporcionan un soporte importante para una amplia gama de usuarios.
Estos sistemas de información están diseñados para soportar tareas de oficina como sistemas
multimedia, correos electrónicos, videoconferencias y transferencias de archivos.

4. Sistemas de Información de Gestión

Los sistemas de información de gestión (MIS por sus siglas en inglés) son un tipo de sistemas de
información que recopilan y procesan información de diferentes fuentes para ayudar en la toma de
decisiones en lo referente a la gestión de la organización.

Los sistemas de información de gestión proporcionan información en forma de informes y

estadísticas. El siguiente nivel en la jerarquía organizacional está ocupado por gerentes y
supervisores de bajo nivel. Este nivel contiene los sistemas informáticos que están destinados a
ayudar a la gestión operativa en la supervisión y control de las actividades de procesamiento de
transacciones que se producen a nivel administrativo.

Los sistemas de información de gestión utilizan los datos recogidos por el TPS para proporcionar a
los supervisores los informes de control necesarios. Los sistemas de información de gestión son los
tipos de sistemas de información que toman los datos internos del sistema y los resumen en
formatos útiles como informes de gestión para utilizarlos como apoyo a las actividades de gestión y
la toma de decisiones.

5. Sistemas de apoyo a la toma de decisiones

Un sistema de apoyo a la toma de decisiones o de soporte a la decisión (DSS por sus siglas en inglés)
es un sistema basado en ordenadores destinado a ser utilizado por un gerente particular o por un
grupo de gerentes a cualquier nivel organizacional para tomar una decisión en el proceso de resolver
una problemática semiestructurada. Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones son un tipo de
sistema computerizado de información organizacional que ayuda al gerente en la toma de
decisiones cuando necesita modelar, formular, calcular, comparar, seleccionar la mejor opción o
predecir los escenarios.
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Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones están específicamente diseñados para ayudar al
equipo directivo a tomar decisiones en situaciones en las que existe incertidumbre sobre los posibles
resultados o consecuencias. Ayuda a los gerentes a tomar decisiones complejas.

6. Sistemas de Información Ejecutiva

Los sistemas de información ejecutiva (EIS por sus siglas en inglés) proporcionan un acceso rápido a
la información interna y externa, presentada a menudo en formato gráfico, pero con la capacidad
de presentar datos básicos más detallados si es necesario. Los sistemas información ejecutiva
proporcionan información crítica de una amplia variedad de fuentes internas y externas en formatos
fáciles de usar para ejecutivos y gerentes.

Un sistema de información ejecutiva proporciona a los altos directivos un sistema para ayudar a
tomar decisiones estratégicas. Está diseñado para generar información que sea lo suficientemente
abstracta como para presentar toda la operación de la empresa en una versión simplificada para
satisfacer a la alta dirección.

Otros tipos de sistemas de información

En este artículo, hemos presentado los 6 tipos de sistemas de información más relevantes en el
contexto actual. No obstante, existen otros como, por ejemplo, los siguientes: sistemas expertos,
sistemas de gestión del conocimiento, sistemas de información estratégica, sistemas funcionales
de negocio, sistemas de información de ventas y marketing, sistemas de información de fabricación
y producción, sistemas de información financieros y de contabilidad, y sistemas de información de
recursos humanos.

https://smarterworkspaces.kyocera.es/blog/los-6-principales-tipos-sistemas-informacion/

Identifica cuáles son tus necesidades y las de tu empresa, y opta por los sistemas de información
más adecuados. La clave del éxito de una empresa no reside en poseer todas las herramientas
disponibles, sino en contar con las que más se adaptan a tus características.

Antes que nada es importante precisar la diferencia que hay entre los diferentes actores que
participan en la cadena de manejo de datos personales, y estos se encuentran definidos por un lado,
en la Ley 1581 de 2012 que los define de la siguiente manera:

Encargado del Tratamiento: Persona natural o jurídica, pública o privada, que por sí misma o en
asocio con otros, realice el Tratamiento de datos personales por cuenta del Responsable del
Tratamiento

Responsable del Tratamiento: Persona natural o jurídica, pública o privada, que por sí misma o en
asocio con otros, decida sobre la base de datos y/o el Tratamiento de los datos

Titular: Persona natural cuyos datos personales sean objeto de Tratamiento.

Y por otro lado, estos conceptos también están definidos en la Ley 1266 de 2008, también vigente,
de la siguiente manera:
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Titular de la información: Es la persona natural o jurídica a quien se refiere la información que reposa
en un banco de datos y sujeto del derecho de habeas data y demás derechos y garantías a que se
refiere la presente ley.

Operador de información: Persona, entidad u organización que recibe de la fuente datos personales
sobre varios titulares de la información, los administra y los pone en conocimiento de los usuarios
bajo los parámetros de la presente ley.

Usuario: El usuario es la persona natural o jurídica que, en los términos y circunstancias previstos
en la presente ley, puede acceder a información personal de uno o varios titulares de la información
suministrada por el operador o por la fuente, o directamente por el titular de la información.

Debido ambas regulaciones acá citadas se encuentran en plena vigencia, los particulares deben
tener claro que están cobijados por las mismas, en los parámetros que cada ley establezca.

En ese orden de ideas, y de acuerdo con las definiciones ilustradas, la respuesta lógica al
interrogante de si los datos de las personas jurídicas y de quienes las representan se encuentran
protegidos por el régimen de protección de datos es un claro SI. Donde además el responsable del
tratamiento de los datos deberá obtener autorización expresa del titular, sea persona natural o
jurídica, para el manejo de sus datos. No está de más hacer una breve aproximación al tema de las
sanciones en las que puede incurrir una persona natural o jurídica que viole las normas plasmadas
en el marco regulatorio de la protección de datos. Estas sanciones pueden ascender hasta un monto
equivalente a 2.000 Smlmv al momento de cometida la infracción.

Vale la pena aclarar que el marco normativo que regula el tema del habeas data no se limita
únicamente a las 2 leyes citadas en el presente documento. Las normas vigentes que regulan la
materia objeto de este escrito son:

– Ley estatutaria 1581 de 2012

– Decreto 1377 de 2013
– Ley estatutaria 1266 de 2008
– Decreto 886 de 2014
– Decreto 1759 de 2016

https://www.asuntoslegales.com.co/actualidad/datos-personales-y-habeas-data-2463216

Gracias al poder y al impacto que han generado las nuevas tecnologías de la información, dentro del
contexto comercial, existen muchas empresas cuya actividad lucrativa está orientada a desarrollar
el comercio electrónico. Compañías como Linio, Mercado Libre, Falabella, Grupo Éxito por
mencionar algunas, se han visto en la necesidad de implementar un sistema de registro de datos de
los clientes o usuarios que compran productos a través de sus plataformas virtuales, dado que la
única manera que tienen los usuarios que quieren comprar a través de ellas para que sus compras
lleguen a destino, es otorgando su información personal (nombre, número telefónico, correo
electrónico, entre otros).
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Cuando una persona decide comprar un producto a través de este mecanismo y acepta otorgar su
información personal, automáticamente queda protegida por la Constitución Política de Colombia,
debido a que como se establece en el artículo 15 de la Carta Política, esa persona tiene el derecho
a conocer, actualizar y rectificar las informaciones que se hayan recogido sobre ella en bancos de
datos. En este sentido, el comprador se vuelve titular del derecho del hábeas data que garantiza la
posibilidad efectiva de controlar la inclusión de su información personal en los referidos archivos y
bancos de datos, siendo su autorización previa necesaria para la válida recolección y
almacenamiento de dicha información.

Origen y Desarrollo del Habeas Data.

Como se estableció anteriormente, el habeas data está consagrada en la Constitución Política como
una acción constitucional que tiene una persona para proteger su derecho fundamental
constitucional a la intimidad, en aquellos casos en los que los responsables de las bases de datos
públicas o privadas, no actualizan o suprimen la información otorgada por el titular y hacen caso
omiso a su solicitud.

Aunque la acción se reconoce desde 1991, hasta el año 2008 el Congreso de la República expidió la
Ley Estatutaria 1266 de 2008, a través de la cual se dictan las disposiciones generales del Hábeas
Data y se regula el manejo de la información contenida en bases de datos personales, en especial la
financiera, crediticia, comercial, de servicios.

Adicionalmente, en octubre de 2012, fue expedida la Ley Estatutaria 1581 de 20120, mediante la
cual se desarrolla el derecho constitucional que tienen todas las personas a conocer, actualizar y
rectificar las informaciones que se hayan recogido sobre ellas en bases de datos o archivos, y los
demás derechos, libertades y garantías constitucionales a las que se refiere el artículo 15 de la
Constitución Política.

¿Cómo se debe realizar el tratamiento de datos personales?

De acuerdo con la Ley 1581 de 2012, el tratamiento de datos personales debe realizarse
considerando ocho principios claves. En este sentido, para fines legales, el tratamiento se evaluará
conforme a la aplicación armónica e integral de estos principios.

En primer lugar, se debe considerar que los únicos datos que se pueden someter al tratamiento
dentro de un registro, son aquellos que obedezcan a una finalidad legítima, esto supone que la
información requerida y revelada sea (i) estrictamente necesaria para cumplir los fines, y (ii) solo
sea utilizada para los fines autorizados por la ley.

Ahora, para poder obtener y hacer circular la información personal de una persona es
imprescindible que el responsable de la base de datos tenga la autorización del titular, la cual debe
ser libre, previa y expresa. En cuanto a la calidad de la información sujeta a tratamiento, esta debe
ser veraz, completa, exacta, actualizada, comprobable y comprensible[1]. El responsable de la base
de datos debe garantizar al titular la obtención de información, acerca de la existencia de datos que
le conciernan de forma transparente y sin restricciones; de igual manera el acceso y la circulación
de esta información, sólo podrá realizarse por aquellas personas autorizadas por el titular y por las
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personas que autorice la ley. Aquellos que se encuentren legalmente facultados para realizar el
tratamiento de los datos personales, deberá garantizar seguridad a los registros evitando su
adulteración, pérdida, consulta, uso o acceso no autorizado o fraudulento[2]. Finalmente, los
responsables de las bases de datos deberán garantizar la reserva de la información recolectada,
inclusive después de finalizada su relación con alguna de las labores que comprende el
tratamiento[3].

Los derechos ARCARS: Un arma de doble filo para el responsable de la base de datos personales

Es importante resaltar el rol que desempeña el encargado o el responsable de la base de datos

personales en su tratamiento. Para ello, se tiene que establecer, en primer lugar, quiénes son las
partes dentro de esta relación jurídica. Si una persona compra un reloj a través de la página web de
Linio Colombia, al tener que seguir el proceso determinado para realizar la orden de compra, una
vez ingresa sus datos a la base de la página web, actúa como titular de sus datos personales y Linio
Colombia actúa como responsable o encargado de la base de datos. En este sentido, Linio Colombia
deberá asegurar al titular, además del correcto tratamiento de sus datos, delimitado dentro de los
principios mencionados anteriormente, la facultad de controlar varios aspectos relacionados con el
tratamiento de sus datos.

Así pues, la Ley 1581 de 2012 dentro de sus disposiciones, estableció un conjunto de derechos que
han sido comúnmente denominados como los derechos Arcars por la jurisprudencia y la doctrina
colombiana. Estos derechos hacen referencia a la facultad que tiene el titular de (i) autorizar, (ii)
revocar, (iii) conocer, (iv) actualizar, (v) rectificar y (vi) suprimir su información personal. Si bien
dichos derechos corresponden al titular, su materialización o garantía dependen del responsable o
encargado de la base de datos personales. Retomando el ejemplo mencionado, la única manera que
tiene el usuario o cliente de ejercer estos derechos es mediante el cumplimiento de los deberes del
responsable de la base de datos.

Adicionalmente, la Superintendencia de Industria y Comercio impone las sanciones legales que

prevé la Ley 1581 de 2012, en la mayoría de los casos, una vez el encargado de la base de datos no
garantiza los derechos Arcars. Es por esto que, es de suma importancia que los responsables o
encargados de las bases de datos mediante su actuar, aseguren que el titular luego de haber dado
su autorización pueda conocer la información que se haya recogido sobre él; revocar la autorización
y solicitar la supresión del dato, cuando no exista un deber legal o contractual que le imponga el
deber de permanecer en la referida base de datos[4]; actualizar la información y garantizar que esté
y se mantenga actualizada[5]; rectificar la calidad de la información de manera que se enmienden
las imperfecciones, los errores o los defectos de la misma; y eliminar, quitar, erradicar los datos
personales de una base de datos.

https://blog.linio.com.co/tratamiento-los-datos-personales/
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Optimización de la relación con los usuarios mediante el uso de nuevas tecnologías.

Los consumidores cada vez nos volvemos más exigentes a la hora de pedir informes, solicitar apoyo
o aclaraciones y aquellos negocios que cuenten con los mejores tiempos y variedad de canales en
la atención al cliente serán los más afortunados a la hora de cerrar ventas.

La cantidad de competencia es feroz ya en casi todos los giros de negocio y es por ello que la apuesta
por incrementar la atención al cliente es de mucha importancia a la hora de ganar clientes, su
confianza y fidelidad.

Gracias a la tecnología, hoy las empresas pueden aprovechar diversos canales y herramientas para
destacar en su servicio, agilizar su información y captar mayor interés por parte de prospectos, así
como posicionar la marca con una excelente percepción de servicio personalizado.

Recuerda que la atención al cliente debe ajustarse a los canales que tu consumidor utiliza
regularmente, así que en esta ocasión te recomiendo ampliar un poco más tu visión y aprovechar
de forma más asertiva la tecnología para incrementar tus oportunidades de venta y fidelización.

¿Qué hacer tipo de canales puedes usar?

Evidentemente los más comunes son el teléfono, tu sitio web y el email ¿cierto? La clave en ellos es
el monitoreo contante y el tiempo de respuesta más inmediato posible, en cuanto a respuesta vía
email o sitio web lo ideal es no pasar de 30 minutos en promedio.

Ahora veamos algunos nuevos canales que tal vez aún no te atreves a implementar, pero pueden
ser muy efectivos a la hora de cerrar ventas o de mantenerte en contacto con tus clientes actuales.

Redes Sociales. Aunque nos dé un poco de miedo usarlas por su versatilidad y ser un canal
bidireccional, es genial y ahí está la mayoría de los consumidores. Así que ofrece abiertamente una
línea de servicio mediante ellas, las más ideales son: Facebook Fan Page o Facebook Grupos y
Twitter, en el caso de informes y atención a clientes. Para la fidelización o mantenimiento de clientes
la realidad es que puedes usar cualquier otra, aportando contenido de valor o mensajes de la marca,
las más usadas o de moda actualmente son: Periscope, Instagram, Pinterest, Vine, Linkedin, entre
otras.
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Email Marketing Automatizado. Usa la tecnología para optimizar tus tiempos sin dejar de atender
con rapidez a tus clientes, con plataformas profesionales ESP (Email Service Provider) puedes
automatizar respuestas de informes, bienvenida, productos o cualquier otra que aplique para tu
tipo de negocio. Prueba con Mailchimp o Constant Contact.

Foros y/o Comunidades. Otra forma de atender a los clientes y al mismo tiempo crear una
comunidad entorno a tu marca son los foros. En tu mismo sitio web puedes abrir espacios para la
conversación, las dudas o sugerencias entre tus clientes actuales y/o prospectos, directamente con
tu marca. Algunos ejemplos exitosos son Facebook, Google para Empresas, Hubspot, entre otros.

Whatsapp. Sin duda es uno de los mejores canales hoy en día para hacer campañas con clientes
actuales, así como para dar informes a prospectos. Que no te de miedo estar a la orden por medio
de este canal, la idea es lograr más ventas ¿cierto? Aquí te recomiendo las siguientes plataformas
para hacer campañas: whatsappend y whatsappmarketing.

Campañas SMS. Este canal también puede ser muy práctico para dar mantenimiento a clientes
actuales en casi todos los giros de negocio: recuérdales citas con alertas, fechas de pago, nuevos
productos, links a tus artículos, boletos electrónicos, cupones, promociones, etc. Aquí te
recomiendo mucho el servicio de SMS724, aunque también hay otros como smsmasivos y
esmsforce.

Chat en Vivo. Hay servicios o productos que requieren de la seguridad de hablar con alguien que
explique u oriente la toma de decisión de compra, para estos negocios es genial un servicio de Chat
Online, en el cual puedan asistir y acompañar a clientes y prospectos. Mis recomendaciones son
Zopim, Purechat, smartsupp. ¡Cuidado con tener Chat en vivo y no estar pendiente del mismo o
tenerlo apagado todo el tiempo!

Encuestas Online. No hay mejor manera de monitorear tu negocio que haciendo encuestas
sistemáticas a tus clientes y/o usuarios sobre su satisfacción, experiencia con tu marca o testeando
nuevos productos. Y la mejor manera de hacerlo hoy en día de forma rápida y efectiva es por medio
de encuestas online. Mis recomendaciones son surveymonkey, e-encuesta y Google Drive.

https://www.merca20.com/usa-tecnologia-para-mejorar-tu-servicio-al-cliente/
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UNIDAD TEMÁTICA 2. EL MAPA DE EXPERIENCIA DEL CLIENTE

Evolución de las negociaciones.

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Qué es el mapa de experiencia al cliente.

El Mapa de Experiencia del Cliente o Customer Journey Map

Las historias mueven el mundo, porque para que las personas nos pongamos en movimiento,
necesitamos un por qué. Pero el storytelling, no es solo una potente herramienta de generación de
compromiso en el usuario (engagement). Las historias son una valiosa fuente de conocimiento para
las empresas, a la hora de analizar el comportamiento de sus clientes.

Cuando los datos objetivos se quedan cortos, porque queremos analizar emociones, sentimientos o
impresiones, es necesario contar con otras herramientas que permitan analizar mejor, qué ocurre
en la mente de nuestro cliente. Una historia por sí sola, no es capaz de conseguirlo, y por eso, una
de las más potentes herramientas de storytelling es, el customer journey map o mapa de
experiencia del cliente.

Es una herramienta que viene del design thinking y es clave para diseñadores, a la hora de
desarrollar la experiencia de usuario de un nuevo producto o servicio.

Este vídeo me gusta especialmente, porque estructura los pasos para poder crear el customer
journey mapping, como lo enfocaría un diseñador, que necesita definir una buena experiencia de
usuario.
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¿Qué es el Customer journey map o mapa de experiencia del cliente?

Ya hemos hablado en otros posts de la importancia de los clientes y de cómo extraer información
de esos primeros Early Adopters.

El customer journey map, es una herramienta de Design Thinking que permite plasmar en un mapa,
cada una de las etapas, interacciones, canales y elementos por los que atraviesa nuestro cliente
desde un punto a otro de nuestro servicio.

Ese punto inicial puede ser el primer contacto que ha tenido como cliente nuestro, o podemos
considerar un marco más cerrado, si lo enfocamos a por ejemplo, la experiencia de compra según
los tipos de clientes. Esto quiere decir que es posible realizar diferentes mapas de experiencia del
cliente, realizar zoom en ciertas partes del proceso y así, conocer mejor cómo está viviendo el cliente
la experiencia con nosotros.

De la misma manera, podemos establecer el punto final, tan lejos como queramos, por ejemplo,
hasta que perdemos a ese cliente, o dejarlo en una experiencia más cercana, por ejemplo, hasta que
acaba realizando una compra.

En cualquier caso, lo importante es seleccionar el marco donde poder estudiar al cliente y conocer
las partes del proceso que le generan mayor valor, así como las que no le aportan nada.

