Memorias en Extenso PROCOMCAP 2019 PDF

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“LA PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CAPITAL HUMANO EN LAS

ORGANIZACIONES”
María Virginia Flores Ortiz

Alfonso Vega López
Diseño de Portada
Fidencio Peña
Derechos reservados
Copyright © 2019
Septiembre del 2019
Prohibida la reproducción, registro o transmisión, total o parcial de esta publicación sin

permiso previo o por escrito del titular del Copyright.
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“LA PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CAPITAL HUMANO EN
LAS ORGANIZACIONES”
Compiladores:
Dra. María Virginia Flores Ortiz

Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana
Dr. Alfonso Vega López

Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana
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Comité dictaminador
M.G. Erico Wulf Betancourt

Universidad de La Serena, Chile
Dr. Ignacio Alejandro Mendoza Martínez

Universidad La Salle Campus-Ciudad de México
Dra. Belinda Izquierdo García

Universidad Autónoma de Veracruz
M.A. Adelina Melgar Selvas

Universidad Autónoma de Baja California
M.A. Daniel Águila Meza



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Presentación
Los temas de competitividad y capital humano son tareas prioritarias para Baja California
y México, estas herramientas son estratégicas para detonar el desarrollo económico de
la región y el país. La competitividad se ha convertido en el punto central de análisis y
discusión en diferentes foros nacionales e internacionales, sin duda, la competitividad es
una palanca para mejorar el nivel de vida de la sociedad, crear riqueza, generar empleo
y disminuir la pobreza.
Por su parte el capital humano, es el activo más preciado de las organizaciones en la

actualidad. El conocimiento del personal no se compra en los mercados de proveedores
o de capitales, el capital humano se desarrolla, cultiva y se fomenta entre los miembros
de la organización, construyendo redes colaborativas que potencian las capacidades y la
eficiencia en el trabajo.
Las memorias del Congreso contienen las estrategias, herramientas y acciones que
varias organizaciones de diferentes partes del país y algunas del extranjero implementan
y van a implementar para consolidar su posición competitiva, estos dos factores pueden
hacer frente con éxito a los retos que representa la globalización de los mercados.
Por todo lo anterior este libro se plantea desde tres diferentes áreas del conocimiento
como lo son la productividad, competitividad y capital humano, las cuales son vitales para
la construcción del desarrollo económico de nuestra región y del país.
Las ponencias fueron seleccionadas por un comité dictaminador lo cual le da la confianza

al lector de la objetividad y profesionalismo de los trabajos aquí presentados. Aquí
podemos encontrar artículos relacionados con la productividad, la competitividad y el
capital humano, que pueden ser de utilidad para estudiantes, maestros, investigadores
interesados en estas líneas de investigación.
Más allá de lo importante de los temas planteados y de la información contenida en este

libro se debe resaltar que es un primer paso en el análisis y la reflexión sistémica de la
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competitividad y la base para proponer y establecer políticas públicas de apoyo al
fomento del desarrollo de la región y el país.
En conclusión este libro permite comprobar el trabajo en equipo de los miembros y

colaboradores de CA PROCOMCAP; sin duda el segundo fortalecerá las líneas de
investigación y aplicación del conocimiento a las cuales están enfocadas este grupo de
investigadores.

Líder Cuerpo Académico Productividad Competitividad y Capital Humano en las
Organizaciones.
Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana
Septiembre de 2019
Prologo
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La competitividad de un país o de una región debe considerar el contexto tanto político,
social y económico en el que se está desenvolviendo, de igual manera se deben
considerar los factores externos en que el mundo se desenvuelve, ya que esto afecta
directamente la competitividad de un país y no se diga de una región.
Hoy en día en donde impera la globalización, es importante para las organizaciones el

tomar en cuenta la competitividad como factor de desarrollo del tercer milenio, ya que
este siglo estará regido por las estrategias competitivas que marcaran la diferencia entre
una empresa y otra, asimismo, le dará la pauta para sobrevivir o mantenerse en el
mercado.
Por lo cual la competitividad se entiende como la capacidad de la empresa de cualquier

sector de buscar, lograr y mantener de manera sistémica sus ventajas competitivas que
le permitan obtener, soportar y renovar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.
En este sentido se tiene que reconocer la importancia que tiene la competitividad,

productivida y capital humano, asimiso como la gestión del turismo y mercadotecnia como
áreasw de estudio. Los Cuerpos Académicos de Productividad, Competitividad y Capital
Humano (CA PROCOMCAP), las Organizaciones y su entorno y el Gestion de Turismo y
de Mercadotecnia los cuales están conformado por un grupo de investigadores, decide
contribuir con un documento generado de la exposición de diversos trabajos en el área
tanto de competitividad, productividad, capital humano, gestión del turismo y
mercadotecnia.
Las compilaciones de las memorias del Congreso generan conocimiento y que a través
de éste se comparta el mismo y sea de utilidad. Ha sido un arduo trabajo el llegar a su
conclusión, en donde cada uno de los trabajos seleccionados, realizan una aportación en
cuanto a investigaciones efectuados en distintos sectores, proporcionando información
valiosa para la consulta no sólo de estudiantes, sino también de maestros, investigadores
y empresarios.
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De igual manera se analiza las oportunidades para la innovación en el servicio del
recorrido turístico Tijuana-Valle de Guadalupe, las estrategias del municipio de Los
Cabos en Baja California Sur, para el desarrollo de las habilidades digitales de la gestio
del talento humano, las políticas publicas y ruralidad del pueblo de Mazunte, Oaxaca, asi
como al productor y/o empresario en el sistema producto maguey mezcal: distrito de
Miahuatlán, Oaxaca, asi como el nivel de satisfacción del visitante en una área natural
protegida y el modelo de gestión estratégica enfocado a un destino turístico inteligente
para el sector publico y privado del Municipiode los Cabos en Baja California Sur, siendo
algunos de los temas que se aboradan en esta ocasión.
Por último, cabe destacar el gran esfuerzo y labor efectuada por parte del Cuerpo
Académico de Productividad, Competitividad y Capital Humano, que se refleja en la
calidad de los trabajos, experiencias y reflexiones presentados en las memorias del
congreso, esto habla de la calidad y excelencia con la cual se manejan sus integrantes,
aportando propuestas viables para el crecimiento y desarrollo económico, lo que conlleva
al fortalecimiento de nuestro estado Baja California y otras ciudades del país y del
extranjero.

Miembro del Cuerpo Académico PROCOMCAP
Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana
Septiembre 2019
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ĺndice
Productor y/o empresario en el sistema producto maguey mezcal: distrito de Miahuatlán, Oaxaca…..13
Ramón Inzunza Acosta
Víctor Santiago Sarmiento
Eric Melecio Castro Leal
Aplicación de sistema de medición de productividad laboral……………………………………………………………..31

Fidel Antonio Mendoza Shaw
El sindicalismo y la acción colectiva ante la Globalización…………………………………………………………………..55

Víctor Artemio Valle Sánchez
Recursos y capacidades que favorecen la productividad empresarial y generan valor para los clientes
de PYMES de Tijuana, Baja California…………………………………………………………………………………………………69
Verónica Guadalupe De la O Burrola
Luciano De la Rosa Gutiérrez
Teresa Plazola Rivera
Ma del Carmen Alcalá Álvarez
La administración de costos para la introducción de nuevos productos en una empresa de productos

médicos de Tijuana, B.C. México. El caso de: “ABC, de México S. de R. L. de C.V…………………………………90
Raúl Alejandro Trejo Pérez
Alfonso Vega -López
Plan de desarrollo organizacional para una empresa familiar mayorista de dulces de la Ciudad de Tijuana,
Baja California: una aproximación teórica…………………………………………………………………………..113
Kristell Alejandra Meléndez Monter
Alfonso Vega -López
Oportunidades para la innovación en el servicio del recorrido turístico Tijuana-Valle de

Guadalupe……………………………………………………………………………………………………………………………………….126
Ana María Miranda Zavala
Isaac Cruz Estrada
Mayra Vanessa Cerda Flores
La entrada de KIA Motors al mercado mexicano bajo un enfoque de competitividad sistémica y sus
implicaciones en la cuota de mercado en las marcas líderes…………………………………………………………….146
Eric Israel Rios Nequis
Análisis de los factores inhibidores para la creación de empresas de servicios de mantenimiento de

quipos biomédicos, en Tijuana, B.C., México……………………………………………………………………………………167
Erika Yeribeth Reyes Loya
María Virginia Flores-Ortiz
La diferenciación mediante el valor de la marca y la estrategia multimarcas como ventaja competitiva

en un mercado segmentado: El caso automotriz en México……………………………………………………………..189
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Eric Israel Ríos Nequis
Jackeline Hernández Bejarano
Miguel Ángel Jaimes Valdéz
Identificación del clima organizacional de una dependencia de servicio medico ………………………………212

Josefina Martínez Chávez
Cynthia López Sánchez
Alicia Hansen Rojas
Análisis de la RSE como estrategia de negocio para aumentar la competitividad en PyMEs

mexicanas………………………………………………………………………………………………………………………………………..234
Lizzeth Renot Casanova
Perla Gabriela Baqueiro López
Limberth Agael Peraza Pérez
La sucesión familiar en las empresas del Sector Comercial del Valle de Mexicali………………………………257
Mariana Monserrat Valenzuela Montoya
Ana María Vázquez Espinoza
Santiago Pérez Alcalá
Estrategias del Municipio de los Cabos en Baja california Sur; para el desarrollo de habilidades digitales
en el talento humano……………………………………………………………………………………………………………………… 279
Claudia Carolina Lacruhy Enríquez
María Guadalupe Beltrán Lizárraga
Las tecnologías de la información y comunicación en las pequeñas y medianas empresas de servicios

jurídicos en Tijuana, Baja California, México: Una aproximación teórica………………………………………….300
Luis Ángel Téllez Virgen
María Virginia Flores –Ortiz
Cultura del capital humano y la calidad total, caso: Agroequipos del Valle ………………………………………325
Juan Héctor Alzate Espinoza
Lariza Gabriela Segura López
Mario César Aguilar Lagarda
Yuliana Guadalupe Rocha Gálvez
El clima organizacional y la competitividad en empresas familiares de comida rápida en Tijuana, B.C.,

México……………………………………………………………………………………………………………………………………………348
María Virginia Flores-Ortiz.
Alfonso Vega - López
Luis Alfredo Ávila López
Carolina Zayas Márquez
Seguimiento entre estudiantes emprendedores de la ECITEC UABC…………………………………………………377

Edgar Armando Chávez Moreno
María Virginia Flores -Ortiz
Alfonso Vega- López
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Oscar Adrián Morales Contreras
Antonio Gómez Roa
La importancia de la Gestión del Talento Humano en el Desarrollo de las Empresas………………………394

Cecilia Irma Magaña Jáuregui
Rosalinda Garza Estrada
Profundización de la gestión humana para personas con capacidades diferentes…………………………… 407

Linaloe Saucedo Návez
Yesenia Anahi Garzilazo Martinez
Hernán Pérez Ramírez
Carlos Alberto Pacheco Sánchez
Suemí Luna Galindo
Turismo no tradicional como opción productiva en municipios agrícolas de Baja California Sur
(BCS)……………………………………………………………………………………………………………………………………..…………425
Reyna María Ibáñez Pérez
Ricardo Cabañas Pérez
Comercio electrónico: factores relacionados con la satisfacción del consumidor en línea de servicios
turísticos………………………………………………………………………………………………………………………………………….448
Karen Gardenia Ramos Higuera
Sistemas de información de mercadotecnia en el turismo: una aproximación literaria…………………….466

José Gabriel Ruiz Andrade
Omaira Cecilia Martínez Moreno
Ricardo Verján Quiñones
Calidad percibida del ecoturismo en zonas remotas de Baja California Sur (BCS)………………………………479
José Wilmer Chávez Ojeda
El proceso socioterritorial del Pueblo Mágico Mazunte, Oaxaca……………………………………………………….499

Nicéforo García Alberto
Arturo César López García
Diego Soto Hernández
Horacio González López
Nivel de satisfacción del visitante en un área natural protegida (ANP)……………………………………………. 522

Modelo de gestión estratégica enfocado a destino turístico inteligente para el Sector público y privado
del Municipio de los Cabos, Baja California Sur…………………………………………………………………………………545
Turismo cultural y desarrollo……………………………………………………………………………………………………………564

Karla Haydee Ortiz Palafox
María Teresa Carrillo Gómez
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Rosa Evelia Camacho Palomera
Productor y/o empresario en el sistema producto maguey mezcal:

distrito de Miahuatlán, Oaxaca
Ramón Inzunza Acosta

Víctor Santiago Sarmiento
Eric Melecio Castro Leal
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RESUMEN
El objetivo de este trabajo es analizar y explicar las razones por las que el productor de
maguey no logra su desarrollo para convertirse en el comercializador del mezcal. Se
utilizó la idea de García y Mendoza (2013), quien considera diferentes factores de la
producción como los principales promotores para el desarrollo del sistema producto,
siendo los más representativas por la literatura económica: la antigüedad en el mercado,
el nivel de estudio, producción enfocada, tamaño de la superficie sembrada, tecnología
utilizada y duración de la producción. De acuerdo a las diferentes metodologías
analizadas, se decidió que la utilizada por Bautista y Ramírez (2008), era la más
conveniente la cual consiste en la intervención directa con los productores y/o
vendedores del bien en cuestión, obteniéndose un total de 132 entrevistados mediante
una encuesta semiestructurada. Para el análisis de los datos se basó en el modelo
econométrico utilizado por Buesa (2002), los resultados muestran que la falta de
tecnología utilizada en las diferentes fases de la producción y/o comercialización del
Mezcal es la principal variable que impacta en el cambio de productor a productor y
comercializador en el sistema producto maguey mezcal.
Palabras Claves: Comercialización, Productividad, Intermediación.
INTRODUCCIÓN
En Oaxaca la región del mezcal abarca 7 distritos políticos; que concentran 131
municipios y en estos 603 localidades, de las cuales 226 se consideran magueyeras. La
región agrupa una población de 490,745 habitantes, entre los cuales se registran 13,231
productores de maguey y 673 de mezcal. Uno de los más representativos es el distrito
de Miahuatlán donde el Sistema Producto Maguey Mezcal (SPMM) se considera uno de
los productos más representativos, representando alrededor del 14% de productores y/o
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comercializadores del Estado. Dada la importancia, el SPMM ha tenido en el distrito una
fuerte dinámica económica, teniendo avances significativos en cuanto a producción y
comercialización, ya sea para exportar a otros lugares o para consumo local del mismo,
aún y con gobernanzas locales no preparadas en administración de cultivos o para el
manejo de cadenas de valor que traspasen fronteras (Vega y Pérez, 2017).
Sin embargo, aunque el SPMM se considera como un producto rentable, Sánchez (2005)
indica que el crecimiento ha sido muy lento debido a que existen problemáticas que
dificultan su comercialización, principalmente como resultado de los altos costos de
intermediación que se presentan, aunado a que el impulso que se le ha dado a este sector
por parte de agentes públicos y sociales, es atrasado a las necesidades que el mercado
hoy exige. En complemento, Bautista y Terán (2008) comentan que les resulta imposible
identificar el origen que intervienen en las diferentes problemáticas ya que suelen estar
ligadas a múltiples factores políticos, institucionales, culturales, tecnológicos,
socioeconómicos y ambientales, los cuales al conjuntarse tienen efectos negativos en el
desarrollo económico de la cadena de valor del SPMM. En este sentido, Cotler y Fregoso
(2006) insisten que cuando algún producto sobre todo en el sector agrícola presenta
múltiples problemas en su producción y/o comercialización, convendría realizar un
replanteamiento de las actividades, sobre todo a inicio o final de toda la actividad
productiva, tal como le pasó al maguey mezcalero desarticulando su cadena productiva
con el fin de proveer materia prima a la industria del tequila a principios de los 80’s
(Bautista, Antonio y León, 2017).
Ante esto, si bien resulta imposible definir las causas de las diferentes problemáticas, se
han identificado por lo menos tres características que han profundizado la situación
mencionada en el párrafo anterior: (1) Existe un largo periodo que el productor tiene que
esperar para obtener la cosecha de agave, (2) los cultivadores de agave y los productores
de mezcal se dedican a otra actividad productiva, y (3) existe una gran cantidad de
intermediarios entre el productor y el consumidor final, siendo esta última característica
la base principal para la elaboración de esta investigación. Por lo que el objetivo de este
trabajo es analizar y explicar las razones por las que el productor de maguey no logra su
desarrollo para convertirse en el comercializador del mezcal. Es importante mencionar
que si bien en muchos sistemas la aparición de intermediados fortalece los medios de
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distribución de los productos, en el SPMM ha debilitado la negociación para que exista
coherencia entre el precio de negociación del productor con los intermediarios y de estos
con las diferentes transacciones realizadas dentro de la cadena de valor (Sánchez, 2005).
Con el logro del objetivo presentado, se tendrá un marco de referencia para la creación
de políticas públicas que impulsen la habilitación de los productores a convertirse en
empresarios, convertidos en una mejora en los ingresos de más de mil ochocientas
familias, lo que representa un número muy significativo de hogares en la región. Dichas
políticas podrán estructurarse en un marco teórico que en la actualidad es inexistente,
sobre todo para regiones marginadas del país, por lo que esta investigación propone un
análisis teórico y empírico sobre el SPMM, para generar escenarios posibles que le
impulsen de forma exponencial el crecimiento económico ya presentado en este sector.
REVISIÓN LITERARIA: DE PRODUCTOR A EMPRESARIO.
Considerando el impulso de una mejor economía al ser empresario, se debiera

considerar como razón suficiente para que el cambio de los productores a este, se diera
de manera natural. Sin embargo, en pequeñas regiones la acumulación incesante de
riqueza está limitada por la imagen que dan a la sociedad civil, ya que los empresarios
son vistos como mercaderes o negociantes del bienestar (Primo y Turizo, 2016), que al
realizar sus actividades propias de la producción generan limitantes que afectan las
actividades de convivencia y armonía en las zonas más pequeñas.
Para Ardenne (2008) existen dos limitantes principales por las que el cambio de productor
a empresario no se logra: primero, es muy complicado llegar a cada agricultor para
ayudarlo a satisfacer las normas y criterios que el mercado exige, por lo que se decide
por medios de información masiva que son pocos efectivos para agricultores con bajo
acceso a la información. Segundo, aunque los gobiernos y otros participantes en la
cadena de valor, debieran tener un importante papel en el fomento de la confianza y el
establecimiento de ámbitos propicios para que los agricultores comprendan que el
adelanto económico requiere coordinación y colaboración, el apoyo público y social se
concentran en los últimos puntos de negociación, por lo que sólo se beneficia a los que
tienen contacto con los últimos eslabones de la cadena. Tomando en cuenta lo propuesto
por Ardenne, podríamos sintetizar en que la falta de información en todos los sentidos
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principalmente del productor se convierte en la principal barrera para mejorar el status de
su poder de negociación. En este sentido, a la hora de negociar el maguey, el productor
carece de la información suficiente para negociar eficazmente el bien, por lo que
específicamente el reto consiste en convertirlo en un comerciante, y en subsecuente en
un empresario del mezcal.
Tradicionalmente un buen negociador se caracteriza por la información a la que logra

acceder, sin embargo, existen variables que determinan el manejo de esa información
para que realmente se convierta en un conocimiento que mejores sus capacidades
comercializadoras. En este sentido, el comercio dependerá directamente de las
características que rodean al productor y/o empresario dentro del SPMM. Es importante
mencionar que si bien la transacción en este sector se realiza de manera tradicional, es
decir, negociaciones informales de persona a persona, en el caso de productos
agropecuarios, existe evidencia de que algunos intermediarios manejan márgenes
establecidos, con el fin de minimizar el costo de la materia prima y con ello el margen de
ganancia del productor, si este último cuenta con un entorno fiable en información, podrá
negociar su producto sin desventaja de la colusión ya realizada por los demandantes.
Bautista y Ramírez (2008), ofrecen un punto de partida confiable para encontrar los
determinantes del cambio de productor de maguey a empresario del mezcal, en su
análisis de los mercados agrícolas, encuentran que la mejor manera de obtener
información entendible y fiable es la obtenida por el propio productor, por lo que la
antigüedad en el mercado y la generación de información, darán al productor de manera
natural el conocimiento de las diferentes etapas que vive el mercado actual. Aunque es
importante destacar que, si bien los productores agropecuarios generan y registran todas
las transacciones realizadas, se considera importante señalar que es muy poco el hábito
que tienen de retroalimentarse con la información que generan, así como la falta de
generar estudios concretos sobre el producto o proceso que se desarrollan (Pérez,
Chávez y González, 2016). Otro estudio acerca de los determinante para habilitar a los
productores a convertirse en empresario es el expuesto por Domínguez et al. (2008), en
el que señala que el conocimiento es la variable más determinante para mejorar su éxito
en las transacciones. En este sentido, se convierte a la educación como una variable que
genera estrategias eficaces para mejorar el poder de negociación por parte del productor.
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Cabe aclarar que si bien el acceso a educación formal es muy difícil por parte de
productores agrícolas, los autores señalan que el aumento en el nivel de estudio es
imprescindible independientemente de la actividad que se realice. Ante esto, Mungaray
et al. (2007) expresa que fortalecer las habilidades cognitivas, impulsará las habilidades
empresariales, sobre todo para la generación de poder de mercado de los negociadores.
En otro sentido, García (2013) comenta que es necesario que el agricultor enfoque sus
esfuerzos en la producción realizada, ya que es común ver que en el sector agrícola el
productor realice simultáneamente otras actividades junto con el cuidado de su parcela,
lo que no permite una concentración en evitar amenazas que afectan al producto, dando
como resultado poco margen de negociación por la baja calidad presentada en el bien
final. Es decir, el no concentrarse en la actividad agrícola no le da incentivos al productor
para habilitarse en un eslabón mayor dentro de la cadena del SPMM. Para Guzmán et al.
(2009), aunado al poco enfoque del productor a su parcela, señala que otro determinante
importante para la falta de creer en la actividad empresarial del mezcal, es que en este
sector la mayoría de los productores está representado por pequeñas extensiones de
tierra, por lo que entienden que no es suficiente para satisfacer las necesidades
económicas que ellos presentan, y optan por dedicarse a una actividad complementaria.
Otra razón que complica la concentración del productor en sólo sembrar maguey, es
expuesta por Sánchez (2005), indicando que en este tipo de cultivo, el tiempo entre
siembra y cosecha del producto es muy extenso, por lo que difícilmente se logra planear
con éxito, por el largo periodo que representan. Sin embargo, es importante mencionar
que aún y con las barreras mencionadas en este párrafo, existe evidencia de agricultores
dedicados únicamente a la producción de mezcal, se encuentran con una aceptable
calidad de vida, por lo que las condiciones mencionadas por los autores no se pueden
tomar como aplicables a todas las regiones. En este sentido, Meza (2012) señala que el
productor no logra enfocarse debido a que no reúne los medios de producción para darle
valor a la actividad primaria, considerando a otras actividades de mayor importancia.
Por último, una determinante que es crucial para la habilitación de los productores, no
sólo en productos agrícolas sino de manera general, es la utilización de la tecnología, ya
que esta permite diferentes externalidades positivas para el desarrollo empresarial de
quien la maneja (Illsley y Larson, 2012). En este sentido, la utilización de progreso
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tecnológico mediante innovaciones permite renovar la estructura del proceso de
producción y con lo cual ofrece fuertes ventajas en el mercado en que se posicione (Kato
2003). Aunado a lo anterior existen en los mercados internacionales estándares que
exigen la incorporación de innovaciones en los procesos para poder participar en la
comercialización a gran escala del producto, lo cual sólo será posible con la aplicación
de nuevas tecnologías (Colmenares, et al., 2016). Lo comentado en este párrafo
complementa lo señalado por Bautista, Orozco y Terán (2015) sobre la desaparición
artesanal del mezcal, la cual se dice está en su etapa de decadencia, para su posterior
eliminación, por los altos costos en recursos y esfuerzos que representan
OBJETIVO GENERAL
Analizar los determinantes que permiten que el productor del maguey se convierta
en el productor y comercializador del mezcal.
Objetivos Específicos
1. Analizar las características del productor de maguey y del productor de mezcal.
2. Obtener variables que expliquen las características del productor y del
empresario del maguey – mezcal.
3. Construir un método que permita el análisis de la relación entre productor y
empresario.
MÉTODO
De acuerdo con la revisión teórica, se identificaron los siguientes determinantes del

entorno para que el productor tenga oportunidad de convertirse en empresario: (1)
Tiempo en el mercado agrícola; (2) Nivel de estudio del productor; (3) Productor enfocado
a la actividad; (4) Tamaño de la superficie sembrada; (5) Duración entre siembre y
cosecha; y (6) Uso de la tecnología en la producción. Dado lo anterior se pretende utilizar
datos de corte transversal con un enfoque cualitativo de las variables.
Modelo Econométrico
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Para la elección del modelo nos basamos en Buesa et al. (2002), el cual presenta un
modelo de presencia de variables cualitativas para regiones españolas, de la forma:
Donde INN es un variable de presencia de innovación y Z representa un grupo de

factores que determinan la presencia de innovación. Derivado de nuestro análisis se
cambiara a la variable dependiente por PPC, que indica presencia de productor y
comerciante. Incorporando cada uno de los determinantes tendremos la siguiente
transformación de la ecuación:
Dónde: Ant = Tiempo en el mercado agrícola; Educ = Nivel de estudio del productor;
Act = Productor enfocado a la actividad; Sup = Tamaño de la superficie sembrada; Dur =
Duración entre siembre y cosecha; y Tec = Uso de la tecnología en la producción.
Derivado de las variables utilizadas, las cuales representan cualidades en la mayoría

de los casos y principalmente la variable dependiente representa una categórica de
presencia de Productor-Empresario, el modelo a utilizar será de tipo logit, quedando la
relación de las variables de la siguiente manera:
(3)
Donde con los subíndices Ant, Educ, Act, Sup, Dur y Tec; representan el valor del
parámetro de explicación por cada una de las variables explicativas del modelo. Las letras
U, V, W, X, Y y Z, representan los efectos fijos de cada una de las variables
independientes, el subíndice i representa a productores y/o empresarios del SPMM y
es el término del error.
RESULTADOS
Base de Datos y análisis gráfico.
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La investigación realizada fue del tipo no experimental a través de la exploración y
utilizando métodos de muestreo para la información obtenida. La información de campo
de la presente investigación se recopiló de los municipios y las localidades que
actualmente se dedican a la producción de maguey y que pertenecen al Distrito de
Miahuatlán, Oaxaca. En cuanto al tamaño de muestra utilizó el muestreo simple
estratificado expuesto por Cochran (2000), ya que cada localidad presenta una dotación
de terreno cultivable diferente. En el cuadro 1 se observa las localidades atendidas y el
número de agricultores encuestados, con base en el tipo de muestreo mencionado.
Cuadro 1. Muestreo de la información obtenida.
Nombre de la Localidad No. de Encuestados Nombre de la Localidad No. de Encuestados
San Luis Amatlán 20 Bramadero 3
San Pedro Amatlán 15 La Cañada 3
San Isidro 11 San Esteban Amatlán 3
Miahuatlán de Porfirio Diaz 10 Santa Catarina Coatlán 3
San José del Peñasco 9 El Guayabo 2
El Tecolote 8 Los Sabinos 2
Rancho Nuevo 6 Sagala 2
San Cristobal Amatlán 5 San Guillermo 2
San Felipe Yegachin 5 Cerro Gordo 1
Santa Ana 5 La Guadalupe 1
Xitlapehua 5 La Merced 1
Lachiguizo 4 San Bernardo 1
20
San Francisco Logueche 4 Tepehuaje 1
Total 132
Se observa en el cuadro que la muestra utilizada es representativa del distrito de

Miahuatlán, Oaxaca. En el caso de las localidades mezcaleras más representativas
encontramos a San Luis Amatlán, San Pedro Amatlán, San Isidro, Miahuatlán de Porfirio
Díaz y San José del Peñasco, quienes representan alrededor de la mitad de la muestra.
Se considera que el número de encuestados de 132, es aceptable y pertinente para el
análisis econométrico que se realiza en esta investigación, sin embargo es conveniente
mencionar que al ser una zona de difícil acceso y aunado a la resistencia natural de los
productores y/o empresarios a ofrecer datos de sus actividades, la información
presentada tiene un valor cualitativo especial.
Para el análisis de los datos se realizó un gráfico por cada una de las variables que
componen el modelo, mismo que no apoyará en el análisis descriptivo de la información.
Tomando en cuenta el gráfico 1 sobre la variable dependiente, los resultados indican que
el 23% de los encuestados participan en toda la cadena de valor del SPMM, ya que son
auto proveedores del maguey necesario para su producción del mezcal, el resto sólo se
dedican a una sola actividad económica de las mencionadas. Lo anterior muestra que
existe una diferencia importante en la captación de ingresos entre los participantes del
sistema analizado. Los datos concuerdan con la aparición de intermediarios mencionada
por Sánchez (2005), sobre la aparición de una gran cantidad de intermediarios que han
debilitado la estabilidad del SPMM.
Gráfico 1: Número de productores y/o comerciante en el SPMM.
Fuente: Elaboración Propia.
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En el caso de las variables explicativas encontramos diversidad en el tiempo en que el
empresario se ha encontrado en el mercado (ver gráfico 2), siendo los más
representativos los que se encuentran entre 11 y 20 años en el mercado con un 30% de
participación de la muestra obtenida. Con un menor valor, pero con un porcentaje
representativo del 20%, se encuentra los participantes que tienen entre 31 a 40 años en
el mercado, con un 19% los que tiene entre 0 a 10 años. Por último, con representaciones
del 13%, 10% y 8%, los participantes que tienen en el mercado entre 21 a 30 años, 41 a
50 años y 51 a 60 años, respectivamente. Como se puede observar no existe un dominio
fuerte en el tiempo que los encuestados han permanecido en el mercado, aunque es
destacable que el 80% de ellos tiene más de 10 años participando en el SPMM.
En cuanto al nivel de estudio presentado en el gráfico 3, se observa una grave carencia

de los participantes en el SPMM, debido a que el 93% de la muestra no cuenta con la
educación media superior, nivel donde se ven aspectos básicos de la administración de
negocios, así como el manejo de transacciones. Es importante señalar que el nivel de
estudio más común entre los participantes de la cadena de valor analizada es el de
estudios de primaria, con un participación del 66%. Así mismo, los datos indican que un
19% de los encuestados no cuenta con ningún grado de escolaridad, un 12% cuenta con
el grado de secundaria y un 3% con bachillerato terminado. Es importante notar que del
total de la muestra ninguno de los participantes del SPMM, cuenta con estudios
profesionales, debilitando como se ha mencionado la negociación de ellos frente a las
transacciones que se presentan.
Gráfico 2: Tiempo en el mercado agrícola. Gráfico 3: Nivel de estudio del productor.
Fuente: Elaboración Propia. Fuente: Elaboración Propia.
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En otros resultados, en el gráfico 4 encontramos que el 47% de los encuestados se
dedican a otra actividad como complemento de su participación en el SPMM. Es
importante mencionar que de acuerdo a los datos existe un 72% de encuestado que se
dedican a una actividad que tiene nula relación con el sector agropecuario, por lo que
difícilmente podrá ser de beneficio el dividir su tiempo y esfuerzo en ambas actividades,
afectando negativamente con ello el producto final ofrecido a los intermediarios, y como
se ha mencionado debilitando su poder de negociación en el mercado.
Gráfico 4: Productor enfocado a la actividad. Gráfico 5: Tamaño de la superficie sembrada.
¿Realiza otra Actividad?
Un resultado interesante es el encontrado en el tamaño de área sembrada por

agricultor (ver gráfico 5), ya que se observa que en su mayoría está compuesto por
pequeños espacios de tierra por cada productor ya que el 64% de ellos, siembran de uno
a cuatro hectáreas, mostrando una gran diferencia con el 11% de los encuestados que
cultivan por lo menos nueve hectáreas. Es importante que los datos muestran que dos
de los encuestados tienen 18 hectáreas utilizadas para este cultivo, los cuales también
tienen su empresa de mezcal. Con un 17% y 8%, se encuentran los que siembren de
cinco a seis y de siete a ocho hectáreas, respectivamente.
Gráfico 6: Duración entre siembre y cosecha Gráfico 7: Uso de la tecnología en la producción.
¿Realiza otra Actividad?
23
En el gráfico 6, se muestra el tiempo entre la siembra y la cosecha del maguey, se

observa que es un largo periodo en lo que se realiza el proceso de producción del
maguey, ya que el 66% de los encuestados tardan ocho o más años para realizar la
cosecha de su cultivo. Lo anterior, complica en todos los aspectos el manejo de la
empresa, así como el centrarse sólo en esta actividad. Sólo el 11% de los encuestados
tarda menos de tres años en realizar todo el ciclo productivo, por lo que conviene analizar,
que tanto el tiempo de producción es determinante para la calidad del producto. Por
último, en el caso de la tecnología se observa que el 53% de la producción se ha
actualizado en el uso de equipo mecanizado para aumentar la eficiencia en el manejo del
producto durante sus diversas etapas de producción.
Resultados econométricos
En el caso del SPMM, la aparición de argumentos teóricos sólo se presiden del tipo
intuitivo y cuantitativo, sin embargo en esta investigación se propone una metodología
que abre una vertiente al análisis, a través de variables determinantes del tipo cualitativo
que impactan en el tipo de empresario que participa en dicho sistema. Antes de comentar
los resultados econométricos, conviene resaltar que los datos utilizados son aceptables
tanto en valor muestral, como en la forma de obtenerlos, ya que muestran una
composición semejante a datos publicados por sistemas de información de estadísticas
nacionales.
Es importante mencionar que para el análisis de la información por Mínimos Cuadrados

Ordinarios (MCO), se realizaron las siguientes transformaciones para el manejo
adecuado de los datos: en el caso de la variable dependiente de presencia de productor
comerciante, productor enfocado a la actividad y uso de la tecnología en la producción;
son variables dummy que indican presencia o ausencia de productor y comerciante, otra
actividad productiva y equipo mecánico en la producción. En el caso de los datos del nivel
de estudio del productor, se categorizó dándole un valor mayor de acuerdo al grado de
escolaridad presentado. Por último, debido a la diversidad de las respuestas en las
variables de tiempo en el mercado agrícola, tamaño de la superficie sembrada y duración
entre siembra y cosecha, se realizaron distribuciones de frecuencia y categorizándolas
24
de acuerdo al valor de los datos. Dada las transformaciones, se conoces de antemano
que existirán valores que estadísticamente no podrían soportarse, sin embargo, al ser
parte del modelo teórico especificado son parte de los determinantes que explican el
cambio de productor a productor-comerciante. El modelo aplicado es la ecuación no. 3,
se utilizó el programa Eviews, así como MCO de modelos tipo logit
Cuadro 2. Resultados Econométricos
Variables Explicativas Variable dependiente= Presencia de Productor-Comerciante
Variables Explicativas δ1 δ2 δ3 δ4 δ5 δ6
Tiempo en el mercado agrícola 0.271**
(0.150)
Nivel de estudio del productor 0.767**
(0.418)
Productor enfocado a la actividad -0.169
(0.198)
Tamaño de la superficie sembrada -0.764
(0.518)
Duración entre siembre y cosecha -0.024
(0.158)
Uso de la tecnología en la producción 0.850*
(0. 317)
R cuadrado: 0.372
Error estándar entre paréntesis. * Significativa al 95%. ** Significativa al 90%
A los resultados presentados en el cuadro 2, se les aplicó y se aprobó el test CUSUM

al 95% de confianza con el fin de validar la estabilidad del modelo presentado, así mismo,
se acepta el r cuadrado presentado del 0.372 que manifiesta relación entre las variables
independientes y dependiente. Con relación a los resultados encontramos que de las
variables explicativas consideradas, tres de ellas tienen un impacto significativo con la
aparición de productor-comerciante: el uso de la tecnología en la producción, el nivel de
estudio del productor y el tiempo en el mercado agrícola. Lo anterior permite validar lo
mostrado en la literatura revisada, así como se aprueba que son aplicables a la zona y a
la variable de interés. Se observa que el uso de la tecnología en la producción cuenta
con la mayor explicación positiva (0.850) para la presencia de productor del maguey y
empresario del mezcal, mostrando la importancia de la adaptación de las nuevas formas
25
y equipos de producir en el SPMM. Se intuye que aquellos empresarios que han ido
actualizando diversos equipos para la producción dentro del SPMM, han tenido un
acercamiento con el mercado y con ello ven abierta la posibilidad de escalar en la cadena
de valor, por lo que de acuerdo a los resultados el mantener la forma de producción, sin
ningún cambio en activos disminuye la posibilidad del productor de maguey, a convertirse
en un comercializador del mezcal.
En lo relativo al nivel de estudio, también se observa un impacto positivo y alto (0.767)

en el parámetro de explicación, aún y tomando en cuenta que la mayoría de la muestra
tenía bajo grado de escolaridad, por lo que es necesario que se exponga la necesidad de
que incursionen en educación formal, ya sea a través de capacitaciones orientadas al
sistema-producto o sobre principios generales de administración y comercialización, por
ser temas bases para el desarrollo de las cadenas de valor. En este sentido, se observa
que la producción tradicional no puede ser un pretexto para no mejorar en la educación
de los productores, por lo que es necesario entender que para mejorar la habilitación de
los productores, en específico mejorar su nivel de competencia, deberá de ir
acompañados de una combinación de conocimientos adquiridos por la experiencia y por
el aprendizaje de capacitaciones formales (Del Moral, 2007). Lo anterior es concordante
con el resultado mostrado en la variable de antigüedad en el mercado, ya que al igual
que las mencionadas anteriormente, presenta un coeficiente de explicación positivo,
aunque es de menor magnitud (0.271). Las variables de productor enfocado a la
actividad, tamaño de la superficie sembrada y duración entre siembre y cosecha;
presentan una relación negativa con la presencia de productor-comerciante, sin embargo
los parámetros no son estadísticamente aceptables.
CONCLUSIONES
Una realidad persistente en los mercados agrícolas es la poca atención que se le da a

las variables cualitativas que intervienen en el proceso de producción, ya que se piensa
que sólo lo cuantitativo moverá las relaciones económicas que en el mismo se realicen.
Lo anterior ha llevado a la conclusión que pequeños productores no podrían habilitarse,
dentro de los mercados y con ello crecer hacia otros mercados naturalmente
relacionados, por su poco impacto en el total de lo que se mueve en el mercado. En el
26
caso de los productores de maguey, el pensamiento es el mismo, aunado a que
presentan problemas de financiamiento, escolaridad, competencia, entre otros. Sin
embargo, en el distrito de Miahuatlán, Oaxaca, se observa que determinantes que
representan principalmente cualidades, tanto del empresario como del producto, tienen
un impacto importante para que el productor de maguey se convierta en el empresario
del mezcal. Se llega a la conclusión que para el distrito de Miahuatlán, Oaxaca, no
impactan positivamente todas las variables presentadas en el marco teórico. De acuerdo
con la estimación, las variables en las que deberá descansar una política pública que
impulse a los productores del maguey a convertirse en empresarios del mezcal, deberá
de tomar en cuenta principalmente: la tecnificación de los campos agrícolas dedicados a
esta actividad, el nivel de estudio de los productores y la atención de la experiencia en el
mercado. En sentido opuesto, el cual también representa un resultado atractivo para las
nuevas políticas, se observa que la no exclusividad del productor al bien, el tamaño de la
superficie sembrada y la duración entre siembra y cosecha del maguey; no son variables
que impacten en la habilitación del productor. Es importante mencionar que aún y con el
soporte empírico que se presenta en esta investigación, se considera la pertinencia de
seguir analizando el sector desde el punto de vista cualitativo, no sólo por la importancia
que tiene en la región de análisis, sino también porque es un tema poco analizado, por lo
que se recomienda ampliar las bases de datos generadas.
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Aplicación de sistema de medición de productividad laboral
29
Fidel Antonio Mendoza Shaw
RESUMEN
El producto interno bruto de México se encuentra estancado desde hace más de tres
décadas, y por consecuencia se tiene el resultado de que los salarios reales no crezcan
impactando en el bienestar de la población. No se puede mejorar el estándar de vida de
los ciudadanos si no se aumenta la productividad, y una empresa que no es productiva
en el tiempo deja de ser competitiva. De acuerdo con la OCDE (2012) en México
producimos menos que otros países con más personas trabajando, en promedio
trabajamos 600 minutos al día, cuando el promedio de los demás países miembros es de
484 minutos al día. México ocupa el primer lugar como el país con mayor diferencia de
ingresos entre los más ricos y los más pobres entre las naciones que integran la OCDE
(2012). Esta es una investigación de campo cuantitativa donde se evalúa el sistema de
medición de la productividad laboral en empresas manufactureras de la Ciudad de
Hermosillo, Sonora, México. También parte de la presente investigación es conocer si se
aplican métodos de distribución de beneficios compartidos derivados del incremento de
la productividad y que están establecidos en la Ley Federal del Trabajo (2012).
Palabras clave: Productividad, Competitividad, Beneficios Compartidos.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad se reconoce universalmente el papel que desempeña la productividad
en el aumento del bienestar nacional. En cada país, desarrollado o en desarrollo, con
30
economía de mercado o con economía de planificación centralizada, la principal fuente
del crecimiento económico es un aumento de la productividad y competitividad. A la
inversa, la disminución del crecimiento, el estancamiento y la recesión entrañan o van
acompañados de un mejoramiento más lento de la productividad (Prokopenko, 1989).
Se plantea el problema de que con más personas trabajando más tiempo, en México
producimos menos que en otros países OCDE (2012). Una consecuencia del
estancamiento de la productividad es que los salarios reales no crezcan.
México en el capítulo de desigualdad, ocupa el primer lugar como el país con mayor
diferencia de ingresos entre los más ricos y los más pobres entre las naciones que
integran la OCDE y por otra parte los mexicanos trabajamos, en promedio, 600 minutos
al día, cuando el promedio de los países miembros de la OCDE es de 484 minutos por
jornada (2012).
La presente investigación es cuantitativa y de campo porque se desconoce cuántas

empresas tienen implementado algún sistema de medición y avance de la productividad
y están cumpliendo con la aplicación de la LFT (2012) en la industria manufacturera
alimentaria en Hermosillo, Sonora, México referente al incremento de la productividad
con beneficios compartidos de acuerdo a la obligatoriedad establecida por la Ley.
Hoy las empresas requieren de un capital humano con menor periodo de aprendizaje,
capaz de aprender la mejora continua de la productividad y adaptarse a un entorno cada
vez más cambiante.
La presente investigación pretende evalúa el grado de implementación que se tiene por

implementar un modelo integral de medición e incremento de la productividad de
acuerdo a los preceptos legales contemplados en materia de productividad de la LFT
(2012), Artículo 2º Incremento de la productividad con beneficios compartidos, lo
señalado también en el artículo 153-E de donde señala se impulsen las mejores
prácticas tecnológicas y organizativas que incrementen la productividad y los artículos
31
153-K y 153-Q que establece el medir y elevar la productividad, así como garantizar el
reparto equitativo de sus beneficios.
Con ello se busca el resarcimiento del poder adquisitivo de los trabajadores, impulso del
mercado interno y la reducción de la desigualdad del ingreso entre personas y regiones.
REVISIÓN LITERARIA
Históricamente la productividad la empieza a manejar Smith (1776) el cual hace énfasis
en el concepto de productividad y señala que la división del trabajo es la causa más
importante; en la explicación del proceso expone como en el ramo manufacturero
industrial se argumenta un proceso productivo operativo desde el trabajo y lo importante
en las ideas implícitas es la conjunción que hace cuando compara de alguna manera
que la experiencia de cada trabajador en cada una de las operaciones lleva implícita
una productividad.
El crecimiento y mejora continua de una empresa, así como su prosperidad y desarrollo

dependen del nivel de productividad y competitividad. La productividad de manera muy
concreta es la generación de más bienes o productos, con el mejor o menor uso posible
de los recursos, lo que garantiza un continuo bajo costo unitario.
La productividad es uno de los aspectos más importantes dentro de la industria de un

país para ser competitivo frente a la influencia de la globalización comercial y para
mejorar su nivel tecnológico. Elevar la productividad es el reto al que actualmente se
enfrenta la industria manufacturera mundial, para permanecer en el mercado (Mercado
1997: 17).
En este sentido, la productividad se debe examinar desde el punto de vista social y

económico. Las actitudes hacia el trabajo y el rendimiento pueden mejorar gracias a la
participación de los empleados en la planificación de las metas, en la puesta en práctica
de procesos y en los beneficios de la productividad. (Prokopenko, 1989).
32
El impacto de la productividad de un país se refleja debido a que afecta a las tasas de
inflación, el nivel de vida, el empleo, el poder político y el poder económico (Sumanth
1993:12-13). Si la productividad de un país mejora, se incrementa el Producto Nacional
Bruto más rápidamente que los factores del insumo. Por lo tanto, la inflación, los saldos
comerciales negativos, el desempleo y el lento crecimiento económico son
consecuencia de una baja productividad.
Por lo anterior, la productividad es un tema estratégico de la agenda nacional, ya que

para llevarlo a su máximo potencial, el Presidente de México Enrique Peña Nieto, desde
el inicio de su gobierno (01 de diciembre de 2012) trazó el Plan Nacional de Desarrollo
(PND) con énfasis en la productividad.
Pero entonces, ¿Que significa democratizar la productividad?, Para entenderlo mejor es

necesario observar algunas cifras:
1. De acuerdo con los datos más recientes de los Censos Económicos publicados
por el INEGI, se detectaron en el país 3 millones 948,000 unidades económicas. De este
total, 95%, es decir, alrededor de 3.75 millones de unidades, emplea de una a 10
personas. De hecho, el promedio de personas ocupadas por cada unidad económica o
empresa es de 5.4, lo que refleja que el tejido empresarial dominante en México es el
de las micro y pequeñas empresas.
2. En este mundo, en el que dominan las pequeñas empresas, los datos del INEGI
revelan que en promedio el valor agregado generado por cada persona es de 250,000
pesos al año y la remuneración promedio por persona es de 99,000 pesos. Esto significa
que, de acuerdo con los datos de este censo, la remuneración mensual media andaría
en 8,250 pesos. Claro que en el sector del comercio al menudeo, uno de los que más
empleo ofrece y en el que las unidades económicas son más pequeñas, el promedio es
apenas de 4,350 pesos al mes.
3. La situación cambia si vemos los resultados de las 1,000 mayores empresas de

