A IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES DE DESEMPENHO NAS

EMPRESAS CONSTRUTORAS E INCORPORADORAS COM

CERTIFICAÇÃO ISO 9001:2000

Eduardo Augusto Maués Ohashi (1); Silvio Burrattino Melhado (2)

(1) Doutorando da Escola Politécnica - USP, eduardo.ohashi@poli.usp.br
(2) Professor Associado da Escola Politécnica - USP, silvio.melhado@poli.usp.br

RESUMO
A nova versão da série de normas ISO 9000 trouxe mudanças significativas em relação à versão 1994,
com maior enfoque na melhoria contínua, abordagem por processos e abordagem sistêmica. Dentre as
principais mudanças, um item foi criado e refere-se à medição e monitoramento de clientes, produtos,
processos e do próprio sistema de qualidade, de forma a buscar a melhoria contínua de todo o sistema.
O uso de indicadores é uma das formas de se medir e avaliar a qualidade de produtos, processos e
clientes. Procura-se discutir neste trabalho alguns aspectos relacionados com a medição de
desempenho por meio de indicadores em empresas construtoras e incorporadoras de edifícios,
destacando os principais problemas relacionados com a medição dos indicadores e tendências para
melhor utilização desses indicadores.
Palavras-Chave: indicadores, ISO 9000, qualidade, construção civil.

1. INTRODUÇÃO
A nova versão da série de normas ISO 9000 trouxe mudanças significativas em relação à versão 1994,
com maior enfoque na melhoria contínua, abordagem por processos e abordagem sistêmica. Dentre as
principais mudanças, um item foi criado e refere-se à medição e monitoramento de clientes, produtos,
processos e do próprio sistema de qualidade.
A partir da revisão da norma em 2000, passou-se a considerar a medição de desempenho como parte
integrante do sistema de gestão da qualidade. E a partir do monitoramento de processos, produtos e
serviços e da satisfação dos consumidores é que se pode buscar a melhoria contínua do sistema.
O uso de indicadores é uma das formas de se medir e avaliar a qualidade de produtos, processos e
clientes. No entanto, o uso de um sistema de indicadores requer uma estruturação dos indicadores, da
forma de coleta, processamento e análise, da mão-de-obra e utilização dos resultados.
É apresentado um estudo de caso que envolve a aplicação do item 8 da norma ISO 9001:2000 -
Medição, Análise e Melhoria - e o sistema de indicadores de desempenho em uma empresa construtora
e incorporadora localizada na cidade de São Paulo.
Procura-se discutir neste trabalho alguns aspectos relacionados com a medição de desempenho por
meio de indicadores em empresas construtoras e incorporadoras de edifícios, destacando os principais
problemas relacionados com a medição dos indicadores e tendências para melhor utilização desses
indicadores.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 ISO 9000 (versão 2000)

