COURS Supply Chain Management

GIL51
Séance 1 - Introduction
SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
PAR Fatine ELHAROUNI
ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 1

Plan de la séance
● Présentation de la chargée de cours
● Présentation des étudiants
● Présentation du cours:
– Objectifs du cours
– Évaluation

Présentation de la chargée de cours
• Etudes
• Cheminement professionnel

Présentation des étudiants

Objectifs
• Apporter les connaissances de base sur la supply chain
management depuis la conception jusqu'à la gestion des
risques passant par le pilotage, la mesure de la performance
et l’audit logistique.
• L’étudiant doit être capable d’analyser, de concevoir

(modéliser et dimensionner ainsi que de simuler)
d’implanter et de comprendre les différents aspects
l’organisation et de la chaine logistique.
Axes du Cours
• Supply chain management
• Conception chaine logistique
• Pilotage et mesure de la performance de la chaine logistique
• Audit logistique
• Gestion des risques chaine logistique
• Best practices

Évaluation
• 2 Un questionnaire à choix multiples
(QCM)
• 2 Projet de session en équipe de 3 et 2
• Participation en classe et
professionnalisme
• Examen final Etude de cas

SUJETS D'EXPOSÉ DE 10 À 20 MIN EN
BINÔMES
1. TYPES DE SC
2. ECR
3. EFFET BULLWHIP
4. BTOB ET BTOC
5. E-LOGISTIQUE
6. ASSOCIATION DE PROFESSIONNELS EN LOGISTIQUE
7. INCOTERMS
8. LEAN MANUFACTURING
9. LOGISTIQUE DU FROID
10. GREEN LOGISTIQUE
11. REVERSE LOGISTIQUE
12. LEADERSHIP
13. ENTREPRENARIAT
14. SOFT SKILLS ET LOGISTIQUE

SUJETS D'EXPOSÉ DE 20 A 30 MIN EN
TRINÔMES
1. Prévision et gestion de la demande
2. Cartographie des processus et étude de cycle de vie d’un produit
3. Business process management et Business process reengineering
4. Activity-based management
5. Choix des fournisseurs
6. Les KIP et les systèmes de mesure de performance
7. Audit selon un référentiel d’audit : exemple ASLOG et EVALOG
8. Supply chain risque management
9. Gestion de projet logistique

UN PEU D ’HISTOIRE
1945-1975 : Les années de croissance : Il faut produire
• Tout se vend : La qualité ? Les délais ? Les coûts ?
• Une logistique de juxtapositions de moyens : circuits longs , optimisation de chaque maillon, peu
de coordination globale.
• Un approvisionnement poussé : chaque intervenant fabrique sur base de prévisions : le marché
absorbe tout.
• La Logistique est essentiellement une fonction de transport/ un champ d ’action limité à l ’interne
de l ’entreprise
1975-1985 : Le marché évolue / concurrence / qualité / coût

• Rationalisation / baisse des coûts : l ’exemple venu du japon (KANBAN…)
• Une organisation qui part du client (appro « tiré »)
• une logistique de gestion de flux internes ; production segmentée , contraction des circuits longs ,
création de la notion de flux , logique pull , création de la fonction logistique , on commence à
parler de la productivité logistique. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 10
1985-1995 : apparition de la notion de chaîne logistique
• Mondialisation de la production , spécialisation des unités de production, les interfaces

logistiques deviennent des lieux d ’affrontement , externalisation des opérations logistiques
• Début de la logistique partagée
• Début du pilotage de la chaîne Logistique.
Depuis 1995: apparition du SCM
• Conception simultanée des opérations de production et de chaînes d ’approvisionnement

• Post manufacturing au sein des unités logistiques , mise en œuvre des systèmes de pilotage
complexe , recherche d ’équilibre entre des structures logistiques globales et locales , fonctions
logistiques deviennent des business unit.
 La mutation de la logistique
Jusqu’aux années 80 Pousser les produits des usines vers

Fonction d’intendance les marchés
A partir des années 90 Ajustement des flux

Fonction d’ajustement entre l’offre et la poussés par la prévision
demande et tirés par la demande
Actuellement Différenciation
par les coûts
Fonction d’anticipation et par les services
d’intégration par l’efficience des organisations

La chaîne de valeur :
Un concept de M. Porter 1980 qui permet de décomposer l’activité
de l’entreprise en séquences d’opérations élémentaires et
d’identifier les sources d’avantages concurrentiels potentiels

Les six mutations des stratégies industrielles
1- des réponses plus personnalisées : la différenciation

2- des réponses plus concurrentielles : la mondialisation
3- des réponses plus dynamiques : le juste à temps
4- des réponses plus économiques : économies d’échelle et délocalisations
5- des réponses plus complexes : savoir-faire et savoir « faire faire ».
6- des réponses plus synchronisées : la synchronisation en temps réel

LOGISTIQUE : DÉFINITION
• Ensemble des opérations ayant pour but de permettre aux armées de vivre, de se
déplacer, de combattre et d'assurer les évacuations et le traitement médical du
personnel.
• Ensemble de méthodes et de moyens relatifs à l'organisation d'un service, d'une

entreprise, etc., et comprenant les manutentions, les transports, les
conditionnements et parfois les approvisionnements.
• Ancien nom de la logique moderne.
Source : Larousse

DEFINITION DE LA LOGISTIQUE
La logistique est une fonction « dont la finalité est la satisfaction des besoins
exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques pour l'entreprise et
pour un niveau de service déterminé... . La logistique fait appel à plusieurs
métiers et savoir-faire qui concourent à la gestion et à la maîtrise des flux
physiques et d'informations ainsi que des moyens » (Norme AFNOR X 50-600)

LES DIFFÉRENTES LOGISTIQUES
Exercice : il existe plusieurs type de logistiques, les connaissez-vous?
• Approvisionnement (pour la production)
• Approvisionnement général (pour les produits nécessaires au fonctionnement
de l’organisation)
• Production (matériaux et composants destinés à la production)
• Distribution
• Militaire
• Soutien
• SAV
• Reverse-logistics ou logistique de retour : obligation de la part des
distributeurs à reprendre les déchets d'équipements électriques et
électroniques

• La logistique « amont » ou d'approvisionnement : vise à assurer la
circulation des produits entrant et sortant des sites de production.
• La logistique interne : correspond aux flux de fabrication à l'intérieur
du lieu de production ou d'assemblage.
• La logistique « aval » : répond à l'approvisionnement des réseaux de
distribution.
• Exercice : Classer les différentes logistiques précédentes dans les

trois catégories ci-dessus

• Logistique externe : amont
Acquisition des biens et des services nécessaires aux différentes entités

internes de l’entreprise en fonction des besoins respectivement
exprimés.
Activités : logistique d’approvisionnement

• Logistique externe : amont - Chaîne de valeur
Gestion de la demande (besoins dépendants)
Gestion des contrats
Gestion des sources d’approvisionnement (sourcing)
Gestion des appels d’offre
Négociation des conditions d’achat (prix, qualité, délais)
Commande de biens matériels (procurement)
Commande de prestations logistiques (Emballage, Manutention,
Transport, entreposage, déclaration en douanes)
Gestion des stocks
Gestion des coûts logistiques

• Logistique externe : aval – expéditions
• Distribution des produits vers le client final, mettant en œuvres un

réseau d’intervenants ou de prestataires (chaîne de distribution)
Activités : logistique de distribution

• Logistique externe : aval – expéditions
Gestion des stocks
Gestion d’entrepôts
Gestion des programmes de livraison
Planification des tournées de livraison
Gestion du fret
Gestion du parc automobile (et/ou des engins de manutention)
Commande de prestations logistiques (Emballage, Manutention, Transport,
entreposage, déclaration en douanes)

• Logistique externe : aval – retours
• Retours des produits ou des emballages vers le lieu initial

d’expédition
Activités : logistique des retours

• Logistique externe : aval – retours

Gestion des stocks
Gestion des entrepôts
Commande de prestations logistiques (Emballage, Manutention,
Transport, entreposage, déclaration en douanes)

• Logistique interne : production de biens
• Production industrielle / Transformation des matières en produits

finis
Activités : logistique des chaînes de fabrication

• Logistique interne : production de biens
Gestion de la demande (prévisions de consommations, commandes

clients fermes…)
Calcul des besoins en composants
Planifications des approvisionnements
Planification de la production

• Logistique interne : production de services
• Production de services / Prestation logistique
Activités : logistique des transports

• Logistique interne : production de services
Gestion du parc automobile (et/ou des engins de manutention)