México, de acuerdo con los listados del INEGI. En ese caso, los ingresos anuales
33
promedio por cada establecimiento están en 3,297 millones de pesos, o si lo quiere ver
en términos más usuales para este tamaño de empresas, se trata de algo así como 260
millones de dólares por cada unidad económica.
4. La productividad de este grupo de 1,000 empresas, medida en términos del valor

agregado por persona ocupada, es de alrededor de 1.5 millones de pesos anuales. Si
consideramos un sector dominado por las pequeñas empresas, como el del comercio al
menudeo, entonces resulta que el valor generado por persona asciende a 67,751 pesos
al año. Es decir, la diferencia entre uno y otro es de 22 veces.
5. Esta distancia, sin embargo, no se refleja en su totalidad en los salarios. En

promedio, las remuneraciones de las 1,000 mayores empresas del país son
aproximadamente 5 veces más altas que las correspondientes al sector del comercio
minorista. Es decir, de cualquier manera, el monto de los salarios está en proporción
directa a la productividad promedio, (Quintana 2016).
Cuando se tiene esta radiografía, se percibe claramente que la base para aumentar de
manera sistemática los salarios promedio de la economía mexicana es incrementando
la productividad de sus empresas.
Suele decirse que México es un país de contrastes. En el plano económico, las

disparidades entre grupos sociales, entre empresas e industrias, y entre las regiones
del país, son una realidad. A pesar de que cuatro de cada 10 mexicanos pertenece hoy
en día a la clase media, muchos aún enfrentan condiciones precarias en las que perder
lo alcanzado es una posibilidad siempre latente, en tanto que la desigualdad y la
pobreza siguen siendo problemas lacerantes.
Por otra parte, las empresas e industrias de clase mundial que existen en nuestro país
coexisten con un cúmulo de empresas de escala insuficiente, a menudo informales o
con escaso acceso al financiamiento, que día a día enfrentan obstáculos para seguir
adelante, formalizarse y crecer. Asimismo, las brechas históricas en los niveles de
bienestar que viven los habitantes de las distintas regiones del país no sólo persisten
sino que, además, parecen profundizarse día con día.
34
Las disparidades que observamos tienen entre sus causas un bajo crecimiento
económico que ha impedido generar suficientes empleos de calidad, reducir de manera
significativa la pobreza y brindar a todas las familias una mejor calidad de vida. Ante
ello, es inevitable preguntarnos: ¿Por qué México crece tan lentamente? ¿Cómo
podemos romper la inercia del bajo crecimiento? ¿Qué podemos hacer para que los
beneficios del crecimiento lleguen a los sectores más rezagados de nuestra sociedad y
de nuestra economía? (Secretaria de Gobernación, 2013)
Para todo esto es que hay que apostarle a la Productividad con beneficios compartidos
o Democratizar la Productividad, donde el trabajador y el empleador sientan que la labor
diaria se convierte en un ganar ganar.
Fundamento Legal de la productividad en México:

Tal y como lo establece el artículo 2º de la LFT (2012). Las normas del trabajo tienden
a conseguir el equilibrio entre los factores de la producción y la justicia social, así como
propiciar el trabajo digno o decente en todas las relaciones laborales.
Se entiende por trabajo digno o decente aquél en el que se respeta plenamente la

dignidad humana del trabajador; no existe discriminación por origen étnico o nacional,
género, edad, discapacidad, condición social, condiciones de salud, religión, condición
migratoria, opiniones, preferencias sexuales o estado civil; se tiene acceso a la
seguridad social y se percibe un salario remunerador; se recibe capacitación continua
para el incremento de la productividad con beneficios compartidos, y se cuenta
con condiciones óptimas de seguridad e higiene para prevenir riesgos de trabajo.
El artículo 153-A. de la L.F.T. (2012) que dice los patrones tienen la obligación de
proporcionar a todos los trabajadores, y éstos a recibir, la capacitación o el
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida, su competencia
laboral y su productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común
acuerdo, por el patrón y el sindicato o la mayoría de sus trabajadores.
35
Proponer las medidas acordadas por el Comité Nacional y los Comités Estatales de
Productividad a que se refieren los artículos 153-K y 153-Q, con el propósito de
impulsar la capacitación, medir y elevar la productividad, así como garantizar el
reparto equitativo de sus beneficios.
Vigilar el cumplimiento de los acuerdos de productividad; y resolver las objeciones

que, en su caso, presenten los trabajadores con motivo de la distribución de los
beneficios de la productividad.
Para el caso de las micro y pequeñas empresas, que son aquellas que cuentan con
hasta 50 trabajadores, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social y la Secretaría de
Economía estarán obligadas a incentivar su productividad mediante la dotación de
los programas a que se refiere el artículo 153-J, así como la capacitación relacionada
con los mismos.
El artículo 153-F. menciona que las autoridades laborales cuidarán que las
Comisiones Mixtas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad se integren y
funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de sus obligaciones.
Asimismo el artículo 153-F Bis. Los patrones deberán conservar a disposición de la

Secretaría del Trabajo y Previsión Social y la Secretaría de Economía, los planes y
programas de capacitación, adiestramiento y productividad que se haya acordado
establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca de planes
y programas ya implantados.
El artículo 153-H. Los planes y programas de capacitación y adiestramiento se

elaborarán dentro de los sesenta días hábiles siguientes a que inicien las operaciones
en el centro de trabajo y deberán cumplir los requisitos siguientes: Deberán basarse
en normas técnicas de competencia laboral, si las hubiere para los puestos de
trabajo de que se trate.
36
Del mismo modo el artículo 153-I. dice se entiende por productividad, para efectos de
esta Ley, el resultado de optimizar los factores humanos, materiales, financieros,
tecnológicos y organizacionales que concurren en la empresa, en la rama o en el sector
para la elaboración de bienes o la prestación de servicios, con el fin de promover a nivel
sectorial, estatal, regional, nacional e internacional, y acorde con el mercado al que tiene
acceso, su competitividad y sustentabilidad, mejorar su capacidad, su tecnología y su
organización, e incrementar los ingresos, el bienestar de los trabajadores y distribuir
equitativamente sus beneficios. Al establecimiento de los acuerdos y sistemas para
medir e incrementar la productividad, concurrirán los patrones, trabajadores,
sindicatos, gobiernos y academia.
METODOLOGÍA
La metodología de investigación es aplicada, cuantitativa y de campo, se aplica para el
levantamiento de encuestas a los administradores o encargados de recursos humanos
de las empresas a través de cuestionarios según una muestra finita de la población total
de las empresas de la industria manufacturera de alimentos de Hermosillo, Sonora,
México.
Para la presente investigación se eligió una muestra representativa de las empresas de
la industria manufacturera de alimentos, correspondiente al Municipio de Hermosillo,
Sonora, México.
Tamaño de la Muestra: 6 empresas

Población: 22 empresas de acuerdo al subsector de INEGI
Nivel de Confianza: 95%
Resultados
Figura 1. ¿Número de trabajadores que tienen las empresas encuestadas?
17% 200 o más

100-150
17% 50%
51-100
16% 1-50
37
Análisis pregunta 1: El 50% de las empresas encuestadas, cuentan con 200 o más trabajadores, y el otro
50% se divide de manera proporcional entre 50 y hasta 150 trabajadores.
Figura 2.-¿Actualmente implementa o ha implementado algun sistema de

medicion y avance de la productividad?
17%
Si
No
83%
Análisis pregunta 2: El 83% de las empresas encuestadas implementan en la actualidad o han

implementado anteriormente algún sistema de medición y avance de la productividad.
Figura 3. ¿Cuál de las medidas que utilizan para elevar la productividad es la

más importante?
Bonos por cuota de producción

17%
Ideas de Mejora
16%
67%
Cumplir con las especificaciones de la
calidad
Análisis pregunta 3: Se les pidió a las empresas que de diversas medidas que se utilizan para aumentar la
productividad, seleccionaran en orden de importancia, dando por resultado, que el 67% de ellas considera
que los bonos por cuotas de producción son las que más se implementan y mejor resultados dan.
Figura 4.-Para la empresa el sinonimo de productividad es:
17%
Eficiencia proceso productivo
Producción/Insumos+mano de obra
83%
38
Análisis pregunta 4: De las seis empresas encuestadas, cinco de ellas consideran que el sinónimo de
productividad es Producción/Insumo + mano de obra, dejando por fuera respuestas como Armonía y justi cia
hacia trabajadores y mayor gasto de inversión.
Figura 5.-Ordene de mayor a menor lo que usted considera proporciona el

crecimiento, prosperidad y desarrollo de su empresa (donde 1 es el principal
y 6 el de menor importancia).
33% Productividad
50% Educación Continua
17% Permanente Competitividad
Análisis pregunta 5: Se les pidió a las empresas ordenaran de mayor a menor lo que consideraban
proporciona el crecimiento, prosperidad y desarrollo de su organización, dando por resultado que el 50%
de las empresas encuestadas, considera que la productividad es el elemento que brinda dichos elementos,
los cuales son referente de progreso y evolución en las organizaciones.
Figura 6.-De las siguientes opciones marque con una X las que aplican a su
empresa :
f.Por capacitación recibida
e.Por cumplir especificaciones de calidad 39

d.Por volumen de producción
Análisis pregunta 6: De las 6 opciones que se dieron para saber cuáles aplicaban a las empresas la opción
b) De acuerdo a las habilidades, destrezas y comportamientos del trabajador y la opción e) Por cumplir
especificaciones de calidad, son las que en la mayoría de las empresas coincidieron, siendo 5 de las 6 que
se encuestaron llegaron a dicha conclusión.
Figura 7.-Señale la opcion que mas corresponda a si los niveles de su

productividad departamental o por areas de trabajo dependen de:
e) Ajustando los perfiles a los procesos

17%
c) Mediante la motivación, flexibilidad y

50%
buen clima laboral
33%
a) Por los beneficios económicos o
bonos
Análisis pregunta 7: Con la respuesta obtenida de este cuestionamiento podemos observar como en el
50% de las empresas encuestadas, se señala como la opción de la cual dependen sus niveles de
productividad es los beneficios económicos o bonos que recibe el trabajador en base a su desempeño, lo
anterior, ya que los entrevistados pudieron seleccionar 6 opciones distintas y seleccionamos las cuales
tuvieron más frecuentes.
Figura 8.Cual de las siguientes alternativas ofrecen mejores oluciones a la

problemática de baja productividad en la empresa relacionado
estrictamente con su personal:
40
Establecer mayores controles
Análisis pregunta 8: Se les pregunto a las empresas, cual consideraban la alternativa más importante para
ofrecer soluciones a la problemática de baja productividad, hablando estrictamente del personal, a lo que
arrojo un empate entre 3 de las 4 opciones posibles: Establecer mayores controles en la medición de la
actuación de los trabajadores, desarrollar planes de carrera y de promoción con el personal en base a
resultados y rotación de puestos de trabajo y delegación de responsabilidades por resultados, dejando por
fuera en todos los casos a como mejor opción a realizar una restructuración de los puestos de trabajo,
incorporando nuevas tareas, con esto observamos que en las empresas se puede ver que existe una buena
estructura organizacional contra funciones que se realizan.
Figura 9.-¿Los trabajadores reciben capacitacion continua para el incremento

de la productividad con beneficios compartidos? (articulo 2⁰ de la LFT)
Si
100%
Análisis pregunta 9: El total de las empresas encuestadas manifiesta que los trabajadores reciben
capacitación continua para lograr el incremento en la productividad con beneficios compartidos, tal como
lo marca el artículo 2do de la Ley Federal del Trabajo.
41
Figura 10.-¿La empresa cuenta con condiciones optimas de seguridad e
higiene para prevenir riesgos de trabajo? (articulo 2⁰ de la LFT)
17%
Si
No
83%
Análisis pregunta 10: El 83% de las empresas encuestadas, manifiestan que cuentan con condiciones
óptimas de seguridad e higiene para prevenir posibles riesgos de trabajo.
Figura 11.-¿Considera como obligación el proporcionar a todos los

trabajadores la capacitacion o el adiestramiento en su trabajo que le permite
elevar su nivel del vida, su competencia laboral y su productividad? (articulo
153-a LFT)
Si
100%
Análisis pregunta 11: El total de los Patrones o Representantes de las empresas consideran como
obligación proporcionar capacitación o adiestramiento a los trabajadores.
Figura 12.-Usted como patron o representante ¿considera que los

trabajadores estan dispuestos a recibir la capacitacion o el adiestramiento en
su trabajo que le permite elevar su nivel de vida, su competencia laboral y su
productividad? (articulo 153-A de
Si
100%
Análisis pregunta 12: Como complemento al cuestionamiento de si la empresa considera obligación

proporcionar capacitación, con esta pregunta pudimos observar que el 100% también considera que los
trabajadores están dispuestos a recibir dicha capacitación o adiestramiento.
Figura 13.-¿Se les proporciona a los trabajadores adiestramiento con el

objeto de actualizar y perfeccionar sus conocimientos y habilidades?
(articulo 153- c de la LFT) 42
Análisis pregunta 13: Se preguntó si se otorgaba adiestramiento a los trabajadores con el fin de actualizar
y perfeccionar sus conocimientos y habilidades, a lo que el 100% contestó afirmativamente, dicho
cuestionamiento es de alto grado de importancia, por lo cual asumimos que al estar mejor preparados
puedan desarrollar sus funciones con mayor eficiencia y productividad.
Figura 14.-¿Se les proporciona a los trabajadores informacion para que

puedan aplicar en sus actividades las nuevas tecnologias que los
empresarios deben implementar para incrementar la productividad ?
(articulo 153c de la LFT)
17%
Si
No
83%
Análisis pregunta 14: El 83% de las empresas contesto afirmativamente al cuestionarles sobre si se les
proporciona información a los trabajadores para que puedan aplicar en sus actividades las nuevas
tecnologías para incrementar la productividad, lo cual nos indica que como ya sabemos la tecnología ha
dejado de ser un lujo o algo selectivo para convertirse en un elemento necesario en toda organización.
Figura 15.-¿La empresa tiene constituida la Comision Mixta de Capacitacion,

Adiestramineto y Productividad? (articulo 153-E de la LFT)
17%
Si
No
83%
43
Análisis pregunta 15: Pudimos constatar que la mayoría de las empresas tienen constitui da la Comisión
Mixta de capacitación, adiestramiento y productividad, ya que el 83% de los encuestados contestaron
afirmativamente a dicho cuestionamiento, con esto se da cumplimiento a lo que marca la LFT en su artículo
153-E.
Figura 16.-¿Por cuantos trabajadores esta conformada la Comision Mixta de

Capacitacion, Adiestramiento y Productividad? (articulo 153-E de la LFT)
SERVIINDUSTRIAS 4
PASTAS LA ROMANA 4
SALSAS CASTILLO 6
LA FAMA 1
CAFENIO 10
RANCHO 17 4
0 2 4 6 8 10 12
Análisis pregunta 16: La empresa Caffenio conforma la Comisión Mixta de capacitación, adiestramiento y
productividad con 10 trabajadores, lo cual no sorprende pues cuenta con 200 o más trabajadores, en
cambio La Fama, solo cuenta con 1 persona que funge en dicha comisión, c ontando dicha empresa con
150 trabajadores en total.
Figura 17.-La Comision Mixta de Capacitación, Adiestramiento y

Productividad proponen los cambios necesarios para incrementar la
productividad en cuanto a:
NO APLICA, NO EXISTE LA COMISIÓN 1
F)LAS MEJORES PRÁCTICAS ORGANIZATIVAS 5
E)LAS MEJORES PRÁCTICAS TECNÓLOGICAS 5
D)LAS RELACIONES LABORALES 5 44

C)LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 5
Análisis pregunta 17: De las 6 empresas encuestadas, 5 cuentan con Comisión Mixta de Capacitación,
Adiestramiento y Productividad, y concuerdan en que dicha comisión propone cambios en cuento a: La
organización del trabajo, las relaciones laborales, las mejores prácticas tecnológicas, las mejores prácticas
organizativas.
Figura 18. La Comison Mixta de Capacitacion, Adiestramiento y Productividad de su

EMPRESA , ¿Propone las medidad acordadas por el Comité Nacional y los Comites Estatales
de Productividad a que se refiere en los articulos 153-K Y 153-Q de la LFT
17%
Si
16% No
67% No existe
Análisis pregunta 18: Dos terceras partes, de las empresas encuestadas, contestaron afirmativamente que
es su propósito impulsar la capacitación, medir y elevar la productividad, así como garantizar el reparto
equitativo de sus beneficios.
Figura 19.-De acuerdo tambien con los articulos 153-K y 153-Q de la LFT., la
Comision Mixta de Capacitacion, Adiestramiento y Productividad vigila el
cumplimiento de los acuerdos de productividad; y resuelve las objeciones
que, en su caso, presentan lo
17%
Si
No existe
83%
Análisis pregunta 19: En las 5 empresas que tienen conformada la Comisión Mixta de Capacitación,
Adiestramiento y Productividad afirmaron que dicha Comisión vigila el cumplimiento de los acuerdos de
45
productividad., y resuelven las objeciones que, en su caso, presentan los trabajadores con motivos de la
distribución de la productividad.
Figura 20.-¿Alguna autoridad laboral en su empresa ha verificado que las

Comisiones Mixtas de Capacitacion, Adiestramiento y Productividad se
integren y funcionen oportuna y normalmente , vigilando el cumplimiento
de sus obligaciones? (articulo 153-F de l
17%
Si
No
83%
Análisis pregunta 20: 5 de las seis empresas manifestaron que la autoridad laboral si ha verificado que las
Comisiones Mixtas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad, se integren y funciones oportuna y
normalmente vigilando el cumplimiento de sus obligaciones.
Figura 21.-Los patrones conservan a disposicion de la Secretaria del Trabajo y

Prevision Social de Economia, los planes y programas de
capacitacion,adiestramiento y productividad que se haya acordado
establecer, o en su caso, las modificaciones que se hay
17%
Si
No Existe
83%
Análisis pregunta 21: 5 de las seis empresas manifestaron que conservan los documentos que se hayan
acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se haya convenido acerca de planes y
programas ya implementados.
Figura 22.-Los planes y programas de capacitacion y adiestramiento ¿se

elaboran dentro de los sesenta dias habiles siguientes a que iniciaron las
operaciones en el centro de trabajo? (articulo 153-H de la LFT).
17%
Si
No
83%
46
Análisis pregunta 22: De las empresas que cuentan con Comisión mixta de capacitación, adiestramiento y
productividad, el 100% de las mismas dieron cumplimiento al período de 60 días hábiles después de su
conformación, para la elaboración de los planes y programas.
Figura 23.-Los planes y programas de capacitacion y adiestramiento ¿se

elaboran cumpliendo el requisito de basarse en normas tecnicas de
competencia laboral, si las hubiere para los puestos de trabajo de que se
trate? (articulo 153-H de la LFT).
17%
Si
No existe
83%
productividad, el 100% de las mismas cumplieron con el requisito de basarse en normas técnicas de
competencia laboral, si las hubiere para los puestos de trabajo de que se trate? (artículo 153-H de la LFT)
Figura 24.-¿Cuenta con el Formato DC-4, referente a la lista de constancias de competencias

o habilidades laborales?
17%
Si
No existe
83%
productividad, el 100% cuentan con el formato DC-4 referente a la lista de constancias de competencias o
habilidades laborales.
Figura 25.-¿En que normas tecnicas o estandares de competencia laboral se han basado para
elaborar los planes y programas de capacitacion en consideracion al articulo 153-H de la L.F.t.?
(Formato DC- 03).
LOS REQUISITOS DE LA
NORMATIVIDAD MEXICANA
16%
EC581
17%
67%
NO SABE
47
Análisis pregunta 25: Dos terceras partes de las empresas encuestadas, desconocen normas técnicas o
estándares de competencia laboral en la cuál se han basado para elaborar los planes y programas de
capacitación en consideración al artículo 153-H de la L.F.T.
Figura 26.-Basandose en el artículo 153-L de la LFT, ¿cuales son algunas de

las acciones que realizan las empresas en cuanto a productividad?
6
5
2 2
MIDEN LA PRODUCTIVIDAD SE APOYAN EN EL GOBIERNO SE APOYAN EN LA ACÁDEMIA DISTRIBUYEN

PARA INCREMENTARLA PARA INCREMENTARLA EQUITATIVAMENTE LA
PRODUCTIVIDAD
Análisis pregunta 26: De las 6 empresas encuestadas, todas manifestaron que miden su productividad, sin
embargo solo 2 de ellas manifiestan distribuir equitativamente los beneficios de la misma.
Figura 27.-De acuerdo al articulo 153-J de la L.F.T., para elevar la

productividad en la empresa, se ha elaborado algun programa que tenga por
objeto:
3
HACER UN DIAGNÓSTICO OBJETIVO DE LA SITUACIÓN DE EL GESTIONAR PROGRAMAS GUBERNAMENTALES DE

LA EMPRESA EN MATERIA DE PRODUCTIVIDAD FINANCIAMIENTO, ASESORÍA, APOYO Y CERTIFICACIÓN
PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
48
Análisis pregunta 27: De las 6 empresas encuestadas, cuando se les cuestiono sobre el objeto que tienen
sus programas para elevar la productividad, 3 de ellas manifestaron que el objetivo principal es hacer un
diagnóstico objetivo de la situación de la empresa en esta materia, 2 de ellas en gestionar programas
gubernamentales para incrementarla y 1 no cuenta con dichos programas.
Figura 28.-¿Estaria la empresa a la cual representa, dispuesta a implementar

un Sistema integral de medicion y avance de la productividad atendiendo a
la justicia social y trabajo digno, que la Ley Federal del Trabajo
contempladesde el 2012?
si
100%
Análisis pregunta 28: El 100% de las empresas encuestadas, manifiestan que estarían dispuestos a
implementar un Sistema integral de medición y avance de la productividad atendiendo a la justicia social
y trabajo digno, que la Ley Federal del Trabajo contempla desde el 2012.
CONCLUSIONES
Uno de los fines del presente trabajo radica en indagar cuántas empresas tienen
implementado algún sistema de medición y avance de la productividad y si están
cumpliendo con la aplicación de la Ley Federal del Trabajo (2012). Específicamente
responder si en efecto los empresarios y trabajadores de la industria manufacturera en
alimentos del municipio de Hermosillo, están mejorando sus niveles de productividad con
beneficios compartidos, aplicando procesos de medición de la productividad y acuerdos
de bonos de productividad.
Las conclusiones básicas de este trabajo pueden resumirse de la siguiente manera:
1.- Primeramente, la productividad es identificada en la mayoría de los empresarios como

la relación simple de producción/insumos (+) mano de obra. Ven a la productividad como
aquélla que da eficiencia en el proceso productivo, proporciona crecimiento, prosperidad
y desarrollo. Quizá es por ello que sí se da la implementación de algún sistema de
medición de la productividad en todas las empresas del subsector de alimentos que
tienen más de 101 trabajadores y en cierta medida en empresas de 51 y más empleados.
49
El sistema de medición de la productividad que está presente son los bonos por cuota de
producción en prácticamente todas las empresas. También, otra forma común de medir
la productividad se da al buscar cumplir con las especificaciones de la calidad y el
fomento a ideas de mejora.
2.- Otro punto importante, es el referido a cómo mejorar la baja en la productividad y el

establecimiento de una comisión mixta de capacitación, adiestramiento y productividad.
Aquí, a decir de los resultados que arroja el estudio ha sido eficaz el establecer mayores
controles de la productividad; desarrollar planes de carrera y de promoción; así como
aplicar medidas como la rotación de puestos de trabajo. De ahí que tiene mucho sentido
que el total de las empresas encuestadas manifiesta que los trabajadores reciben
capacitación continua para lograr el incremento en la productividad con beneficios
compartidos. Existe la obligación de los patrones de proporcionar a todos los trabajadores
la capacitación o el adiestramiento con el objeto de actualizar y perfeccionar los
conocimientos y habilidades de los trabajadores. Un dato significativo es que dos terceras
partes del total de empresas estudiadas tienen constituida la comisión mixta de
capacitación, adiestramiento y productividad, con esto se da cumplimiento a lo que marca
la Ley Federal del Trabajo en su artículo 153-E.
3.- Un tercer punto aquí es el referido a la comisión mixta de capacitación, adiestramiento

y productividad. La comisión mixta está preocupada y ocupada en aspectos de la
organización del trabajo, relaciones laborales, mejores prácticas tecnológicas y
organizativas. Se tiene el personal que atienda el cumplimiento de los acuerdos de
productividad. Existe al interior de las empresas la autoridad laboral que verifique el
funcionamiento de las comisiones mixtas. Significa entonces que se tiene en mayor
medida, poco más del 80% de las empresas, cumplimiento de los artículos 153-F de la
Ley Federal del Trabajo (LFT).
En suma nos encontramos con un grupo de empresas de la industria manufacturera que

operan en Hermosillo, referidas específicamente al subsector de alimentos y bebidas de
tamaño mayor a 51 trabajadores, que nos dio a conocer su aplicación de los preceptos
legales contemplados en materia de productividad de la LFT que se establecen en 2012.
50
El estudio, nos ha permitido indagar en el tema de la productividad con beneficios
compartidos al interior de las empresas, su sistema de medición así como su aplicabilidad
en el terreno legal, atendiendo a la LFT 2012. Este acercamiento con el instrumento
aplicado nos ha sido útil para el conocimiento del subsector de alimentos en Hermosillo,
existe disponibilidad de los trabajadores a recibir capacitación o adiestramiento para
elevar su nivel de vida, su competencia laboral y su productividad, en igual medida las
empresas atienden a su obligación de proporcionarlos.
Bibliografía
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10. Prokopenko, J. (1991). La Gestión de la productividad: Editorial Noriega-Limusa, México.
11. Prokopenko, J. (1989). Productividad: Editorial Noriega-Limusa, México.
51
El sindicalismo y la acción colectiva ante la Globalización
Víctor Artemio Valle Sánchez
RESUMEN
52
La globalización es un hecho inminente hoy en día, distintos países del mundo unen sus
mercados, caracterizado por intensas trasformaciones sociales políticas y económicas,
cobran gran relevancia las trasnacionales, multinacionales a escala planetaria junto con
una sociedad de consumo. Los medios de comunicación tradicionales, televisión,
periódico, radio, van perdiendo una gran influencia tenida por generaciones anteriores,
actualmente las redes sociales, van ganando influencia y poder. El objetivo de dicho
trabajo es aplicar las principales ideas y conceptos de las corrientes de pensamiento de
los principales autores clásicos y contemporáneos por medio de ellos analizar las
acciones colectivas y de los sindicatos ante la globalización, ¿Cuánto es posible lograr
con la acción colectiva? Para dicho objetivo se realizó una metodología exploratoria en
donde se encontró que es necesario que los sindicatos tengan en cuenta la mejora de
las políticas públicas y de las políticas sociales, mayor articulación de estas, no podemos
ver de manera “normalizada” la violencia estructural que hoy en día acontece y que va
en incremento. Los sindicatos deben apostar a los a la cohesión social que está muy
desgastada hoy en día, por los mismos sindicatos, por las instituciones y el propio Estado.
Palabras claves: Capital humano, sindicalismo, globalización.
INTRODUCCIÓN
La globalización es un hecho inminente hoy en día, distintos países del mundo unen sus
mercados, caracterizado por intensas trasformaciones sociales políticas y económicas,
cobran gran relevancia las trasnacionales, multinacionales a escala planetaria junto con
una sociedad de consumo.
Los credos, religiones, valores y tradiciones se van extinguiendo por la causa de

desinterés generalizado transformándose en una sociedad abierta. Los medios de
comunicación tradicionales, televisión, periódico, radio, van perdiendo una gran influencia
53
tenida por generaciones anteriores, actualmente las redes sociales, van ganando
influencia y poder.
En la política las cosas no son aún mejores, los gobiernos van perdiendo atribuciones en
sus países por intereses externos, los sindicatos, partidos e las instituciones van
perdiendo la hegemonía que los llego a caracterizar, no así en el contexto de la sociedad
civil, donde el activismo ha girado en torno a movimientos sociales en masa, la sociedad
también ha tomado gran relevancia en los debates internacionales de los derechos
humanos ONG. Con la globalización también han surgido conflictos de personas
organizadas contra las trasnacionales con la legitimación de sus espacios de vida,
trabajos entre otros.
El capitalismo a través de la globalización se ha presentado como la única realidad

posible, ha creado incluso diversas caras, se ha transformado y adaptado a nuevas
circunstancias- necesidades del propio sistema. El panorama legitimado por el
capitalismo de las crisis económicas sirve incluso para precarizar el modelo social
hegemónico de las instituciones y sindicatos, emanando reformas a partir de ellas, que
perpetúan el poder de acumulación por desposesión, donde prevalece cada vez más para
la población incertidumbre. Autores como Arrighi, Harvey, Federici entre otros
argumentan que la “acumulación por desposesión”, se encargó y continúa haciéndolo de
terminar con los bienes comunes, las formas de organización colectivas para
transformarlos en servidumbre laboral a través del consumo, endeudamiento y la propia
privatización de los bienes comunes.
Con la entrada de las empresas multinacionales y transnacionales, se creía

que los países en vías de desarrollo obtendrían crecimiento en sus
economías, que generaría un derrame que apoyaría y distribuiría a todos
los habitantes. De no seguir estas reglas, se acompañaba un discurso que
aseguraba que el bien y la única respuesta posible a las quejas de los países
en vías de desarrollo era someterse pasivamente a las reglas, pues el capitalismo
era un fenómeno inevitable. (Ortíz, 2019, p.50)
El objetivo de dicho trabajo es aplicar las principales ideas y conceptos de las corrientes
de pensamiento de los principales autores clásicos y contemporáneos por medio de ellos
54
analizar las acciones colectivas y de los sindicatos ante la globalización, ¿Cuánto es
posible lograr con la acción colectiva?
REVISIÓN LITERARIA
Es indudable que el capitalismo requiere y lleva a cabo “la continua acumulación y

crecimiento, sin dudar de la absorción social, privatizando instituciones, servicios
públicos, provocando desempleos, con la legitimación de una crisis pasajera
acompañada del discurso del desarrollo y del bienestar con el disfraz del crecimiento
económico” (Ortíz, 2018, p.23), lo cierto es que el capitalismo ya no produce más
empleos, ni servicios en ellos, ni prestaciones al contario es empleo más flexibilizado,
con un salario precario y con nulas libertades civiles.
Ante esto Appadurai afirma “el estado se encuentra presionado a la apertura. Y más aún,
ante esta nueva economía del deseo, proclama que los estados del mundo se encuentran
sitiados” (Appadurai, 2010, p.20). El desarrollo y crecimiento económico se ha convertido
en prioridad para las poblaciones, naciones y gobernantes, y es el eje principal de la
globalización, sin embargo, el crecimiento económico constituye el primer obstáculo para
un desarrollo humano sostenible. En la era moderna el crecimiento se presenta como
principal objetivo a perseguir en un contexto de modernización y desarrollo de las
economías.
En este sentido podemos decir que las personas y las imágenes se encuentran, de
forma impredecible, ajenas a las certidumbres del hogar y del país de origen, y ajenas
también al cordón sanitario que a veces, selectivamente, tienden a su alrededor los
medios de comunicación locales o nacionales”. (…) “…esta relación cambiante e
imposible de pronosticar qué y se define el núcleo del nexo entre lo global y lo
moderno”. (Moraga, 2012, p.230)
Es precisamente la definición del núcleo entre lo global y lo moderno que el comercio

exterior crea y gana espacios en el ámbito económico, reduce las barreras geográficas
de los territorios y produce las estrategias propicias para las multinacionales y
trasnacionales esta situación ocasiona que el espacio político y el espacio económico ya
no coincidan, creando el final del nacionalismo económico, produciendo una separación
de los intereses del estado- nación y del capital, de esta forma las trasnacionales
55
buscarán hacer sus negocios donde se les cobre menos impuestos, donde se pague
menor mano de obra, y se permita el libre mercado de bienes, en ese sentido el
capitalismo se vuelve supranacional y se organiza por medio de instituciones
económicas, (OMC, BM, FMI).
Al respecto Appadurai afirma:
(…) Lo que vemos son imágenes en movimiento encontrándose con

espectadores des territorializados. Esto da lugar a la creación de esferas
públicas en diáspora, fenómeno que hace entrar en cortocircuito las teorías
que dependen de la continuidad de la importancia del Estado- nación como árbitro
fundamental en los grandes cambios sociales. (Appadurai, 2010, p.230)
La precarización de los trabajos, salarios y derechos.
En este sentido la globalización legitima la disminución y precarización de los salarios

reales, la disminución y perdida de los derechos sociales, a través de la imposición del
poder financiero y de la rentabilidad para las empresas y los estados. Las empresas
incluso le plantean el esfuerzo al trabajador- bajo la retórica de más empeño para salir
de las duras crisis y llegar a una recuperación económica, donde se aspire a una mejor
posición y salario para él. Arendt define a la “vita activa como condición básica de
existencia del hombre por medio del cual se distinguen tres actividades: labor, acción y
trabajo” (Arendt 2012, p.100).
Sin embargo, se plantea
que el desarrollo debe tener consigo el factor económico, pero está

asociado a una trasformación de estructuras referidas al proceso estratégico,
cuyo fin es propiciar un conjunto de transformaciones de la estructura económica y en la
participación social, a través de cambios de fondo que corrijan desequilibrios
fundamentales del apartado productivo y distributivo. (Ortíz, 2019, p. 23)
Pero el capitalismo lo tergiversa hablando de un futuro cercano, deseable y además

posible, se construye y edifica de esta forma, los medios de comunicación intervienen
además en ello, nos instan a mirar hacia adelante y confiar corresponsabilizando a la
ciudadanía de las crisis. Sin embargo, el nuevo orden global debilitaba a estos sectores,
56
con ello viene la pérdida de poder político de los asalariados principalmente en el ámbito
sindical, en contradicción con los sectores empresariales que se fortalecían los sectores
populares y trabajadores se debilitaban, precisamente Korstanje comenta al respecto:
Por un lado, se asegura la legitimidad con el monopolio de poder, pero pierde la

libertad para tomar decisiones, (…) la soberanía reside en la incapacidad de
cálculo del futuro limitando la independencia humana la cual es posible por
articulación de la “promesa”. (Korstanje, 2014, p.106)
Además, el temor es un móvil importante en la política y en la sociedad en general, pues

este logra paralizar, aceptar, e incluso adoptar una actitud de pasividad. Robin sugiere
“que el miedo político (…) es un instrumento de elite para gobernar las resistencias dadas
del campo social” Hannah Arendt “(…) desdibuja lo político y da lugar al autoritarismo
cuando los hombres actúan por el temor” (Arendt, 2012 p.101).
El temor, el debilitamiento, crea alineación y conformismo, además de ello la sociedad

moderna ha valorado la “posición” con esto se crea el individualismo, “la tesis central de
Arendt es que la alineación de la modernidad consiste en adecuar los sentidos humanos
a un relativismo sobre la moral y la realidad cuyas implicancias determinan un sentido
expandido de egoísmo” (Korstanje 2014, p.107).
Los acontecimientos políticos han tomado una gran velocidad, se queda ante ello,
arrevesado por parte de los sindicatos, “las empresas estén de manera permanente
proporcionando y creando rentabilidad por encima de las personas, aplicando estrategias
y técnicas empresariales que violentan a la sociedad en general” (Ortíz, 2019, p.45). Las
empresas desde luego adoptan posturas para aumentar sus beneficios al máximo, de
manera sutil desde una perspectiva teórica e ideológica, se defiende inclusive la manera
abierta en que se procede argumentando que es para el bienestar de la sociedad. El
poder como forma de explotación ajena penetra en todas las capas y estratos sociales
de la democracia. Putnam incluso subraya en “múltiples ocasiones la persistencia
increíble (astonishing constancy) de la diferencia Norte – Sur” (como se citó en Urteaga,
2013, p.6).
Dicha incertidumbre ha ocasionado que algunas personas de manera individual o

colectiva busquen nuevas formas de subsistencia, por falta de credibilidad hacia las
57
formas en las que se produce, se trabaja, se consume y se relaciona, dichas personas
se han formado nuevos y diferentes horizontes posibles.
La violencia estructural y las organizaciones.
Para comprobar un poco lo anterior expuesto, el autor (Carballo, 1998, p.63) en su libro
dirigido a las organizaciones titulado “Compitiendo por crear valor” propone una lista de
medidas y variables que favorecen a las organizaciones estas son:
- “Reducir el activo (las inversiones) necesario para desarrollar las actividades

empresariales actuales”. Podremos encontrarnos con ejemplos de ello en la actualidad,
basta con mencionar los outsourcing, que básicamente es la subcontratación de
actividades, la falta de un incentivo económico para proteger el medio ambiente, plazos
acelerados para la recuperación de la inversión.
- “Mejorar la productividad, de modo que, sin aumentar la inversión, se alcance un

volumen mayor de operaciones”. En este sentido se da el esfuerzo productivo versus la
precarización de las condiciones de trabajo, horarios superiores al que realmente se le
retribuye, incluso contratos temporales, pagos por esfuerzos cada vez más altos,
(aumento de ventas, reducción de costos, mayor productividad entre otros).
- “Liquidar las actividades cuya rentabilidad sea inferior al coste del capital propio,
acometiendo en cambio nuevos proyectos de inversión cuya rentabilidad supere ese
coste”. Nos encontramos ante esta variante con reestructuraciones diversas, cierres de
empresas, despidos, privatización de empresas públicas a privadas, cambios en la
localización de determinada fabrica, para usar los menores costos y las legislaciones más
sencillas o menos “duras” reducciones de impuestos de las organizaciones hacia las
recaudadoras y solicitud de reducir los costos de las cotizaciones pagadas a seguridad
social.
- “Reducir riesgos, para así disminuir la prima por riesgo que exigen los
accionistas”. Esto conlleva a reducir costos fijos, respecto al entorno de la organización
pues en este pueden existir desequilibrios económicos, así que en ese sentido abarca la
contratación y despidos de los trabajadores.
58
Estos lineamientos que propone Pérez exigen que las empresas estén de manera
permanente proporcionando y creando rentabilidad por encima de las personas,
aplicando estrategias y técnicas empresariales que violentan a la sociedad en general.
Las empresas desde luego adoptan posturas para aumentar sus beneficios al máximo,
de manera sutil desde una perspectiva teórica e ideológica, se defiende inclusive de
manera abierta que la forma de proceder de las empresas es para el bienestar de la
sociedad.
La concentración del capital económico se inserta en diferentes ámbitos de manera

rápida y alarmante, controla como antes lo había mencionado la ideología de la sociedad,
las políticas de los gobiernos, los intereses públicos, los esquemas jurídicos, los
instrumentos financieros e incluso los mecanismos de actuación, donde la organización
se asegura que la gestión vaya en la dirección de sus intereses.
En ese sentido Kennedy (2000) afirma que los interesentes de los demás participes
empresarilaes (trabajadores, clientes, provedores, etcetera) han sido pisoteados (p.4). La
violencia que en apariencia es invisible y pasiva en los procesos macroeconomicos, en
la estructura social tiene a su merced a sujetos y procesos con la imposibilidad no solo
de no salir de ella, sino incluso de visibilizarla de manera distinta. Es así como podríamos
afirmar que existe violencia en las organizaciones e instituciones y lo más grave de ello
es que esta se encuentra legitimada, pues se ejecuta, coacciona y obliga por medio de
la “legalildad”. Es importante entonces observar las leyes, el marco legal que las
determina, es urgente visbilizar y conceptualizar la violencia que se perpetra por medio
de las organizaciones y de las instituciones.
La acción colectiva
Touraine logró identificar diferentes expresiones colectivas, reconoció que en las

conductas colectivas: 1. Pueden ser crisis organizativas, 2. Tensiones institucionales, en
esta clasificación los actores sociales tienen gran influencia sobre lo que se decide en el
colectivo en que las decisiones son obligadas, un ejemplo de esta clasificación son los
sindicatos que al ser reconocidos por el Estado pueden políticamente ejercer presión. 3.
El movimiento social “que es el accionar de la clase social (…) se revela cuando la
organización política de la sociedad produce un tipo de accionar que coloca en tela de
59
juicio las orientaciones políticas de la sociedad en un periodo histórico” (Toouraine 1999,
p. 38).
Entre los autores principales sobre los movimientos sociales y sus referentes teóricos, se
encuentran Touraine y Offe, de acuerdo con el primer autor:
La dimensión identitaria constituye el punto de partida sobre la acción

colectiva (…) Se entiende que la constitución de una identidad social se produce
en el marco de un conflicto de la sociedad (…) Touraine a mediados de los 70´s hace
una diferenciación entre el movimiento social, Estado y partidos políticos se pasa a una
reflexión sistemática sobre la sociedad civil, en tanto terreno privilegiado para la
transformación política. (Touraine, 1999, p.39)
¿Por qué es tan importante la dimensión identitaria? ¿Es realmente la acción colectiva
una solución? Como Touraine lo menciona, es importante puesto que este coloca la
igualdad en el centro de la mesa e impacta en la práctica política. La acción colectiva es
una solución puesto que ella puede desencadenar cambios políticos, se puede señalar
como ejemplo el movimiento obrero que “luego de la segunda guerra mundial, definieron
los contornos del Estado de Bienestar” (Offe 2005, p.5).
¿Existe la posibilidad de que un movimiento social y su conjunto de interacciones puedan

ocasionar cambios en la sociedad? ¿Los movimientos sociales podrían hacer cambios
respecto a la globalización? ¿Es el movimiento social la solución al sistema actual? Para
Iglesias:
un cambio profundo se registra cuando no solo se modifican las instituciones

sino cuando el mismo involucra a la organización política de la sociedad y
sus modelos culturales. Activar el principio de la “totalidad” entérminos de
accionar político implica que (…) el Estado no puede ser el único medio del
que dispone el movimiento social para apuntar a la totalidad. (Iglesias, 2016,
p.29)
Por otro lado, Offe hace una crítica a las organizaciones partidarias, incluso refiere que
puede haber un declive de ellas, pues algunas de ellas alteraron y falsearon los intereses
de dichas organizaciones y lo que estas representaban, Offe considera que “los nuevos
60
movimientos sociales constituyen un paradigma político que prolongaría el eje trazado
históricamente por las corrientes liberal y socialista” (Offe 2005, p.37). Con esta
problemática Offe propone, un “modelo experimental para la autotransformación
institucional de los nuevos movimientos, en el que se considera la necesidad de la
constitución de un colectivo y a su vez, que no se agoten sus energías transformadoras”
(Offe 2005, p. 51).
Partiendo desde el punto de las tendencias de la globalización y los grandes flujos de

capital, Moraga propone a la acción colectiva “una postura mas bien radical frente a los
desbordamientos de una modernidad que anda suelta, sin control, desbocada y bastante
lejos de sus premisas iniciales” (Moraga, 2012, p.229).
Por otro lado, Putnam afirma que:
(…) desde los recursos que un individuo puede movilizar como consecuencia
de su pertenencia a un grupo, hasta la reciprocidad, la solidaridad o la confianza
entre los miembros de un grupo, pasando por las características institucionales e
incluso culturales de una sociedad, es posible la acción colectiva frente al sistema.
(Putnam, 2010, p.28)
En ese sentido los movimientos tienen que emprenderse de manera colectiva, quizás
cada uno de ellos tendrá sus propios rumbos, no por ello no habrá cambios en
determinadas causas, puesto que los movimientos parten de causas que son bases para
otras tantas en sus diversas formas de lucha, es decir hay posibilidades e incidencias de
formas colectivas alternas.
METODOLOGIA
Se realizó una exhaustiva investigación exploratoria, descriptiva con analisis cualittativo,

ya que se tiene como finalidad definir, clasificar, catalogar o caracterizar el objeto de
estudio, en este caso los sindicatos, la coelctividad frente a la globalización, es de tipo
nomotetico ya que describe de manera general con la revisión de la literatura el papel del
capital humano.
Señalar que es de tipo observacional que consiste en registrar los comportamientos, en

este caso de las colectividades como de los sindicatos en un entorno habitual sin
61
intervención del sujeto investigador, simplemente tal como ocurre, sin controlar o
manipular variables.
RESULTADOS
Según los datos de la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares de México
afirman que desde hace 20 años el poder de los sidnicatos ha disminuido, el porcentaje
de trabajo organizado a traves de sindicatos ha decrecido de 30 a 20% entre 1984 y 2004,
tambien se ha visto disminuidas las capacidades de los sindicatos para ganar demandas
salariales.
De acuerdo a este estudio sugiere que algunos sindicatos fuertes se han visto mermados
y han cedido de manera “obligada” las demandas de las empresas, sobre rebajas
salariales y distribución de salarios entre los trabajadores. Han ocurrido cambios a lo
largo del tiempo, se habla incluso de pagos por medio de las empresas para que estos
dejen de defender a los trabajadores.
La disminución sindical podríamos atribuirla a los cambios estructurales de los empleos

de hoy en día, otro factor son los cambios estructurales de las instituciones,
organizaciones que reducen la determinación por parte de los sindicatos de atraer a sus
miembros, coaccionándolos “legalmente”, si se ha descendido ganar demandas laborales
por parte de los sindicatos, los mismos trabajadores claudican en su interés por
buscarlos. Por otro lado, la diferencia entre los salarios de un sindicalizado y alguien que
no lo está de acuerdo con características promedio de la persona, aún es significativa,
de acuerdo con la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares de México.
México ha experimentado una disminución sindical por su industria, su cercanía con los
EE. UU., se calcula que esta ha disminuido en la totalidad de todos los sectores hasta un
tercio desde 1980, de acuerdo con el INEGI, (2012).
Pesé a los errores y vicios de los sindicatos estos aún son necesarios debido a que han
demostrado ser una vía para las demandas laborales y sociales, porque estos aún
conservan una visión social que es funcional en las sociedades democráticas y finalmente
porque es la vía más rápida para los trabajadores puesto que es un instituto organizado.
Por todo ello los sindicatos deben estar dentro del sistema, puesto que a los gobiernos y
62
el estado se les han impuesto las grandes corporaciones y la voracidad de empresarios,
es necesario que los sindicatos cuenten con una sensibilidad sociopolítica, misma de la
que los actuales gobiernos carecen.
La violencia esa creada por los sistemas actuales donde influyen intereses económicos
o incluso políticos, la injusticia que este sistema genera es la causa real de la violencia
estructural, un sistema social injusto produce reacciones violentas y violencias invisibles
en sus organismos, instituciones, sistemas.
Bonaventura de Sousa Santos comenta al respecto:
Hay un despotismo social. Hay un fascismo que se asienta en la sociedad

que aumenta el desempleo, bajan los salarios, decaen los bienes como
vivienda, salud y educación; hay destrucción ecológica y aumento de riesgos.
(…) Hay una manipulación discrecional de la inseguridad. Este fascismo está
caracterizado por relaciones sociales y experiencias de vida bajo relaciones de
poder e intercambios extremadamente desiguales que se dirigen a formas de exclusión
particularmente severas y potencialmente irreversibles. (Como se citó en Alonso,
2012, p.95)
En ese sentido y como lo mencionaba Castells, (2014) si el Estado interviene en la esfera

pública en nombre de los intereses concretos que prevalecen en el estado, induce una
crisis de legitimación porque se muestra como instrumento de dominación de dominación
en lugar de ser una institución de representación.
Este tipo de violencia que podríamos afirmar es de tipo político, ocurre cuando hay
acciones violentas de determinados grupos para lograr modificar, tergiversar y corromper
la estructura. Los acontecimientos políticos han tomado una gran velocidad, se queda
ante ello, arrevesado por parte de los sindicatos , sin embargo se debe de reaccionar
ante ello, la violencia, la pobreza y la exclusión social son los factores principales que
desestabilizan al estado, es necesario que el Estado se incline hacia la inclusión
totalitaria, la participación ciudadana el fortalecimiento democrático, para que estos sean
las bases que se asienten en la toma de decisiones de agendas públicas y puedan dar
resultados que produzcan relaciones sanas desde los distintos niveles intergrupales.
63
CONCLUSIONES
El proceso de los movimientos colectivos nos puede llevar por una diversidad de causas
que pueden romper la lógica capitalista, comprender que el poder puede residir en la
acción colectiva de la comunidad, es decir contrariar el poder de la dinámica capitalista
hacia la dinámica colectiva. La diversidad de movimientos colectivos ayuda y da bases a
otros movimientos, estructurando y reforzando a los mismos. Es indispensable la
recuperación de los espacios de la sociedad y los espacios públicos para multiplicar el
discurso y expandir las acciones sociales colectivas, cabe mencionar que estas luchas
sociales son aún desprestigiadas, criminalizadas e incluso penalizadas, es indispensable
entonces las redes de apoyo y de intercambio desde diferentes ámbitos, académicos, de
investigación, sociales, de gestión ciudadana, la participación directa de la ciudadanía
entre otros.
Las acciones colectivas son de gran importancia, dado que apuntan a la problemática
actual y visualizan las desigualdades, proporcionando derechos que se adquieren para
las capas de la población más desfavorecidas. Dejar abierta la reflexión en este trabajo
es abrir nuevas rutas de cuestionamientos que son necesarios compartir para unirnos
colectivamente contra la incertidumbre social.Los principales desafíos que enfrenta el
sindicalismo respecto a la violencia estructural están totalmente relacionados con las
crisis financieras, la desigualdad social, los trabajos más globalizados y menos
remunerados La insuficiencia de las políticas públicas y económicas aún (y distan de
estarlo) no han logrado reducir las brechas de la desigualdad, ni siquiera han promovido
la inclusión de los diferentes estratos sociales que de alguna manera han visto
disminuidas sus expectativas de desarrollo.
Se requiere que el sindicato tenga en cuenta la mejora de las políticas públicas y de las
políticas sociales, mayor articulación de estas, no podemos ver de manera “normalizada”
la violencia estructural que hoy en día acontece y que va en decremento, que además
tiene fuertes vínculos con la violencia ejercida con la fuerza. Los sindicatos deben apostar
a los a la cohesión social que está muy desgastada hoy en día por los mismos sindicatos,
instituciones y el propio Estado.
BIBLIOGRAFIA
64
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Reflexión Política 18.
65
Recursos y capacidades que favorecen la productividad empresarial y
generan valor para los clientes de PYMES de Tijuana, Baja California
Verónica Guadalupe De la O Burrola