En este post, vamos a ver además, un ejemplo de customer journey map que te ayudará a
entenderlo mejor, si es la primera vez que te aproximas a esta herramienta.

Elementos para elaborar un buen customer journey map

Los elementos necesarios para elaborar un buen customer journey map son los siguientes:

Personas (mapas de persona de clientes).

Línea de tiempo (timeline).

Emociones que sienten los clientes su experiencia de usuario.

Touchpoints o puntos de contacto (lo veremos en los diagramas)

Interacciones

Ejemplo de cómo desarrollar un mapa de experiencia del cliente

Customer journey map template (plantilla para el mapa de experiencia de cliente)

Imaginamos que los hipotéticos dueños, desean conocer cómo se sienten los clientes cuando van a
comer a su restaurante y para ello, vamos a crear su mapa de experiencia del cliente.

Aparecen en el eje X las diferentes fases, a lo largo del tiempo, y en el eje Y, cómo es la experiencia
del cliente a lo largo de las mismas. El eje Y, abarca desde la experiencia más negativa, en rojo, hasta
la más positiva, que es la parte superior, en verde.
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División de la línea de tiempos en las diferentes fases de nuestro servicio

El siguiente paso es dividir el servicio en sus fases y analizar cómo se siente el cliente, en cada una
de ellas.

En el caso del restaurante, dividimos el proceso en sus fases más críticas, desde que entra el cliente
hasta que paga. En cada una de ellas, lo que haremos es pedir al usuario que nos diga cómo se ha
sentido y así tendremos una serie de puntos en cada una de las fases de la experiencia, valoradas
por el usuario. Uniendo cada punto con una línea recta, nos permite visualizar si la experiencia de
usuario es positiva o negativa y dónde hay picos muy positivos o muy negativos.

Otro punto interesante a tener en cuenta, son las tres fases más críticas en cualquier experiencia de
usuario: el inicio, el final y lo que más le ha impactado (ya sea bueno o malo). Por tanto, a la hora
de diseñar cualquier servicio, es importante que la primera impresión y la última sean buenas y por
supuesto, en nuestro caso concreto, la comida es el otro factor que debe ser determinante, para
que la experiencia de usuario sea la deseada.

Puntos más importantes de nuestro customer journey map

Los puntos positivos: entrada al local, comida y comer postre.

Los puntos más negativos: elegir mesa y pagar.

Los puntos más críticos en nuestro servicio (los stops) : el primer vistazo al local, la carta y la comida.

Son determinantes en un restaurante porque pueden hacer que el cliente no siga y de el siguiente
paso. Cuántas veces hemos abierto la puerta de un local, nos ha dado mala impresión y nos hemos
marchado, o al ver la carta en un restaurante, los platos no nos han resultado atractivos y hemos
decidido mirar en otros lugares… esos son puntos críticos que tenemos que cuidar con mucho mimo.
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Cómo resolver los puntos con experiencias del cliente negativas

El siguiente paso, en nuestro Mapa de experiencia del cliente, es analizar qué ocurre en esos puntos
donde la satisfacción del cliente no es buena. Además, si los puntos marcados como críticos
hubieran sido calificados como malos, también serían puntos a considerar.

En el caso del punto negativo final… ¿tienes alguna idea de qué podemos hacer para solucionarlo?

Ten en cuenta que como hemos comentado, el punto final de nuestro customer journey map, es
uno de los momentos que permanece en la memoria del cliente…. Seguro que has acertado…. La
solución es lo que ofrecen muchos restaurantes, un chupito, una copita o incluso el café gratis, de
esta manera la experiencia del cliente termina con algo bueno, “nos invitan” y nuestra experiencia
en ese restaurante no termina con el pago y con la mala sensación que puede llegar a dejar, sobre
todo si el precio no se corresponde con la calidad.

Para el otro punto negativo, la herramienta que empleamos en Innokabi es; “La Escalera”. Lo que
hacemos es preguntamos “5 por qués” y “5 cómos”, para obtener la raíz del problema. Vemos el
análisis en la siguiente figura.

De esta manera nos damos cuenta de que pedir mesa se hace pesado porque la distribución del
personal es mala y además, pedir mesa es incómodo por cómo llegamos hasta el restaurante,
pasando por medio del bar y molestando a todo el mundo. Sabiendo la causa raíz, podemos tratar
de mejorarla o eliminarla, distribuyendo mejor el personal y mejorando el acceso al comedor (en
este ejemplo concreto).

Interacciones con el cliente y trabajos internos a realizar

Por último, el Customer Journey Map, se puede completar analizando en cada fase cómo
interactuamos con el cliente y sobre todo qué trabajos tenemos que realizar, ajenos al cliente, pero
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imprescindibles, para que el servicio sea adecuado. Añadiendo estas dos nuevas líneas, el Mapa de
experiencia del cliente, quedaría de esta manera.

En cada fase del servicio, podemos ver qué tipo de acción tenemos que realizar para que el cliente
esté satisfecho. Además podemos analizar también la atención que tenemos que presentar en cada
fase con el personal que atiende directamente a los clientes, para poder mejorar el servicio. Ahora
tenemos información muy valiosa de cómo interactúa nuestro personal con el cliente y en qué
puntos la atención se debe acentuar y en qué otros puntos el cliente se siente satisfecho.

https://innokabi.com/claves-para-emocionar-a-tu-cliente-customer-journey-map/

Principal información obtenida a partir de esta herramienta.

El Customer Journey Map y su valor en la transformación de la empresa

Cómo mejorar la Experiencia del Cliente gracias a los Customer Journey Map

Mapear todos los pasos que un cliente realiza mientras interactúa con una empresa es una manera
poderosa de mejorar la experiencia. La metodología de trabajo que empleamos desde Íncipy para
realizar este mapeo está basada en la construcción del Customer Journey Maps. Lo consideramos
nuestra herramienta fundamental y dedicamos un tiempo importante a desarrollarlo para que
contenga toda la información necesaria que nos permita convertirlo en acciones de mejora y
KPI’s de gestión del tiempo. Los Customer Journey Maps aclaran lo que los clientes están tratando
de hacer, a qué obstáculos se enfrentan y cómo se sienten durante cada interacción con la marca,
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producto o servicio. Lo que muchas empresas desconocen es que estos mapas también pueden
ayudarles a identificar oportunidades de negocio más amplias si retroceden y miran el customer
journey de una manera más global.

Para poder gestionar la experiencia del cliente se necesita contar con una herramienta que permita
conocerla, entenderla, vivirla como el cliente la vive y, también, poder representarla para que todas
las personas implicadas tengan la misma visión e información.

Beneficios del Customer Journey Map

El Customer Journey Map tiene la ventaja de ofrecer una doble visión: por un lado, la visión global
de toda la experiencia y, por otro, el foco en los momentos que nos interesan especialmente de
forma aislada.

Desde nuestra experiencia en consultoría sobre customer experience, hemos descubierto que las
organizaciones capaces de manejar hábilmente toda la experiencia del cliente cosechan enormes
beneficios: mayor satisfacción del cliente, reducción del churn rate o tasa de cancelación, aumento
de los ingresos y mayor satisfacción de los empleados. También permite identificar todos los touch
point o puntos de contacto con el cliente y ver cuáles son o pueden ser críticos para posteriormente
tenerlo en cuenta en el diseño de la nueva experiencia.

Así mismo el Customer Journey es una herramienta que facilita la innovación creando nuevos
servicios y nos ayuda a identificar la mejora de ciertos procesos.
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¿Cómo elaborar el Customer Journey Map?

Nuestro principal consejo para diseñar correctamente el Customer Jouney Map es que se construya
conjuntamente con los clientes/consumidores. Desde las empresas se tiene la creencia de se
conoce bien a los clientes y que son capaces de saber cómo piensan y cómo sienten. Seguramente,
es así; pero no es menos cierto, que en ocasiones se cometen errores de apreciación (mirando con
el prisma de la empresa y no desde la mirada del cliente), y se tiende a justificar o minimizar los
sentimientos negativos.

Pasos para realizar un Customer Journey Map:

Describe a tu cliente: desde los datos identificativos hasta sus valores y su relación con el producto
o servicio que estamos analizando de forma general y con lo relativo a tu empresa en particular.

Describe las etapas de su viaje con tu empresa: te recomendamos no predeterminar las etapas: “
Búsqueda, valoración, compra…” sino poner los momentos que los clientes determinan y hacerlo
con sus propias palabras (realizando un estudio cualitativo con entrevistas personales que permitan
construir las hipótesis de partida). Si no lo hacemos así, corremos el riesgo de simplificar y no
diferenciarnos de la competencia.

Haz un análisis cuantitativo para confirmar o desmentir las hipótesis de partida. Las hipótesis que
haces son en el número de viajes que tienes que construir, las etapas, los puntos de contacto, ….

Realiza tantos Journey Maps como clientes con diferentes “viajes” se considere que hay.

Es necesario, comenzar realizando un cualitativo con entrevistas personales que permitan construir
las hipótesis de partida que se confirmen o no a través de un análisis cuantitativo.

https://www.incipy.com/customer-journey-map-valor-la-transformacion-la-empresa/

Conocimiento del mercado.

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CONOCIMIENTO DEL MERCADO: FACTOR CLAVE EN EL ÉXITO DE TU NEGOCIO

Si alguna vez te haz preguntado: ¿Por este cliente le compra a tu competencia y no a mí?; ¿cuáles
son los criterios de compra de mi cliente?; ¿cuál es realmente mi nicho de mercado?; ¿qué opina el
cliente de nuestro producto?, ¿cuál es el posicionamiento actual de mi marca? o bien, ¿cuál fue el
impacto de la campaña publicitaria que realicé? La respuesta a todas estas preguntas se pueden
encontrar con un estudio de mercado, que te brinde información importante y oportuna sobre
alguno de estos aspectos, ya sea de tu empresa o negocio e incluso hasta de tu competencia. El
beneficio más importante de la Investigación de mercados es que a de la información generada de
un estudio, se puede llevar a cabo la correcta toma de decisiones presentes o futuras de tu empresa,
ya sea en cuestiones mercadológicas, operativas o financieras. Sin embargo los beneficios de una
investigación de mercados son múltiples, entre los que podemos mencionar los siguientes:

Reaccionar rápidamente ante los cambios del mercado. Al vivir en un mundo globalizado y
altamente competitivo; las empresas requieren estar muy atentas a los cambios que se suscitan en
el entorno de cada una de ellas, permitiéndoles conocer nuevos segmentos, tendencias, cambios
en la conducta del consumidor, cambios en los hábitos de compra; todo esto representa una ventaja
competitiva ya que es una forma de anticiparse a los deseos y necesidades del mercado, incluso
antes que la competencia.

Optimización de los recursos. En ocasiones la inversión de una campaña publicitaria o bien el

lanzamiento de un nuevo producto, suele ser muy costosa y poco redituable, cuando no se conoce
a fondo las necesidades del mercado, así como los criterios de compra de estos. No podemos
destinar altos recursos en publicidad creyendo que es la mejor estrategia sin ni siquiera conocer y
analizar antes que es lo que nuestros clientes opinan, desean, quieren y necesitan. Es por esto
fundamental conocer su forma de pensar, para así poder cumplir con sus expectativas, obteniendo
con ello mejores resultados.

Desarrollo de estrategias adecuadas. Sin duda la investigación de mercados nos facilita información
clave para planificar los aspectos técnicos y económicos de un negocio, dándonos además la
posibilidad de detectar áreas de oportunidad, que nos pueden servir para el desarrollo de
estrategias efectivas. Ejemplo: identificación de nuevos canales de comercialización, lanzamiento
de promociones, mejoras del producto o servicio, etc.

¿Qué riesgos implica el no conocer tu mercado?

Philip Kotler decía en sus libros: “Existen demasiadas compañías que piensan de adentro hacia fuera,
en vez de hacerlo de afuera hacia adentro, es decir, están centradas en el producto y no en el
mercado” Esto es verdad. Hoy en día es común ver como empresas o negocios nuevos cierran en el
corto plazo a pesar de que sus productos son de excelente calidad. Esta situación puede ser
ocasionada por un sin número de factores, pero una de las principales razones podría ser que sus
productos no eran los que requería el mercado o simplemente no los requería en absoluto. Por ello,
debemos tomar en cuenta a todos aquellos factores que tanto de manera directa como indirecta
impacten en nuestro negocio, por ejemplo: situación económica del país, aparición de nuevos
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productos, competidores, segmentos, tendencias del mercado, tendencias de la población,

etcétera.

¿En qué tipo de decisiones ayuda la Investigación de Mercados?

Entre otras:

Para saber si se debe hacer promoción y publicidad en un momento determinado

Para considerar entrar a un nuevo mercado

Para conocer si es viable subir precios

Para considerar la implementación de un nuevo producto o servicio

Para conocer que tanto está satisfecho el cliente con el producto o servicio ofertado

Sin duda alguna el poder de la información es indiscutible y representará siempre una ventaja
competitiva en cualquier ámbito de nuestras vidas. Sin embargo para que la información de un
estudio de mercado tenga validez y representatividad, se requiere de un buen diseño de la
investigación, la cuál puede basarse en el uso de diversas técnicas y así definir el tipo de estudio,
pudiendo ser este de carácter cuantitativo o bien cualitativo.

¿Cómo puede el dueño de una PYME hacer una Investigación de Mercados?

Una investigación de mercados siempre será útil para todas las empresas, ya sea pequeñas,
medianas, grandes, de nueva penetración o bien ya posicionadas. Lo más recomendable es la
contratación de Agencias de Investigación de Mercados, ya que además de contar con el
conocimiento y la experiencia necesaria, se adquiere objetividad en el estudio, algo que es muy
importante mantener en el desarrollo de toda investigación. En México el 82% de los estudios de
mercado son los de carácter cuantitativo, donde las técnicas más comunes son la aplicación de
encuestas, así como el desarrollo de entrevistas a profundidad. Sin embargo dependerá de los
objetivos de cada estudio la elección de la herramienta más adecuada. A continuación se enlista
algunos elementos a considerar en el proceso de una investigación cuantitativa:

Objetivo de la investigación. Es el primer paso a definir en cualquier estudio de mercado, y se

determina a partir de las necesidades de información que existen, dicho en otras palabras, es la
razón por la cuál se requiere la información a recopilar.

Muestra. Esta conformado por las personas o segmento de interés sobre el que se desea indagar,
se define a partir de diversos factores, ejemplo: edad, nivel socioeconómico, género, estado civil,
estilo de vida, hábitos de compra, ubicación geográfica, etc. Cabe señalar que dentro del diseño de
la muestra debe definirse la técnica de muestreo, es decir la forma en como se va a elegir a las
personas a encuestar pudiendo ser aleatoria o estratificada; la primera es cuando se elige al azar a
los encuestados y la segunda consiste en asignar cuotas de acuerdo a ciertas condiciones que
cumplan los encuestados: Ejemplo: 50 hombres y 50 mujeres.

Diseño de la herramienta. En el caso de la encuestas es importante manejar un lenguaje acorde con

el de nuestra población, de tal forma que las preguntas formuladas sean claras y concisas y así
obtener respuestas bajo la misma condición. Lo ideal es que el tema y las preguntas sean de interés,
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con el fin de estimular y no aburrir al encuestado y a su vez obtener información de calidad. Las
forma de plantear las preguntas también debe considerarse, pudiendo ser preguntas cerradas
(cuando solo existe una opción de responder), de opción múltiple (cuando cabe la posibilidad de
que el encuestado pueda responder más de 2 veces) o bien abiertas (cuando se requiere de la
opinión libre del encuestado) cabe señalar que pueden utilizarse diferentes tipos de preguntas en
una encuesta.

Lugar de levantamiento. Se refiere al lugar donde se llevará a cabo la aplicación de las encuestas,
pudiendo ser sitios de concentración, encuestas en hogar, e incluso desde el mismo negocio o
establecimiento, también existe la posibilidad de realizar encuestas telefónicas, la técnica una vez
más dependerá del perfil del estudio.

Tamaño de la muestra. Es uno de los aspectos más importantes a definir en un estudio, el cuál se
traduce en el número de personas a las que se les va a aplicar la herramienta; y será este factor, el
que indique el nivel de confianza y margen de error de los resultados del estudio; dicha muestra se
determina a partir de métodos estadísticos.

Cabe señar que es recomendable asesorarse con expertos del tema para obtener óptimos
resultados y así cubrir las expectativas del estudio a realizar. Sin embargo, como dueño de negocio
existen estudios muy sencillos y básicos que el mismo puede realizar. Los más comunes y sencillos
son los de satisfacción, encaminados a conocer la percepción del cliente sobre cierto producto o
servicio. Generalmente estas encuestas las vemos en centros de consumo como restaurantes o
tiendas de autoservicio, pero en sí son aplicables para cualquier tipo de negocio. Se trata de
encuestas sencillas y cortas, generalmente de preguntas cerradas y de fácil procesamiento; con este
tipo de estudios se puede lograr tener información muy valiosa para el negocio ya que se puede
conocer el nivel de satisfacción del producto o servicio (estableciendo generalmente una escala de
valores: excelente, bueno, malo, etcétera). Además podremos detectar áreas de oportunidad (a
través de comentarios y sugerencias del cliente y así conocer áreas de mejora del producto o
servicio) y conocer aspectos básicos sobre los clientes actuales (como edad, género, correo
electrónico, medio por el cuál se enteró del negocio, etcétera). Es un hecho que la investigación de
mercados nos permite lograr ventajas competitivas y más que un “costo” representa una
“inversión”, la cuál puede redituar con excelentes resultados. Es por ello que la información
representa uno de los activos más importantes para muchas empresas y es cuando una vez más
confirmamos la razón que existe en la frase: “La información es poder”.

https://www.grandespymes.com.ar/2015/09/09/conocimiento-del-mercado-factor-clave-en-el-
exito-de-tu-negocio/

Análisis de datos obtenidos de la elaboración del mapa de experiencia al cliente.

Customer journey: cómo los interesados se convierten en clientes

En marketing, el término customer journey designa a las fases por las que pasa un cliente antes de
decidirse por una oferta y comprar un producto o hacer uso de un servicio. Para entenderlo mejor,
veamos el siguiente ejemplo: una persona que tiene por hobby ir en bici de montaña descubre en
un anuncio de YouTube que puede grabar sus tours con una Action Cam. Esto despierta su interés y
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para saber más sobre dicha cámara, va directamente al buscador y echa un vistazo a los anuncios
del fabricante. Los datos sobre el producto que se ofrecen en la página web del vendedor resultan
prometedores y parece que el producto es exactamente lo que la persona busca. Sin embargo, ¿qué
opinión tienen otros usuarios sobre la cámara en cuestión? ¿Hay alguna otra alternativa? La
búsqueda lleva al usuario a un foro en el que se hacen muy buenas críticas sobre el fabricante y
también descubre a un blogger que solo tiene buenas palabras sobre el producto, lo que logra
convencerle. El usuario vuelve a visitar la página web del fabricante, donde ve que hay una oferta y
se decide a comprarla en la tienda online.

Tal y como muestra el ejemplo, el customer journey se caracteriza por recorrer distintos puntos de
contacto antes de realizarse la transacción en sí, y es a través de esos puntos de contacto como se
establece la relación entre el cliente y el producto, la marca o la empresa. Estos puntos de contacto
reciben el nombre de touchpoints y se encuentran en los diferentes estadios del proceso de toma
de decisiones de compra y cumplen con diversos objetivos.

