CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA – UNIPÊ

PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO

CURSO SUPERIOR DE GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

WILKER EVANGELISTA NUNES

IMPLANTANDO O GERENCIAMENTO DE INCIDENTES, COM BASE NO GUIA

ITIL V3

João Pessoa
2012
 2

WILKER EVANGELISTA NUNES

IMPLANTANDO O GERENCIAMENTO DE INCIDENTES, COM BASE NO GUIA

ITIL V3

Projeto de Pesquisa apresentado à

Coordenação do Curso de Gestão da
Tecnologia da Informação do Centro
Universitário de João Pessoa – PB,
como requisito para conclusão das
atividades do Projeto Integrado I, sobre a
orientação do Professor Ms. Gustavo
Carvalho.

João Pessoa
2012
 3

LISTA DE SIGLAS

ITIL - Information Technology Infrastructure Library

COBIT - Control Objectives for Information and Related Technologies
CCTA - Central Computer and Telecommunications Agency
OGC - Office of Government Commerce
GITIMM - Government IT Infrastructure Management Method
SLA - Service-Level Agrément
ANS - Acordo de Nível de Serviço.
itSMF - Information Technology Service Management Forum
EFQM - European Foundation for Quality Management
SCDP - System Center Data Protector
SCCM - System Center Configuration Manager
OTRS - Open-source Ticket Request System
 4

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: O ciclo de vida do ITIL V3...........................................................................12

Figura 2: Fluxo de Atividades para Incidente Padrão.................................................15
Figura 3: Visão geral do processo de Resolução de Incidentes................................21
Figura 4: Modelagem de Processo – Identificação do incidente................................22
Figura 5: Modelagem de Processo – Primeira Análise da ocorrência – Matriz..........23
Figura 6: Modelagem de Processo – Resolução da ocorrência – Matriz...................23
Figura 7: Modelagem de Processo – Finalização da ocorrência – Matriz..................24
Figura 8: Modelagem de Processo – Primeira Análise da ocorrência – Filial............25
Figura 9: Modelagem de Processo – Resolução da ocorrência – Filial.....................25
Figura 10: Modelagem de Processo – Finalização da ocorrência – Filial..................26
 5

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: SLA no Período de 30-08-2011 a 30-08-2012...........................................20

Tabela 2: Organograma de Atividades.......................................................................28
 6

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.................................................................................................................................7
1.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA.........................................................................................7
1.2 MOTIVAÇÃO.............................................................................................................................8
1.3 OBJETIVOS...............................................................................................................................8
1.3.1 Geral....................................................................................................................................8
1.3.2 Específicos..........................................................................................................................8
2. REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................................................9
2.1 PROCESSO...............................................................................................................................9
2.2 SERVIÇO...................................................................................................................................9
2.3 GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI.........................................................................10
2.4 ITIL............................................................................................................................................11
2.5 INCIDENTE..............................................................................................................................14
2.6 GERENCIAMENTO DE INCIDENTES.................................................................................14
2.7 SISTEMA OCOMON..............................................................................................................17
3. DESENVOLVIMENTO..................................................................................................................18
3.1 METODOLOGIA......................................................................................................................18
3.2 CENÁRIO ATUAL...................................................................................................................18
3.3 PROPOSTA.............................................................................................................................26
3.4 PLANEJAMENTO...................................................................................................................27
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES...............................................................29
 7

1. INTRODUÇÃO

Com o crescente mercado da tecnologia, as empresas estão cada vez mais

buscando meios de agregar valor aos serviços fornecidos, por meio de certificações
que ajudam a demonstrar aos stakeholders que a empresa possui uma gestão eficaz
e assegura que está continuamente melhorando seus processos e atividades.
No mercado existem algumas certificações na área da Tecnologia da
Informação tanto para pessoa física como a Information Technology Infrastructure
Library (ITIL) e o Control Objectives for Information and Related Technologies
(COBIT), mas também para pessoa jurídica como ISO/IEC 20000 e ISO/IEC 27000.
No Brasil, algumas empresas exigem certificações desse tipo para
contratações de novos funcionários, por que as mesmas fornecem parâmetros para
que um profissional ou uma organização possa associar as boas práticas da
biblioteca ITIL ao negócio (práticas estas que serão conceituadas mais adiante),
independente do setor atuante.
De acordo com o site www.marcosinacio.com.br a empresa Marcos Inácio
Advocacia diferentemente da realidade mencionada no parágrafo anterior,
desconhece as certificações relacionadas à área da tecnologia, apresenta-se como
uma empresa de médio porte, do setor jurídico, reconhecida pela seriedade e
dedicação no alcance de seus objetivos, atualmente possui 55 escritórios em quase
todo o Nordeste e presta serviços para as áreas: Cível, Trabalhista, Previdenciário,
Administrativo, Ambiental, Empresarial e Tributário, tem como principal objetivo
promover soluções de conflitos.
A Marcos Inácio Advocacia não possui um padrão de Gerenciamento de TI,
mas transmite grande interesse em investir nos colaboradores para que os mesmos
possam aplicar as boas práticas do Guia ITIL, se tornando com isso a empresa
escolhida para aplicar o presente estudo de caso.
Apesar de não ser do ramo tecnológico, a empresa alvo do projeto possui um
Núcleo de Tecnologia da Informação que fornece serviço para os diversos setores
da mesma, atuando não apenas na matriz mais também nas outras unidades.