Luciano De la Rosa Gutiérrez
Teresa Plazola Rivera
Ma del Carmen Alcalá Álvarez
RESUMEN
En el contexto actual, la literatura utilizada realiza una reflexión sobre la importancia de

las capacidades productivas que presentan las PYMES en Tijuana Baja California,
desarrollando el análisis desde un enfoque conceptual que se centra en la comprensión
de los obstáculos, que a su vez impiden a las personas, los gobiernos, las organizaciones
internacionales y las no gubernamentales lograr sus objetivos de desarrollo, al tiempo
que mejora el entendimiento de las habilidades que les permite alcanzar resultados
medibles y sostenibles.
Palabras clave: Recursos, Capacidades, Productividad.
66
INTRODUCCIÓN
La dinámica de los mercados competitivos proporciona a las empresas la posibilidad de
su aprovechamiento; sin embargo, también les impone la necesidad de estrategias
apropiadas para obtener un mayor beneficio, potenciando sus capacidades y
desarrollando estrategias para la creación de valor.
De acuerdo con Mallar (2010), para administrar el proceso de creación de valor debe
considerarse un sistema en el que el cliente reciba la mejor propuesta; así, una actividad
que genera valor es aquella que lo hace para el cliente, y, por lo tanto, por la que el cliente
estará dispuesto a pagar.
Lo anterior considera un conocimiento del mercado en el que la empresa se desenvuelve,
ya que el comportamiento de la demanda a mediano y largo plazo determinara la
necesidad y uso de los recursos internos de la empresa; así como el diseño de las
estrategias que van más allá de los condicionantes inherentes a su proceso de
producción.
En este sentido, el manejo de los factores tangibles como maquinaria, equipo,

instalaciones, etc., así como de los intangibles (recursos humanos, reputación de la
empresa, cultura empresarial, entre otros), representan los principales elementos para el
diseño e implementación de estrategias que permitan a las empresas incrementar o
sostener su productividad, favoreciendo así su participación en el mercado.
En el caso de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) de Baja California, éstas
enfrentan condiciones competitivas similares a empresas de otras partes de México y del
mundo, a la vez que experimentan situaciones específicas que les dicta la dinámica local
fronteriza en que se desenvuelven.
67
En el presente trabajo se describen las características de las PYMES de Tijuana, Baja
California, primero desde su estructura general, hasta llegar a la percepción de los
empresarios sobre sus recursos y capacidades empresariales para generar valor
agregado que beneficie a sus clientes.
REVISIÓN LITERARIA
Según Sánchez y Alvarado (2011), la manera tradicional de medir y evaluar la
productividad es a través de la administración de operaciones. Sin embargo, esta
perspectiva no toma en cuenta aspectos como los conocimientos técnicos, las
dimensiones sociales ni las actitudes del factor humano hacia el trabajo y la organización.
Por su parte, Ibarra & Suarez (2002), argumentan que el enfoque estratégico surge de la
observación del entorno empresarial, así como de la necesidad de definir cómo la
empresa puede desenvolverse de manera adecuada a través de las estrategias de
negocios. Citando a Grant (1991), los autores utilizan como definición de estrategia “[…]
el match que una organización hace con sus recursos internos y habilidades […] y las
oportunidades y riesgos creados en su ambiente externo”.
Lo anterior, y derivado del análisis de tipo industrial como el desarrollado por M. Porter y
otros autores, coloca el énfasis en el umbral de la preponderancia de la dinámica
industrial como factor fundamental en la definición de acciones empresariales o
estrategias para incrementar las rentas empresariales.
Por otra parte, el enfoque de capacidades conlleva la consideración de otros elementos
que se suman a la dinámica de las organizaciones (entre otras las empresariales), y que
aportan a la productividad.
En su papel de organizaciones, de acuerdo con Terry (1984), las empresas consideran

“el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento entre personas que
puedan trabajar juntas con eficacia, y puedan obtener una satisfacción personal al hacer
tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propósito de alcanzar
alguna meta u objetivo”. Así, la importancia de estas según Daft (2007), consiste en reunir
los recursos para alcanzar las metas y resultados deseados, producir bienes y servicios
68
con eficiencia, facilitar la innovación, adaptarse e influir en un ambiente cambiante y crear
valor para los propietarios, clientes y empleados. Por lo anterior, la importancia de una
organización se materializa cuando las personas interactúan entre sí para realizar
funciones esenciales que ayuden a lograr metas, dónde la relación principal se establece
con los clientes, proveedores, competidores y otros participantes del entorno.
En la figura 1 se observa la evolución del análisis sectorial que se fundamenta en los

recursos y capacidades, y que establece la definición de estrategias como el vínculo entre
la empresa y el entorno en el que se desenvuelve.
Figura 1. DE LA ORIENTACIÓN SECTORIAL AL ENFOQUE BASADO EN LOS

RECURSOS (GRANT, 1966)
Fuente: Ibarra Mirón, S., & Suárez Hernández, J. (2002). La teoría de los recursos y las capacidades un enfoque actual en la estrategia
empresarial. Anales de los estudios económicos y empresariales. ISSN 0213-7569, Nº 15, 2002, págs. 63-89.
Partiendo del enfoque de los recursos y capacidades, se considera que éstas son
fundamentales para el diseño de estrategias de largo plazo; además de constituirse como
una fuente de rentabilidad para la empresa, es decir, se aprovechan recursos tangibles e
intangibles, entendiéndose estos últimos como un conjunto de conocimientos y
habilidades. Ibarra & Suarez (2002), citando a Cuervo (1993), asumen que las
capacidades surgen de un aprendizaje colectivo de la organización, como consecuencia
de la combinación de recursos, de la creación de rutinas organizativas que se desarrollan
69
por un intercambio de información con base en el capital humano de la empresa y
dependen del sistema de incentivos e integración del personal.
Bajo la consideración de que el ambiente externo en el que se desenvuelven las
empresas es cambiante, la empresa puede hacer uso de sus recursos y capacidades
internas para definir sus estrategias, ya que es algo en lo que le es más factible incidir.
Siguiendo esta línea conceptual, se realiza un análisis descriptivo explicativo de las
PYMES de la ciudad de Tijuana, Baja California, con la finalidad de detectar aquellos
elementos pertenecientes a los recursos y capacidades que le permiten crear valor para
sus clientes, y con los que se desenvuelve la empresa en un mercado tan competitivo
como el fronterizo.
Por tanto, el objetivo es presentar las características de las PYMES de Tijuana, Baja
California, de manera ordenada, desde su estructura general hasta llegar a la percepción
de los empresarios sobre los recursos y capacidades empresariales que poseen para
generar valor agregado del que se beneficien sus clientes, con la finalidad de generar un
punto de partida analítico que permita sustentar procesos que potencien su
competitividad.
METODOLOGÍA
Los resultados que a continuación se presentan son parte de una encuesta aplicada a
pequeñas y medianas empresas, realizada durante el periodo de octubre a diciembre de
2017 en Baja California, atendiendo a la estratificación de concentración empresarial por
municipio, como parte del proyecto “Factores que inciden en el emprendimiento en Baja
California”, realizado por el Cuerpo Académico Planeación y Desarrollo adscrito a la
Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales de la Universidad Autónoma de Baja
California.
Este análisis es de tipo descriptivo, y la parte que se presenta en este trabajo corresponde
exclusivamente al municipio de Tijuana. Los giros empresariales que se encuestaron son
los que se observan en la tabla 1.
70
Tabla 1. Giros seleccionados
Giro %
Alimentos y bebidas 38
Servicios personales (belleza, lavandería, funerarios, fotografía) 12
Artículos de papelería y oficina 10
Profesionales (consultoría, científicos o especialización) 9
reparación y mantenimiento 8
Textiles, calzado y accesorios 6
Ferreterías, tlapalería y vidrios 5
Otros 12
Total 100
Fuente: Elaboración propia con datos de la Encuesta Inter censal 2015
El instrumento de recolección de información se diseñó a partir de la delimitación de las

áreas específicas que permiten apreciar y caracterizar a las empresas objeto de estudio
en un marco temporal de 2017 a inicios de 2018.
En la primera sección se recogió información general de las PYMES correspondientes a

los giros observados en la Tabla 1. En la segunda sección se obtuvo la apreciación por
parte de los empresarios y/o gerentes sobre aspectos como la mejora en la calidad del
producto, progreso en las tareas del personal, adaptación a las necesidades del mercado,
rentabilidad, productividad y rotación de personal, entre otros. Las secciones posteriores
abordaron elementos de dirección estratégica, organización y recursos humanos,
habilidades financieras; así como tecnología, calidad e innovación.
En el marco de la teoría de los recursos, de acuerdo con Sánchez et al (2011), la ventaja

competitiva que persiguen las empresas reside en crear y explotar los recursos
intangibles (imperfectos), a través de combinaciones diversas. Así, algunas
características importantes de los intangibles sirven a las empresas para promover la
diferenciación, no se deprecian, son poco visibles y difíciles de imitar.
En la tabla 2, se puede apreciar una especificación de los recursos intangibles, divididos

en cuatro grupos, los cuales guían este análisis al buscar su identificación en la
autovaloración de las PYMES de Tijuana, Baja California.
Tabla 2. Tipología de los recursos intangibles
71
Capital humano Capital humano Capital humano Reputación
Conocimientos
Acuerdos de relacionados con el
Conocimientos
cooperación con acceso, utilización y Imagen como
adquiridos por una
proveedores, mejora de las condicionante de
persona, que
distribuidores, técnicas de las relaciones con
incrementan su
socios producción y las proveedores,
productividad y el
tecnológicos; tecnologías de clientes,
valor de su
además de rutinas producto: trabajadores y
contribución a la
organizativas y relaciones del competidores.
empresa.
cultura empresarial. trabajador con su
puesto de trabajo.
Fuente: Elaboración propia con información de Sánchez et al (1998).
RESULTADOS
En la tabla 3, se aprecia el conjunto de características que presentan las PYMES en
Tijuana, Baja California, derivado de los resultados obtenidos del trabajo de campo
desarrollado durante octubre-diciembre 2017. El primer indicador refiere a la antigüedad
de las empresas, para lo que se establecieron rangos de alrededor de cuatro años. En el
caso de Tijuana, las PYMES presentan una concentración importante en el rango de 0 a
5 años de antigüedad (44%), seguida de un 26% de empresas cuyo período de vida se
encuentra entre 6 y 10 años, en tanto que el 30% refiere tener 11 años o más en el
mercado, lo cual coincide con el ciclo de vida de las PYMES.
Un elemento importante en el ámbito de la gestión empresarial es el que refiere a la
estructura de la empresa, en la que la propiedad y la participación en la toma de
decisiones son, en la mayoría de los casos, ejercidas por el dueño. En Tijuana, los
resultados muestran que el 76% de las PYMES responde a un control mayoritariamente
familiar.
En lo que respecta a la dirección empresarial, el 73% de los puestos de dirección son

ocupados por miembros de la familia, lo cual responde a la premisa de funcionamiento y
operación de las empresas de menor tamaño.
La mayoría de las empresas declaran no estar integradas como sociedad mercantil
alguna, y las que si cuentan con este registro se concentran en la modalidad de Sociedad
Anónima (S.A.), y Sociedad Anónima de Capital Variable (S.A. de C.V.).
72
Otro de los elementos que se considera crítico en la administración de las PYMES refiere a la
preparación de quien ejerce la dirección empresarial. El 72% de los empresarios que ejerce un
papel de dirección cuenta con estudios de Educación Media Superior o Superior, siendo éste
un elemento importante en las expectativas empresariales. En este rubro destaca que poco
más de una tercera parte de empresarios cuenta con formación profesional.
Tabla 3. Características generales de las PYMES en Tijuana

Años %
0a5 44
Antigüedad de la empresa
6 a 10 26
11 o más 30
Toma de decisiones
Familiar 76
No familiar 24
Gestión empresarial
Puesto de dirección
Miembro de la familia 73
No familiar 27
Escolaridad
Escolaridad del director de la Básica 23
PYMES Media superior 35
Superior 42
Registro mercantil
Sociedad Anónima 29
Sociedad Anónima de
18
Responsabilidad Limitada
Tipo de sociedad mercantil Sociedad Anónima de Capital
30
Variable
Asociación de participación 6
Otra 17
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario aplicado durante octubre-diciembre 2017.
73
Una de las características de las empresas de menor tamaño se refleja en la ausencia o
inexistencia (en algunos casos) de áreas o departamentos específicos para la realización
de tareas que requieren cierto nivel de especialización, tales como las áreas de
mercadotecnia, contabilidad, innovación y desarrollo, entre otras, que por el tamaño y las
complicaciones que las empresas enfrentan en el mercado les es prácticamente
imposible sostener, no sólo por los costos que ello implica sino por el nivel de
especialización del personal para atender dichas actividades. Así, observamos que solo
el 25% de las empresas declara contar con un departamento para la realización de
actividades propias de mercadotecnia.
Por otra parte, sólo un 30% de las empresas cuentan con un departamento de Recursos
Humanos, sin embargo, esto no significa que no realicen parte de las tareas
correspondientes a dicho departamento sino que el dueño, gerente y/o quien toma
decisiones en la empresa las realiza (probablemente de manera más empírica que
atendiendo procesos especializados).
Los resultados en lo referente a la existencia de áreas o departamentos específicos en

los que se realicen actividades de innovación, investigación y desarrollo también son
incipientes, ya que sólo el 11% declara contar con un departamento para tal fin.
Actividades básicas como la contabilidad de las empresas reflejan un aumento respecto
de las tres áreas comentadas anteriormente, observandose un porcentaje
significativamente mayor de empresas que cuentan con un departamento de
administración y contabilidad (65%), en tanto que el restante 35% no cuenta con un área
especializada para la realización de estas tareas.
Parte de las actividades para asegurar su buen funcionamiento se derivan de la selección

del personal, a lo que las empresas responden con porcentajes afirmativos, resaltando
que las empresas jóvenes son las que en mayor medida declaran realizar esta actividad
(22%).
En consideración al resultado anterior, en lo que se refiere sí se proporciona a los

empleados capacitación especifica, nuevamente las empresas más jóvenes son las que
74
responden afirmativamente con un 25%, en tanto que las de más antigüedad declaran un
21%.
Factores generadores de valor para el cliente
En este apartado se hace referencia a aquellos elementos empresariales que generan
valor para el cliente, y que al ser apreciados, el cliente estaría dispuesto a pagar por ellos,
mostrando fidelidad a la empresa como una forma de demostrar su satisfacción de
manera tácita.
a. Recursos
Refiere a los elementos tangibles (o provenientes de estos), los culaes sufren desgaste
y se agotan, tales como aquellos factores productivos físicos.
Una de las primeras apreciaciones de los empresarios, es que sí cuentan con equipos
modernos y funcionales para sostener las operaciones empresariales o para la prestación
del servicio (62% favorable y Muy favorable).
En cuanto a la apreciación de la calidad del producto, se observa también un 78% de
valoración entre favorable y muy favorable, en tanto que el 22% restante declara sin
cambio o desfavorable en este rubro.
Figura 1. Aprecia mejora en la calidad del producto
41%
45% 37%
40%
35%
30%
25% 17%
20%
15%
10% 2% 3%
5%
0%
Muy Desfavorable Sin cambio Favorable Muy favorable
desfavorable
75
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario aplicado durante octubre-diciembre
2017.
En cuanto a las condiciones del proceso que refieren a la forma en que se elaboran los
productos y/o prestan los servicios, se observa también un 75% de valoración entre
favorable y muy favorable, en tanto que el 25% restante declara sin cambio o
desfavorable en este rubro.
Figura 2. Aprecia mejora en las condiciones del proceso
37% 38%
40%
35%
30%
25% 19%
20%
15%
10% 4%
2%
5%
0%
desfavorable
Con respecto a la importancia que los empresarios adjudican a los recursos físicos en
sus empresas, un 54% considera que tienen máxima importancia, particularmente en el
caso de las empresas más jóvenes (0 a 5 años) y las de 11 o más años en el mercado.
Figura 3. Importancia de los recursos físicos (máquinas, equipos e instalaciones)
76
En el caso de los recursos financieros, resulta de interés y congruente con la teoría al

respecto, que para las empresas más jóvenes los recursos financieros sean
fundamentales (14%) y, como se observa en la gráfica, un 30% del total de las empresas
le confiere una máxima importancia.
Figura 4. Importancia de los recursos financieros (capacidad de generación de
recursos propios y de endeudamiento)
14%
14%
11% 10% 11%
12%
10% 8% 7%
8% 6% 5%
6% 4% 4%
3% 2%
4% 2%
2%
0%
0a5 6 a 10
Número de años funcionando la empresa 11 o más
Mínimo 25 % 50 % 75% Máximo
2017.
En cuanto a la tecnología, las empresas más jóvenes y las de mayor tiempo en el
mercado casi igualan su apreciación como de máxima importancia; aunque, cabe
destacar, que este rubro tendría que analizarse también bajo la perspectiva del giro de la
empresa.
Figura 5. Importancia de los recursos tecnológicos (procesos tecnológicos,

patentes, experiencia)
77
14% 12%
11% 11%
12%
10% 9% 8%
8% 7% 6%
6% 5%
6% 5% 5% 5%
4% 4% 3%
4%
2%
0%
0a5 6 a 10 11 o más
Número de años funcionando la empresa
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario aplicado durante
octubre-diciembre 2017.
En cuanto al parámetro de competencia, el 89% de las empresas consideran ser

competitivas en precio de acuerdo al mercado en que se desempeñan.
Figura 6. El precio del servicio o producto es congruente con la calidad y precios
de la competencia
64%
70%
60%
50%
40%
25%
30%
20% 8%
3%
10% 0%
0%
Totalmente en En desacuerdo Indiferente De acuerdo Totalmente de
desacuerdo acuerdo
b. Capacidades
De acuerdo a Fernandez et al (2002), la ventaja competitiva reside en crear y explotar un
tipo de recursos imperfectos desde la óptica de la economía neoclásica, es decir, los
recursos intangibles.
78
La apreciación referida a la mejora en las tareas del personal; es decir, aprendizaje para
producir y/o prestar un servicio, se concentra en las apreciaciones de favorable y muy
favorable, sumando un 74% mientras que sólo un 18% no percibió cambio alguno, y el
8% lo consideró desfavorable y muy desfavorable (3 y 5% respectivamente).
Figura 7. Mejora en las tareas del personal
36% 38%
40%
30%
18%
20%
3% 5%
10%
0%
Muy Desfavorable Sin cambio Favorable Muy
desfavorable favorable
Para las empresas de menor tamaño, la adaptación a las necesidades del mercado es
fundamental, ya que una parte de la competitividad depende de esta cualidad. Por lo
tanto, el 78% de las empresas consideran favorable y muy favorable su incremento en la
habilidad de adaptación de la empresa al mercado y sólo un 17% no ha percibido cambio
alguno en este sentido.
Figura 8. Incremento de la habilidad de adaptación a las necesidades del mercado
39% 39%
40%
35%
30%
25%
17%
20%
15%
10%
2% 3%
5%
0%
desfavorable
79
El 63% de las empresas refieren como de máxima importancia el aprovechamiento de
los conocimientos y experiencia del personal, lo cual se relaciona de manera directa con
los resultados referentes a la importancia que le asignan al reclutamiento de personal y
a las gratificaciones o reconocimientos.
Figura 9. Importancia de los conocimientos, experiencia, adaptabilidad y lealtad de

su personal
63%
70%
60%
50%
40%
30% 22%
20% 11%
2% 3%
10%
0%
2017.
En la valoración acerca de la capacidad de los empleados para responder a los

requerimientos de información del cliente un 87% considera que se cuenta con ello.
Figura 10. Los empleados tienen el conocimiento suficiente para responder las
preguntas del cliente
80
60% 53%
50%
40%
34%
30%
20%
9%
10% 1% 3%
0%
desacuerdo acuerdo
2017.
El 80% asume que los empleados además de tener los conocimientos, efectivamente
brindan información a los clientes durante el proceso de compra venta.
Figura 11. Los empleados brindan infromación completa a los clientes
50%
50%
45%
40%
30%
35%
30%
25%
15%
20%
15%
10% 2% 3%
5%
0%
desacuerdo acuerdo
2017.
Parte del proceso competitivo implica (dependiendo del giro) atención posventa, aspecto
en el que también se considera que se cumple con los requerimientos del mercado (67%).
c. Dirección estrategica y resultados de mercado
En esta sección se abordan algunos elementos que se circunscriben en el proceso de
dirección y planeación empresarial, así como de la percepción sobre sus resultados.
81
La percepción en cuanto al incremento en la cuota de mercado se concentra al igual que
en los elementos anteriores, un mayor porcentaje entre favorable y muy favorable (58%).
Sin embargo, aquí se aprecia una elevada proporción (32%) que representa a quienes
no han percibido cambio alguno, y 10% que se concentra en que ese incremento ha sido
desfavorable o muy desfavorable.
Figura 12. Incremento en la cuota de mercado
32% 33%
35%
30% 25%
25%
20%
15%
7%
10%
3%
5%
0%
desfavorable
La lógica de la cobertura de mercado y el comportamiento de la rentabilidad se cumplen

en tanto que se aprecia que la percepción sobre la rentabilidad también ha disminuido;
sumando un 62% entre quienes la perciben como favorable y muy favorable pero
aumentando a un 28% la proporción de empresas que no percibieron cambios al
respecto.
Figura 13. Incremento en la rentabilidad
82
32%
35% 30%
28%
30%
25%
20%
15%
6%
10% 4%
5%
0%
desfavorable
En cuanto a la productividad, un 70% acepta que fue favorable y muy favorable mientras
que el 23% no tuvo cambio alguno.
Figura 14. Incremento en la productividad
36%
40% 34%
35%
30% 23%
25%
20%
15%
10%
6%
1%
5%
0%
desfavorable
CONCLUSIONES:
El análisis centrado en los recursos y capacidades, más que en la dinámica sectorial
impone una serie de retos, ya que no solo puede sustentarse en indicadores externos,
sino en la construcción de aquellos que efectivamente muestren lo que favorece la
productividad y competitividad empresarial.
83
Este análisis, aunque descriptivo y fundamentado en la percepción de los empresarios
entrevistados respecto a los recursos y capacidades, esboza una serie de factores que
en la mayoría de los elementos concuerda, primero, con la caracterización por tamaño y
giro de las empresas (PYMES); y segundo, con la dinámica fronteriza que enfrenta
Tijuana, dada su posición geográfica.
Los resultados de este trabajo se circunscriben a la presentación de aquellos elementos

que, de acuerdo a la categorización planteada, se practican en las empresas objeto de
estudio, a saber, valoración de los recursos físicos (tangibles) con que cuentan las
empresas, capacidades, y acciónes referidas a la dirección estrategica con que compiten.
Para cerrar con la revisión de los resultados y su importancia para las expectativas
empresariales, se encontró que un 52% declara haber incrementado su cuota de
mercado de 2015 a la fecha de la entrevista, cerca del 50% redujo la rotación de personal,
y 70% manifiesta haber incrementado su productividad. Esto concuerda con más de un
62% de empresas que considera que su rentabilidad se ha incrementado.
Los resultados obtenidos, muestran indicadores importantes en torno al análisis realizado
en este trabajo, en la medida que se considera que las PYMES de la ciudad de Tijuana
se encuentran habilitadas en términos de recursos, y de capacidades, para hacer frente
a las condiciones competitivas de su entorno. De particular interés, encontramos la
percepción de los elementos duros del sentir empresarial, a saber, cuota de mercado,
productividad y rentabilidad, ya que son aquellos a través de los que se materializa la
permanencia en el mercado.
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aplicado a una empresa del sector de maquinaria no eléctrica. Dialnet, 81-87.
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85
La administración de costos para la introducción de nuevos productos en una
empresa de productos médicos de Tijuana, B.C. México. El caso de: “ABC, de
México S. de R. L. de C.V.
Raúl Alejandro Trejo Pérez

RESUMEN
El propósito de este estudio de caso es implementar una herramienta que permita llevar
a cabo una administración de costos con sus respectivos indicadores para llevar un
control adecuado de costos durante la introducción de nuevos productos con la finalidad
que no se vaya a gastar más de lo presupuestado al estar pronosticando durante el
proyecto cuanto va a ser el monto total que se va a tener que gastar. Se revisaron a
distintos autores de gestión de proyectos, para llevar a cabo la administración de costos
se encontró que hay un método que es el mayormente utilizado el cual puede adecuarse
dependiendo la naturaleza de la empresa. En este estudio de caso se desarrolló una
plantilla en el software Microsoft Excel para poder aplicar este método. Para el desarrollo
de este método se utilizó como base a la compañía “ABC de México, S. de R.L. de C.V.”
la cual es una empresa manufacturera de productos médicos situada en Tijuana, B.C.,
México, y actualmente se encuentra introduciendo nuevos productos en sus
instalaciones.
Palabras claves: proyecto, indicador, administración de costos.
86
INTRODUCCIÓN
Toda compañía busca incrementar sus utilidades, para lograr esto se trabaja mucho
sobre la producción día a día para producir más con menos, de manera resumida ser
eficientes y eficaces. No hay que olvidar que la otra forma es tener un desarrollo
organizacional, para esto se requiere la implementación de nuevos productos, nuevos
equipos, nuevas tecnologías, nuevas plantas para posteriormente conjuntar todo esto y
empezar a fabricar dispositivos novedosos.
El diseñar un producto completamente nuevo requiere mucha inversión, pero una vez
desarrollado te puede generar muchos beneficios. El desarrollar un producto médico es
mucho más complejo de lo que se puede pensar, ya que requiere cumplir muchos
procedimientos exigidos por departamentos gubernamentales de cada país, una vez
diseñado se pasa a la parte de ensamblarlo o fabricarlo, donde de igual manera se
requiere cumplir varios procesos, entre ellos, el de validar que el producto funciona y que
el riesgo que vaya a fallar sea mínimo.
Actualmente se ha incrementado considerablemente las ganancias para las compañías

que ofrecen este tipo de producto, ya que todo lo que esté relacionado con la medicina
tiene un costo muy alto, pero al final es necesario para mejorar la salud de una persona.
Se pueden encontrar varias empresas que buscan convertirse en las líderes de este
ramo, para eso cada vez hay más inversión y por consecuencia más utilidades.
REVISIÓN LITERARIA
En este capítulo, se abordan los principales conceptos relacionados a la administración

de costos para la introducción de nuevos productos en una empresa manufacturera de
productos médicos; para llevar un buen control de costos de los proyectos es importante
estar monitoreándolos de manera frecuente e implementar acciones en el momento
87
adecuado.
Administración:
La administración tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades laborales de
otras personas, de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz. La
administración se ocupa, entre otras cosas, de garantizar que las actividades laborales
sean ejecutadas con eficiencia y eficacia por las personas responsables de llevarlas a
cabo; la eficiencia se refiere a hacer las cosas bien o lograr los mejores resultados a partir
de la menor cantidad de recursos y la eficacia a hacer lo correcto o llevar a cabo las
actividades laborales que derivarán en el logro de los objetivos de la empresa (Robbins
& Coulter, 2014).
Control:
Coullier (2016), menciona que la mayoría de los proyectos pasan por etapas similares de
inicio a fin. Estas etapas caracterizan el ciclo de vida del proyecto y forman la base para
la administración efectiva de proyectos. Las etapas son: definir, planear, organizar,
controlar y cerrar. La etapa de control evalúa que tan bien cumple un proyecto con sus
metas y objetivos y hace ajustes según sean necesarios. Controlar involucra recopilar y
evaluar reportes de estatus, administrar cambios según puntos de referencia y responder
a circunstancias que pueden impactar negativamente a los participantes del proyecto.
Costo:
Gido, Clements & Baker (2017), mencionan que el costo total a menudo se calcula
durante la fase de inicio del proyecto. Una vez que se definen las actividades específicas,
entonces se pueden realizar los cálculos de recursos de recursos, duraciones y costos
de cada una. Los recursos incluyen personas, materiales, equipo, instalaciones, etc. El
costo calculado para cada actividad específica puede incluir los siguientes elementos:
costo del trabajo (mano de obra), costo de los materiales (materia prima), costo de
equipo, costo de instalaciones, costo de subcontratistas y consultores, costo de viaje y
de reserva.
Indicador:
Louffat (2016), define en su libro la palabra indicador como un estándar, un parámetro

cuantificado que señala o muestra el grado de eficacia y de eficiencia de una actividad
88
programada y/o ejecutada. Puede afirmarse que si no hay indicadores no existe un control
formal y serio; pueden usarse para medir atributos de calidad, cantidad, costos, tiempo,
etc. Algunas características generales para establecer si un indicador es buen son:
claridad, precisión, significatividad, pertinencia, congruencia, factibilidad, oportunidad,
confiabilidad y economicidad. Las formas universales para definir un indicador son: en
porcentajes, promedio, ratios (razones) o índices.
Producto/Dispositivos médicos:
De acuerdo con la revista código F (2017), los dispositivos médicos son los instrumentos,
aparatos, implantes, máquinas, reactivos, calibradores y/o software que se utilizan para
diagnóstico, prevención, monitoreo, desinfección, soporte o conservación de la vida;
entre otros. Los dispositivos médicos son esenciales para que la prevención, diagnóstico,
tratamiento y rehabilitación de enfermedades y dolencias sean seguros y eficaces. El
logro de los objetivos de desarrollo relacionados con la salud, incluidos los objetivos de
desarrollo sostenible, dependen de que se fabriquen, regulen, planifiquen, evalúen,
adquieran, gestionen y utilicen dispositivos médicos de buena calidad, seguros y
compatibles con los entornos en que se emplean.
Proyecto:
López (2016), describe que cada proyecto tiene un comienzo y un final perfectamente
definidos. El término temporal no quiere decir que el proyecto sea corto, o dure pocos
meses, sino que tiene una duración limitada en el tiempo. La naturaleza temporal de un
proyecto es aplicable también a otros aspectos de la empresa como: a) la oportunidad de
negocio es generalmente temporal, muchos proyectos tienen un periodo limitado para
producir sus productos o servicios y b) el equipo de proyecto, como grupo o unidad de
trabajo, raras veces continuara una vez terminado el proyecto. Un proyecto es único,
pues no forma parte o engloba una rutina, sino que está formado por un conjunto de
operaciones específicas que han sido diseñadas para lograr una meta concreta. El fin de
un proyecto se alcanza cuando se han conseguido los objetivos del proyecto, o bien
cuando ya no exista la necesidad del proyecto y este se haya cancelado.
Administración de proyectos:
Wallace (2014), define la administración de proyectos como las habilidades y los
89
procesos de planificación y control necesario para finalizar un proyecto con recursos del
proyecto respetando o mejorando los límites de tiempo, costo, calidad y seguridad a un
nivel de riesgo aceptable. La gestión de proyecto se enfoca en controlar la introducción
del cambio deseado. Esto implica: comprender las necesidades de los grupos de interés;
planificar qué se necesita hacer, cuándo, por quién y bajo qué estándares - crear y
motivar al equipo; coordinar el trabajo de diferentes personas; monitorear el trabajo que
se realiza; gestionar cualquier cambio del plan y alcanzar resultados satisfactorios.
Administración de costos:
Según Esquembre & Morales (2016), la gestión de costos de un proyecto abarca desde
las estimaciones iniciales para poder hacer un presupuesto, así como la manera de cómo
controlar y manejar los costos del proyecto para que se ubiquen dentro de lo planeado
inicialmente. Su principal objetivo es monitorear el estado del proyecto, ir llenando los
respectivos programas con los costos efectuados o planeados para poder administrarlo
y poder detectar en tiempo si va a ser necesario implementar alguna acción para reducir
el efecto que se puede presentar.
La Gestión de los Costos del Proyecto es el área de conocimiento encargada de ocuparse

de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto y se
compone de los siguientes procesos: planificar la gestión de costos, estimar los costos,
determinar el presupuesto y controlar los costos. El proceso control de los costos da
seguimiento del estado del proyecto para actualizar sus costos y gestionar cambios de la
línea base de costo; el beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios
para detectar desviaciones con respecto al plan y de este modo, tomar acciones
correctivas y minimizar el riesgo; como resultado de este proceso, se cuenta con informes
de desempeño, pronósticos de costos, solicitudes de cambio y actualizaciones al plan.
Solicitar más presupuesto de lo estimado aun faltando tiempo para concluir el proyecto
no les sonará como buena noticia a los patrocinadores ya que el presupuesto inicial
puede verse afectado, pero esto, no representaría un mayor problema si los cambios
quedan documentados y aprobados (García, 2015).
Métodos de administración de costos
A continuación, se presentan 3 métodos para llevar a cabo una administración de costos.

Se explica cómo funciona cada uno de ellos, al final se selecciona cual es el más idóneo
90
para fines de este caso práctico y se explica más detalles para poder implementarlo para
este trabajo de investigación.
1) Método de las zonas (Zone method)
Taylor (2008), publica que el método de las zonas fue desarrollado por Systems
Management Services, como una alternante a la gestión de valor ganado para que sea
usado cuando las actividades no soportan la actividad administrativa. Este método utiliza
2 variables: programación de eventos y horas de trabajo. La programación de eventos se
define como el inicio o final de una actividad, mientras que las horas de trabajo es el
tiempo de mano de obra. Estas dos variables ayudan a encontrar cuando hay algún
desvío de costo o tiempo respecto a la planeación realizada. El método de la zona ha
recibido su nombre debido a su diagrama de cuatro cuadrantes que representa las horas
de trabajo y su programación de eventos tanto positivos como negativas del proyecto.
Cada cuadrante se reconoce como un estado diferente del proyecto, directamente en el

centro del gráfico representa el proyecto perfecto respecto tiempo y costo. La zona
"verde" es el área alrededor del objetivo con una variación de ± 10%, si el proyecto cae
dentro de esta varianza entonces el proyecto se considera dentro de una varianza
aceptable. Si el proyecto se desliza fuera de esta varianza del 10% (en cualquier
dirección) las posibilidades de completar el proyecto a tiempo o dentro del presupuesto
disminuyen. Hay dos zonas amarillas, donde una de las variables es mayor al 10% y la
otra menor del 10%; si el gerente o ingeniero del proyecto no toma medidas en este punto,
es probable que el proyecto pase a la zona roja, donde tanto la programación de eventos
como las horas de trabajo son mayores al 10%. La zona roja indica cuando un proyecto
tiene una varianza tan grande que es casi imposible recuperarla por completo. El
cuadrante superior derecho es la "zona blanca", que representa un proyecto favorable ya
que ambas variables están por arriba del 10%. Si bien esto puede considerarse favorable,
el gerente del proyecto debe examinar esta condición cuidadosamente ya que puede
indicar una planificación deficiente (Taylor, 2008).
A continuación, se presenta en la figura 1 el diagrama utilizado para método de las zonas:
Figura 1: Diagrama del Método de las Zonas
91
Fuente: Taylor, (2008).
2) Método de valor de puerta (Gate Value Method)
Vaughan (2009), publica que el método de valor de puerta fue desarrollado por Core
Consulting Group como una alternativa a la gestión de valor ganado para proyectos de
negocios y tecnología. Las organizaciones a menudo luchan con la implementación de la
gestión de valor ganado debido al esfuerzo requerido para configurar y mantener los
sistemas de administración. El método de valor de puerta es un enfoque mucho más
simple que puede proporcionar beneficios significativos en términos de visibilidad del
rendimiento de costos sin la sobrecarga y la complejidad asociada con los sistemas d e
administración del valor ganado.
El propósito del método de valor de puerta es administrar el valor planificado del proyecto
a través de etapas o fases que se le conoce como puertas en lugar de realizarlo por
periodos de tiempo como lo realiza la metodología de valor ganado. En otras palabras,
en vez de documentar valores en dólares en un punto en el tiempo, este método se centra
en un tiempo para un valor en dólares particular. Este método suele ser más sencillo
plasmarlo en una línea de tiempo (Vaughan, 2009).
A continuación, se puede ver en la figura 2 una representación de este método, donde se

hace la planificación del proyecto a través de ciertas etapas o fases, lo que ocasiona que
la administración sea más resumida y con menor complejidad de estar actualizando la
información.
92
Figura 2: Método de valor de puerta
Fuente: Vaughan, (2009).
3) Gestión de valor ganado (Earned Value Managment)
El valor ganado es un concepto que en los últimos tiempos ha alcanzado una notable
popularidad en el mundo de la gestión de proyectos, pero fue desarrollado realmente en
el siglo XIX, momento en que surgió la necesidad de medir los rendimientos de las
manufactureras. Surgió originalmente como una extensión de la metodología de
planificación de la época, pero se convirtió en su propia metodología en 1967 con la
introducción de los criterios y políticas de control de costo/tiempo sobre la adquisición de
sistemas. Durante el proceso, algunos de los acrónimos han cambiado y los criterios han
sido racionalizados, pero prevalecen los fundamentos (Salimbeni, 2017).
López (2016), define que la gestión del valor ganado (EVM, Earned Value Managment)
en sus diferentes formas es un método que se utiliza comúnmente para la medición del
desempeño. Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma para
ayudar al equipo de dirección del proyecto a evaluar y medir el desempeño y el avance
del proyecto. Es una técnica de dirección de proyectos que requiere la constitución de
una línea base integrada con respecto a la cual se puede medir el desempeño y el avance
del proyecto. Los principios de la EVM pueden aplicarse a todos los proyectos, en
cualquier tipo de industria.
Esquembre & Morales (2016), describe a las curvas S, o también llamada línea base, a
aquella gráfica donde se puede observar el comportamiento de los tres factores de la
gestión de valor ganado (valor planificado (PV), el valor ganado (EV) y el costo real (AC)).
Esta herramienta es muy utilizada para poder visualizar el desempeño o avance del
93
proyecto con el tiempo respecto a costos acumulativos.
López (2016), presenta en la tabla 1 unas gráficas donde se muestra más claramente las
variaciones en el cronograma y en el presupuesto, en los cuatro escenarios principales
que se pueden encontrar. En estas gráficas aparecen representados los valores
acumulados, el valor planificado aparece en azul, el valor ganado en verde y el costo real
en rojo. La fecha de evaluación o fecha de control viene marcada por la línea discontinua
de color amarillo.
Tabla 1: Variación del cronograma y presupuesto
Proyecto adelantado en fecha y dentro Proyecto adelantado en fecha y fuera de

de presupuesto. presupuesto.
Proyecto retrasado en fecha y dentro de Proyecto retrasado en fecha y fuera de

presupuesto. presupuesto.
Fuente: López, (2016).
Método a utilizar en la investigación: Gestión de valor ganado
Durante el desarrollo para el marco teórico, se encontró que varios autores de

investigaciones de administración o gestión de proyectos se basan en el método de
gestión de valor ganado (EVM), para el enfoque de costos, algunos usan otros términos,
pero al final la metodología a seguir es la misma; este método es el más es utilizado ya
que abarca una gran cantidad de información. Se puede decir que tanto el método de las
94
zonas, como el del valor de puerta, son procedimientos que fueron desarrollados en base
al de gestión de valor ganado, en busca de hacerlo más sencillo de emplear. Para efectos
de este trabajo, el método EVM es el que será utilizado, ya que se considera el más
completo y el que más se aproxima al funcionamiento de la empresa sujeta de estudio y
a los objetivos planteados.
METODOLOGÍA
Objetivo general
Identificar los beneficios de la administración de costos y seleccionar los indicadores

necesarios para implementar un método enfocado en el control de los costos durante la
introducción de nuevos productos de una empresa manufacturera de producto médico.
Objetivos específicos
1. Identificar los beneficios de utilizar la administración de costos.
2. Seleccionar los indicadores necesarios para medir el progreso de los costos

durante la introducción del proyecto.
3. Implementar un método enfocado a que se lleve un control de los costos dedicado

al proyecto.
Preguntas de investigación
1. ¿Qué beneficios propicia la utilización de la administración de costos?
2. ¿Qué indicadores son necesarios para medir el progreso de los costos durante la
introducción del proyecto?
3. ¿Cuál es el método adecuado para poder llevar un control del de los costos
dedicado al proyecto?
Tipo de estudio
Este estudio de caso es de tipo descriptivo, se utilizan variables cuantitativas. La parte

cuantitativa es debido a que el objetivo principal es llevar a cabo una administración de
costos, por lo tanto, se requiere un control de los costos y la información se recolectó del
departamento de finanzas; una vez teniendo los valores numéricos, sigue la parte de
realizar un estudio descriptivo para visualizar como se encuentra el proyecto en relación
95
al presupuesto otorgado.
Aportación del estudio.
Se tiene el objetivo de implementar un método que apoye a las empresas a llevar a cabo
una administración de costos de manera menos compleja y más eficiente, donde se
puedan determinar ciertos indicadores, los cuales muestren los costos realizados en
comparación del presupuesto y al final poder pronosticar cual va a ser el monto total que
será requerido para completar las actividades del proyecto.
Sujetos de estudio
El sujeto de estudio fue el ingeniero de proyectos del departamento de introducción de

nuevos productos y los analistas financieros del departamento de Finanzas de la empresa
de producto médico “ABC de México, S. de R.L. de C.V.”. Dependiendo el tamaño y
complejidad del trabajo, puede haber ocasiones que, en vez de tener un ingeniero, se
tenga un gerente de proyectos el que sea el encargado de administrar el avance de éste.
Este estudio involucra al departamento de introducción de nuevos productos, debido a

que es el encargado de la administración y de que se cumpla el plan; y al departamento
de finanzas, ya que son los responsables de llevar el flujo de efectivo de la compañía.
Identificación de las variables
En la figura 3 se presenta el cuadro de variables que será utilizado en este estudio de

caso, donde se identifica cuáles son las variables independientes y cuáles variables son
las dependientes de los valores que se obtengan del proyecto.
Figura 3: Cuadro de variables
96
Variables Indicador: Variables
independientes: dependientes:
Valor ganado (EV) Porcentaje de Variación de la conclusión de

Costo real (AC) avance (%) costos y cronograma (VAC).
Valor planificado Dólar ($) •Estimado al finalizar costos
(PV) Dólar ($) (EAC).
•Índice de desempeño de
costos (CPI)
•Índice de desempeño de
cronograma (SPI)
•Variación de costos (CV)
•Variación del cronograma (SV)
Fuente: Elaboración propia (2019)
En la figura 4 se pueden observar las fórmulas a partir de las cuales se determinan las
variables independientes y se pueden obtener las variables dependientes de este caso
de estudio:
Figura 4: Método de Gestión de valor ganado (Earned Value Managment)
Costo Cronograma
EV = Valor ganado EV = Valor ganado
AC = Costo real PV = Valor planificado
Variación de costos Variación del cronograma

CV = EV-AC SV= EV-PV
Índice de desempeño de Índice de desempeño del

costos cronograma
CPI = EV/AC SPI = EV/PV
Estimado al finalizar de costos

EAC = BAC/CPI
Variación de la conclusión de
costos
VAC=BAC-EAC
Procesamiento de la información
Para la aplicación del método EVM en este estudio de caso, se desarrolló una plantilla
97
en el software Microsoft Excel, (Ver anexo 1). Esta plantilla cuenta con una hoja de Excel
inicial donde viene estipuladas las instrucciones de cómo utilizarlo, y poder facilitar su
uso a todas las personas. En las siguientes 3 hojas de Excel, se tiene que hacer el registro
de los datos recolectados tanto del gerente o ingeniero del proyecto como por los
analistas financieros.
Una de las hojas de datos contiene 2 tablas resumen: en una tabla se acumulan todos
los valores registrados para poder visualizar las cantidades totales; en la segunda, se
presentan los índices de costos y cronograma, los cuales, se calculan de manera
automática; esta tabla está programada con un código de colores, para que pueda ser
visualizado el estado o situación del proyecto de una manera sencilla. Al final, se
encuentra una hoja donde se representan los datos de manera gráfica en forma de línea
de tiempo para poder visualizar las tendencias.
RESULTADOS
Obtención de las variables independientes
Se obtuvieron los valores de las variables independientes para poder empezar a utilizar
la plantilla generada (Anexo 1), posteriormente se calcularon los valores de las variables
dependientes, elaborando su gráfico para analizar los datos visualmente y por último, se
realizaron las conclusiones para determinar las condiciones en las que se encuentra el
presupuesto del proyecto llevado a cabo.
Para obtener los valores, se realizó un acercamiento con un gerente de proyecto para
obtener los datos de un proyecto que se encuentre en proceso. Una vez que fue
seleccionado el proyecto, se realizó el acercamiento con el analista financiero para
obtener los datos financieros del proyecto, los cuales serían los valores de las variables
independientes:
 Valor ganado (EV)

 Costo real (AC)
 Valor planificado (PV)
Aplicación de la herramienta.
98
Una vez que se obtuvieron los valores de las variables independientes, éstos fueron
agregados en la plantilla desarrollada en este caso de estudio (Anexo 1). Con esta
herramienta se calculan automáticamente las variables dependientes que serían:
 Variación de la conclusión de costos (VAC).