Em 1999, a fim de cumprir a diretiva da ISO em revisar suas normas a cada cinco anos, iniciou-se o
processo de revisão da versão 1994 da série ISO 9000, visando a alcançar os seguintes objetivos
(KARDEC; ARCURI; CABRAL, 2002):
• adequar a estrutura das Normas e o conteúdo dos Requisitos à Gestão Orientada para
Processos;
• solucionar problemas existentes na versão 1994, onde os 20 Requisitos estavam distribuídos
aleatoriamente pelo texto e sem articulação explícita;
• facilitar a utilização das Normas em pequenas empresas, com recursos limitados para
interpretar e implementar os Requisitos;
• adequar as Normas às necessidades dos novos setores, especialmente o de Serviços, pois a
versão antiga possuía uma forte orientação à Manufatura;
• reduzir a proliferação de normas para setores específicos que não se encaixavam na versão
1994, possibilitando a aplicação da ISO 9000 em organizações de diferentes portes e
categorias de produtos/serviços;
• contemplar a acentuada evolução das necessidades dos usuários/clientes;
• possibilitar a implementação integrada com outros sistemas gerenciais, como os Sistemas de
Gestão Ambiental (ISO 14000).
A ISO 9001:2000 especifica requisitos para Sistemas de Gestão da Qualidade visando aplicação
interna, certificação ou fins contratuais, com foco no atendimento aos requisitos dos clientes, enquanto
que a ISO 9004:2000 fornece orientações para o SGQ ir além dos requisitos da 9001, buscando
melhoria contínua do desempenho, eficiência e eficácia, sem o propósito de certificação ou finalidade
contratual (KARDEC; ARCURI; CABRAL, 2002).
As novas alterações na série de normas ISO possibilitaram uma melhor adequação dos requisitos à
grande parte das empresas, em especial no setor de serviços e à construção civil, apesar de muitos
autores discordarem da certificação de empresas de construção como forma de garantir a qualidade de
produtos e processos.
A certificação não deve ser vista como a solução para todos os problemas de qualidade, e muito menos
ser um sinônimo de qualidade, zero defeitos ou nível classe mundial. A certificação da qualidade é um
instrumento de validação de um sistema de gestão da qualidade segundo alguns requisitos previamente
determinados que possibilitem a uma organização estruturar-se segundo os princípios básicos de
qualidade. Ela não deve se tornar um fim em si mesmo, porém um início de um processo de evolução
contínua da qualidade, de aperfeiçoamento profissional e busca por metas mais audaciosas e
inovadoras que permitam a sobrevivência competitiva em longo prazo.
A nova ISO baseou-se no modelo de processos conforme a Figura 1, tomando como base oito
princípios de gestão da qualidade (MELLO et al, 2002):
1. Foco no cliente: atender as necessidades atuais e futuras do cliente, a seus requisitos e
procurar exceder suas expectativas;
2. Liderança: estabelece a unidade de propósitos, e é necessária para manter as pessoas
envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização;
3. Envolvimento das pessoas: é a essência da organização e seu envolvimento é primordial para
o sucesso da organização;
4. Abordagem de processo: o resultado é alcançado mais eficientemente quando atividades e
recursos são gerenciados como um processo;
5. Abordagem sistêmica: identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados
como sistema para eficiência e eficácia a fim de atingir os objetivos da organização;
 6. Melhoria contínua: a melhoria contínua do desempenho global da organização deveria ser
um objetivo permanente;
7. Abordagem baseada em fatos: decisões eficazes são baseadas em dados e informações;
8. Benefícios mútuos com fornecedores: a organização e os fornecedores são interdependentes,
e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

Melhoria contínua do sistema

de gestão da qualidade

Responsabilidade
CLIENTE
da administração CLIENTE

Medição

Satisfação
Gestão de
análise e
recursos
melhoria
Requisitos

Entrada Realização Saída

do produto Produto

Legenda:
Atividades que agregam valor
Fluxo de informação

Figura 1: Modelo de abordagem por processos da ISO versão 2000 (NBR ISO 9000, 2000)

Na construção civil, o movimento da qualidade com as empresas se iniciou em 1994, por meio de um
programa de capacitação de empresas construtoras em gestão da qualidade voltado para pequenas e
médias empresas, resultado de uma parceria do CTE (Centro de Tecnologia de Edificações) e o
SindusCon – SP (Sindicato da Indústria da Construção Civil do estado de São Paulo). O primeiro
grupo de empresas adota do sistema proposto pelo CTE em 1995.
Em 1996, a Construtora Lacerda Chaves é a primeira empresa do segmento Edificações a ser
certificada de acordo com a ISO 9002. A partir de então, diversas empresas passaram a adotar sistemas
de gestão da qualidade de acordo com o SiQ-C do PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade
Produtividade do Habitat), QualiHab da CDHU – SP (Companhia de Desenvolvimento Habitacional e
Urbano do Estado de São Paulo) e ISO 9000:1994 e depois ISO 9000:2000, motivadas por uma série
de motivos, tais como: modismo; reconhecimento do mercado; busca por vantagem competitiva;
exigência para participação em obras de concorrência pública; busca pela melhoria; entre outros.

