Clase Ejecutiva nº8 - Liderazgo - Liderazgo que Mide Resultados

Clase 8

Liderazgo Real

Liderazgo que mide Resultados

Profesores
Rodrigo Jordán
Andrés Alvarez

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Clase Ejecutiva nº8 - Liderazgo - Liderazgo que Mide Resultados

DOS VERTIENTES
El año 1998, en un artículo publicado en Harvard Business Review, Daniel Goleman se hace la
pregunta ¿Qué define a un líder?, a partir de la cual se gatilló un fértil desarrollo teórico y
práctico en torno al concepto "Inteligencia Emocional". Seguro que esta pregunta, fue una
buena base para que el año 2005 publicara otro artículo en la misma revista, titulado
"Liderazgo que obtiene Resultados", donde describe 6 perfiles de liderazgo: Coercitivo,
Orientativo, Afiliativo, Democrático, Ejemplar y Formativo.
Paralelamente, a partir de la publicación del artículo "El Balanced Scorecard: Mediciones que
impulsan el desempeño" el año 1992 en HBR; Robert S. Kaplan y David P. Norton, cuestionan
el modo de medir los resultados en la gestión empresarial, logrando ampliar la mirada
financista dominante, con variables que pertenecen al ámbito Operacional, de percepción de
Clientes y también de la gestión de Personas y Sistemas de Información.
Ambas vertientes, nos permiten articular una descripción del "Liderazgo que mide
Resultados", es decir, que no solo se propone y consigue resultados, sino que también utiliza
un lenguaje que permita demostrar con evidencias mediables dichos logros.

LA NECESIDAD
Algunos años atrás, las personas y equipos se sentían “seguros” si encontraban la mejor
forma de hacer las cosas, de resolver problemas o en definitiva, de responder con rapidez a
algún pedido del jefe.
Hoy, el escenario es completamente distinto, en cuanto que ya no existe la “mejor forma” de
trabajar, si no está abierta a una permanente revisión y rediseño a través del aprendizaje,
para generar nuevas posibilidades de acción y de generar relaciones de confianza.

El Líder que mide Resultados, surge para responder a las inquietudes de un nuevo modo de
trabajar y de relacionarse en redes de compromiso, construir consensos y facilitar contextos
de cooperación y motivación.
Esta manera de ejercer el Liderazgo implica adquirir el dominio de una técnica y además,
asumir una actitud personal auténtica y decidida frente a los cambios. Por lo tanto, se
requiere desarrollar un dominio asociado a la capacidad de hacer distinciones respecto a la
medición del desempeño, que constituirán un particular modo de expresarse y de ser.

De acuerdo con investigaciones de Norton y Kaplan, el 80% de las personas señalan que en
sus trabajos ocupan un 20% de sus capacidades potenciales.

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A partir de esta medición, nos preguntamos ¿De qué manera, el ejercicio del liderazgo es
sensible a esta sub-utilización y despliegue de capacidades de las personas?
El Líder que mide resultados, se plantea en la organización al menos las siguientes tareas para
hacerse cargo de dicha situación:
• Apoyar el aprendizaje al interior del los procesos y organizaciones
• Promover el conocimiento, comunicación y satisfacción de los clientes
• Orientar la reflexión sobre acciones rutinarias, “repensar el hacer”
• Sustentar la estrategia y sus posibles re-diseños
• Asignar recursos ligados a compromisos y competencias
• Evaluar el desempeño de planes cuantitativos y cualitativos
• Inducir transformaciones estructurales, funcionales y culturales medibles
• Mejorar la coordinación entre procesos críticos de éxito
• Establecer consensos y compromisos basados en mediciones de impacto compartidos
• Expandir las posibilidades de acción de las personas y equipos
• Erradicar el "depende", como respuesta a preguntas de gestión y proponer
mediciones validas con evidencias confiables.

Sabemos que, en todas las Organizaciones, es fundamental generar un contexto de

compromiso con la implementación de su Estrategia, para así, tomar decisiones que agregan
valor en los diversos escenarios que enfrenta. Por lo tanto, el Líder que mide Resultados se
orienta a ampliar competencias colectivas como: razonamiento analítico, visión integrada del
negocio y especialmente, orientación de personas y equipos a medir sus resultados,
generando relaciones de confianza y cooperación en todos los niveles de la estructura
organizacional.

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CONTEXTO RELACIONAL
No debemos desconocer que, las personas y equipos de trabajo, reaccionan al rol del LMR
desde 4 disposiciones de ánimo básicas:

1. La Invalidación o Boicot, que es la manera de reaccionar ante situaciones, donde la

persona y/o equipo, no ven ninguna posibilidad de influir en las mediciones de
desempeño y que, al mismo tiempo, rechazan la manera actual como se miden los
resultados. Es común en este caso escuchar comentarios como: Esas mediciones no
son confiables, Yo tengo mis propios cálculos con mejores indicadores de gestión, Las
personas que están midiendo el desempeño no conocen los procesos, etc.