Analizando las fases del mapa de la experiencia del usuario o CJM (del inglés Customer Journey Map)
por las que pasan los clientes potenciales, los comerciantes online pueden optimizar las medidas de
marketing aplicadas, de manera que puedan llegar hasta el cliente de manera directa durante el
proceso de toma de decisiones de compra. A continuación, te presentamos las distintas fases del
Customer Journey o de la experiencia del cliente, lo que es más conocido como mapa de experiencia
del usuario:

Awareness (conocimiento): si un cliente potencial conoce o está interesado en un determinado

producto o en un determinado servicio entra en la primera fase del proceso. Una vez llamada su
atención a través de la publicidad o las recomendaciones boca a boca, el consumidor reconoce la
necesidad de un cierto producto, pero ésta no es tan intensa como para llevarle a la búsqueda activa.
En esta primera fase, las medidas publicitarias van dirigidas a aumentar el renombre y el impacto
de la marca. En el caso particular del ciclista de montaña, el vídeo publicitario de YouTube da lugar
a reconocer la necesidad de adquirir una Action Cam.

Favorability (favorabilidad): si un consumidor decide buscar de forma activa datos sobre productos
o servicios, entra en la segunda fase del mapa de la experiencia del cliente. En este estadio, los
clientes potenciales intentan hacerse una idea general de las ofertas y alternativas a las que pueden
tener acceso. En el ejemplo del ciclista de montaña, la investigación a través del buscador constituye
la entrada en la segunda fase del proceso.

Consideration (ponderación): si se ha despertado el deseo por un producto concreto, el cliente

potencial se encuentra en la tercera fase del customer journey. Este estadio también se caracteriza
por una búsqueda activa de información. El cliente potencial analizará pros y contras para poder
decidir si compra o no. El ciclista del ejemplo toma la decisión de comprar a partir de las experiencias
de otros usuarios y de informes de productos.

Intent to Purchase (incentivos de compra): aunque el consumidor se haya decidido a comprar, no

significa que se vaya a convertir en cliente. A menudo se necesita un empujón más para que el
proceso de compra se complete. En el caso del ciclista, dicha iniciativa se traduciría en un descuento.
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Conversion (conversión): la última frase del proceso consiste en la acción llevada a cabo por el
cliente, es decir, el consumidor compra el producto o hace uso del servicio.

Algunos de los pasos obligatorios del customer journey incluyen, entre otros, el descubrimiento de
la marca, la compra y la fidelización de los clientes

Objetivos del análisis del customer journey

Diseñar un Customer Journey es un gran desafío para las empresas pero, en el ámbito del
eCommerce, gracias a diversas medidas de web controlling o de analítica web, las empresas cuentan
con numerosas opciones para entender el viaje del cliente y para averiguar cuáles son los
touchpoints que brindan mejores oportunidades para desarrollar medidas de marketing; al
contrario de lo que sucede en el sector del marketing offline. Esto se debe a que estas medidas dan
lugar a visitas a la página web, a solicitudes por parte de los clientes e incluso a que se lleven a cabo
las transacciones deseadas.

El objetivo del análisis de la experiencia del cliente es, por consiguiente, reunir datos sobre el
comportamiento de los consumidores y deducir de ello cómo idear el itinerario más óptimo
mediante el cual el interesado se convertirá en cliente. Los análisis centrados en el proceso de
decisión de compra hacen hincapié en las siguientes preguntas:

¿Cuál es el papel en el customer journey de los diferentes canales de marketing como la publicidad
de display, el marketing en buscadores o las newsletters?

¿Qué tipo de relación causa-efecto se da en torno a cada uno de los touchpoints de la experiencia
del cliente?
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¿Cuánto dura el proceso desde que se establece el primer contacto hasta que tiene lugar la
interacción deseada con la página web de la empresa?

Customer journey online: touchpoints en el marketing online

Los touchpoints (puntos de contacto) hacen referencia a cualquier tipo de contacto establecido
entre un consumidor y una empresa, su marca o sus productos. A este respecto, se puede hablar
de puntos directos e indirectos de contacto. Mientras que los touchpoints directos son controlados
activamente por la empresa, los indirectos no suelen estar sometidos, por normal general, a ningún
tipo de control y, si lo están, de forma limitada. En el marketing online se dan, principalmente, los
siguientes touchpoints:

Touchpoints directos:

 Páginas web propias

 Búsqueda web orgánica (SEO)
 Resultados no orgánicos (SEA)
 Publicidad de display
 E-Mail Marketing
 Páginas de la marca en las redes sociales

Touchpoints indirectos:

 Comentarios en las redes sociales (Facebook, Twitter, etc.)

 Enlaces entrantes de otras páginas web
 Información escrita (medios online)
 Reseñas y evaluaciones de productos (p. ej., Amazon)
 Portales donde se hacen análisis y evaluaciones
 Blogs
 Foros

Evaluación de la experiencia del usuario

Para obtener una imagen representativa sobre el proceso de decisión de compra, es necesario
registrars y evaluar por completo el mapa de experiencia del usuario. Solo cuando se puede recrear
la sucesión de cada uno de los touchpoints, se puede valorar la influencia de cada una de las medidas
publicitarias en las distintas fases del proceso de decisión de compra. Con esta información los
comerciantes online pueden diseñar medidas publicitarias a medida de los clientes potenciales.

El comerciante dispone para ello de modernas herramientas de análisis web como eTracker y
Google Analytics. Con programas de esta índole no solo se puede saber la asiduidad con la que
usuarios de Internet entran en contacto con una medida publicitaria determinada, sino también qué
tipo de contacto se produce antes y después de una estrategia determinada. En Google Analytics,
mediante la opción “rutas de conversión”, se puede ver el número de transacciones que se llevan a
cabo y sobre qué sucesión de touchpoints se realiza dicha acción, así como cuál es el volumen de
ventas generado durante el proceso.
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https://www.ionos.es/digitalguide/online-marketing/analisis-web/customer-journey-un-analisis-
de-los-touchpoints/

Seguimiento y solución de problemas de manera virtual.

7 Pasos Para Arreglar Los Problemas del Servicio al Cliente

Los clientes desean una gran experiencia, y parte de esa experiencia significa no perder tiempo,
dinero ni paciencia. De la misma manera las empresas valoran su tiempo y dinero, pero siempre
deben tener la paciencia para proveer una gran experiencia a sus clientes. Incluso con los mejores
esfuerzos, es seguro que van a surgir situaciones difíciles con los clientes, y cómo las empresas
manejan estas situaciones pueden significar la diferencia entre la pérdida de clientes y la lealtad a
largo plazo. ¿Cómo pueden las marcas abordar eficazmente las situaciones difíciles de servicio al
cliente?

Escuche al cliente y muestrale empatía genuina.

El primer paso es simplemente escuchar al cliente. Sin importar el medio por cual el cliente se
comunicó, un agente debe esperar pacientemente una explicación completa de la situación y luego
mostrar empatía genuina por la frustración del cliente. Es fundamental mostrarle al cliente que una
marca lo valora como persona, no sólo lo como comprador.

Evaluar la situación.

Una vez que el cliente ha terminado de explicar el problema, el agente debe repetir los puntos
principales, pidiendo aclaraciones cuando sea necesario y si hay alguna otra información importante
que el cliente desea compartir.

Pregunta por las necesidades y preferencias del cliente.

Un cliente no puede saber necesariamente la mejor solución para el problema, pero muchos clientes
tienen una idea de lo que necesitan e incluso puede llevar su preocupación un paso más y solicitar
algún tipo de compensación por su incomodidad. Por ejemplo, si se ha cometido un error de cobro,
no sólo se debe arreglar el error, además se debe inmediatamente remover las multas que sufrió el
cliente porque fueron sin culpa. Esta es también una oportunidad para que los agentes tomen la
iniciativa: pueden esperar a tener noticias de que un cliente quiere cambiar de una suscripción a
otro o que se sienten frustrados haber perdido tiempo con un problema, o los agentes pueden
ofrecer rápidamente descuentos como gestos de buena voluntad antes de que el cliente ni siquiera
pregunté. Ser proactivo en estas situaciones es extremadamente crítico para ganar la confianza del
cliente.

Ofrecer una solución y ofrecer opciones siempre que sea posible.

Una vez que la situación ha sido evaluada adecuadamente, los agentes deben ofrecer la solución
más atractiva para el cliente y ofrecer opciones siempre que sea posible. Cuando los clientes tienen
problemas difíciles de resolver, pueden sentir que hicieron una mala decisión al confiar en una
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determinada marca. Dándoles opciones para un mejor servicio (mejores ofertas, servicio de entrega,
etc.) hará que se sientan a cargo de nuevo, y más propensos a apoyar la marca.

Ofrecer la solución.

Por supuesto, el siguiente paso es entregar la solución, pero esto debe hacerse exactamente como
se había prometido. Cuando un cliente realmente toma el tiempo para ponerse en contacto con una
marca sobre un tema, le están dando a la marca otra oportunidad. Por esa razón, las empresas
siempre deben valorar estos temas como oportunidades para mejorar sus servicios al cliente y
demostrar que son dignos de su confianza.

Haga un seguimiento con el cliente.

Es muy importante hacer un seguimiento con el cliente para ver cómo se sienten acerca de la
resolución y para asegurarse de que el problema fue resuelto. Este paso le muestra a los clientes
que su empresa los valorar y están trabajando duro para ofrecerle una mejor experiencia al cliente.

Dirige el dilema dentro de la empresa.

Casos de atención al cliente nunca se deben considerar los problemas de solo una vez para
arreglarlos y olvidar. Las empresas tienen que asegurarse de que estos casos estén bien analizados,
compartidos entre los departamentos, y luego trabajarlos para evitar que se produzcan de nuevo.
Varias formas en que se pueden arreglar los problemas son actualizar las preguntas frecuentes en
el sitio web de la empresa, cambiar las estrategias de mercadeo, mejorar la comunicación en los
diferentes medios y ajustar los guiones de los agentes.

El viejo dicho de que “el cliente siempre tiene la razón” es verídico para el día de hoy, ya que las
marcas tienen que afrontar el reto de los clientes que tienen más opciones que nunca y pueden
cambiar fácilmente cuando están insatisfechos. Con el equilibrio correcto de acción rápida, la
empatía sincera y fuerte seguimiento, las empresas pueden satisfacer y retener a los clientes, hasta
en la más pegajosa de situaciones. Obtenga información acerca de soluciones de programas para
centros de contacto de Vocalcom para un excelente servicio al cliente.

https://www.vocalcom.com/es/blog/servicio-al-cliente/7-pasos-para-arreglar-los-problemas-del-
servicio-al-cliente/

UNIDAD TEMÁTICA 3. LA GESTIÓN COMERCIAL, EL MARKETING Y EL SERVICIO

POSTVENTA.

Principios de Marketing.

Los 10 principios del marketing de Philip Kotler:

Principio 1: Reconocer que el poder ahora lo tiene el consumidor

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Los consumidores tienen más información que nunca en su mano. Ello se debe, en gran medida, al
acceso a Internet y a las nuevas tecnologías. Así que, debemos ser más astutos y ofrecer al
consumidor aquéllo que realmente le interesa y que necesita. Debemos centrar el marketing en el
hecho de dirigir y controlar al consumidor y no al revés.

Principio 2: Desarrollar la oferta apuntando únicamente a tu mercado

La tendencia hacia la segmentación de mercados, la especialización y la concentración, aboga

por estrategias de marketing no tan masivas, como se acostumbraba hasta hace muy poco.

Principio 3: Diseñar las estrategias de marketing a partir de la propuesta de valor

Nuestro principal objetivo será el de enfocar nuestra actividad de marketing en comunicar a los
consumidores la propuesta de valor de nuestros productos o servicios. Es decir, en qué les va a
cambiar la vida nuestro producto, qué les va a aportar con respecto a la competencia.

Principio 4: Focalizarse en cómo se distribuye y entrega

Sin duda, un factor cada vez más importante, a raíz del desarrollo y expansión de los e-commerce.
Se trata, en definitiva, de poner el máximo de facilidades a nuestros clientes. La distribución de
productos y el formato de entrega es cada vez más crucial a la hora de apostar por un producto u
otro.

Principio 5: Participar conjuntamente con el cliente en la creación de más valor

El cliente es un gran experto y conocedor de la materia. Por tanto, ¿por qué no colaborar con
él? Generar un diálogo con él, que nos vea como una empresa cercana y que apuesta por satisfacer
sus necesidades y solucionar sus problemas será, sin duda, la empresa candidata.

Principio 6: Utilizar nuevas formas para alcanzar al cliente conocido

Debemos hacer uso de las nuevas herramientas que tenemos online; pero, muy importante, sin
olvidar las vías que se han utilizado siempre (patrocinio, festivales….).

Principio 7: Desarrollar métricas y analizar el ROI

Los datos tienen las respuestas. Y todo aquel negocio que no mide, no puede mejorar y, caso de no
mejorar, lamentamente está condenado al fracaso. Precisamente por lo que comentábamos de
adaptarse a los nuevos tiempos y hábitos de consumo. Aprovecha la información que el mercado y
tu negocio te ofrecen para saber qué es lo que es lo que funciona y el retorno de la inversión, con
el objetivo de mejorar la toma de decisiones..

Principio 8: Desarrollar el marketing basado en la alta tecnología

Vivimos en una era paperless, donde el almacenamiento cloud y las nuevas tecnologías se adueñan
de los procesos. La transformación digital de las organizaciones es fundamental para tener éxito en
el nuevo paradigma empresarial en el que nos encontramos.
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Principio 9: Focalizarse en crear activos a largo plazo

Debemos apostar por ser una empresa orientada ya no tanto a resultados, sino que busca la lealtad
de sus clientes que son, al fin y al cabo, el principal objetivo de una compañía.

Principio 10: Mirar al marketing como un todo

El marketing afecta, prácticamente, a cualquier rama del negocio, así como a los clientes, a los
colaboradores externos… Colaborando todos conjuntamente, seremos capaces de llegar mucho
más lejos y construir una infraestructura rentable y fuerte.

https://www.emprendepyme.net/los-principios-del-marketing-de-philip-kotler.html

Negociación y comunicación.

LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN

La comunicación en la negociación

“La comunicación es un proceso, por el cual una o más personas llamadas emisores, transmiten un
mensaje, con la finalidad de que sea comprendido por una o varias personas o receptores, a quienes
va dirigida la comunicación, a fin de generar cambios o respuestas que, a su vez, generan cambios
o respuestas en el emisor original. Las respuestas de ida y vuelta son producto de la interacción
producida entre emisor y receptor” Gálvez (2003).

La comunicación en la negociación, involucra un intercambio de ideas, percepciones y significados.

En una negociación, la comunicación no se limita al intercambio de ofertas y contraofertas; además,
como en todo proceso, dinámico e interactivo, intervienen factores internos y externos que influyen
en el resultado. También, se utiliza para dar explicaciones o justificaciones a las malas noticias, y aun
así obtener resultados deseables.

La negociación es esencialmente lingüística, por tanto, el lenguaje opera en dos niveles: el lógico,
para propuestas u ofertas y el pragmático, relacionado con la semántica, sintaxis y estilo, la selección
de palabras es una señal de postura.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN.

EN UN PROCESO DE COMUNICACIÓN SE ENCUENTRAN LOS SIGUIENTES ELEMENTOS:

 La fuente o emisor, es el elemento que da origen al mensaje.

 El mensaje o código: es el estímulo que se transmite.
 El receptor (decodificador), es la persona que recibe e interpreta el estímulo.
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 El canal, es el medio por el cual el estímulo o mensaje es transmitido al receptor. Se puede

clasificar en tres categorías:
 Verbales: el lenguaje, las palabras y la jerga utilizada
 Para-verbales: es el tono de voz, volumen, el ritmo, las inflexiones utilizadas al hablar
 Conductuales: son los gestos, posturas

El contexto, también es un canal, son las condiciones o el medio en que se lleva a cabo la
comunicación, brinda una pauta para dar significado al mensaje.

EL CONTEXTO DE LA COMUNICACIÓN PUEDE SER:

Físico: el lugar, las condiciones ambientales, la hora, la distancia entre las partes.

Social: sujeto a la naturaleza de la relación entre las partes, familiares, amistades, laborales, socios,
extraños.

Histórico: son los antecedentes de los interlocutores, los cuales influyen en el entendimiento entre
los mismos.

Psicológico: son los estados de ánimo, los sentimientos de las partes en el momento en que se lleva
a cabo la interacción.

Cultural: son las creencias, valores, costumbres e idioma de los interlocutores que influyen en la
comunicación.

La retroalimentación se produce tras la evaluación de la información recibida.

EL RECEPTOR DEVUELVE EL MENSAJE AL EMISOR, A TRAVÉS DE LAS SIGUIENTES ACCIONES:

Reiterar, es decir, repetir el mensaje hasta tener la seguridad de que se ha recibido correctamente.
Se utiliza cuando hay sospechas de que ha habido un ruido sintáctico, o cuando hay riesgo de que
se produzca un ruido semántico.

Hacer preguntas: con ello se busca obtener una clarificación sobre la parte del mensaje no
entendida.

Responder con empatía, dar una respuesta en la que claramente señalamos que hemos entendido
el punto de vista del otro.

Acuerdo/desacuerdo, asentimos o mostramos nuestro desacuerdo hacia el contenido del mensaje,

de forma que el otro sabe que lo hemos recibido correctamente.

Continuidad, se emite un mensaje que es continuidad del anterior.

Acción, es una respuesta no verbal, para indicar que se ha recibido el mensaje y se actúa en
consecuencia.
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El ruido, dentro de la comunicación, existe una gran variedad de información compartida por las
partes, desde hechos, opiniones, sentimientos, preferencias y experiencias, hasta factores externos
como el ruido que puede distorsionar los mensajes y su significado siendo fuente de malos
entendidos que a su vez desencadenan en conflictos.

LA PERCEPCIÓN.

Es la sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos. Es un
conocimiento o idea.

Las percepciones difieren porque cada persona tiene experiencias diferentes y porque se es
selectivo a partir las experiencias propias. Observamos solamente aquello que nos interesa, además,
se incorpora nueva información desde la propia perspectiva. Se recogen evidencias a favor de
nuestros puntos de vista, rechazando todo aquello que no se amolda.

ESTE PROCESO DE TAMIZADO SE LLEVA A CABO EN TRES NIVELES:

Se recuerda selectivamente lo que se quiere recordar

Se rescata de manera selectiva de la memoria lo que se recuerda

Revisarlo y adecuarlo a las preferencias

La idea es no juzgar las políticas de cada bando, solamente queremos evaluar, de la mejor manera
posible, cómo ven las cosas las personas implicadas en este conflicto. Esto es importante en el
manejo de conflictos, cuando se entienden los diferentes puntos de vista se puede lograr empatía,
lo que lleva descubrir los intereses reales de la contraparte empatando los aquellos comunes a
ambos, con la idea de llegar fácilmente a arreglos eficientes.

TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN APLICADAS A LA NEGOCIACIÓN.

La comunicación efectiva en un proceso de negociación permite establecer las bases de cooperación

y confianza entre las partes. De ahí la importancia de conocer los principios o axiomas de la
comunicación, Galvéz (2003).

Toda comunicación tiene una finalidad u objetivo, se comunica una idea, un proceso, disposición o
estado de ánimo con una finalidad.

La escucha activa: escuchar es mucho más que oír un mensaje, cuando se interpreta de forma que
se coincide con lo que el emisor ha querido decir, la comunicación ha sido exitosa. Para lograr esto,
la capacidad de escuchar activamente es fundamental.