2.2 Medição de Desempenho e Indicadores de Desempenho

A medição de desempenho exerce um papel importante nas organizações, pois representa um processo
de autocrítica e de acompanhamento das atividades e das ações e decisões que são tomadas durante
sua execução. Não se pode gerenciar o que não se pode ou sabe medir.
Segundo o DTI (2001), “é importante saber onde se situam os pontos fortes e fracos da organização, e
como parte do ciclo PDCA, a medição desempenha um papel chave nas atividades de melhoria da
qualidade e produtividade”. As principais razões para medição são:
• assegurar que os requisitos do consumidor sejam atendidos;
• ser capaz de estabelecer objetivos e respeitá-los;
• proporcionar padrões para estabelecer comparações;
• proporcionar visibilidade e um “quadro de resultados” para que as pessoas possam monitorar
seus próprios níveis de desempenho;
• destacar problemas de qualidade e determinar áreas prioritárias;
• proporcionar uma retroalimentação para direcionar os esforços de melhoria.
Nesse sentido, é inegável a importância da medição e avaliação do desempenho nas organizações,
tendo elas implementado ou não sistemas formais de gestão da qualidade. Entender como estão os
processos, produtos e serviços possibilitam identificar quais os problemas e deficiências atacar e,
baseando-se nos resultados, poder tomar as ações necessárias para melhoria e controle da qualidade.
Oakland apud Najmi; Kehoe (2001) destaca que uma medição de desempenho apropriada desempenha
os seguintes papéis em relação à qualidade e produtividade:
• assegura que os requisitos do consumidor tenham sido cumpridos;
• proporcionam padrões para comparação;
• proporcionam visibilidade e indicadores para que as pessoas possam monitorar seus próprios
níveis de desempenho;
• destacam os problemas de qualidade e determinam que áreas requerem atenção prioritária;
• proporcionam uma indicação do custo da baixa qualidade;
• justificam o uso dos recursos;
• proporcionam uma retroalimentação para direcionar o esforço de melhoria.
Uma definição de dada por Neely em 1998 diz que “um sistema de medição de desempenho possibilita
que decisões sejam executadas e ações sejam tomadas porque ele quantifica a eficiência e eficácia de
ações passadas por meio da aquisição, coleta, classificação, análise, interpretação e disseminação de
dados apropriados” (MARTINS et al, 2001).
Vários autores sugerem algumas perguntas que devem ser respondidas para desenvolver um sistema
de medição de desempenho eficaz (KUTUCUOGLU et al, 2001):
• Por que se medir? (propósito)
• O que deve ser medido? (Encontrar fatores importantes)
• Como deve ser medido? (Métodos)
• Quando deve ser medido? (Duração e cronograma)
• Quem deve medir? (Responsável pelo processo x agente externo)
• Como o resultado deve ser usado? (Avaliação, melhoria)
Essas perguntas indicam a estrutura de um sistema de medição, pois se deve ter em mente quais os
objetivos da medição, quais processos ou produtos devem ser medidos, quais os métodos que serão
utilizados, o período de tempo de coleta, quem será o responsável, e onde e como os dados serão
aplicados para melhoria dos processos e do produto.
Segundo Sink; Tuttle (1990), gerenciar desempenho significa criar visões do futuro; planejar (avaliar o
status organizacional criando de estratégias e baseando-se em pontos fortes); projetar, desenvolver e
implementar intervenções de melhorias; projetar, reprojetar, desenvolver e implementar sistemas de
avaliação e medição; assegurar o uso de sistemas de recompensa.
De Toni; Tonchia (2001) apresentam uma classificação para as dimensões e medidas de desempenho
em dois grupos: baseadas em custo, incluindo custos de produção e produtividade, que possuem uma
ligação direta com os resultados finais da organização (lucratividade), sendo calculada e explicada por
meio de uma fórmula matemática; e as não baseadas em custo (relativas ao tempo, flexibilidade e
qualidade) que geralmente são avaliadas por unidades não monetárias de medida, influenciando no
desempenho econômico e financeiro da organização.
Hudson; Smart; Bourne (2001) apresentam seis dimensões de desempenho que parecem cobrir todos
os aspectos do negócio: os resultados financeiros; o desempenho operacional (por meio das dimensões
de tempo, qualidade e flexibilidade); a maneira na qual a organização é percebida externamente (por
meio dos clientes); e os aspectos culturais do ambiente de trabalho (por meio da dimensão de recursos