1.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

 8

O Núcleo de TI da Empresa Marcos Inácio Advocacia não possui o

Gerenciamento de Incidentes incorporados em suas práticas, dificultando com isso o
entendimento, direção e controle dos serviços prestados. Por esse motivo à medição
e a garantia da qualidade do mesmo não é satisfatório, qualidade essa que é medida
por meio do cálculo entre o grau de prioridade do chamado e o tempo médio de
resolução.

1.2 MOTIVAÇÃO

O Núcleo de TI da empresa Marcos Inácio Advocacia está passando por um

período crítico. Com a expansão da empresa em quase todo o Nordeste, existe uma
demanda significativa de serviços. Os colaboradores estão trabalhando por meio de
chamados urgentes, afetando não apenas o setor, mas acima de tudo o negócio.
Levando em consideração o volume de chamados efetuados por dia, e a falta
de controle para o atendimento, é possível inserir algumas boas práticas da ITIL
especificamente o Gerenciamento de Incidentes, no qual é o foco desse projeto.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Geral

Implantar o Gerenciamento de Incidentes com base no Guia ITIL V3,

utilizando a ferramenta open source (livre) Ocomon como Central de Chamados.

1.3.2 Específicos

- Realizar uma pesquisa sobre o Gerenciamento de Incidente do Guia ITIL

- Atualizar a ferramenta Ocomon de acordo com o Gerenciamento de Incidente;
- Aplicar as atividades do Gerenciamento de Incidente.
- Comparar o antes e depois da implantação do Gerenciamento de Incidente.
 9

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Nesse capítulo será feito um levantamento teórico dos conceitos de Serviço,

Gerenciamento de Serviços de TI, ITIL, Incidente, Gerenciamento de Incidentes e o
Sistema Ocomon.

2.1 PROCESSO

Quando se fala em processo, passa-se a perceber a interação entre os

diversos departamentos que compõem uma organização. Um processo é uma série
de ações, atividades, mudanças, comportamentos etc., interligadas entre si para
transformar entradas em saídas e atingir uma meta ou objetivo determinado [CITATION
IVA07 \l 1046 ].
As atividades externas à organização podem alterar o funcionamento do
processo com isso afetando na qualidade dos produtos produzidos pelo
mesmo[ CITATION BAL08 \l 1046 ].
Para cada processo deve existir um responsável no qual os subdivide em
procedimentos onde são definidos papéis e responsabilidades para cada integrante
da equipe[ CITATION IVA07 \l 1046 ].
No ponto de vista de Cruz (2006), os processos tem como objetivo
transformar os insumos e adicionar valor para que gere bens e serviços que
atendam as necessidades pré-estabelecidas.
Os processos fornecem um conveniente nível de análise mais detalhado do
que o estudo do trabalho, e ainda permite uma visão melhor do comportamento
gerencial, mais integrado e abrangente [ CITATION IVA07 \l 1046 ].

2.2 SERVIÇO

Segundo Heskett (1986), o Serviço é a forma como a organização quer que

seus clientes e colaboradores enxerguem o trabalho fornecido pela mesma, mas na
visão do cliente é a forma como a organização se dedica em atender as suas
solicitações.
 10

Para Ramaswamy (1996, p.3) o serviço são as transações de negócio que

acontecem entre um provedor (prestador de serviço) e um receptor (cliente) a fim de
produzir um resultado que satisfaça as expectativas do cliente.
De um modo geral, para que o serviço agregue valor à organização, é
necessário adotar o Gerenciamento de Serviços de TI, para que o gerente de TI
possa controlar as duas partes envolvidas, e fornecer um direcionamento para que
as mesmas se comuniquem e selem um Acordo de Nível de Serviço (ANS)
alcançável.

