REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO PARA EL PODER POPULAR DE EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

FUNDACIÓN MISIÓN SUCRE
ALDEA UNIVERSITARIA “JOSÉ LORENZO PÉREZ”
AMBIENTE SUDEBAN
TRAYECTO 2 PERIODO III
CONTABILIDAD DE COSTO

LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DE COSTOS

Profesor: Integrantes:
Franklin Hurtado José Tarazona C.I. 6.035.398
Isidro Cañizalez C.I. 7.927.609
Eneida Villarroel C.I. 10.882.831
Danny Serna C.I. 14.033.320

Caracas, 16/03/2020
 INTRODUCCION

Los cambios económicos suscitados a nivel mundial, como la globalización y el

acelerado avance de la tecnología, exigen a las empresas competir cada vez más con
otras a nivel nacional o internacional, por lo que éstas han tenido que buscar nuevas
estrategias para lograr ser competitivas. Aparece entonces, la administración
estratégica de costos, con una visión amplia acerca de cómo organizar la información
para que la empresa mantenga la competitividad, logrando la mejora continua de
productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a los consumidores
al menor precio. Por ello, la administración estratégica de costos es la combinación de
tres temas claves: análisis de la cadena de valor, análisis de los causales de costos y
análisis del posicionamiento estratégico, los cuales facilitan el estudio y el análisis de
los costos de manera más organizada, es decir, que se usan para desarrollar
estrategias de negocio excelentes, amplias y explícitas.
No puede haber planificación ni control si no se dispone de la información
necesaria en tiempo y en forma. Es por ese motivo que las propuestas de
modernización estatal siempre incluyen el uso de técnicas y métodos para procesar
información en tiempo real. En general se busca articular las herramientas informáticas
con la obtención de datos primarios y la estructura organizacional.
 LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS

1. Administración de Costos: 

Son las actividades de administración de corto y largo plazo para la planeación y

el control de los costos. Genera información para los usuarios internos como gerentes,
trabajadores, accionistas. Identifica, colecta, mide, clasifica y reporta información que
es útil para los gerentes para determinar el costo de los productos, clientes y
proveedores, y otros aspectos relevantes, así como ayuda a la planeación, control,
mejoras continuas y toma de decisiones.

La administración de costos no solo está enfocada al costo de un producto sino

también a los factores que generan costos, al tiempo de ciclo, a la calidad y a la
productividad del proceso.

2. La Administración estratégica de costos: 

Es la información que la gerencia necesita para administrar efectivamente a la

empresa e incluye información financiera acerca de costos y ganancias, así como
información no financiera como es la productividad, la calidad y otros factores clave de
la firma. Ayuda al desarrollo del manejo de información estratégica para facilitar las
funciones de la Administración”.
La información de la administración de costos es proporcionada por cada una de
las cuatro funciones de la administración que son:
a) Administración Estratégica: es el desarrollo de una posición competitiva
sustentable. Es necesaria para tomar decisiones estratégicas sobre la selección
de productos, métodos de manufactura, técnicas de marketing, etc.
b) Planeación y Toma de decisiones: involucra la realización de presupuestos y
la planeación de utilidades, la administración del flujo de efectivo, la toma de
decisiones en la sustitución de equipo, presupuesto de compra de materia prima,
planeación de la producción, establecimiento de precios y otras decisiones
relacionadas con las operaciones. 
c) Control Operacional y Gerencial: ocurre cuando los administradores de nivel
medio monitorean las actividades de los administradores del nivel operacional y
empleados. Es necesaria para obtener bases para identificar operaciones
ineficientes y para premiar y motivar a los administradores más efectivos.
d) Preparación de Estados Financieros: es necesaria para proveer una
contabilidad correcta de inventarios y otros activos tomando en cuenta los
 requerimientos de reporte para la preparación de reportes financieros y para el
uso de las otras tres funciones de la administración.

3. Información para el control y diseño de estrategias

Los cambios económicos suscitados a nivel mundial, como la globalización y el

acelerado avance de la tecnología, exigen a las empresas competir cada vez más con
otras a nivel nacional o internacional, por lo que éstas han tenido que buscar nuevas
estrategias para lograr ser competitivas.
La actual situación económica mundial, caracterizada por una creciente
globalización, así como, los importantes cambios tecnológicos y su avance tan
apresurado, exigen a las empresas competir cada vez más con otras que conforman
este contexto, siendo la competitividad la meta permanente que deben plantearse
los directivos responsables de las organizaciones. Lo cual exige la búsqueda de
nuevas estrategias encaminadas a lograr un liderazgo en costos, una diferenciación de
sus productos y una oferta de alta segmentación.