humanos).
Nelly et al (1997) sugerem uma estrutura para o projeto de indicadores de desempenho, que deve
conter os seguintes itens: título; finalidade; fundamentação; meta; fórmula; freqüência de medição;
freqüência de revisão; quem deve medir; fonte de dados; a quem deve se destinar os dados e o que
deve ser feito com eles.
O Programa de Melhores Práticas do Reino Unido (CBPP – Construction Best Practice Programme)
lançou em 1999 os indicadores chave de desempenho para construção (KPI – Key Performance
Indicators) que indicam informações acerca do desempenho alcançado em todas as atividades de
construção, sendo composto pelos seguintes indicadores: (1) satisfação do cliente - produto; (2)
satisfação do cliente - serviço; (3) defeitos; (4) previsão - custo; (5) previsão - tempo; (6)
lucratividade; (7) produtividade; (8) segurança; (9) custo de construção; (10) tempo de construção
(KAGIOGLOU; COOPER; AOUAD, 2001).
Ainda segundo os mesmos autores, é apresentada uma estrutura conceitual para o processo de
gerenciamento do desempenho (PMPF – Performance Management Process Framework) que
integram os principais temas de gerenciamento de desempenho em um arranjo de matriz de
relacionamento de medição de desempenho. É baseado no BSC (Balanced Scorecard), porém com a
adição de mais duas perspectivas - Projeto e Fornecedor, os quais se encaixam às necessidades da
indústria da construção.
Para Kardec; Arcuri; Cabral (2002), “uma maneira usual e efetiva de avaliar a gestão é através de
indicadores, que nos mostram a situação em que nos encontramos e a evolução ao longo do tempo,
permitindo também a comparação com referências externas e de excelência”.
Uma definição para indicadores é dada por Takashina; Flores (1996) que apresentam indicadores
como “formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos”. O uso de
indicadores possibilita à organização conhecer como está seu desempenho, como pode atuar sobre eles
e quais as metas a atingir.
Diversas pesquisas foram desenvolvidas em relação ao uso de indicadores na construção civil no
Brasil, como podem ser encontradas nos trabalhos de Lantelme (1994), Moreira (1996), Oliveira K.
(1999), Oliveira M. (1999), Carmo (2003) e Costa (2003).
Lantelme (1994) propõe um conjunto de indicadores para as áreas de projeto (arquitetura, estrutura e
instalações), suprimentos, assistência técnica, planejamento e vendas, produção, recursos humanos e
administração, baseado nos trabalhos desenvolvidos no NORIE (Núcleo Orientado à Inovação da
Edificação).
Em sua dissertação de mestrado, Moreira (1996) apresenta a experiência, o estágio atual e as razões da
implantação de indicadores de qualidade e produtividade na construção civil na cidade do Rio de
Janeiro. São quatro grupos de indicadores propostos, subdivididos em indicadores de produtividade e
de qualidade, onde os indicadores de produtividade abrangem os recursos humanos e os recursos
materiais, enquanto que os indicadores de qualidade atuam sobre o produto e os serviços.
Oliveira K. (1999) propõe o desenvolvimento de um sistema de indicadores para o planejamento e
controle da produção em empresas construtoras, baseado nos conceitos e princípios da Nova Filosofia
de Produção, com origens no JIT (Just-in-Time) e TQM (Total Quality Management), cuja aplicação
na construção se iniciou com o estudo de Koskela, em 1992.
Oliveira M. (1999) descreve em sua tese uma metodologia para seleção e obtenção de indicadores para
tomada de decisões, segundo a percepção dos principais intervenientes (construtores, projetistas e
usuários), com enfoque na etapa de concepção do processo construtivo de edificações habitacionais
multifamiliares.
Em sua dissertação de mestrado, Carmo (2003) propõe uma estruturação de um sistema de indicadores
de desempenho, mesclando aspectos financeiros e não financeiros, que auxilie os processos de gestão
das empresas da construção civil do setor de edificações, à luz do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade na Construção do Habitat – PBQP-H. Este sistema foi baseado inicialmente na
Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ e fundamentado no Balanced Scorecard (BSC) de
Kaplan e Norton.
Costa (2003) propõe em sua dissertação diretrizes para a concepção, implementação e uso de sistemas
de indicadores de desempenho, de modo a estabelecer vínculos dos indicadores com os objetivos,
ações estratégicas e os processos gerenciais em empresas de construção civil.