La premisa son las personas que tienen necesidad de ser escuchadas y comprendidas.
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En una negociación, escuchar de forma activa implica no solamente prestar atención a las palabras
también, es necesario concentrar la atención en los aspectos no verbales. Para esto se accionan
todos los sentidos, mediante la observación activa, la empatía, preguntas y la paráfrasis.

ESTAS SON ESTRATEGIAS PARA LA ESCUCHA ACTIVA:

 Escuchar ideas, no datos

 Evaluar el contenido
 Escuchar con interés

EN GENERAL, ES ACONSEJABLE LLEVAR A CABO LAS SIGUIENTES ACCIONES PARA LA ESCUCHA

ACTIVA:

 Fijar la mirada al interlocutor, mostrando interés y respeto.

 Inclinarse ligeramente hacia la persona con quien se habla.
 Mantener la mentalidad abierta, para comprender.
 No interrumpir.
 No hablar demasiado.
 Asentir con la cabeza y con expresiones breves, “aja, hum, continúe, etc.”
 Tomar apuntes si es necesario.
 Al final, resumir lo que comprendido en el mensaje (paráfrasis).

https://www.ceupe.com/blog/la-comunicacion-en-la-negociacion.html

Seguimiento a las tendencias y requerimientos del mercado mediante herramientas virtuales.

¿Qué es el Coolhunting?

Se trata de una disciplina reciente y muy novedosa que tiene como finalidad detectar cómo la
combinación de determinados cambios en la sociedad pueden llegar a significar nuevas necesidades
para nuestros consumidores y que, a priori, no se detectan a través de estudios tradicionales de
investigación de mercados.

El contexto de la aparición del Coolhunting

Actualmente vivimos en una sociedad donde nuestros valores y preferencias cambian

continuamente. Estamos acostumbrados a vivir con cambios y fluctuaciones en nuestro ámbito de
la vida cotidiana. Hemos adoptado un estilo de vida donde estamos tan acostumbrados a los
cambios que cuando no suceden, nos aburrimos. Podemos concluir que el mercado actual es
inacabado, inmediato, conveniente y fragmentado.
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En este contexto, la metodología Coolhunting mediante la discriminación de lo que es relevante y

lo que no para la población en cada momento, te permite detectar nuevas oportunidades de
negocio y amenazas a la vez que detectas nuevos nichos de mercado en auge.

Trabajar con esta perspectiva de futuro te otorga la posibilidad de ser innovador y lanzar nuevos
productos que te permitan diferenciarte de la competencia y que se adecuen a las verdaderas
necesidades de los consumidores incluso responder a la demanda que está por venir.

Así pues diremos que la principal diferencia entre la investigación sobre tendencias y la investigación
de mercados tradicional es que mientras esta última sirve para el análisis en tiempo presente, la
investigación de tendencias te permitirá como profesional llevar a cabo una escucha proactiva del
mercado y anticiparse al futuro y ver insights sobre aquello que está por llegar.

Pero para poder entender su verdadero significado no basta con conocer sus funciones; sino que
también hay que tener en cuenta su principal término asociado.

¿Qué es “Cool” en Coolhunting?

El término “Cool” (entendido como una actitud, no una persona u cosa como comúnmente se cree)
es algo original, auténtico, relevante y accesible y por lo tanto tiene una cobertura comunicativa.
Este hecho propicia que los consumidores deseen apropiarse de ello.

Así, el Coolhunting es el procedimiento de investigación de tendencias que intenta captar las señales
de estos elementos cool cuando empiezan a vislumbrarse, para ayudar a las empresas y a los
profesionales a adaptarse a las mismas y poder así ser más competitivos y poder innovar en el
mercado.

Se trata de conectar el lifestyle y los valores de los consumidores 2.0 para asociarlos también a la
marca. De este modo se busca crear una conexión o vínculo con una determinada audiencia. Debes
ser el más rápido y adaptar la tendencia en la primera fase. Las modas son pasajeras y así lograrás
rentabilizarla al máximo.

Coolhunting: a la caza de tendencias

La investigación de tendencias y el Coolhunting no se limita a ofrecer una foto actual del

consumidor, sino que ofrece un panorama de cuál será la evolución en el futuro de los gustos y
preferencias de nuestro público, permitiéndonos la anticipación y detección de nuevas
oportunidades de negocio, posibles amenazas y nuevos nichos de mercado que están surgiendo.

Internet y los medios digitales ponen a nuestro alcance información y herramientas necesarias para
la búsqueda y caza de futuras tendencias de consumo. Pudiendo seguir a trendsetters e
innovadores, monitorizar la evolución de un sector determinado, analizar eventos mediáticos,
descubrir propuestas de vanguardia en ciudades influyentes y conocer “lo último” y lo venidero, sin
embargo, es necesario saber cómo y dónde buscar para obtener información relevante y útil para
aplicarla en nuestro negocio.
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Personajes y etapas del Coolhunting

El fenómeno del Coolhunting viene dado por una sucesión de personajes que actúan en una cadena
de sucesivas etapas hasta crear el efecto que comúnmente se denomina “el pez que se muerde la
cola”.

Primera Etapa del Coolhunting

En una primera etapa encontramos a los Innovadores. Estos personajes (como Apple o Nike) son
aquellos que siempre se desmarcan del mercado y buscan crear ideas, conceptos o productos
diferentes.

Segunda Etapa del Coolhunting

La segunda etapa viene de la mano de los Early Adopters (adoptantes precoces), esos que siempre
están expectantes a aquello que crean los innovadores, se lo apropian y se convierten en auténticos
prescriptores de marca debido a que tienen mayor influencia que aquellos quienes crean el
producto y/o servicio.

La causa de que estén alerta de las tendencias es debido a que les gusta diferenciarse de la gran
masa. Un ejemplo de estos influencers serían las bloggers de moda.

Tercera etapa del Coolhunting

En la tercera etapa interviene el mainstream (gran masa). De un modo tardío la gran masa de
consumidores influidos por los influencers acaban adoptando la tendencia y esta se vuelve viral.
Esta es la fase más rentable para las empresas que comercializan las novedades debido a que las
ventas se incrementan substancialmente.

Como profesional debes saber que sería un error apostar todo a un solo producto o servicio que
cree tendencia, deberías tener en la retaguardia otra novedad para sacarla a la luz en el momento
oportuno. ¿Por qué? Esto es debido a una cuarta etapa en la cual los Early Adopters abandonan la
tendencia porque esta ya no les permite ser “diferentes de la gran masa”, ya que ahora está también
sigue la tendencia.

Entonces es cuando los Innovadores vuelven a crear tendencia que es adquirida por los Early
Adopters y siguen las etapa sucesivamente.

¿Qué ventajas nos aporta el Coolhunting?

El Coolhunting y la Investigación de Tendencias nos permite:

 Convertir las amenazas en oportunidades y minimizar su impacto en la empresa.

 Aprovechar las tendencias con fines comerciales y económicos.
 Innovar y crear nuevos conceptos en marcas, productos o negocios.
 Lanzar al mercado productos/servicios con éxito.
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 Hacer coincidir las innovaciones de la empresa con las tendencias sociales.

 Convertirnos en líderes de innovación.

Áreas en empresas o agencias donde es útil el Coolhunting

En las Pymes, Startups o entidades públicas, el Coolhunting no ha de correr a cargo de un

departamento específico; sino que hay múltiples departamentos y entidades que se pueden
beneficiar de esta práctica como por ejemplo:

 Departamento de dirección
 Estrategia corporativa
 Marketing
 Comunicación
 Branding
 I+D+i
 Diseño de producto
 Servicios

https://www.iebschool.com/blog/coolhunting-marketing-digital/

Prospectiva

La nueva ciencia llamada “Prospectiva” como la ciencia del futuro, se enfoca a la importancia de la
visión estratégica que debe servir a toda organización como parte fundamental de visión de futuro
organizacional, se analizan los estudios que se han efectuado en diversos países, el efecto de la
tecnología y las personas en las organizaciones,

Palabras claves: Prospectiva, Planes estratégicos, estrategia, visión, filosofía de empresa,

Competencia, stakeholders, métodos de expertos, benchmarking.

¿Qué es la prospectiva estratégica?

El Centro de Estudios Prospectivos de la UNALM en su editorial refiere que “La prospectiva parte del
concepto que el futuro aún no existe y “se puede concebir como una realización múltiple” (Jouvenel,
1968) y que “depende solamente de la acción del hombre” (Godet, 1987). Por esa razón, el hombre
puede construir el mejor futuro posible, para lo cual debe tomar las decisiones correctas en el
momento apropiado.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) define la prospectiva como

el “conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que
probablemente produzcan los mayores beneficios económicos o sociales” .
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Gastón Berger (1991) (uno de los fundadores de la disciplina), define como la “Ciencia que estudia
el futuro para comprenderlo y poder influir en él. Aunque en ocasiones el término futurología hace
referencia a otras disciplinas no basadas en el método científico”.

Para el Instituto de Prospectiva Estratégica de España (1999) : “La prospectiva es una disciplina con
visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros, no sólo por los datos del
pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables
(cuantitativas y sobretodo cualitativas) así como los comportamientos de los actores implicados, de
manera que reduce la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen
al futuro aceptable, conveniente o deseado”

jordi Sierra (1992) la define como “La ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poderlo
influir. Aunque de hecho es, paradójicamente, una ciencia sin objeto que se mueve entre la
necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el mejor futuro posible. Porque
aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, si podemos imaginar nuestro mañana
preferido”.

Otras dos conocidas definiciones descritas por investigadores del Reino Unido, citaremos a Ben
Martin (1995), describe la prospectiva como “El proceso de investigación que requiere mirar
sistemáticamente el futuro de largo plazo en ciencia, tecnología, economía y sociedad, con el
objetivo de identificar las áreas de investigación estratégicas y las tecnologías genéricas emergentes
que generarán los mayores beneficios económicos y sociales” .

Por su parte Luke Georghiou (1996), describe la prospectiva como “un medio sistemático de evaluar
los desarrollos científicos y tecnológicos que podrían tener un fuerte impacto en la competitividad
industrial, la creación de riqueza y la calidad de vida” .

Los rasgos importantes en estas definiciones son el carácter periódico (horizontes de tiempo que
oscilan entre los 5 y los 30 años) y sistemático de estos estudios, así como la importancia de
balancear el empuje de los desarrollos científico-tecnológicos con la demanda del mercado.

Por su parte, estos estudios no deben ser dominados únicamente por los aspectos tecnológicos. Es
importante que el análisis esté orientado a los aspectos sociales que trascienda la creación de
riqueza e incluya asuntos tales como la prevención del crimen, la equidad, la educación, la creación
de habilidades o el envejecimiento de la sociedad.

La prospectiva como ventaja competitiva sostenible

Un país sin prospectiva es un país sin visión y progreso, una empresa sin prospectiva es una
organización disfuncional y quebrada que no sobreviviría en un mundo de alta competitividad y
constantes cambios, un persona sin prospectiva es una persona sin futuro, que fracasaría y no podría
alcanzar la prosperidad, mejor calidad de vida y la felicidad.

La empresa debe planificar sus futuro

Alvin Toffler (1992) refiere “Mientras la economía y la sociedad del mañana van tomando forma,
todos nosotros -individuos, compañías, organizaciones y gobiernos por igual- nos enfrentamos al
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más salvaje y veloz recorrido hacia el futuro que ninguna generación haya realizado ¡Bienvenidos al
resto del siglo veintiuno!”

“Todos los países deben tener en claro que los cambios sociales se irán acelerando, los futuros
puestos de trabajo requerirán más y más conocimientos y habilidades.”

Nos planteamos algunas interrogantes que deben ser trascendentes en todo grupo humano y en
especial las organizaciones. Seguramente nos hemos preguntado si ¿el éxito de hoy que obtiene
una empresa, seguirá siendo el éxito de mañana?

Las organizaciones no sólo deben convivir y estar suficientemente satisfechos con los éxitos del
presente, sino seguir visualizando y planificando su visión hacia un futuro prometedor, los éxitos de
hoy no serán los éxitos de mañana, las organizaciones tendrán que estar renovándose siempre, no
es suficiente formular un plan estratégico, no siempre es la solución total, tenemos que tener visión
y adecuada prospectiva del entorno, en la Revista Americana Fortune (1996), refiere que de diez
planes estratégicos formulados adecuadamente sólo uno se implementa exitosamente, y que entre
las causas más comunes tenemos fundamentalmente el adormecimiento de los niveles gerenciales,
falta de visión, prospectiva y problemas básicamente debido a las actitudes gerenciales, como el
conformismo, escasas competencias para inspirar, motivar e entusiasmar a sus colaboradores; el
benchmarking, no es un solución necesariamente, pero si es una necesidad constante que puede
coadyuvar a asegurar su futuro de largo plazo, aprendiendo las mejores prácticas de los negocios
líderes.

Las organizaciones, deben tienen la necesidad de mirar con prospectiva todas estas interrogantes:

¿Creemos que los clientes a los que sirve hoy les servirá también en un plazo de entre cinco y diez
años?

¿Los canales que utilizamos hoy para llegar a sus clientes subsistirán sin cambios dentro de unos
años?

¿Nuestros competidores de hoy; serán los mismos en otros periodo?

¿Cuál es la base de nuestra ventaja competitiva actual?; ¿cuál será dentro de cinco años?; ¿cuál será
dentro de diez años?

¿Cuáles serán las condiciones económicas a largo plazo?, ¿Y las tendencias de precios?

Nuestros productos ¿son competitivos?; ¿aparecerán otros sustitutivos resultantes de las nuevas
tecnologías?

¿Dónde se generan hoy los márgenes?; ¿dónde se generarán en el futuro?

Las competencias de nuestra gente servirán dentro de diez años?

Controlamos nuestra empresa hoy; ¿creemos que la podremos seguir controlando en el futuro con
las mismas premisas de hoy?

¿Qué nos define hoy como empresa frente a accionistas, empleados, proveedores, clientes, público
y sociedad?; ¿qué nos definirá dentro de algunos años?
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¿Qué cosas cambiarán y cuáles no cambiarán?

¿Cómo analizarlas y extraer consecuencias útiles?

Las buenas preguntas nos aproximan a un nivel de reflexión muy interesante en torno a la
prospectiva estratégica.

En el mismo enfoque ¿Qué nuevas necesidades tendremos que satisfacer en 5 o más años en
nuestros clientes? ¿Cómo será la nueva cultura de consumo? ¿Cómo manejar eficazmente la nueva
fuerza de trabajo y sus características? ¿Qué competencias humanas serán necesarias en las
personas para manejar nuevas tecnologías? ¿Qué tecnologías serán necesarias para producir
mejores productos, mejores servicios? ¿Qué está siendo nuestra competencia mejor que nosotros?
¿Cuáles son los cambios del entorno que afectan a clientes, productores y proveedores? ¿Lo que
hace nuestra competencia tienen visión de futuro? ¿Contamos con un plan estratégico? ¿Cuáles son
las nuevas competencias gerenciales necesarias en el futuro? ¿De qué manera influyen nuestros
stakeholders (Accionistas, clientes, proveedores, personal, comunidad)?. Estas y otras interrogantes
deben ser necesarias formular en el aquí y ahora en todas las organizaciones que deseen
permanecer en el mercado.

¿A quiénes está dirigido la prospectiva?

A los líderes políticos y sus equipos, consejeros gubernamentales, agencias públicas, expertos
políticos, económicos y legislativos, que necesitan tomar decisiones con implicaciones
socioeconómicas muy importantes a largo plazo.

A los líderes de las Empresas y Organizaciones que buscan comprender el futuro con el fin de
adelantarse a sus competidores o encontrar nuevas oportunidades de negocio.

A los equipos directivos que necesitan plantear, analizar, evaluar, representar y comunicar las
decisiones importantes sobre el futuro.

A los managers especializados en adquisiciones y fusiones de empresas, estrategias, marketing, etc.,

que necesitan explorar las consecuencias de las decisiones importantes a tomar en diferentes
escenarios.

A los profesionales y consejeros de inversiones que necesitan prospectar las evoluciones a largo
plazo de las empresas donde vayan a invertir/desinvertir.

A los estudiantes que desean proyectarse un futuro mejor.

Los estudios de prospectiva como estrategia trascendental

Los estudios de prospectiva permiten la identificación, anticipación y proyección de tendencias en

los campos sociales, económicos y tecnológicos, utilizando métodos interactivos y participativos de
debate, a fin de forjar nuevas redes sociales. Para ello es crucial identificar una visión estratégica
que no resulte utópica sino que reconozca y explique sus implicancias para las correctas decisiones
y acciones del día de hoy.

Contar con una filosofía de empresa y una visión orientadora es vital para las organizaciones
contemporáneas por los constantes cambios en el entorno altamente cambiante y competitivo, ya
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lo decía Heráclito de Éfeso (535 a.C.) “lo único permanente en el mundo es el cambio, afirmando
que el fundamento de todo está en el cambio incesante”

Por su parte Peter Druker (1990) piensa que “los cambios en cualquier orden de cosas podrían
producirse en el mundo cada 24 horas” , esto lo podemos palpar diariamente en todo lo que
hacemos y percibimos a nuestro alrededor.

Todo lo que una empresa pueda haber construido hasta hoy será efímero en el futuro, si no está
sintonizada con la velocidad del cambio, creemos que ninguna organización debe dormirse en sus
laureles, las empresas de hoy no necesariamente serán las mejores del mañana y esta es la base
para sobrevivir este mundo moderno, contar con una filosofía orientadora será fundamental.

Las personas y las empresas, deben prepararse conjuntamente para los cambios futuros, deben
anticiparse, adaptarse a las fenómenos emitidos por aquellas situaciones que se presentan en este
mundo cambiante, como es el de los negocios para construir futuro; es decir no esperar a que las
cosas ocurran para tomar medidas que pudieran ser no tan oportunas Porque aunque el devenir no
puede predecirse con exactitud, si podemos imaginar nuestro mañana preferido”.

Están implicados en este desafío Gerentes, empresarios, profesionales, administradores y ejecutivos

a cargo de la toma de decisiones en las organizaciones públicas y privadas.

Otras razones de importancia para investigar el futuro

Son muchas las razones por lo que es importante la prospectiva que nos exigen identificar y
entender, de manera sistemática, las tendencias dominantes en la economía internacional: hacia
dónde se dirige la investigación y el desarrollo de las nuevas tecnologías y cómo afecta todo ello
nuestros negocios y la calidad de vida de nuestro país.

Entre ellas, señalaremos a continuación algunas de las que se consideran, habitualmente, entre las
más relevantes.

La competencia, aumenta rápidamente e impacta de manera repentina en los mercados y en las

sociedades creciendo la rivalidad no sólo entre países sino también entre compañías. En los últimos
12 años, por ejemplo, muchos nuevos jugadores han entrado al grupo de las “economías de
mercado”, sobre todo en Asia y Europa Central, ofreciendo nuevas oportunidades de negocios e
inversión.

Este aumento de la competencia sigue dos vectores principales. Por un lado, presenciamos un
enorme (y tal vez sin precedentes) diferencial de costos laborales, en un contexto en el cual las
empresas pueden mudar sus recursos y producción de una manera mucho más rápida y sencilla que
en cualquier época pasada.

La innovación tecnológica y la demanda que ella genera en materia de aumento de los

conocimientos y las habilidades presionan de manera cada vez más directa e inmediata sobre
mercados, productos y políticas públicas y empresariales.