2.3 GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI

Segundo Magalhães, o Gerenciamento de serviço de TI é a integração de

pessoas, processo, tecnologias e componentes de TI, cujo objetivo é entregar valor
ao cliente por meio de produtos e serviços que atendam as necessidades dos
clientes e de modo alinhado à estratégia de negócio da empresa.
O Gerenciamento de Serviços de TI deve garantir que independente do
volume de processo, a equipe irá atender aos clientes em termos de custo e de nível
de desempenho acordados[ CITATION IVA07 \l 1046 ].
Para o Guia ITIL “O Gerenciamento de Serviços é um conjunto de habilidades
e recursos organizacionais especializadas para fornecer valor para o cliente em
forma de serviços”. Tem como objetivo viabilizar a entrega de serviços por meio de
integração das pessoas, processos, infraestrutura e capital para gerar um Acordo de
Nível de Serviço (ANS) esperado, e possibilitar o provedor a entender os serviços
que estão sendo oferecidos, garantindo que os mesmos atendam a demanda dos
clientes. Está dividido em três níveis de maturidade:
 Caótico - não possui help-desk centralizado, afetando ao atendimento de
ocorrências;
 Reativo - é um nível com mais controle que o anterior, possui alguns meios de
Gerenciamentos.
 Proativo - nesse nível o núcleo de TI não atende apenas chamado, mas
também se preocupa em como TI está posicionada, e por meio de Gerenciamentos
que ajudam a prevenir os incidentes.
 Serviço - nesse nível o Núcleo de TI começa a definir metas para os serviços.
 11

 Valor - entende o Núcleo de TI de uma forma onde os Serviços fornecidos

agregam valor ao negócio.
Nesse contexto é possível identificar que para atingir a excelência na entrega
de Serviços, é preciso usar meios para utilizar as habilidades e os recursos para
entregar valor ao cliente, tendo como exemplo o Guia ITIL V3 como direcionador.

2.4 ITIL

No inicio da década de 80 a Central Computer and Telecommunications

Agency (CCTA) criava um framework para melhorar o uso da TI no Governo
Britânico objetivando garantir um mínimo de padronização [CITATION IVA07 \l 1046 ], foi
batizado com o nome de Government IT Infrastructure Management Method
(GITIMM). Após alguns anos de utilização, passou a se chamar de Information
Technology Infrastructure Library (ITIL), por não ser apenas uma metodologia, mas
sim um conjunto de boas práticas.
Boas Práticas de TI são metodologias já testadas e aprovadas obtidas em
consenso após décadas de observação de profissionais de TI e processamento de
dados em todo o mundo (organizadas seguindo uma lógica de ciclo de vida) [CITATION
Agu09 \l 1046 ]. No ano de 2000 foi publicado o primeiro livro da ITIL V2, Service
Suport, com um total de 8 livros, e em 2007 foram lançados os 5 livros da ITIL V3,
no qual é o foco desse projeto.
Hoje à ITIL é atualizada e divulgada pela Information Technology Service
Management Forum (itSMF) presente em mais de 32 países, e tem como foco a
qualidade na entrega dos serviços aos clientes [CITATION IVA07 \l 1046 ]. É constituída
por um conjunto de boas práticas já testadas em empresas de todo o mundo, serve
como apoio para o gerenciamento de serviços do TI com base nas pessoas,
processos e recursos, caracterizado como modelo não prescritivo, ou seja, não
possui regras de implantação, é facilmente adaptável a qualquer empresa,
viabilizando a aderência á prática ISSO 9.000 e ao modelo de referência da
European Foundation for Quality Management (EFQM)[CITATION IVA07 \l 1046 ].
O ciclo de vida do ITIL V3 é composto por cinco livros: a Estratégia de
Serviço, o Desenho de Serviço, a Transição de Serviço, a Operação de Serviço e a
Melhoria de Serviço Continuada, como mostrado na Figura 1:
 12

Figura 1: Ciclo de Vida do ITIL V3

Fonte: Adaptado de OGC (2007a)

Estratégia de Serviço: Geralmente a TI age como reagente, mas a ITIL

enxerga a TI como um parceiro do negócio ou provedor de serviço, é preciso usar os
recursos e habilidades para fornecer serviços aos clientes (GUIA ITIL V3, MODULO
4).
Esse módulo trata de estabelecer à análise, planejamento, posicionamento do
negócio e propor melhorias com base nas necessidades do cliente. É necessário
que se tenha habilidade para pensar nas decisões que são feitas em relação aos
serviços que estão sendo desenhados e como serão os processos de
Gerenciamento de Serviços. Tudo que for feito na estratégia de serviço afetará os
outros módulos do ciclo de vida. A Estratégia de Serviço é composta por quatro
processos, o Gerenciamento de Portfólio, o Gerenciamento Financeiro, o
Gerenciamento da Demanda e a Geração da Estratégia (GUIA ITIL V3, MODULO 4).