3. ESTUDO DE CASO
Foi realizado no ano de 2003 um trabalho por meio de estudos de caso que teve como objetivo
verificar a aplicação prática da gestão da qualidade em empresas construtoras com certificação ISO
9001:2000, enfocando apenas um dos requisitos da norma que trata da medição, análise e melhoria
(item 8 da norma ISO 9001:2000). Foi realizada uma entrevista no escritório da empresa e visita a uma
das obras em andamento no momento da pesquisa.
O item 8 da norma ISO 9001:2000 – Medição, Análise e Melhoria - é composto pelos seguintes
requisitos que foram analisados na empresa visitada:
• Medição e Monitoramento:
o Satisfação dos Clientes;
o Auditoria Interna;
o Medição e Monitoramento de processos;
o Medição e Monitoramento do produto;
• Controle de Produto Não Conforme;
• Análise de Dados;
• Melhorias:
o Melhoria Contínua;
o Ação corretiva;
o Ação preventiva.
Neste artigo, será apresentada uma das empresas estudadas no trabalho realizado em 2003, analisando
a importância dos indicadores de desempenho como instrumentos essenciais de qualquer sistema de
medição, análise e melhoria – um dos principais requisitos da norma ISO 9001 lançada em 2000.

3.1 Descrição da Empresa

A Empresa estudada é uma construtora e incorporadora, com 21 (vinte e um) anos de atuação no
mercado de São Paulo, grande São Paulo e ABC paulista na construção de edifícios residenciais de
médio a alto padrão (sendo este último padrão a estratégia mais recentemente atacada). Foram
construídos mais de 500.000 (quinhentos mil) metros quadrados de obras distribuídas em 3000
unidades. No momento da pesquisa, eram oito empreendimentos em construção e um faturamento
anual em torno de 33 (trinta e três) milhões de reais.
O quadro funcional da empresa era composto por 70 (setenta) profissionais, estando distribuídos de
acordo com o organograma mostrado na Figura 2, destacando que as funções que aparecem em
pontilhado no organograma não estão certificadas. A equipe técnica é composta por engenheiros,
mestres de obra, estagiários e apontadores, com a mão-de-obra de execução sendo totalmente
subcontratada através de um relacionamento de parcerias, com dois a três fornecedores de mão-de-
obra para cada tipo de serviço executado em obra.
A empresa obteve a certificação ISO 9001 versão 1994 em novembro de 2002. A ISO 9001 versão
2000 e a certificação nível A do SiQ-C (PBQP-H) versão 2000 foram obtidas em março de 2003, com
um escopo em construção e incorporação. A política da qualidade da empresa é resumida em três
frases:


Aumentar a satisfação dos clientes;
2. Melhorar continuamente a qualidade do produto final;
3. Buscar o melhor custo x benefício.

CONSELHO
DIRETOR

Comitê da Qualidade
e R.A.

DIRETOR DIRETOR
DIRETOR
SUPRIMENTOS/ TÉCNICO/
COMERCIAL
RECEBÍVEIS ADMINISTRATIVO

CONTABILIDADE
GERENTE
JURÍDICO

COORDENADOR GERENTE GERENTE DE

OBRA ADMINISTRATIVO/ VENDAS
FINANCEIRO TREINAMENTO
COBRANÇA COORD.
COMPRAS E
NOVOS
PROJETOS
OBRAS CONTAS A CONTAS A ENGENHARIA SAC
PAGAR RECEBER