Estudios recientes realizados en Estados Unidos de pronósticos tecnológicos comenzaron a

utilizarse alrededor de 1950 en el área de la producción para la defensa. La Corporación Rand, por
ejemplo, en diversos trabajos de consultoría, fue responsable por el desarrollo de algunos de los
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principales instrumentos utilizados en esta técnica, como el formulario de medición “Delphi”.

Grandes ejercicios de pronóstico se llevaron adelante en la Marina y la Aeronáutica de los Estados
Unidos. Y las empresas privadas lo aplicaron al sector de la energía. No obstante la escasa relación
con el mercado provista por el área en que se especializaron los estudios de prospectiva, su
utilización fue perdiendo adeptos. Sin embargo, a fines de los años 80 y como resultado de lo que
se percibía como una amenaza japonesa a la competitividad americana, las técnicas de prospectiva
volvieron a los primeros planos. Fue entonces cuando el Departamento de Comercio, el Concejo de
Competitividad y la Oficina de Políticas en Ciencia y Tecnología comenzaron a utilizar nuevamente
las renovadas técnicas de prospectiva.

A pesar de haber sido Estados Unidos quien comenzó en 1950 con la utilización de estas técnicas,
fueron los japoneses los que las desarrollaron en todo su potencial. Persuadidos de que las mismas
representaban un instrumento potencialmente útil para formular políticas enviaron un equipo de
personas para consultar a los expertos en los Estados Unidos.

En 1970 los japoneses habían elaborado su propia estrategia de prospectiva y la aplicaron para
producir una primera previsión acerca del futuro de la ciencia y la tecnología, con un horizonte
temporal de 30 años. Dicho estudio fue preparado por la Agencia de Ciencia y Tecnología y,
normalmente se considera el primer estudio de prospectiva tecnológica propiamente dicho.

El objetivo del mismo fue producir una visión general que mirara los campos de ciencia y tecnología
como un conjunto, a fin de proveer inteligencia de negocios sobre tendencias de largo plazo a
quienes formulan políticas en el sector público y privado. De este modo, estarían en condiciones de
decidir los trazos gruesos de la dirección que había que tomar para alcanzar la vanguardia del
progreso. Miles de expertos de la industria, las universidades y el gobierno participaron en la
elaboración de este informe que desde entonces se repite cada 5 años.

En Holanda, este parece haber sido el primer país europeo en utilizar las técnicas de prospectiva en
los años 70 para examinar la relación entre la ciencia y la sociedad. En los 80 los consejos sectoriales
(para agricultura, salud y medioambiente) llevaron adelante varios estudios de prospectiva y en los
90 un comité asumió las tareas de coordinación de estos estudios en todo el país.

En Alemania el uso extendido que esta técnica comenzó a tener en otros países y, sobre todo, la
unificación y los problemas de recesión y ajuste estructural a los que se enfrentaba la economía
alemana, llevaron al país a incorporar (después de 1990) el uso de las técnicas de prospectiva.

Se buscó información sobre la utilización de este instrumento en los Estados Unidos y se recurrió a
la asistencia de Japón que ya iba por su quinto ejercicio periódico (quinquenal) de prospectiva. Más
tarde, y en función de su propia experiencia, Alemania colaboraría con el sexto ejercicio japonés en
la materia.

A principios de los 80 Francia desarrolló varios ejercicios de prospectiva. Sin embargo, fue sólo a
partir de 1994 que los mismos comenzaron a realizarse de un modo sistemático, basados en
herramientas tradicionales como los formularios Delphi. A finales de esta década la técnica se
extendió a países como Australia, Canadá, Noruega y Suecia.
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En 1994 el Reino Unido lanza el primer ejercicio de prospectiva tecnológica. Desde entonces, varios
países más han aplicado esta técnica, como Italia, España (que crea su Oficina de Prospectiva
Tecnológica), Irlanda, Austria, Hungría, Sudáfrica, Nueva Zelanda, República de Corea, Tailandia,
India y Turquía.

El tipo de análisis requerido para enfrentar la competencia se ha vuelto más complejo. En un

contexto donde una gran cantidad de países y empresas (empeñados en alcanzar y mantener el
liderazgo competitivo de una economía basada en el conocimiento) usan esta técnica, soslayar su
utilización puede disminuir la capacidad de competir en el futuro u otorgar una ventaja significativa
a potenciales competidores en la carrera por la prosperidad y el liderazgo.

La creciente preocupación acerca de la interacción entre la capacidad competitiva de un país y

factores sociales tales como el desempleo y las condiciones laborales, las desigualdades y el nivel
de cohesión social, el medioambiente y la sustentabilidad del proceso productivo, los riesgos
asociados con la emergencia de nuevas tecnologías así como la distribución de sus beneficios,
requiere la formulación de análisis cada vez mas sofisticados para enfrentar la competencia.

Hoy en día se requiere una mejor comprensión del funcionamiento de los sistemas económicos y
sociales, mayores capacidades para formular políticas públicas e instrumentos de análisis que
permitan vincular todos estos factores de manera articulada.

Las nuevas formas de competencia imponen la articulación de esfuerzos entre el sector público y el
privado. Los estudios de prospectiva son una herramienta formidable, precisamente, porque
representan una nueva y moderna forma de vincular las acciones de uno y otro.

Finalmente referimos que nadie discute hoy en día la importancia de la innovación y el cambio
tecnológico como motor del desarrollo de una economía, o el hecho de que éstos constituyen el
principal elemento de cambio y progreso. Sin embargo, introducirlos en la economía y en la sociedad
presupone como requisito indispensable la permanente renovación de las capacidades sociales y
habilidades en la fuerza de trabajo. Estas capacidades no sólo demandan nuevas habilidades sino
que, muchas veces, vuelven obsoletas las existentes.

Las presiones económicas y sociales que genera la globalización de los mercados sobre los pueblos
y los empresarios obligan a formular un nuevo contrato social entre la ciencia, la tecnología y la
sociedad, que permita la construcción de sociedades mas justas, equitativas y, a la vez, mas
competitivas.

La identificación de tendencias en el campo tecnológico, la comprensión del funcionamiento y

evolución de los mercados o el análisis informado de las políticas de la competencia son importantes
beneficios arrojados por los ejercicios de prospectiva. Sin embargo, no hay que olvidar los
relacionados con el descubrimiento y vinculación con potenciales aliados y socios
comerciales/industriales así como el desarrollo de estrategias de negocios.

Dentro de los métodos generales de prospectiva cabe destacar aquellos que se basan en la consulta
a expertos, (Métodos de Expertos) que reciben la denominación de métodos de expertos.
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Los métodos de expertos utilizan como fuente de información un grupo de personas a las que se
supone un conocimiento elevado de la materia que se va a tratar. Estos métodos se emplean cuando
se da alguna de las siguientes condiciones:

No existen datos históricos con los que trabajar. Un caso típico de esta situación es la previsión de
implantación de nuevas tecnologías.

El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los internos. Así,
la aparición de una legislación favorable y reguladora y el apoyo por parte de algunas empresas a
determinadas tecnologías pueden provocar un gran desarrollo de éstas que de otra manera hubiese
sido más lento.

Las consideraciones éticas o morales dominan sobre los económicas y tecnológicas en un proceso
de evolutivo. En este caso, una tecnología puede ver dificultado su desarrollo si éste provoca un alto
rechazo en la sociedad (un ejemplo lo tenemos en la tecnología genética, que ve dificultado su
avance por los problemas morales que implica la posibilidad de manipulación del genotipo).

Visón gerencial de la Prospectiva

Sin planes, la gerencia no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no
tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir
con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando
de su camino.

El control se convierte en un ejercicio trivial. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de
toda la organización. Esta es la razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal,
Fortune, y otros) dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los
principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organización. Sus
lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la
organización y sus posibilidades de éxito futuro.

https://degerencia.com/articulo/que-es-prospectiva/

El uso de nuevas tecnología para la gestión comercial.

Los equipos de ventas que utilizan tecnología tienen un aumento de los ingresos de casi un 58%

Las tecnologías están diseñadas para hacer que tu vida y la de tu equipo de ventas de campo sea
más fácil al mismo tiempo que aumenta la productividad y el rendimiento. Cada pieza de software
desde el CRM móvil al ERP, desde el email al Smartphone está diseñada para cumplir ese propósito.

Para poder explicar el papel crucial que desempeñan vamos a centrarnos en las que yo considero
las 4 áreas clave que comparten tecnología y ventas.
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 Automatización de la fuerza de ventas

 Calidad de los datos
 Toma de decisiones empresariales
 El uso de internet por parte de tu equipo comercial

Como veremos a continuación, la mayoría de las nuevas tecnologías aplicadas a las ventas sirven al
menos a uno de estos propósitos:

Beneficios de la unión entre tecnología y ventas:

Automatización de la fuerza de ventas #1

Como responsable de ventas, es tu trabajo asegurarte de que tu equipo comercial vende lo

suficiente para alcanzar el target. Pero el objetivo aquí no es conseguir el target, sino lograr que tu
equipo trabaje de la manera más eficiente y productiva posible para conseguir mayores ventas (y
así posiblemente, superarlo).

La tecnología ha de ayudarte no solo alcanzar el target, sino a superarlo

Y para alcanzar ese punto, necesitamos productividad y eficiencia en cada una de las actividades
que tu equipo comercial lleva a cabo. Por lo tanto, como directores comerciales deberíamos
preguntarnos cómo podemos hacer que nuestro equipo trabaje a este nivel de eficiencia.

Por ejemplo, uno de los caminos es eliminar de su agenda las tareas innecesarias; aquellas que
hacen muy poco para ayudarlos a vender, tales como:

 Registrar las llamadas de ventas y los correos electrónicos

 Programar citas
 Organizar las visitas de seguimiento
 Actualizar el CRM

Estas tareas son trabajos administrativos que normalmente un comercial suele evitar. Y es que la
realidad en la mayoría de las empresas es que los representantes de ventas dedican demasiado
tiempo a completar este tipo de labores, cosa que les hace perder el foco en lo que realmente les
interesa: crear relaciones con los clientes.

Pero una cosa no quita la otra, dichas tareas son importantes: se tienen que hacer y se tienen que
hacer bien. Es por esta razón la tecnología en la gestión de ventas cobra especial importancia a la
hora de lidiar con ello y así no sobrecargar al equipo comercial.

Los softwares de venta tales como el los asistentes de venta móviles tienen una serie de
herramientas útiles que ayudan a los equipos de ventas con este tipo de tareas. Por ejemplo, existe
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una opción para registrar automáticamente cada email enviado, llamada telefónica, visita comercial.
Esto se traduce en que ninguno de los comerciales está obligado a transcribir esta información en
un bloc de notas o tener que hacer una segunda llamada cuando los detalles son confusos y poco
precisos.

Se graba y se actualiza en tiempo real.

¿Cuál es el lugar de la Inteligencia Artificial (IA) en ventas?

Uno de los elementos clave de la automatización en la fuerza de ventas es la Inteligencia Artificial.

Existen en el mercado sistemas de ventas con IA específicamente diseñados para ayudar a los
representantes comerciales a la hora de registrar los datos relativos a las visitas. Uno de los ejemplos
más destacados en app de ventas es el caso de nuestro Cognitive que, comandado por voz,
transforma de forma radical la manera en la que los vendedores de campo utiliza su CRM.

Cognitive está integrado en tu móvil, lo tienes en el coche y puedes utilizarlo, por ejemplo, antes y
después de cada visita. Mediante el uso de Procesamientos Naturales de Lenguaje (PNL), el
comercial puede comunicarse de manera segura con el dispositivo mientras conduce, pedirle que
obtenga información sobre la próxima visita, dejar un comentario en una visita anterior o incluso
pedirle al dispositivo que envíe un correo electrónico.

Esto es especialmente útil considerando que, según un estudio de la DGT, cada español pasa de
media al volante 260 horas al año (lo que equivale a 11 días). Y eso que estamos hablando de la
media de un conductor español normal. ¿Qué pasaría si lo hiciéramos solo con los representantes
de ventas de campo? Haced cuentas…

Tal y como has podido observar en este video, el papel de las nuevas tecnologías en la gestión de
ventas es hacer que tu vida y la de tu equipo de ventas sea mucho más fácil. Al mismo tiempo
aumentamos la productividad al convertir estas horas “perdidas” en trabajo enfocado a la gestión
de las ventas, ya que las tecnologías ayudan, entre otras cosas, a preparar a los representantes para
sus próximas visitas.

La geolocalización como otro pilar de la tecnología aplicada a la eficiencia comercial

Otra área donde el papel de las nuevas tecnologías en la gestión de ventas es indudable es a través
del uso de la geolocalización.

Las app de ventas móviles como ForceManager pueden trazar oportunidades de ventas en un mapa
localizado en base a la agenda del día y luego sugerir la ruta más rápida y eficiente que debe tomar
el representante.

Esto no solo evita que el representante tenga que saltar de una aplicación a otra en su smartphone,
sino que también optimiza su tiempo entre visitas. La gestión eficiente del tiempo es un tema que
debería de tenerse más en cuenta en la gestión de ventas. Gracias a funcionalidades como la
geolocalización conseguimos optimización de las rutas comerciales y con ello maximizamos la
eficiencia de los equipos de ventas de campo.
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Geolocalizando la actividad y ruta del representante, el sistema extrae la información que considera
más relevante para hacer más eficiente su trabajo

Por ejemplo, si detecta que el representante está cerca de una cuenta u oportunidad, puede
informarle sobre cualquier problema reciente que haya tenido con el cliente en cuestión. Del mismo
modo, imaginémonos que hayan pasado varias semanas desde la última vez que un comercial tuvo
contacto con un cliente; la app.

Pequeños detalles como este marcan una gran diferencia no solo en la eficiencia de ventas, sino
también en la satisfacción de los clientes, demostrando una vez lo importante de apostar la
tecnología en la gestión de ventas.

Beneficios de la unión entre tecnología y ventas:

La calidad de los datos para análisis #2

Seamos sinceros, en las ventas de campo, la calidad de los datos recopilados puede ser algo
discutible.

Debido a la naturaleza de su trabajo, los representantes de campo pasan la mayor parte del tiempo
en la carretera desplazándose entre visita y visita. Por lo tanto, la información que registran se hace
sobre la marcha. Es decir, cuando tienen un momento apuntan en una libreta los detalles de la
reunión. Haciendo gala de nuestra sinceridad, aceptemos también que es muy probable que
nuestros equipos se olviden por completo de lo que tenían en la cabeza y acaben por no apuntarlo…

El problema de todo esto no es solo que es que dichos datos no solo estén dispersos en varias notas,
garabatos y tal vez en una hoja de cálculo extraña, sino que, si se añaden al CRM al final de la
semana, la precisión va a ser más que discutida. Ponte en situación e intenta recordar, por ejemplo
lo que cenaste hace un par de días…ni la más mínima idea ¿no? Pues pasa lo mismo con los datos
de las visitas comerciales..

La labor de las tecnologías en gestión de ventas es digitalizar este proceso y hacerlo lo más
transparente y visible posible. Esto se consigue proporcionando a los representantes de campo una
serie de herramientas que puedan usar directamente delante del cliente.

Con estas herramientas, todos los datos se pueden recopilar en tiempo real

Por ejemplo, si un cliente desea hacer una nueva orden de compra, el comercial puede hacerlo
desde el CRM móvil en segundos. Del mismo modo, si algunos clientes no están contentos con la
última entrega del producto, puede ingresar esa información directamente en el sistema e informar
inmediatamente al equipo de Customer Success para procesar el nuevo pedido lo más rápido
posible. Con un sistema de gestión de ventas basado en papel y lápiz o incluso con un sistema
dependiente del ordenador, esto sería mucho más difícil de lograr…
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La adopción del usuario como verdadero caballo de batalla

Como muchos comerciales dicen, yo mismo me incluyo, no hay CRM más caro que aquel que no se
utiliza. Un sistema de, CRM por ejemplo, debe convertirse en la Base de datos comercial de cada
negocio y para ello es fundamental que los datos que se recojan sean precisos. ¿El problema? Que
la gran mayoría de CRMs tienen una baja adopción y uso de los comerciales. Si solamente se
aumentase la tasa de adopción de las herramientas comerciales, la calidad de los datos mejoraría
exponencialmente.

Por lo tanto, ve con cuidado a la hora de escoger un CRM, porque si gastas el dinero en un sistema
que parece muy robusto pero en realidad es exageradamente difícil de utilizar, ninguno de tus
comerciales va a dedicar ni un minuto a descifrarlo… y eso significa que ni tendrás retorno de
inversión ni tendrás buenos resultados comerciales.

Si tu equipo no está utilizando el sistema, no tendrás datos de calidad que analizar

Recuerda, que el papel de las nuevas tecnologías en la gestión de ventas es aumentar la eficiencia
haciendo de sus vidas (y la tuya) lo más fáciles posibles, y no al revés.

Beneficios de la unión entre tecnología y ventas:

Mejoras en la previsión y toma de decisiones #3

Ahora que hemos establecido cómo la tecnología de ventas puede ayudarte a conseguir datos de
calidad, es la hora de ponerlo a prueba. Y es que en tu labor como director de ventas, el análisis de
datos te será vital para tus ejercicios de previsión de ventas así como a la posterior toma de
decisiones.

Pero ¿por qué es tan importante el análisis y la previsión de ventas?

Aunque ya hemos hablado largo y tendido sobre la importancia de realizar pronósticos de ventas
acertados, nunca está de más recordarlo: el forecast de ventas es lo que alimenta casi todos los
aspectos del negocio. Desde el tamaño del equipo al control de estocaje, pasando por el equipo de
operaciones o el presupuesto de marketing.

Además de todo esto, has de sumarle el impacto emocional que tiene en tu equipo de ventas. Y es
que los objetivos del área de ventas que establezcas se verán afectados directamente por tu forecast
de ventas y tu equipo no va a estar muy contento si se deja la piel en objetivos mal planteados…

Todo el proceso se basa en la utilización de datos precisos: cada pronóstico cuantitativo de ventas
los necesita para obtener información útil y relevante. Si no tienes datos precisos lo único que vas a
conseguir es tener un caso de lo que los ingleses llaman Garbage In, Garbage out.

Alimenta tu pronóstico de ventas con datos inexactos y producirá pronósticos igual de inexactos

Esto también es válido para los informes de ventas. Ten en cuenta que la información que recibes
semanalmente de tu CRM guía tus decisiones en torno a la estrategia y las áreas en las que poner el
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foco; y mejor que todo ello se haga en base a los datos precisos ¿no crees? Permíteme insistir pero
si los datos no tienen calidad, las decisiones que tomes al final del día tampoco serán las correctas

Porque, como habrás podido ver, personalmente pienso que no existe nada que destaque más la
importancia y el papel de la nuevas tecnologías en la gestión de ventas que su capacidad para
maximizar la precisión de los datos recopilados por los comerciales.

Beneficios de la unión entre tecnología y ventas:

El uso de Internet por parte de tu equipo comercial #4

Llegados a este punto, estoy seguro que eres consciente de la importancia de Internet en cualquier
proceso de compra. ¿Sabías que en 2018 se han sobrepasado los 4 mil millones de usuarios en
Internet?

Imagino que ya sabes lo que esto supone: la información de tu producto o servicio, ya sea buena o
mala, está al alcance de cualquier cliente potencial: Foros, blogs, Facebook, Twitter…y un sinfín de
medios digitales. Internet se ha convertido en una plataforma global donde los usuarios pueden
opinar y compartir su experiencia con el producto que tú has vendido o vas a vender.