Desenho de Serviço: O objetivo geral do desenho de serviço é estruturar o

serviço, com foco na melhoria da eficiência e eficácia, gerando valor ao negócio.
Tem como propósito estabelecer o desenho dos serviços novos ou alterados para a
inserção do mesmo no ambiente de produção [CITATION Agu09 \l 1046 ].
 13

O desenho de serviço precisa saber de que forma o serviço será desenhado,

como o cliente vai usar o serviço, por isso o uso dos recursos, estratégias, políticas
e restrições serão necessários para prover um serviço que atenda aos requisitos do
cliente, e que gere valor ao negócio.
O Desenho de Serviço é composto por sete processos, o Gerenciamento de
Nível de Serviço, o Gerenciamento de Catalogo, o Gerenciamento da
Disponibilidade, o Gerenciamento da Capacidade, o Gerenciamento da
Continuidade, o Gerenciamento do Fornecedor e o Gerenciamento da Segurança da
Informação (GUIA ITIL V3, MODULO 5).

Transição de Serviço: Tem como propósito implantar o novo serviço ou

alterar o serviço já existente, e também avaliar o pacote de desenho de serviço,
conferindo se oque está sendo implantado está alinhado com o projeto inicial.
[CITATION Agu09 \l 1046 ]
A Transição de Serviço é composta por sete processos, o Gerenciamento da
Configuração e de Ativo de Serviço, o Gerenciamento da Mudança, o
Gerenciamento de Liberação e Implantação, o Gerenciamento do Conhecimento, o
Planejamento e Suporte, Avaliação e a Validação e Testes (GUIA ITIL V3, MODULO
6).

Operação de Serviço: O propósito deste livro e confirmar se a estratégia

está funcionando e se o desenho funcionou. É responsável pelas atividades do dia-
dia orientando sobre a entrega do Serviço no qual precisa ser bem controlada. É
preciso monitorar se os serviços que estão sendo entregues realmente de acordo
com o Service-Level Agrément (SLA). Pode ser proativa ou reativa, no intuito de
recuperar falhas dentro do tempo acordado [CITATION Agu09 \l 1046 ].
A Operação de Serviço é composta por cinco processos, o Gerenciamento de
Incidentes, o Gerenciamento de Problema, o Gerenciamento de Evento, o
Cumprimento de Requisições e o Gerenciamento de Acesso (GUIA ITIL V3,
MODULO 7).

Melhoria de Serviço Continuada: Tem como objetivo “Orientar, através de

princípios, práticas e métodos de gerenciamento da qualidade, sobre como fazer
sistematicamente melhorias incrementais e de larga escala na qualidade dos
 14

serviços, nas metas de eficiência operacional e na continuidade dos serviços, com

base no modelo PDCA padronizado pela ISSO/IEC 20000” [CITATION Agu09 \l 1046 ].
Levando em consideração que o ciclo de vida ITIL V3 fornecem técnicas para
o Gerenciamento de Serviço de TI por meio de boas práticas, e que as organizações
estão cada vez mais aderindo a esse método de agregar valor a empresa, é possível
identificar processos chaves para tornar isso possível, como por exemplo, o
Gerenciamento de Incidente, no qual é o foco desse projeto, e será conceituado a
seguir.

2.5 INCIDENTE

Um incidente na visão da TI pode ser descrito como uma interrupção não

planejada ou a redução na qualidade do serviço prestado, como por exemplo: O
Sistema apresenta lentidão, vírus que interrompem as atividades normais, queima
de HD, são algumas características de Incidentes (TAYLOR et. Al, p.82).
Para efetuar o reparo desse tipo de interrupção é preciso que haja um
Gerenciamento de Incidentes, no qual o Gerente de TI possa controlar e finalizar
diferentes tipos de incidentes (GUIA ITIL V3, MODULO 7).

2.6 GERENCIAMENTO DE INCIDENTES

Segundo o Guia ITIL (2007), para garantir a integridade dos processos do

negócio é necessário que o núcleo de TI de uma determinada empresa desenvolva
formas de diagnosticar falhas e interrupções, identificar suas causas, e elaborar
métodos de resolução de acordo com o grau de prioridade, onde, quanto maior o
nível de responsabilidade de um setor para com o negócio, maior o grau de
prioridade. A biblioteca ITIL V3 fornece meios testados e aprovados para que as
organizações possam tratar dos incidentes sem se preocupar com a metodologia,
sendo preciso apenas ajustar ao tipo de negócio.
O Gerenciamento de Incidentes possui nove passos para a resolução de um
incidente: a Identificação, o Registro, a Classificação, a Priorização, o Diagnóstico
inicial, a Escalação, o Investimento e diagnóstico, a Resolução e Recuperação e por
fim o Fechamento. Como mostra a figura 2.
 15

Figura 2: Fluxo de Atividades para Incidente Padrão

 Identificação: todos os componentes-chave devem ser monitorados para que

falhas atuais ou potenciais sejam detectadas o mais cedo para que o processo
de gerenciamento de incidentes possa ser iniciado rapidamente. O ideal é que
os incidentes sejam resolvidos antes que tenham impacto em usuários [ CITATION
OGC07 \l 1046 ].