SUPRIMENTOS
COMERCIAL

COORD.
COMPRAS ORÇAMENTO E
E NOVOS PLANEJAMENTO
PROJETOS

SUPRIMENTOS
PROJETOS TÉCNICO

Figura 2: Organograma da Empresa

A partir das respostas e observações obtidas do estudo de caso e de acordo com os requisitos do item 8
da norma ISO 9001, as informações foram estruturadas em três partes: Avaliação da satisfação dos
clientes, não conformidades e análise de dados; Avaliação dos processos/produtos, não conformidades,
análise de dados e melhoria; e Auditoria interna.
a) Avaliação da Satisfação dos Clientes, Não Conformidades e Análise de Dados
O objetivo deste item é descrever a avaliação da satisfação dos clientes quanto ao atendimento e à
qualidade do produto, bem como retroalimentar o Sistema de Gestão da Qualidade. A empresa dispõe
de um serviço de SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente) através de telefone, fax e e-mail.
A avaliação da satisfação dos clientes externos é realizada em dois momentos. O primeiro retrata a
satisfação do cliente desde o momento da compra até a entrega do imóvel, indicando como o cliente
foi atendido no processo de venda do apartamento e fechamento do contrato, sendo realizado durante a
entrega das chaves, após a vistoria do apartamento. Neste momento, o proprietário assina um “termo
de aceite” do imóvel. As informações são registradas em um questionário de satisfação, denominado
pela empresa de “Q1”.
O segundo momento ocorre após a entrega do imóvel, realizado cerca de seis a sete meses de
ocupação do apartamento, durante seu uso. Essas informações são registradas em um outro
questionário de satisfação do cliente, denominado “Q2”. Caso o apartamento apresente algum tipo de
problema em relação à qualidade dos materiais, resistência estrutural ou processo construtivo, as
informações são repassadas ao SAC para que sejam tomadas as devidas providências.
O SAC reúne as informações dos questionários “Q1” e “Q2” em um relatório que é enviado para a
R.A. (Representante da Administração e responsável por liderar o sistema de gestão da qualidade),
para que sejam tomadas as ações preventivas/corretivas pertinentes nos atuais e futuros
empreendimentos.
O serviço de assistência técnica pós-entrega é realizado por uma equipe de manutenção da própria
empresa, resultado das chamadas de problemas nos imóveis solicitadas pelos clientes através do SAC
e analisadas pelo supervisor de manutenção, que entra em contato com o cliente para agendar uma
vistoria.
Duas situações podem ocorrer. Se for detectado que o problema não é de responsabilidade da empresa,
como por exemplo, por mau uso do imóvel, o supervisor entrega um relatório para o cliente com as
razões técnicas observadas. Tanto a solicitação do cliente quanto a resposta técnica são arquivadas.
Caso a solicitação do cliente seja procedente, o supervisor de manutenção faz uma programação das
atividades, preenchendo o relatório de assistência técnica e designando uma equipe responsável pelo
serviço. Após a execução do serviço, o “Termo de Recebimento dos Serviços” constante no relatório é
preenchido e assinado pelo proprietário.
Semestralmente, o SAC analisa os relatórios de todas as obras e emite um “Relatório de Assistência
Técnica Global”, levantando as principais ocorrências no período e analisando estatisticamente a
incidência de falhas.
b) Avaliação dos Processos / Produtos, Não Conformidades, Análise de Dados e Melhoria
Em relação aos processos e produtos durante o processo de produção, existem dois procedimentos,
sendo um para avaliar os materiais e outro para os serviços de execução.
O processo para avaliar os materiais que são entregues em obra é realizado com o auxílio de um
formulário denominado F.V.M. (Ficha de Verificação de Materiais), no qual são identificados o
fornecedor/fabricante, a data, os ensaios, o número das notas fiscais, aprovação do material,
responsável pelo recebimento, os itens a serem inspecionados e os critérios de aceitação/tolerâncias
para cada amostra de material que é controlado (30 ao todo), em um determinado empreendimento.
Também existe um campo para avaliar o prazo e o atendimento do fornecedor.
Em relação aos serviços executados em obra, existe um formulário denominado F.V.S. (Ficha de
Verificação do Serviço) para cada serviço controlado (25 ao todo), onde são identificados o local de
inspeção, a obra, o serviço, as datas de abertura e fechamento, descrevendo os itens que devem ser
inspecionados, os métodos de verificação, tolerâncias e campos para indicar a aprovação ou
reprovação. Caso haja problemas, existe um campo para descrever esses problemas e indicar a solução
adotada, seguindo-se de uma nova inspeção.
Com relação à implementação do processo de melhoria, a empresa dispõe de um formulário
denominado P.A. (Plano de Ação), que apresenta os seguintes campos para serem preenchidos: tipo de
ação (corretiva, preventiva, melhoria ou imediata), data, departamento/obra, a não-conformidade
encontrada e a ação imediata tomada, necessidade de uma ação corretiva (sim ou não), estudo
detalhado da causa, detalhamento da ação para correção da causa, acompanhamento da ação
(verificação da implantação, eliminação das causas e resultados da melhoria), a eficácia da ação,
responsável pela ação.
Segundo a R.A. (representante da administração) da empresa, as ações de melhorias são difíceis de
serem registradas, pois muitas ações que são implementadas em um empreendimento são pontuais e
não são encaradas como medidas de melhoria pela equipe de produção, não retroalimentando o
sistema de gestão da qualidade como um todo.
A empresa dispõe de um checklist interno aplicado nas edificações e constitui um instrumento
utilizado para detectar não-conformidades e atestar que todos os requisitos de qualidade do produto
final foram atendidos. Esse procedimento é realizado pelos próprios engenheiros que visitam obras uns
dos outros.
c) Auditoria Interna
No momento da pesquisa, existiam 8 (oito) pessoas na empresa que haviam concluído o curso de
auditor interno realizado pela mesma empresa de consultoria que orientou a implantação do sistema da
qualidade, dentre as quais apenas 5 (cinco) delas tornaram-se auditores internos oficiais (dois
engenheiros e dois arquitetos), além do diretor técnico que não participa efetivamente das auditorias.
As auditorias externas são realizadas a cada seis meses, e são intercaladas com as auditorias internas.
A Figura 3 ilustra o cronograma de auditorias da empresa no ano de 2003, intercalando uma externa
com uma interna a cada seis meses. A auditoria externa realizada em março de 2003 conferiu à
empresa a certificação segundo a norma ISO 9001:2000.