Gestion du fret
Gestion des passagers
Gestion d’entrepôts
Gestion des ordres (transit et déclaration en douanes)

• Logistique interne : activités de soutien
• Soutien logistique
Activités : logistique de soutien

• Logistique interne : activités de soutien
Gestion des infrastructures et prestations de soutien aux activités

internes (logements, restauration, sécurité, hygiène et salubrité)
Gestion des prestations de soutient au client (service après vente,
Gestion des activités en sous-traitance

LES SOUS SYSTÈMES LOGISTIQUES
Considérant l’entreprise comme un système dans lequel se déploient

différentes activités de la logistique, un sous-système logistique peut
être définit comme un sous-ensemble, un module ou un sous-groupe
d’activités remplissant la même fonction dans le système. On distingue
ainsi : 5 sous-systèmes

•Le sous-système « approvisionnement ». il a pour but la mise à

disposition des matières et composants nécessaires aux différents
services internes de l’entreprise (production, entrepôts et
magasins, chantiers …), en fonction des besoins respectivement
exprimés ;

•Le sous-système « production ». se rapporte à l’ordonnancement des

flux entre les ateliers. Les opérations de transformations du produit
mettent en œuvre des moyens humains (effectif) matériels (machines),
et techniques (énergie) dont les flux sont à planifier ;

•Le sous-système « distribution». Il intègre toutes les activités de mise

à disposition des composants aux sites ou unités de production
(distribution interne), et de produits finis auprès des entrepôts de
distribution ou des clients (distribution externe) ;

• Le sous-système « soutien logistique ». En externe, il vise à maintenir

chez le client le produit vendu en état de fonctionnalité au travers du
service après vente (maintenance préventive et curative), et donc
mettre à disposition les pièces de rechange. En interne, il regroupe et
organise les activités secondaires mises en œuvre pour soutenir et
assurer une exécution stable et continue des activités principales
(hébergement, restauration, sécurité…);
•Le sous-système « gestion des retours ». vise à organiser le retour des

emballages, des composants usagés, ainsi que leur destruction ou
recyclage.

SUPPLY CHAIN : DÉFINITION
• La supply chain (ou chaîne logistique) représente l'ensemble du réseau qui

permet la livraison de produits ou services depuis les matières premières
jusqu'aux clients finaux. Cela recouvre les flux d'informations, de distribution
physique ainsi que les transactions financières. En d'autres termes, la supply
chain désigne l'ensemble des maillons de la logistique d'approvisionnement :
achats, gestion des stocks, manutention, stockage, distribution, livraison...

SUPPLY CHAIN : DÉFINITION
• Ce réseau regroupe donc des organisations se trouvant en amont et en aval du
processus productif. Elles partagent un objectif commun, celui de s'engager dans
un processus de création de valeur représenté par le produit ou le service livré au
consommateur.
Source : https://www.glossaire-international.com/pages/tous-les-termes/supply-
chain.html#cxOOH5LG4PFHSOaL.99

SUPPLY CHAIN
4 grands processus
PLANIFICATION
APPROVISIONNEMENT FABRICATION LIVRAISON
Flux physiques
Flux d’informations
Flux financiers

EXEMPLE SUPPLY CHAIN

EXEMPLE SUPPLY CHAIN

SUPPLY CHAIN
planification planification planification Planification
commune
Appro Fabrication Livraison
Appro Fabrication Livraison
Fournisseur Client Fournisseur Client
Planification par fonction Planification intégrée

- plusieurs planifications - une seule planification
- ressources mal réparties - ressources réparties sur toute l ’entreprise
- temps de cycles et des coûts non optimisés - processus optimisés
Une incontournable planification intégrée

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT : DÉFINITION
• On appelle Supply Chain Management (SCM) ou en français Gestion de la Chaîne
Logistique (GCL) la gestion de l'ensemble des opérations liées à la supply chain,
c'est-à-dire dès la gestion des flux circulant dans l'entreprise et entre l'entreprise
et son environnement (approvisionnement, livraison, stockage, information,
transactions financières, etc.).
Source : https://www.glossaire-international.com/pages/tous-les-termes/supply-
chain-management.html#QTEdFBg0mOfdDSUe.99

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT : DÉFINITION
• Autrement dit, le Supply Chain Management est la gestion de l'ensemble des ressources, moyens,
méthodes, outils et techniques destinés à piloter le plus efficacement possible la chaîne globale
d'approvisionnement et de livraison d'un produit ou service jusqu'au consommateur final.
• Autre définition : Le processus d'intégration et de gestion des flux de matériaux et des flux
d'information au travers des différents maillons de la chaîne logistique.

LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT
Flux d'informations
Firme
Fournisseurs manufacturière Distributeurs
Amont Approvisionnement Production Distribution Aval

physique
Flux de marchandises
Flux financiers
45 ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

CHAIN MANAGEMENT
Gestion des demandes / prévisions
Planification
Plan d'approvisionnements Planning de distribution
Planification Planification
Plan de production
Amont Approvisionnement Production Distribution Aval
Flux physiques
Flux financiers
Fournisseurs Firme manufacturière Clients

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Les trois niveaux d’évolution de la supply chain

Organisation fonctionnelle. (Niv. I)

Ce mode d’organisation privilégie les principales fonctions verticales.
Chaque fonction se focalise sur ses objectifs, principalement : qualité et coûts.
Au niveau de l’optimisation de la supply chain, les efforts sont orientés sur

la productivité et la technologie.

Organisation interne intégrée. (Niv. II)

Les entreprises commencent à construire une organisation orientée client.
La focalisation est le service client et non les optimisations locales.
L’accent est mis sur le respect des engagements pour satisfaire la demande clients
Le pilotage de cette organisation est dédié à un responsable supply chain.

Organisation externe intégrée. (Niv. III)
La supply chain étendue.

Les entreprises identifient des potentiels d’améliorations au travers d’approches
coopératives.
L’entreprise est intégrée dans un réseau qui oriente le management vers un
management collaboratif de la supply chain.

LES NIVEAUX DE MATURITE DE LA LOGISTIQUE
Qualité et fiabilité des livraisons peu prévisibles

Niveau 0 Fonction d’exécution des
Logistique opérations physiques Pas de réflexion approfondie sur les processus
d’entreposage et de transport logistiques
traditionnelle
Peu d’indicateurs et de suivi
Niveau 1 Vision linéaire de la chaîne logistique

Fonction opérationnelle de
Logistique pilotage des flux physiques de Chaque fonction est motivée par ses propres
indicateurs
fonctionnelle production et de distribution
Une sous-optimisation d’ensemble en résulte

LES NIVEAUX DE MATURITE DE LA LOGISTIQUE (suite)
Vision intégrée de la chaîne logistique au niveau de

l’entreprise
Niveau 2 Fonction tactique de
planification des flux Indicateurs communs motivant toutes les fonctions
Chaîne logistique Approvisionnements / Partage de l’information incomplet entre l’entreprise,
intégrée Production / Distribution / ses fournisseurs et ses clients
Ventes
Niveau 3
Vision étendue de la chaîne logistique :
Fonction stratégique d’intégration « entreprise étendue »
Logistique globale
et d’optimisation globale des flux au
(Supply Chain) niveau de la supply chain : le Partage de l’information aboutissant à un partage
concept de Supply Chain optimisé des prises de décisions
Management
Intégration des systèmes d’information inter-entreprise
Niveau 4
E-Chain
La Supply Chain ou « chaîne logistique globale » regroupe l'ensemble
des acteurs et des tâches agissant sur le flux pour permettre d'amener
un bien, de l'état de matière première à celui de produit fini.
Le Supply Chain Management « SCM » désigne en revanche les outils
et les méthodes de management qui permettent d'optimiser
l'ensemble de la chaîne.
CHAIN MANAGEMENT
Le SCM est un ensemble de pratiques de management visant à

1. Mettre au centre du débat le consommateur final
=> flux de l’aval vers l’amont en maximisant la personnalisation
2. Envisager globalement l’ensemble de la chaîne logistique
=> du fournisseur du fournisseur au client du client
1. Manager l ’entreprise selon cette logique nouvelle
=> au cœur d ’un ensemble de flux achat , production ,vente
en build to demand et non en build to forecast

CHAIN MANAGEMENT
Elle a pour objectif le pilotage de l’ensemble des ressources et des processus qui
rendent possible la circulation des flux matières, informationnels et financiers depuis les
fournisseurs jusqu’au clients, et ceci sur cinq axes :
 Un ajustement plus rapide des réponses de l’entreprise aux besoins des clients

 Leurs mises en œuvre en cherchant à réduire au minimum leurs temps de
réalisation.
 Une utilisation optimum des capacités de l’outil industriel.
 La recherche d’un coût global minimum.
 La maîtrise d’une qualité totale dans les différents processus.