Con respecto a la información que deben proporcionar y, los resultados no se

han hecho esperar al aparecer conceptos, métodos, filosofías y otras concepciones de
gestión que han introducido cambios significativos en la rutina empresarial en cuanto al
coste de los productos y procesos de manufactura.

Este tipo de gestión se fundamenta en tres temas claves: la cadena de valor,

conjunto vinculado de las actividades que crean valor; los causales de costos, factores
que provocan la incurrencia de un costo y en el posicionamiento estratégico, ubicación
que tiene la empresa dentro de su sector industrial.
Estos tres temas, permiten desarrollar estrategias de negocio excelentes,
amplias y explícitas, incluyendo los problemas e intereses estratégicos con el propósito
de ganar ventajas competitivas permanentes.

La visión de la administración estratégica de costos no es totalmente distinta a la

visión de la contabilidad gerencial, sino que es más completa, por cuanto, cada una de
las piezas que la conforman requiere para su aplicación cambios sustanciales respecto
a cómo pensamos, sobre lo que hacemos y por qué lo hacemos.

4. El posicionamiento estratégico.

El posicionamiento estratégico se refiere a la ubicación que tiene la empresa

dentro de su sector industrial, lo cual se logra cuando su producto tiene características
distintas a las de sus competidores. Este posicionamiento es una ventaja competitiva
para la empresa. Una ventaja competitiva es relevante cuando los clientes le atribuyen
una diferencia consistente al producto o a las características de distribución. Por
ejemplo, los clientes deben creer que el producto de una empresa le presta mejor
servicio que los de la competencia.

5. Planificación estratégica y control de costos

La planeación estratégica de costos tiene incluida en sí varios factores

fundamentales, que juntos logran crear una ventaja competitiva. Una ventaja
competitiva según Hansen y Mowen en su libro "Administración" consiste en crear
valores del cliente más altos por el mismo costo, e incluso menor que la competencia, o
crear valores equivalentes por un costo más bajo. Según la definición de Barfield,
Rainborn y Kinney en su libro "Contabilidad de Costos. Tradición e Innovación" se dice
que la ventaja competitiva es la función o actividad en la que una organización busca
un aprovechamiento más alto que el de sus competidores.

Algunas estrategias que son llevadas por las empresas para competir en el
mercado de bienes y servicios son:

5.1. Liderazgo de Costos: radica en proporcionar el mismo o un mejor valor a

los clientes con un costo inferior que la competencia. Esto se hace con el fin de
dar una mejor oferta al cliente para que este al momento de la compra se sienta
inclinado a escoger la opción que más le está ofreciendo por un costo inferior. 

5.2. Diferenciación: esta se esfuerza por aumentar el valor del cliente a través

del aumento en lo que este recibe, ofreciéndole algo que la competencia no. La
diferenciación radica en darle un valor agregado al cliente para que este sienta
que está ganando mas al comprar un producto con la empresa que con la
competencia, esta estrategia es de las importantes, debido a que este valor que
se le está dando al cliente lo impulsa al momento de tomar la decisión. 

5.3. Enfoque: está encaminada a seleccionar un segmento del mercado o

cliente con el cual competir y desarrollarse en torno a él. Esta estrategia es muy
usada por empresas que ofrecen productos para clientes especiales, donde se
requiere la especialización para lograr competir con empresas que se dedican a
lo mismo. 
6. Control de Costos: información.

Control de costos es de igual importancia para todas las empresas, sin importar
su tamaño, aunque las compañías pequeñas generalmente tienen un control monetario
más estrecho, principalmente por el riesgo económico que significa el tener pérdidas en
un proyecto. Las compañías grandes se pueden dar el lujo de repartir las pérdidas que
se tengan en los diferentes proyectos que estén realizando.

El control de costos no es solamente el monitorear los costos y recopilar grandes

cantidades de información, sino que es necesario analizar dicha información para tomar
las acciones correctivas antes de que sea demasiado tarde. El control de costos puede
ser desarrollado por todo el personal que tenga relación con los costos, no solamente
el personal de proyectos.