Ano 2003
Março Junho Setembro Dezembro Março/2004

Auditorias: Externa (*) Interna Externa Interna Externa

* Auditoria de Certificação ISO 9001:2000 – março de 2003

Figura 3: Cronograma de auditoria para o ano de 2003

O planejamento das auditorias segue o seguinte fluxo:

1 – Um plano anual com todas as auditorias é traçado contemplando:
• Requisitos que serão auditados em cada setor;
• Mês em que será realizada a auditoria;
• Equipe de auditores.
2 – É feita uma programação e preparação para execução:
• O R.A. (representante da administração) elabora a programação de auditoria;
• Essa programação é divulgada para os setores/obras que serão auditados com antecedência;
• Um checklist é elaborado para orientar na realização da auditoria.
3 – Execução da auditoria, seguindo as seguintes atividades:
• Reunião de abertura (apresentação, objetivo e escopo, cronograma, recursos, e demais
esclarecimentos);
• Investigação (segue-se a programação com auxílio de um checklist);
• Elaboração do relatório de auditoria;
• Reunião de encerramento.
4 - Acompanhamento
• Distribuição do relatório aos responsáveis e à diretoria;
• A partir das não-conformidades, cada responsável pelo setor junto com a R.A. (representante
da administração) irá analisar as causas, verificando a extensão dos problemas e ações
corretivas e preventivas que serão propostas.
3.2 Sistema de Indicadores
O sistema de indicadores da empresa é composto por um conjunto de indicadores que são gerados a
partir das áreas de: SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente), Obra, Projeto, Suprimentos,
Incorporação, Comercial/Vendas e Planejamento.
Por exemplo, o SAC dispõe de quatro indicadores, onde o “I1”, “I2” e “I3” são levantados dos
questionários “Q1” e “Q2” referentes à satisfação do cliente desde a venda até a entrega das chaves e
após seis a sete meses de uso do apartamento, respectivamente. O “I4” surge das solicitações de
manutenção dos clientes.
Na Obra, são mais quatro indicadores: o “I5” indica a quantidade de problemas detectados a partir do
checklist interno; o “I6” da vistoria do cliente durante a entrega das chaves; o “I7” é um índice que
indica o número de retrabalhos na execução dos serviços, cuja meta máxima é de 10%; e o “I8” refere-
se ao canteiro de obras em relação aos itens de limpeza, organização e segurança.
Outros indicadores referentes ao Projeto indicam o número de erros encontrados; na Incorporação
indicam a lucratividade; no setor Comercial/Vendas indicam a velocidade de vendas e despesas de
comercialização; no Planejamento existem indicadores que relacionam orçado x realizado para as
atividades e os custos. Um resumo com os indicadores é apresentado na Tabela 1.
Tabela 1: Resumo de Indicadores da Empresa
Áreas Indicadores Descrição
SAC (serviço de I1, I2, I3* são referentes à satisfação do cliente desde a venda até a
atendimento ao entrega das chaves e após seis a sete meses de uso do
cliente) apartamento
I4 surge a partir das solicitações dos clientes advindas de
problemas associados à manutenção dos apartamentos
Obra I5 indica a quantidade de problemas detectados a partir do
checklist interno.
I6 indica a quantidade de problemas detectados após a vistoria do
cliente durante a entrega das chaves
I7 indica o número de retrabalhos na execução dos serviços
I8 refere-se ao canteiro de obras em relação aos itens de limpeza,
organização e segurança
Projeto Não informado indicam o número de erros encontrados
Incorporação Não informado indicam a lucratividade
Comercial/Vendas Não informado indicam a velocidade de vendas e despesas de comercialização
Planejamento Não informado relacionam o total orçado x realizado para as atividades e os
custos
* Não foram informados mais detalhes sobre cada um dos indicadores.