Pero la plataforma online no solo tiene ventajas para los consumidores. Tú, como director comercial,
y tu equipo de ventas tenéis en ella una herramienta útil en todos los aspectos de vuestro trabajo.

¿Por qué?

Porque gracias a ella puedes extraer toda la información que necesitas de vuestro público objetivo.

Como es el caso de Zoom Info, un software para profesionales de ventas que vende acceso a su base
de datos de información sobre personas de negocios y compañía. O por otro lado, Sales Navigator
de Linkedin, una de las herramientas más utilizadas por los equipos comerciales, mediante la cual
puedes segmentar a los compradores que te interesan, recibir información clave e interactuar de
manera personalizada con los posibles clientes.

Gracias a Internet y a este tipo de herramientas puedes llevar a cabo procesos de investigación sobre
los gustos de tu cliente potencial, lo que hace, lo que dice… En definitiva te da la oportunidad de
tener al alcance de tu equipo de ventas una cartera de clientes real preparada para iniciar un
proceso comercial.

Tecnología y ventas: dos realidades condenadas a entenderse

Como he pretendido mostrarte en este artículo, el papel de las nuevas tecnologías en la gestión de
ventas es muy amplio y cada vez más importante. Todo, desde la automatización de la fuerza de
ventas hasta el compromiso del cliente online, está respaldado por algún tipo de tecnología.

Pero déjame de nuevo incidir en que el papel más importante que desempeña la tecnología en
ventas, especialmente para las ventas de campo, es la recopilación de datos precisos y su capacidad
para aportar inteligencia de negocio.

Al aumentar las tasas de adopción de herramientas tecnológicas, también aumentan la cantidad de

datos en tiempo real que tienen los directores de ventas. Gracias esos datos, podrás tomar las
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decisiones empresariales correctas. Y son esas decisiones comerciales las que determinan el éxito
que tendrá tu equipo.

https://www.forcemanager.com/es/blog/tecnologia-y-ventas/

Evaluación y mejoramiento de la gestión comercial en relación con las demandas del mercado.

DISEÑA TUS PROPIAS ESTRATEGIAS DE VENTAS

Para mejorar las ventas, evitando recurrir a la tan poco recomendable bajada de precios (y, por
tanto, evitar reducir tu margen de beneficios), hay una serie de técnicas o consejos que se deben
conocer. Técnicas que te presentamos ahora y que, no solo no precisan de una inversión de dinero
elevada, sino que pueden ayudarte a mejorar tus ventas obteniendo un retorno de la inversión (ROI)
muy elevado.

1. NOSCE TE IPSUM

O lo que es lo mismo, “conócete a ti mismo”. En este caso, la respuesta a la pregunta “¿cómo

mejorar mis ventas?” parte de la premisa de mejorar el análisis de tu empresa, de tus productos y/o
servicios, así como del equipo de ventas y su actividad. Para lograr tener ese conocimiento hay
varios programas pero, antes que gastarse el dinero en la compra, diseño e implementación, te
recomendamos diseñar tu propia hoja de Excel para hacer este seguimiento y tener un
conocimiento 360°. Pero, ¿qué debes analizar para mejorar tus ventas?

Tiquet medio por vendedor. Hacer el seguimiento de ratio de ventas por vendedor te va a permitir
conocer la eficacia de tu equipo de ventas a través de su tasa de conversión, así como fijar objetivos
comerciales realistas (diarios o semanales, pero basados en el acrónimo SMART: Específicos,
Medibles, Alcanzables, Orientado a Resultados, Delimitados en el Tiempo). No obstante, quizá tu
equipo necesite la formación adecuada. En este caso, nuestro CURSO ONLINE DE VENTA RETAIL
permitirá al equipo de ventas conocer y manejar las técnicas más vanguardistas y efectivas para la
mejora de ventas.

Tiquet medio por cliente. Llevar el seguimiento de ventas por cliente te va a permitir llevar a cabo
promociones personalizadas, convirtiéndote en un verdadero conocedor experto de tu cliente, de
sus gustos y sus necesidades. En este caso, podrás llevar a cabo acciones de cross-selling y up-selling,
mejorando así tus ventas.

Qué productos son los que más se venden. Además, debes conocer cuáles son tus productos más
demandados para conocer el margen que te dejan así como focalizar tus acciones bien a reforzarlos,
bien a redirigir

2. CONOCE A LOS DEMÁS

Es decir, conoce a tu competencia. Es necesario saber qué productos o servicios ofrece tu

competencia para saber si estás en la línea de la demanda, sus precios, cómo venden… Conocerlo,
va a suponer una ventaja competitiva dentro de tu estrategia de ventas.
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3. MANEJA LAS REDES SOCIALES

La sociedad es digital. Obviar eso es desaparecer. Por eso, estar en las redes sociales te va a permitir
mantenerte en contacto con tus clientes pero, también, te va a brindar a posibilidad de llegar a más
gente abriendo la posibilidad de una nueva vía de negocio.

En este caso, dentro de las estrategias de ventas, la clave está en conocer qué redes sociales son
más propicias para nuestra empresa. Por esta razón, te aconsejamos que eches un vistazo al Estudio
Anual de Redes Sociales llevado a cabo por IAB. (Descargar Estudio).

4. APROVECHA LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS A TU ALCANCE

Todos tenemos Smartphone y muy pocos los que no tienen whatsapp. ¿Has pensado lo que puede
suponer para tus estrategias de ventas comenzar a enviar a tus clientes las últimas noticias,
novedades y ofertas ocasionales a través de dicha aplicación?

5. CONVIERTE AL “ENEMIGO” EN TU “SOCIO”

Sin duda, la llegada de Amazon ha convulsionado el sector de las ventas. Su modelo de negocio no
tiene casi competencia y su capacidad de negociación con las empresas de logística le convierten en
el “rival a batir”. Sin embargo, una vía, dentro de la estrategias de ventas es la posible asociación
con el gigante de las ventas, convirtiéndose en uno de sus proveedores. Para hacerlo, Amazón
dispone de página propia para llevarlo a cabo. (Ver página).

6. REALIZA CAMPAÑAS de MARKETING

Aunque sean pequeñas pero realiza, a modo de testeo al principio, pequeñas campañas que te
permitan mejorar tus ventas en determinados productos y servicios. Por ejemplo, prueba a
favorecer la compra de un determinado producto mediante descuentos (en este caso sí), combo
con otro producto…

7. DISPÓN DE TARJETAS DE FIDELIZACIÓN

Una de las estrategias de ventas más comunes y que mejor resultado dan es la puesta en marcha de
tarjetas de fidelización para los clientes. De esta manera, convertirás en recurrentes a los clientes
ocasionales, mejorarás el tiquet medio y reducirás el estocaje que tengas, en caso de que vendas
tangibles.

8. APROVECHA LAS CIRCUNSTANCIAS

Los marketeros lo llaman “newsjacking” es el aprovechamiento, en beneficio propio, de

determinadas noticias y momentos. Prueba a hacer campañas por fechas determinadas (llegada de
cualquier estación, comienzo de curso escolar, olimpiadas…), o circunstancias temporales. Todo
aquello que te permita atraer a la audiencia a través de contenidos interesantes.

9. PREGUNTA A TUS CLIENTES

Es necesario saber qué opinan de ti tus clientes, involucrándoles en el proceso comercial y

premiándoles por su ayuda (cosa que reconocerán como algo bueno). Pero no solo externos, sino
también internos. Conocer la opinión de tu equipo te va a permitir contar con su colaboración,
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unificando y reconociendo su opinión como algo a tener en cuenta lo que, al fin y al cabo, supone
un reconocimiento.

10. TU OBJETIVO, LA EXCELENCIA

La clave principal, independientemente de lo que vendas y del tamaño de tu empresa, es la

excelencia. La excelencia, no solo en el producto, sino en el servicio ofrecido al cliente, tanto durante
como después de la venta. Dentro de las muchas estrategias de ventas que existen, la conexión con
el cliente ocupa un lugar privilegiado por la cantidad de beneficios que aporta y que se resumen en
uno principal: la mejora de ventas.

http://www.fuerzacomercial.es/10-estrategias-de-ventas-para-mejorar-tu-gestion-comercial/

UNIDAD TEMÁTICA 4. FORTALECIMIENTO DE RELACIONES COMERCIALES.

Elementos fundamentales de las relaciones comerciales.

Toda empresa sigue una filosofía empresarial que le permite lograr sus objetivos, planteados
generalmente con una perspectiva de rentabilidad y crecimiento. Convertirse en el líder de la
industria es con frecuencia una expresión que combina este doble planteamiento de desarrollo.

La cuestión es cómo lograrlo. O dicho de otra manera, saber cuál es la forma de pensar que permita
a la empresa ser rentable y crecer para convertirse en líder de la industria.

Producir eficientemente, distribuir en forma intensiva, vender agresivamente, desarrollar un

esquema de ingeniería financiera ventajoso, seguir procedimientos que garanticen la calidad de los
procesos o dar un excelente servicio al cliente son ejemplos de declaraciones que evidencian la
orientación empresarial.

Estas declaraciones difieren entre sí por el énfasis que ponen en una de las distintas funciones de la
empresa y su relevancia ha cambiado a través de la evolución de la economía mundial: orientación
hacia la producción en los 50’s, hacia la distribución en los 60’s, hacia las ventas en la primera mitad
de los 70’s y hacia el mercado desde la segunda mitad de esa década.

Esta evolución corresponde a la situación de posguerra que requería de un cambio en la utilización

de la capacidad instalada para producir los bienes de consumo necesarios para la población interna
y ya no para el frente militar. Producir fue la clave del éxito mientras la demanda se mantuvo mayor
que la oferta, pero fue necesario cambiar en la medida que la oferta empezó a superarla, que la
competencia se volvió más intensa y los consumidores más exigentes, al grado que para finalizar el
Siglo XX las empresas cambiaron su orientación, enfatizando aspectos como el servicio y la calidad
para lograr ser exitosas.

En el corto plazo, es relativamente fácil identificar estos cambios de orientación a través de la

evolución de una empresa. Basta observar los negocios pequeños que inician por la capacidad de su
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dueño para producir algo o prestar algún servicio y que, en la medida que se vuelve eficiente
requiere de mejorar su acceso a un mercado competido para poder crecer y ser rentable.

La secuencia de evolución del siglo pasado no tiene que seguir el orden descrito de producción,
distribución, ventas, mercado. De hecho, adoptar una cualquiera de esas distintas orientaciones
puede funcionar para una empresa, sea nueva o ya esté en marcha.

Si cualquiera de ellas puede dar utilidades a la empresa en un momento dado, la cuestión es otra:
¿Por cuánto tiempo puede permitirle un desarrollo exitoso?

Hacia finales de los 60’s Peter Drucker estableció que los clientes son la principal razón de ser de
una empresa. Theodore Levitt definió el concepto de mercadotecnia al declarar que, para lograr sus
objetivos, una empresa debe centrar su atención en la identificación y satisfacción de las
necesidades del cliente. Y Philp Kotler propuso que una orientación de la empresa hacia el mercado
era la filosofía empresarial que mejores resultados daría en el largo plazo.

La orientación hacia el mercado consiste en facilitar esos intercambios a través de entender el

comportamiento de compra y atender a los clientes en forma rentable y mejor que los
competidores.

Una empresa existe gracias a la relación que establece con su público: consumidores que pagan por
bienes y servicios; empresas que se proveen a través de otras empresas; ciudadanos que emiten su
voto a favor de un partido o candidato político; creyentes que profesan su fe, etc.

En todos los casos, la relación entre ambos se establece en términos de un intercambio a través del
cual el público (cliente) está dispuesto a otorgar algo de su dinero, esfuerzo, atención o tiempo para
recibir un beneficio, satisfacción o solución por parte de la empresa.

Según Kotler, la relación comercial puede ser de diferentes tipos, que van de lo impersonal a lo
personal, según involucren un mayor o menor número de clientes, así como un menor o mayor
margen de contribución.
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Que la relación sea mínima no implica que la empresa no esté orientada hacia el mercado. Nestlé,
Unilever o Procter & Gamble son exitosas precisamente por su habilidad para entender necesidades
y atenderlas en forma diferenciada, sin embargo, sus utilidades provienen del volumen de ventas,
más que al margen de contribución unitario y llevan sus productos a millones de últimos
consumidores.

Lo que nos muestra este esquema es que lo deseable para una empresa consiste en desarrollar una
relación con sus clientes de nivel superior al que tiene por naturaleza. Así, Coca Cola incluye un
número de teléfono en sus latas de refresco para que el cliente llame si necesita algo, llevando su
relación con el consumidor de un nivel mínimo a un nivel reactivo.

Con la terminología de hoy en día, podríamos referirnos a las relaciones del extremo inferior como
aquellas propias de los negocios ‘b 2 c’ (business to consumer), mientras que las del extremo
superior son propias de los negocios ‘b 2 b’ (business to business).

La gran diferencia está en la cercanía de la relación con los clientes, lo que lleva a considerar que
más que un enfoque de mercado, lo que ayuda a desarrollar una relación de nivel superior es un
enfoque hacia los clientes. Hoy en día este enfoque se denomina CRM y tiene múltiples acepciones,
de las cuales mi favorita es Customer Relationship Marketing.

La idea no es nueva. Desde siempre, una persona como cliente se siente mejor atendida cuando es
conocida por su nombre y su proveedor está al tanto de sus necesidades, gustos y preferencias. Esta
persona, satisfecha, no solo vuelve con el proveedor, sino que, identificada con él, lo recomienda a
otras personas.

Lo que es nuevo es la posibilidad de que una empresa que atiende a un mercado masivo tenga la
posibilidad real de establecer una relación personalizada con sus clientes individuales, gracias a la
tecnología de información.

En principio, es factible cuando la transacción requiere forzosamente identificar al cliente quien la

realiza (tarjetas de crédito, operaciones bancarias, líneas aéreas, rentas de películas), o por lo menos
es razonable pedirle que se identifique (compras al menudeo en supermercados, restaurantes,
hoteles).

Y aunque es prácticamente imposible individualizar en el caso de muchos productos de consumo,

es posible obtener información del perfil de clientes de nichos de mercado específicos que permitan
diseñar programas comerciales que buscan establecer una relación más cercana – casi personal –
con ellos.

Una empresa orientada hacia el cliente es capaz de manejar su información por clientes, no sólo por
volumen de ventas; de conocer su participación en la cartera del cliente, además de su participación
de mercado; de determinar el valor que cada cliente representa a través del tiempo y de establecer
objetivos referentes al número de clientes que desea atraer y retener.

https://www.gestiopolis.com/tipos-relaciones-comerciales-clientes/
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Calidad de productos y servicios.

Existe un término bastante usado hoy en día al momento de definir diferentes productos: La calidad.
El término se utiliza en la mayoría de los casos en forma comparativa, es decir, decimos que un
producto A es de mejor o peor calidad que un producto B. Esta comparación, en complemento con
el precio, ayuda al cliente a decidir su compra. Sin embargo, la calidad de los productos no solo es
útil o beneficioso para el consumidor, sino que esta además sirve para la buena marcha de un
negocio y el posicionamiento de su marca.

No dejes de leer: Procedimientos y procesos de calidad

¿Cómo ayuda la calidad al buen funcionamiento del negocio?

Implementar un sistema de gestión de calidad (SGC) en la empresa brinda un conjunto de

importantes beneficios económicos, organizacionales y laborales.

1. Mejora la organización: Una vez que están definidos los parámetros de calidad, es decir, que se
identifican las características ideales que debe tener el producto, el paso siguiente es configurar los
grupos de trabajo, las estrategias, tecnologías, maquinarias y equipos que permitan producir los
productos con dichas características.

En otras palabras, para alcanzar una calidad satisfactoria en los productos se requiere de una
organización de calidad.

Uno de los pasos fundamentales en conformar un Departamento de calidad, el cual será el

encargado de implementar el SGC.

El departamento de calidad debe contar, esencialmente, con un Director de calidad y un comité de

calidad.

El Director de Calidad debe ser experto en ISO 9000, un conjunto de normas sobre calidad y gestión
de calidad establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Será el
responsable de coordinar todas las acciones que comprende el sistema.

El Comité de Calidad debe estar conformado, dependiendo del tamaño de la empresa, por el propio
director de calidad y un miembro de cada uno de los principales departamentos: Dirección,
Producción, Ventas, etc.

¿Cuáles son las funciones del Comité de Calidad?

Este Comité se encarga de:

• Labores de prevención de no conformidades del SGC, esto mediante las pruebas, monitoreo y
auditorías que se realizan al sistema.

• Dirigir y efectuar el seguimiento de las acciones correctivas de las no conformidades detectadas.

• Determinar la documentación necesaria, y designar a los responsables de su preparación y

aprobación.

• Planificar anualmente las auditorías internas de la Calidad.

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• Velar por el cumplimiento de las disposiciones establecidas en los documentos normativos.

• Comprobar que el personal disponga de los documentos de acuerdo a sus responsabilidades.

• Analizar la justificación técnica de las subcontrataciones que excepcionalmente se decidan

realizar.

• Evaluar y aprobar proveedores y subcontratistas.

• Monitorear y auditar los procesos de certificación de la norma.

¿Necesitas más información? Visita: La importancia de la mejora continua de la calidad

2. Hace más eficiente los procesos: Teniendo como guía la calidad de los productos resulta más fácil
definir cómo debe ser el trabajo de la organización.

Esto es que en la medida que se busca alcanzar un producto de determinadas características se van
ajustando los grupos de trabajo, las maquinarias y equipos para que esta producción sea posible.

3. Cumplimiento de las normativas: Ninguna empresa desea ser sancionada por vender productos
defectuosos o dañinos. Los parámetros de calidad ayudarán a garantizar que la producción que salga
de planta no represente ningún riesgo para el consumidor y se cumplan las normas sanitarias y de
seguridad.

Las empresas deben cumplir con la legislación del país donde se encuentran ubicadas, y aunque las
normas de calidad no constituyen parte del marco legal que

4. Beneficios laborales: Una manera de alcanzar una satisfactoria calidad de los productos es
mediante el trabajo ordenado y eficiente del personal, y para ello hay dos maneras de lograrlo: La
capacitación y los incentivos.

Un programa de capacitación brindará los conocimientos y habilidades necesarias a los trabajadores

para que elaboren el producto que se desea.

Capacitar a los empleados no solo beneficia a la empresa sino también al trabajador, haciéndolo un
recurso humano más preparado y más valioso.

Ofrecer incentivos a los trabajadores es otra manera de lograr que estos se esfuercen en procura de
los objetivos y metas dentro de la gestión de la calidad. Estos incentivos pueden ser económicos
(bonos, comisiones) o sociales (ascensos, reconocimientos)

5. Mejora la comunicación con el cliente: Mantener la calidad de los productos implica conocer las
necesidades de los clientes, y la única manera de lograrlo es estar atento a sus intereses y
expectativas.

Hoy en día las redes sociales además de haberse convertido en una excelente canal para mantener
a la empresa comunicada con sus clientes, representa una herramienta que permite medir la
calidad.

Te puede interesar: Certificación y acreditación de la calidad

¿Cuáles son los resultados de lograr una satisfactoria calidad de los productos?
|

Mejor imagen de la marca: Los clientes asociarán el producto con su calidad, lo que al final produce
lealtad y compromiso una vez que perciben el interés de la empresa en conocer y satisfacer sus
necesidades. Atender a la calidad forma parte de la estrategia comunicacional del producto.