 Estimado al finalizar de costos (EAC).
 Índice de desempeño de costos (CPI)
 Variación de costos (CV)
 Índice de desempeño de cronograma (SPI)
 Variación de cronograma (SV)
La misma plantilla gráfica las variables independientes de cada mes, lo cual permite
visualizar el comportamiento de las variables en el lapso de tiempo.
Escenario #1
Este escenario es un proyecto para la implementación de una línea de manufactura para

la introducción de un nuevo producto. Actualmente la empresa dueña de los derechos de
este producto lo fabrica en Europa, como parte de su plan de estratégico decidió contratar
a la empresa “ABC de México, S. de R.L. de C.V.”, para que este producto se fabrique
en Tijuana, México.
En la tabla 3, se muestra la variable independiente Valor Planificado (PV) de este

proyecto, es el costo que se planeó o se presupuestó al inicio del proyecto, el cual fue
aprobado tanto por la empresa, como por el cliente.
Tabla 3: Hoja Valor Planificado
En la tabla 4, se muestra la variable independiente Costo Real (AC) recolectado, la cual

es el costo que ha sido gastado o aceptado.
Tabla 4: Hoja Costo Real
99
En la tabla 5, se muestra la variable independiente Valor ganado (EV) de este proyecto,

es el trabajo realizado en comparación con los costos presupuestados.
Tabla 5: Hoja Valor Ganado
A continuación, se presenta la tabla 6 y la gráfica 1 con los resultados obtenidos:
Tabla 6: Resultados del Método de Gestión de valor ganado (Earned Value

Managment)
100
Gráfica 1: Resultados del Método de Gestión de valor ganado (Earned Value

Managment)
En el escenario #1, se puede ver que en el mes de mayo tanto el índice de desempeño
del costo (CPI) como el índice de desempeño del cronograma (SPI) tienen valores
mayores a uno. Por lo tanto, el proyecto está adelantado en fecha y dentro de
presupuesto.
101
El valor del estimado al finalizar de costos (EAC) es de $166,800.00. Como el
presupuesto total (BAC) es de $200,000.00, al sacar la diferencia entre estos valores se
puede determinar que la variación de la conclusión de costos (VAC) es de $33,200.00,
por consiguiente, hasta el momento se puede pronosticar que se va a tener uno ahorro
de este monto en comparación con lo que fue presupuestado al concluir el proyecto.
La recomendación que se puede dar en este caso, es que se continúe con los gastos que
se tienen planeados ya que hasta el momento se tiene un ahorro pronosticado, si es
posible reducir alguna compra innecesaria sería muy beneficioso para incrementar el
valor ahorrado. Para evitar que el proyecto empiece a hacer compras extras que no
estaban contempladas, se sugiere cada mes estar registrando los nuevos costos a través
del método EVM, para observar la tendencia de los indicadores y asegurarse que no se
va a sobrepasar el presupuesto.
Escenario #2
Durante la introducción del proyecto, hubo un cambio en el alcance del proyecto el cual
consiste en realizar la compra de más equipos y herramientas con la más alta tecnología
con el fin de incrementar la productividad. Para llevar a cabo el nuevo requerimiento se
incrementaron los costos reales como se muestra en la tabla 7.
Tabla 7: Hoja Costo Real
102
A continuación, se presenta en la tabla 8 y la gráfica 2 los resultados obtenidos a través
del método EVM considerando el incremento de los costos al realizar la compra de
nuevos equipos y herramientas.
Tabla 8: Resultados del Método de Gestión de valor ganado (Earned Value

Managment)
Gráfica 2: Resultados del Método de Gestión de valor ganado (Earned Value

Managment)
103
En este este escenario, se puede ver para el mes de junio con el incremento de costos
de equipo y herramienta, el índice de desempeño del costo (CPI) tiene un valor menor a
uno y el índice de desempeño del cronograma (SPI) tiene un valor mayor a uno. Por lo
tanto, el proyecto está fuera de presupuesto, pero adelantado en fecha.
El valor del estimado al finalizar de costos (EAC) es de $210,051.95. Como el

presupuesto total (BAC) es de $200,000.00, al sacar la diferencia entre estos valores se
puede determinar que la variación de la conclusión de costos (VAC) es de $-10,051.95,
por consiguiente, hasta el momento se puede pronosticar que se va a tener una pérdida
de dinero de este monto en comparación con lo que fue presupuestado al concluir el
proyecto.
El costo real hasta el momento es de $161,740.00, por lo tanto, aún es posible que el
proyecto pueda quedar dentro del presupuesto actual. Las recomendaciones que se
puede dar en este caso son: Primeramente, es necesario hacer un análisis de las
compras que se tienen pendiente de realizar para completar el proyecto y evitar hacer
compras innecesarias. Una vez que ya se tenga este análisis hay que notificar a los
Gerentes de la Unidad de Negocio que se pronostica que el presupuesto será excedido
y el monto extra que se va a requerir para completar las actividades.
Por último, la administración de costos debe seguirse llevando a cabo con el propósito
de observar si se puede reducir el monto pronosticado y más importante evitar que se
vaya a incrementar el costo al finalizar el proyecto.
104
CONCLUSIONES PRELIMINARES
En este trabajo se implementó una herramienta siguiendo un método ya establecido, el

cual apoya a las empresas a llevar a cabo una administración de costos, de manera
menos compleja y más eficiente, estableciendo ciertos indicadores, los cuales muestran
los costos realizados en comparación con el presupuesto y les permite pronosticar cual
va a ser el monto total que será requerido para terminar las actividades del proyecto.
Dentro de los objetivos establecidos al inicio del proyecto, se pudo identificar que llevar a
cabo una adecuada administración de costos, puede dar el beneficio de no gastar más
de lo planeado, ver oportunidades de ahorro y sobre todo identificar anticipadamente, en
qué momento del proyecto se tiene que ejecutar alguna acción preventiva o correctiva
para cumplir con el presupuesto autorizado.
Durante la aplicación del método, se pudieron observar los indicadores que te permiten
observar el avance, respecto a los gastos ya realizados y de igual manera respecto al
desarrollo del proyecto. También se encontraron herramientas, que te permiten
pronosticar cuanto va ser el monto gastado, con el cual se estima concluir el proyecto,
esto te permite identificar el momento en que se tiene que hacer un cambio de estrategia
y también poder mantener al tanto a los supervisores sobre el estatus del proyecto
anticipadamente.
El método de gestión de valor ganado (EVM), es muy completo y permite adecuarlo al

funcionamiento de cada empresa, ayuda a visualizar los valores planeados, los costos
realizados, los valores ganados, define indicadores y también los puede mostrar de
manera gráfica, para efectos de tener que hacer una presentación con los gerentes y/o
dueños de la empresa.
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107
Plan de desarrollo organizacional para una empresa familiar mayorista de dulces
de la Ciudad de Tijuana, Baja California: una aproximación teórica
Kristell Alejandra Meléndez Monter

Alfonso Vega-López
RESUMEN
El objetivo principal del proyecto de investigación, es presentar el desarrollo y estado

actual de un plan de desarrollo organizacional para una empresa familiar mayorista de
dulces de la Ciudad de Tijuana, Baja California; México, con más de 40 años en el Estado.
La empresa como sujeto de estudio es la segunda empresa familiar mayorista más
importante del Estado de Baja California, misma que hoy no cuenta con una estructura
organizacional definida, su administración y organización es de manera empírica. La
intención final del proyecto es brindarle a la empresa un plan de desarrollo que la haga
más eficaz, eficiente y rentable.
Palabras clave: desarrollo, estructura, organizacional, empresa familiar, administración.
108
INTRODUCCIÓN
La administración de negocios y sus estructuras han ido modificándose con el pasar de

los años para encontrar mejores técnicas, procesos y sistemas para su óptimo
funcionamiento y su logro de objetivos, sin embargo las bases administrativas clásicas
siguen siendo las mismas, de acuerdo a (Ponce, 2007) cita en su libro Administración
Moderna a W. Jiménez Castro, quien define a la administración como una ciencia
compuesta de principios, técnicas, y practicas cuya aplicación a conjuntos humanos
permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a través de los cuales se
pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr. Partiendo
de esta definición con tintes de orquestación y armonía e indicando una comparativa con
la definición de F. Tannenbaum, quien también cita (Ponce, 2007), y agrega a su
definición los términos de autoridad y control, mismos que si son empleados con las
técnicas correctas en una organización, pueden generar cambios de transformación
dentro de la misma. El presente trabajo tiene como objetivo general presentar un plan de
desarrollo organizacional para una empresa familiar mayorista de dulces de la Ciudad de
Tijuana, Baja California. Dicha empresa hoy es la segunda más importante del Estado de
Baja California (AMDIVED, 2019) A manera de familiarización con el contexto de la
empresa se adjuntan sus antecedentes y situación actual
La empresa familiar mayorista de dulces nació en el año 1979 en la ciudad de Tijuana,

Baja California con solo su fundador como empleado. Fue creada por un buen hombre
de 30 años originario del Estado de Jalisco, con una visión próspera del negocio de dulce
en la frontera, quien gracias a su relación con algunos contactos de Jalisco, pudo
empezar a traer mercancía vía terrestre desde Jalisco a Tijuana para su comercialización
y distribución.Fue hasta el año 1998 cuando el negocio de dulces estaba rebasando la
capacidad de su bodega y punto de venta, que el empresario decidió adquirir un terreno
más grande para ahí hacer su almacén y un punto de venta más grande.
109
Con una gran visión de crecimiento, se terminó de construir hasta el año de 1999
trasladando mercancías y abriendo al público en el 2000 con al menos 50 marcas de
proveedores dulceros a la venta.
En el año 2002 se decidió generar un proyecto de expansión, dicho plan se realizó con
conocimientos empíricos, no había una estructura organizacional definida. Todo se iba
aprendiendo sobre la marcha. El primer departamento administrativo en conformarse de
manera formal fue el contable.
Hasta el año 2019, la empresa familiar mayorista de dulces es la segunda empresa

dulcera mayorista más grande de Baja California (AMDIVED, 2019), con 9 puntos de
venta en Tijuana y Rosarito, Baja California. Actualmente se encuentra consolidada como
una sociedad compuesta de 3 hermanos, en donde una de las áreas de oportunidad más
notorias para su operación, es una estructura organizacional.
En este documento se mostrará el desarrollo del marco teórico y contextual, en donde se
ahonda en la teoría de diferentes autores para su respaldo, por lo que se observarán
comparaciones entre las teorías de (Chiavenato, 2006), (Draft, 2015), (Koontz, Weihrich,
& Cannice, 2012) y (Ponce, 2007), de gran interés para el desarrollo del mismo en
diferentes teorías administrativas.
Por otra parte, tocando el marco contextual, se enfatizará en la categoría dulcera

mayorista alrededor del mundo, a nivel nacional, estatal y local. Si bien el canal mayorista
no es de gran relevancia a nivel internacional, (Sevilla, 2019) en comparación con los
autoservicios o tiendas de conveniencia, ya que solo tiene una participación al menos en
8 países en donde destacan las mejores prácticas de México, como el país más
desarrollado en el canal por ser el que cuenta con más análisis del canal, categoría de
confitería e información de mercado por parte de organismos certificados y avalados por
el giro.
La intención con este proyecto es brindarle a la empresa una estructura organizacional

eficaz, eficiente y rentable. Así pues, es del conocimiento de los autores que el presentar
110
una propuesta de tal magnitud a una empresa familiar en proceso de profesionalización,
pudiera ser de impacto para los directivos, se deberá de enfatizar en los cortos, medianos
y largos plazos que tardarán en tomar este modelo como definitivo o con modificaciones
para que sea exitoso en algún momento que ellos definan sus prioridades como
organización y que la misma empresa, por presión del mercado, lo demande.
REVISIÓN LITERARIA
A) MARCO TEÓRICO
Según (Chiavenato, 1996), la administración es “la manera de integrar las

organizaciones o partes de ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso
de recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente
y eficaz”. De acuerdo a la naturaleza de esta definición, se deduce que la administración
es un proceso que para que sea llevado a cabo, deberá de tener un objetivo y una
estructura definida para su logró, así mismo, la estructura tendría que estar organizada a
manera de poder funcionar de manera sincronizada como un todo, siendo a su vez
eficiente y colaborativa con las áreas involucradas.
La planificación de desarrollo para un proyecto hace énfasis en la concertación y
articulación para el logro de objetivos de una organización. De acuerdo a (Koontz,
Weihrich, & Cannice, 2012), un plan proporciona un enfoque racional para alcanzar los
objetivos preseleccionados de una empresa. El desarrollo hará un impacto en algunas
variables cuantitativas de una empresa, por lo que es será de gran relevancia contar con
un plan de desarrollo bien definido.
Dando relevancia al enfoque de funciones gerenciales en el proceso administrativo,

(Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012) aportan un proceso de administración u operacional.
Desarrolla una ciencia y una teoría en donde se distingue entre conocimiento gerencial y
no gerencial; desarrollando un sistema de clasificación de las funciones administrativas
de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar. Estos autores, toman a Koontz
y O´Donnell, para definir al proceso administrativo en cuatro elementos característicos,
los cuales son: planeación, organización, dirección y control. A su vez, (Chiavenato,
2006) refuerza en su libro de Introducción a la administración, que todas las funciones
administrativas forman al proceso administrativo por separado, para al último englobarlo
111
como un todo.
De acuerdo a (Chiavenato, 2006) la planeación la considera como una función
administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos a alcanzar y detalla
los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. El curso de acción se
define como los planes que se plantearán, con la capacidad de poder responder las
preguntas: ¿A dónde se pretende llegar?, ¿qué debe hacerse?, ¿cuándo?, ¿cómo?, y en
qué orden.
Según (Ponce, 2007), en esta función administrativa, adicional al curso de acción que
plantea Chiavenato, aquí se considera los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones para la realización, la determinación de tiempo y números para
llegar a los objetivos. Por lo tanto, el plasmar el ¿qué?, ¿cuándo?, ¿cómo? y ¿en qué
orden? Es de vital relevancia, los principios y los números son parte fundamental de la
planeación. Se buscará en todo momento ser eficaz, más no necesariamente eficiente,
siempre será de acuerdo a los objetivos de la misma empresa.
Es importante definir lo siguiente: El autor Sergio Hernández y Rodriguez, en el blog del
(INADEM, 2016) menciona que la eficacia consiste en alcanzar metas establecidas, en
cambio, la eficiencia hace énfasis en que el logro de estas metas sean con la menor
cantidad de recursos. En fin, la productividad se trata de la relación-producto-insumo en
un periodo específico con el adecuado control de calidad. Así pues, al enlazar el concepto
de planeación a estos conceptos, se logrará la correcta definición de objetivos de acuerdo
a los intereses de la empresa.
De acuerdo a (Chiavenato, 2006) la organización como función administrativa y parte

integrante del proceso administrativo, es el acto de organizar, estructurar, e integrar los
recursos y los órganos involucrados en la ejecución, y establecer las relaciones entre
ellos y las atribuciones de cada uno. En esta parte se define la estructura, de la mano
con la planeación previamente realizada y muy en línea con alcanzar los objetivos
definidos.
A manera explicativa, (Ponce, 2007) afirma que la organización es la parte más típica de
los elementos que corresponden a la mecánica operativa. Así mismo define su
112
importancia por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa y lleva
hasta el último detalle todo lo que la previsión y planeación han señalado respecto a cómo
debe de ser una empresa. Una aportación de (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012) es que
la organización es un término que suele ser utilizado sin precisión, por lo que esta debe
de ser estructurada muy intencional y formal respecto a funciones y puestos.
Respecto a la lógica de organizar (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012) señalan que existe
tal lógica la cual resulta fundamental para la organización, este es un proceso de 6 pasos
(véase tabla 1).
Tabla 1.
Etapas de proceso de organización
Paso Etapas de Proceso de Organización

1 Establecer los objetivos de la empresa.
2 Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos
3 objetivos.
Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles,
4 y de la mejor manera de utilizarlos según las circunstancias.
Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las
5 actividades
Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad
6 y flujos de información.
Fuente: Elaboración propia a partir de (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012)
Primeramente es necesario anteponer que para la función de dirección, se deberá de

tener bien definida la planeación y organización. De esta línea parte (Chiavenato, 2006)
en donde indica que el papel de la dirección es poner en acción y dinamizar a la empresa.
Tiene total conexión con las personas que encabezan los departamentos de la
organización, brindando la adecuada comunicación, liderazgo y motivación. Estas últimas
tres habilidades son primordiales para dirigir a personas a cargo, ya que se debe de
generar una buena comunicación, empatía, espíritu de liderazgo y la motivación en todo
momento de una manera apropiada para llegar a los objetivos planteados al inicio. El
factor gente aquí se vuelve predominante.
113
Visto desde otro punto (Ponce, 2007) plantea el estudio de la dirección en cuatro partes,
las cuáles son: delegación, autoridad, comunicación y supervisión. Si bien puede notarse
un concepto que no es proporcional al factor gente, como lo plantea Chiavenato. Ponce
lo plantea más estricto y muy de la mano de la teoría de Fayol, que también cita en su
libro.
A su vez (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012) define el proceso de dirección como la
influencia en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo,
haciendo hincapié en los factores humanos, en donde los mismos autores aseguran que
los administradores que dirigen bajo estos estándares constatan que pueden satisfacer
las propias necesidades y utilizar su potencial, al mismo tiempo que contribuyen con sus
metas. Muy de acuerdo con esta teoría, existen casos en donde asegurar la situación
personal de los colaboradores, muchas veces resultará más positivo al ver los resultados
alcanzados en conjunto, el nivel de pertenencia y el sentido de responsabilidad
aumentan.
Los autores (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012) definen al control como una función de
medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos y planes
desarrollados para la empresa se logren de acuerdo a como en el inicio fueron planeados
y planteados. Ahondan en una verdad absoluta, la cual es que sin objetivos y planes, el
control es imposible, ya que el desempeño siempre debe de ser medible para tener una
pauta de eficacia, eficiencia y rentabilidad de la empresa.
Así mismo (Chiavenato, 2006) le otorga tres significados a esta función. Los cuales son
como: Función restrictiva y coercitiva, en donde el control es negativo y limitante, mismo
que puede ser interpretado como restricción y manipulación. Lo cual resultaría negativo
para los colaboradores de toda la organización. Sistema automático de regulación,
utilizado para mantener un grado constante de flujo o de modo automático, en donde el
mismo sistema detectará posibles errores para poder corregirlos en el momento. Y por
último, función administrativa, que se encuentra del proceso administrativo.
La esencia del control según (Chiavenato, 2006) reside en comprobar si la actividad
controlada consigue o no los objetivos o los resultados esperados. En el proceso de
control es donde se observarán las consecuencias de dicho proceso, es un punto crucial
114
en donde la toma de decisiones debe de analizar la corrección o adherencia de algún
plan previamente establecido para llegar a los objetivos planteados .
Tabla 2. Etapas de proceso de control
Autores Proceso de Control Básico

(Koontz, Establecer estándares.
Weihrich, & Medir el desempeño contra estos estándares.
Cannice,
2012) Corregir las variaciones de los estándares y planes.
Definir los patrones de desempeño

(Chiavenato, Monitorear el desepeño
2006) Comparar el desempeño con los estándares
Emprender acción correctiva para el logro de objetivos.
Fuente: Elaboración propia a partir de (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012); (Chiavenato, 2006)
De acuerdo a (Chiavenato, 2006) la organización formal comprende estructura

organizacional, directrices, normas, y reglamentos de la organización, rutinas y
procedimientos. Sintetiza que la organización formal es la determinación de los
estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos definidos por la organización
para el alcance de los objetivos.
Siguiendo los planteamientos de (Draft, 2015) la estructura o diseño organizacional es la

administración y ejecución del plan estratégico. Aquí la dirección organizacional se
implementa por medio de decisiones acerca de la forma estructural, en donde se define
si la organización se diseñará para aprendizaje y la innovación o para lograr la eficiencia.
Según (Chiavenato, 2006) la organización formal puede ser estructurada por medio de
tres tipos: lineal, funcional y línea staff.
Para (Draft, 2015), la estructura de la organización se crea de acuerdo a las estrategias
de la misma, se toman en cuenta las necesidades del entorno, y la alta dirección siempre
intentará rediseñar la estructura a fin de alcanzar los objetivos.
Así mismo (Chiavenato, 2006) define que el racionalismo es el principio básico de
concebir la organización como tal. El principio básico de esa forma de concebir la
115
organización afirma que, dentro de límites tolerables, sus miembros se comportan de
acuerdo a las normas lógicas de conducta prescritas para cada uno de ellos.
Dentro de otra línea administrativa, (Ponce, 2007) presenta cinco principios, los cuáles
se detallan a continuación.
Aquí Ponce (2007), define con utilidad al principio de especialización siempre y cuando
se tenga un conocimiento general del campo del que dicha especialización es parte. Los
límites de la misma son los que impone la naturaleza humana del trabajo.
Por su parte (Chiavenato, 2006) divide las especialización en horizontal y vertical. En
donde la horizontal es la división del trabajo organizacional en el sentido horizontal en
departamentos. Así pues, define la especialización vertical en la división del trabajo en
sentido vertical en niveles jerárquicos.
La departamentalización, según (Chiavenato, 2006) es la repartición del trabajo y ocurre

en cualquier nivel jerárquico de la organización. Aquí se atribuyen y se agrupan
actividades diferentes a través de la especialización de los órganos, con la finalidad de
obtener los mejores resultados para la organización. Dentro de esta misma línea, el autor
identifica que la departamentalización está relacionada directamente al tamaño de la
organización y con la complejidad de sus operaciones.
Dentro de su mismo libro, (Chiavenato, 2006) cita al autor Gulick, quien menciona que la
departamentalización es un medio para obtener homogeneidad de tareas en cada órgano
y así mismo define que la departamentalización consiste en escoger modalidades de
homogeneización de actividades, agrupando los componentes de la organización en
departamentos o divisiones. Así mismo presenta los principales tipos de
departamentalización, los cuales son: Por funciones, por productos o servicios, por
ubicación geográfica, por clientela, por etapas del proceso, por proyectos.
La cadena de mando es la ejecución de la autoridad desde el primer nivel de la
organización hasta el último, de acuerdo a las jerarquías del diseño organizacional.
(Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012) aseguran que cuando la comunicación es
descendente, de acuerdo a la cadena de mando, en la mayoría de los casos, la
información se pierde o se distorsiona al descender por la cadena de mando.
116
Por otra parte (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012) definen a la cadena de mando como
principio de escalonamiento, en donde aseguran que cuanto más clara sea la línea de
autoridad del máximo cargo gerencial en una organización y para cada subordinado, más
clara será la responsabilidad en la toma de decisiones y por ende, la efectividad en la
comunicación.
Para (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012), la centralización, o autoridad organizacional

es la discrecionalidad conferida a la personas para utilizar su juicio en la toma de
decisiones y dar instrucciones. Dicho de otra manera, se podría definir como el poder de
la toma de decisiones en toda la organización, lo que respecta a todos los departamentos
y en todas las estructuras.Del concepto de centralización parten tres términos, los cuáles
son: Centralización del desempeño, centralización departamental y centralización de la
administración.
Así mismo, la descentralización para (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012) es el grado en
el que se distribuye la autoridad para la toma de decisiones en una estructura organizada;
se refiere a la autoridad delgada, que a su vez es descentralizada. Uno de los puntos
importantes que hace mención el autor, es que la descentralización no puede ser
absoluta, pues si delegaran su autoridad, su cargo como gerentes dejaría de existir, por
lo que no debería de delegar la totalidad de sus actividades a su gente a cargo.
Para (Chiavenato, 2006), existen varios modelos que explican la organización como un
sistema abierto. En su libro aborda tres de ellos: Modelo de Schein propone aspectos de
la teoría de sistemas para la administración y la definición de la organización. Modelo de
Katz y Kahn, desarrollaron un modelo de organización por medio de la aplicación de la
teoría de sistemas. Hace énfasis en un enfoque de importación, procesamiento y
exportación de características de primer y segundo orden. El modelo socio técnicos de
Tavistock, se basa en un enfoque sistémico que se basó sobre dos subsistemas: el
técnico y social.
B).MARCO CONTEXTUAL. De acuerdo a (Sevilla, 2019) el canal mayorista o mejor
117
conocido en el extranjero como wholesalers, no ha sido formalizado en los países donde
opera como canal de mayoreo, por lo que se tiene muy poca información numérica
respecto data dura y proveedores específicos alrededor del mundo. Se sabe que el canal
existe en Rusia, Brasil e India, por ser países aún en desarrollo y por tener economías
aún emergentes. Sin embargo, la industria dulcera Alemana es una de las más exitosas
a escala mundial, desde las subcategorías de chocolate, hasta las gomas. A su vez, esta
industria en dicho país da empleo a 50,000 personas y que tiene la capacidad de producir
en un solo año al menos doce millones de euros.
Los proveedores de la industria dulcera más predominantes al redor del mundo son
empresas transnacionales en donde pueden tener desde plantas de producción, así
como oficinas corporativas con cobertura al país entero donde se encuentran o solo con
distribuidores autorizados en diferentes países. Ellos son Mondelez, Mars Wrigley
Confectionery, Hershey´s, Nestlé y Ferrero (Sevilla, 2019). La (ANAM, 2019) es la
Asociación Nacional de Abarroteros Mayoristas de México, misma que agrupa a más de
120 mayoristas en México dedicados a la comercialización y distribución de productos de
consumo masivo.
Más del 45% de la población en México tiene capacidad limitada de compra, lo que nos
dice que ese porcentaje de la población no tiene acceso directo a una gran tienda para
abastecer sus necesidades, por lo que es ahí donde entra el canal de mayoreo. Un 37%
se va por tiendas como mini mercados y conveniencias informales, un 21% en tiendas
pequeñas populares y un 42% en rutas con vendedores directos.
En México existe un organismo privado llamado Información Sistematizada de Canales y
Mercados (ISCAM, 2019), quien tiene como objetivo ofrecer información exclusivamente
de Mayoristas de primera mano, compartiendo dicha información en una herramienta
analítica de manera mensual para conocer información estratégica del mercado dulcera
para una mejor toma de decisiones. El organismo encargado de medir la participación en
las tiendas de dulces mayoristas en donde interactúa el cliente con las marcas es (The
Nielsen Company (US), LLC, 2019), empresa con presencia a nivel mundial en análisis
de mercados. Con todas estas organizaciones dedicadas al estudio de la industria
dulcera en el canal de mayoristas en México, hacen de este país el más desarrollado en
dicho canal, contando con mejores bases de datos para su análisis para una mejor toma
118
de decisiones.De acuerdo a INEGI (2018), en el estado de Baja California existen 31
comercios establecidos dedicados al giro de comercio al por mayor de dulces. El 68% de
la industria dulcera mayorista se encuentra en la ciudad de Tijuana, Baja California, por
lo que el crecimiento de la categoría tiene su mayor actividad en esta misma ciudad.
METODOLOGIA
OBJETIVOS
Objetivo general
Elaborar una propuesta de un plan de desarrollo organizacional de una empresa familiar
mayorista de dulces de la ciudad de Tijuana.
a) Identificar los departamentos o divisiones existentes en la empresa mayorista

dulcera y describir responsabilidades de las áreas administrativas.
b) Recabar información de cada departamento a través de entrevistas con
encargados de las áreas administrativas para conocer sus procesos.
c) Elaborar una propuesta de un plan de desarrollo organizacional de una empresa
familiar mayorista de dulces en la ciudad de Tijuana.
a) ¿Cuáles son los departamentos o secciones con los que cuenta en la empresa
mayorista de dulces de Tijuana?
b) ¿Cuáles son los instrumentos para recabar la información de cada uno de los
encargados de las áreas administrativas para conocer sus procesos?
c) ¿Cuál es la propuesta de un plan de desarrollo organizacional para la empresa
familiar mayorista de dulces de la Ciudad de Tijuana?
BIBLIOGRAFÍA
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Asociación Mexicana de Directivos de Venta de Dulces: http://amdived.org.mx/
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https://www.anam.mx/portal/
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119
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https://www.inadem.gob.mx/eficiencia-eficacia-y-productividad-en-una-empresa/
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Rivas, L. (2015). ¿Cómo hacer una tesis? México: Editorial Trillas S.A. de C.V.
Sevilla, S. (5 de Agosto de 2019). Coordinadora de Category Management. (K. Meléndez, Entrevistador)
The Nielsen Company (US), LLC. (2019). Nielsen. Ciudad de México: The Nielsen Company.
Oportunidades para la innovación en el servicio del recorrido turístico Tijuana-Valle

de Guadalupe
Ana María Miranda Zavala

Isaac Cruz Estrada
Mayra Vanessa Cerda Flores
RESUMEN
El objetivo de esta investigación es analizar las preferencias y hábitos del consumidor del servicio
de recorrido turístico Tijuana-Valle de Guadalupe en Baja California, México, que permita conocer
las áreas de oportunidad para la innovación en el servicio de los tours operadoras. En cuanto a
la metodología se aplicaron 384 encuestas por medio de muestreo proporcional a personas que
cumplieran con las siguientes características: visitantes regionales, nacionales o del extranjero;
género: Indistinto; edad: 19 a 60 años; soltero o casado; que por lo menos han visitado en más
de una ocasión Valle de Guadalupe contratando servicios de tour operadora. Los resultados
obtenidos es que la mayor frecuencia de visita al Valle de Guadalupe mediante Tour es el mes
de abril con asistencias de 1 a 3 veces en el año, las actividades realizadas por los turistas es
tomar fotografías y contemplar el paisaje, solo pocos utilizan el celular para conectarse a las redes
sociales. Los servicios que les gustaría se incluyan en un paquete de tour es especificar un
120
itinerario turístico, visitas a museos y la comida. En cuanto a la obtención de información de los
paquetes es por medio de la red social Facebook.
PALABRAS CLAVES: Consumidor, Innovación, Recorrido turístico.
INTRODUCCIÓN
Actualmente existen diversas opciones para el turismo en México, ya que cuenta con un
amplio espacio de escenarios naturales, los cuales permiten diseñar programas turísticos
teniendo a la naturaleza como el principal atractivo. La República Mexicana por su
ubicación geográfica, cuenta con favorables tipos de climas que permite el cultivo de la
vid, los Estados en donde se desarrolla la viticultura son Sonora, Chihuahua, Coahuila,
Durango, Zacatecas, Aguascalientes, San Luis Potosí, Guanajuato, Querétaro y Baja
California. Este último Estado se encuentra en la parte noroeste de México y es
responsable de producir cerca del 90% de los vinos del país y, dentro de dicho Estado se
encuentra un área de aproximadamente 10,000 hectáreas de cultivo, además de
aproximadamente 72 vinícolas a lo largo de sus distintos valles, siendo Valle de
Guadalupe el más reconocido por sus casas vitivinícolas y su ruta turística, (Meraz,
Maldonado y Valderrama, 2012).
121
Así mismo, para (Quiñonez, Bringas y Barrios, 2012) mencionan que una cualidad
afortunada de la región vinícola de Baja California, es que se encuentra ubicada dentro
de una de las llamadas Franjas del vino en el mundo. Existen dos de estas franjas en
nuestro planeta: una en el hemisferio norte, entre los paralelos 30 y 50 latitud Norte, y la
otra en el Hemisferio Sur, entre los paralelos 30 y 40, latitud sur. Ensenada, Baja
california, se sitúa en la Franja Norte. El clima, el sol y la lluvia que se presentan en estas
zonas de vino crean un ambiente benévolo para el cultivo de la uva de la especie “Vitis
Vinifera”, que es la uva más utilizada en el mundo para la producción de vino.
Con este escenario, en los últimos años en el Estado de Baja California se ha aumentado
el enoturismo, con un mercado demandante que puede ser explotado, ya que recorre
gran parte de la Baja, de norte a sur conformando la famosa ruta del vino, que abarca
ocho valles: Tijuana, Tecate, Guadalupe, El Tule, Ojos negros, Uruapan, Santo Tomás y
San Vicente. Sin embargo, la oferta de turismo del vino en México ofrece actualmente
cinco principales rutas de visita. La primera, y la más importante en términos del número
de bodegas visitadas, se extiende a lo largo de los Valles de Guadalupe, Santo Tomás,
San Vicente, San Antonio de las Minas y Ojos Negros, de acuerdo a (Valdez, 2015).
Asimismo, el Gobierno de Baja California promueve al Estado como destino turístico
inteligente.
El Valle de Guadalupe es un lugar tranquilo y muy agradable para los turistas, de estilo
rústico, es un extraordinario atractivo para los aficionados a la viticultura, la gastronomía
y las actividades al aire libre ya que ofrece lugares de gran interés, tales como museos,
viñedos, casas vinícolas, restaurantes, hoteles tipo boutique y una cascada de aguas
termales. Actualmente, existe demanda de visitantes a este Valle, por lo que las personas
adquieren servicios de recorridos turísticos más personalizado que les proporcionen
información de alta calidad, como son los tours operadoras. Por tal motivo, esta
investigación analiza las preferencias y hábitos del consumidor del servicio de recorrido
turístico Tijuana-Valle de Guadalupe, que permita conocer las áreas de oportunidad que
deben ser atendidas por los operadores turísticos.
REVISIÓN LITERARIA
122
CONSUMIDOR DE SERVICIOS TURÍSTICOS
Identificar los tipos de consumidores de bienes y servicios, le permite a la empresa

presentar el producto de forma adecuada al posible comprador, lo que aumenta las
ventas y la rentabilidad de las organizaciones. Para Zaltman y Wallendorf (2004), define
el comportamiento del consumidor como actos, procesos y relaciones sociales sostenidas
por individuos, grupos y organizaciones para la obtención, uso y experiencia consecuente
con productos, servicios y otros recursos.
Según Ballina (2017) las características actuales de compra del turista son:
Multiconsumidor: difícilmente asimilable a una tipología concreta, su forma de compra y
de consumo turístico cambia, según cada momento temporal del viaje; Más viajeros
fragmentan más las vacaciones y multiplican el número de viajes cortos, cambian las
distancias, las pernoctaciones, en definitiva las motivaciones de compra son variadas;
Cambio de valores y motivaciones turísticas: el medio ambiente, la cultura de lo auténtico
y tradicional, la tranquilidad, la calidad, están alterando el modelo tradicional de marketing
turístico; Activo e independiente: busca participar en la preparación de todos los aspectos
del viaje; Flexibles: compran más a corto plazo; Más información: utilizan mucha
información, buscan más ofertas, comparan precios, leen comentarios, han obligado a
cambiar los modos publicitarios persuasivos por otros más informativos.
Actualmente, la vida en la mayoría de las sociedades, cada vez es más estresante. Esto
genera en sus ciudadanos una necesidad de desconectarse y de relajarse. La mayoría
de los consumidores consideran los viajes como una estupenda vía para desconectarse.
Esto hace que se incrementen los viajes cortos o en torno a una temática específica. Pero
también, influye en la decisión sobre el destino al que se viaja y en la demanda de
productos y servicios ya en el destino, tales como spas, clases de yoga, deporte activo o
rutas por el campo que permitan olvidarse de la rutina diaria y recargar pilas de acu erdo
a (García, 2015). Además, las expectativas juegan un papel mayor en la selección de un
destino u otro. Las percepciones del viaje están también afectadas por experiencias
propias, lo que se desea percibir cuando se visita un lugar son expectativas que se crea
123
por la imagen percibida por anuncios, operadores turísticos o por las experiencias de
amigos que han visitado con anterioridad al destino. Al finalizar el viaje los turistas
satisfechos regresan a consumir el producto o servicio. Como se muestra en el modelo
del comportamiento del consumidor en la figura 1.
Figura 1: Modelo del comportamiento del consumidor turístico.
Demanda Operadores Oferta

Turística turísticos Turística
Actitudes Comunicación
Imagen del
destino
Perfil del turista
Actividades realizadas
durante el viaje
Abandono Evaluación Recompra
Fuente: elaboración propia a partir de (Ramírez, Otero y Giraldo, 2014).
Como se muestra en la figura 1, este modelo del comportamiento del consumidor

turístico, especifica que la comunicación es muy importante entre los operadores y la
oferta turística, ya que con base a ello se genera en la demanda actitudes positivas y una
buena imagen del destino. Es decir, el turista elige el destino a partir de las características
particulares y de la imagen del lugar. Con base a (Ramírez, Otero y Giraldo, 2014), este
modelo genera la producción de la oferta a partir de las condiciones propias de la
geografía del destino, en el que la comunicación es indispensable para que los tours
operadores promuevan el lugar turístico y generar actitudes positivas y una imagen
apropiada del destino, así como identificar el perfil del turista como sus necesidades,
preferencias y expectativas, con el objetivo de satisfacerlas durante su viaje y garantizar
una recompra.
124
Actualmente, las personas tienen una mayor conciencia social y respeto por el medio
ambiente, por lo que genera turistas que demandan destinos sostenibles y que preservan
sus recursos naturales. También, desean maximizar el tiempo, por lo que algunos turistas
buscan tener experiencias que les aporten un valor añadido. Quieren actividades que les
aporten una experiencia autentica y significativa. Esto lleva a un mayor afán por aprender,
de acuerdo a García (2015).
EMPRESAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS
De acuerdo a la Secretaria de Turismo (SECTUR, 2018), el turismo en México alcanzó

cifras históricas en el 2017 que posiciona al país como una potencia indiscutible a nivel
mundial con 21 mil 333 millones de divisas captadas y 39.3 millones de turistas
internacionales. Por lo que, el país transita por momentos fructíferos en su historia. Por
otra parte, los que viajan en grupo o mediante paquetes de viaje, el 84% lo realizaron por
su cuenta vía online, durante la planeación del viaje también recurrieron a los motores de
búsqueda. El 41% optaron por las agencias de viaje/tour operadoras.
Existen varias razones para contratar los servicios de las agencias de viajes y tour
operadoras, para Feltrin (2013,) algunas son: Ellos saben más que tú; están mejor
relacionados; tienen acceso a beneficios que no podrás obtener por ti mismo; ofrecen un
viaje con verdadero sabor local o muy especializado; seguridad y confianza. El mismo
autor menciona, que el pilar de las agencias de viajes en México es la asociación
Expomayoristas que comprende cerca de 30 empresarios, los cuales ofrecen la más
amplia diversidad de destinos turísticos en el mundo. En cuanto, al tour operadoras del
recorrido Tijuana- Valle de Guadalupe existen aproximadamente 10 que prestan este
servicio.
Por otra parte, la globalización y tecnología están transformando la forma de consumir,

de acuerdo a García (2015), la globalización ha realizado que la oferta disponible de
productos y servicios sea muy amplia y variada; la tecnología ha cambiado las relaciones
entre proveedores, intermediarios y clientes, ya que esta ha permitido a los consumidores
acceder a gran cantidad de información, mucho más detallada y visual. Por lo que, ha
125
generado nuevos canales de comunicación y venta directa entre proveedores y clientes,
que ya no dependen de intermediarios. Todo ello ha cambio el modelo del sector turístico,
con la perdida de relevancia de turoperadores y agencias de viaje o de los paquetes
turísticos.
Para sobrevivir en una industria de servicios, una empresa debe desarrollar nuevas
estrategias para satisfacer a sus clientes, como lo plantean (Jamaluddin y Ruswanti,
2017), desarrollar la lealtad de los clientes no es una opción en los negocios, es una
forma de desarrollar una excelencia competitiva sostenible. En este sentido, (García,
2005), menciona que son muchos los usuarios que toman sus decisiones, considerando
aquellas empresas que le brindan más ventajas, en cuanto al precio pagado, inclinándose
por las que ofrecen un servicio al cliente superior. Es de suma importancia brindar un
producto que cubra las necesidades del cliente y, que además brinde una atención de
calidad en el momento que el consumidor lo requiera, así sea para expresar su
inconformidad o levantar una queja. Un buen servicio al cliente marcará la diferencia de
una empresa a otra.
Además, otro factor que influye en la satisfacción del cliente, para (García, 2016) es el
valor agregado, que menciona que algunos de los beneficios sobre este valor en el
servicio es que facilita el desarrollo de las emociones favorables, permite generar una
diferenciación propicia ante los competidores, ayuda a cumplir con los objetivos de
posicionamiento, promueve que los involucrados se preocupen por brindar un servicio
extra, motiva a los consumidores a regresar, así como recomendarlo, y ayuda a minimizar
las consecuencias de los imprevistos. Pero, para (Leppard y Molyneux, 2003), el servicio
como valor agregado constituye un esfuerzo por destacarse, para lo cual las empresas
brindan algo más allá de sus transacciones a los clientes. Esto es practicado por las
organizaciones para hacer que el usuario se sienta importante y lo denominan el factor
de sentirse bien, el cual en el plano del intercambio comercial suele acompañar al
servicio, incluyendo además cortesía y receptividad en los encuentros con el cliente,
dedicación por solventar los obstáculos para beneficiarle, así como trato personalizado,
entre otros.
126
TECNOLOGIAS INNOVADORAS PARA LOS TOURS OPERADORAS
La tecnología está transformando radicalmente al sector turístico. Según (Díaz, 2018),

las empresas que quieran evolucionar y convivir en los mismos entornos digitales que
sus clientes, además de adaptarse a estos cambios, deberán adelantarse y entender sus
gustos e intereses. Para (Martínez, 2017), los consumidores turísticos desean productos
y servicios personalizados, información de calidad y en tiempo real. Además, las
innovaciones en este sector son mínima, por lo que hay que estar actualizados, de lo
contrario, quedarán obsoletas.
Los avances en la tecnología han generado una sociedad del conocimiento, de acuerdo
a Martínez (2017), por lo que se plantea un nuevo modelo conceptual y operativo en el
sector del turismo, de aprovechar la tecnología para integrar operaciones de logística,
ventas, administrativas y financieras de la organización, con el objetivo de potenciar el
negocio y así llegar a más clientes. En los tours operadoras la tecnología ha facilitado la
difusión de las características, precios, promociones del servicio que se ofrece para el
consumidor turístico con el fin de crear valor agregado.
De acuerdo a (Álvarez, Rego, Leira, Gomis, Caramés y Andrade, 2008; Martínez, 2017)
el turismo es un sector que está sometido en constante proceso de innovación y las
tendencias es que los viajeros demandan cada día más productos y servicios
personalizados, lo que piden son experiencias y emociones felices. Por lo que, se tiene
que proporcionar emociones nuevas, si no innovan las actividades se convierte en rutinas
y dejan de crear emociones en los clientes. Con este escenario, el turismo es complejo y
requiere de mucha especialización. Para SEGITTUR (2017) los destinos turísticos
innovadores facilitan la interacción e integración del visitante con el entorno, aumenta la
calidad de la experiencia del turista y mejora la vida de los residentes. Para ello, el destino
debe tener una infraestructura tecnológica de vanguardia.
En México, la isla de Cozumel, con la política pública Cozumel Smart Island desarrollada
con el Fondo Institucional de Fomento Regional para el Desarrollo Científico, Tecnológico
127
y de Innovación (Fordecyt) del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt), es
el primer destino calificado como inteligente en el país, sus 647 kilómetros cuadrados
permiten al turista explorar los arrecifes y la vida marina de su bahía, al igual que
experimentar tratamientos de spa con ingredientes naturales que provienen del mar
Caribe y disfrutar de los restos arqueológicos del pueblo Maya. De acuerdo a Narváez
(2017).
METODOLOGÍA
El presente estudio se caracteriza por ser cuantitativa de tipo descriptivo, manifestando

e interpretando los hallazgos encontrados, teniendo entre sus principales fines, el análisis
de las preferencias y hábitos del consumidor del servicio de recorrido turístico Tijuana-
Valle de Guadalupe. La población de acuerdo con datos obtenidos en páginas oficiales
del Gobierno de Baja California y la Secretaria de Turismo Federal, el Valle de Guadalupe
tiene en promedio 600,000 visitantes anuales. Considerando el número de visitantes se
realizó el cálculo con la fórmula para muestreo infinito con un 95% de confianza y un error
admitido del 5%.
𝑍²𝑃𝑄 (1.96)2 (.5)(.5)