La administración de costos, debe incluir:

 Estimación de costos
 Contabilidad de costos
 Flujo de efectivo del proyecto
 Flujo de efectivo de la compañía
 Costo directo de la mano de obra
 Cantidad de sobrecostos
 Otros, como los incentivos, penalizaciones, etc.

El control de costos se considera un subsistema del sistema de administración y

control de costos, este subsistema se representa como un proceso de dos ciclos: ciclo
de planeación y ciclo de operación. Cualquier sistema de control de costos es tan
efectivo en la medida de la eficiencia de la planeación original con el que se compara el
trabajo realizado, asimismo cualquier sistema de planeación diseñado por una empresa
debe tomar en cuenta el control de costos. Los sistemas de planeación y control
seleccionados deben ser capaces de satisfacer los requerimientos de la administración
de manera que puedan determinar acertadamente el estado del proyecto e impulsarlo
hacia la obtención de los objetivos del mismo, el propósito de cualquier sistema de
administración y control de costos es el de establecer políticas, procedimientos y
técnicas que puedan utilizar día a día en la administración y control de proyectos.
 
El secreto para una buena gestión de costos es conocer en profundidad los
gastos que la empresa tiene para generar su producto o servicio y, por supuesto, tomar
nota de los gastos necesarios para mantenerlo en funcionamiento. Debido a esto,
muchos consultores comienzan sus procesos de gestión financiera al enumerar los
costos fijos y variables.

Considere el costo como el valor de mercado de un bien o servicio, calculado a

partir del capital y el tiempo empleado en su producción y el margen de ganancia de su
productor.
Los costos fijos son los costos estructurales de una empresa: electricidad,
suministro de agua, nómina, entre otros.

Los costos variables están relacionados con el margen de ganancia, por

ejemplo: valor de la materia prima, impuestos, comisiones, propinas para los
empleados, etc.

El emprendedor necesita saber esto en profundidad, su negocio depende de

eso. Actualmente, muchos empresarios utilizan sistemas eficientes de gestión de
recursos, ya que les permiten visualizar, de manera práctica y completa, la salud
financiera de su empresa.

El objetivo de toda información es describir y explicar situaciones reales

mediante datos cuantitativos y cualitativos, numéricos, gráficos, conceptuales,
relacionales, para direccionar la acción política en el marco de un contexto dinámico.
Con respecto a la planificación y la toma de decisiones, la información cumple las
siguientes funciones:

 Reduce el nivel de incertidumbre.

 Permite prever la aparición de problemas o desviaciones.
 Disminuye el tiempo de reacción ante nuevas situaciones.
 Eleva el nivel de racionalidad de las decisiones.
 Optimiza la eficacia y eficiencia de las acciones.

El sistema de planeación y control debe proveer información para:

 Obtener una imagen del progreso real del trabajo

 Relacionar el desempeño costo-programa
 Identificar problemas potenciales con respecto a sus fuentes
 Proporcionar información.

En un sistema de información, las diversas áreas de la organización procesan y

suministran en forma sistemática y homogénea la información propia, compatible con la
información del resto. El sistema vincula todos los datos y los pone a disposición de los
usuarios / productores de información. Es fundamental esa sistematización, para
asegurar la conectividad técnica (protocolos de comunicación, soft de soporte, medios
magnéticos, etc.) y la conectividad funcional (que datos almacenar y que características
deben tener).
Esa información debe fluir a través de una red o malla, con múltiples
posibilidades de relación, en una comunicación multidireccional, con variados niveles
de acceso y jerarquías de usuarios. También deben establecerse relaciones con otras
organizaciones, para recibir y dar información.

7. Administración estratégica de costos

Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea una
estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso se denomina
administración estratégica de costos.

La administración estratégica puede determinar planes a seguir para lograr

objetivos trazados al inicio de una gestión en tu organización, para ello debes utilizar
todas las herramientas administrativas, técnicas, financieras y recursos humanos con
que puedas contar, hay diversos tipos de estrategias a seguir de acuerdo con la
necesidad a ser corregida por ejemplo una estrategia comercial determinara que
necesitas varias estrategias para llevar a cabo tu gestión éxito como la estrategia de
distribución, la estrategia de comercialización, la estratégica de inversión.