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020
© 2009 Bernard TANOUS
CHAIN MANAGEMENT
Les apports du SCM
• Une entreprise flexible
• Capable de s’adapter aux changements du marché / aux nouvelles opportunités
• Capable de proposer des services à valeur ajoutée et contrebalancer l’érosion

des prix
• Réduction des coûts de transaction et de l ’incertitude

CHAIN MANAGEMENT
Principes de base
 agir et penser en terme de processus (Planifier, Approvisionner, Fabriquer,
Livrer) et non en terme d ’organisation par process interne (découpage et
optimisation par service)
 structurer les processus autour du besoin client et non autour du produit
 raisonner sur les temps de cycles et les flux
 intégrer la gestion des coûts et des actifs

CHAIN MANAGEMENT

7 PRINCIPLES OF SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT EXPLAINED
What are the principles of supply chain management? In this article, we will explain the key
principles of SCM that you can understand quickly and easily.
Background
In 1997, Supply Chain Management Review published one article called "The Seven Principles of
Supply Chain Management" written by David Anderson, Frank Britt and Donavon Favre. At that
time, SCM was a pretty new term, so this article did the excellent job to explain the important
supply chain management principles in one shot. More than 10 years pass and this article is
considered the "classic" article and got republished in 2010. As of now, it got more than 160
citations from both scholarly articles and trade publications. The following section will show the
summary of 7 principles in an infographic form and I will discuss if the concept from 1997 is still
relevant to the current business environment.
Source: http://www.supplychainopz.com/2013/07/principles-of-supply-chain-management.html


1. Adapt Supply Chain to Customer's Needs
Both business people and supply chain professionals are trained to
focus on the customer's needs. In order to understand customer better,
we divide customers into a different group and we call it
"segmentation". The most primitive way to segment customer is ABC
analysis that groups customer based on the sales volume or
profitability. Segmentation can also be done by product, industry and
trade channel.
Back then, Anderson et al. suggested that the customer be segmented
based on the service needs, namely, "sales and merchandising needs"
and "order fulfillment needs".

1. Adapt Supply Chain to Customer's Needs
I totally agree that we should focus on the customer's needs, but this
doesn't seem to be enough these days. The reason is that your
customers may not know what they need until your competitors offer
something different. For example, in 2011 Amazon initiated a program
called Amazon Prime (free 2-day shipping and discounted 1-day
shipping). Today, people are still discussing if this program makes sense.
But one thing for sure, the customer turns to Amazon more and more.
The morale of this story is that you should "anticipate" the customer's
needs as well.

2. Customize Logistics Network
When you segment a customer based on the service needs, you may have to tailor
the different logistics networks to serve different segment. However, this principle
doesn't hold true in all situations.
For example, if you were a contract manufacturer in China, you might already have
different logistics networks for different customers. Each customer in the US or EU
might already control the source of raw materials, ask you to provide dedicated
production lines, nominate 3pl companies and air/sea carriers. So, logistics network
design is a kind of initiative driven mainly by customer.

3. Align Demand Planning Across Supply Chain
Supply chain practitioners are taught to share the demand data with trading
partners so nobody has to keep the unnecessary stock. In general, this principle
holds true. But in the reality, only Walmart is actively sharing the demand data with
trading partners.
There is a very interesting paper "Top-Down Versus Bottom-Up Demand Forecasts:
The Value of Shared Point-of-Sale Data in the Retail Supply Chain" by Williams and
Waller 2011, the result of research found that:

3. Align Demand Planning Across Supply Chain
• If you make the demand forecast based on SKU/Customer level, using your own
historical order data is more accurate than using the POS data you get from
retailers
• If you make the demand forecast based on SKU/Store level, using the POS data
you get from retailers is more accurate than using your own historical order data
The implication is that the absence of demand sharing is not necessarily bad. But
when you got the demand data from trading partners, you MUST use it the right
way.

4. Differentiate Products Close to Customer
Dell keeps components and assemble them only after customer places the order in
order to increase the product variety. This principle is still true, but, there is
another principle that you should consider.
"Standardization" is in the opposite polarity of "Differentiation". For example, some
cosmetics manufacturers formulate products and choose a packaging and labeling
that complies with the regulations of multiple countries in Asia. So they only make
one SKU that can be sold in 15 countries instead of 1 SKU/Country. By standardizing
product appropriately, they can drive the cost down drastically due to the economy
of scale. So standardization is something that you should also consider.

5. Outsource Strategically
This is the principle that stands the test of time. In short, don't ever outsource your
core competency.
6. Develop IT that Support Multilevel Decision Making

If you search Google for the term "critical success factor erp", you'll find lots of
information about how to implement ERP successfully. My opinion is that an IT
project shouldn't be done in the isolation, business process reengineering is
something that you have to do before implementing an IT project. This will equip
you with the full understanding about process deficiencies, then you can determine
what kind of technology that you really need.

7. Adopt Both Service and Financial Metrics
Anderson et al. suggested that the activity based costing (ABC) be implemented so
you can determine customer's profitability. However, there is the interesting twist
about the ABC concept.
In 1987, Robert Kaplan and W Bruns defined the activity based costing concept in
his book "Accounting and Management: A Field Study Perspective". However, in
2003 Robert Kaplan said that it's difficult to maintain an ABC costing model to
reflect the changes in activities, processes, products and customers. Then, he
introduced the refined concept called "Time Driven Activity Based Costing".
To my understanding, practitioners are still using the traditional ABC and supply
chain researchers are still citing the traditional ABC articles. My question is, does
the traditional ABC really work?
LES HUIT COMPOSANTES DE L’EXCELLENCE
LOGISTIQUE

DÉMARCHE DE CONCEPTION D’UNE CHAINE
LOGISTIQUE
Pour être performante, une chaine logistique doit remplir les conditions suivantes :
• Etre Intégrée
• Une chaîne logistique pilotée par la demande nécessite une synchronisation
globale du réseau logistique qui se fonde sur :
L’existence d’un responsable de l’ensemble de la chaîne,
L’organisation d’un flux d’information complet et intégré,
Le partage des mêmes horizons de temps,
Des pratiques standards et des normes communes à tous les niveaux de la chaîne,
Des indicateurs de performance communs à tous les niveaux de la chaîne,
La mise en place de partenariats avec les fournisseurs et sous-traitants car la chaîne
logistique ne s’arrête pas aux murs de l’entreprise.
LOGISTIQUE
• Etre « Orientée Client » :
Le passage à un mode de fonctionnement « orienté client » voire « tiré
par le client » nécessite :
De raccourcir au maximum les cycles (décision, mise en oeuvre,
exécution) afin d’améliorer la réactivité de la chaîne logistique,
De disposer d’une remontée d’informations précise et rapide sur les
besoins du client,
De limiter le transit des produits (matières premières, produits finis,...)
depuis leur unité de production tant que cela ne s’avère pas
indispensable.

LOGISTIQUE
• Etre différenciée :
La chaîne logistique globale nécessite d’être évaluée et remise en
question au regard :
De la zone géographique concernée, si cela est pertinent,
Du marché et de ses caractéristiques (saisonnalité,...),
Du client et de ses besoins spécifiques.

DÉCISIONS STRATÉGIQUES
• Les décisions stratégiques définissent la politique de l’entreprise sur

le long terme, elles sont prises par la direction générale de
l’entreprise et peuvent s’étalées sur des années, elles comprennent
toute la structure de la chaine logistique : le choix des fournisseurs, la
localisation et aussi le mode de transport.

Ce sont les décisions portant sur :

• Faire ou faire-faire
• Nombre des fournisseurs
• Choix de fournisseurs
• Nombre de sites Localisation
• Capacités des sites Technologies des sites

Faire » ou « faire-faire »:
• Une entreprise dispose de multiples possibilités pour se procurer les
matières, produits semi finis et services (transport, stockage,…)
nécessaires à son activité. De manière très générale, elle peut:
1) les réaliser en interne par ses propres moyens (Faire)
2) passer par une entreprise extérieure et indépendante (Faire-Faire).
3) passer par une entreprise qui sous une forme ou une autre, a des
liens privilégiés avec elle (joint venture, alliance stratégique, etc.)
(Quasi faire).

Nombre des fournisseurs:
• On peut acheter les composants à un fournisseur (mono fournisseur
ou mono source) ou les acheter auprès de plusieurs fournisseurs
(multi fournisseur). Le nombre des fournisseurs peut être grand (pour
jouer sur la concurrence) ou bien il peut être réduit (pour augmenter
le niveau de coopération).