𝑛= = = 384 (1)
𝑒² (.05)²
Z: Margen de confiabilidad (expresado por desviaciones estándar)

P: Probabilidad de que el evento ocurra (expresado por unidad)
Q: Probabilidad de que el evento no ocurra
e: Error de estimación (máximo error permisible por unidad)
Para la selección de los sujetos de estudio, debería de cumplir con las siguientes
características: visitantes regionales, nacionales o del extranjero; género Indistinto; edad
de 19 a 60 años; soltero o casado; que por lo menos hayan visitado en más de una
ocasión Valle de Guadalupe contratando servicios de tour operadora. El trabajo de campo
se realizó en diferentes casas vitivinícolas, en las que suelen llegar las agencias que
prestan el servicio.
RESULTADOS
128
Los resultados que se obtuvieron de la investigación, las preferencias y hábitos del
consumidor que contrata tour operador para los recorridos de Tijuana- Valle de
Guadalupe. En cuanto a los meses con mayor preferencia para visitar Valle de Guadalupe
son principalmente abril con 75.8% de encuestados, seguido el mes de mayo con un
35.7%. Así mismo se obtuvo que octubre y noviembre son los meses con menor
frecuencia de visita esto con 4.9% y 4.4% de aceptación respectivamente. Con respecto
a la calidad del servicio recibido por la última agencia contratada, el 59.4% de ellos
comentó que el servicio es excelente, el 36.7% cataloga el servicio como bueno y
únicamente el 0.8% comentaron que el servicio que les ofreció la última agencia fue
pésimo.
En la figura 2 muestra la frecuencia de visitas al Valle en un año, el 58.1% de los

encuestados han asistido de 1 a 3 veces, el 26.3% de 4 a 6 veces, 6.5% de 7 a 9 veces
y el 9.1% más de 9 veces al año.
Figura 2: Frecuencia de visita al valle de Guadalupe
58.1%
26.3%
9.1%
6.5%
1 a 3 veces 4 a 6 veces 7 a 9 veces Más de 9 veces
Fuente: Elaboración propia.
La mayor frecuencia de visitas al valle en un año es de 1 a 3 veces, por lo cual existen

áreas de oportunidad para los tours operadoras, y así aumentar el número de turistas que
regresen al destino. Asimismo, durante la visita a Valle de Guadalupe las personas
realizan distintas actividades, el 73.2% toma fotos durante el recorrido y contemplan el
129
paisaje, el 59.4% de las personas comentan que el platicar es una de las principales
actividades que realiza durante el recorrido. Algunas otras actividades desarrolladas
durante el viaje son comer, usar el celular y siendo la actividad con menos frecuencia el
usar Tablet o laptop esto con un uso únicamente del 10.7% de los encuestados (Figura
3).
Figura 3: Actividades realizadas durante el recorrido
73.2% 71.6%
59.4%
45.6%
20.1%
10.7%
Tomar fotos Usar Contemplar el Platicar Comer Usar celular

tablet/laptop paisaje
Las actividades que realizan con mayor frecuencia los turistas es tomar fotografías,
seguida de contemplar el paisaje, por lo que se puede determinar que el turista desea
relajarse, tener contacto directo con la naturaleza. En la Figura 4, las personas que
realizan recorridos al Valle no siempre utilizan sus dispositivos móviles ya que el 26.6%
de los encuestados prefieren no usarlo, sin embargo, el 35.2% equivalente a 135
encuestados afirman que la razón de su uso es para compartir fotografías del recorrido,
el 25.8% únicamente utiliza el dispositivo móvil para tomar “selfies”, el 9.9% chatea con
amigos o familiares y únicamente 10 personas equivalente al 2.6% de los encuestados
revisa su correo durante el recorrido.
Figura 4: Actividad que realizan mediante el dispositivo móvil
130
35.2%
25.8% 26.6%
9.9%
2.6%
Compartir Chatear con Tomar selfies Revisar mis N/A

fotografías del amigos o en el recorrido correos
recorrido familiares
De los visitantes que utilizan algún dispositivo móvil es para compartir fotografías del
recorrido, así como tomarse selfies, en este sentido para estos tipos de clientes se debe
de equipar los camiones de los tours con WIFI y conexiones eléctricas para cargar los
dispositivos móviles. En la Figura 5, medio de comunicación para recibir información de
los servicios del tour con mayor relevancia son las redes sociales con 78.1% lo clasifica
como muy importante, y en menor porcentajes las páginas web con 7.6%, seguido de
televisión con 5.2%, la radio con 4.4%, los medios impresos y espectaculares con 2.3%
cada uno.
Figura 5: Medios más convenientes para recibir información.
78.1%
4.4% 7.6% 5.2%

2.3% 2.3%
Redes sociales Radio Espectaculares Páginas web Medios Televisión

impresos
131
El medio de comunicación por el cual reciben y buscan información de los paquetes que
ofrecen los diferentes tours operadoras es en las redes sociales, por lo que en este
aspecto se debe de tener una persona que administre estos medios digitales. De acuerd o
a la Figura 6, se observó que para los encuestados el 94.8% comentaron que la red social
más utilizada para buscar información es Facebook, el 3.4% comentó que no utilizan
ninguna red social y el 1.8% restante utiliza ya sea Instagram, Twitter o YouTube.
Figura 6: Red social por la cual suele buscar información.
94.8%
3.4% 0.5%
1.0% 0.3%
No utiliza Facebook Instagram Twitter Youtube
El medio de transporte representa un factor relevante para los usuarios al momento de

utilizar un servicio de recorrido, es por ello, que en la Figura 7 se puede observar el 51.6%
de los encuestados prefieren el camión como medio de transporte, seguido del camión
chico con una preferencia del 24% de encuestados, el 19.5% muestra predilección por la
Van, el 4.2% por la Mini Van y únicamente el 0.8% prefieren realizar su recorrido en
PartyBus.
Figura 7: Unidad móvil de mayor preferencia.
132
51.6%
24.0%
19.5%
4.2%
0.8%
Mini-Van Van Partybus Camión chico Camión
La unidad móvil que más les gusta a los visitantes para trasladarse de Tijuana al Valle de
Guadalupe es mediante un camión, por lo que, este tipo de turistas prefieren ir en grupos
grandes de personas y platicar. Al conocer cuál es el medio de transporte de mayor
preferencia para los visitantes al Valle de Guadalupe es importante identificar cuáles son
los servicios que los usuarios consideran que debe tener el medio de transporte, de los
384 encuestados 278 confirmaron que sin duda el medio de transporte que utilicen de
preferencia debe de tener aire acondicionado que representa el 72.4%, seguido de
sanitarios con un 57.6% confirmaron que este es un servicio indispensable al momento
de utilizar el medio de transporte, con un 44% asientos reclinables, seguido de audio y
video con un 22.4%, con un 15.4% WI-FI y por último con un 7.6% conexión eléctrica.
Figura 8.
Figura 8: Servicios que requiere que estén disponibles en la unidad de transporte

utilizada durante el viaje.
72.4%
57.6%
44.0%
22.4%
15.4%
7.6%
Conexión WI-FI Asientos Sanitarios Audio y Aire

eléctrica reclinables video acondionado
133
Los resultados obtenidos en la figura 9 de los servicios que le gustaría que fuera parte
del paquete del tour, indican que contar con un itinerario turístico es muy importante para
el 54.2% de los encuestados, así como ofrecer comida con un 45.8%, visitar museos
resulta muy importante para el 37%, seguido de los aperitivos con un 27.1% y sólo un 7%
comentaron que las rifas.
Figura 9: Servicios que le gustaría que fueran parte del paquete
54.2%
45.8%
37.0%
27.1%
7.0%
Aperitivos Rifas Comida Itinerario Visita a

turístico museos
En la siguiente Figura 10, se puede observar que el 70.1% de los encuestados indicaron
que los lugares a visitar es uno de los datos que debe estar disponible, un 51.8% contestó
que las actividades a realizar durante el recorrido, con un 29.7% considera los servicios
que ofrecen las casas vinícolas como uno de los datos que deben de estar disponibles.
Figura 10: Datos que deben estar disponibles en el itinerario de viaje.
69.5% 70.1% 61.7%

51.8%
29.7%
0.3%
Horario Lugares a Duración e Actividades Servicios Otros

visitar destinos a realizar por casas
vinícolas
134
En cuanto, a los servicios proporcionados por los guías de los tours, la mayoría de los
encuestados respondió que la información sobre vinos es muy importante representado
por un 64.1%, seguida de recomendaciones con 49.2%, posteriormente las instrucciones
con 36.2%, la historia con 30.7% y por último datos curiosos con 24%. (Figura 11).
Figura 11: Servicios proporcionados por los guías turísticos durante el recorrido
64.1%
49.2%
36.2%
30.7%
24.0%
Datos curiosos Historia Instrucciones Recomendaciones Inf. Sobre vinos
La importancia que les dan los turistas a la información proporcionada por los guías de
los tours al Valle de Guadalupe, la mayoría de los visitantes especifica que la información
sobre vinos es muy importante ya que es un lugar vitivinícola, seguida de las
recomendaciones e instrucciones. En la siguiente Figura 12, se indica las actividades que
les gustaría se ofrecieran en el Valle de Guadalupe, con un 27.6% Picnic, seguido del
vuelo ultraligero con un 18.5%, el paseo en lancha con un 14.1%, con menor interés el
paseo en moto con 7.6% y por último con un 4.7% rappel.
Figura 12: Otras actividades de interés para realizar durante el recorrido
135
27.6%
18.5%
14.1%
7.6%
4.7%
Rappel Paseo en moto Paseo en Vuelo Picnic

lancha ultraligero
Las actividades que les gustaría a los turistas que se ofrecieran en algún paquete de los
tours es con mayor frecuencia el picnic, por lo que se recomienda destinar un área en el
Valle para los visitantes que desean esta actividad
CONCLUSIONES
Los servicios que requieren los visitantes durante el recorrido a Valle de Guadalupe, en
primer lugar, se definen por la disponibilidad de aire acondicionado, sanitarios y asientos
reclinables. Como segunda prioridad se destaca el servicio WIFI, audio, video y la
disposición de conexión eléctrica para recargar sus dispositivos electrónicos, en los
medios de transportes. Lo anterior, se relaciona con tipo de unidad de preferencia que
representa el autobús, seguido por el camión chico. De acuerdo con los resultados, se
recomienda prestar mayor atención en el servicio ofrecido en el mes de abril, mayo y
agosto, que corresponden a los periodos en que visitan en mayor frecuencia el Valle de
Guadalupe.
Aunado a lo anterior, dentro del recorrido los elementos que consideran más importantes
dentro del paquete es definir con claridad el itinerario turístico, incluir comida y visita a
museos, siendo con menor importante la inclusión de aperitivos y las rifas que
habitualmente ofrecen algunas agencias. Se sugiere innovar en paquetes personalizados
para satisfacer los diferentes tipos de clientes.
136
Las actividades que realizan durante el recorrido los visitantes se encuentran en mayor
preferencia tomar fotografías, contemplar el paisaje, platicar y consumir alimentos. P or
otra parte, las personas que utilizan su dispositivo móvil comparten fotografías del
recorrido, se toman selfie y con menor actividad se encuentra el chatear con amigos,
familiares y revisar el correo.
En lo que corresponde, a los medios que consideran más convenientes para recibir
información sobre los recorridos turísticos al Valle de Guadalupe prefieren las redes
sociales, seguido de consulta a las páginas web y en anuncios espectaculares. De esta
manera, la red social que más destacan es Facebook para esta actividad.
Un servicio que podría implementarse, a partir de los resultados obtenidos con respecto
a los medios de comunicación que utilizan las personas, es unificar una estrategia de
social media, que integre diversas redes sociales en las que puedan participar las
organizaciones interesadas, además de convertirse en un medio de difusión mediante la
generación de contenido de los visitantes, los cuales comparten sus experiencia con la
finalidad de atraer a más visitantes regionales, nacionales y del extranjero.
La metodología e instrumento de investigación puede adaptarse, para que pueda ser

utilizada en otras zonas del país que tengan un producto turístico similar al de Valle de
Guadalupe, con la finalidad de tomar decisiones que se traduzcan en la mejora del
servicio y satisfacción de los visitantes en relación con el costo del servicio y la
experiencia obtenida.
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La entrada de KIA Motors al mercado mexicano bajo un enfoque de

competitividad sistémica y sus implicaciones en la cuota de mercado
en las marcas líderes.
Eric Israel Rios Nequis
RESUMEN
El artículo estudia el crecimiento del conglomerado asiático (Hyndiai-KIA) en México.
Particularmente, se evalúan los efectos de su crecimiento en el mercado, es decir la forma
en que afecta el crecimiento en ventas de las principales automotrices en México por sus
ventas. Asimismo, estudian las externalidades que fomentaron la entrada de un nuevo
139
competidor. Los hallazgos econométricos muestran que la empresa dominante y su
seguidora son las más afectadas por el crecimiento de la empresa. Sin embargo, las
compañías automotrices más pequeñas por sus ventas con más tiempo y experiencia en
el mercado inciden negativamente en mayor medida que las coreanas respecto al
crecimiento de las empresas más grandes en un contexto de competitividad sistémica.
Palabras Clave: Competitividad Sistémica, Empresa Dominante, Oligopolio, Industria

Automotriz, Cuota de mercado.
INTRODUCCIÓN
La industria automotriz ha experimentado fases de dinamismo competitivo con la apertura

comercial y las estrategias que se suscitan del comercio internacional. Los anterior se
traduce en la multi-localización de plantas, economías de escala, cadenas globales de
valor y los tratados de libre comercio, los cuales inciden en la decisión de entrar a ciertos
mercados, como México que su tamaño medido en ventas no es despreciable y que sirve
como medio para tener acceso a mercados de mayor tamaño en ventas (Estadounidense
y Canadiense).
El libre comercio ha permitido a países como México experimentar la competitividad con

la entrada de competidores asiáticos y europeos, como Honda, Toyota, Seat, Renault,
140
Peugueot. Recientemente, Hyundai y Kia entraron al mercado sin socios comerciales en
los meses de Mayo y Junio de 2014 y 2015, respectivamente (Hoyo, 2014 y Kogan, 2015).
Una de las razones de la entrada de Hyundai es compartir con KIA el ensamble de

algunos ejemplares en la planta de Pesquería Nuevo León (González, 2017), que como
se sabe es una empresa de conglomerado. La planta mencionada es la sexta ubicada
fuera de territorio coreano y representó una inversión de 3 mil millones de dólares. Con
la estrategia mencionada, la firma busca que un 80 por ciento de la producción sea
destinada para proveer a diversos países en la región, incluido Estados Unidos y otros
mercados de Latinoamérica (Índigo, 2016).
Por su parte, Solís (2012) menciona que la industria automotriz en México ha obtenido
avances importantes en la participación del contenido de las partes automotrices que
conforman el ensamble de un automóvil porque en 1970 el contenido nacional era de
cinco por ciento y éste se incrementó a 60 por ciento en 1976. Con la entrada en vigor
del Tratado de Libre Comercio con América del Norte, el contenido nacional de un auto
ensamblado en México puede tener un 50 por ciento, según el autor citado.
Recientemente, la producción de la industria automotriz creció a una tasa de 10 por ciento

al año desde la firma del Tratado de libre comercio (1993-2018) y el 41.5 por ciento de
los insumos para fabricar un auto son de contenido nacional (T21, 2018). De 2012 a 2018,
la industria automotriz recibió 13700 millones de dólares. A pesar de los esfuerzos de la
actual administración estadounidense por disminuir la atractiva tendencia de inversiones
en el sector automotor, donde se construyeron cinco nuevas plantas de 2012 a 2018, una
de KIA Motors, una de NISSAN en alianza con DAIMLER, otra de BMW y una más de la
empresa FORD (Rodríguez, 2018).
La constante entrada de nuevas empresas a ensamblar autos en el mercado mexicano,

generó movimientos en torno a la concentración del mismo, que expresada por volumen
de unidades vendidas. De hecho, la cuota de mercado de las cuatro grandes o el índice
de concentración (Cr4) era 65.9 por ciento en Julio de 2015 para Nissan, General Motors,
Volkswagen y Toyota (AMDA, 2019). En Marzo de 2019, el Cr4 de las cuatro líderes fue
de 55.8 por ciento, donde Nissan registró el 21.7 por ciento de las ventas totales por
141
volumen, General Motors obtuvo lo propio (15.6 por ciento), Volkswagen registró el 10.9
por ciento y el 7.6 restante correspondió a la japonesa Toyota (AMDA, 2019).
Sin embargo, la quinta posición pertenece a KIA Motors con el 7.2 por ciento según los
datos mensuales correspondientes a Marzo de 2019 que proporciona la Asociación
Mexicana de Distribuidores Automotores (AMDA, 2019). La empresa coreana que ha
logrado éxito en el corto plazo, si se toma en cuenta que obtuvo una cuota de mercado
1.3 por ciento a un mes de su llegada (Julio de 2015). Por su parte Hyundai (marca socia)
que tiene un año más (Mayo de 2014), respecto KIA obtuvo el 3.3 por ciento, ostentando
la décima posición.
Lo anterior conlleva a preguntarse lo siguiente: ¿En qué medida afecta el crecimiento en

ventas de marcas como KIA y Hyundai en la cuota de ventas por volumen de la empresa
dominante (Nissan)? En este sentido, el trabajo se cuestiona dos aspectos adicionales:
¿Cuáles son los efectos asociados entre el crecimiento de KIA y Hyundai sobre las cuotas
de mercado por volumen en marcas seguidoras como General Motors, Volkswagen y
Toyota? En un contexto de economías de escala, diferenciación y productividad en el
comercio internacional.
El objetivo general del artículo consiste en determinar los efectos asociados de la cuota
de mercado de las marcas que conforman el conglomerado Hyundai-Kia en la
participación de la empresa dominante (Nissan). En particular, se busca examinar los
efectos asociados de otros competidores en la cuota de mercado de la líder o dominante
por sus ventas por volumen desde la entrada de KIA al mercado mexicano (Junio 2015-
Marzo 2019). Otro objetivo es evaluar las asociaciones entre el crecimiento de Hyundai
y KIA, respecto a la cuota de las seguidoras más grandes (General Motors, Volkswagen
y Toyota) en la industria automotriz mexicana. Por su parte, se busca comparar la
afectación asociada de las cuotas de mercado que conforman las marcas del
conglomerado coreano en la participación de las dos más grandes por sus ventas (Nissan
y General Motors).
La investigación busca probar que bajo un contexto de competencia oligopólica con

moderados niveles de concentración, economías de escala, diferenciación de producto y
externalidades suscitadas para incentivar la entrada de empresas extranjeras. La entrada
142
agresiva de competidores como KIA y Hyundai es esencial en la desconcentración del
mercado automotriz mexicano, especialmente en la cuota de la empresa dominante
(Nissan) y en la seguidora más grande (General Motors). Consecuentemente, las
seguidoras de menor tamaño tienen asociaciones negativas menores por la entrada de
competidores coreanos, donde Hyundai, tiene más capacidad de desconcentrar que su
homóloga KIA, lo que indica un éxito de corto plazo en la búsqueda de un mercado
automotriz más competitivo en términos de concentración (ventas totales). Sin dejar de
lado, las externalidades que facilitaron la entrada del conglomerado coreano, buscando
mayor competitividad en el mercado (desconcentración).
Por otro lado, el artículo pretende probar que las marcas seguidoras marginales en una
estructura de competencia oligopólica tienen capacidad para desconcentrar el mercado
de la empresa dominante, es decir la entrada de nuevos competidores no es el único
elemento para desconcentrar, es decir, el crecimiento en la cuota de las competidoras
marginales es vital para fomentar la rivalidad y disminuir la concentración, como un
complemento adicional a la entrada de nuevas.
REVISIÓN LITERARIA
La competitividad sistémica se caracteriza y distingue por reconocer que un desarrollo

industrial exitoso que no se logra meramente a través de una función de producción en
el nivel micro, o de condiciones económicas estables en el nivel macro, sino también por
la existencia de medidas del gobierno y organizaciones privadas de desarrollo orientadas
a fortalecer la competitividad de las empresas, Además, la capacidad de vincular las
políticas meso y macro está en función de un conjunto de estructuras políticas y
económicas, así como de un conjunto de factores socioculturales y patrones básicos de
organización, que se ubica en el nivel meta (Esser et al, 1994 y 1996; Narváez et al,
2008).
En síntesis, Esser et al, (1996) mencionan que la competitividad es el resultado y el

producto de un patrón de interacción compleja y dinámica entre distintos actores, como
el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de
una sociedad. Según la CEPAL (2001) plantea que la competitividad es sistémica al
menos por tres razones: a) Una empresa en general no es competitiva por sí misma,
143
especialmente sino cuenta con un centro de apoyo de proveedores, o servicios
orientados a la producción, o una presión competitiva de competidores locales. La
competitividad en el nivel micro está basada en la interacción. b) Un entorno que favorece
la competitividad se encuentra arraigado en un sistema nacional de normas, reglas,
valores e instituciones que definen los incentivos que moldean el comportamiento de las
empresas. c) El Estado tiene un papel decisivo en el momento de definir el desarrollo
industrial y la restructuración productiva del país (Narváez et al, 2008).
Las ideas anteriores hablan de la competitividad nacional o industrial en un país. Sin

embargo, hay analistas que conceptualizan el término de competitividad internacional (CI)
y la vinculan a la productividad, al ingreso y calidad de vida. Scott conceptualiza a la CI,
como la capacidad de producir, distribuir y proveer el servicio de los bienes a la economía
internacional en competencia con los bienes y servicios producidos en otros países, y
hacerlo de forma que aumente el nivel de vida (Scott y Lodge, 1985:14-15). Otros
incorporan el progreso técnico y la definen como la capacidad de un país para sostener
y expandir su participación en los mercados internacionales y elevar simultáneamente el
nivel de vida de su población. Esto exige el incremento de la productividad y, por ende,
la incorporación de progreso técnico (Fajnzylber, 1988). Otros confirman la postura y
añaden que la calidad de vida debe ser sostenible, porque se define como la habilidad
de producir bienes y servicios que conozcan la prueba de los mercados internacionales.
Al mismo tiempo que los ciudadanos obtengan un estándar de vida que aumente y sea
sostenible (Tyson, 1992). Finalmente, otros estudiosos la vinculan con el crecimiento
económico de los socios participantes porque la CI es el grado por el cual un país, en un
mundo de mercados abiertos, produce bienes y servicios que satisfagan las exigencias
del mercado y simultáneamente expande su PIB y su PIB per cápita al menos tan
rápidamente como sus socios comerciales (Jones y Teece, 1998).
Es importante mencionar que la teoría del comercio internacional asume que la

competencia es imperfecta. En este sentido, los planteamientos porterianos se basan en
la economía industrial (Ma, 2000 y Bridoux, 2004). Utilizando el enfoque estructural, el
marco de análisis (modelo de cinco fuerzas) cuya función última es explicar la
sostenibilidad de las ganancias en contra de la negociación y de la competencia directa
e indirecta (Ma, 2000), es decir las estrategias buscan un desempeño superior que se
144
traduce en supremacía. Para algunos analistas, como Conner (1991) la organización
industrial de Porter enfatiza en el ejercicio del poder de mercado y las rentas monopólicas
como recursos de desempeño. Por tanto, se asume que la supremacía es similar a poder
de mercado y por tanto la competencia es imperfecta, como se ha planteado hasta el
momento. Este último elemento es denominado, como la rivalidad entre las compañías,
donde para Bridoux (2004), la acumulación de recursos dependerá de la estrategia. Esta
rivalidad forma parte del diamante de Porter (1990), el cual postula que si hay empresas
competitivas, se estimula la creación y la mejora de la ventaja competitiva.
Para Porter (2008), la rivalidad es inversamente correlacionada es decir al aumentar la

mencionada, las utilidades de la industria descienden. Por tanto, el grado en el cual la
rivalidad reduce las utilidades de un sector depende en primer lugar de la intensidad con
la cual las empresas compiten y, en segundo lugar, de la base sobre la cual compitan.
Para el analista teórico, la rivalidad es más intensa cuando hay varios competidores y
son aproximadamente iguales en tamaño y potencia. Esto significa que debe haber
dominancia para preservar ganancias no despreciables. Por tanto, el autor enfatiza, que
si no hay una empresa líder, las prácticas deseables para un sector como un todo no se
cumplen (Porter, 2008). Por tanto, es posible asumir un patrón de competencia
imperfecto, como el monopolio u oligopolios, tal y como se mencionó en líneas anteriores
respecto al poder de mercado, las ganancias están correlacionadas con el poder de
mercado.
El enfoque sistémico tiene planteamientos interesantes respecto a los factores que

fomentan la competitividad porque retoman los planteamientos de Porter y los
enriquecen. Esser et al, (1996) fundamentan su análisis en la teoría de la ventaja
competitiva y pasan a considerarla: ventaja competitiva sistémica, en ésta incorporan, no
sólo los elementos estudiados por Porter, sino porque toman en consideración factores
socioculturales y ambientales (Gracia, 2008).
El modelo teórico del enfoque sistémico y su contexto en la industria automotriz

mexicana
El modelo de competitividad sistémica habla de diversos niveles que componen la ventaja

competitiva. Uno de ellos es el meta nivel, donde intervienen los valores socioculturales,
145
escala de valores, patrones básicos de organización política, jurídica y económica,
capacidad estratégica y política (Figura 1). En el nivel macro, su ubican las políticas
monetarias, fiscales, de competencia, la cambiaria y de comercio. Por su parte, el nivel
meso contiene físicamente la política infraestructura, educativa, tecnológica, de medio
ambiente, regional, de selección de importaciones y exportaciones. Finalmente, en la
parte micro, se encuentran las estrategias empresariales, las capacidades de
administrativas o gestión (desarrollo, producción y comercialización), innovación,
logística internacional e interacción entre proveedores y distribuidores.
Para fines del presente artículo, se describirán los elementos que rodean el ámbito de
competencia automotriz en México, específicamente para el caso KIA Motors, la forma
en que llegó, sus negociaciones con el gobierno, el estado de Nuevo León y un análisis
de los encadenamientos con sus posibles socios en la región. La examinación comienza
con el desempeño de KIA en cuestiones de competitividad para después explicar las
formas en que entró a México y los factores que intervinieron en el mismo.
Figura 1. Factores que determinan la competitividad sistémica

Fuente: Esser et al (1996)
Dentro del análisis de la competitividad, hay críticas respecto a la postura que debe tener
el gobierno en torno a la competitividad. Porter (1990) menciona que el gobierno es un
146
facilitador mas no un interventor directo de la competitividad de un país. En este sentido,
distintos estudiosos postulan que las actividades del gobierno deben ser reconsideradas
puesto que son más activas. Analistas como Rugman (1991), quien incluye al gobierno
como elemento determinante dentro del diamante de la competitividad Porteriano, al cual
le llama Pentágono de la competitividad. Para el analista, los cuatro elementos del
diamante Porteriano tiene posibilidad de afectarse por la intervención gubernamental,
tipificándola como una condición exógena. Sin embargo, no se cuestiona la forma en que
los cuatro elementos del diamante pueden afectar al gobierno mismo (Lombana y Rozas,
2009).
Otros analistas proponen incluir no solo políticas gubernamentales agregadas (como la

monetaria, la fiscal, entre otras), sino también políticas específicas en determinados
sectores industriales, lo que se conoce como mesopolíticas, regionales o sectoriales; de
esta forma lo que antes era una variable exógena al modelo se tiene que endogenizar
(Altenburg, Wolfgang y Meyer, 1998; Lombana 2006; Lombana y Rozas, 2009), que se
pueden apreciar en la figura 1. De hecho, Altenburg et al (1998) proponen añadir el
parámetro regional (desarrollo de infraestructura) dentro del nivel Meso en el modelo
sistémico de la competitividad. De acuerdo con estos autores, las actividades del
gobierno en este punto son vitales para el desarrollo de la competitividad en la cohesión
social que las mencionadas pueden crear. Esto se define, como la forma en que el poder
es efectuado o ejercido para la gestión de los recursos sociales y económicos para el
desarrollo del país. Estos planteamientos, los desarrollaremos en los próximos párrafos.
El resultado de la cohesión social es reflejado en las acciones en las acciones que

emprenden varias empresas para cooperar y competir en un espacio geográfico; esta
cohesión al interior de la región puede generar clusters, en la medida en que las
empresas se agrupan en una industria específica (Lombana y Rozas, 2009). Según la
corriente sistémica, los pilares e ideas donde se sustenta el ambiente meso-económico,
se vinculan los niveles macro y micro en la estructura industrial, las exportaciones,
importaciones regionales, la infraestructura, el medio ambiente, la tecnología, la
educación y el trabajo (Lombana y Rozas, 2009).
La llegada de KIA Motors bajo un enfoque sistémico
147
La presente subsección está encaminada a explicar desde un enfoque sistémico los
factores que han detonado la competitividad a escala nacional en la industria automotriz
mexicana y las acciones y atractivos que propiciaron la entrada de KIA Motors a México.
Nivel Meso y Macro
México es un país que desde el modelo de sustitución de importaciones y el desarrollo

de estabilizador ha funcionado como receptor de inversión. De hecho, las compañías
Chrysler, Ford, General Motors, Nissan, Volkswagen y Vehículos automotores de México
tenían 21 plantas armadoras, 17 dedicadas a la construcción y 4 destinadas a la
fabricación de motores de vehículos, donde para 1970, la cantidad plantas sumaron 27,
donde se ubicaron en el centro y norte del país (Solis, 2012).
En ese periodo, el contenido nacional de los vehículos fue aumentando de 5 por ciento
en 1970 a 60 por ciento en 1976. Esto fue resultado, de los acuerdos que tenían las
compañías de ampliar sus importaciones de partes automotrices, compensándolo con la
exportación de autos terminados porque por bastante tiempo las empresas no podían
cumplir con el decreto gubernamental que establecía como contenido mínimo nacional
de 60 por ciento en vehículo (Solis, 2012). De hecho, se importaron 1546 millones de
pesos en autopartes para 1965 y aumentó a 4109 millones de pesos en 1975 y fue hasta
1990 donde el gobierno impulsa el Decreto para el Fomento de Modernización de la
Industria Automotriz reduciendo a 36 por ciento el contenido obligatorio nacional y con la
firma del Tratado del Libre Comercio, el contenido nacional aumentó a 50 por ciento
(Solis, 2012).
Entre los esfuerzos que trajo las autoridades acordaron en el tratado del libre comercio
fue que las tarifas arancelarias fueron reducidas a la mitad, la tarifa de importación se
redujo de 20 a 10 por ciento, eliminándose en 2004, las desgravaciones en torno a las
autopartes fueron eliminadas a 10 años de la firma del tratado, la tasa arancelaria de
autopartes, se redujo a 3 por ciento en 1998. Se redujo de 1.75 a 0.8 el factor de
compensación de la balanza comercial, con lo cual las compañías manufactureras
instaladas en México pudieron acelerar el ritmo de sus importaciones (Vicencio, 2007).
148
En lo que concierne a Corea del Sur y México, establecieron un grupo de expertos para
fortalecer las relaciones económicas bilaterales, el cual fue integrado por expertos de los
gobiernos, empresarios y académicos para analizar temas de gobierno, cooperación
económica, como el acceso a mercados de bienes y servicios, ya que México es el socio
principal en comercio de América Latina para Corea del Sur (Rodríguez, 2016).
Dentro de los elementos de política que influyeron en la entrada de KIA Motors, son los
tratados de libre comercio con América del Norte y la Alianza del Pacífico, ya que entre
estos dos tratados se genera un corredor en toda América para lograr buscar la
penetración de sus carros en todo el continente, según una entrevista aplicada Soom
Nam Lee (Hernández, et al, 2017).
Entre los elementos destacables de políticas es la simplificación de los trámites

aduaneros, la mejora en la infraestructura de los puntos fronterizos, la alineación de
estrategias logísticas, transporte, diseño de puertos, carreteras, cruces fronterizos que
se planean coordinadamente entre Estados Unidos, Canadá y México (Hernández et al,
2017).
Es importante mencionar que durante el periodo presidencial de Felipe Calderón, la

posibilidad de acuerdos mediante un tratado de libre comercio con Corea del Sur fue
desechada después de dos reuniones previas en la búsqueda de dicho acuerdo. No
obstante, el acuerdo entre KIA y el gobierno de Nuevo León datan de 2010 a 2015 es
decir durante la gestión de Rodrigo Medina, apoyándose en el Plan de Desarrollo Estatal
de la entidad y la reapertura de negociaciones durante el sexenio de Enrique Peña Nieto.
(Vázquez y Villegas, 2016).
En lo que concierne a derechos y obligaciones con el Estado, se mencionan las más

relevantes, donde se esperaba un total de 14 mil empleos y 56 mil indirectos, derivado
de la magnitud de la operación, el gobierno otorgó el 100 por ciento del pago de impuesto
sobre nómina de 2014 a 2018. Asimismo, se solicitó la exención del pago sobre el
impuesto predial por 5 años en un 100 por ciento, el 100 por ciento del pago como
contribución del 7 por ciento sobre el valor del inmueble donado por Fidecitrus, el 100 por
ciento de reducción en el permiso de construcción y el 100%en el pago del impuesto
149
sobre la adquisición de inmuebles, sumando que la donación del terreno estaba valuada
186.4 millones de pesos (Hernández et al, 2017).
En la nueva administración del gobernador Jaime Rodríguez (Octubre 2015-Octubre

2021), se pactó un acuerdo para KIA y sus proveedores, como reducción del pago predial
en un 50 por ciento por 5 años, el 5% del impuesto sobre nóminas (95% exención),
donación de terrenos para los proveedores KIA (Hernández et al, 2017)
Nivel Meta
En lo que concierne a Nuevo León, como Estado tiene diversos elementos que lo marca
como competitivo porque cuenta con once subestaciones de energía eléctrica, reservas
acuíferas, servicios de drenaje, infraestructura en telecomunicaciones (Vázquez y
Villegas, 2016). Por su parte, el Estado de Nuevo León es la tercera entidad federativa
con mayor captación de inversión extranjera directa porque recibe el 20 por ciento del
total, según una evaluación elaborada por el Banco Nacional de México (Hernández et
al, 2017).
La entidad mencionada cuenta con una población que posee altos niveles educativos,
según información propia del Estado, porque el 20 por ciento de la población mayor a 18
años cuenta con estudios de educación superior, donde se ubican universidades
reconocidas a nivel nacional e internacional lo cual se refuerza los planteamientos de
profesionistas altamente capacitados (Hernández et al, 2017). De hecho, universidades
como el Instituto Tecnológico de Monterrey, están buscando adentrarse en la cultura de
la empresa coreana con programas de intercambio cultural y organizacional con alumnos
de la Escuela de Negocios, donde se les muestra la complejidad de la industria
automotriz, así como las operaciones de negocios (Vázquez, 2018).
En torno a lo que concierne al intercambio cultural, se ubican 200 empleados coreanos

trabajando en Nuevo León, ya que las nuevas inversiones están asociadas a movimientos
migratorios, 50 trabajan en KIA y 150 en las empresas proveedoras y enviará a 260
empleados mexicanos a capacitarse a Corea, donde la inversión por trabajador
ascenderá a 150 mil pesos cada uno (Ordaz, 2016).
150
Por su parte, los encadenamientos internacionales son importantes para Nuevo León
porque a tres cuatro años de la entrada de KIA, un reconocido proveedor de partes
eléctricas entró al mercado (LS Automotive) con una planta en la entidad para abastecer
operaciones de negocios a América del Norte, entre los que destacan, Susuki, KIA,
Hyundai, Honda, Nissan, Toyota y Mazda como clientes y donde se generarán 100 mil
empleos (Hora Cero, 2019).
Nivel Micro
Uno de los elementos a destacar en la industria automotriz, son las cadenas de valor. En
un contexto de comercio internacional, los encadenamientos globales han tomado
bastante importancia. De hecho, la industria mexicana ocupa el lugar seis en producción
a escala mundial en 2015 con un monto de 82 mil millones de dólares anuales y se tiene
pronosticado que ocupe el lugar cuarto para 2020 con un valor de 100 mil millones de
dólares (Solis, 2016).
Las constantes inversiones buscan encadenamientos. Es verdad que en los procesos u

operaciones de negocios conllevan el aseguramiento en el abastecimiento de
componentes claves con proveedores del país de origen. Sin embargo, México tiene una
estructura de apoyo importante porque actualmente en Nuevo León existen más de 1500
empresas que otorgan servicios a las armadoras (Vázquez y Villegas, 2016). En el
estudio automotriz de la Organización Internacional de Constructores Automotrices, los
resultados revelan que solamente en el estado de Nuevo León se encuentra el 30% de
las empresas de autopartes de todo el país, por tal motivo, se espera que con la llegada
de la armadora KIA Motors a la localidad se beneficien cerca de 300 empresas locales
de manufactura, proveeduría del sector automotriz, que pueden ofrecer sus productos
(Vázquez y Villegas, 2016). Entre sus principales industrias destacan industrias del vidrio,
empaque, metalmecánica, fibras sintéticas, productos cerámicos, químicos, fibras
sintéticas (Hernández et al ,2017).
En Nuevo León, las pequeñas y medianas empresas se dividen en proveedores de cuarto

nivel, que se dedican a proveer acero, plásticos y pintura. Consecuentemente, los
proveedores de tercer nivel que se enfocan a la producción de estampados y piezas
fundidas, las de segundo nivel, se ubican las que fabrican componentes como
151
indicadores y las de primer nivel que manufacturan sistemas, módulos, asientos, tableros
y sistemas de frenos (Vázquez y Villegas, 2016). Según Hernández et al (2017) hay seis
empresas de autopartes automotrices que cumplen con los estándares de calidad más
altos, como Dirona, Metalsa, Nemak, Axa-Yazaki, Carplastic y Denso, los cuales poseen
estándares como el QS9000, ISO 14000 y el ISO 9001.
Respecto a los rivales, se ubican a las cuatro más grandes que son Nissan, General
Motors, Volkswagen y Toyota que tienen el 21.5, 15.4, 10.3 y 7.8 por ciento de las ventas
totales por volumen en el mes de marzo 2019 (AMDA, 2019). Por otra parte, se ubica otro
grupo conformado por Honda, Mazda, Chrysler y Ford que tienen una participación de
6.3, 4.9, 4.6 y 4.6 por ciento de la venta total por volumen. Finalmente, se ubican otros
rivales con menor participación como Susuki, Renault, Seat, Mitsubishi, Peugueot y BAIC
que cuentan con el 2.2., 2.1, 1.9, 1.3, 0.8 y 0.3 de las ventas totales por volumen y como
se mencionó en líneas anteriores KIA y Hyundai (7.3 y 3.4 por ciento).
METODOLOGÍA
El enfoque de investigación es cuantitativo, el cual posee un alcance correlacional donde

se aplica un método de análisis, que es el modelo de regresión de corte transversal. El
trabajo comprende de cuatro modelos econométricos para probar la hipótesis planteada.
La información se obtuvo de la cuota mensual de vehículos ligeros que proporciona la
Asociación Mexicana de Distribuidores Automotores (AMDA) de manera mensual.
Los cuatro modelos de corte transversal contienen la cuota de mercado expresada en

porcentajes por volumen, respecto a las ventas totales de los fabricantes de vehículos
ligeros en México que comercializan productos estándares, tales son los casos, de
Nissan, General Motors, Volkswagen, Toyota, Ford, Chrysler, Mazda, Honda, Seat,
Susuki, Renault, Peugueot, Hyndai y Kia (Tabla 1). No se incluyen marcas de lujo como
BMW, Audi, Jaguar, Mercedes Benz, entre otras porque se enfocan a otros segmentos y
no representan más del 10 por ciento de la venta por volumen en México. El periodo de
análisis comprende como primera fecha la entrada de KIA a México, donde registró su
primera cuota de mercado en la AMDA (Julio de 2015) a Marzo de 2019, fecha del último
reporte publicado por el organismo mencionado.
152
Tabla 1. Características de las variables que conforman los modelos
Variable Descripción Naturaleza
HYUNDAI Cuota de mercado expresada en % Numérica
KIA Cuota de mercado expresada en % Numérica
FORD Cuota de mercado expresada en % Numérica
CHRYSLER Cuota de mercado expresada en % Numérica
MAZDA Cuota de mercado expresada en % Numérica
HONDA Cuota de mercado expresada en % Numérica
PEUGUEOT Cuota de mercado expresada en % Numérica
RENAULT Cuota de mercado expresada en % Numérica
SEAT Cuota de mercado expresada en % Numérica
SUSUKI Cuota de mercado expresada en % Numérica
V.W Cuota de mercado expresada en % Numérica
G.M Cuota de mercado expresada en % Numérica
NISSAN Cuota de mercado expresada en % Numérica
TOYOTA Cuota de mercado expresada en % Numérica
Fuente: Elaboración propia
Los modelos de regresión abarcan 45 periodos (meses), se toman como observación (45
elementos de análisis) para poder cruzar las variables y construir el modelo de regresión
transversal. Las variables no se transforman en logaritmos, es decir, el modelo se ejecuta
en niveles donde las variables son de carácter discontinuo. Como se mencionó, el
alcance del modelo es asociativo porque se busca entablar efectos porcentuales
asociados en la variable al cambiar en una unidad los regresores o variables
independientes.
Las especificaciones de los modelos son las siguientes:
𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎% 𝑁𝑖𝑠𝑠𝑎𝑛
= 𝛽0 + 𝛽1 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎% 𝐻𝑦𝑢𝑛𝑑𝑎𝑖 + 𝛽2 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎% 𝐹𝑜𝑟𝑑 + 𝛽3 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙 𝑀𝑜𝑡𝑜𝑟𝑠
+ 𝛽4 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝐾𝑖𝑎 + 𝛽5 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎% 𝑉𝑜𝑙𝑘𝑠𝑤𝑎𝑔𝑒𝑛 + 𝛽6 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝑇𝑜𝑦𝑜𝑡𝑎 + 𝛽7 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝑃𝑒𝑢𝑔𝑢𝑒𝑜𝑡
+ 𝛽8𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝑅𝑒𝑛𝑎𝑢𝑙𝑡 + 𝛽9 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝑆𝑒𝑎𝑡 + 𝛽10 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝑆𝑢𝑠𝑢𝑘𝑖 + 𝛽11 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎% 𝐶ℎ𝑟𝑦𝑠𝑙𝑒𝑟
+ 𝛽12 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝑀𝑎𝑧𝑑𝑎 + 𝛽13 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝐻𝑜𝑛𝑑𝑎 + 𝜀
𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎% 𝐺. 𝑀 = 𝛽0 + 𝛽1 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎% 𝐻𝑦𝑢𝑛𝑑𝑎𝑖 + 𝛽2 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎% 𝐹𝑜𝑟𝑑 + 𝛽3 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝐾𝑖𝑎 + 𝛽4 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝑁𝑖𝑠𝑠𝑎𝑛

+ 𝛽5 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎% 𝑉𝑜𝑙𝑘𝑠𝑤𝑎𝑔𝑒𝑛 + 𝛽6 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝑇𝑜𝑦𝑜𝑡𝑎 + 𝛽7 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝑃𝑒𝑢𝑔𝑢𝑒𝑜𝑡
+ 𝛽8 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝑅𝑒𝑛𝑎𝑢𝑙𝑡 + 𝛽9 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝑆𝑒𝑎𝑡 + 𝛽10 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝑆𝑢𝑠𝑢𝑘𝑖 + 𝛽11 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎% 𝐶ℎ𝑟𝑦𝑠𝑙𝑒𝑟
𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎% 𝑉. 𝑊 = 𝛽0 + 𝛽1 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎% 𝐻𝑦𝑢𝑛𝑑𝑎𝑖 + 𝛽2 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎% 𝐹𝑜𝑟𝑑 + 𝛽3𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙 𝑀𝑜𝑡𝑜𝑟𝑠