La gestión estratégica de costos consiste en ver a las distintas actividades que

componen la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva global y continua,
que sirve para encaminar las capacidades internas de la empresa y proyectarlas sobre
el entorno externo, procurando información para la aplicación prolongada de las
actividades empresariales (Mallo et al, 2000). Se utiliza para desarrollar ventajas
competitivas sostenibles, mejorar la calidad de los productos y la eficiencia de los
procesos, de ahí que los costos se hayan convertido en un instrumento de decisión
estratégica.

8. Diseño de estrategias de costos

La ejecución de estrategias requiere del siguiente proceso: desarrollo,

aplicación, ejecución, y control.
 Desarrollo: Se refiere a la planeación; en ella se diseña la estrategia y se
desarrollan las tácticas. Es importante considerar factores del macro y micro
ambiente del marketing que pudieren afectar su aplicación.
  Aplicación: En esta etapa se integran las tácticas en un solo concepto
estratégico; dejan de visualizarse como acciones independientes, y se integran
en una imagen única corresponden al diseño de la estrategia. Aquí se delimitan
todas las variables, fechas, horas, que intervendrán en la ejecución de la
estrategia.

 Ejecución: Se pone en marcha la estrategia, siguiendo el calendario y las

tácticas previstas; en su etapa inicial, es posible hacerle algunas modificaciones,
de acuerdo con las condiciones que se observen, así según como reaccionen el
consumidor y la competencia.

 Control: es la etapa en la cual se verifica el correcto funcionamiento de la

estrategia, a través de supervisiones y procesos de control; la retroalimentación
permitirá establecer acciones alternas.

9. Estrategias en costos

9.1. Estrategias de liderazgo en costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de

menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a
muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales
relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja
de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la
estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de
escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.

9.2. Estrategia de diferenciación: La estrategia de diferenciación es la de crearle

al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único.

Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector

industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas
necesidades.

La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las

necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de
incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los
atributos deseados.

9.3. Estrategia de enfoque: Esta estrategia es muy diferente de las otras porque
descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector
industrial. El enfocado selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los
segmentos objetivo, el enfocado busca lograr una ventaja competitiva general.

Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen
preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan
especializarse en el mismo segmento de mercado.

Las empresas planifican por anticipado para facilitar y lograr objetivos. Un buen
estratega formula y evalúa planes constantemente. El éxito de los negocios depende
cada vez más de la oferta de productos y servicios que sean cada vez competitivos a
nivel mundial y no solo local. Si el precio y la calidad de los productos y servicios no
son competitivos fracasarán en el mercado en donde se encuentren.

10. Administración estratégica de costos: ¿Un cambio de paradigmas?

El pensamiento colectivo se puede ver moldeado por el poder que tienen los
paradigmas. Siempre se ha mantenido que hay que “ver para creer”, pero Weick, citado
por Shank y Govindarajan (1995) ha invertido esta metáfora, habla de “creer para ver”,
pues nuestras creencias moldean nuestras percepciones. Aunque, es difícil derrumbar
de la mente de las personas las creencias que han mantenido a lo largo de los años y
convencerlos de que hay una nueva manera de pensar.

Puede representar una manera tan distinta de pensar con respecto a la

contabilidad gerencial que significa un tipo de cambio de paradigma. Un cambio
modesto, pero que ha significado mucho para el desarrollo de múltiples organizaciones
que no terminaban de despertar ante las exigencias de un entorno complicado y
congestionado por la presencia de otros paradigmas.

El paradigma de la El paradigma de la gerencia

¿Cuál es la forma más útil de
analizar costos?
contabilidad gerencial
En función de productos, clientes
y funciones. Con un enfoque
muy marcado hacia lo interno. El
valor agregado es un concepto
clave.
estratégica de costos
En función de las diferentes
etapas de la totalidad de la
cadena de valores de la cual la
compañía forma parte. Con un
enfoque muy marcado hacia lo
 externo. El valor agregado se
considera como un concepto
fuertemente limitado.

¿Cuál es el objetivo del análisis
de costos?
Tres objetivos se aplican Aunque los tres objetivos
totalmente sin tener en cuenta el siempre están presentes, el
contexto estratégico: diseño de los sistemas de
Mantenimiento de registros, gerencia de costos cambia
administración por excepción y sustancialmente según el
solución de problemas. posicionamiento estratégico
básico que tenga la compañía:
bien sea bajo una estrategia de
liderazgo de costos o bajo una
estrategia de diferenciación de
producto.