Choix de fournisseurs:
• Pour les produits ou les pièces externalisées, il faudra sélectionner un

ou plusieurs fournisseurs.

Nombre de sites:
• Une autre problématique est de déterminer le nombre de sites de
production, de stockage, etc. Un nombre élevé de sites de production
ou d’entrepôts peut augmenter les coûts de production et de
stockage mais cette décentralisation peut diminuer les coûts de
transport ou raccourcir les délais de livraison.

Localisation:
• Pour les produits ou les pièces que l’entreprise a choisi de garder en
interne, il faudra déterminer où l’entreprise doit les produire. C’est une
problématique de localisation des sites de production. Outre les sites de
production, l’entreprise est confrontée à d’autres types de problèmes de
localisation : localisation des différents sites de stockages des matières
premières, des produits semi-finis, des produits finis, des centres de
services après vente, etc.

Capacités des sites:
• La détermination de la capacité des différents sites est une
problématique très liée à la problématique du « nombre de sites ».
Un nombre important de sites de production ou de stockage implique
une faible capacité de production ou de stockage pour chacun des
sites.

Technologies des sites:
• Une autre décision à prendre lors de la conception d’une chaîne logistique est de
choisir la technologie de chaque site de production, de stockage, etc. Cette
décision dépend de certains critères économiques, financiers, sociaux, etc. Cette
décision a normalement un lien important avec la décision sur les capacités des
sites, car une capacité donnée peut contraindre le choix de la technologie.
Inversement une technologie choisie peut, pour être économiquement rentable,
nécessiter une capacité minimale d’utilisation.

DÉCISIONS TACTIQUES
• Les décisions tactiques sont prises au niveau de l’usine par des

cadres, elles couvrent les décisions d’allocations et la gestion des
stocks, elles se réalisent en un temps moyens et elles dépendent des
décisions stratégiques.

• Allocation des fournisseurs aux sites de production
• Allocation des produits aux sites de production
• Allocation des sites de stockage aux clients
• Niveaux de stock

Allocation des fournisseurs aux sites de production:
• Spécifier les fournisseurs retenus pour approvisionner un site de
production donné. Un donneur d’ordre peut avoir plusieurs
fournisseurs pour une pièce donnée et il doit trouver une allocation «
optimale » des fournisseurs aux divers sites de production.

Allocation des produits aux sites de production:
• Les coûts de production ainsi que les coûts de transport sont différents
d’un site à l’autre. De plus la capacité de production d’un site donné est
limitée. On ne peut donc pas toujours produire la totalité de la demande
sur un seul site. Le concepteur de la chaîne logistique doit considérer ces
conditions et ces contraintes pour déterminer les produits et les quantités
à produire pour chacun des sites de production.

Allocation des produits aux sites de stockage:
• Cette décision porte sur l’allocation des sites de stockage. La solution
optimale dépend du coût de stockage de chaque produit dans chaque
site de production, les capacités des sites de stockage, les coûts de
transport entre les sites de production et les sites de stockage. En
outre, cette décision est liée à l’allocation des sites de stockage aux
clients.

Allocation des sites de stockage aux clients:
• Ici on s’attache à trouver une allocation des sites de stockage pour
desservir les différents clients, tout en considérant la capacité des
sites de stockage et la demande client, afin d’optimiser un ou
plusieurs critères (le plus souvent coût de transport et niveau de
service).

Niveaux de stock:
• Les quantités commandées et la fréquence des commandes sont des
décisions qui ont un impact important sur les coûts de stockage d’une
part et le niveau de service à la clientèle d’autre part.

Niveaux de stock:
• Une commande par grande quantité augmente les coûts de stockage mais par
contre, elle peut diminuer les coûts de transport grâce aux économies d’échelle
réalisées sur le transport. Un stock de sécurité important assure une meilleure
qualité de service mais il accroît les coûts de stockage. En outre la stratégie de
l’entreprise sur les flux influe directement sur les décisions concernant le niveau
de stock dans les centres de stockage. Une stratégie de type flux poussé nécessite
souvent un stock plus important qu’une stratégie de flux tiré.

Niveaux de stock:
• Le niveau du stock et la politique de commande peuvent être révisés
en fonction des évolutions des caractéristiques du marché et de
l’entreprise.

DÉCISIONS OPÉRATIONNELLES
• Les décisions opérationnelles assurent la gestion des moyens et le

fonctionnement quotidien de la chaine logistique, elles sont prises au
niveau de l’atelier par des responsables. Ses décisions prisent à court
terme, assurent l’ordonnancement de la production et le transport.

• Programme de livraison
• Allocation des moyens de transport aux sites
• Programme de transport
• Sélection d’itinéraires

Programme de livraison:
• Ce programme donne les livraisons qui doivent être effectuées pour
un site donné. Ce programme donne les produits, la destination, la
quantité à livrer.

Allocation des moyens de transport aux sites:
• Le nombre des moyens de transport est limité. Il est nécessaire que
ces moyens soient alloués aux différents sites en se basant sur le
programme de livraison de chaque site.

Programme de transport:
• Ce programme qui s’établit pour chaque site donne l’allocation des
chargements aux moyens de transport et les charges journalières de
chaque conducteur. Dans ce programme le contenu de chaque
véhicule, sa destination, l’heure de départ et l’heure d'arrivée, etc.
sont bien déterminés.

Sélection d’itinéraire:
• En se basant sur les positions géographiques des demandes à livrer ou des
approvisionnements à faire, et en tenant compte du trafic, il faudra
déterminer l’itinéraire le moins cher ou le plus rapide selon l’objectif
considéré. Grâce aux nouvelles technologies de communications, le trajet
d’un véhicule peut être modifié en permanence en fonction des
modifications effectuées sur le programme de transport et les conditions
de circulation.

L’APPROCHE PLM
• Déclaré source d'intérêt stratégique (et de revenus) pour IBM - notamment
depuis son accord de distribution de janvier 2006 avec lDassault Systèmes
Site WEB Le journal du net - 2008
• 35% à 80% du chiffre d’affaires sont générés par des produits développés dans
les 3 à 5 années précédentes.
Les meilleures entreprises développent 2 fois plus vite…
Site WEB Vinci Consulting15 - 2008
• 80 à 95% du Cycle de Vie est pratiquement figé en fin de phase de conception,
toute modification apportée ensuite au produit pour réduire certains coûts
s’avérant particulièrement onéreux, ou inefficace, voir les deux.
Ouvrage « Processus et méthodes logistiques 16 » - 2006

DÉFINITION
• Le PLM est une approche globale de gestion des flux de produits

numériques, particulièrement en cours de développement, ceci dans
un contexte d’entreprise étendue. La plupart des projets de PLM sont
développés en utilisant un logiciel ou une suite de logiciels :
- un projet PLM n’est pas un développement spécifique ;
- un projet PLM ne se réduit pas non plus à l’installation d’un progiciel.

LE PRODUIT
• Définition industrielle du Produit :
« Ensemble des documents et services ayant permis la

création, la naissance, la vie série et le retrait d’un objet
matériel ou immatériel répondant à un besoin »

CYCLE DE VIE
Ventes
Recherche et Mise sur le Croissance Maturité Saturation Déclin
Developpement marché
Temps

CYCLE DE VIE
Effets du “restyling”
Ventes/Profits
PLC et profits
Profits
Temps
Pertes
Point d’équilibre

HISTORIQUE PLM
• Denis Debaeker (Auteur du livre « PLM : La gestion collaborative du
cycle de vie des produits ») a résumé l’histoire du PLM en trois grandes

périodes :

HISTORIQUE PLM
Les années 80, avec la naissance de l’informatique industrielle, et

l’apparition des premiers outils de CAO18, un besoin de gestion des
données techniques est apparu. Les premiers logiciels de SGDT19
répondaient à cette demande. La première génération d’outils
permettait uniquement de collaborer entre les utilisateurs du bureau
d’études.

HISTORIQUE PLM

HISTORIQUE PLM
• Les années 90, les logiciels de SGDT ont évolué afin de contribuer à
l’augmentation de la productivité, par une amélioration des processus
transversaux.