+ 𝛽4 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝑁𝑖𝑠𝑠𝑎𝑛 + 𝛽5 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎% 𝐾𝑖𝑎 + 𝛽6 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝑇𝑜𝑦𝑜𝑡𝑎 + 𝛽7 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝑃𝑒𝑢𝑔𝑢𝑒𝑜𝑡
𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎% 𝑇𝑜𝑦𝑜𝑡𝑎
= 𝛽0 + 𝛽1 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎% 𝐻𝑦𝑢𝑛𝑑𝑎𝑖 + 𝛽2 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎% 𝐹𝑜𝑟𝑑 + 𝛽3 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙 𝑀𝑜𝑡𝑜𝑟𝑠
+ 𝛽4 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝑁𝑖𝑠𝑠𝑎𝑛 + 𝛽5 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎% 𝑉𝑜𝑙𝑘𝑠𝑤𝑎𝑔𝑒𝑛 + 𝛽6 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝐾𝑖𝑎 + 𝛽7 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎%𝑃𝑒𝑢𝑔𝑢𝑒𝑜𝑡
153
RESULTADOS
Los cuatro modelos tienen varianza homogénea de los errores, distribución normal,
moderada colinealidad y correcta especificación, lo que indica validez estadística de los
modelos (Revisar Anexo, Tabla 2 y 3). Los criterios de Akaike y Bayesiano indican que la
regresión correspondiente a Toyota es el ejemplar con mayor precisión (42.62 y 67.91
cada uno), respecto sus homólogos que están función de Nissan (66.02 y 91.31
respectivamente), General Motors (73.17y 98.47) y Volkswagen, el cual obtuvo un criterio
de 76.66 y 101.96 (Revisar Anexo, Tabla 2).
La regresión aplicada a Nissan muestra un coeficiente de determinación de .9555, es

decir el 95.55 por ciento respecto a la variación de la cuota de mercado para la marca
líder está asociada las cuotas de los rivales que integran el modelo. Los resultados
indican que las cuotas de Peugueot y Susuki no fueron significativas, mientras que la
participación de Honda fue significativa al 95 por ciento y las demás al 99 por ciento. Las
automotrices que más afectan a la cuota de Nissan son Hyundai, Seat, Renault y Mazda
porque al aumentar en unidad la participación de mercado de las mencionadas, la cuota
correspondiente a Nissan disminuirá en 1.82, 1.84, 1.79, 1.53 y 1.48 unidades.
Consecuentemente, al ascender una unidad la cuota de Toyota, Ford, General Motors,
Kia, Volkswagen, Honda y Chrysler, la homóloga correspondiente a Nissan descenderá
en .96, .83, .83, .79, .62, .41 y .40 unidades (Revisar Anexo, Tabla 2).
Por su parte, la tabla 2 (Sección de Anexo) indica que el modelo econométrico enfocado
a General Motors (G.M) tiene una r cuadrada de .9687. En otras palabras, el 96.87 por
ciento de la variación en la participación de mercado para G.M está asociada a las
variables que conforman el modelo. Las estimaciones muestran que al incrementarse en
una unidad la cuota de compañías como Peugueot, Seat, Hyundai. Mazda, Renault y
Toyota, la participación de G.M tendrá un declive asociado de 3.69, 1.89, 1.83, 1.54, 1.53
y 1.04 unidades. Por otro lado, el crecimiento en una unidad la cuota de competidoras,
como Nissan, Kia, Volkswagen, Honda y Chrysler, la cuota decrementa en .98, .90, .90,
.78, .65 y .47 unidades (Todas las variables fueron significativas al 99% con excepción
de Peugueot que es válida al 95% y Susuki que no fue significativa).
154
La regresión que concierne a Volkswagen (V.W) tiene un coeficiente de determinación
de .8950. Lo anterior significa que el 89.50 por ciento de la variabilidad en la participación
de V.W es explicado por los regresores del modelo. Los efectos asociados indican que al
crecer en una unidad las cuotas de Hyundai, Mazda, Seat, Toyota y Renault, la
participación de mercado que corresponde a V.W experimentará un declive en 1.68, 1.59,
1.54, 1.06 y 1.0 unidades cada una (Revisar Anexo, Tabla 2). Otros competidores, como
General Motors, Kia, Nissan, Ford, Honda y Chrysler afectan en menor medida a la
empresa analizada, porque al aumentar en una unidad la participación de las
mencionadas, la participación de V.W decrecerá en .84, .81, .78, .71, .56 y .38 unidades
(Las cuotas de Peugueot y Susuki, no son significativas, mientras que la correspondiente
a Renault es válida al 90%, Seat al 95% y las demás al 99 por ciento).
Finalmente, el modelo aplicado para Toyota posee una r cuadrada de .8563, es decir el
85.63 por ciento de la variación en la cuota de la empresa japonesa está asociada a las
variables que componen la regresión. Los resultados indican que al crecer una unidad en
la participación de Pegueot, Seat, Renault y Hyundai, la cuota de la compañía en
cuestión, disminuirá en 2.23, 1.23, 1.04 y 1.02 unidades. Consecuentemente, otras
automotrices afectan en menor medida, porque al ascender en una unidad la cuota de,
Mazda, Nissan, Ford, General Motors, V.W, Kia y Chrysler, la participación de Toyota,
declinará en .89, .57, .56, .53, .50, .48 y .24 unidades, según el cuadro 8 que se ubica en
el Anexo (Todas las variables fueron significativas al 99 por ciento, excluyendo Peugueot
y Chrysler que fueron al 95 por ciento, Susuki, y Honda no fueron significativos).
Los efectos asociados de la cuota registrada por Hyundai y Kia inciden negativamente en
mayor medida sobre la cuota de la empresa más grande y en la primera compañía
seguidora (la suma de las dos cuotas asociadas en el primer modelo de regresión es de
2.61 unidades para Nissan y de 1.94 unidades para General Motors), respecto a sus
pares ubicadas en menor posición (Volkswagen 2.49 unidades y 1.50 unidades para
Toyota), lo que indica una mayor afección en la líder, aunque es menor la afección en la
seguidora principal. La suma grupal es mayor (4.55 unidades) respecto a la suma de
Volkswagen y Toyota (3.99 unidades), lo que confirma la hipótesis respecto a que la líder
y su seguidora más cercana, la cuales tienen mayor afección respecto a la tercera y
155
cuarta, visualizando que la entrada de competidores afecta a las más grandes en México
(Anexo, Tabla 2).
CONCLUSIONES
La investigación concluye que la competitividad es un elemento de estudio complejo

porque la industria automotriz obedece a una estructura oligopólica, donde hay una
empresa dominante. Sin embargo, se aprecia que al entrar nuevos competidores
agresivos como KIA y Hyundai, estos tienen la capacidad de desconcentrar mercado
principalmente a la empresa líder y a su principal seguidora. Sin embargo, la
competitividad misma se logra en mayor medida cuando las empresas establecidas con
menores participaciones crecen por sus ventas, lo que invita a reflexionar sobre la
intensidad de la rivalidad en la industria. Sin dejar de lado que hay externalidades que
facilitaron la entrada del conglomerado para tener mercados más equilibrados,
confirmando que la competitividad es sistémica y no necesariamente es explicada por las
estrategias empresariales. Si no por las fuerzas o elementos del modelo de
competitividad sistémica.
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Análisis de los factores inhibidores para la creación de empresas de

servicios de mantenimiento de quipos biomédicos, en Tijuana, B.C.,
México.
Erika Yeribeth Reyes Loya

María Virginia Flores-Ortiz
RESUMEN
El Estado de Baja California, México, se ha convertido en un referente nacional en la creación y
desarrollo de clústers industriales y de servicios para la competencia internacional. Destaca entre
ellos el Clúster de servicios médicos de Baja California, precedido por el Clúster de Productos
159
Médicos de las Californias, que desde su creación en 2006 ha generado una dinámica importante
en el desarrollo de ventajas competitivas a partir de la colaboración de las industrias médica,
hotelera y gastronómica. La entidad que capitaliza mayores beneficios es la ciudad de Tijuana,
receptora del 33% del valor de clúster estatal. Teniéndose presente un dinamismo comprobado
en la industria médica de la ciudad fronteriza, surge pues la necesidad de entender la razón por
la que la creación de empresas de servicios de mantenimiento para equipos biomédicos no se
equipara al volumen de su demanda. El presente estudio lleva a cabo un análisis de los factores
inhibidores para la creación de empresas de mantenimiento para equipo biomédico, causantes
de la disparidad que existe entre el incremento en el empleo de equipo biomédico para los
tratamientos que se llevan a cabo en la ciudad y la carencia de empresas de servicio para los
mismos.
Palabras clave: Bionigeniería, equipo biomédico, emprendimiento.
INTRODUCCIÓN
El desarrollo tecnológico ha experimentado cambios radicales, especialmente después

de la mitad del siglo XX. El avión, el automóvil, la electrónica, la radio, la televisión, las
computadoras (ordenadores), los sistemas de refrigeración, la energía nuclear, etcétera;
todo estos son inventos ocurridos en el siglo antes mencionado. El desarrollo de los
equipos biomédicos no ha sido la excepción.
La Organización Mundial de Salud (OMS) (2018), ha definido un equipo médico como

todo aquel dispositivo que requiere de las actividades de mantenimiento, calibración,
capacitación y disposición final. Definiendo de esta manera la complejidad de actividades
que un equipo requiere para su correcto funcionamiento; así como el nivel de capacitación
necesario para ejecutarlas.
160
En México existen más de 130 empresas de productos y equipos médicos, nuestro país
conforma el segundo mercado más grande de América Latina en dicha industria. Tan solo
el estado de Baja California representa el 50% del total de exportaciones de productos
médicos a nivel nacional, con un valor que asciende a $4,917 millones de dólares en
exportaciones. De acuerdo con datos de ProMéxico, la tasa de crecimiento de esta
industria en el país ha sido de poco más del 7.8%, con un mercado interno valuado en
$2,310 millones de dólares (ProMéxico, 2012).
En el año 2006, después de tres años de negociaciones entre representantes de la

industria médica y de gobierno, se conformó legalmente la Asociación Industrial de
Productos Médicos de las Californias, A.C.; también denominado en su conjunto como
“Clúster de Productos Médicos de las Californias”. La conformación tuvo lugar luego de
que el diagnóstico de la industria médica en el estado diera como resultado la publicación
de un plan estratégico que definía la factibilidad de hacer posible la visión del
agrupamiento en el estado (Asociación Industrial de Productos médicos de las
Californias, A.C. 2012).
Un año después de la constitución del clúster de productos médicos en el estado (2007),

se firmó convenio de colaboración e impartición del programa de capacitación, en
conjunto con la Universidad Autónoma de Baja California (UABC).
En 2013, el clúster de productos médicos reportaba 67 empresas instaladas en el estado,

con un total de 45 mil empleos directos, de los cuales el 73% fueron generados para la
ciudad de Tijuana, 20% para Mexicali, 4% Ensenada y 3% Tecate (Centro de Inteligencia
Estratégica, 2013).
A pesar del papel protagonista que el Estado de Baja California desempeña en la industria
Médica, siendo polo importante en el desarrollo de la industria de la salud, existen muy
pocos proveedores de servicios de mantenimiento de equipo Biomédico, provocando una
importante cantidad de demanda insatisfecha que procura satisfacer la necesidad de
servicios de recuperación y habilitación de equipo en hospitales, clínicas, consultorios y
quirófanos.
En Tijuana solo existen 3 empresas registradas para realizar esta actividad.
161
 Los hospitales y clínicas deben ponerse de acuerdo para traer especialistas de
esta área desde la Ciudad de México y Querétaro.
 Los especialistas más cercanos están en Mexicali.
Los servicios de mantenimiento de equipo Biomédico son caros, requieren especialidad.
Los nuevos requerimientos exigen tener una ingeniería como grado mínimo de estudio.
Los técnicos ya no son aceptados debido a las exigencias en las certificaciones médicas.
El Instituto Tecnológico de Tijuana (ITT) y la UABC son universidades que ofrecen la

carrera de Bioingeniería, entonces ¿por qué no se ha logrado explotar la capacidad de
las generaciones de profesionistas Bioingenieros que se gradúan año con año?
Al contrario, estos profesionistas se ven obligados a emigrar por falta de trabajo en la

localidad. De manera que, teniendo en cuenta el panorama antes descrito, se hace
necesario llevar a cabo un estudio que identifique cuáles son los factores que impiden la
creación de empresas de servicios de mantenimiento de quipo biomédico en la ciudad de
Tijuana, Baja California, México.
REVISIÓN LITERARIA
La Sociedad Mexicana de Biotecnología y Bioingeniería conocida por sus siglas SMBB

(2017), hace la diferenciación de los conceptos de biotecnología y bioingeniería, por un
lado, la biotecnología integra disciplinas orientadas al desarrollo e innovación de
tecnología que involucran el manejo de material biológico para la producción de bienes y
servicios; la bioingeniería por su parte se aboca a la concepción, desarrollo, optimización
y escalamiento de bioprocesos. Ambas disciplinas científicas tienen sus diferencias sin
embargo se complementan en la práctica.
Por su perfil técnico, un ingeniero biomédico es capaz de diseñar, operar, reparar y dar
mantenimiento a maquinaria empleada para el tratamiento de pacientes, tales como las
máquinas de anestesia, electrocauterios, monitores de signos vitales,
electrocardiógrafos, colposcopios, etcétera. Dado su reciente repunte en el mundo de los
servicios médicos, es pues de extrañar que, en la ciudad de Tijuana, Baja California,
México, no existan suficientes empresas dedicadas al servicio de aparatos biomédicos.
162
La biotecnología moderna se ha convertido en una herramienta poderosa para generar
cambios drásticos en los procesos de innovación, especialmente farmacéuticos. El
desarrollo de esta rama de la biotecnología se convertirá en un futuro en un factor
importante para el desarrollo sostenido (BioBaja, 2013).
La industria de la biotecnología consiste en el desarrollo, manufactura y comercialización

de productos basados en la investigación biotecnológica avanzada. Los estudios
referentes a esta industria son sumamente complejos, debido a que su desarrollo
requiere un alto nivel de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), es intensiva en
recursos, tanto en bienes de capital como en tiempo y talento humano, además de que
conlleva un alto riesgo comercial, sin embargo, el principal activo de la biotecnología es
la propiedad intelectual.
Según la Agenda de innovación de Biotecnología de Baja California (2013), la

clasificación más actual de la biotecnología moderna propone cinco campos de acciones:
biotecnología aplicada a la salud humana que también incluye aplicaciones en alimentos;
biotecnología en animales; en la industria; vegetal y biotecnología ambiental. Sin
embargo, debido a su amplia red de aplicaciones cada vez se vuelve más difícil distinguir
en qué momento los adelantos tecnológicos dejan de ser aplicados a un campo para
entrar en otro. Debido a este problema recientemente se ha optado por hacer una división
más neutra, identificada a través de colores:
Biotecnología roja: relacionada con la actividad médica o biomédica enfocada a la

aplicación en el sector de la salud humana. Algunos ejemplos de biotecnología roja son
la obtención de organismos para el desarrollo de antibióticos, vacunas y fármacos;
diagnósticos moleculares, terapias regenerativas y manipulación genética.
Biotecnología verde: reconocida con este color debido a su amplia aplicación en la

agricultura y en la producción agroalimentaria en general. Algunos ejemplos de
biotecnología verde son la obtención de plantas transgénicas y el desarrollo de
plaguicidas amigables con el ambiente.
Biotecnología blanca: aplicada a la producción de sustancias químicas, biocombustibles

y biomateriales. Algunos ejemplos de esta tecnología son el desarrollo de enzimas
catalizadoras o inhibidoras de enzimáticos industriales, tanto para producir productos
163
químicos valiosos como para destruir contaminantes peligrosos. Su aplicación más
conocida se encuentra en la industria textil, con el desarrollo de tejidos y plásticos
biodegradables.
Biotecnología azul: relacionada con su aplicación en medios marinos, acuáticos y sus

organismos. Este es el campo más joven de aplicación, sus adelantos son prometedores
para la acuicultura, cuidados sanitarios, cosmética y productos alimentarios (BioBaja
2013).
Por su naturaleza, la industria de la biotecnología se ha organizado en clústers de

innovación. Por clúster se entiende a la concentración estratégica de empresas
interconectadas, típicamente de un área geográfica o un sector común de aplicación, que
incluye proveedores, tanto de insumos como de tecnologías, grupos o instituciones
académicas, equipos de investigación, consumidores, aplicadores y organismos de
apoyo, especialmente en actividades logísticas y de suministros adyacentes. La finalidad
de un clúster es acelerar de forma simultanea el desarrollo científico, el desarrollo
tecnológico y el desarrollo empresarial y económico de un área específica (Trejo, 2010).
Actualmente la mayor cantidad de clústers de bioingeniería se encuentran operando en

Europa Occidental y Estados Unidos, aunque, de acuerdo con cifras de la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo (OCDE) (2015), en años recientes se ha observado
un crecimiento acelerado de dicha industria en Asia, como se muestra en la figura 4. La
mayoría de estas empresas se encuentran operando en el área de la biotecnología roja,
es decir, aquellas enfocadas a las áreas de la salud, de acuerdo con el código de colores
de la biotecnología moderna (Bio Baja 2013).
En 2015 la industria de la biotecnología alcanzó un fuerte crecimiento, alcanzando su

mercado un valor de 307 millones de dólares. En el periodo comprendido en los cinco
años entre 2010-2015 el crecimiento fue positivo, acumulando 2.2% (tasa compuesta de
crecimiento).
Respecto a las diferentes aplicaciones de la biotecnología, la mayor parte del valor del
mercado en 2015 se centró en las aplicaciones orientadas al cuidado de la salud humana,
seguido por las aplicaciones a la agricultura y a los procesos industriales.
164
De acuerdo con datos de ProMéxico (2015), en términos geográficos, Norteamérica es la
región que concentra el mayor número de unidades económicas orientadas al desarrollo
de aplicaciones biotecnológicas, seguido por Europa y la región Asia-Pacífico.
Hasta ese mismo año la OCDE (2015), también se registró que Estados Unidos era el
país con el mayor número de empresas de biotecnología operando (11,367), seguido de
España (2,831), Francia (1,950), Corea (939) y Alemania (709). La mayoría de los países
miembros de la OCDE también registraron que más del 50% de las empresas de
biotecnología operando en sus territorios cuentan con menos de 50 empleados, por lo
que se da a entender claramente que la industria biotecnológica es más bien intensiva
en conocimiento y desarrollo que en aplicación de fuera operativa.
La bioingeniería en México.
De acuerdo con datos de ProMéxico (2016), la bioingeniería en México se encuentra en

fase de expansión, esto cuando se compara la relación que existe entre la investigación,
el desarrollo y la comercialización de la industria mexicana con el resto del mundo.
Además, reporta que actualmente están explorándose nuevas aplicaciones en salud,
tanto en el cuidado humano como en el animal; la modernización agrícola, protección al
medio ambiente, biocombustibles y otras áreas.
México ofrece una oportunidad atractiva en el área de la biotecnología comercial, esto

debido a la diversidad de talento humano capacitado, costos competitivos, ubicación
geográfica y su amplia red de tratados y acuerdos comerciales que abarcan a más de 45
países. El marco legal regulatorio también es una de sus principales atracciones. Algunos
otros elementos reunidos en México constituyen un gran atractivo para la industria
biotecnológica, tales como la biodiversidad de ecosistemas, diversidad de especies,
capital humano altamente capacitado y costos de manufactura competitivos a nivel
internacional. (Valdés, Quezada, 2013).
En México existen aproximadamente 260 universidades que ofrecen un conjunto de

alrededor de 190 licenciaturas en áreas relacionadas directamente con la biotecnología
tales como biología, bioquímica, ciencias biomédicas y bioquímicas, farmaceuta,
ingenierías e industrias en alimentos, etcétera. Además, alrededor de 90 instituciones
cuentan con programas de posgrados relacionados directa o indirectamente con la
165
biotecnología. De acuerdo con datos de la Secretaría de Educación Pública, en 2015
aproximadamente 2,400 alumnos egresaron de un posgrado en áreas
relacionadas con la biotecnología (SEP, 2015).
Con más de 180 empresas en México que desarrollan o utilizan biotecnología moderna,
el 31% se encuentran en el segmento de la agricultura, 23% en el medio ambiente, 18%
en la salud, 18% alimentos y 10% en otros. (ProMéxico, 2014)
Actualmente las principales empresas de biotecnología roja a nivel mundial se

encuentran instaladas en México; entre ellas, está Pfizer Inc., F. Hoffman- La Roche Ltd.,
Merck & Co. Inc., Astra Zeneca PLC, Boehringer Ingelheim GmbH, Teva Pharmaceutical
Industries, Amgen Inc. y Baxter International Inc., todas tienen sus oficinas corporativas
y plantas de producción distribuidas entre México, Morelos y Jalisco. En comparación con
México, que cuenta con tres empresas nacionales dedicadas a la biotecnología roja:
Instituto Bioclón, Landsteiner y Porbiomed. (ProMéxico, 2014)
México ofrece costos significativamente menores en comparación con los países que
tienen mayor representación en esta industria a nivel mundial. Un informe publicado por
la agencia auditora Klynveld Peat Marwick Goerdeler (KPMG) (2016), revela que los
principales rubros en los que México compite en costos internacionales son: investigación
y desarrollo (I+D), pruebas clínicas, pruebas de producto y fabricación de productos
farmacéuticos.
Además, la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI), señal a que en la

década comprendida entre 2004-2014 el número de aplicaciones para obtener patentes
en México creció exponencialmente en 22%, registrando 9,819 patentes otorgadas en el
último año en que hicieron pública su información (2014). En se mismo año, México logró
ubicarse entre los primeros diez países que más patentes registraron. De las 166,123
solicitudes de patentes presentadas ante el OMPI en 2014, aproximadamente 16.6%
estuvieron directamente relacionadas con áreas de tecnología médica y farmacéutica
(OMPI, 2015)
Respecto a las importaciones de la industria biomédica del mercado estadounidense,

líder en biotecnología, México se ubica en la posición número cinco en el ranking de
166
proveedores de productos de ciencias de la vida (ProMéxico, 2016). Respecto al marco
regulatorio, México también ha presentado avances significativos en su normatividad en
cuanto a las pruebas clínicas. Por este y otros motivos México permanece como destino
importante para la subcontratación de pruebas clínicas (Clinical Trials, 2016).
De acuerdo con datos de ProMéxico (2016), en México existen cuatro clústeres de

bioingeniería. El Clúster de Jalisco fue el primero en el país, se reconoce a este estado
por ser uno de los principales sitios para la investigación clínica, el cuidado de la salud,
la producción de farmacéuticos y la manufactura de tecnologías avanzada. El Clúster de
Ingeniería Biomédica del Estado de Jalisco (CIBEJ) integra los esfuerzos de la industria
de ingeniería biomédica, tecnologías y dispositivos médicos del estado con el fin de
incrementar la competitividad del sector a través de la participación conjunta de sus
actores, entendiéndose estos como industria, academia, gobierno y sociedad. Este
clúster surgió como resultado de fenómeno emergente de agrupamiento empresarial,
siendo apoyado por la Sociedad Mexicana de Ingeniería Biomédica (SOMIB). El diseño
y la estructura se desarrollaron con la guía del Colegio de ingenieros biomédicos del
Estado de Jalisco (CIBEJ), y el centro de innovación, Ciencia y Tecnología (CEDITEJ).
Los sectores productivos que pueden ser encontrados en el Clúster de Ingeniería

Biomédica del Estado de Jalisco son:
 Ingeniería clínica, dedicada al cuidado del paciente, gestión hospitalaria y

tecnología sanitaria.
 Desarrollo de tecnologías y dispositivos médicos, con la tarea de innovar y
desarrollar prototipos, dispositivos y tecnología con aplicación médica.
 Investigación científica aplicada y de frontera, que se dedica a la investigación y
desarrollo de nuevas tecnologías.
 Metrología, ingeniería biomédica para asegurar el cumplimiento de estándares de
calidad nacional e internacional.
 Consultoría y mantenimiento de proyectos, desarrollo de capacitaciones,
mantenimientos correctivos y preventivos.
167
 Venta de tecnologías y dispositivos médicos, fungiendo como distribuidores de
dichos equipos, de tecnología y de diversos dispositivos médicos (CIBEJ, 2018).
El Clúster de Guanajuato fue el segundo en desarrollarse y cuenta con diversas

instituciones que realizan investigación sobre biotecnología, además de contar con el
Laboratorio Nacional de Genómica para la Biodiversidad (LANGEBIO), que es uno de los
centros más importantes a nivel mundial para la secuenciación y análisis funcional del
genoma de plantas, animales y microorganismos de uso potencial para aplicaciones en
la agricultura, la medicina y la industria.
Este clúster ha enfocado sus avances en investigación básica y aplicada relacionada con
la biotecnología agrícola ya que forma parte del Centro de investigación y de Estudios
avanzados del Instituto Politécnico Nacional (CINVESTAV), centro que realiza
investigaciones en ciencias exactas y naturales, biológicas y de la salud, tecnología y
ciencias de la ingeniería, ciencias sociales y humanidades. Además de su colaboración
conjunta con el CINVESTAV, el clúster recibe apoyo del gobierno del estado y del
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), lo que ha hecho posible el
desarrollo de programas de posgrados en biotecnología vegetal, habiendo logrado
desarrollar investigadores expertos en especialidades como bioquímica, biotecnología y
microbiología (ProMéxico, 2016).
Además del CINVESTAV y CONACYT, el clúster cuenta con la participación del Instituto
Tecnológico de Celaya (TECELAYA), que ofrece estudios especializados en química,
ingeniería bioquímica, biotecnología molecular, entre otros. Este instituto cuenta con una
amplia cantidad de patentes adquiridas por actores de la industria agrícola y alimentaria,
lo que pone de manifiesto su orientación científica hacia la aplicación comercial de
acuerdo con su último informe de rendición de cuentas (2017).
Otro clúster importante en el país es el que se encuentra ubicado en el estado de Nuevo

León, que tiene como misión apoyar la generación y aplicación de conocimiento científico
en biotecnología, así como la transferencia y comercialización de tecnología en dicha
materia, con el fin de generar productos, procesos o servicios innovadores en
168
biotecnología aplicada que atiendan las demandas del mercado (ProMéxico, 2016). Este
clúster opera bajo un modelo denominado triple hélice, que consiste en una alianza
estratégica entre instituciones académicas, empresas y entidades de gobierno que
procura orientar los esfuerzos conjuntos que responda con la generación de crecimiento
económico regional, dando dinamismo a la actividad empresarial buscando el desarrollo
competitivo a través de la aplicación de innovaciones tecnológicas (CBENL, 2011).
Los objetivos estratégicos del Clúster Biotecnológico del Estado Nuevo León (CBENL)
(2011), son el incremento del número de patentes registradas; aplicación de tecnologías
incrementales; número de empresas incubadas; vinculaciones empresariales;
aprovechamiento de infraestructura y capacidades; y certificaciones internacionales.
Y por último está el Clúster de Morelos que concentra una importante masa crítica de
capital humano capacitado en áreas relacionadas con la biotecnología. El estado cuenta
con el segundo mayor número de miembros de la sociedad Mexicana de Bioquímica y el
segundo mayor registro de investigadores en ciencias de la vida registrados en el Sistema
Nacional de Investigadores, además de que en él se localizan múltiples centros de
investigación en biología, biotecnología, genómica y salud (ProMéxico, 2016).
México cuenta con la Sociedad Mexicana de Biotecnología y Bioingeniería (SMBB),

fundada en 1982, con más de 800 miembros y cuyos principales objetivos son asociar y
representar a los profesionistas y estudiantes interesados en el desarrollo de la
biotecnología y bioingeniería, así como promover el reconocimiento público de los
biotecnólogos y bioingenieros en sus distintas áreas de especialidad (SMBB, 2017).
Otra organización que se suma al área bioingeniería es la Sociedad Mexicana de

Ingeniería Biomédica (SOMIB), fundada el 10 de agosto de 1978, es la primera
asociación de profesionales de ingeniería biomédica en México y actualmente congrega
al gremio más
grande de ingenieros biomédicos del país, entre sus objetivos se destacan, participar e
influir en las decisiones nacionales relacionadas con la ingeniería biomédica y sector
salud, impulsar el desarrollo de la ingeniería biomédica a nivel nacional en los ámbitos
169
profesionales y académicos; y servir como enlace en los distintos actores de la práctica
y desarrollo de la ingeniería biomédica, apoyando y fomentando la relación entre
empresas e instituciones educativas, empleadores y estudiantes, sector privado y
gubernamental (SOMIB, 2018).
SOMIB (2018), en su publicación “2018 Y la ingeniería clínica: algunos de los retos que
nos esperan”, aborda cuatro retos a los que se enfrentará México en el área de la
bioingeniería. Estos retos se enlistan a continuación:
1. Aunque la esperanza nacional de vida es 14 años mayor con respecto a 1970,

sigue siendo de las más bajas dentro del conjunto de países de la OCDE. Las
causas pueden ir desde la limitación de recursos disponibles para la salud y los
impactos poco positivos en cuanto al acceso y calidad de los servicios sanitarios,
hasta las enfermedades crónico-degenerativas como la diabetes o la obesidad.
2. El gasto en salud promedio por persona, ajustado a los estándares de vida locales,
es de $1,080.00: esto representa el 25% del promedio de la OCDE. En contraste,
el gasto de bolsillo representa el 41% del gasto general en salud, segundo más
alto de la OCDE y doble del promedio de la organización.
3. De acuerdo con Global Data, se espera que el mercado de dispositivos médicos

en México tenga un crecimiento de 4.9 billones de dólares en 2105 a 6.5 billones
de dólares en 2020 conforme la población aumente, envejezca y se sigan
adoptando estilos de vida poco saludables. Asimismo, establece que su
infraestructura sanitaria debe crecer a fin de contender con las consecuencias de
la prevalencia de enfermedades cardiovasculares y respiratorias, desórdenes
metabólicos y cáncer.
4. En el V Informe de Gobierno Federal se reportó que la política del Estado orientada

al desarrollo y fortalecimiento de la infraestructura de los sistemas de salud y
seguridad públicos tuvo como resultado el desarrollo del Plan Maestro de
Infraestructura Física en Salud, el cual fungió como instrumento rector para la
170
organización de la infraestructura de los servicios estatales. El presupuesto
ejercido en infraestructura fue de 4375.5 millones de pesos.
La Bioingeniería en Baja California.
Baja California colinda con California, el estado más rico de Estados Unidos, el país más
rico del mundo. El condado de San Diego, en el estado antes mencionado se encuentra
el segundo bioclúster más importante de Estados Unidos, siendo precedido por el que se
encuentra en Boston, con más de 400 empresas dedicadas a la biotecnología; lo que da
al estado una de las ventajas comparativas más importantes de América Latina y el
mundo (Public Policy Institute of California, 2018).
De acuerdo con un reciente estudio, llevado a cabo por el clúster de Biotecnología de

Baja California (2015), el estado cuenta con potencial reconocido en capacidades
científicas, tecnológicas, talento humano e infraestructura, para desarrollarse en las
siguientes tres áreas clave de la bioingeniería:
1. Biotecnología Agrícola y Acuícola (manipulación genética, marcadores

moleculares y tratamiento de biomasas).
2. Biotecnología Médica (manipulación de células, tejidos, órganos y organismos).
3. Bioingeniería (células, tejidos y órganos artificiales, así como nanotecnología).
En Baja California se han llevado a cabo esfuerzos importantes con la intención de
impulsar el sector de la biotecnología. En 2008 se llevó a cabo un estudio denominado
Atracción de empresas de la industria de ciencias de la vida en Ensenada, donde se
describe el potencial de la región para desarrollar actividades productivas en la región en
torno a la biotecnología (BioBaja, 2014).
El Estado cuenta con 64 instituciones de educación superior, de las cuales solo 2 tienen
actividades relacionadas con el sector de la biotecnología. La primera de las dos es el
Centro de Investigación Científica de Educación Superior de Ensenada (CICESE), y la
segunda es la Universidad Autónoma de Baja California (UABC).
Por otro lado ProMéxico (2014), reporta que el sector de productos médicos es uno de
los que posee mayor potencial desarrollo en esta zona. En Tijuana están ubicadas 39
empresas, principalmente medianas y grandes, que se han organizado en el Clúster de
171
Productos Médicos de las Californias. Las principales capacidades de este clúster están
relacionadas con la manufactura y ensamble de equipos y componentes como: catéteres,
pipetas, válvulas, respiradores artificiales, nebulizadores, conectores y aparatos
ortopédicos, entre otros. Con el potencial también para el desarrollo de tubos
endotraqueales, guantes de látex, partes dentales de acero, circuitos de anestesia,
equipo quirúrgico y de diagnóstico, sistemas de suministros de medicamentos, suturas
sin aguja, lentes oftálmicos y tubos para hemodiálisis, entre otros.
La visión del Clúster de Productos Médicos es ser el agrupamiento regional con la may or
concentración de desarrollo y manufactura de dispositivos médicos en América del Norte
(visión 2020). Por su parte, el Clúster de Servicios Médicos busca convertirse para el
2025 en el principal centro especializado en servicios médicos geriátricos de la costa
norte del Pacifico. El principal reto del sector de servicios médicos en México es contar
con una ventaja comparativa en costos sobre sus competidores; respeto a Estados
Unidos que tiene más de 20% de ventaja. (ProMéxico, 2014).
Según los resultados del análisis de la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas (FODA) de ProMéxico (2014), que se utilizó para identificar la situación actual
de la industria de la ciencia de la vida en Baja California, indica que el clúster de
dispositivos médicos fue otra de las fortalezas recurrentes para el estado. Siendo una
oportunidad identificada el aprovechar la localización estratégica de Baja California, así
como también existe un potencial para desarrollar servicios y productor relacionados con
la salud. Por otra se encontró como principal debilidad la necesidad de desarrollar la
cadena de proveeduría y la falta de visión empresarial en proyectos de investigación
académica. A continuación, la tabla 1 presenta los resultados obtenidos del análisis
FODA.
172
Tabla 1: FODA Baja California/Ciencias de la vida
Fortalezas (Internas) • Talento, recursos humanos y especialización.

• Acceso a mercados, logística y conectividad
• Experiencia en otros sectores como el regional.
aeroespacial y manufactura. • Vinculación del sector educativo.
• Contar con un clúster de dispositivos médicos. • Sectores afines maduros en la región
• Estímulos y políticas públicas para el apoyo a (electrónica).
empresas y a la innovación. • Otros.
Oportunidades (Externas) • Convergencia de sectores afines al sector de

dispositivos médicos.
• Mercado de salud para población adulta en • Otros.
crecimiento.
• Localización estratégica con polos y mercados
en Estados Unidos.
Debilidades (Internas) • Requerimiento de incentivos.

• Falta de promoción del Valle de San Pedro.
• Necesidad de desarrollo de la cadena de • Incipiente certificación y homologación de
proveeduría. seguros en servicios de salud.
• Falta de visión empresarial en proyectos de • Otros.
investigación académica.
• Incipiente capacidad educativa y de
innovación en la región.
Amenazas (Externas) • Agilización en cruce fronterizo y logística

aduanera.
• Incertidumbre ante la situación económica • Competencia a nivel regional para la atracción
mundial. de inversión.
• Competencia internacional. • Necesidad de carreteras.
• Percepción de inseguridad. • Otros.
Fuente: ProMéxico, (2014).
MÉTODOLOGÍA
La investigación presente ha sido sustentada en a través de una investigación

documental que recoge las evidencias aportadas por diversos autores en recientes
investigaciones del área del emprendimiento. En dicha recopilación se observa la
interacción entre las principales barrearas que inhiben el emprendimiento, en cualquiera
de las industrias y cuya aplicación ha sido apropiada en el sector de las empresas de
servicios de mantenimiento de equipo biomédico en Tijuana, Baja California, México.
Problema de investigación. Análisis de los factores inhibidores para la creación de

empresas de servicios de mantenimiento de quipos biomédicos, en Tijuana, B.C.,
Objetivo General.
173
Identificar los factores que inhiben la creación de empresas de servicios de
mantenimiento de equipo biomédico en Tijuana, B.C., México; a fin de analizarlos y
proponer estrategias que impulsen la creación de dichas unidades de negocio”.
Objetivos específicos.
1. Identificar cuáles son los factores que inhiben la creación de empresas de servicios
de mantenimiento para equipo biomédico en Tijuana, B.C., México.
2. Evaluar los factores que inhiben la creación de empresas de servicios de

mantenimiento para equipo biomédico en Tijuana, B.C., México.
3. Generar una propuesta que sirva de marco referencial para la creación de

empresas de servicios de mantenimiento de equipo biomédico en Tijuana, B.C.,
México.México.
Alcance. La presente investigación se llevará cabo en la ciudad de Tijuana, Baja

California, México.
Marco Espacial. Empresas del ramo de la bioingeniería, enfocadas en la prestación de

servicios de mantenimiento de equipo biomédico para clínicas y hospitales de Tijuana,
B.C.
Marco Temporal Esta investigación se llevó a cabo en el periodo comprendido entre los
años 2018-2019.
Tipo de Investigación. El enfoque de esta investigación es de tipo cuantitativo-

cualitativo, con un alcance descriptivo y correlacional. El diseño es de una investigación
no experimental y de corte transversal.
Ventajas y Desventajas del diseño de la investigación.
Las ventajas de desarrollar un cuestionario aplicable a las empresas que actualmente

ofrecen estos servicios de mantenimiento de equipo biomédico es que permite tener una
comprensión, desde las fuentes primarias, respecto a los factores inhibidores de creación
de empresas en este sector; permitiendo de esta manera una perspectiva clara de las
barreras de entrada y permanencia para los emprendedores. Así también favorece el
174
entendimiento de algunos otros aspectos cruciales en este fenómeno que solo pueden
ser entendidos por aquellos que actualmente operan en el campo.
Dentro de las desventajas destacan las complicaciones surgidas al llevar a cabo la

recopilación de información, debido a que trata asuntos sensibles que se caracterizan por
no ser de dominio público; se observa también que debido al reducido número del
universo disponible la muestra no puede ser determina conforme a los procedimientos
tradicionales, por lo que este instrumento tuvo que ser aplicado a la totalidad de empresas
que ofrecen los servicios de mantenimiento de equipo biomédico para clínicas y
hospitales de Tijuana, B.C., significando esto un importante desafío dada la limitación de
tiempo y recursos disponibles.
Universo de Estudio
El universo está comprendido por empresas dedicas a los servicios de mantenimiento de

equipo biomédico para clínicas y hospitales de Tijuana, B.C., y se busca que a través de
ellas se logre contestar un cuestionario que otorgue resultados a la investigación a fin de
comprender los factores inhibidores en la creación de empresas de esta ramo.
Determinación de los sujetos de investigación
Para efectos de la investigación la determinación de la muestra está comprendida por las

tres empresas establecidas en Tijuana, B.C., que brindan los servicios de mantenimiento
de equipo biomédico a clínicas y hospitales.
1. GSL Medical Global Solutions.

2. Equipo industrial y suministro médico.
3. Biomédica de México.
RESULTADOS ESPERADOS
El presente estudio dará respuesta a las preguntas de investigación que se desprenden

de los objetivos específicos mencionados en el punto 4.2.:
1. ¿Cuáles son los factores que inhiben la creación de empresas de servicios de

mantenimiento para equipo biomédico en Tijuana, B.C., México?
175
2. ¿De qué manera dichos factores impiden la creación de empresas de servicios de
mantenimiento para equipo biomédico en Tijuana, B.C., México?
3. ¿Qué estrategias se pueden implementar a fin de superar los factores inhibidores

para la creación de empresas de servicios de mantenimiento de equipo biomédico
en Tijuana, B.C., México?
El estudio directo de los factores inhibidores del emprendimiento en este sector específico
permitirá una visión clara del fenómeno percibido desde la óptica de los profesionales
que se desenvuelven en esta rama de la bioingeniería. Servirá como marco de referencia
para la toma de decisiones estratégicas e inclusive como fuente de información para
posibles políticas públicas que se encausen a atender las necesidades de un grupo que
enfrenta desafíos hasta ahora poco comprendidos.
CONCLUSIONES (PRELIMINARES).
La existencia de una demanda sólida en sí misma no es aliciente suficiente para el

emprendimiento de un negocio en el campo de la bioingeniería. Se observa que en la
ciudad de Tijuana, Baja California, existe una industria médica en pleno desarrollo, que a
su vez está generando una creciente necesidad de mantenimiento y reparación de equipo
biomédico a fin de mantener la operación continua de estas unidades estratégicas de
negocios.
No obstante que en la ciudad existen tres universidades que año con año generan
egresados en Ingeniería Biomédica, la creación de negocios dedicados al mantenimiento
y reparación de equipo biomédico en Tijuana ha sido prácticamente nula en los últimos
cinco años.
Esta falta de emprendimiento se ha debido principalmente a la falta de financiamiento de

calidad. El emprendimiento en un campo tan especializado como lo es la bioingeniería
requiere un fuerte levantamiento de capital, debido a las herramientas y los equipos
especializados que se requieren para generar el nivel de competencia que permita la
sobrevivencia de la empresa. En los datos obtenidos durante la investigación ha sido
notorio que el capital inicial es un factor inhibidor del emprendimiento en esta industria,
este hecho se suma a la realidad de que las ofertas de financiamiento público, así como
176
privado, tienen altos costos y sofocan los primeros años de vida de los negocios que
inician.
Por otra parte, se ha registrado un comportamiento que sugiere que las certificaciones
requeridas para la operación de un negocio de mantenimiento y reparación de equipo
biomédico no son una barrera inhibidora del emprendimiento, ya que, según se expresa
en los cuestionarios, este tipo de certificación y capacitación continua no es de alto costo
y se encuentra fácilmente disponible, o de fácil acceso. El precio del dólar con respecto
al peso tampoco parece ser un impedimento, dado que los insumos, los servicios y el
cobro de servicios se valúa en la misma moneda.
Si bien es cierto que los trámites que deben llevarse a cabo ante las diversas instancias
gubernamentales pueden ser un factor de confusión al generar cierta dificultad para los
que desean emprender, los bioingenieros con experiencia en el campo sugieren que
existen muchas líneas de comunicación que favorecen el entendimiento del intrincado
sistema burocrático. Aunque no se le considera una barrera directa, la falta de
coordinación entre las diversas oficinas de gobierno se ha llegado a convertir en un
elemento que inhibe la intención emprendedora de los ingenieros recién egresados,
debido a que esto genera incertidumbre y falta de claridad respecto a los trámites y
permisos de operación requeridos.
La ciudad de Tijuana cuenta con una buena red de colaboración entre bioingenieros y
especialistas de la salud, sin embargo, los servicios de mantenimiento de equipo
biomédico puede considerarse como un mercado de competencia cerrada, impidiendo la
entrada de nuevos competidores constituyéndose así una de las barreras más
importantes para el emprendimiento.
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La diferenciación mediante el valor de la marca y la estrategia multimarcas como

ventaja competitiva en un mercado segmentado: El caso automotriz en México.
Eric Israel Ríos Nequis,