Como exemplo, segundo a R.A. (representante da administração) da empresa, existe um indicador que
mostra o número de unidades vendidas e outro o retorno financeiro de cada empreendimento. Um fato
muito comum que vinha ocorrendo no momento da pesquisa é que os corretores contratados, externos
à empresa, usam suas habilidades e competências para vender as unidades de um empreendimento,
recebendo a porcentagem sobre as vendas e atingindo um ótimo indicador frente à empresa,
encerrando deste modo seu compromisso com a empresa.
Porém, algum tempo depois, ocorreu em um determinado empreendimento que metade dos clientes
que compraram apartamentos desistiram do imóvel por não apresentarem capacidade de pagamento,
provavelmente devido à falta de esclarecimentos mais detalhados ou omissão de informações durante a
venda. Ou seja, não existe ainda na empresa um sistema que estabeleça relações entre os indicadores
de modo que a empresa possa identificar, monitorar e controlar de forma eficiente e eficaz o
desempenho de seu negócio. Uma possível solução seria integrar um conjunto de indicadores como:
unidades inicialmente vendidas (velocidade de vendas), unidades efetivamente vendidas (retorno
financeiro) e índice de inadimplência (incapacidade de pagamento, insatisfação, desinformação).
Partindo-se para uma análise mais detalhada do sistema de indicadores da empresa estudada,
observam-se os seguintes aspectos:
• o sistema atual de indicadores atual é o mesmo que foi proposto pela empresa de consultoria
que conduziu o processo de implantação do sistema de qualidade;
• alguns indicadores são difíceis de coletar, processar e analisar – apresentando-se como
elementos meramente figurativos;
• apesar de haver interesse na melhoria do sistema de indicadores atual, não há ainda uma
preocupação efetiva com a estruturação de um sistema de indicadores que realmente seja
adequado à empresa, de acordo com suas estratégias, tecnologias, recursos humanos e
financeiros;
• o valor de um indicador não expressa a realidade em determinadas situações, ou seja, o
resultado do indicador se contrapõe a determinadas soluções que são adotadas na prática;
• alguns indicadores não se justificam objetivamente enquanto ferramenta de gestão para análise
do desempenho, identificação de possíveis problemas e controle de processos;
• o valor de um indicador contradiz o valor de outro indicador – não há correlações entre eles;
• não há uma harmonia, correlação entre o sistema de indicadores e o sistema de gestão da
qualidade (SGQ), o que dificulta muitas vezes a análise e a implementação da melhoria
contínua de produtos, processos e do próprio SGQ.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A própria natureza da indústria da construção, que trabalha ainda com uma mão-de-obra, em sua
grande maioria, terceirizada, pouco qualificada e com baixo nível de instrução, e o baixo índice de
industrialização dos componentes de construção dificultam uma coleta eficiente de dados nos canteiros
de obras e, conseqüentemente, ações de melhoria nos processos construtivos e no produto edifício.
Apesar de muitas empresas possuírem um sistema de gestão da qualidade com certificação ISO 9001
e/ou outras certificações, muitas delas enfrentam no dia-a-dia dificuldades para garantirem que o
sistema esteja “rodando”, ou seja, realmente em funcionamento adequado para que possa trazer
objetivamente os benefícios de qualidade esperados em seus produtos, processos e em relação aos seus
clientes e fornecedores.
Com relação ao estudo de caso, puderam-se notar alguns problemas e dificuldades em relação à
medição de processos e produtos. Dificuldades na coleta de dados e registro; resistência de
engenheiros de obra devido à burocracia e sobrecarga de trabalho; uso de indicadores inadequados;
falta de uma estruturação do sistema de indicadores; apenas um profissional, acúmulo de tarefas para o
responsável pelo sistema, que é quem se encarrega da coordenação do sistema, da documentação, de
visita a obras, e de auditorias, além de propor soluções e resolver problemas.
O que se pode concluir é que não se dá a real importância ao sistema de indicadores nas empresas
construtoras e incorporadoras certificadas, apesar de a medição ser um dos requisitos mais importantes
de um sistema de gestão da qualidade para assegurar que os objetivos estejam sendo cumpridos, sejam
eles para satisfação dos consumidores, controle da qualidade dos produtos e serviços, padronização de
processos, iniciativas de melhoria ou de inovação.
É necessário que as pesquisas com o uso de indicadores possam integrar o sistema de medição com o
sistema de gestão da qualidade (SGQ), de uma forma, porém, diferente de como é feito ainda hoje, em
que uma lista de indicadores é geralmente proposta pela empresa que presta consultoria na
implantação do SGQ, sem que tal conjunto de indicadores reflita as necessidades e a realidade da
organização à qual se destina.
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