HISTORIQUE PLM

HISTORIQUE PLM
• Les années 2000, les logiciels de SGDT se sont enrichis de

fonctionnalités permettant les échanges industriels à travers la
planète ; partenariat entre constructeurs, intégration amont des
fournisseurs, intégration aval jusqu’au client final. Nous pouvons alors
parler de PLM : la gestion des informations techniques de l’entreprise
étendue permettant l’échange et le partage d’informations (en
interne et vers l’extérieur), sur l’ensemble du cycle de vie
HISTORIQUE PLM

PLM
L’évolution des systèmes SGDT vers le PLM apporte des outils :
- de workflow ;
- de gestion de projets ;
- des maquettes numériques, permettant de visualiser un assemblage

de composants conçus à l’aide de logiciels hétérogènes.

PLM
Cela permet ainsi aux interlocuteurs externes du Bureau d’Etudes, d’anticiper
leur contribution à la mise sur le marché du produit.
Avec l’émergence d’internet et de l’entreprise étendue, la conception

collaborative offerte par le PLM permet aux équipes de travailler non plus de
manière séquentielle, mais de manière concourante, offrant ainsi une source
de valeur ajoutée et constituant un avantage concurrentiel pour la mise sur
le marché de nouveaux produits.

HISTORIQUE PLM
• Enfin, le PLM devient un outil complémentaire aux progiciels de

gestion intégrée (ERP) qui, eux visent à optimiser le flux des
informations associées aux produits physiques et aux opérations.

LES APPORTS DU PLM
• Une entrée unique pour le suivi du produit
• Une architecture unique d’échange de données
• Une standardisation des informations et des pratiques qui
facilitent leur réutilisation
• Un seul lieu de dépôt de données
• Un environnement unique intégrant les outils spécialisés
• Une réduction des coûts et délais de mise sur le marché
• Une réduction des coûts de gestion des documents dûe à la
standardisation
• Une plateforme de collaboration temps réel
L’ESSENTIEL DU PANORAMA PLM
• Le PLM est un support aidant à l’innovation collaborative. Il centralise

les outils permettant de capter les idées, de gérer les données, de
diffuser les bonnes informations au bon moment dans des
environnements hétérogènes.

LES OUTILS
CAO FAO PDM QLM CSM
Base de
PLMExtranet/Intranet
données
centralisée
ERP CRM SCM PPM …

• Le PLM est un accélérateur de développement des produits,

notamment avec les méthodes de concurrent engineering. Malgré
une implémentation d’outils et de méthodes efficaces, L’homme est
au coeur du PLM, il est le facteur déterminant dans la réussite de
développements collaboratifs. Le collaborateur doit s’ouvrir et offrir
ces connaissances au collectif, tout en profitant du savoir commun
pour monter en compétence.
LES ACTEURS
Qualité
Logistique
Production
Commercial
Industrialisation
Maintenance - SAV
Etudes
Assurance qualité
Marketing
LE BESOIN
Production Qualité
Logistique
Assurance
Industrialisation qualité
Etudes Commercial
Maintenance - SAV
Marketing
• Le PLM constitue une structure ouverte à la connectivité et au

partage d’informations du produit avec d’autres applications de
l’entreprise étendue, cela implique une politique efficace de sécurité
des actifs immatériels.

LES INFORMATIONS
Documents
Exigences
ECAD
Base de
données
centralisée
Données MCAD
logicielles
Données de fabrication
Données Calculs
de service
LE MODÈLE SCOR
• Le Supply Chain Council (SCC) a pour but de représentée sur 4

continents est de structurer un référentiel de processus logistiques
types et de mettre en évidence par la même occasion les critères de
performance, les indicateurs et les meilleures pratiques.

LE MODÈLE SCOR
Le SCC est structuré en groupes de travail, chaque groupe ayant la responsabilité

d’un domaine fonctionnel (achat, fabrication, livraison, retours, mesure).
La base de l’élaboration d’un modèle de référence se compose de 3 étapes :
– partir de la description de processus réels en provenance de sources variées,
– quantifier la performance opérationnelle et comparer les résultats pour dégager

des niveaux de performance références,
– dégager les pratiques et les outils ayant permis d’atteindre les meilleurs résultats.

LE MODÈLE SCOR :

LE MODÈLE SCOR
• La structure du référentiel
Le modèle SCOR présume que toute chaîne logistique peut être subdivisée en 5
types de processus : planification (Plan), approvisionnement (Source), fabrication
(Make), livraison (Deliver) et gestion des retours (Return).
Ces macro processus sont spécialisés par type de production : dans la mesure où
l’on distingue 3 types de fabrication (fabrication sur stock, fabrication à la
commande et conception à la commande), les processus d’approvisionnement et
de livraison correspondants sont eux-mêmes distingués.
LE MODÈLE SCOR

AUDITER, OUI MAIS AVEC QUEL RÉFÉRENTIEL ?

DEFINITION DE LA PERFORMANCE
• Le terme performance dérive du verbe « to perform », qui signifie « accomplir »
dérivé lui-même du vieux français parformer . La performance est donc un
accomplissement.
• Pour Bourguignon (2000), la performance peut se définir « comme la réalisation

des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces
objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat,
aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)….»
• Dans le discours commun, la notion de performance pour une entreprise semble

simple. Elle est identifiée à la capacité de l’entreprise à gagner de l’argent pour ses
actionnaires, elle-même directement liée à la capacité à vendre avec une marge
suffisante des produits sur un marché.
En réalité, il existe une grande diversité de mots pour essayer de rendre compte
du concept de performance : efficacité, efficience, productivité, compétitivité,
rentabilité, …

• Dans le manuel de gestion d’Albane , on peut lire : « nous utilisons souvent les mots
efficience et efficacité en parlant de la performance.
• L’efficience signifie bien faire et faire sans perte, peu importe ce qu’il fait. C’est le côté
« plus, mieux, plus vite, moins cher » de la performance. C‘est la capacité de réaliser un
profit avec le moins de ressources possibles
• L’efficacité est définie par Le petit Larousse comme étant la capacité à atteindre ses
buts, ses objectifs. On pourrait dans ce sens parler d’une efficacité/résultats.

• On peut reprendre l’analyse de Barnard (1938)
•Objectifs
•Pertinence •Efficacité
•Moyens •Résultats
•Efficience

• Axe objectifs moyens : Pertinence

• Les moyens employés sont-ils adaptés aux objectifs fixés ?
A-t-on les moyens de ces ambitions ?
• Axe Objectifs résultats : Efficacité
• Les résultats sont-ils conformes aux objectifs qui étaient
fixés ?
• Axe Moyens résultats : Efficience
• L’entreprise a-telle optimisé l’emploi de ses ressources ?

QU'EST-CE QU'UNE ENTREPRISE PERFORMANTE ?
Etant donné que les entreprises poursuivent des objectifs différents selon
leur secteur d’activité, leur stratégie, leur taille, leurs produits, leurs
marchés, leurs ressources, etc., à quoi reconnaît-on une entreprise plus
performante qu’une autre ?
"Une entreprise performante est une entreprise qui atteint les objectifs
qu’elle annonce".

QU'EST-CE QU'UNE ENTREPRISE PERFORMANTE ?
1/ définir les objectifs ;

2/ communiquer les objectifs aux forces vives ;
3/ identifier les variables d’action déterminantes sur lesquelles les acteurs
peuvent agir pour tendre vers les objectifs assignés ;
4/ mesurer l’atteinte des objectifs à l’aide d’un jeu d’indicateurs cohérents et
pertinents ;
5/ mettre en œuvre des plans d’action pour corriger les écarts de performance.

DÉMARCHE "STRATÉGIE - OBJECTIFS - INDICATEURS"
• La mise en oeuvre d'un système de pilotage des performances repose sur

une démarche structurée. La démarche "Stratégie – Objectifs – Indicateurs" part
de la vision de l'entreprise pour identifier les indicateurs pertinents et les aligner
sur les objectifs clés. Elle débouche sur des initiatives stratégiques après avoir
mesuré et évalué les performances par des revues de direction.
De la stratégie aux opérations, les tableaux de bord se déclinent

en cascade jusqu'aux unités de production dont les objectifs sont également
alignés sur la stratégie
DÉMARCHE "STRATÉGIE - OBJECTIFS - INDICATEURS"

ETABLIR LA CARTE STRATÉGIQUE :
• L’entreprise dispose d’un comité stratégique qui définit, coordonne et évalue les
stratégies, les processus vitaux et l’utilisation des ressources en fonction des
objectifs à atteindre.
Sur la base des fondamentaux de l'entreprise (vision, mission, valeurs) et de

l'analyse des forces et faiblesses internes, ainsi que des opportunités et menaces
venant du marché, des concurrents, des évolutions de la réglementation...,
les facteurs clés de succès sont déterminés.
Représentés sur la carte stratégique, ils sont répartis entre les axes
Environnement, Finance, Clients, Processus et Personnel. Cette carte répond à la
question : Quelles sont nos priorités et qu'est-ce qui doit changer pour atteindre
notre vision du futur ? ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 138
CARTE STRATÉGIQUE (EXEMPLE)

LA CARTE STRATÉGIQUE
• La carte stratégique permet de visualiser les relations de cause à effet entre

les facteurs clés de succès et d'identifier le premier niveau des indicateurs
clés de performance. Elle sert aussi à communiquer la stratégie.
• Une recherche de consensus est souvent nécessaire pour réconcilier les

objectifs du meilleur produit, du meilleur prix et du meilleur délai.