 Registro: todos os incidentes devem ser totalmente registrados com data e hora
marcadas, independentemente do meio de comunicação que foi aberto o
chamado[ CITATION OGC07 \l 1046 ].

 Classificação: parte do registro inicial deve ser alocada, categorizada e

adequada à codificação para que o tipo exato do chamado seja gravado. Isso
será importante quando se olhar para tipos de incidentes e estabelecer as
tendências de utilização do gerenciamento de problemas e outras atividades de
ITSM[ CITATION OGC07 \l 1046 ].
 16

 Priorização: pode ser determinado tendo em vista a urgência do incidente, o

quão rápido a empresa precisa de uma resolução e o quanto o incidente afetará
o negócio[ CITATION OGC07 \l 1046 ].

 Diagnóstico inicial: se o incidente for informado no balcão de atendimento, o

analista de Service Desk deve realizar diagnóstico inicial, normalmente enquanto
o usuário ainda está no telefone para tentar descobrir todos os sintomas do
incidente e determinar exatamente o que deu errado e como corrigi-lo [ CITATION
OGC07 \l 1046 ].

 Escalação: caso o atendente não consiga resolver o incidente a primeiro

momento, o mesmo deve ser imediatamente encaminhado para um apoio
adicional[ CITATION OGC07 \l 1046 ].

 Investigação e diagnóstico: se alguma falha está sendo relatado na abertura do

chamado, este é um incidente e é provável que requeiram algum grau de
investigação e diagnóstico[ CITATION OGC07 \l 1046 ].

 Resolução e Recuperação: quando uma resolução potencial foi identificada, este

deve ser aplicado e testado. As ações específicas a serem desenvolvidas e as
pessoas que estarão envolvidas na recuperação podem variar, dependendo da
natureza da falha[ CITATION OGC07 \l 1046 ].

 Fechamento: o Service Desk deve verificar se o incidente está totalmente

resolvido e que os usuários estão satisfeitos e dispostos a aceitar o fechamento
do incidente[ CITATION OGC07 \l 1046 ].

Existem algumas ferramentas para o Gerenciamento de ocorrências que

atendem as especificações da metodologia ITIL, por exemplo: System Center Data
Protector (SCDP), System Center Configuration Manager (SCCM), Open-source
Ticket Request System (OTRS) e o Ocomon no qual é a ferramenta foco do projeto.
 17

2.7 SISTEMA OCOMON

É um Sistema Opensource, que tem como objetivo, Gerenciar Incidentes e

Problemas de um setor de suporte de Tecnologia da Informação (TI). Desenvolvido
em Março de 2002 por Franque Custódio (OCOMON, 2012).
Com a percepção da necessidade crescente de informações mais
relacionadas com à questão de qualidade no suporte, no início de 2004 foram
adicionadas características de gerenciamento do Service-Level Agrément (SLA) ou
Acordo de Nível de Serviço (ANS).
Através do Sistema Ocomon, o Gerente de TI pode avaliar o nível de
qualidade do atendimentoe operação por meio de relatórios que variam desde o
volume de chamados por período, principais incidentes e problemas, usuários mais
ativos, até o percentual de chamados atendidos e resolvidos dentro do SLA.
 18

3. DESENVOLVIMENTO

Neste capítulo é apresentado o cenário atual da empresa Marcos Inácio

Advocacia e a proposta de implantação de boas práticas de Gerenciamento de
Incidentes com base no GUIA ITIL V3 utilizando a ferramenta Ocomon, na qual já se
encontra instalada na organização.