2. Paralelo a este contexto, se encuentra el modo de reaccionar como Víctima, donde la

persona y/o el equipo consideran que si pueden influir en la manera de medir el
desempeño, pero finalmente la manera aplicada por el líder se rechaza, respondiendo
con comentarios como: Háganlo como quiera, Sé que me desean perjudicar, No tengo
nada que hacer con estos indicadores, No me interesa, Estas mediciones solo ven lo
negativo, etc.

3. Aunque usted no lo crea, el contexto de Boicot es posible transformarlo en el interés

por desarrollar Nuevas Competencias, ya que las mediciones de desempeño, toman
seriamente en cuenta aspecto del aprendizaje que se consideran válidos, aunque la
persona y/o equipos no puedan influir en la manera de medir el desempeño o los
resultados. En este caso, se acostumbra a Agradecer el modo de medir el desempeño
y decir: Que bien que las mediciones incluyen las mejoras, Se tiene en cuenta el deseo
de aprender, Se reconocen nuevas habilidades personales, El líder confía en mis
capacidades para realizar nuevas tareas, etc.

4. Finalmente, la sensación Victimizante frente a la medición del desempeño o

resultados, se puede transformar en Cooperación para construir nuevas mediciones,
ya que las personas y/o equipos pueden concretamente influir en la manera de medir
y además, están de acuerdo con las decisiones que el líder toma usando de los
indicadores de gestión. Dado esto, la percepción al respecto se traduce como: Las
mediciones de resultados son motivantes, Se genera una competencia virtuosa para
compartir mejores prácticas, Es posible ajustar las mediciones ente cambios de las
variables a medir, etc.
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Sin Influir Con Influir

Mecanización de Tareas

Resistencia Indiferencia
Rechazo

Invalidación y Victimización
Boicot

Gratitud Creatividad
Aceptación

Nuevas Cooperación
competencias

Aprendizaje en Acción

Considerando estos contextos relacionales, el LMR facilita, orienta y enriquece el proceso de

medición a través prácticas colaborativas que pueden ser usadas, por los equipos de trabajo
y sus líderes, de manera acertada y en el momento oportuno.
No basta con disponer de un riguroso panel de “semáforos” que orientan cada tarea, sino
que, además, se requiere distinguir como se construyen y aplican estos “detectores” de
calidad en la gestión.

Las relaciones de cooperación y compromiso entre las personas y equipos son influenciadas
por la forma en que se adhiere a ciertos Indicadores de Gestión y como las personas y
equipos los apropian de estos, para mejorar su desempeño.
Este contexto, es la base para que las Métricas de Gestión hagan su aporte, tanto por sus
cualidades métricas como por su influencia en construir relaciones de confianza.

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EL DESAFIO
Por lo tanto, requerimos generar nuevas habilidades para observar y analizar el
“cumplimiento” de los objetivos dentro de la empresa, incorporando en todos los niveles,
nuevos aprendizajes para aplicar o usar Indicadores de Gestión con significado y sentido,
donde surja la “experiencia” de medir el desempeño y al mismo tiempo generar relaciones
personales satisfactorias.

Este desafío consiste, en parte, en que las personas y equipos de trabajo, sean más efectivos
en el uso de Indicadores de Gestión, en la medida que estos generan Relaciones Personales
de confianza y cooperación, como contexto para luego considerar sus cualidades Métricas.
Dicho contexto, se construye desplegando un estilo de liderazgo que se base en el uso de
Indicadores de Gestión desde esta perspectiva relacional, combinando el “aprendizaje de
hacer compromisos” y el “cálculo matemático”, aprendiendo a escuchar las explicaciones de
la gestión o desempeño con inquietud creativa, reflexiva y fundamentalmente de manera
respetuosa.

Se necesita construir un puente, entre el diseño de paneles de control de gestión y su uso o

aplicación, para que sea coherente con lo que a las personas y equipos de trabajo les
resuena, identifica y motiva, en un trasfondo de desarrollo personal valorado explícitamente
por la organización.

El Liderazgo que Mide Resultados, se ejerce a través de un modo particular de observar el

ámbito de la gestión y de proveer evidencias con mediciones, tanto para tomar decisiones
como para prever su impacto, así contribuye al logro de los objetivos estratégicos generando
un contexto de relaciones personales basadas en la colaboración, aprendizaje permanente y
la confianza.

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EXPLICAR MÁS INTERPRETAR

Dado que, como dice Humberto Maturana, "Todo lo dicho es dicho por alguien", las
Explicaciones e Interpretaciones cumplen esta característica del lenguaje que en el caso del
LMR se traducen en dos acciones muy concretas:

• Se Explica a través de Métricas con criterios de validación cuantitativa aceptados

• Se Interpreta con evidencias y hechos observables que permitan fundar juicios u
opiniones

Para esto es posible usar 5 tipos de Mediciones de Resultados, que siguiendo la metáfora de
Norton y Kaplan, pueden se reflejadas en un panel de Automóvil.