Jackeline Hernández Bejarano
Miguel Ángel Jaimes Valdéz
180
RESUMEN
El presente trabajo describe y evalúa las características de la estructura de mercado de

la industria automotriz mexicana desde una perspectiva generalizada y particular, basada
en segmentos de mercado. La evidencia indica que posee altos niveles de concentración
respecto a un análisis generalizado. Asimismo, se evalúan estrategias orientadas al
fortalecimiento y crecimiento de la marca para determinar sus asociaciones con la
participación y así determinar si es una herramienta útil para obtener ventaja competitiva
en un mercado diferenciado y altamente segmentado como la industria automotriz
mexicana. Los resultados muestran que la estrategia multimarcas está asociada
positivamente a cuota de mercado en casos donde las ventas son grandes y los
competidores son vastos. En este sentido, se aportan reflexiones valiosas para los
tomadores de decisiones para diseñar una estrategia de diferenciación en mercados
segmentados.
Palabras Clave: segmentación de mercados, industria automotriz, marcas.
INTRODUCCIÓN
La industria automotriz con la entrada de competidores en un contexto de competitividad

y libre comercio, ha experimentado desconcentración de mercado. Por ejemplo, antes de
la entrada de KIA Motors y Hyundai al mercado mexicano, la cuota de mercado
correspondiente a las cuatro empresas líderes (Nissan, General Motors, Volkswagen y
Toyota) era de 63.1 por ciento, respecto a las ventas totales por volumen en México. No
solamente, las empresas mencionadas han entrado al mercado mexicano.
Recientemente, las automotrices chinas, como BAIC y JAC han entrado al mercado
nacional. Como resultado de lo anterior, el índice de concentración Cr4 para las empresas
líderes es de 52.9 por ciento, es decir, el indicador ha disminuido 10.2 puntos
181
porcentuales del periodo (Junio-2015, Mayo-2019). Por su parte, el índice de
concentración Herfindahl registro un total de 1389 puntos, es decir una concentración
moderada para el periodo Junio-2015. Sin embargo, el índice obtuvo 996.5 puntos en
Mayo de 2019. Lo anterior permite, pensar que la industria es competitiva desde una
perspectiva generalizada porque la entrada de competidores y la rivalidad
(competitividad) entre ellas, permite que las empresas líderes dominen menos las ventas
totales por volumen. Sin embargo, es conocido que la industria está altamente
fragmentada, es decir, las estrategias y competitividad misma ha permitido que el
mercado se clasifique en diversos segmentos y marcas.
Lo anterior invita a reflexionar y plantearse las siguientes preguntas: i) ¿Cuál es el nivel

de concentración por segmento?, ii) ¿En qué segmentos la estrategia multimarcas está
asociada al crecimiento en ventas?, iii) ¿Qué características tienen los segmentos donde
la estrategia está asociada al crecimiento? iv) ¿Qué asociación existe entre poder
mercado y la cantidad de marcas como indicador de competitividad en la industria
automotriz mexicana?
El trabajo de investigación contiene los siguientes objetivos de investigación. Desde una

perspectiva general es examinar la concentración y el liderazgo de las distintas
compañías y marcas automotrices en los distintos segmentos de mercado en México. En
particular, se busca evaluar si la diferenciación mediante cantidad de marcas está
asociada a la cuota de mercado como fuente de ventaja competitiva. Otro objetivo no
menos importante, es analizar las características que tienen los segmentos donde la
estrategia multimarcas es efectiva por cuotas de mercado en la industria automotriz
mexicana. Finalmente se pretende medir la asociación entre poder de mercado e
indicadores de competitividad como cantidad de marcas y competidores
La investigación pretende probar que en un contexto de segmentación y diferenciación

de mercado. La estrategia multimarcas es una ventaja competitiva mediante cambios
positivos en la cuota de mercado en casos donde los mercados son grandes por sus
ventas en volumen y con una alta cantidad de competidores en el segmento. De esta
forma dominan el mercado, capitalizando sus marcas (brand equity) y amplían su
portafolio empresarial.
182
Finalmente, se busca demostrar que la competitividad en la industria automotriz no debe
ser analizada únicamente en función de la concentración económica desde una
perspectiva generalizada. Puesto que bajo un enfoque basado en segmentos de
mercado, la fragmentación permite visualizar mayores niveles de concentración y una
vasta cantidad de marcas como indicador de diferenciación, donde la concentración está
asociada negativamente a la cantidad de marcas y competidores.
REVISIÓN LITERARIA
Es planteado y conocido teóricamente que la administración estrategia desde una

perspectiva Porteriana, tres formas de formular estrategias. Estas son liderazgo en
costos, enfoque y diferenciación (Porter, 1980) y éstas pueden generar ventaja
competitiva que se traduce en un desempeño superior (Porter, 1985). Para el analista
citado, una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo si es capaz de
establecer una diferencia que pueda mantener (Porter, 1996).
Dentro del análisis de las estrategias, Porter (1980) indica que la diferenciación permite
a las empresas alejarse de una competencia en precios, porque pueden establecer
precios más altos. En este sentido, el teórico plantea un elemento no citado en sus obras,
la rentabilidad aritmética superior que es resultado de entregar mayor valor a los clientes
o un valor comparable. El primero se traduce en precios altos y el segundo ofrecer costos
unitarios más bajos (Porter, 1996).
Según el, los costos se generan por la realización de actividades, mientras que la ventaja
en costo surge de la realización de actividades específicas de manera más eficiente que
los competidores. Del mismo modo, la diferenciación se produce tanto por la elección de
actividades como por la manera en que se realizan. Por lo tanto, las actividades son las
unidades básicas de la ventaja competitiva. La ventaja o la desventaja total es el resultado
de todas las actividades de una empresa (Porter, 1996), es decir los resultados de la
diferenciación dependen de la forma en que la empresa aplique dichas estrategias. En
este contexto de la generación de valor, los analistas del marketing mencionan que la
marca puede y debe ser el factor determinante, diferencial e inimitable para crear y
agregar valor a productos, servicios y empresas con y sin ánimo de lucro, donde La
acertada administración o gestión de las marcas se fundamenta y logra su función/misión
183
en las dimensiones que conforman la equidad de marca (Escobar, 2000). En otras
palabras, el conjunto de actividades y estrategias envueltas en el cuidado de la marca,
conformarán lo que se le denomina brand equity equidad o capital de marca.
En lo que concierne a la diferenciación, se ubican planteamientos de actividades que se

ejercen para desarrollar activos de mercadotecnia y el desempeño financiero de l a
empresa (Rust et al, 2004), asociando marcas y la ventaja competitiva para las empresas
que las poseen. Como resultado, es aceptado que las marcas son un activo intangible
que contribuye al desempeño de la compañía (Sullivan, 1998; Capron y Hulland, 1999;
Ailawadi, Lehmann y Neslin, 2001). De hecho, las empresas de consumo comercializan
una amplia gama de marcas (es decir tiene un portafolio de marcas) y toman decisiones
estratégicas de unidades de negocio acerca del activo intangible o el portafolio de marcas
(Dacing y Smith, 1994; Laforet y Sanders, 1999; Aaker, 2004).
Dentro de las estrategias mercadológicas, el administrador puede contar con tres

opciones fundamentales: i) marcas nuevas, ii) extensión de marca y iii) marcas múltiples.
La última estrategia en mención sirve para introducir muchos productos dentro una
categoría de productos (Pride, 2000). Por tanto, un negocio que implementa una
estratega de múltiples marcas consigue ganar lugares más amplios en los estantes o
canales de distribución, dejando menores plazas o lugares a sus competidores. También
permite tomar ventajas en diferentes secciones (segmentos) de mercado y obtener
saturación de los mismos. Está es un práctica común en la industria automotriz (Morgan
y Rego, 2009).
Lo anterior permite establecer una asociación entre segmentación de mercados y

diferenciación de productos. Al igual que como se mencionó, segmentar mercados
permite alejarse de los competidores y no ser imitado fácilmente.
Estrategia multi-marcas en el portafolio de la compañía
La literatura indica que hay tres aspectos fundamentales en la gestión del portafolio de la
empresa: i) El alcance que puede tener la cantidad de marcas que pertenecen a la
empresa, ii) La competencia entre las marcas del portafolio y que están enfocadas a los
mismos segmentos de mercado, iii) el posicionamiento logrado en las percepciones de
calidad y precio que tienen las marcas del portafolio en sus consumidores.
184
Alcance del portafolio de marcas
La evidencia literaria señala que hay diversos beneficios de tener portafolios con una
amplia gama de marcas respecto a sus pares con menos marcas, donde uno de los
beneficios es de orden administrativo. En particular, se plantea que comercializar una
cantidad vasta de marcas permite a la empresa tener mejores administradores de
marcas, obtener sinergias en el desarrollo y compartir capacidades especializadas en la
gestión de marcas, como la construcción de capital de marca (brand equity), la
investigación de mercados y el manejo de medios publicitarios (Kapferer, 1994; Aaker y
Joachimsthaler, 2000). Como resultado, se obtiene una mayor participación de mercado
por satisfacer las necesidades heterogéneas de los consumidores en un sentido eficiente
(Kekre y Srinivasan 1990; Lancaster 1990). Asimismo, permite mayor poder sobre los
medios publicitarios y los canales de distribución (Putsis, 1997; Capron y Hulland, 1999).
Otro de los beneficios es la disuasión de nuevos entrantes a la industria (Lancaster, 1990
y Bordley, 2003).
Contrariamente, la evidencia sugiere que la aplicación de portafolios con líneas de

productos y marcas robustas, muestra ineficiencia porque disminuyen las economías de
manufactura y distribución (Finskud et al. 1997; Laforet y Saunders 1999; Hill, Ettinson y
Tyson 2005), diluyen los gastos de marketing (Ehrenberg, Goodhardt, y Barwise 1990;
Hill y Lederer, 2001; Kumar 2003). Asimismo, la proliferación de marcas son identificadas,
como una causa potencial de debilidad en torno a la fidelidad de marca e incrementa la
competencia en precios (Bawa, Landwehr y Krishna 1989; Quelch y Kenny 1994),
sugiriendo costos asociados mayores en los portafolios con amplias marcas (Morgan y
Rego, 2009).
Competencia Intra-Portafolio
La evidencia empírica muestra un debate interesante, donde se plantean beneficios en

materia de negocios, así como áreas de oportunidad respecto al manejo de múltiples
marcas en el portafolio de la empresa. Desde la perspectiva que aborda las áreas de
mejora, se argumenta que en el portafolio de la compañía, puede suscitarse un
posicionamiento similar entre los mismos segmentos de consumidores. Para defender
dicha tesis, diversos analistas sugieren una reducción de marcas en el portafolio, reducir
185
precios premium desde los miembros del canal y consumidores (Aaker y Joachimsthaler,
2000) e incluso se sugiere que para reducir el presupuesto publicitario para cada una de
las marcas del portafolio, como resultado de la canibalización de la demanda (Park,
Jaworsky y Mac Innis, 1986 y Kapferer, 1994). Asimismo, disminuye la eficiencia
administrativa a raíz de la duplicación de esfuerzos (Laforet y Sanders, 1994).
Por otro lado, se defienden diversos beneficios como la competencia por los canales y el
gasto de los consumidores, creando un mercado interno, lidiando con una mejor
eficiencia y un adecuado uso de los recursos (Low y Fullerton, 1994; Shocker, Srivastava
y Ruekert 1994), creando barreras a la entrada para entrantes potenciales (Schmalensee,
1978; Scherer y Ross, 1990), mitigando los efectos negativos la búsqueda de variedad y
el cambio a otras marcas por parte de los consumidores, los cuales afectan el desempeño
de la compañía.
Posicionamiento de las marcas que conforman portafolio
Este indicador se fragmenta en calidad y precio. Por un lado, se presenta la tesis que
fundamenta una correlación positiva entre calidad precio, es decir productos con calidad
alta tienen posibilidades de fijar precios elevados, derivado del creciente valor que ofrece.
Por otro lado, se presenta la tesis racional, la cual postula que hay una relación entre
calidad competitiva y precios económicos.
Según la evidencia teórica, la calidad percibida pertenece a la fortaleza de las

asociaciones positivas sobre la calidad para las marcas que conforman el portafolio de la
empresa (Gale, 1992; Smith y Park, 1992). En cierta medida, el valor de la marca está
relacionado con la habilidad de reducir el riesgo que conlleva la compra en los
consumidores. Por tanto, las marcas con alta calidad reducen el valor del riesgo (Aaker
y Keller, 1990; Smith y Park, 1992). Asimismo, marcas con alta calidad tienen ventaja de
fijar precios premium (Sivakumar y Raj, 1997).
La evidencia menciona que hay un punto no favorable para productos diversos que
comparten la misma marca. La literatura indica que calidad percibida para productos
plurales que poseen la misma marca afecta el valor de la marca desde una perspectiva
generalizada (Randall, Ulrich y Reibstein, 1998).
186
Por otro lado, las acciones o esfuerzos de marketing enfocados a las promociones de
precios, ofrecen mayores beneficios económicos para las marcas de alta calidad que para
sus pares de menor calidad (Kamakura y Russell, 1989; Blattberg y Wisniewski 1989;
Allenby y Rossi 1991). En este sentido, se genera una especie de blindaje porque las
marcas con alta calidad viven menores impactos negativos asociados a los aumentos de
precios (Sivakumar y Raj, 1997), y requieren menos gasto publicitario, así como
reducciones de precios (Agrawal, 1996).
En lo que concierne al precio percibido de las marcas que integran el portafolio de la

empresa, éste último pertenece las percepciones personales de precio en los
consumidores (Dacin y Smith, 1994: Gale, 1994). Estas percepciones son fundamentales
en la construcción del valor percibido porque se suscitan en la elección de la marca en
proceso de la compra y en las actitudes generadas, así como comportamiento realizado
durante la fase pos-compra (Zeithaml, 1988; Dodds, Monroe y Grewal, 1991). En la
medida que los consumidores perciban precios bajos en las marcas que conforman el
portafolio de la compañía (ceteris paribus), pudiera resultar en mayor satisfacción y
lealtad (Gale, 1994; Chaudhuri y Holbrook, 2001), y así conducir a mayores ventas y
participación de mercado, el cual se traduce en economías de escala, así como un
desempeño financiero superior (Woodruf, 1997; Aaker, 1991). No obstante, lograr ambas
posiciones simultáneamente para todas las marcas del portafolio es difícil porque los
consumidores perciben el precio como indicador de calidad, lo que dificulta la percepción
de calidad y precio módico (Kimani y Rao, 2000). Sin contar, que para lograr percepciones
de alta calidad entre los consumidores conlleva elevados gastos, como alta calidad en
materias primas, mejores entrenamientos en las operaciones de servicios, tecnología y
operaciones superiores de manufactura y mayores gastos de marketing (Rust, Zahorik y
Keiningham 1995). Estos costos adicionales dificultan a la empresa, la posibilidad de fijar
precios que se perciban como bajos o módicos (Morgan y Rego, 2009).
El capital de marca (brand equity) y la cuota de mercado
La teoría referenciada en el apartado anterior permite establecer dos elementos

fundamentales. La posibilidad de que la marca demuestre su valor mediante una
participación de mercado significativa. El segundo elemento destaca en abordar que un
portafolio de marcas robusto y con amplio valor, muestra un desempeño eficiente con la
187
dominancia por segmento de mercado. La sección próxima busca explicar la asociación
entre capital de marca y su desempeño en ventas (participación de mercado).
Desde la perspectiva de los consumidores, el capital de marca es el valor del negocio y

las expectativas que tiene el consumidor respecto a la organización, productos y
servicios, incluyendo la experiencia de comunicación y la conciencia de marca (Auken,
2002). Asimismo, el capital de marca puede ser medido por la personalidad y la actitud
de marca son importantes y necesarias para la administración del capital de marca, así
como la evaluación del comportamiento del consumidor mediante la lealtad de marca y
la disposición a pagar precios más altos para los productos que han mostrado su valor
por medio de la marca (Blackston, 1995).
El brand equity es dimensionado en cuatro aristas, como la lealtad a la marca, calidad

percibida, consciencia de marca y las asociaciones de marca (Yoo y Donthu, 2001). Más
aún, se plantea que la lealtad a la marca, la calidad percibida y la imagen de marca
(asociaciones) son los componentes principales del capital de marca en los
consumidores, y lo anterior tiene una asociación positiva con el desempeño de la
empresa (Kim y Kim, 2005).
Figura 1. Dimensiones del Capital de Marca y su asociación con la cuota de mercado
Fuente: Zhang, Chatchai y Rizwan (2014) con planteamientos Aaker (1991) y Keller (2008).
Bajo este contexto, Zhang, Chatchai y Rizwan (2014) proponen un modelo teórico de las
dimensiones del capital de marca en la participación de mercado, donde la lealtad, la
consciencia y la imagen de marca tienen una asociación con la participación de mercado
(Figura 1).
188
Como se mencionó anteriormente, el capital de marca es una fuente ventaja competitiva.
Sin embargo, genera ventas, ganancias y provee una estable y fuerte de diferenciación
de la marca (Keller, 2003), y el valor del mencionado se despliega en tres puntos de vista.
La perspectiva de la compañía, su homóloga del comercio y la correspondiente a
consumidores (Farquhar, 1989) y esto afecta los indicadores financieros de capital de
marca, el valor económico y las ventas por volumen. Especialmente el modelo teórico
presentado tiene sustento en su homólogo denominado “valor para el consumidor y la
pirámide dinámica de la marca” (Dyson, Farr y Hollis, 1996), donde se consideran las
ventas, la participación de mercado, la compra repetida, el valor del tiempo en las
compras y ventas, así como la probabilidad de compra y la respuesta del consumidor a
los cambios en precios. En este sentido, Zhang, Chatchai y Rizwan (2014) señalan que
el modelo citado asocia comportamiento de compra y la participación de mercado por
volumen para dimensionar el capital de marca que a su vez conlleva elementos como
lealtad a la marca y crecimiento en la cuota de mercado.
Por otro lado, se asume que como consecuencia del desempeño de la marca, ésta se
traduce en una ventaja competitiva derivado de las estrategias y gastos de marketing
aplicados, lo cual se traduce en un crecimiento en ventas, donde la participación de
mercado (por volumen y en valores) es un indicador relacionado con las ventas. Tal y
como lo establece Majeed (2011), la ventaja competitiva está asociada al desempeño
organizacional, que es medido en el retorno sobre activos, inversiones e indicadores de
crecimiento en ventas (Figura 2). Asimismo, Raduan (2009), señala que para obtener un
buen desempeño organizacional, anteceden los recursos organizacionales, capacidades
y sistemas. Por tanto en este sentido de los recursos de la empresa, el capital de marca
que es traducido en ventaja competitiva, es evaluado en ventas desde la perspectiva
estratégica, confirmando los postulados mercadológicos presentados en líneas
anteriores.
Figura 2. La ventaja competitiva y su asociación en las ventas
Fuente: Majeed (2011).
189
En el presente trabajo, se asume que las marcas con altas participaciones de mercado
tienen un alto capital de marca (recursos de la empresa), es decir tienen una imagen
positiva en los consumidores, hay asociaciones favorables en la marca, una calidad
percibida por el consumidor positiva y se asume que hay cierta lealtad a la marca en la
industria automotriz, traduciéndose en una fuente de ventaja competitiva diferenciándose
de las demás.
Características Generales de la industria automotriz
Los índices más utilizados por los economistas es el Cr4 y el Índice Herfindahl-Hirschman
(IHH), los cuales indican la concentración que tienen las empresas más grandes respecto
a las ventas totales. En este sentido, los índices de concentración desde una perspectiva
muestran que la industria automotriz tiene una concentración moderada puesto que el
índice de concentración para las cuatros empresas líderes es de 54.30 por ciento y el
índice Herfindahl es menor a 1000 puntos (rango mínimo de concentración moderada),
lo que indica una estructura en desconcentración (998.75 puntos), según información
presentada en la tabla uno.
Tabla 1. Cuota porcentual y concentración de mercado de la industria automotriz desde

un enfoque generalizado (Junio 2019).
Empresa Cuota% Empresa Cuota% Empresa Cuota%

Nissan 19.40 Susuki 2.60 Infiniti 0.10
G.M 15.80 Renault 2.60 Porsche 0.10
V.W 11.40 Merc. 1.90 Land Rover 0.10
Benz
KIA 7.70 Seat 2.00 Volvo 0.10
Toyota 6.30 Mitsubishi 1.50 Isuzu 0.10
Honda 6.00 BMW 1.40 Jaguar 0.00
Ford 4.60 Audi 1.00 Smart 0.00
Chrysler 5.10 Peugeot 0.90 BAIC 0.20
Mazda 4.50 Mini 0.40 Bentley 0.00
Hyundai 3.60 Acura 0.10 Total % 100.00
Cr4 54.30 Lincoln 0.10
HHI 998.75 Subaru 0.10
Fuente: Elaboración propia con datos de la AMDA (2019).
La información de la tabla 1 indica que las cuatros empresas líderes en sus ventas por
volumen para México, son Nissan, General Motors, Volkswagen y Kia, las cuales
190
contienen el 19.40, 15.80, 11.40 y 7.70 por ciento de las ventas totales de Enero a Junio
de 2019.
METODOLOGÍA
La metodología aplicada al trabajo de investigación consiste de cuatro fases con sus

respectivas técnicas de análisis cuantitativo. La primera está integrada por una
examinación de índices económicos de concentración de mercado (Cr4) para analizar las
cuotas de mercado por marcas automotrices y segmento respecto a las ventas totales
por volumen y demostrar que la concentración es mayor. En segunda instancia, se
pretende correlacionar variables, específicamente por el método de Spearman p ara
muestras pequeñas ya que se estudian indicadores por segmento de mercado desde una
perspectiva específica. La asociación se aplica entre cantidad de marcas por portafolio
de cada compañía, sus extensiones de línea de productos por marca y la cuota de
mercado por volumen y segmentos, respecto a las ventas en la industria automotriz
mexicana.
Por otro lado, se establece un análisis de regresión lineal econométrica para determinar
las asociaciones entre la cuota por volumen y la cantidad de marcas en los segmentos
que tienen una asociación positiva en las correlaciones de Spearman aplicadas en la
segunda fase del estudio. En el estudio econométrico, las variables son transformadas
en logaritmos.
Finalmente por una prueba de hipótesis t se busca comparar los segmentos donde las
estrategias multimarcas están asociados a variaciones positivas en la cuota de mercado
(compactos y suv´s) con pares donde la estrategia no está asociada a variaciones en la
cuota de ventas (subcompactos, deportivos, de lujo, pick up´s y minivans). El objetivo
visualizar diferencias entre indicadores como la cantidad de competidores y el tamaño de
mercado en sus segmentos para determinar aspectos generales de cada uno.
Las características de las variables en el análisis por segmento es la siguiente: i) la cuota

de mercado por marca (expresada en porcentaje, de orden numérica y discontinua), ii) la
cantidad de marcas que tiene una compañía dentro de un segmento, las extensiones de
las marcas (numéricas y discontinuas) que integran el portafolio, iii) las extensiones de
191
marca que puede tener el portafolio de la empresa, donde la primera es la variable
dependiente y las restantes las independientes.
Por otro lado, se analizan elementos generales de los segmentos de mercado, asociando
variables, como el índice de concentración expresado en porcentaje de las cuatro
empresas líderes (Cr4) por segmento, que es de orden discontinuo. Como segundo
elemento, es incluida la cantidad de competidores por segmento, que es discontinua.
Finalmente, se añade la cantidad de marcas totales por segmento, que es numérica y
discontinua.
La información fue recopilada del Instituto Nacional de Geografía y Estadística (INEGI),

específicamente del registro administrativo de la industria automotriz de vehículos ligeros,
el cual contiene información de las 21 empresas afiliadas que manufacturan autos y
pertenecen a la AMIA (Asociación Mexicana de la Industria Automotriz). Por otro lado,
también se obtuvo información de la Asociación Mexicana de distribuidores Automotrices
(AMDA), mediante reportes mensuales de ambas instituciones.
RESULTADOS
El primer análisis comprende la representatividad, respecto a las ventas totales de cada

segmento y un análisis descriptivo de la diferenciación en cada mercado. La información
contenida en la tabla dos, indica que los autos compactos y subcompactos poseen la
mayor cantidad de ventas totales por volumen en la categoría de autos ligeros (93 por
ciento), donde poseen índices de concentración moderadamente altos puesto que las
ventas que corresponden a las cuatro compañías líderes en sus respectivos segmentos
(Cr4) sobre pasa el 65% de las ventas totales (74 y 68.20 por ciento respectivamente),
donde hay 38 y 36 marcas compitiendo en los segmentos mencionados, así como 16 y
13 armadoras automotrices presentes en dichos segmentos, es decir en promedio, se
visualizan 2.37 marcas por compañía en el segmento de compactos y 2.11 marcas en
subcompactos por compañía, lo que indica un elevado nivel de diferenciación por
segmentos.
Tabla 2. Tamaño, concentración de mercado respecto a las ventas totales, marcas y

competidores en la industria automotriz mexicana (Junio 2019).
192
Tamaño de Cr4 Marcas Competidores
Mercado. %
Compactos 34.54 74.00 38.00 16.00
De lujo 5.94 60.81 82.00 24.00
Deportivos 0.98 85.39 18.00 13.00
Subcompactos 58.55 68.20 36.00 17.00
Total Autos ligeros 100.00 174
Minivans 3.21 79.39 11.00 9.00
Pick-ups 34.48 70.38 42.00 11.00
SUV´s 62.31 63.21 114.00 27.00
Total Cam. 100.00 167
Ligeros
Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI (2019).
En segundo lugar, se ubican los autos de lujo y deportivo quienes poseen el 7 por ciento
restante de las ventas totales por volumen en la categoría de autos ligeros. Estos poseen
un índice de concentración de 60.81 y 85.39 por ciento, respecto a las ventas totales en
su segmento. Los autos de lujo reportan 82 marcas y 24 ensambladoras compitiendo, es
decir 3.42 marcas por compañía. Mientras que los autos deportivos tienen 18 marcas y
13 armadoras compitiendo, es decir 1.38 marcas por compañía (Tabla 2).
Por otro lado, en la categoría de camiones ligeros, se ubican tres segmentos de mercado,
las minivans, pick up´s y las suv´s, donde los últimos dos mencionados representan el
97 por ciento de las ventas totales por volumen en la categoría citada (Tabla 2). Los
índices de concentración son de 70.38 y 63.21 por ciento respectivamente. En el caso
de las Pick up´s se reportan 42 marcas y 11 armadoras compitiendo, una media de 3.81
marcas por armadora. Las suv´s reportan 114 marcas y 27 armadoras, lo que indica un
promedio de 4.22 marcas por empresa. Finalmente, se encuentran las minivans con 11
marcas y 9 compañías, con una media de 1.22 marcas por compañía. La información
presentada, indica que hay una tendencia a ofertar una cantidad vasta de productos por
segmento, lo que demuestra una tendencia a satisfacer necesidades específicas entre
los segmentos (nichos de mercado). Asimismo, desde una perspectiva generalizada es
difícil precisar patrones de comportamiento en los segmentos analizados (Tabla 2).
En el trabajo de investigación se aplica una correlación de Spearman con los datos de la

tabla 2, tomando la concentración de mercado, cantidad de marcas y la cantidad de
competidores (ensambladoras) en el segmento. La finalidad de obtener dichos resultados
es visualizar que la concentración económica o el poder de mercado, está asociado a la
disminución de marcas, es decir, de competidores, tal y como lo establece la economía
193
clásica. Los resultados indican un coeficiente de correlación (rho) de -.8214, significativo
al 95 por ciento de confianza. La correlación indica que al aumentar el índice
concentración, la cantidad de marcas disminuye (Tabla 3).
Tabla 3. Correlación entre cantidad de marcas y el índice concentración para los siete
segmentos que conforman las ventas automotrices en México (Junio 2019).
Numero de observaciones = 7
Spearman's rho = -0.8214
Test de Ho: cr4 y marcas son independientes
Prob > t = 0.0234
Fuente Elaboración propia con software Stata y datos del INEGI (2019).
Por otro lado, con la información de la tabla 2 se correlaciona la cantidad de competidores

con el índice concentración (Cr4) de los siete segmentos analizados, respecto a las
ventas totales. La tabla 4 muestra un coeficiente -.7857 (elevado), que es significativo al
95 por ciento de confianza, el cual indica que al aumentar la concentración, la cantidad
de marcas disminuye, confirmando los resultados anteriores respecto a la asociación
negativa entre concentración y competencia mediante marcas y cantidad de empresas.
Tabla 4. Correlación entre el índice de concentración Cr4 y competidores (Junio 2019)
Numero de observaciones = 7
Spearman's rho = -0.7857 -0.7857
Test de Ho: Cr4 y Competidores son Independientes
Prob > t = 0.0362
Fuente: Elaboración propia con software Stata y datos del INEGI (2019)
El segundo análisis comprende de un análisis correlacional entre los patrones de

competencia (diferenciación) con sus respectivos indicadores (cantidad de marcas por
segmento y las extensiones a la línea de una marca en específico) y la cuota de mercado
como indicador de desempeño, que es consecuencia de la capitalización de la marca
(brand equity). El análisis comprende de una evaluación exploratoria por segmento para
establecer los casos donde la estrategia multimarcas se traduce en ventaja competitiva
por asociaciones positivas a la cuota de mercado.
El análisis para los vehículos ligeros evalúa lo mencionado en el párrafo anterior, donde
las estrategias enfocadas a robustecer la cuota de mercado de la compañía por medio
marcas específicas en su segmento y las variaciones de cada una (extensiones de
194
marca), tienen una asociación positiva moderada con el poder de mercado (.4743) y en
menor medida las extensiones (.3911), las cuales son significativas al 99 y 95 por ciento
de confianza respectivamente en el segmento de compactos. Mientras que en los
compactos la estrategias no necesariamente están asociadas a las estrategias
empleadas (Tabla 5).
Tabla 5. Correlación de marcas, extensiones de marca y cuota de mercado para autos

compactos y subcompactos (Junio 2019).
Compactos
Num. de observaciones 16 Num. de observaciones 16
Spearman's rho = 0.6930 Spearman's rho = 0.3390
Test de Ho: cuota y Independientes Test of Ho: cuota y Independientes
marcas son extensiones son
Prob > t = 0.0029 Prob > t = 0.1991
Subcompactos
Spearman´s rho= .2065 Spearman´s rho= .4591
Test Ho: cuota y marcas Independientes Test Ho: cuota y Independientes
son extensiones son
Prob > t= .4266 Prob > t .0638
Fuente: Elaboración propia con Software Stata y datos del INEGI (2019).
Los segmentos con menor participación respecto a las ventas totales en las categorías
de vehículos ligeros (autos de lujo y deportivos), la cantidad de marcas y sus extensiones
de cada uno no necesariamente, se traducirán en aumentos en la cuota de mercado por
volumen, ya que tienen un coeficiente bajo y no es significativo (Tabla 6).
Tabla 6. Correlación entre cantidad de marcas, extensiones de mercado y participación

de mercado en vehículos de lujo y deportivos (junio 2019)
De lujo
Prob > t = 0.2343 Prob > t = 0.7373
Deportivos
Test Ho: cuota y Independientes Test Ho: cuota y Independientes
Prob > t= .8603 Prob > t .7723
Fuente: Elaboración propia con Software Stata y datos del INEGI (2019).
195
En lo que concierne a la categoría de camiones ligeros, los segmentos grandes por sus
ventas (Pick up´s y suv´s), las estrategias de diferenciación multi-marcas tiene una
asociación positiva y moderada (.5613) con la cuota de mercado al 99% de confianza en
segmento de suv´s. Mientras que las extensiones de marca no necesariamente están
asociadas a aumentar presencia en el mercado. Por su parte, la cantidad de marcas y
sus extensiones no necesariamente tienen incidencia en la cuota de mercado (Tabla 7).
Tabla 7. Correlación entre cuota de mercado, estrategias multi-marcas y extensiones de

marca para Pick up´s y Suv´s (Junio 2019).
Pick up´s
Prob > t = 0.1316 Prob > t = 0.6428
Suv´s
Test Ho: cuota y marcas Independientes Test Ho: cuota y Independientes
son extensiones son
Prob > t= .0023 Prob > t .2666
Fuente: Elaboración propia con software Stata y datos del INEGI (2019).
Finalmente, se analiza la asociación entre la estrategia multimarcas, extensiones de línea

y la cuota de mercado en un segmento pequeño respecto a las ventas totales de la
categoría de camiones ligeros, que es el caso de las minivans. La tabla 8 indica que las
dos estrategias mencionadas no tienen asociación alguna con la variación en la cuota de
mercado, puesto que no son significativas.
Tabla 8. Correlación entre cantidad de marcas, extensiones de marca y cuota de mercado

para las minivans (Junio, 2019).
Minivans
Number de obs = 9 Number of obs = 9
Spearman's rho = -.1035 Spearman's rho = .0.2739
Test de Ho: cuota y independientes Test of Ho: cuota y independientes
Prob > t = 0.7910 Prob > t = 0.4748
Fuente: Elaboración propia con software Stata e información del INEGI (2019).
196
La tercera fase de análisis consiste en la aplicación de un modelo econométrico de corte
transversal para los segmentos que tienen asociación positiva (compactos y suv´s) entre
cantidad de marcas y sus asociaciones específicas con la cuota de mercado,
considerando la cantidad de competidores específicamente en los segmentos indicados,
como se mencionó anteriormente, las variables fueron transformadas en logaritmos para
expresar porcentualmente, los cambios marginales al cambiar en una unidad las
variables independientes en la dependiente.
La especificación del modelo es la siguiente:
𝐿𝑛𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎 = 𝛽0 + 𝛽1 𝐿𝑛𝑀𝑎𝑟𝑐𝑎𝑠 + 𝜀
El modelo de regresión simple de corte transversal contiene 42 observaciones y posee

un coeficiente de determinación de .3121, es decir, el 31.21 de la variación en la
participación de mercado en los segmentos seleccionados es explicado por la variable
que conforma el modelo. Los resultados señalan que las marcas son significativas al 99
y 95 por ciento de confianza, donde al aumentar en uno por ciento la cantidad de marcas,
la participación de mercado incrementará en 1.74 por ciento en los segmentos de
subcompactos y suv´s. Las pruebas estadísticas fueron satisfactorias, es decir tiene
distribución normal, varianza homogénea de los errores y correcta especificación.
Tabla 9. Resultado de la regresión econométrica (compactos y suv´s, Junio, 2019).
Observaciones 42 R cuadrada = 0.3121

Prob>F 0.0009 F (1, 40) = 12.79
Variable (Cuota) Coeficiente Efecto % Valor t P>t
Marcas 1.740677 1.74 4.2 0.000
Fuente: Elaboración propia con software Stata y datos del INEGI (2019).
Finalmente, se establece una prueba de hipótesis por diferencia de medias para

comprobar que la estrategia multimarcas, se practica efectivamente en contextos donde
la cantidad de compañías competidoras en promedio es mayor (21.50) que en casos
donde es menor (14.8). En este sentido, se comprueba por una prueba t de una cola y
con 7 grados de libertad, que es significativa al 90 y 95 por ciento (Tabla 10), lo que
permite comprobar la hipótesis planteada porque el resultado es mayor al valor de la
prueba t a los niveles de confianza citados.
197
Tabla 10. Prueba de Hipótesis de segmentos con estrategia multimas (Competidores
promedio)
Segmento Comp. Desviación Prueba t Grados lib.

Prom. (90%)
Multimarcas 21.50 7.78 1.440 7
No Multimarcas 14.8 5.93 Prueba t (95%) Resultado
Muestra 16.71 6.65 1.943 2.66
Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI (2019)
Otro resultado por medio la prueba t de una cola demuestra que los segmentos donde se
practica efectivamente la estrategia multimarcas (compactos y suv´s), el tamaño de
mercado respecto a las ventas totales de su segmento es mayor en promedio (48.42) que
en contextos donde no se practica efectivamente (20.63) sobre la cuota de ventas
(subcompactos, de lujo, deportivos, minivan´s y pickup´s). La prueba con 7 grados de
libertad es significativa al 90 y 95 por ciento (Tabla 11) porque el resultado es mayor que
los valores de la prueba a los niveles de confianza planteados.
Tabla 11. Prueba de Hipótesis de segmentos con estrategia multimarcas (Cuota

promedio)
Segmento Cuota Prom. Desviación Prueba t Grados lib.

(90%)
Multi-marcas 48,42 19.64 1.44 7
No Multimarcas 20.63 25.17 Prueba t (95%) Resultado
Muestra 28.57 25.90 1.94 2.84
Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI (2019)
CONCLUSIONES
El trabajo de investigación permite visualizar que la industria automotriz posee una

estructura oligopólica con medianos niveles de concentración desde una perspectiva
generalizada. Aunque, estos aumentan considerablemente al analizarlo por segmentos,
lo que resalta a la diferenciación como elemento de análisis para ganar u obtener poder
de mercado. En otras palabras el aumento de una marca está asociado a un incremento
en la participación de mercado, es decir se cumple la estrategia de desarrollo de
productos en mercados existentes para obtener mayores cuotas. Esto parcialmente se
cumple en segmentos donde sus ventas son grandes respecto al sector donde
pertenecen (autos y camiones ligeros respectivamente), tal es el caso de los compactos
198
y las suv´s, los cuales son casos donde hay una vasta cantidad de marcas por
competidor.
Por su parte, en segmentos donde no se cumple, pudiera ser un patrón para permanecer
en la competencia, ya que la cantidad de marcas es amplia en todos los segmentos
puesto que cada compañía comercializa más de una marca en cada uno de los
segmentos analizados. Finalmente, la diferenciación es una estrategia que permanece
constante en la industria automotriz, la cual condiciona a los competidores que pudieran
entrar en un futuro no muy lejano y si éste indicador disminuye, la competitividad decrece
es decir no necesariamente debe ser una barrera a la entrada. Más bien es un indicador
de competitividad.
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Identificación del clima organizacional de una dependencia de servicio

medico
Josefina Martínez Chávez

Cynthia López Sánchez
Alicia Hansen Rojas
202
RESUMEN
En la actualidad es necesario que las organizaciones se preocupen por conocer que

motiva a sus empleados a dar lo mejor de sí, entenderlos, conocer el clima
organizacional; ya que el comportamiento de los individuos en la organización trae como
consecuencia que se origine un ambiente que afectará tanto a los individuos como a los
objetivos de la misma. Las instituciones de salud, como organización tienen la necesidad
de alcanzar objetivos que les permitan ofrecer servicios de salud con calidad y seguridad,
no solo a sus derechohabientes sino también a sus empleados, ya que el hecho de que
los trabajadores de dichas organizaciones se sientan satisfechos con lo que hacen,
motivados, recompensados y parte importante para el logro de los objetivos, permitirá
que se desempeñen de manera óptima y permita alcanzar dichos objetivos de manera
eficiente. La investigación se realizó, en la Clínica Hospital Tapachula “Dr. Belisario
Domínguez Palencia”, del Instituto de Seguridad Social de los Trabajadores del Estado
de Chiapas (ISSTECH), el cual otorga sus servicios a distintos municipios del Estado, el
cual tiene aproximadamente 12,000 derechohabientes afiliados esta institución. El tema
central de la investigación es identificar el clima organizacional de dicha dependencia.
Palabras claves: Organización clima organizacional identificar
INTRODUCCIÓN
Desde el inicio de la formación de las empresas, el hombre siempre ha representado el

recurso más valioso para ésta, ya que su participación es indispensable.
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo identificar el Clima

Organizacional en las Oficinas Administrativas de la Dependencia Clínica Hospital
Tapachula “Dr. Belisario Domínguez Palencia”, del Instituto de Seguridad Social de los
Trabajadores del Estado de Chiapas (ISSTECH).
203
Según Luc Brunet(Luc, 2005) el clima organizacional es un conjunto de características
que describen una organización y la distingue de otra (productos fabricados o servicios
ofrecidos, orientación económica, organigrama, etc.) son relativamente estables en el
tiempo e influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización. El
Clima Organizacional es uno de los factores más influyentes en el desarrollo de las
organizaciones, de él depende que los colaboradores sean más productivos y eficientes,
teniendo como consecuencia un mayor rendimiento laboral y mayores beneficios para la
empresa.
Ya que si una organización no cuenta con un favorable Clima Organizacional tendrá

consecuencias negativas como la falta de motivación, baja productividad, mala imagen,
inadaptación y malestar en el trabajo.
La investigación contiene los siguientes apartados: revisión literaria, se da a conocer

referente toerico del clima organizacional, definición de clima, la importancia del clima y
tipos de clima, en el apartado de metodolgía se señala el intrumento que se utilizó para
desarrollar la investigación,el tipo de investigación, el apartado de resultados se dan a
conocer las estadísticas de lo obtenido en la aplicación del cuestionario y en la entrevista
y en la parte final de la investigación que son las conclusiones de ralizo un bosquejo
general de la investigación realizada.
A continuación se da a conocer una breve descripción histórica del Instittuto de

Seguridad Social de los trabajadores del Estado de Chiapas, lugar en donde se
llevó a cabo la investigación.
En 1981 se aprobó la Ley del Instituto de Seguridad Social de los Trabajadores del Estado
de Chiapas, pero fue hasta 1982 que inicia actividades el ISSTECH como organización
jurídica técnica y administrativa encargada de proporcionar las prestaciones y los
beneficios de seguridad social a los trabajadores al servicio del Gobierno el Estado. En
1985 fueron donadas las instalaciones del actual Centro Deportivo y Cultural de
204
ISSTECH. En 1988 se inauguró la primera unidad médica de 2do nivel, ubicada en Tuxtla
Gutiérrez Hospital “14 de Septiembre”.
En 1992 inicia la construcción de un Hospital en la ciudad de Tapachula y en 1994 se

adquirió en propiedad el inmueble en donde se instaló la Casa Clínica Geriátrica de Tuxtla
Gutiérrez. Se inauguran las nuevas oficinas centrales en 1996 y un año después se crea
el Fideicomiso de Inversión y Administración del Fondo de Pensiones y Jubilaciones con
el objeto de recibir e invertir en las mejores condiciones de seguridad y rendimiento, los
recursos del Ramo de Pensiones y Jubilaciones. En 1998 se puso en operación la Clínica
de Especialidades en un edificio anexo al Hospital “14 de Septiembre”.
Posteriormente se instalaron las clínicas de San Cristóbal y de Comitán, además se

crearon coordinaciones médicas en Villaflores, Cintalapa, Arriaga y Tonalá, y tres
subcoordinaciones ubicadas en Motozintla, Bochil y Yajalón. 2005 se inaugura la Unidad
Deportiva frente al parque Oriente, complementando la infraestructura. Un año después
se pone en marcha el Hospital de Especialidades Vida Mejor, el cual cuenta con
especialidades médicas de segundo nivel de atención, tecnología de vanguardia y
personal altamente calificado, tal como los nuevos estándares de salud lo demandan. En
la actualidad se rediseña la Filosofía Institucional y se cuenta con 7 subordinaciones, 5
coordinaciones, una clínica de consulta externa, 5 clínicas hospitales, y un hospital
General de Especialidades, con 32 consultorios en todo el estado.
REVISIÓN LITERARIA
Las organizaciones
Las organizaciones las podemos encontrar en todo nuestro entorno, y nos damos cuenta
de lo complejo que son, ya sean privadas o públicas, existen varias definiciones de
organización ya que diferentes autores han hablado de ellas. Donaldson (1995) afirmo
que “las organizaciones se crean y sostienen… para alcanzar ciertos objetivos”.
Sin embargo, definir las organizaciones en la obtención de los objetivos plantea ciertos
problemas pero existen muchas obras en las que se analiza el concepto de meta y si tal
curso constructo es o no significativo (Simon, 1964). Una dificultad es que muchas
organizaciones tienen miembros o empleados que no saben cuál es la meta de la
205
organización, o si la conocen, no necesariamente la apoyan, según Sills (1957).(Sotelo
Asef, Figueroa Glz, & Delia, 2012)
Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distintos tipos de necesidades:

emocionales, espirituales, intelectuales, económicas, etc. En el fondo las organizaciones
existen para lograr objetivos que los individuos en forma aislada no pueden alcanzar
debido a sus limitaciones. Mediante las organizaciones, la limitación última para lograr
mucho de los objetivos humanos no es la capacidad intelectual o la fuerza, si no la
habilidad para trabajar eficientemente en equipo.
Definiciones de clima organizacional
Existe una polémica bastante grande respecto a la definición que puede ser unida al
concepto de clima organizacional. En efecto el clima de una organización puede ser
sentido por un individuo sin que esté, necesariamente, consciente del papel y la
existencia de los factores que lo componen; de esta forma resulta difícil medir el clima,
puesto que nunca se sabe muy bien si el empleado lo evalúa en función de sus opiniones
personales o de las características verdaderas de la organización. También hay que
subrayar que la mayor parte de los estudios que existen actualmente sobre el clima no
son lo suficientemente descriptivos o válidos para ofrecer un trabajo de síntesis definitiva.
Igualmente, los estudios que buscan establecer un vínculo entre el medio externo y el
clima organizacional interno son pocos numerosos. Los investigadores en este ámbito
tampoco se ponen de acuerdo en definir el clima organizacional y todavía no hay
consenso en lo que concierne al papel exacto del clima en el rendimiento de la
organización.
En un período de recisión cuando la economía de mercado es sacudida fuertemente y el

desempleo hace estragos, los empleados adoptan una visión más conservadora de una
organización y, muchas veces, se consideran afortunados de tener un empleo.
No obstante, para regresar al nivel de la definición del concepto de clima organizacional,

se ve claramente, en la documentación consultada, que los investigadores han querido
más bien circunscribirse al aspecto metodológico de la investigación sobre el clima y
llegar a una definición en común. Dos investigadores estadounidenses (James y Jones),
206
han circunscrito muy bien la problemática al identificar tres métodos diferentes
investigación, no mutuamente excluyentes, del clima. Hay que notar que esos enfoques
han conducido a aceptaciones diferentes del clima organizacional, éstas son: la medida
múltiple de atributos organizacionales, la medida perspectiva de los atributos
organizacionales y la medida perspectiva de los atributos individuales.
Atributos
Atributos Atributos
Objetivo Organizacionales personales
Evaluación del
Medida objetiva
clima
organizacional Perceptible Medida Medida
perceptiva de los perceptiva de
atributos los atributos
Cuadro comparativo de definiciones de clima organizacionales individuales
Definición de clima organizacional.(Luc, 2005)
organizacional
A continuación se detalla un cuadro comparativo de conceptos de clima organizacional

de diferentes autores:
AUTORES CONCEPTO FACTORES
207
El clima organizacional es un conjunto  Estructura organizacional.
de características que describen una  Tamaño de la
organización y la distingue de otra organización.
(productos fabricados o servicios  Modos de comunicación.
ofrecidos, orientación económica,  Estilo de liderazgo de la
organigrama, etc.) son relativamente dirección.
estables y en el tiempo e influyen en el
comportamiento de los individuos
dentro de la organización.
Luc Brunet(Luc,
2005)
El clima organizacional es el conjunto  Satisfacción de las

de características del ambiente interno necesidades del personal
que influyen en la motivación,  Comunicación
conducta, satisfacción y moral de los  Condiciones de trabajo
integrantes de la organización.  Motivación
 Estilos de gestión
 Estructura de la organización
 Equipos de trabajo
Lourdes
 Solución de conflictos
Münch(Lourdes,
 Armonía
2005)
AUTORES CONCEPTO FACTORES
Se refiere al ambiente interno  Motivación

existente entre los miembros  Satisfacción de las
de la organización, está necesidades
estrechamente ligado al grado personales
de motivación de los
208
empleados e indica de manera  Elevación de la moral
específica las propiedades de los miembros.
motivacionales del ambiente  Comunicación
Idalberto Chiavenato(Idalberto, organizacional.
2001)
El clima organizacional es la  Motivación

percepción de un grupo de  Comunicación
personas que forman parte de  Liderazgo
Rubén Edel Navarro una organización y establecen  Satisfacción laboral
diversas interacciones en un
Arturo GarcíaSantillán contexto laboral.
(Edel & García Santillan, 2007)
(Elaboración propia) Girón Es la interacción que existe  Motivación

Ovalles Clayren Marlene, entre los miembros de una  Comunicación
Hernández Ovando Alejandra, organización que influye en el  Liderazgo
Liévano Martínez Fabiola ambiente interno.  Satisfacción laboral
Berenice
Importancia del clima organizacional
En una forma global, el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los
miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima.
Así se vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el
clima de su organización por tres razones:
 Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al

desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
 Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos
específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
 Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir.
Así pues, el administrador puede ejercer un control sobre la determinación del clima de
manera tal que pueda administrar lo más eficazmente posible su organización.
209
Tipos de clima organizacional
Clima de tipo autoritario
Sistema I – Autoritarismo explotador
En el tipo de clima de autoritarismo explotador, la dirección no les tiene confianza a sus

empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de
la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. Los
empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de
amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades
permanece en los niveles psicológicos y de seguridad. Las pocas interacciones que
existen entre los superiores y los subordinados se establecen con base en el miedo y en
la desconfianza. Aunque los procesos de control estén fuertemente centralizados en la
cúspide, generalmente se desarrolla una organización informal que se opone a los fines
de organización formal. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el
que la comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que forma de
directrices y de instrucciones específicas.
Sistema II – Autoritarismo paternalista
El tipo de clima de autoritarismo paternalista es aquel en que la dirección tiene una

confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La
mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los
escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos
utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los
superiores y los subordinados se establecen con condescendencia por parte de los
superiores y con precaución por parte de los subordinados. Aunque los procesos de
control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los
niveles intermedios e inferiores. Puede desarrollarse una organización informal pero ésta
no siempre reacciona a los fines formales de la organización. Bajo este tipo de clima, la
dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin
embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
210
Clima de tipo participativo
Sistema III – Consultivo
La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus

empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se
permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles
inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos
ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata
también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad
moderada de interacción de tipo superior-subordinado y, muchas veces, un alto grado de
confianza. Los aspectos importantes de los procesos de control se delegan de arriba
hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores.
Puede desarrollarse una organización informal, pero ésta puede negarse o resistirse a
los fines de la organización. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinámico
en el que la administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.
Sistema IV – Participación en grupo
En el sistema de la participación en grupo, la dirección tiene plena confianza en sus

empleados. Los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la
organización, y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunic ación no se
hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral.
Los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el
establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de
trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación
de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados. Hay muchas
responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicación muy fuerte de
los niveles inferiores. Las organizaciones formales e informales son frecuentemente las
mismas. En resumen, todos los empleados y todo el personal de dirección forman un
equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se establecen bajo
la forma de planificación estratégica.
211
La teoría de los sistemas de Likert es mucho más dinámica y explicativa del clima, tal y
como lo perciben los miembros de una organización, que el vocablo abierto/cerrado
comúnmente asociado al concepto de clima. Esta teoría postula también el surgimiento
y establecimiento del clima participativo como el que puede facilitar la eficacia individual
y organizacional de acuerdo con las teorías contemporáneas de la motivación que
estipulan que la participación motiva a las gentes a trabajar. Parece admitido que toda
organización que emplea métodos que aseguren simultáneamente la realización de sus
fines y las aspiraciones propias a cada uno de sus miembros, tiene un rendimiento
superior. En este orden de ideas, la organización se puede definir como un conjunto
compuesto por varios grupos en interacción. (Luc, 2005)
Componentes del clima organizacional
En este tema se analizan la naturaleza de las variables, sus interacciones dentro de la

composición del clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la
organización.
En la siguiente figura se presenta la forma en que interactúan componentes tales como

el comportamiento de los individuos y de los grupos, la estructura y los procesos
organizacionales, para crear un clima organizacional que, a su vez, produce los
resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional, individual o de grupo.
Así, los resultados que se observan en una organización provienen de su tipo de clima
que es resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la organización
como la estructura, los procesos y los aspectos psicológicos y de comportamiento de los
empleados.
212
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen,
reviste una importancia particular. Las características individuales de un trabajador
actúan como un filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los
comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y analizan para constituir
la percepción del clima. El clima organizacional también es un fenómeno circular en el
que los resultados producidos vienen a confirmar las percepciones de los empleados. En
otras palabras, si las características psicológicas personales de los trabajadores, como
las actitudes, las percepciones, la personalidad, la resistencia a la presión, los valores y
el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, éstas también se
ven afectadas por los resultados obtenidos por la organización.
213
Es así, que si un trabajador que adopta una actitud negativa en su trabajo debido al clima
organizacional que percibe, desarrollará una actitud aún más negativa cuando vea los
resultados de la organización y mucho más si la productividad es baja. (Luc, 2005).
METODOLOGÍA
Las variables que se consideraron para desarrollar el intrumento de recolección dedatos

son las siguientes del autor Rubén Edel Navarro Arturo GarcíaSantillán(Edel & García
Santillan, 2007)
Motivación: Es aquello que impulsa a una persona actuar de determinada manera, por lo
menos, que origina una propensión hacia un comportamiento especifico. (Idalberto, 2001)
Liderazgo: Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria
y entusiasmadamente en el cumplimiento de metas grupales.(Koontz Harold, 2004)
Comunicación: La palabra comunicación proviene del vocablo latino comunicare, que

significa poner en común hacer al otro participe de nuestras experiencias y aprendizajes;
es compartir, crear y conferirle significado a nuestro qué hacer con el otro en el mundo.
(María, 2010)
Satisfacción Laboral: Se define como una sensación positiva sobre trabajo propio que
surge de la evaluación de sus características. (Stephen P. Robbins, 2009). La población
que se encuesto fue a 22 personas del área administrativa de la Clínica Hospital
Tapachula “Dr. Belisario Domínguez Palencia”, del Instituto de Seguridad Social de los
Trabajadores del Estado de Chiapas (ISSTECH).
El instrumento que se utilizó para identificar el Clima Organizacional en el edificio de las