3.1 METODOLOGIA

Trata-se de um estudo de caso na empresa Marcos Inácio Advocacia, onde

será feita uma explanação do cenário atual do setor de suporte de TI da mesma,
com base em tabelas e processos modelados que mostram a realidade da
organização. Serão avaliados os níveis de SLA apresentados na Tabela 1, e
apresentado o processo de abertura de chamados e resolução de ocorrências por
meio da ferramenta de modelagem de processos Bizagi.
Com a divulgação do ambiente atual da empresa concluída, será possível
elaborar um planejamento para que seja iniciada a implantação das boas práticas de
Gerenciamento de Incidentes por meio de um organograma, onde as atividades
serão distribuídas no período de quatro meses:
 No primeiro mês será feito a configuração da ferramenta e a divulgação da
mudança da estratégia para a abertura de chamados
 No segundo mês é iniciada a implantação das atividades que compõe o
Gerenciamento de Incidentes;
 No terceiro mês será feito um treinamento com os usuários chefes de cada
setor da empresa;
 No quarto mês será apresentado um questionário com base em questões já
testadas em pesquisas do mesmo gênero seguido da analise das respostas para a
apresentação da conclusão.
O planejamento apresentará ainda a análise de viabilidade da implantação e
os custos envolvidos, tanto para Recursos Humanos, quanto para Recursos
Tecnológicos.
 19

3.2 CENÁRIO ATUAL

A empresa Marcos Inácio Advocacia utiliza atualmente três tipos de abertura

de chamado:
 Telefone – os colaboradores entram em contato com o setor de TI solicitando
a resolução da ocorrência sem a preocupação da documentação, afetando
diretamente na medição da qualidade do serviço prestado, com isso, o setor não tem
como comprovar o pedido, e o tempo gasto no atendimento.
 E-mail – através deste meio de comunicação, a documentação da solicitação
fica guardada na caixa de entrada, aguardando consulta, porém, as ocorrências não
são contabilizadas, e os níveis de SLA não podem ser medidos.
 Central de chamados – diferente dos outros meios de abertura de chamado, a
ferramenta Ocomon proporciona um maior controle das ocorrências, por meio do
cadastro completo do incidente e a prioridade, onde é possível medir os níveis de
SLA por meio do cálculo entre o tempo gasto para se executar a solução e a
prioridade, gerando com isso uma tabela informando o detalhamento dos
atendimentos feitos no período de tempo determinado, como mostra a Tabela 1:
A Tabela 1 mostra que no período de 30/08/2011 à 30/08/2012 foram
computados 821 chamados fechados com uma carga de 3628 horas válidas, onde
em média 270 ocorrências tiveram o cumprimento dentro do SLA, 29 ocorrências
com um cumprimento de até 20% acima do SLA, 484 ocorrências com o
cumprimento acima de 20% do SLA e 38 chamados com o tempo de resposta não
concluído, sem contar os chamados abertos por meio de Telefone e E-mail, cujo
fechamento não é contabilizado na ferramenta, refletindo com isso um considerável
índice de não cumprimento do SLA determinado pelo setor de TI.
O cumprimento do SLA não se atinge apenas por meio das métricas
estabelecidas na ferramenta, mas também através de processos bem definidos e
organizados de abertura de chamado, processos esses que estão defasados no
setor de TI da empresa, especificamente o processo de Resolução de Ocorrências,
como mostra a Figura 3:
 20

Tabela 1: SLA no Período de 30-08-2011 a 30-08-2012

Período: 30-08-2011 a 30-08-2012

Total de horas válidas no período: 3628
Total de chamados fechados no período: 821.
Resposta em até 0.5 horas: 182 chamados = 22.17%
Resposta em até 1 horas: 75 chamadoss = 9.14%
Resposta em mais de 1 horas: 564 chamados = 68.7%

Solução em até 4 horas: 284 chamados = 34.59%

Solução em até 6 horas: 36 chamados = 4.38%
Solução em mais de 6 horas: 501 chamados = 61.02%

Tempo de Resposta X SLA definidos

Resposta dentro do SLA: 92 chamados 11.21%
Resposta até 20% acima do SLA: 6 chamados 0.73%
Resposta acima de 20% do SLA: 496 chamados 60.41%
Tempo de resposta não definido para o setor: 227 chamados 27.65%

Tempo de Solução X SLA definidos

Solução dentro do SLA: 225 chamados 27.41%
Solução até 20% acima do SLA: 23 chamados 2.8%
Solução acima de 20% do SLA:: 573 chamados 69.79%
Tempo de solução não definido para o problema: 0 chamados 0%

Tempo de Solução a partir da 1.ª resposta

Solução dentro do SLA: 613 chamados 74.67%
Solução até 20% acima do SLA: 11 chamados 1.34%
Solução acima de 20% do SLA:: 197 chamados 24%
Tempo de solução não definido para o problema: 0 chamados 0%

Tempo de Solução recalculado

Solução dentro do SLA: 225 chamados 27.41%
Solução até 20% acima do SLA: 23 chamados 2.8%
Solução acima de 20% do SLA:: 573 chamados 69.79%
Tempo de solução não definido para o problema: 0 chamados 0%

Quadro de chamados por tempo em cada status

STATUS TEMPO PERCENTUAL
Aguardando atendimento 838:59:59 66.0219%
Em atendimento 838:59:59 33.9781%

Quadro chamados por tempo de dependência de atendimento

DEPENDÊNCIA TEMPO PERCENTUAL
À ÀREA TÉCNICA 838:59:59 100.0000%
 21

Fonte: Ferramenta OCOMOM.