¿Cómo debemos tratar de
interpretar el comportamiento de
costos?
Fuente: Tomado del libro de Gerencia Estratégica de Costos de (Shank y Govindarajan, 1995, p. 35).
El costo es básicamente función El costo es una función de las
del volumen de producción: selecciones estratégicas sobre el
costo variable, costo fijo, costo
esquema de competir y de
escalonado, costo combinado. habilidades gerenciales para
ejecutar las selecciones
estratégicas: en función de las
causales estructurales de costo
y de las causales de ejecución
de costo.

11. Planificación y Control de Centros de Costos

Un centro de costos es una unidad dentro de una empresa u organización que
genera costos. Puede ser un puesto de trabajo, un grupo de trabajadores, un
departamento, etc. Para identificar un centro de costos es necesario que se
puedan rastrear los costos y que exista un responsable que controle los costos.
Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos) en
la mayoría de las compañías fabricantes: de producción y de servicio.
Los centros de producción son aquellos departamentos de manufactura que
trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de
servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien suministran
servicios a los departamentos de servicios.
Los departamentos de servicio típicos en una fábrica son: el departamento de
mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energía eléctrica, el
departamento de compras, el departamento de administración general de la fábrica. La
responsabilidad por la operación de cada departamento debe clasificarse de manera
separada en el catalogo de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad de
costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma
separada.

Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos,

los gastos indirectos de fabricación crean los dos siguientes problemas:

 Control de los gastos de producción, o gastos indirectos de fabricación.

 Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricación entre los

productos manufacturados (costeo de productos).

Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira

como un solo problema, lo cual limita un tanto el carácter utilitario de la solución. La
diferencia entre ambos problemas es crucial en cuanto concierne a la asignación a los
departamentos de producción tanto de los costos indirectos de los departamentos de
servicio como de otros gastos de la fábrica.

Control de los Gastos Indirectos de Fabricación. Para controlar los gastos

indirectos de fabricación, deben considerarse gastos «limpios», esto es, los gastos
directos únicamente, con exclusión de todo gasto asignado (o prorrateado). Es
preferible que el uso del servicio que el uso del servicio sea controlado sobre la base
de las unidades de servicio, más que sobre la base de su costo.

Costo De Productos. Para planificar el costo de los artículos a producir, es

necesario que todos los costos de gastos indirectos de fabricación sean asignados a la
producción. El control de los costos y el costeo de productos, se resuelven usando un
enfoque diferente para cada propósito. Los costos se acumulan y se informan, para
efectos de control, antes de ninguna asignación, después sigue el costeo de productos,
empleando procedimientos de asignación o distribución de costos.

La seguridad con la que puedan elaborarse los planes de gastos dependen de:

a) La confiabilidad de los registros contables

b) La seriedad de la actitud de la administración hacia la planificación de los

gastos.

Al igual que con la mayoría de los subpresupuestos, es conveniente disponer de

estimaciones de los gastos de producción, preparadas por los gerentes de
manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe ayudar en la
preparación de los presupuestos de gastos.
 11.1. Los centros de costo. Clasificación:

a) Centros de costo administrativos (CCA): Son aquellos departamentos que

desempeñan una función relacionada con la dirección y control de las
operaciones generales de la empresa. Por ejemplo: Gerencia general,
subgerencia de planificación, subgerencia de finanzas y administración, entre
otras.
b) Centros de costo de servicio (CCS): Son aquellos departamentos que
desempeñan una función de suministro de apoyo a otros centros de costos
(administrativos, productivos y de ventas), para que éstos desarrollen sus
actividades de manera eficiente. Por ejemplo: Almacén, gerencia de
mantenimiento, laboratorio, comedor para empleados, servicio médico, etc.
c) Centros de costo productivos (CCP): Son aquellos departamentos que
desempeñan la transformación de las materias primas, es decir, están
involucrados directamente en el proceso productivo. Por ejemplo: Planta de
procesamiento, departamento de pintura, ensamble, embalaje, etiquetado, etc.
d) Centros de costo de ventas (CCV): Son aquellos departamentos que
desempeñan funciones de comercialización de los productos terminados. Por
ejemplo: Subgerencia de ventas, Gerencia de ventas nacionales, gerencia de
exportación, etc.