LA PERFORMANCE DE L’APPROCHE
FINANCIÈRE À L’APPROCHE GLOBALE
• La performance financière ne suffit plus à apprécier la performance
d’une entreprise. Dès lors, les entreprises doivent mesurer leurs
progrès à partir d’une performance plus globale incluant, en dehors
de la dimension économique, des dimensions sociale et
environnementale. A présent, comment mesurer cette performance
globale ? Existe-il des outils de mesure globale de la performance ?
Sinon comment approcher cette mesure ?
QU’EST-CE QU’UN INDICATEUR DE PERFORMANCE?
• L’indicateur de performance est:
Une variable pertinente pour la prise de décision
Une description quantitative (un nombre)
• Dans la pratique, un indicateur de performance peut être:

Tout ratio utilisant 2 ou plusieurs mesures importantes de l’unité ou du
secteur, et directement lié à la performance (plutôt qu’à l’activité)
3 sortes Utilisateurs et utilisation
Les décideurs politiques et les planificateurs économiques

Pour évaluer l’efficacité de l’organisation de l’activité commerciale
Pour identifier des pistes d’amélioration potentielles
Pour des décisions stratégiques liées aux développements futurs mieux informées
Le monde académique, les chercheurs

Pour effectuer des comparaisons entre pays et/ou industries au cours du temps
Pour l’identification de facteurs menant à une amélioration de la performance
Le monde des affaires

Pour l’évaluation de l’environnement des affaires dans lequel les détaillants et les grossistes opèrent
Pour le développement de programmes de mesure de la performance
Pour l’identification et la mise en place de tendances de long terme de la performance et pour la mesure du progrès

Interprétation des indicateurs de performanceLes indicateurs de performances
Ne sont pas des nombres absolus
N’ont un sens que dans le contexte d’une comparaison ou d’une analyse
Utiliser les indicateurs de performance à but de comparaison avec la plus

grande précaution
S’assurer que les unités ou phénomènes sont suffisamment semblables pour
être comparés
S’assurer de la cohérence des définitions et de la couverture des variables
utilisées pour la compilation des indicateurs de performance
En cas de différences, les mentionner de manière explicite

Performance globale
Intégration dans les fonds éthiques/ Accès au marché des

capitaux
Performance
économique
Performance Performance sociale
environnementale
Diminutio
n de la Epuisement Egalité Respect
pollution des de des droits
Sécurité ressources Bonne
Sécurité des traiteme de
des condition de
nt l’homme
installatio produits travail
ns
Diminution des coûts directs Diminution de probabilité

(diminution du gaspillage) d’occurrence d’évènements
Diminution des risques d’accidents et spectaculaires (grèves, boycotts)
juridiques Augmentation de la motivation des
Image/ Gain de parts de marché employés
Opportunité de création de nouveaux Facilité de recrutement de cadres
produits
LES FORMATS UTILISÉS
Courbes,...
Histogramme,
Camembert,
Radar

DURÉE DE VIE D’UN INDICATEUR
• Un indicateur est utile lorsqu’il est régulièrement utilisé.
• Lorsqu’un indicateur n’est plus utilisé car il ne correspond plus, ou

parce que les équipes ont maîtrisé la notion concernée (Toujours au
Vert) ou pour tout autre raison, il faut le supprimer ou le modifier.
• Exemple : Si votre indicateur Dommages matériels est à 0,
mesurer le nombre d’incidents…..
• Trop d’indicateurs tue le Tableau de Bord

• Pas de Problème, Problème

ALIGNER LES INDICATEURS :
• Une fois que les objectifs stratégiques, les initiatives et les budgets ont été définis par le
comité de direction et consignés dans la Scorecard, une étape importante consiste à
aligner les objectifs, les initiatives, les compétences et les indicateurs sur la stratégie.
Pour ce faire, la matrice d'alignement stratégique ou matrice de Jaulent permet de relier
l’ensemble des éléments définis et d’en vérifier la cohérence.
L’étape suivante consiste à bâtir un tableau de bord par initiative stratégique dans lequel
les indicateurs sont choisis en fonction de leur pertinence pour mesurer les progrès.

BÂTIR LE TABLEAU DE BORD
• Le Tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la décision regroupant une
sélection d’indicateurs
• Le Tableau de Bord est constitué d’Indicateurs

• Information chiffrée qui fournit une échelle sur laquelle une performance
peut être mesurée, conformément à un critère d’appréciation.
• Information choisie, associée à un critère, destinée à en observer les
évolutions à intervalles définis.

• Le Tableau de bord est un outil de reporting et de pilotage des performances. Il

contient un nombre limité d'indicateurs pertinents. Des techniques comme le ‘’color
coding’’ en facilitent la lecture et permettent de savoir rapidement si les objectifs
sont atteints.
• Le ‘ balanced scorecard ’, souvent appelé tableau de bord stratégique, représente

un tableau de bord essentiel au pilotage de la stratégie d’une entreprise. Ce tableau
de bord prospectif la décline en une série d’indicateurs destinés à mesurer la
performance de l’entreprise.

Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard,) permet de traduire la stratégie en

termes opérationnels compréhensibles par l'ensemble du personnel. Il contient :
 les indicateurs clés de performance ;
 les objectifs stratégiques (déclinaison directe et quantifiée de la carte stratégique) ;
 les tendances d'évolution des résultats actuels ;
 les initiatives et les budgets nécessaires à l'atteinte des cibles visées ;
 le nom des personnes responsables des initiatives.

• Le Balanced Scorecard, encore appelé tableau de bord prospectif, est

issu des travaux des consultants américains R. Kaplan et D. Norton.
• Le BSC comporte 4 axes :

• Axe financier : Attentes des actionnaires
• Axe clients : attentes des clients en terme de besoins à satisfaire
• Axe processus interne : composantes essentielles (innovation, qualité…) qui

donne un avantage concurrentiel

EXEMPLE DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

• La conception d'un tableau de bord nécessite de connaître sa propre contribution à

la stratégie, d'identifier les principaux facteurs qui influent sur les résultats et de
maîtriser les indicateurs de performance et leur modalité d'application.
• Le tableau de bord ci-après est une création de Supply Chain Meter. Il met en
avant l'objectif phare de la logistique - le taux de service client - flanqué du taux de
fiabilité des prévisions de vente et du taux de litige transport.

EXEMPLE

L’INTÉRÊT DE DISPOSER D’UN TABLEAU DE BORD
• Prise de de Recul
• Hiérarchiser et Planifier
• Mesure à fréquentiel constant
• Anticiper
• Partager
• Responsabiliser les équipes
• Remonter les problèmes
• Informer Communiquer
• Apprendre par le Visuel
C’est un Organe de prise de

ENSAdécision
MARRAKECH 2019/ 2020 156
L’INTÉRÊT DE DISPOSER D’UN TABLEAU DE BORD
Un tableau de bord doit être :
• Exhaustif
• Simple
• Pertinent
• Actualisé
• Adapté fréquemment
• Accessible
• Compréhensible de tous
Le 28 novembre 2013
ENSA MARRAKECH 2019/ 2020
157
LES LIMITES DU TABLEAU DE BORD
Les tableaux de bord sont des outils adaptés si l’évaluation fait partie de la
culture de l’organisation.
•Trop d’indicateurs
•Indicateurs inadaptés
•Sophistication
•Objectifs inatteignables

LES CLÉ DE LA RÉUSSITE DU TABLEAU DE
BORD
• Implication des dirigeants pour promouvoir la démarche.