 22

Figura 3: Visão geral do processo de Resolução de Incidentes

Fonte:
Própria.
Seguindo os
passos do
processo
exibido na
Figura 3, é
possível

fragmenta-lo em partes para facilitar o entendimento.

 23

A Figura 4 mostra o inicio do processo, o momento da identificação do

incidente por parte do usuário, seguido da abertura do chamado que podem ser por
meio de Telefone, Ferramenta Ocomon e E-mail, onde é divergente de acordo com a
unidade.

Figura 4: modelagem de processo – Identificação do incidente

Fonte: Própria.

Caso a ocorrência seja identificada na Matriz, o técnico fará uma análise do

incidente onde será vista se há uma solução imediata para o mesmo seguido do
encerramento do chamado, caso contrário, o técnico recolhe a máquina para
manutenção, como mostra a Figura 5:
 24

Figura 5: modelagem de processo – Primeira Análise da ocorrência - Matriz

Fonte: Própria.

No caso do incidente não ser resolvido no momento da identificação, é

necessário que seja feita o recolhimento da máquina seguido da definição do grau
de prioridade, onde pode ser determinado como Alta (solução em até 4 horas),
Média (solução em até 8 horas) e Baixa (solução em até 48 horas). Definido a
prioridade, é realizada a manutenção como mostra a Figura 6:

Figura 6: modelagem de processo – Resolução da ocorrência - Matriz

 25

Fonte: Própria.

Como mostra a Figura 7, feita a manutenção e realizados todos os testes de

funcionamento, a máquina é devidamente entregue ao usuário e o chamado é
encerrado.
Figura 7: modelagem de processo – Finalização da ocorrência - Matriz

Fonte: Própria.

Caso o incidente seja identificado em uma filial, será feita uma análise via
conexão remota para avaliar se existe uma forma de solucionar a ocorrência no
 26

momento da abertura do chamado, caso contrário, a máquina é enviada para a

Matriz, como mostra a Figura 8:

Com a chegada da máquina na Matriz, é feita primeiramente a definição do

grau de prioridade, onde pode ser determinado como Alta (solução em até 48
horas), Média (solução em até 72 horas) e Baixa (solução em até 96 horas),
dependendo da localidade da filial. Definido a prioridade, é realizada a manutenção
como mostra a Figura 9:

Como mostra a Figura 10, feita a manutenção e realizados todos os testes de

funcionamento, é feito o protocolo de envio e a máquina é devidamente
encaminhada a filial responsável, feito isso, o chamado é encerrado.
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Figura 8: modelagem de processo – Primeira Análise da ocorrência - Filial

Fonte: Própria.

Figura 9: modelagem de processo – Resolução da ocorrência - Filial

Fonte: Própria.
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Figura 10: modelagem de processo – Finalização da ocorrência - Filial

Fonte: Própria.

Tendo em vista que o processo de Resolução de Ocorrências esteja defasado

e que os incidentes não são cumpridos dentro do SLA, a modelagem do processo
está bem definida, porém não de acordo com os padrões do Gerenciamento de
Incidente com base no Guia ITIL V3, além de outros erros de fluxo, como a ausência
de documentação para a abertura de chamado via Telefone e E-mail e protocolo
para a devolução das máquinas dentro da Matriz.

3.3 PROPOSTA

Levando em consideração a análise do cenário atual feita no tópico anterior, é

possível identificar possíveis causas para o considerável índice de não cumprimento
do SLA, como mostra a Tabela 1.
A descentralização da abertura de chamado evita que o setor de TI mensure
o volume de atendimento e evidencie a real demanda de ocorrências feitas em
determinado período de tempo, com isso, comprovando o cumprimento ou não das
mesmas.
Com base nessas informações e autorização do então Gerente Administrativo
da empresa foco do relatório, será implantado o Gerenciamento de Incidentes, no
qual é feita uma reorganização dos incidentes por meio de boas práticas testadas e
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aprovadas em outras organizações através de atividades que fragmentam as

ocorrências desde a identificação do incidente até o cumprimento do mesmo dentro
do SLA a ser acordado com a Gerência.
Com a implantação é esperado para a empresa um aumento considerável da
qualidade do processo de resolução de ocorrências, e da eficiência e eficácia do
tratamento dos incidentes, qualidade essa, medida através do comparativo entre o
cenário atual e o cenário após a implantação.