Alta competitividad: En la medida que el negocio se orienta a lograr un determinado objetivo en

cuanto a la calidad de sus productos se proyectará como un importante competidor dentro del
sector donde funciona.

Innovación: La escucha atenta del cliente ayudará a estar un paso delante de la competencia,
ofreciendo nuevos productos que sigan las tendencias del mercado y llenen las expectativas del
consumidor.

Mejor rentabilidad: Solo sobreviven los negocios que logran equilibrar su rentabilidad añadiéndole
a sus productos la calidad adecuada para obtener la mejor relación precio/valor.

https://www.cuidatudinero.com/13128366/la-importancia-de-la-calidad-de-los-productos-en-un-
negocio

Nueva visión de las relaciones comerciales.

Los Grupos de Interés se definen como todos aquellos grupos que se ven afectados directa o
indirectamente por el desarrollo de la actividad empresarial, y por lo tanto, también tienen la
capacidad de afectar directa o indirectamente el desarrollo de éstas (Freeman, 1983).

Existen varias definiciones relativas al concepto de "Grupos de Interés" o "Stakeholders" (también

llamados "partes interesadas"), pero todas tienen en común el tratarse de aquellas personas,
grupos, colectivos u organizaciones que se ven afectadas, de forma directa o indirecta, por las
actividades o decisiones de las organizaciones. Esta definición recoge no solo a personas y/o grupos
internos a la organización, sino también externos a ella y con diferentes grados de implicación.

La RS debe avanzar en sintonía con la sociedad, y para ello debe contar con la colaboración y el
apoyo de los principales agentes, desde el Estado a la población consumidora, pasando por las
empresas, sindicatos, la prensa, las universidades, ...
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No hay una lista genérica de stakeholders de empresas, ya que éstos, cambian con el tiempo y
dependen del tipo de empresa, su ubicación, sector de actividad, etc. Se pueden dividir en grupos
de interés internos y externos:

Grupos de interés internos: son los grupos que pertenecen a la estructura interna de la empresa:

 Gerencia
 Accionistas
 Trabajadores

Grupos de interés externos: aquellos que no pertenecen a la estructura interna de la empresa:

 Clientela
 Proveedores
 Competencia
 Administraciones públicas
 Sociedad

Para la identificación de los grupos de interés, se pueden utilizar distintas dimensiones:

1. Por responsabilidad: personas con las que tiene o tendrá responsabilidades legales, financieras y
operativas, es decir, contratos, colaboraciones, etc.

2. Por influencia: personas que tienen o tendrán posibilidad de influenciar (de manera informal o
con poder formal) la capacidad de la organización para alcanzar sus metas

3. Por cercanía: personas con las cuales interactúa la organización

4. Por dependencia: se trata de las personas que más dependen de su organización, como, por
ejemplo, el personal y sus familias, la clientela, las empresas proveedoras, etc.
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5. Por representación: personas que, a través de estructuras regulatorias o culturales/tradicionales,

representan a otras personas, es decir, representantes sindicales, asociaciones de vecinos, etc.

Parece claro, que no todos los grupos de interés mantienen el mismo grado de relación con la
organización, ni demandan la misma información por lo que la gestión de grupos de interés bajo el
prisma de la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad, implica la búsqueda de un equilibrio entre
todas las demandas, ofreciendo respuestas que permitan satisfacerlas de manera eficaz.

https://www.ifef.es/portalempleo/rsocial/grupos_interes_rse.php

¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DEL STAKEHOLDER?

Stakeholder es un término inglés utilizado por primera vez por Edward Freeman en su obra
"Strategic Management: A Stakeholder Approach" (Pitman, 1984), para referirse a quienes pueden
afectar o son afectados por las actividades de una empresa. Éstos grupos o individuos son los
públicos o el entorno interesado que, según Freeman, deben ser considerados como un elemento
esencial en la plataforma estratégica de los negocios.

Algunos especialistas consideran que la definición más correcta de "Stakeholder" sería parte
interesada (del inglés stake, apuesta y holder, poseedor). Se puede definir como cualquier persona
o entidad que es afectada o concernida por las actividades o la marca de una organización, como
los trabajadores de esa organización, sus accionistas, las asociaciones de vecinos afectadas o ligadas,
los sindicatos, las organizaciones civiles y gubernamentales, que se encuentren vinculadas, etc, es
decir, todos aquellos individuos cuyos objetivos dependen de lo que haga la organización y de los
que, a su vez, depende la organización.

Las relaciones con los grupos de interés (stakeholders) suponen para la empresa un intangible, un
recurso socialmente complejo que debe reforzar la habilidad de la empresa para superar a sus
competidores en términos de creación de valor a largo plazo.

Según la Perspectiva de Valor del Stakeholder, de Edward Freeman, el propósito real de toda
empresa es servir como vehículo de coordinación de los intereses de los stakeholders. Desde este
punto de vista, el Análisis del stakeholder es un fin en sí mismo. Pero aún cuando tomemos una
perspectiva de valor del accionista, el análisis de los stakeholder es de suma importancia para poder
alcanzar el propósito corporativo. El papel de la administración es formular y poner en marcha
estrategias y tomar las decisiones que satisfagan a todos o a la mayor parte de los stakeholders.

Los stakeholders o grupos interesados:

● Dueños, accionistas, inversionistas.

● Bancos y acreedores.

● Socios y proveedores.

● Compradores, clientes actuales y potenciales.

● La Administración de la empresa.
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● Empleados, consejos de trabajo, sindicatos.

● Competidores.

● Gobierno (local, estado, nacional, internacional y reguladores.

● Asociaciones profesionales, grupos comerciales de la industria.

● Prensa.

● Organizaciones no gubernamentales.

● Opinión pública, grupos de intereses sociales, políticos, ambientales, religiosos, comunales.

Más individuos o grupos pueden ser identificables en condiciones económicas específicas. Algunos
individuos pueden ser parte de múltiples grupos de stakeholders. Algunos stakeholders pueden
tener una organización explícita, formal, otros no. Hay stakeholders internos (tales como los
empleados) y stakeholders externos (tales como el Gobierno).

Los intereses de los stakeholders se relacionan cercanamente con el éxito y la prosperidad general
de la organización. Es responsabilidad de la dirección desarrollar políticas que tengan en cuenta
todos los intereses. Sin embargo, algunas veces, ciertos intereses de los stakeholders son
particularmente importantes cuando se tratan ciertos temas, como por ejemplo:

● Los trabajadores son el principal activo de la empresa. Dado que es clave y se encuentra en el
centro de todo planteamiento de creación y rentabilización de conocimiento, se le ha de motivar
con políticas de empleo, formación y promoción, condiciones de trabajo, remuneraciones,
información y acción sindical.

● Los clientes desean recibir de la organización un producto que tenga la capacidad de satisfacer
sus necesidades (calidad, precio razonable, duradero, atractivo, etc.) así como unos servicios
postventa adecuados. La organización espera de los clientes sus sugerencias, su fidelidad y su
confianza.

● Los accionistas tienen como objetivo la maximización de su riqueza o la creación de valor. La

satisfacción de los accionistas se logra consiguiendo unas ganancias que les permitan mantener al
mismo tiempo un nivel de liquidez de su inversión y la proyección de unas ganancias de capital.

● Los proveedores son importantes para lograr la consecución de suministros de calidad a un coste
razonable, con entregas puntuales y su posible participación en el diseño de nuevos productos que
satisfagan mejor las necesidades de los clientes.

● Los grupos financieros exigen una mayor y mejor información de la organización, así como
determinadas compensaciones derivadas de los recursos prestados (intereses, devolución de
préstamo) y el cumplimiento de diversas cláusulas o restricciones que pueda imponer la empres
para asegurar o limitar el riesgo de su inversión.
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●El Gobierno, los grupos políticos y asociaciones empresariales son importantes cuando la
organización es respetuosa con el medio ambiente y mejora la calidad de vida del entorno exterior
mediante actividades de empleo, de formación y aportación de bienes públicos.

También podemos distinguir entre stakeholders primarios (tales como los accionistas) y
stakeholders secundarios (tales como el Gobierno).

USO DEL ANÁLISIS DEL STAKEHOLDER. APLICACIONES

● Elaboración de una lista de todos los stakeholders.

● Analizar los intereses de los diversos stakeholders.

● Analizar los conflictos de interés potenciales con o entre los stakeholders.

● Base para un posterior mapeo/matriz de stakeholders.

● Base o factor de alta influencia para la formulación y toma de decisiones estratégicas.

● Evaluación de estrategias existentes.

● Base para la comunicación con el stakeholder.

● También puede ser utilizado en ambientes de Gestión de Programas y Gestión de Proyectos.

PASOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS

1. Identificar a todos los interesados.

2. Entender las necesidades, intereses y expectativas de cada uno.

3. Balancear, reconciliar y sintetizar esos aspectos.

4. Integrar las necesidades de los interesados con las estrategias de la organización.

5. Verificar relaciones existentes entre los interesados.

6. Identificar la importancia de cada interesado: poder, influencia, interés.

Listar y agrupar a los interesados no es suficiente, el segundo paso es el Análisis de los Interesados.
Es un modelo de análisis que se utiliza frecuentemente para identificar e investigar el Campo de
Poder conformado por cualquier grupo o individuo que pueden afectar o ser afectados por el logro
de los objetivos de una organización. El Análisis de los Interesados identifica las maneras en las
cuales los mismos pueden influenciar a la organización o pueden ser influenciados por sus
actividades, así como su actitud hacia la organización y sus metas.
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RESULTADO DEL ANÁLISIS: BENEFICIOS

● Se puede lograr una mejor compenetración con el stakeholder, conociendo:

- La relación existente con el stakeholder.

- Las coaliciones u organizaciones de las cuales el stakeholder es miembro.

- La importancia del stakeholder para la organización.

- El poder del stakeholder.

- Las prioridades del stakeholder.

- Las áreas asociadas de riesgo.

● Mejores estrategias y decisiones.

● Una mejor recepción de la estrategia y de las decisiones de la organización.

LIMITACIONES DEL ANÁLISIS: DESVENTAJAS

● Idealmente, un Análisis del Stakeholders debe ser realizado regularmente o aún más,
continuamente, debido a que el poder y las asociaciones de los stakeholders más relevantes pueden
cambiar rápidamente.

● La gestión de una organización tiene que determinar la posición de cada stakeholders. La opinión
subjetiva de la gerencia es la que decidirá en última instancia la manera en la que la organización
actuará con respecto a sus stakeholders.

● Es normalmente imposible que la gerencia satisfaga todas las demandas de todos los stakeholders
en su totalidad. Por lo tanto, la administración de sus demandas se convierte en un acto de equilibrio
o aún más, una conciliación o acto de sintetización, con las siguientes opciones:

- Centrarse en el grupo principal de stakeholders, y satisfacer a todos los demás al grado que sea
necesario o posible. El grupo principal de stakeholders podrían ser los dueños o los accionistas
(Perspectiva del valor del accionista) o aún los mismos gerentes de la empresa.

- Intentar balancear o reconciliar o sintetizar todos los intereses según su peso, importancia o
urgencia (Perspectiva de Valor del Stakeholders).

● Observe que muy frecuentemente, no existe una cooperación constructiva con los stakeholders.

MATRIZ DE STAKEHOLDER

Las matrices de stakeholder sirven para comparar y contrastar la información que hay disponible
sobre los diferentes stakeholders de un determinado proyecto.
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Estas matrices pueden incluir diferentes tipos de información, como por ejemplo:

- El nivel de influencia o poder de los stakeholders;

- Su nivel de interés o de dependencia hacia a un determinado proyecto o empresa;

- La importancia que la empresa le da a la satisfacción de sus necesidades; su percepción sobre una

situación problemática;

- Su potencial para apoyar o amenazar la implementación de un proyecto determinado;

- Sus respectivos objetivos;

- O las redes de relaciones que hay entre los diferentes stakeholders.

Al poner la información en una tabla, se utilizan estas matrices porque se hace más fácil comparar
e identificar áreas donde hay carencia de información.

El tipo de matriz a utilizar dependerá de los objetivos analíticos que se pretenden cumplir.

http://abcdelemprendedor.blogspot.com/2017/04/analisis-de-los-stakeholders.html

Creación y gestión de programas de incentivos y fidelización.

Cambio social, nuevas y nuevos consumidores, nuevas necesidades Las sociedades de los países
desarrollados han asistido a una serie de cambios y transformaciones que afectan a la manera en
que su ciudadanía demanda bienes y servicios. Se ha acelerado el proceso de globalización, de la
mano de la tecnología. No es un fenómeno nuevo, la mundialización económica es un proceso que
comienza prácticamente con la propia revolución industrial. Es la tecnología la que lo ha dotado de
una velocidad desconocida hasta el momento, que propicia dos tendencias contradictorias pero
complementarias:

• Estandarización, adopción de estilos de vida, hábitos de consumo, incluso valores transversales en

todo el planeta. Somos más parecidos, las peculiaridades asociadas a áreas geográficas se diluyen.
Una marca de automóviles, un estreno de cine o una marca de moda son consumidos de manera
simultánea en todo el mundo

• Fragmentación en estilos de vida diferenciados, en tanto que personas consumidoras consumidor

nos asemejamos a otras consumidoras y nos diferenciamos del resto asumiendo estilos de vida que,
a su vez, tienden a reproducirse de manera global, los estilos de vida tienden a reproducirse en todo
el mundo e implican demandas concretas como personas que consumimos La estructura
demográfica está sometida a dos tendencias que se complementan, por un lado el envejecimiento
de la población, propiciado por el aumento de la esperanza de vida y el control de la natalidad, por
otro el crecimiento y rejuvenecimiento propiciado por la inmigración.
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El hogar tradicional se fragmenta y diversifica, proliferan los hogares unipersonales, los singles no
son sólo una fase inicial previa a la formación del hogar, sino una opción de vida a día de hoy; se
incrementa el número de hogares monoparentales, se retrasa la edad de maternidad, crece el
número de parejas homosexuales…

El mercado es una institución más de la sociedad, y su funcionamiento responde a las demandas de

otras instituciones sociales como las descritas. La competencia y el desarrollo técnico han propiciado
un incremento general de la calidad, de manera que ésta difícilmente es un elemento diferenciador.
De igual manera, costes y márgenes se ajustan al máximo, reduciendo el margen de maniobra de
las empresas.

El marketing, la comunicación se ven afectados por la saturación de los medios de comunicación,

las inserciones publicitarias en medios tradicionales como televisión o prensa se incrementan hasta
la saturación, impidiendo que el mensaje llegue con claridad a las y los receptores. Además, la
fragmentación de audiencias –nuevas televisiones, nueva prensa…- y la desagregación de los
consumidores y consumidoras en segmentos caracterizados por su estilo de vida hacen que la
fidelidad de quienes consumen se resienta, en un entorno en que la gran cantidad de ruido casi
imposibilita el recuperar sus clientas desencantadas.

Nuevas necesidades, nuevos paradigmas de marketing

Estos cambios sociales propiciaron, en las últimas décadas, la aparición de una serie de técnicas de
marketing que, básicamente, trataban de adaptarse a la fragmentación de las demandas de las
personas consumidoras apoyándose en las posibilidades crecientes aportadas por la tecnología. Si
los medios masivos comienzan a saturarse, busquemos nuevos medios directos –mailing, emailing,
buzoneo, telemarketing-, si las personas consumidoras se diferencian entre sí con criterios cada vez
más lejanos de la pura funcionalidad, dividiremos el mercado en grupos de clientes similares entre
sí –segmentación, marketing de nichos-.

Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.

Esta lógica, cuando se ve acompañada por la tecnología, lleva al paradigma del marketing oneto-
one: si cada o clienta es diferente de todas las demás, conozcámoslo y démosle un trato específico.

Fidelización, marketing relacional, one-to-one, nuevos paradigmas de marketing ¿o nuevos

modelos de negocio?

La evolución descrita de las técnicas de marketing ha terminado por plasmarse en un nuevo

paradigma, una nueva estrategia comercial y de marketing que, más que una técnica, aspira a ser
una nueva filosofía negocio. Se basaría en un doble razonamiento:

• Si las y los clientes han cambiado en sus necesidades, y son diferentes entre sí, la oferta de bienes
y servicios debe basarse en su demanda, que no será una única demanda sino tantas como tipos de
la hay y, en el límite, tantas como diferentes clientes y clientas.

• Si la competencia, los niveles de calidad dificultan la diferenciación, si ésta además debe

comunicarse por medios saturados, deberemos adoptar una estrategia de conservación de las y los
|

clientes actuales, comunicando los beneficios del servicio y los valores de marca a estas clientas y
clientes que ya nos conocen, preferentemente a través de medios no masivos, menos saturados. La
solución es ideal si, además, estos canales permiten personalizar la comunicación, ya que no todas
las clientas y clientes son iguales El corolario a este razonamiento es que, si la oferta la define la
persona, cada una de las existentes, quien provee el servicio está obligado a:

• Conocer a los clientes y las clientas, sus necesidades, sus expectativas respecto a quien la provee.

• Adaptar la totalidad de la organización a la satisfacción de estas necesidades, más allá de la propia

área de marketing, pues este planteamiento implica a todas las áreas de la compañía, desde la
dirección general a la dirección técnica y, por supuesto, la prestación de los servicios y la atención
al y a la clienta.

El nuevo marketing se configura a partir del intento de adaptar las organizaciones a estos nuevos
principios. A partir de aquí se generan una serie de denominaciones que responden a los puntos
expuestos anteriormente: Fidelización: estrategia de marketing centrada en la conservación de las
y los clientes existentes, incrementando su fidelidad y, en términos económicos, la aportación de
margen de cada uno de ellos, a través de la satisfacción de un número creciente de sus necesidades
por la organización. Marketing relacional: paradigma de marketing que establece que el valor en el
proceso de prestación de un servicio está, sobre todo, en la propia relación.

Ésta actúa como generador de información de doble sentido, de manera que en cada contacto la o
el cliente recibe inputs de conocimiento de la organización y ésta a su vez recibe información sobre
la o el cliente, sus necesidades, su satisfacción y expectativas respecto a la organización. En cada
uno y en la acumulación de estos contactos la relación tiene una oportunidad de fortalecerse,
convertirse en un vínculo más sólido, en definitiva, de incrementar la fidelidad de la persona como
1.

NUEVAS TÉCNICAS NUEVAS ESTRATEGIAS, NUEVO MARKETING

Marketing masivo Segmentación

Marketing de Nichos Clientes Individuales

Marketing de base de datos

Marketing de Fidelización

Marketing Relacional CRM – Customer Relationship Management

Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.

En adelante, nos referiremos a ambos conceptos con estos significados definidos aquí, a menudo
de manera indistinta, por cuanto ambos se crean como metodologías similares de abordar los
mismos problemas.

Marketing relacional y fidelización. Resumiendo…

Resumiendo, el secreto está en la relación con la o el cliente, no en el producto, ni en el precio, ni

en la distribución.
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El cliente o la clienta se convierte en el activo principal de una organización, no como fondo de

comercio sino como individuo –o empresa, u hogar- con el que se mantiene una relación.