• Participation des collaborateurs dans le choix des indicateurs
• Adapté au contexte et aux éléments « du moment » à mesurer
• Renseignement manuel par les opérationnels

MATURITÉ D’UNE ORGANISATION
Niveaux de maturité selon le modèle CMMI de SEI
pour le développement des produits et des services
• 5 – En optimisation : Processus en
amélioration continue de la
performance
• 4 – Géré quantitativement :
Processus avec objectifs de qualité
et de performance (KPI)
• 3 – Ajusté : Processus précisé et
compris, décrit dans normes
• 2 – Discipliné : Processus planifié et
exécuté selon règles
• 1 – Initial : Processus circonstanciel
et chaotique
Plus les processus sont sous contrôle,

plus la maturité d’une organisation est grande.
GESTION DES RISQUES
Les définitions du risque sont nombreuses, nous en retenons les deux

définitions suivantes :
• « Combinaison de la probabilité d’un événement et de ses

conséquences »
• « Probabilité qu’un événement nuisible particulier apparaisse durant

une période de temps donnée, ou qu’il résulte d’un défi particulier ».
GESTION DES RISQUES
Qu’est qu’un risque sur un projet ?

C’est tout élément menaçant l’atteinte d’un ou plusieurs objectifs
du projet
• La gestion des risques est une activité « pilier » de la gestion de projet,
intrinsèques à tout mode / dispositif projet
• Au-delà d’un projet, certains risques peuvent avoir une portée sur
l’organisation, c’est le cas des risques RH, risques commerciaux
pouvant apparaître sur un projet
GESTION DES RISQUES
Qu’est qu’un risque sur un projet ?
Le risque découle de l’incertitude inhérente à toute action ou activité et

pouvant avoir un impact sur la réalisation des objectifs, des résultats et
des avantages (du projet)
Il est mesuré par son impact et sa probabilité

GESTION DES RISQUES
• La réalisation de tout projet comporte des risques

• Une réaction aléatoire et ponctuelle en matière d’identification et de
Pourquoi?
gestion des risques est souvent fatale à la réussite / durabilité du
projet ou peut exiger des interventions coûteuses
• Procédure systématique de gestion des risques:

 Pour atteindre les objectifs d’une façon conforme à l’intérêt public, à la
sécurité humaine, aux facteurs environnementaux et aux lois
Que faire?  Pour réduire au minimum l’impact négatif des risques sur les ressources,
les objectifs et les résultats du projet
Le risque n’est pas éliminé mais les surprises/ pertes opérationnelles s’en trouvent réduites

GESTION DES RISQUES
Le cadre de l’Entreprise Risk Management
• La gestion des risques est éclatée en * 4 fonction de risk management
La définition des objectifs
L’identification des risques
L’évaluation des risques
Les mesures de prévention
* 4 autres fonctions complètent
L’environnement interne
Les contrôles courants
La circulation de l’information
Le pilotage
GESTION DES RISQUES
Entreprendre
… c’est prendre des risques, rencontrer des surprises, mauvaises pour la
plupart.
Les gérer plutôt que les subir ?
Excuses :
• « C’est pas ma faute »
• « Un problème inattendu nous a fait
prendre du retard »
• « C’est vraiment trop injuste ! »
de plus en plus mal acceptées.

GESTION DES RISQUES
… le risque dans son acceptation la plus générale, fait allusion à l’appréciation
de la situation future.
Il peut être vu de deux façons différentes :
Une façon pessimiste, considérant le risque comme cause de perte, et une

autre plutôt optimiste, considérant le risque comme « une exposition au
danger dans l’espoir d’obtenir un avantage».
le risque possède une double facette ; un danger à éviter et un facteur

d’opportunité : oser pour gagner. « risque-écueil » « risque-action »

GESTION DES RISQUES
Démarche en 4 temps
1) Identifier
2) Prioriser
3) Prévenir
4) Suivre

GESTION DES RISQUES
Identifier 1/ préciser les attendus

Attendus erronés ou peu clairs : Erreurs
stratégiques
>Se tromper d’objectif

>Projet impossible à financer
>Compétences ou technologies
inexistantes
>Pas de client
>…

Des objectifs formalisés et négociés
Sans objectifs clairs, impossible de commencer une démarche de maitrise des

risques…
> Valider les objectifs : cahier des charges fonctionnel, dossier de cadrage, convention,
matrice d’objectifs.

Identifier 2/ quelles ressources ?
Identifier 3/ les risques !
Risques = menaces sur 4 types de ressources
Raison d’être de la démarche en 3 temps : Les risques

menacent les ressources, pas les objectifs !

Menaces sur les 4 types de ressources (1/2)
1. Management, hommes, compétences

> Compétences indisponibles : chef de projet, experts..
> Démission en cours de route de membres de l'équipe,
départ de consultants
> Risques politiques
> « Facteur humain »
2. Planning …
 Facteurs exogènes,
> Achats / sous-traitance
> Commande mal définie/suivie
 Délais, estimation des temps
> Mise au point : test, débogage…

Menaces sur les 4 types de ressources (2/2)
3. Technologies, matériaux, milieu
> Évolutions techniques, obsolescence
 Sécurité, milieu
> Accidents, mise en danger des personnes
> Environnement, pollution
> Sécurité du matériel ou des données
 Juridique
> Clauses dangereuses ou impossibles à satisfaire
> Fiscalité …
4. Financement
> Marché et concurrence, prix et quantité vendues
> Budget sous-estimé
> Recettes arrivant trop tard (risque de trésorerie)
> Satisfaction des financeurs, actionnaires

Techniques d’identification des risques
1) Exploiter la documentation et les outils de gestion de projet

déjà existants.
 Les outils de conception de projet : Analyse fonctionnelle,
PERT, budget, arborescence des tâches, organigramme,
dossiers… sont des guides pour identifier des sources de
risques : chemin critique, étape-clé, jalonnement insuffisant,
tâches sans responsable…
2) Réunions de brainstorming
 Mind maps, diagrammes cause-effet, …

Techniques d’identification des risques
3) Check-lists ou questionnaires préétablis et couvrant les

différents domaines du projet.
4) Travailler à partir des problèmes rencontrés lors de projets

antérieurs
 Retours d’expériences, post-mortem des projets précédents
 Avis d’experts

Identifier les risques
• Souvent : risques transversaux, car les 4 types de ressources
sont en interaction => équipe pluridisciplinaire
• Biais de dissonance cognitive : plus on est investi dans un

projet, moins on est réceptif aux « avertissements qui
dérangent »
Compétence-clé = Remise en
question, écoute …

Prioriser Par où commencer ?
Il est impossible de traiter tous les risques

 démoralisation, dispersion
Quelles sont les priorités ?
> Un concept-clé, la criticité :
Criticité = gravité * fréquence

Image Nevit Dilmen CC-by : Source
Quels risques gérer ?
Les risques
Les risques de intolérables ne se
fréquence ne se gèrent pas
gèrent pas : Il faut changer de
projet
Ce sont des
problèmes qui
Le domaine de la
doivent être gestion des risques
résolus
est ici ! Les risques de
gravité ne se gèrent
pas
Il faut vivre avec
Les risques
négligeables ne se
gèrent pas :
On les accepte …
Exemple de matrice des risques
4 Grands
commerces non à
niveau
Apparition de
Tickets non fausses cartes à
Migration lente tronqués
3 sur le terrain
puce
Accentuation de
Serveurs la campagne Clé simple
Probabilité
banques non médiatique DES

Mauvaise
vision du à niveau
2
parc installé
Développement
de solutions non
CB pour la VAD
1 Non
renouvellement
de l’assurance
0
0 1 2 3 4
Gravité
Comment prioriser ?
Les risques critiques sont à la fois :

> Vulnérables : fréquence forte = sensibilité
> Névralgiques : impact important = gravité
… donc en haut à
droite de la matrice

Loi de Pareto
La criticité obéit à la loi de Pareto
20% des causes sont responsables de 80% des

conséquences

Loi de Pareto?
Un diagramme de Pareto permet de trouver les risques à
traiter en priorité

Criticité = gravité * fréquence
1. Risque de gravité : on doit le prendre.

2. Risque de fréquence : problème à résoudre
3. Risque intolérable : à ne pas prendre
4. Risque négligeable : acceptable
Loi de Pareto

Plan de prévention
A partir d’un risque identifié et évalué…
Gravité
Deux stratégies de maitrise :
> Réduire sa fréquence : Prévention
Prévention Risque > Réduire sa gravité : Protection
Risque Protection
acceptable
Fréquence
... mieux : les deux à la fois...

Dispositifs de réduction de risques
Dans le Mitigation plan, des mesures :

 Techniques (sécurité, Poka Yoke)
 Juridiques (clauses contractuelles)
 Organisationnelles (réaffectations de
membres de l’équipe)
 Financières (réserve de 5% d’imprévus)
 De transfert de risque (assurance)
 … autres (pas de limite à l’imagination,
« tous les coups sont permis »

Prévenir
Réactivité

Proactivité
 Qui s'occupe du suivi de chaque risque ?