13. Sistema de Centros de Costos

Es una aplicación distribuida para crear informes financieros, análisis,

presupuestos, planificación. Al integrar una fuente central de datos con poderosas
herramientas analíticas, el sistema permite a las empresas satisfacer sus objetivos
financieros críticos y así, controlar costos, analizar el desempeño, evaluar
oportunidades y formular directrices futuras.

14. Importancia de los centros de costo

a) Como herramienta estratégica permite la presentación de los resultados del

desempeño operacional, a fin de identificar debilidades y fortalezas, para la
toma de decisiones.
b) Como herramienta para la planificación y control de ingresos y egresos,
estableciendo un punto de comparación con lo presupuestado y estimado.
 c) Permite el análisis de las variaciones en el desempeño por departamento de
acuerdo a los objetivos, de manera que se puedan llevar a cabo correcciones
para mejorar los resultados.

15. Sistema de costos

15.1. Según el tratamiento

a) Costeo fijo: Incluye todos los costos incurridos en el proceso de fabricación del
producto, La principal característica de este sistema, es la distinción que se hace
entre el producto y los costos del período. Estos representan la capacidad para
producir o vender. Los costos de fabricación fijos totales permanecen constantes
independientemente del volumen de producción.
b) Costeo variable: Se establecen a los productos elaborados, la distinción en
este sistema es que los costos variables se presentan directamente en el
producto terminado. Los costos variables totales aumentan en la proporción de
los cambios que se presenten u ocurren en la producción.

15.2. Según la forma de concentración

a) Costeo por órdenes: Se emplea en la fabricación de pedidos especiales para

determinados clientes y bajos determinados acuerdos.
b) Costeo por procesos: Se utiliza para procesos de producción repetitiva y
diversificada, a pesar de que se produzcan artículos bastante uniformes.

15.3. Según el método de costeo:

a) Costeo histórico o resultante: Son costos que se determinan luego de

concluida la producción, en virtud de los insumos reales usados en la
producción. Puede utilizarse en costos por órdenes y en costos por procesos.
b) Costeo predeterminado: Son aquellos costos que se calculan en base a
consumos estimados. Dentro de estos modelos se identifican dos sistemas:
c) Costeo estimado: Se aplica al trabajar por órdenes de producción o pedidos de
vendidos. Estos costos se fijan basados en experiencias anteriores. Su objetivo
esencial es la estimación y fijación de un precio de venta.
d) Costeo estándar: Se aplica al trabajar por procesos productivos. Este tipo de
medición de costos suele realizarse bajo bases científicas, Tiene como objetivos
medir la eficiencia operativa, de igual manera establecer el precio de venta de
los productos terminados.

En cualquiera de los casos las variaciones se consideran ineficiencias y se saldan

por ganancias y pérdidas.
 CONCLUSION

A través de la Administración estratégica podemos determinar planes a seguir

para lograr objetivos trazados al inicio de una gestión en cualquier organización, para
ello debes utilizar todas las herramientas administrativas, técnicas, financieras y
recursos humanos con que cuente la organización. Hay diversos tipos de estrategias a
seguir de acuerdo con la necesidad a ser corregida.

La contabilidad de costos como complemento de la contabilidad financiera,

permite registrar, cuantificar y agrupar información para evaluar la eficiencia y la
eficacia del desempeño de la empresa. Donde el centro de costos representa una
orientación clara y delimitada de la producción de costos, agrupando los mismos en
unidades de control y responsabilidad.

Para estar al corriente de cómo se distribuyen los gastos de la empresa es

primordial llevar la contabilidad de costos. Entre otros aspectos, dicha contabilidad
permite clasificar los diferentes gastos incurridos por la empresa, en centros de
costos que conviene controlar. El reparto adecuado de gastos en centros de costos es
clave para el control de cualquier empresa.

Convirtiendo la importancia de la función de los costos de la organización, en

algo más estratégico que operativo, ya que gracias a la información, el control y la toma
de decisiones, los directivos definen el rumbo y permanencia de la empresa en
determinados centros costos o sistemas de costos.

BIBLIOGRAFÍA

 http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/7.1.htm
 www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/20/indicadores.htm
 http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del-
desempenio/administracion-del-desempenio.shtml
 https://www.webyempresas.com/centro-de-costos/
 Gerencia Estratégica de Costos de (Shank y Govindarajan, 1995, p. 35).