Esta relación es la que aporta valor a ambas partas y se alimenta a sí misma haciéndose más sólida
y, por tanto, aportando más valor. Esta afirmación constituye en sí misma un nuevo paradigma de
negocio, más allá del ámbito tradicional del marketing, y en este sentido exige una adaptación de
las organizaciones, que necesitan orientarse a la o el cliente en un proceso que afecta a todas sus
áreas –producción, distribución, I+D, finanzas y administración, por supuesto comercial y atención
al cliente y a la clienta. La relación se fundamenta en el conocimiento de la persona como cliente,
sus necesidades como tal , y en la voluntad y capacidad de la organización –orientada hacia el cliente
o clienta - de dar satisfacción a estas necesidades. Esta organización cuenta en la actualidad con la
tecnología llamada Customer Relationship Management (CRM), o gestión de relación con la persona
clienta, que es la que permite gestionar estas relaciones de una manera eficiente, recoger la
información aportada por los clientes y clientas y analizarla, para conocerles y volver a contactar
con ellas, reforzando la relación y tratando de satisfacer sus necesidades. Precisamente, la novedad
de estos sistemas informáticos frente a otros tipos de bases de datos ya existentes hace muchas
décadas es el que han sido diseñados con el fin de ubicar al en el centro de todos los procesos –
ayudan, así, a la organización a orientarse al cliente y a la clienta-.

Con tecnología o sin ella, la fidelidad es una emoción, un sentimiento, un vínculo que se establece
entre personas y que se puede extender a creaciones sociales más abstractas –la patria, un club de
fútbol…-. Este sentimiento constituye un vínculo mucho más fuerte que los establecidos por motivos
únicamente racionales, utilitaristas. Cuando somos fieles a alguien no nos planteamos de qué lado
debemos estar ante un determinado problema, podemos perdonar fallos, errores… en definitiva,
una relación muy deseable para una organización. Comentario: La relación con el cliente/a es el
principal activo de una organización

Fidelización y marketing relacional en el ámbito de los centros deportivos.

Sin embargo, este vínculo emocional no es el más natural, inmediato, no es el tipo de relación que
de inicio se genera entre una persona y una organización. Como tal organización el camino hacia
este tipo de relación debe ser recorrido, construido a lo largo de los períodos iniciales de prestación
del servicio. Es imposible que sea fiel –emocionalmente- una o un cliente que no ha visto satisfechas
sus expectativas –racionales- respecto a la organización. en este sentido, de manera simplificada, se
puede hablar de tres fases, tres escalones por los que el la o el cliente muestra que quiere
incrementar la intensidad de la relación y que permiten estimar la madurez de ésta:

• Satisfacción, es imposible fidelizar a un cliente o una clienta insatisfecha.

• Retención, mantenimiento en el tiempo de la relación. Retención no equivale a fidelidad, supone

una elección racional de permanencia como cliente o clienta únicamente. Como ejemplo, yo puedo
ser durante años de un operador de comunicaciones que me provee de telefonía fija, móvil e
internet de banda ancha, pero únicamente porque me es más cómodo y temo que cambiar de
proveedor me va a producir molestias y problemas durante los primeros días

• Prescripción, recomendación de la empresa a otras personas, resulta un interesante indicador de

que la relación propuesta al cliente o a la clienta está madura y podría tener una componente
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emocional, de fidelidad La fidelidad pura, entendida de este modo, es ciertamente difícil de lograr
en ciertos tipos de servicios, sin embargo, es muy útil como paradigma, objetivo último hacia el que
dirigir la organización. En capítulos siguientes veremos estrategias y tácticas dirigidas, más que a
obtener esta fidelidad, a sentar las bases sobre las que ésta fidelidad puede crecer. Lo haremos así
porque, a diferencia de los sentimientos, las elecciones racionales de las y los clientes se basan y
resultan en indicadores cuantitativos, medibles, que permiten aplicar los principios del marketing
relacional y medir sus resultados.

http://www.bizkaia.eus/Kultura/kirolak/pdf/ca_marketing_2008.pdf?hash=f2e36833bb5511f69ae
4c4f25ed2c53e&idioma=CA

UNIDAD TEMÁTICA 5. CREATIVIDAD.

CONCEPTO DE CREATIVIDAD. LA CREATIVIDAD COMO ESTRATEGIA EN LA EMPRESA.

Qué es la creatividad “No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La
crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos”.
Albert Einstein

Concepto de creatividad

De manera instintiva, el término creatividad se ha vinculado de manera tradicional a la actividad

artística o, más recientemente, gracias a ejemplos como los de empresas Apple o Google, a la
innovación en sectores tecnológicos. En este último sentido, nuestra intuición no se encuentra
desencaminada, ya que la creatividad y la innovación son dos conceptos que van de la mano. Dicho
de manera sencilla, la capacidad creativa se puede definir como: “la habilidad para generar de
manera fácil ideas, alternativas y soluciones a un determinado problema”

Teniendo en cuenta esta definición, y poniéndola en relación con el concepto de innovación, la

creatividad representa el proceso de generación de ideas. De alguna manera es la inspiración que
nos permite crear nuevas soluciones. Por su parte, la innovación es la capacidad de convertir estas
ideas en algo aplicable, de darles sentido y valor dentro de un contexto

Así, en ocasiones puede llegar a darse lo que se conoce como la Paradoja de la Creatividad: siendo
una persona muy creativa, es decir, con gran capacidad de generar ideas, puede que a la vez sea
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poco innovadora y que sea incapaz de escoger de entre esas ideas las mejores y de aplicarlas de
manera eficaz. Para superar esta incapacidad y para desarrollar el potencial creativo innato presente
en todas las personas, se puede recurrir a técnicas que, como se verá más adelante pueden ser
especialmente valiosas en el ámbito empresarial.

El proceso creativo La generación de ideas y su utilización en forma de innovación, sigue un proceso

cuyo análisis y aplicación facilita la solución de problemas y la formulación de estrategias de cambio
que nos permita adaptarnos a una nueva situación. El proceso creativo sigue un esquema sencillo
que comprende las siguientes fases:

De la tecnología a la creatividad, un nuevo modelo de competitividad Los cambios que se están

originando en nuestra sociedad son cada vez más profundos, afectando en gran medida a la forma
en la que entendemos nuestro entorno (trabajo, telefonía, internet, transportes, etc.). Al mismo
tiempo, estos cambios no solamente están siendo importantes por su intensidad, sino que también
porque se están produciendo a gran velocidad, lo que requiere de una mayor flexibilidad y capacidad
de adaptación por parte de las regiones y las personas y organizaciones localizadas en ellas. Para
poder asimilar este nuevo paradigma o modelo económico y social en constante evolución es
necesario que nuestras sociedades se preparen y se encuentren capacitadas para adaptarse a los
cambios o, mejor aún, para ser protagonistas de ellos. Hasta hace pocas décadas, la capacidad
tecnológica era el elemento distintivo de las sociedades más avanzadas. Sin embargo, con el paso
del tiempo, la tecnología, a pesar de seguir siendo un sine qua non, se está mostrando insuficiente
para ser competitividad en un contexto como el actual. Para superar esta situación, una de las
estrategias más extendidas ha consistido en la aplicación intensiva del conocimiento para la puesta
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en marcha de procesos innovadores. Se considera que el conocimiento es un elemento clave dentro

de este tipo de procesos ya que, en buena medida, es el responsable de que, con la misma base
tecnológica, los bienes y servicios contengan un mayor valor añadido y, en definitiva, de que sean
más competitivos en el mercado que los que ofrecen el resto. En este sentido, las políticas regionales
y de empresa han estado fuertemente dirigidas a desarrollar un capital humano con una alta
cualificación capaz de poner su conocimiento, científico y tecnológico, al servicio de la innovación.
Pero, de nuevo, esta receta se ha quedado caduca.

En la actualidad no basta con la existencia de una capacidad tecnológica y capital humano altamente
cualificado. El creciente flujo de información y de personas ha facilitado el acceso a la economía del
conocimiento, igua lando las capacidades de gran parte de nuestras sociedades. En este nuevo
contexto surge un nuevo factor de competitividad, también ligado a la innovación y al conocimiento,
pero que constituye un elemento diferencial de las economías más avanzadas: la creatividad. Desde
esta perspectiva son tres los elementos que determinan la capacidad de competir:

• El nivel de desarrollo tecnológico

• La capacidad de generar conocimiento

• La Creatividad

Los tres elementos interactúan entre sí de tal forma que no se establecen interrelaciones unívocas
o en único sentido, sino que cada elemento alimenta de manera continua al resto estableciendo
relaciones sinérgicas dentro de una dinámica de continua interacción. Asimismo, para que este
modelo funcione de manera adecuada se requiere de un capital humano que lo alimente, es decir,
es necesario que existan personas que respondan a los perfiles requeridos en cada uno de los tres
ámbitos señalados:

• Capital Social, con capacidad para utilizar la tecnología existente

• Capital Intelectual, que se encarga de generar nuevo conocimiento, básico y aplicado.

• Capital Creativo, con habilidades para generar nuevas ideas creativas.

La presencia en las economías más desarrolladas de capital humano con una alta cualificación y
capacidad creativa y la correlación entre su existencia y la de procesos de innovación es un tema
profundamente analizado desde tiempo atrás. En fechas más recientes, Richard Florida ha sido uno
de los autores que ha contribuido de manera más notable a este debate con la publicación de The
Rise of the Creative Class2 (La aparición de la Clase Creativa). En su libro Florida atribuye a lo que
denomina la Clase Creativa (Creative Class) un papel decisivo en el crecimiento económico y en la
capacidad de competir de las ciudades. Demuestra como las personas más creativas tienden a
ubicarse en lugares que se caracterizan por tener altos grados de tolerancia, donde abundan las
infraestructuras tecnológicas y se concentran gran número de talentos con capacidad y formación
técnica.

Los trabajadores que formarían parte de esta Clase Creativa serían los pertenecientes a sectores
considerados tradicionalmente creativos como el arte, el diseño y los medios de comunicación.
Además, este concepto abarcaría a trabajadores con profesiones como ingenieros, científicos,
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investigadores, informáticos, etc. Junto a estos trabajadores, la teoría de Florida subraya la

necesidad de ir más allá aprovechando el potencial creativo de cada trabajador, más allá del de
aquellos considerados como Clase Creativa. El crecimiento económico es impulsado por la
creatividad, así que si queremos aumentarla, es fundamental aprovechar la creatividad de
segmentos más amplios de mano de obra en sectores como los servicios o la industria.

La empresa en el entorno creativo Teorías como la de Richard Florida ha contribuido a que la

creatividad, vinculada en el pasado principalmente al ámbito artístico, haya comenzado a
relacionarse directamente con el ámbito económico y empresarial. La creatividad es el elemento
desencadenante del proceso de innovación en las empresas y el que, en definitiva, aporta valor y
permite a las empresas ser competitivas. En este sentido, la creatividad se ha convertido en un
elemento clave dentro la empresa por diversas razones:

1. Las Tecnologías de la Información y la Comunicación exigen altos grados de creatividad. La

aparición y proliferación del uso de las TIC ha ampliado el acceso a la información. Cualquier
persona puede acceder a ella y ponerse en contacto con otras personas, lo que, a su vez, ha
alterado la forma de interactuar entre los agentes, que en la actualidad lo hacen en red y de una
manera más flexible. Sin embargo, la información, por muy abundante que sea, no tiene un gran
valor si no es tratada de forma creativa, que es precisamente lo que le confiere un mayor valor
añadido.

2. El conocimiento es clave para mantenerse competitivo y la creatividad añade valor al

conocimiento. Las empresas cada vez son valoradas más por su conocimiento que por los activos
físicos que poseen. El conocimiento no consiste en información “cruda”, sino que se trata de la
conexión no discontinua de información que da lugar a ideas y que se convierten en valor. Este
proceso se da gracias a la utilización creativa del conocimiento, que convierte información
dispersa en valor.

3. En un entorno cambiante las empresas están obligadas a utilizar la creatividad para

reinventarse de manera constante. Las estrategias de mejora de la eficiencia mediante el ajuste
de la dimensión y la organización interna y la reducción de costes limitan en cierto grado la
capacidad creativa de las empresas. Las organizaciones más creativas tienen un perfil de
limitada aunque intencionada desorganización y por lo general encuentran en este desorden
una importante fuente de ideas creativas para la mejora del negocio. La creatividad ha de ser
utilizada para repensar la empresa y su objeto de negocio. La falta de nuevas ideas y su
implementación en formas de innovaciones son la llave del futuro, y la implementación de esta
estrategia a nivel interno es clave para afrontar el futuro con éxito.

4. Existe una masa crítica de trabajadores con talento que cada vez tiene una mayor movilidad
y que busca continuamente trabajos creativos. Las expectativas de los nuevos trabajadores han
cambiado. Ya no buscan obtener un empleo en el que desarrollar su carrera a partir de un
manual de procedimientos estandarizado. Los nuevos talentos demandan empleos en los que
desarrollar su imaginación, su inspiración y sus ideas. Si no pueden hacerlo, buscan nuevos retos
profesionales en otras organizaciones. La capacidad de atraer y retener talentos, por tanto,
reside en la oferta de la libertad necesaria para que el trabajador desarrolle su creatividad.
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5. La primacía del diseño requiere de altas dosis de creatividad. En la actualidad, la totalidad de

ámbitos que abarca la empresa (productos, servicios y procesos) están sujetos al diseño. La falta
de atractivo de un producto por su diseño puede conducir al fracaso de su comercialización. Sin
embargo, el diseño creativo tratado desde una perspectiva integral puede llevar a diferenciar
un producto, una marca o incluso una empresa con respecto a sus competidores.

6. El consumidor es el que rige en el mercado, demandando nuevos productos adaptados a sus

necesidades. El éxito de un producto o un servicio ya no reside en el concepto tradicional de
calidad. Los consumidores, además de que el producto sea bueno, exigen una serie de extras:
novedad, que sea inteligente, estéticamente atractivo y que tenga vida. Es decir, que ofrezca un
plus con respecto al resto de productos, algo que requiere de altas dosis de creatividad para su
desarrollo.

7. Los nuevos modelos de gestión han pasado del control a la supervisión del trabajo autónomo
creativo. La gestión de recursos humanos creativos con nuevas motivaciones requiere a su vez
de nuevos métodos de gestión de personal que permita vincular las necesidades de los
trabajadores con talento a las necesidades de la empresa. La creatividad es por definición
compleja y ambigua, por lo que su gestión también ha de realizarse utilizando técnicas que
ofrezcan la libertad necesaria para que se desarrolle pero no se disperse con respecto a los
objetivos de la organización. Las nuevas formulas, desde este prisma, se centran en ofrecer
mayor libertad y responsabilidad a los talentos favoreciendo un clima más flexible para el
desarrollo de su creatividad.

LA ACTITUD CREATIVA.

La actitud creativa La creatividad, tal y como la hemos definido anteriormente, está dirigida a la
búsqueda de alternativas a la situación existente o a la formulación de soluciones que den respuesta
a problemas que se puedan presentar. La predisposición a encontrar nuevas soluciones y al cambio,
se entiende que para la mejora, implica, además, la existencia de una actitud creativa. La creatividad
está relacionada con la utilización de mecanismos y métodos que no responden a esquemas y
lógicas tradicionales. La complejización del entorno y de los problemas a los que nos enfrentamos
requiere de nuevas ideas y, sobre todo, de nuevos enfoques. La mente creativa es aquella que busca
métodos diferentes y es capaz de reinterpretar la realidad bajo el prisma de nuevos marcos lógicos.
Todo ello, con el fin de encontrar nuevas formas de acercarse a la realidad y de dar respuestas
creativas eficaces a los problemas que puedan surgir. De una manera más explícita, la existencia de
una actitud creativa se concreta en la existencia de los aspectos recogidos en el siguiente cuadro:
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TÉCNICAS POTENCIADORAS DE LA CREATIVIDAD.

Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad y la generación de ideas “La fantasía y

la imaginación dirigidas son los mejores caminos para una mente enfocada”. John Kao
Independientemente de que un individuo tenga habilidades y aptitudes creativas o una empresa
contenga las condiciones para favorecer el flujo creativo dentro de ella, existen una serie de
herramientas y técnicas que facilitan el trabajo de la generación de ideas. Estas técnicas pueden
utilizarse para la generación de ideas en un sentido más general o tener un carácter más específico
en función de las necesidades de la empresa a las que se quiera responder. En este sentido se
pueden encontrar técnicas que sirvan para diferentes fines :

• La comprensión del problema al que se enfrentan;

• Generar ideas ante una escasez en el flujo creativo;

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• La selección de ideas existentes;

• La planificación de actividades. Del mismo modo, existen técnicas clasificadas por el número de
personas que se necesita para su utilización:

• Individuales, en las que el trabajador hace uso de ellas en solitario, sin el apoyo de un equipo.

• Grupales, más adecuadas para su utilización de manera conjunta.

Junto a estas clasificaciones que sirven para facilitar la elección de una u otra en función de las
necesidades concretas que se presenten, existen una serie de recomendaciones que harán que los
resultados de la utilización de las técnicas sean más positivos si cabe:

• Aplazamiento del juicio. No valorar o enjuiciar ninguna idea propuesta. Dejar que el proceso sea
salvaje, es decir, permitir la sugerencia de cualquier tipo de ideas por muy absurdas que éstas
puedan parecer. Únicamente, al final del proceso de generación serán evaluadas.

• Favorecer el pensamiento salvaje. Las técnicas creativas son especialmente útiles para situaciones
en las que las soluciones lógicas y racionales no funcionan. Se trata por tanto de facilitar las ideas
aparentemente absurdas e ilógicas desde los parámetros convencionales. Se trata de dar rienda
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suelta al pensamiento lateral y creativo, de dar un salto desordenado en el planteamiento del

problema.

• Generar una gran cantidad de ideas. El objetivo es tener el mayor número de ideas posible, no
existen ideas malas, cualquiera de ellas puede dar pie a otra que sea el origen de una innovación
importante para la empresa.

• Contar con un espacio adecuado. Para que se den las condiciones anteriores el individuo debe
sentirse libre y esto se ve facilitado por la existencia en la medida de lo posible de una habitación
amplia, abierta al exterior, una pizarra o similar y estar sentado en forma de semicírculo.

Técnicas de creatividad individuales versus técnicas grupales Las técnicas creativas son
herramientas que pueden emplearse tanto de forma indvidual como colectiva. En éste y en los
siguientes apartados se describen algunas de las técnicas más utilizadas, siendo en general más
habituales las que se implementan de manera conjunta que las individuales. A pesar de que no por
ello el trabajo y la reflexión individual sean menos importantes, la generación de ideas desde una
perspectiva grupal, especialmente en la empresa, ofrece ventajas frente a la individual. Las
principales razones para que esto sea así son las siguientes:

• La empresa es una organización en la que trabajan conjuntamente diferentes personas y donde

la consecución de los objetivos pasa por la acción grupal, que no es sino la suma de la racionalidad
y la inteligencia de las individualidades que la componen. En este sentido el proceso creativo dentro
de la empresa debe ser también algo compartido.

• El trabajo en equipo crea un efecto multiplicador – sinérgico en el que los resultados se ven
mejorados considerablemente más que si fueran realizados de manera individual. 1+1>2.

• Estimula actitudes de apertura, tolerancia y escucha activa a las propuestas del resto, lo que
favorece la superación y mejora de las propuestas propias.

• Se obtiene una visión más plural y rica en perspectivas y experiencias de los miembros del grupo.

• Permite crear una conciencia de grupo. Compartir de manera sistemática las ideas de unos y de
otros y la aceptación recíproca de propuestas, lo que genera una mayor cohesión e integración de
los trabajadores de la empresa.

• La vinculación entre personas supone un estímulo y una ayuda para superar los atascos en el
trabajo, ofreciendo salidas y alternativas.

MANUAL DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL CREA BUSINESS IDEA

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Todos los procesos de formación del
SENA son gratuitos e incluyentes