Capacidad Cumplimiento
Condición

Servicio al Cliente Uso de Recursos

Una manera coloquial de Medir el Resultado, con el ejemplo de conducir un automóvil sería:
El conductor consideró contar con la bencina necesaria (Capacidad) para llegar a su destino,
a la hora que se comprometió (Cumplimiento), respetando las características mecánicas del
automóvil (Condiciones) utilizando la batería y aceite disponibles (Uso de recursos) y en un
ambiente satisfactorio, dado por las comodidades del automóvil (Servicio al cliente).
Es decir, el proceso de Diseñar y Usar Indicadores de Gestión (IG), puede llevarse a cabo en la
medida que las personas y equipos de trabajo adhieren y se apropian de los indicadores y
métricas de gestión para mejorar su desempeño, por lo tanto el LMR prepara un contexto,
que considere a los indicadores y métricas de gestión, como una síntesis observable del
cumplimiento de compromisos entre las personas y equipos de trabajo.

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De esta manera se obtienen los siguientes beneficios de generar confianza a través de

Evidencias Medibles:
• Permitir relacionar con claridad la contribución de las acciones con la estrategia,
dándole sentido al aprendizaje.
• Anticipar necesidades de aprendizaje y apoyo personal.
• Generar un contexto de cooperación.
• Reforzar la competencia virtuosa al estar alineada con la estrategia y el aprendizaje
continuo.
• Facilitar la delegación y empoderamiento a los equipos de trabajo.
• Generar confianza a través de las interpretaciones coherentes en el tiempo.
• Administrar las responsabilidades con transparencia.
• Promover la participación en base a compromisos medibles.

Además, el LMR considera al menos los siguientes 4 escenarios o características del entorno
en que lidera:

De Riesgo
Asociado al desempleo, crecimiento incierto de la economía, inestabilidad política,
regulaciones legales ambiguas, poder creciente de los consumidores, rol de la competencia,
proteccionismos externos o internos.

De Crecimiento
Asociado a posibilidades de financiamiento, nichos emergentes, poder de la marca,
modernización de sistemas de información y tecnologías, certificaciones, equipos directivos y
ejecutivos, licencias nuevas, propiedad intelectual, apertura de mercados.

De Tendencia
Asociado a cambios culturales, modas, grupos de referencia, participación social, formas de
integración, grupos emergentes, expresión de identidades étnicas, valoración de minorías,
consideraciones de paridad de género.

De Consolidación
Asociado a fusiones, franquicias, asociaciones, diversificación, integración vertical u
horizontal.

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INDICADORES DE GESTIÓN ADAPTATIVOS

¿Cómo los Indicadores de gestión contribuyen a desarrollar la Capacidad Adaptativa?
Basándonos en los 5 elementos que Juan Carlos Eichholz (Adaptive Capacity - 2014) compone dicha
capacidad, es posible proponer lo siguiente:

1. Estructura: Es fundamental el uso de IG para evaluar la confiabilidad de sistemas y

procesos, que permitan dimensionar el grado de flexibilidad de la estructura y así
implementar cambios que sean medidos correctamente, en un ámbito particular y con el
alcance que se defina.

2. Estrategia: En este elemento, se requieren IG que reflejen la Capacidades de pensar y

decidir Estratégicamente, es decir son mediciones asociadas al grado de coherencia y
sustentabilidad de los objetivos estratégicos. Los IG permitirán generar un contexto
propicio para que la organización se abra a la experimentación y audacia de objetivos,
midiendo su impacto y aprendizaje.

3. Talento: Aquí se reconoce y valora la dimensión colectiva de la Capacidad Adaptativa y

por lo tanto los IG ofrecen un lenguaje adecuado para alinear los talentos, donde no basta
“remar juntos para el mismo lado” sino que fundamentalmente deben hacerlo para el
lado correcto y que la Estrategia sustenta. Se deben aplicar índices de alineamiento
organizacional, pertenencia, trabajo en equipo, clima organizacional y conectividad.

4. Cultura: Para evaluar este aspecto con IG, es fundamental identificar y definir metas de
desempeño colectivo y no solo el individual. Deben ser IG que se complementan entre
ellos y se explican de manera integral, midiendo resultados globales y no solo parciales
por áreas.

5. Propósito: Este elemento, es quizás el más difícil de abordar con el lenguaje de los IG, sin
embargo, es posible a través de medir las percepciones en torno al sentido de la
organización y su trascendencia, con IG que reflejen la consistencia entre marca e
identidad, la fidelidad de los clientes, el valor de la experiencia del trabajador en la
organización, la efectividad para inspirar y convocar de los líderes, entre otros.

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LECTURAS

- Capítulos 7 y 15 del Libro "Liderazgo Real: de los fundamentos a la práctica" (Jordán. R y

Garay. M, Segunda Edición 2014)

• El liderazgo en una crisis (permanente) (Ranald Heifetz, Grashow, Linsky - HBR julio 2009)

• Gestión Basada en la Evidencia (Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton - HBR enero 2006)

• Indicadores de gestión Adaptativos. (Andrés Alvarez – 2016)

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