Optimiser le ratio (coût d'un sinistre / coût de la prévention)

Exemple de plan d’action
Modèle de tableau de gestion des risques

Plans d’actions défaillants…
 « on va terminer cette tâche avant la date

prévue »
Pourquoi avoir un planning si on ne le respecte pas ?
 « on va travailler dur », « on va être sérieux »

Concrètement, quelles actions ?
 Pas de priorisation
Plan fouillis, pas trié par criticité

Plans d’actions défaillants…
 Risque mal identifié = impossible à traiter
 Deux risques à la fois
 Formulation floue
 Expert compétent non consulté
 Risque identifié et prioritaire… mais pas de plan d’action
 Au secours !
 Pas de responsable du suivi du risque
 Pas de mise à jour : plan périmé

Suivre les risques
Mettre à jour le plan de suivi des risques
• À intervalles réguliers (RdC)

• À chaque événement majeur pour le projet.

Que faire en cas de problème ?
Loi de Brooks :
 « Ajouter des participants à une tâche en retard la retarde
encore plus »
1. Temps de formation (pour les formés et les
formateurs). Erreurs de novices
2. Taille de l’équipe = coûts de coordination
 Lot de travail important ?

1. Lui affecter des personnes de confiance
2. Acteurs débutants ou peu fiables => tâches bien
identifiables et dont l'échec ne sera pas bloquant.

Quand ca ne va pas…
− Qui est responsable ?

− Comment réagir vite et efficacement ?

Risques … et opportunités
• Changer de manière de penser :

• Détecter et saisir les opportunités plutôt que limiter
les risques
• En stratégie : Analyse SWOT (strengths,

weaknesses, opportunities, and threats)
• Une nouvelle vision du métier du risk manager :

risk & opportunities
Outil de gestion des risques
Quelques outils
• Quelques outil de gestion de risques : l’AMDEC

• L’analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité. Analyse de
risque orientée production industrielle, apportant une cotation de la criticité :
• La gestion de risque en mode projet s’inspire largement de l’AMDEC

Quelques outils
• Quelques outil de gestion de risques : l’AMDEC

Quelques outils
• Outil de gestion des risques : fiche de suivi d’un risque

Quelques outils
• Outil de gestion des risques : TBB de suivi des risques

Outil de gestion des risques
Quelques outils
• APR
• Arbre de défaillance
• HAZOP
• Méthode Delphi
• Check list
• BPR
• Le diagramme de cause à effet (Diagramme Ishikawa)
• Enquête

Synthèse
 Suivi des risques
 Résoudre le problème au lieu de

blâmer
 Risque = opportunité !

GESTION DES RISQUES DANS UNE CHAINE LOGISTIQUE
• Dans le contexte de la chaîne logistique, les risques proviennent de l’incertitude
intrinsèque à la chaîne logistique elle-même. Selon cette incertitude qui est due
essentiellement aux interactions complexes et dynamiques entre les différentes entités.
La propagation de cette incertitude dans la chaîne réduira sa performance. On distingue
trois catégories d’incertitude dans une chaîne logistique :
• une incertitude provenant de l’approvisionnement,
• une incertitude provenant du processus,
• et une incertitude provenant de la demande.

Pyramide des risques COUNTRY

ENVIRONMENT
SOCIO-ECONOMIC
EXTERNAL RISKS ENVIRONMENT EXTERNAL RISKS
PARTNERS POLITICAL
ENVIRONMENT ENVIRONMENT
LEADERSHIP AND GOVERNANCE
INNOVATION &
PLANNING RISK MANAGEMENT
INTERNAL RISKS POLICIES, PROGRAMS RESOURCING AND INTERNAL RISKS

AND PROCESSES STEWARDSHIP
INFORMATION SYSTEMS PERFORMANCE AND RISK

MEASUREMENT, MONITORING
AND REPORTING
PRODUCTIVE WORKFORCE IN A
HEALTHY WORK ENVIRONMENT ACCOUNTABILITY
COUNTRY FOCUSED SERVICE DELIVERY AND CONSULTATIONS
CONTINUOUS IMPROVEMENT AND LEARNING

Les types de risques :
- Risques de demande ou Risques clients :

- Risques d’approvisionnement ou Risques fournisseurs :
- Risques des processus
- Risques de planification et de contrôle
- Risques « Réseau »
- Risques « Information »
- Les risques externes ou environnementaux

Les sources de risques sont multidimensionnelles. Pour un risque donné, il est facile d’identifier plusieurs
sources potentielles. Nous proposons de classer les sources de risques suivant les catégories ci-dessous :
politiques - technologies de l’information
- naturelles - actes délibérés
- sociales - modification des processus
- économiques - disponibilité
- sectorielles - fiabilité
- ressources humaines - sécurité
- l’infrastructure Cette liste de sources de risque n’a pas la prétention d’être

exhaustive. D’autres sources de risques pourraient exister.
- technologies produits/systèmes
POLITIQUE DE GESTION DES RISQUES
- Ce que confirme d’ailleurs une autre étude menée

Selon l’étude Accenture « Global
par Generix Group
Operations Megatrends Study – Focus on
Risk Management », trois principaux
facteurs sont aujourd’hui clairement
identifiés :
la défaillance des systèmes d’information;
et de communication;
la volatilité des coûts et des prix;
et la mondialisation de l’économie.
205
• La mondialisation multiplie les risques de

rupture
• Gestion des risques logistiques : un enjeu

compris mais pas toujours bien maîtrisé
« Pour minimiser les risques et prendre les
bonnes décisions en cas de problème, il est
essentiel de savoir en temps réel l’état de
la logistique. »
• Cartographie des risques ou riskmapping


10 Règles d’or
Règle 1: Considérer la gestion des risques comme créatrice de valeur

Règle 2: Intégrer la gestion des risques dans les processes
Règle 3: Identifier les risques au plus tôt
Règle 4: Communiquer sur les risques (aptitude à s’intensifier rapidement)
Règle 5: Considérer à la fois les menaces et les opportunités
Règle 6: Définir clairement les responsabilités
Règle 7: Évaluer les risques et fixer leur ordre de priorité
Règle 8: Planifier et mettre en oeuvre la réponse aux risques
Règle 9: Documenter et suivre les risques des projets et les tâches qui s’y rapportent
Règle 10: actualiser, améliorer et renforcer en permanence la procédure
Best practices
Le cas Baxter healthcare corporation


COURS Supply Chain Management

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GIL51

PAR Fatine ELHAROUNI

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 1

● Présentation des étudiants

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 2

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 3

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 4

• L’étudiant doit être capable d’analyser, de concevoir

• Conception chaine logistique

• Pilotage et mesure de la performance de la chaine logistique

• Gestion des risques chaine logistique

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 6

• 2 Projet de session en équipe de 3 et 2

• Examen final Etude de cas

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 8

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 9

1975-1985 : Le marché évolue / concurrence / qualité / coût

• Mondialisation de la production , spécialisation des unités de production, les interfaces

Depuis 1995: apparition du SCM

• Conception simultanée des opérations de production et de chaînes d ’approvisionnement

Jusqu’aux années 80 Pousser les produits des usines vers

A partir des années 90 Ajustement des flux

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 12

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 13

1- des réponses plus personnalisées : la différenciation

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 14

• Ensemble de méthodes et de moyens relatifs à l'organisation d'un service, d'une

• Ancien nom de la logique moderne.

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 15

exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques pour l'entreprise et

pour un niveau de service déterminé... . La logistique fait appel à plusieurs

métiers et savoir-faire qui concourent à la gestion et à la maîtrise des flux

physiques et d'informations ainsi que des moyens » (Norme AFNOR X 50-600)

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 16

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 17

• Exercice : Classer les différentes logistiques précédentes dans les

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 18

Acquisition des biens et des services nécessaires aux différentes entités

Activités : logistique d’approvisionnement

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 20

• Distribution des produits vers le client final, mettant en œuvres un

Activités : logistique de distribution

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 21

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 22

• Retours des produits ou des emballages vers le lieu initial

Activités : logistique des retours

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 23

• Logistique externe : aval – retours

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 24

• Production industrielle / Transformation des matières en produits

Activités : logistique des chaînes de fabrication

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 25

• Logistique interne : production de biens

Gestion de la demande (prévisions de consommations, commandes

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 26

• Production de services / Prestation logistique

Activités : logistique des transports

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 27

• Logistique interne : production de services

Gestion du parc automobile (et/ou des engins de manutention)

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 28

Activités : logistique de soutien

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 29