3.4 PLANEJAMENTO

Como o objetivo do projeto é implantar o Gerenciamento de Incidentes em

uma empresa real, e que atua na área da advocacia, nenhuma mudança pode ser
feita sem a aprovação da diretoria com base em um estudo sobre a necessidade da
modificação, pois, podem afetar a continuidade dos processos de outros setores da
organização, prejudicando com isso o andamento do negócio.
Pensando nisso, a Tabela 2 mostra o cronograma de atividades que tem
como objetivo especificar como será feita essa implantação dentro do setor de TI
sem afetar negativamente o negócio.
Após a implantação, será feito um treinamento com os usuários,
primeiramente com os chefes de cada setor da empresa, onde de inicio é preciso
apresentar a ferramenta devidamente atualizada, mostrando como será feita a
abertura de chamados, informando sobre o limite de tempo para a resolução, com
isso centralizando todas as ocorrências para um único meio de comunicação.
Após o treinamento, será apresentado aos colaborados, que utilizaram o
serviço, um questionário com base em perguntas relativas à facilidade da abertura
do chamado, tempo de resposta, satisfação, qualidade no atendimento, entre outras
questões já testadas em pesquisas do mesmo gênero, avaliando com isso o grau de
positividade e/ou negatividade da mudança.
Como se trata de uma empresa com mais de 10 anos no mercado, a
possibilidade de fracasso na implantação não está ausente, por conta da alta
acomodação dos usuários com relação à abertura do chamado e a resistência às
mudanças. Com isso, é necessário que se invista mais nos recursos humanos
através de treinamentos e avisos para que os mesmo não sejam o motivo da
rejeição.
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Tabela 2: Organograma de Atividades

CRONOGRAMA ESTABELECIDO PARA A IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE INCIDENTE

Janeiro/2013 Fevereiro/2013 Março/2013 Abril/2013

Configuração do Ocomon e Implantação das atividades para

Treinamento para os usuários Validação
centralização dos chamados tratamento de incidentes

1ª e 2ª 3ª e 4ª 1ª e 2ª 3ª e 4ª 1ª e 2ª 3ª e 4ª 1ª e 2ª 3ª e 4ª
semanas semanas semanas semanas semanas semanas semanas semanas

Configuraçã Avisos,
Treinament Reforçar o Questionári Análise do
o da solicitações Implantação Implantação
o treinamento o questionário
ferramenta e portarias.

Fonte: Própria.
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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES

Com o passar do tempo, as empresas vão engessando os processos e

procedimentos de gestão, dando brecha para que colaboradores criem raízes nos
setores em que atuam, tornando o trabalho desgastante e o processo moroso.
Realidade essa que afeta diretamente em uma característica que se diz
louvável nas organizações, que é o diferencial competitivo, no qual as pessoas tem
um grande valor para que isso seja atingido. Mas o que isso tem haver?
Por mais que a proposta e o planejamento desse projeto estejam bem
estruturados e com uma postura um tanto quanto cautelosa, os recursos humanos
irão afetar diretamente no sucesso do mesmo, por esse motivo é necessário que se
invista no treinamento e reciclagem dos colaboradores que apresentam esse tipo de
comportamento, e incentivar os colaboradores que se destacam em meio aos
demais.
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REFERÊNCIAS

BALDAM, R., VALLE, R., PEREIRA, H., HILST, S., ABREU, M., & SOBRAL, V.
(2008). Gerenciamento de Processos de Negócio. BPM - Business Process
Management. São Paulo: Érica.

CRUZ, T. (2006). O teatro Organizacional - Construindo e Implantando

Processo de Negócio. Rio de Janeiro: E-papers.

FERNANDES, A. A., & ABREU, V. F. (2009). Implantando a Governança de TI.

São Paulo: BRASPORT Livros e Multimídia Ltda.

GUIA ITIL V3 - Information Technology Infrastructure Library, Material da TI

Exames. Acesso em 2012.

MAGALHÃES, I. L., & PINHEIRO, W. B. (2007). Gerenciamento de Serviços de TI

na Prática. São Paulo: Novatec Editora LTDA.

MOF: Gerenciamento de Incidentes - SMF (Incident Management)

http://www.linhadecodigo.com.br/artigo/1533/mof-gerenciamento-de-inci.aspx,
Acesso em Outubro de 2012.

OGC. (2007). Service Operation. Lodon.

RAMASWEMY, Rohit design and managementof service keeping customersfor

life. USA: Addison-Wesley, 1996 p. 424. Acesso em Outubro de 2012.