Oficinas Administrativas de la Clínica Hospital Tapachula “Dr. Belisario Domínguez
Palencia”, del Instituto de Seguridad Social de los Trabajadores del Estado de Chiapas
(ISSTECH), para lograr los objetivos de esta investigación el instrumento de medición
busca recoger información de las variables mencionadas, se aplicó una entrevista con
15 reactivos para los jefes de áreas y una encuesta con 24 preguntas dividida en 4
secciones respecto a las variables (motivación, liderazgo, comunicación y satisfacción
laboral), aplicada a los colaboradores. La investigación es de enfoque mixto ya que es un
214
proceso que recolecta, analiza y vincula datos cualitativos (como por ejemplo la
realización de preguntas de investigación basándolo en métodos de recolección de datos
sin medición numérica como las observaciones); y cuantitativos, (es decir se aplicara al
determinar resultados numéricos utilizando la técnica de encuesta); estos en un mismo
estudio o una serie de investigaciones para responder al planteamiento del problema.
RESULTADOS
La presente investigación se llevó a cabo en las Oficinas Administrativas de la
Dependencia Clínica Hospital Tapachula “Dr. Belisario Domínguez Palencia”, del Instituto
de Seguridad Social de los Trabajadores del Estado de Chiapas (ISSTECH), ubicada en
Tapachula, Chiapas, para lo cual se determinó aplicar entrevistas al administrador y a los
jefes de las nueve áreas que conforman la parte administrativa de la dependencia y la
encuesta al personal administrativo, el cual consta con un total de 22 empleados.
Análisis de las entrevistas realizadas a los jefes de áreas y al administrador de la

Dependencia Clínica Hospital Tapachula “Dr. Belisario Domínguez Palencia”, del
Instituto de Seguridad Social de los Trabajadores del Estado de Chiapas. (ISSTECH).
Las preguntas diseñadas en la entrevista tiene relación con la encuesta que se aplicó a
los administrativos.
Administrador y jefes de áreas de la Clínica Hospital Tapachula
Preguntas de la entrevista Análisis

1.- ¿Cómo se considera como jefe? La mayoría de los jefes de área se consideran,
responsables, humildes, que dan soluciones
inmediatas a los problemas, honestos,
comprometidos con su trabajo, manteniendo una
buena comunicación y respeto con sus
colaboradores.
2.- ¿Qué antigüedad tiene en el puesto? Se presentó una antigüedad en los jefes de área,
en un rango de un año, siendo éstos, la jefa de
enfermería y el administrador; y hasta los 25
años, en este puesto se encuentra el jefe de
mantenimiento.
3.- ¿Pide opinión a sus colaboradores? Los jefes de área la mayoría si toma en cuenta a
sus colaboradores, y existe una minoría donde
215
solo pide opinión cuando se trata de un tema que
compete a los colaboradores dentro del área
4.- ¿Cómo son las instrucciones que se le da a La mayoría de las instrucciones son de manera
sus colaboradores? verbal, precisas, oportunas, concretas y
específicas, y solo en algunas ocasiones son por
escritos, lo anterior derivado de la importancia
que requiera la situación.
5.- ¿Cómo considera su actitud ante algún Los jefes de área buscan identificarse con sus
problema que se presente con alguno de sus colaboradores, tomando una actitud de empatía,
colaboradores? prudente, conciliadora, relajada y sobretodo
saber escuchar para tomar la mejor decisión.
6.- ¿Cómo es la comunicación que mantiene con La comunicación que mantienen es buena,
sus colaboradores? abierta, cordial, armoniosa y de respeto.
7.- ¿Cómo motiva al personal? La mayor parte de las veces es a través de
pláticas, estímulos al desempeño,
capacitaciones, se les brinda confianza
amabilidad y respeto.
8.- ¿Qué tan productivo considera en general a La perspectiva de la productividad es de manera

sus colaboradores? diferente según el área en la que se encuentren.
La mayoría califica al personal muy apto y
productivo a sus colaboradores, mientras otros
los consideran mediamente productivo ya que la
burocracia en el estado está muy viciada y los
sindicatos no ayudan.
9.- ¿Qué características cree usted que debe Estas son algunas de las características que
tener un líder? mencionaron los jefes de área:
 Responsabilidad
 Visión
 Empatía
 Emprendedor
 Dinámico
 Eficaz y eficiente
 Honesto
 Buena actitud
 Saber delegar
216
 Capacidad de comunicación y transmitir
conocimientos
10.- ¿Cómo es la comunicación con sus La comunicación con los superiores la
superiores? consideran buena, amable y cordial.
11.- ¿Cómo considera el clima laboral de esta En términos generales, ellos consideran el clima
dependencia? bueno, tranquilo, cordial.
12.- ¿Qué factores considera usted que La mayoría considera como factores
determina el clima laboral de la dependencia? importantes, la actitud de los trabajadores, las
relaciones de directivos con los demás
empleados, así como la disponibilidad, de
atender cada una de las necesidades dentro de
la institución. y otros consideran parte
importante la falta de insumos.
13.- ¿Realiza eventos para que exista Muy pocas ocasiones. En algunos casos
interacción con los colaboradores? realizan eventos deportivos, los cumpleaños se
celebran por áreas.
14.- ¿Quién reconoce su labor en la Para algunas áreas su labor si es reconocido,
dependencia? por los altos mandos y en algunos casos nadie
reconoce su labor.
15.- ¿Cómo ha sido su crecimiento profesional Existe la oportunidad de crecimiento
desde que ingreso a la empresa? profesional, y en otras no, esto depende del área
en la que se encuentren.
A continuación se hace un análisis de los resultados de la encuesta presentada a los

empleados de dicha dependencia.
1.- ¿Conoce las metas y los objetivos de la dependencia?

Sí Poco Casi nada No
67% 22% 5% 6%
2.- ¿Se reconoce su esfuerzo al hacer bien su trabajo?
Sí Casi siempre Algunas veces Nunca

28% 11% 28% 33%
3.- ¿El motivo principal por el que continúa trabajando en la dependencia es por el
sueldo que recibe?
Sí No
217
67% 33%
4.- ¿La dependencia le proporciona incentivos por hacer bien su trabajo?

39% 0% 28% 33%

5.- ¿Se le realiza alguna celebración por su cumpleaños?
Sí Casi siempre Algunas veces No

22% 6% 11% 61%
6.- ¿La dependencia le proporciona algún bono de productividad?

39% 5% 17% 39%
7.- ¿Cuándo tiene problemas familiares se siente apoyado por su jefe o superior
inmediato?

61% 0% 22% 17%
8.- ¿Está de acuerdo en la forma en que se resuelven los problemas que surgen en el
trabajo?

22% 0% 39% 39%
9.- ¿Quién toma las decisiones en la dependencia?

El jefe inmediato Se considera las opiniones de los trabajadores No sé
78% 17% 5%
10.- ¿El jefe inmediato escucha sus sugerencias para poder realizar bien sus
funciones?

50% 11% 28% 11%
11.- ¿Considera que su jefe inmediato cumple con todas las reglas asignadas en esta
dependencia?
218
50% 11% 33% 6%

12.- ¿Su jefe inmediato da el ejemplo de cómo comportarse dentro de la dependencia?
56% 12% 25% 7%
13.- ¿Cuándo hay dudas acerca de la realización de sus tareas existe apoyo por parte
de su jefe para que realice su trabajo?
72% 5% 17% 6%
14.- ¿Sus compañeros son amables, corteses y le demuestran un buen trato?
44% 22% 28% 6%
15.- ¿Existe una buena comunicación entre sus compañeros de trabajo?
67% 5% 28% 0%
16.- ¿Recibe apoyo de parte de sus compañeros cuando usted lo necesita?
Total Bastante Aceptable Poco Ninguno
28% 28% 39% 5% 0
17.- ¿Consideran su opinión para resolver problemas que tiene la empresa?
22% 39% 11% 28%
18.- ¿Conoce a todo el personal que labora en el área administrativa de esta

dependencia?
219
Sí Casi todos Algunos No
44% 50% 6% 0%
19.- ¿Su jefe le ayuda a resolver problemas que pueda haber con sus compañeros?

56% 5% 22% 17%
20.- ¿Es estimado entre sus compañeros de trabajo?

Si Casi siempre Algunas veces Nunca
61% 17% 22% 0%
21.- ¿Te sientes a gusto de formar parte de la dependencia?

100% 0% 0% 0%
22.- ¿La institución fortalece sus conocimientos para mejorar su trabajo?

16% 17% 50% 17%
23.- ¿La dependencia le otorga todas las prestaciones de ley?

Sí No
83% 17%
24.- ¿Cómo considera el ambiente de trabajo?

Bueno Regular Malo
61% 39% 0%
CONCLUSIONES
Derivado de la encuesta aplicada se dan a conocer las siguientes conclusiones
Se puede verificar que el 67% de la población su motivo principal por el cual continúan
trabajando en la dependencia es por el sueldo que perciben y el restante de la población
contestaron que no y que el principal motivo es la superación personal. La ciencia de la
administración que en la toma de decisiones, de acuerdo a la estructura de la
organización son los jefes quienes a través de un análisis y basado en su experiencia
220
determina que decisión aplicar. Por lo anterior la mayoría del personal reconoce que son
los jefes quienes toman las decisiones que se traducen en acciones para la dependencia
(78%). En algunas ocasiones se toman en consideración las opiniones y aportaciones de
los trabajadores (17%) y un pequeña parte no sabe cómo se lleva este proceso (5%).
Según los datos obtenidos el 89% de la población considera que el jefe inmediato está
abierto a opiniones para mejorar en sus funciones, y el 11% indica que el jefe inmediato
no escucha sus sugerencias. Éste 11% considerando que la dependencia cuenta con
mas de 8 mini climas organizacionales y en el que mayor problema de comunicación se
encontró es en el área de Traslados.
Se puede verificar que el 56% de la población afirma que el jefe cumple dando un ejemplo
de cómo comportarse, el 25% algunas veces, el 12% casi siempre y una mínima cantidad
del 7% indica que el comportamiento del jefe no es el adecuado.
La mayoría del personal encuestado (94%) de la población considera que sus

compañeros son amables, corteses, y tienen buen trato, y un 6% nunca han recibido un
buen trato de parte de sus compañeros.
Como se puede apreciar en la siguiente gráfica, notamos que 67% de colaboradores

consideran una buena comunicación entre sus compañeros, 28% de la población dicen
que algunas veces tienen buena comunicación y 5% casi siempre.
La mayor parte de la población con un 83% afirman que su jefe le ayuda a resolver
problemas que puedan haber con sus compañeros, y un 17% nunca han recibido ayuda
de su jefe en este ámbito. Según los datos obtenidos el 89% de la p oblación considera
que el jefe inmediato está abierto a opiniones para mejorar en sus funciones, y el 11%
indica que el jefe inmediato no escucha sus sugerencias. Éste 11% considerando que la
dependencia cuenta con mas de 8 mini climas organizacionales y en el que mayor
problema de comunicación se encontró es en el área de Traslados. El resultado de la
encuesta aplicada indica que el total de la población si está a gusto de formar parte de la
dependencia. La mayor parte de la población con un 61% considera que el ambiente de
trabajo en la dependencia es bueno y un 39% considera al ambiente como regular.
Se observó que la dependencia cuenta con microclimas organizacionales respecto a las

áreas que conforman la administración de esta institución, y que el ambiente que existe
221
en cada uno de ellos es bueno, creando un clima global agradable; de igual manera, la
comunicación era de manera armoniosa, que no había barreras de comunicación, que
los colaboradores se trataban de manera amable y cortés y el más importante, que
cuando se presentaba algún problema familiar o entre compañero, el jefe inmediato le
daría el apoyo necesario de acuerdo a la situación; también se observó que los
empleados no se encontraban motivados y satisfechos con su trabajo. Aunque cabe
mencionar que al término de la aplicación de encuesta y observación se identificó que
los trabajadores se mostraron reprimidos, por temor a futuras represalias o simplemente
por no dejar en mal a la institución no fueron suficientemente sinceros. Se pudo llegar a
estas conclusiones con ayuda de la comparación de los datos obtenidos en la
observación y en las encuestas, ya que las observaciones no coinciden en todos los
casos con las respuestas de la encuesta, debiéndose esto a que el personal pudo estar
intimidado por los jefes de áreas para cuidar su comportamiento y no dejar en mal a la
dependencia, pero sintiendo un poco más de libertad al contestar individual y de forma
anónima las encuestas, pudieron responder a su criterio, ayudándonos así a llegar a las
conclusiones más acertadas. El tipo de clima que se identificó en la investigación, es de
tipo autoritarismo paternalista, basado en la Teoría de Likert, ya que se pudo observar
que las decisiones son tomadas en la cima, pero algunas se toman en los escalones
inferiores, es decir, los jefes de áreas. Así también, se observó que gozan de
recompensas como son bonos de puntualidad y asistencia, cursos y congresos que éstos
se les otorga de manera esporádica, esto con el fin de motivarlos.
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223
Análisis de la RSE como estrategia de negocio para aumentar la
competitividad en PyMEs mexicanas
Lizzeth Renot Casanova

Perla Gabriela Baqueiro López
Limberth Agael Peraza Pérez
RESUMEN
El presente trabajo analiza los beneficios de la responsabilidad social empresarial (RSE)

que más impactan actualmente en las PyMEs mexicanas. Para ello, se parte de una
revisión literaria de conceptos que fundamentan la investigación, hacia la determinación
del pensamiento lógico. A partir de esta metodología se recopilan y estudian los datos
obtenidos de fuentes primarias y secundarias que nos permiten situarnos en el panorama
actual de la RSE en México. Posteriormente se estudian las opiniones expresadas por
las PyMEs que ya han trabajado bajo esta cultura, para analizar su experiencia dentro
del ámbito competitivo. Se concluye mencionando que cada vez son más los
consumidores socialmente responsables que buscan satisfacer sus necesidades bajo
una mentalidad ética, eligiendo a aquellas empresas preocupadas por el bienestar social
y trayendo como consecuencia para las PyMEs mexicanas con RSE el aumento de la
competitividad.
PALABRAS CLAVE: Responsabilidad Social Empresarial, competitividad, PyMEs.
224
INTRODUCCIÓN
Actualmente la responsabilidad social empresarial (RSE) está constituida como uno de
los temas con mayor relevancia a nivel internacional, y no es para menos, nos
encontramos en un mundo cada vez más deteriorado, donde gran parte de la
responsabilidad es atribuida a las grandes empresas por ser éstas las que más se
benefician, a causa de la explotación de recursos naturales y sociales. Y es que, hace
algunos años era común que las acciones y consecuencias empresariales pasaran
desapercibidas ante la sociedad. Pero en definitiva la ideología humana ha evolucionado,
siendo más conscientes con las buenas prácticas empresariales, demandando la
incorporación de éstas en las estructuras organizacionales. Blackwell y Stephan (2002)
afirman; “Comprender a los clientes, seguir de cerca sus estilos de vida y formular
estrategias basadas en el comportamiento de los consumidores son la clave para el éxito”
(p.9). Es decir, que, para las empresas lo más importante son los clientes, y si la exigencia
del momento radica en la responsabilidad social (RS), estas deben de cumplirse, para
crear un vínculo de confianza y un equilibrio entre el cuidado ambiental, social y la
rentabilidad de la empresa, sumado a la mejorara de la imagen corporativa, así como el
aumento de la competitividad.
Durante los últimos cinco años las investigaciones en materia de RSE han aumentado.
Se ha encontrado que la incorporación del concepto RSE a las empresas trae grandes
beneficios y que estos de igual forma pueden ser apreciados de manera interna, sirviendo
como una estrategia de negocio para aumentar la competitividad. Pero existe inquietud,
pues esta táctica no es tan aceptada en el sector de las pequeñas y medianas empresas
(PyMEs). Los beneficios que podrían obtener son múltiples, destacando la proyección de
una buena imagen corporativa, que se basa en certificaciones, sellos y sobre todo
compromiso ético con la sociedad y el medio ambiente, siendo atractivo para las personas
al momento de elegir con quien adquirir sus productos o servicios dentro de un mercado
extenso. Entonces, si las unidades de negocio utilizan el distintivo RSE que entrega el
Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) como táctica, dan paso a la fidelidad
225
empresa–cliente. En donde el usuario seguirá adquiriendo el producto o servicio con tal
de sentirse responsable, pero sin dejar de lado la satisfacción de sus necesidades.
Conviene subrayar que México es un país abundante en PyMEs, lamentablemente el

periodo de vida de estas unidades económicas es muy corto. Hay muchas razones a las
cuales atribuirles su fracaso, resaltando que la mayoría no cuenta con una estrategia de
negocio establecida para el logro de metas a largo plazo, sino que se enfrentan al mundo
de manera idealista y conformista, porque en ocasiones la suerte juega un papel
significativo, pero, en definitiva, no se puede dejar al azar una inversión que podría ser el
patrimonio de una familia.
Teniendo en cuenta que en México las PyMEs se hallan en constante fracaso, son
necesarias las estrategias orientadas al aumento de la competitividad. Y siendo la RSE
una manera de cumplir con este objetivo se analizará el panorama actual de las PyMEs
mexicanas, así como ejemplos de unidades económicas que llevan a cabo las mejores
prácticas, para obtener y brindar los beneficios más impactantes.
REVISIÓN LITERARIA
Es común que exista confusión sobre el significado de RSE y Responsabilidad Social

Corporativa (RSC), por ello es importante aclarar que en este trabajo ambas se refieren
a lo mismo. Lo anterior, retomando lo dicho por Fernández (2010), quien afirma:
La responsabilidad social de la empresa (RSE), también denominada

responsabilidad social corporativa (RSC) es esencialmente, un concepto con arreglo
al cual las empresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad
mejor y un medio ambiente más limpio. Se basa en la idea de que el funcionamiento
general de una empresa debe evaluarse teniendo en cuenta su contribución
combinada a la prosperidad económica, la calidad del medio ambiente y el bienestar
social de la sociedad en la que se integra (p.17).
Por otro lado, la Comisión de las Comunidades Europeas actualizó en 2014 su definición
de RSE en el libro verde para mostrar un panorama más amplio, indicando algunos de
los beneficios obtenidos durante su aplicación, quedando:
226
Para asumir plenamente su responsabilidad social, las empresas deben aplicar, en
estrecha colaboración con las partes interesadas, un proceso destinado a integrar las
preocupaciones sociales, medioambientales y éticas, el respeto de los derechos
humanos y las preocupaciones de los consumidores en sus operaciones
empresariales y su estrategia básica, a fin de:
- Maximizar la creación de valor compartido para sus propietarios/accionistas y

para las demás partes interesadas y la sociedad en sentido amplio;
- Identificar, prevenir y atenuar sus posibles consecuencias adversas (p.7).
De manera similar, la RSC es identificada por Vizcaíno (2014) como la manera de operar
de las empresas, encaminada al cumplimiento obligatorio de la legislación. Se trata de la
obediencia de otras atribuciones voluntarias en donde la empresa manifiesta su
preocupación por la solución de problemas que causa en el entorno, contribuyendo así,
a la mejora de calidad de vida de sus empleados y de la comunidad en donde opera;
mientras que Acción Social Empresarial (ASE, 2015) señala que la RS no solo tiene que
ver con las preocupaciones sociales, sino que esta, está enfocada en mantener un
equilibrio tanto social, como económico y ambiental. Es decir, se trata de la gestión
socialmente responsable de todas las actividades empresariales, caracterizada por la
preocupación de los impactos generados sobre la sociedad en general (Cañas, 2018).
Ahora bien, la RSE no solo está enfocada a las grandes corporaciones. Está diseñada
para ser aplicable a cualquier empresa, aunque la mayor experiencia la tienen las
grandes empresas, por ser estas las que cuentan con mayores recursos para desarrollar
dichas actividades (Palacios, García y Espasandín, 2014). Lo anterior nos deja claro que
actualmente las grandes empresas utilizan la RSE a modo de estrategia, pero que
igualmente las pequeñas y medianas empresas son idóneas para implementar esta
táctica en sus estructuras organizacionales a fin de obtener mejores beneficios.
Cabe señalar que a través de los años, han sido varios los autores que han dedicado su
tiempo en presentar la RSE en sus diferentes dimensiones, pero todos coincidiendo en
que se trata de un conjunto de acciones medioambientales, sociales y económicas. A
227
continuación, se presenta un resumen de dichas formulaciones y sus respectivos autores
(Véase tabla 1).
Tabla 1
Resumen de las dimensiones de la RSE a través del tiempo
Autores Dimensiones
Melendo (1990) Interna (creación de la riqueza y provisión
de trabajo).
Externa (subvenir a los problemas sociales
que guardan estrecha relación con sus
actividades)
Carroll (Carroll y Buchholtz, 2000) Dimensión económica.

Dimensión legal.
Dimensión ética.
Dimensión filantrópica o discrecional.

Steiner y Steiner (2000) Acciones de mercado.
Programas sociales obligatorios.
Programas sociales voluntarios.
Fuente: La responsabilidad social de la empresa a debate, Por Rafael A. Araque Padilla 2006
De los trabajos presentados en la tabla 1, destaca el de Carroll (2000), ya que en la

actualidad ha servido de base para la investigación de la RSE. Se trata de la pirámide
de la RS, en donde se enmarcan cuatro dimensiones haciendo referencia a los tipos de
responsabilidades de una empresa las cuales dependen sucesivamente unas de las
otras (Véase figura 1. Pirámide de Carroll).
Valor
Obligatorio
Así, en la
Valor
base de
Obligatorio Supervivencia
Obligatorio
Figura 1. Pirámide de Carroll Fuente. Forética 2008 Obligatorio
la
pirámide
nos
encontramos con
Figura 1. Pirámide la dimensión
de Carroll económica,
Fuente. Forética 2008 que hace referencia a la producción de
228
bienes y servicios que los consumidores necesitan y desean. Como compensación por
la entrega de estos bienes y servicios, la empresa debe obtener una ganancia
aceptable en el proceso. En un segundo nivel se encuentra la dimensión legal,
entendida como las expectativas de la sociedad de que las empresas alcancen sus
objetivos económicos respetando el marco jurídico establecido. En tercer lugar,
encontramos la dimensión ética, referida a las expectativas de la sociedad de que el
comportamiento y las prácticas empresariales satisfagan ciertas normas éticas.
Finalmente, en el nivel superior se sitúa la dimensión discrecional o filantrópica, relativa
a las expectativas de la sociedad de que las empresas se impliquen voluntariamente
en actividades que satisfagan los intereses sociales (Palacios, García y Espasandín,
2014, párr. 15).
Y así como las empresas integran un modelo de conducta dentro de la sociedad, los
consumidores hoy en día están adoptando un patrón con el que buscan adquirir productos
que ayuden o que tengan un menor impacto ante el entorno. En este sentido, Vizcaíno
(2014), menciona que “El concepto de consumo socialmente responsable (CSR) se
produce cuando los consumidores tienen en cuenta a la hora de comprar criterios éticos,
sociales, laborales, ecológicos y solidarios, no importa en algunos casos pagar un poco
más” (Pag.36). Es decir que están dispuestos a gastar más con tal de sentirse éticos.
Avanzando en nuestro razonamiento, el consumidor responsable es aquel que obtiene

sus productos basado en sus necesidades reales y no ficticias, y que además evalúa sus
opciones de adquisición enfocadas al menor impacto ambiental y social. Continuando
con esta misma idea, Nicolás y González (2019) mencionan:
El consumo responsable es un concepto que defiende que los seres humanos deben
cambiar sus hábitos de consumo ajustándolos a sus necesidades reales y a las del
planeta, y escogiendo opciones que favorezcan el medio ambiente y la igualdad social.
Un consumidor responsable es una persona informada y consciente de sus hábitos de
consumo. Además de conocer y exigir sus derechos como consumidor, busca la
opción de consumo con el menor impacto negativo posible sobre el medioambiente y
con un efecto positivo en la sociedad. Esta manera responsable de consumir se
traduce en muchos pequeños actos y decisiones diarias (p. 169).
229
En otro orden de ideas, las empresas cada vez más inteligentes, se están dando cuenta
que, contribuyendo de manera voluntaria en acciones de RS, consiguen ser más
competitivas. En relación a lo anterior, Porter (como se citó en López, 1999) menciona
que la competitividad se define como “La producción de bienes y servicios de mayor
calidad y de menor precio que los competidores domésticos e internacionales, que se
traduce en crecientes beneficios para los habitantes de una nación el mantener y
aumentar los ingresos reales” (p. 23). Sin duda la competitividad es un concepto orientado
al entorno empresarial , basándose en la idea de que una empresa es competitiva si tiene
la capacidad de aumentar o mantener su rentabilidad y obtener mejores resultados
económicos que sus rivales del mismo sector (Reing,2007). Como se mencionó
anteriormente, esto puede ser logrado mediante la realización de actividades de carácter
social, creando un impacto positivo en la mentalidad de consumidores que buscan un
equilibrio social y ambiental. Ya que una empresa competitiva es aquella que reúne
buenas condiciones internas y externas para poder enfrentarse a sus contrincantes por
medio de productos y servicios de calidad y que además tengan un precio accesible (Baz
,2015).
Tomando en cuenta lo anterior, podemos afirmar que la competitividad es uno de los

temas con más influencia en el desarrollo económico de cualquier empresa, sin dejar de
lado a las PyMEs que actualmente son consideradas como uno de los eslabones más
importantes para el crecimiento económico del país al aportar más de la tercera parte del
Producto Interno Bruto (PIB) y más del 50% de empleos a nivel nacional.
Sin embargo, a pesar de que estas unidades económicas son de carácter internacional,
no existe un concepto universal para definirlas como tal, puesto que cada país es
regulado con normativas diferentes al resto. Por ejemplo, en España, Urbano y Toledano
(2008) mencionan:
La pequeña empresa es aquella que ocupa a menos de 50 personas y tiene un

volumen de negocio o balance general anual que no supera los 10 millones de euros.
El calificativo de “mediana” se atribuye a la empresa que ocupa a más de 50 personas
y cuyo volumen de negocio y general anual no supera los 50 y 43 millones de euros
respectivamente. Finalmente, por microempresa se entiende a toda empresa que
230
ocupa a menos de 10 personas y cuenta con un volumen de negocios o balance
general anual que no supera los 2 millones de euros (pp. 21-22).
En contraste con lo anterior, y delimitando el entorno para enfocarnos en México, las

leyes exigen que la clasificación sea de manera distinta (Véase tabla 2).
Tabla 2
Clasificación de las PyMEs en México
Trabajadores Ventas anuales
Micro 1-10 Hasta $4,000,000.00
Pequeña 11-30 $4,000,000.00-$100,000,000.00

Mediana 31-100 $100,000,000.00-$250,000,000.00
Fuente: Elaboración propia a partir de la Secretaria de Economía
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Analizar los beneficios de la RSE como estrategia para aumentar la competitividad en

PyMEs mexicanas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
-Establecer las bases teóricas que fundamentan la investigación.
-Examinar e interpretar los datos que muestran el panorama actual de la RSE en

México.
-Estudiar la evolución de la RSE en PyMEs mexicanas.
-Identificar los beneficios más atractivos de la RSE para las PyMEs mexicanas.
METODOLOGÍA
Se trata de una investigación cuantitativa de tipo documental y longitudinal en la que se

recopila información de los últimos 3 años, a través de la lectura, crítica y el análisis de
fuentes primarias y secundarias, como tal es el caso del Cemefi, la agencia de consultoría
en RS y Sustentabilidad “ResponSable”, así como de la Secretaria de Economía, todo
esto con la finalidad de situarnos dentro del panorama actual de la RS en México, para
terminar con una conclusión que sirva de base hacia la consideración de la RSE como
231
estrategia de negocio efectiva para el aumento de la competitividad en PyMEs
mexicanas.
RESULTADOS
Cuando se toca el tema de RSE en México es imposible no hablar del Cemefi. Se trata
de una asociación civil fundada en diciembre de 1988, es una institución privada, no
lucrativa, sin ninguna filiación a partido, raza o religión. La cual cuenta con permiso del
Gobierno de México para recibir donativos deducibles de impuestos. Su sede se
encuentra en la Ciudad de México y su ámbito de acción abarca todo el país. Además,
es identificada como una fuente importante de información confiable sobre el sector de la
sociedad civil y la RS en México por las instituciones y personas que lo integran, y por su
vinculación con organizaciones nacionales e internacionales (Cemefi, 2018).
Según el último informe anual (2018), este centro cuenta con 1,648 miembros. De los
cuales, 1,246 son afiliados, 361 socios, 12 son usuarios y 29 consultores especializados.
Tomando como base los últimos informes anuales se muestra a continuación una tabla
para manifestar la variación total de miembros afiliados durante el periodo 2016-2018.
Tabla 3
Socios y afiliados al Cemefi durante los últimos años
ENERO/DICIEMBRE
Año 2016 2017 2018
Socios 374 377 361
Asociaciones 115 119 118
Fundaciones 84 83 78
Empresas 140 142 133
Personas 35 33 32
Afiliados 1152 1160 1246
Instituciones 1140 1143 1223
Personas 12 17 23
Usuarios 14 12 12
Miembros totales 1570 1579 1648
Fuente: Elaboración propia a partir de Informe anual Cemefi 2016, Informe anual Cemefi 2017, Informe
anual Cemefi 2018
232
Como resultado, durante 2016 se sumaron 85 nuevos miembros: 72 afiliados, 4
asociaciones, 5 fundaciones donantes y 4 empresas. En 2017 se sumaron 92 nuevos
miembros: 78 afiliados, 7 asociaciones, 3 fundaciones donantes y 4 empresas. Y durante
el 2018 se incorporaron 132 nuevos miembros: 16 asociados y 116 afiliados.
Hay que destacar que, así como varios integrantes se sumaron, varios decidieron
abandonar el programa. Al finalizar el año 2016 se contaba con 1570 miembros,
reportando que 85 fueron nuevos usuarios. Asimismo 2017 reporto 1579 miembros,
mencionando que 92 fueron nuevos. Lo cual resulta preocupante ya que fueron 83 los
miembros que decidieron abandonar el programa durante ese periodo.
Pese a la deserción de algunos usuarios, el año 2018 ha sido el periodo con el mayor
Miembros Cemefi 2017 Miembros Cemefi 2018
3.82%
5.26%
88.17%
88.92%
5.83% 94.17% 8.01% 91.99%
M i em b ros nu e vo s Ab an d on o s M i em b ros ac um u la d os M i em b ros nu e vo s Ab an d on o s M i em b ros ac um u la d os
Figura 2. Distribución de miembros del Cemefi 2017 Figura 3. Distribución de miembros del Cemefi 2018
número de miembros afiliados, reportando 1648 miembros totales, de los cuales132
fueron nuevos y 63 abandonos.
Actualmente y en lo que va del año, 913 empresas grandes alcanzaron los estándares
de RSE, y que durante este periodo podrán ostentar el Distintivo Empresa Socialmente
Responsable. A continuación, la distribución a nivel nacional de dichas empresas:
233
Distribución de las ESR en México 2019
450
389
400
350
300
250
200
Aguascalientes Baja California
150 Baja California Sur Campeche
100 CDMX64 75 Chiapas
4336
50 2614 3531Chihuahua 22
20Coahuila
20 17 16
6827 3 3 5 122 2 5
5 8 Colima Durango 3 4 112 7
10
0 Estado de México Guanajuato
Estados de la republica Mexicana
Guerrero Hidalgo
Figura 4. Empresas con RSE en México 2019

Fuente: Elaboración propia a partir de Aportes de la RSE: innovación, impacto y transformación
Como resultado se tiene que actualmente los estados con mayor presencia en materia
de RSE son; Ciudad de México con 389 empresas, Nuevo León con75, Jalisco con 64,
Sinaloa con 43 y en el Estado de México con 35. A continuación la distribución de
dichas empresas bajo sectores industriales:
Sectores industriales de las ESR en México 2019
450
394
400
350
300
250
220
200
150
91
100
69
49 51
39
50
0
Se ctore s
Agropecua rio Comercio Construcción Industria manufa cture ra Minero y e xtractivo Se rvicios Transporte y comunica ciones
Figura 5. Distribución de RSE en los sectores industriales México 2019 Fuente: Elaboración propia a
partir de Aportes de la RSE: innovación, impacto y transformación
Es evidente la alta presencia de RSE en la industria de servicios con el 43.15 %

equivalente a 394 empresa, seguida del 21.09 % correspondiente a 220 empresas de la
industria manufacturera. Es decir que tan solo el 64.24% de empresas distinguidas con
234
RSE, pertenecen a los sectores de servicios y manufacturación, mientras que el 35.76%
se encuentra distribuido entre los otros cinco sectores.
El Cemefi siempre ha tratado de dar solución a las necesidades del entorno, es por eso
que en marzo de 2017 se llevó a cabo por primera vez, el Foro PyMEs Socialmente
Responsables, en Irapuato, Gto., reconociendo el esfuerzo por asumir voluntaria y
públicamente el compromiso de implementar una gestión socialmente responsable y de
mejora continua, como parte de su cultura y estrategia de negocio; en dicho evento, 733
empresas recibieron el Distintivo ESR. Para darle continuidad a esta práctica, durante
octubre del 2018 se llevó acabo el segundo Foro PyMEs Socialmente Responsables en
Guadalajara, Jalisco, donde 814 empresas PyMEs recibieron el Distintivo ESR. Este año,
no será la excepción, de la misma manera se llevará a cabo el tercer Foro PyMEs, cuyos
resultados de la postulación serán publicados el 30 de agosto del 2019. A continuación,
se muestra la comparación del número de reconocimientos otorgados en los dos últimos
años:
Tabla 4
PyMEs mexicanas con distintivo RSE 2017 Y 2018
PyMEs que obtuvieron el Distintivo ESR 2017-2018
AÑOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 TOTAL
2017 194 133 105 85 57 51 36 19 9 6 3 3 32 733
2018 231 135 114 90 75 49 44 34 19 10 6 3 4 814
Fuente: Elaboración propia a partir de Lista de PyMEs que obtuvieron el Distintivo ESR 2017y PyMEs
que obtuvieron el Distintivo ESR 2018
La tabla anterior representa los años consecutivos en que las PyMEs han sido
reconocidas con RSE. Es apreciable el aumento de PyMEs jóvenes registradas, así como
la disminución de unidades económicas al madurar; 2017 despertó el interés en 194
PyMEs, pero un año después es notorio el abandono de 59 de estas. Ante esto se aprecia
una diferencia favorable en el 2018, pues 81 PyMEs más obtuvieron el distintivo RSE que
en el 2017. Por tanto habría que estudiar si el abandono de estas empresas se debe al
no refrendar el distintivo o al crecimiento de las mismas.
La suma de reconocimientos otorgados indica mayor interés tanto del Cemefi como de
las personas líderes de estas unidades económicas por querer tener una mejor gestión
235
dentro de sus organizaciones. Y es que, en los últimos años se ha caracterizado por
aumentar su presencia en los diferentes medios de comunicación, así como tener
alianzas con las más importantes cámaras empresariales y organizacionales de la
sociedad civil, para promover la RSE en el país.
Simultáneamente, cada año se realizan seminarios para el reconocimiento de las mejores

prácticas de RSE, tanto de México como de América Latina.
Mejores prácticas de RSE

50
46
45
40
35
30
25 22
20
16
13 13
15
10
0
2016 2017 2018
México Amér ica Lat ina
Figura 6. Mejores prácticas de RSE en los últimos años

Fuente: Elaboración propia a partir de Informe anual Cemefi 2016, Informe anual Cemefi 2017,
Informe anual Cemefi 2018
Ante esto, la última convocatoria de 2018 recibió 104 prácticas (82 implementadas en
México y 22 en América Latina) seleccionando a 18 como ganadoras: 13 de México, 2 de
Uruguay, 1 de Colombia, otra de Ecuador y una más de el Salvador.
Es notoria la disminución de reconocimientos durante cada año, esto se debe a que la

exigencia es cada vez más alta, se toma mucho en cuenta la originalidad y la forma de
aplicación de la misma. A continuación, se presenta la lista de las 13 mejores prácticas
de RSE en México 2018:
Tabla 5
Empresas Mexicanas ganadoras del reconocimiento a mejores prácticas de RSE 2018
Categoría Empresa Nombre de la practica

Alianzas intersectoriales o BBVA Bancomer Programa de apoyo en
alianzas entre empresas desastres naturales:
reconstrucción de escuelas
Pinturas Osel / Estrella Roja Arte con sentido social: la
rueda
Calidad de vida en la BRP Querétaro Family center
empresa Grupo Modelo Somos auténticos
236
Cuidado y preservación del Granjas Carroll de México Aprovechamiento de biogás
medio ambiente para generar electricidad
Grupo Modelo Agricultura sustentable
Ética empresarial Grupo Premier Gestión de valores premier
Promoción y consumo DKT de México Dkt school
responsable Telefónica Movistar Protección a la infancia en el
uso de la tecnología
Vinculación con la Caffenio Programa cosecha, eje:
comunidad formando a los cafeticultores
del mañana
Zapaterías Gonpard Dona un par
Voluntariado corporativo BBVA Bancomer Mentores BBVA Bancomer
Holcim México Voluntariado en
reconstrucción de casas
afectadas por los sismos
Fuente: Elaboración propia a partir de Ganadoras del Reconocimiento a las Mejores Prácticas de
Responsabilidad Social Empresarial Cemefi 2018
Las buenas prácticas de RSE benefician a la sociedad, involucrando a todos, tanto

empleados como clientes, proveedores y comunidad. Por mencionar un ejemplo, la
zapatería Gonpard, la cual cuenta con el programa “Dona un par”, que consiste en la
recolección de zapatos usados; a los donantes se les dan descuentos en la zapatería
para que adquieran nuevo calzado y, a su vez, los zapatos recolectados son donados a
personas de escasos recursos. Sin duda el Cemefi ha sido un gran precursor de la RSE
en México, gracias a sus alianzas y comunicación cada vez son más las empresas
interesadas en contribuir voluntariamente en acciones que beneficien a la sociedad.
Por otra parte, la agencia de consultoría en RS y Sustentabilidad ResponSable, lanzó el

2do estudio “Panorama de la Responsabilidad Social en México 2019” con el propósito
de tener una visión actualizada sobre el estado en el que se encuentra la RS en México.
Los encuestados en este segundo estudio fueron en total 3,005 personas, que
representan aproximadamente 800 micros, pequeñas y medianas empresas y 800
empresas grandes, aparte de Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC), instituciones
educativas, instituciones gubernamentales, cámaras y gremios, estudiantes y
consultores.
Entre los datos más importantes que se presentaron se encuentra:
-El 62% de los encuestados consideran que la RS es una inversión.
237
-El 58.5% de las MiPyMEs usan el término RS para referirse al conjunto de acciones
de impacto social y ambiental que realizan.
-21.7% de las MiPyMEs no tienen un presupuesto para invertir en RS, esto puede ser
apreciado en la Tabla 7.
Tabla 6
Inversión en RS
¿Cuánto invierten anualmente en RS?
Entre 1-3 M Entre 500,001 y Entre 200,001y Entre 50,001 y Entre 1 y No se invierte
de pesos 1 M de pesos 500,000 pesos 200,000 pesos 50,000 en estos temas
pesos
.90% 2.4% 7.5% 17% 50.5% 21.70%
Fuente: Panorama de la Responsabilidad Social en México 2019
¿Por qué las MiPyMEs no trabajan en RS?
En la labor por estudiar este tema, es común encontrar que la razón principal para no
trabajar con RS se debe a la falta de presupuesto, y en parte es cierto, de hecho, esa fue
la razón principal que reveló el primer estudio realizado en el 2013. En cambio, este último
análisis menciona que la razón principal es otra (Véase tabla 8).
Tabla 7
Razones por las cuales las MiPyMEs no trabajan con RS
MiPyMEs
2019 278 ORGANIZACIONES 2013

33% No saber cómo empezar con 26%
el tema.
31% Falta de presupuesto. 30%
22% Se tienen metas financieras 25%
más urgentes.
22% Falta de tiempo y/o de 12%
personal
No trabajan en RS, pero ¿consideran hacerlo?
238
Casi el 65% de las empresas que no trabajan en RS muestra disposición para hacerlo,
las grandes empresas expresan su opinión por cumplirlo a corto plazo, y las MiPyMEs
demuestran mayor interés por implementar dichas acciones en un futuro.
Por otro lado, las MiPyMEs mexicanas se encuentran en una situación preocupante, en
comparación con las de origen internacional. Solo el 56.4% cuentan con acciones de RS,
frente al 65% de las de origen internacional. Estos resultados nos hacen pensar que tal
vez se deba a que las MiPyMEs extranjeras se han desarrollado en contextos más
globales y por lo tanto adoptan más fácilmente acciones de RS. A su vez, existe la
posibilidad de que las MiPyMEs mexicanas sigan creyendo que el tema de la RS no está
hecha para ellas (ResponSable, 2019).
Pese a lo anterior, estas unidades económicas necesitan saber que los clientes actuales
cada vez son más conscientes de su consumo, prefiriendo a aquellas marcas que sean
socialmente responsables, y dejando de lado a las que prefieren no hacerlo. Además, la
RSE no solo es una moda, sino una exigencia de hoy en día para seguir compitiendo
dentro de los grandes mercados. Ante esto, el vínculo que existe entre la RSE y la
competitividad es claro, pues el impacto ético en la conciencia de los consumidores
socialmente responsables, sirve como estrategia para el aumento de la fidelidad y
preferencia de los clientes.
Recordemos que el entorno en donde se desempeñan las PyMEs es amplio, y que los
clientes siempre buscarán empresas con características que sobresalgan de los demás
para solventar sus necesidades. Entonces es aquí donde la RS juega un papel
importante, pues esta cultura tiene la capacidad de ofrecer ventajas competitivas
atractivas para el público (Véase tabla 9).
Tabla 8
Ventajas de la RSE
Ventajas competitivas que ofrece el Distintivo ESR en PyMEs

-Comercial Aumenta las ventas al diferenciar sus productos y servicios de la
competencia, anticipa las tendencias y facilita el acceso a mercados
globales.
239
-Laboral Facilita el reclutamiento de personal de primer nivel y la retención de
talentos, genera relaciones de largo plazo con el personal y alinea sus
expectativas individuales con los objetivos de las empresas.
-Legal Mejora el entendimiento de requerimientos legales, exigencias de

reguladores y reduce la presión de agencias fiscalizadoras.
-Financiero Incrementa la confianza de accionistas, mejora la percepción de riesgo,
facilita el acceso a financiamiento, favorece la obtención de socios
estratégicos y la atracción de inversiones.
-Reputación Mejora la imagen pública frente a sus grupos de interés y aumenta la
fidelidad de los clientes.
-Gestión Permite identificar áreas de mejora potencial, comparar resultados frente
a los indicadores, frente a sí misma y con el resto de las empresas
participantes.
-Impacto Medir la evolución de sus resultados, gestionar y comunicar sus prácticas
de RSE.
Fuente: Elaboración propia a partir de convocatoria 2019 distintivo RSE MiPyMEs empresa socialmente
responsable.
Las ventajas ofrecidas por el distintivo RSE están enmarcadas dentro de la dimensión
interna y la dimensión externa. En donde, la primera tiene que ver directamente la
organización y su manera de gestionar sus actividades. Y la segunda con la comunidad
en donde opera, ofreciendo una mejor calidad de vida. Profundizando en el tema, la tabla
10 muestra los beneficios que más han impactado a las MiPyMEs mexicanas durante el
2019.
Tabla 9
Beneficios de la RSE en MiPyMEs
Beneficios que han recibido las MiPyMEs al adoptar medidas de
Responsabilidad Social
Contribuir al bienestar de la sociedad 56.4%
Mejora del clima laboral 37.6%
Mejor imagen de marca 33.1%
Lealtad de los clientes 27.8%
Atracción de nuevos clientes, acceso a nuevos nichos de mercado 27.1%
Diferenciación de productos / servicios ante la competencia 25.2%
Optimización de los procesos 20.3%
Atracción de talentos / Retención de los colaboradores 19.2%
Ahorros/ Reducción de costos 18%
Mayor productividad 18%
Mejores relaciones con Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC´s) y 16.9%
organizaciones internacionales
Identificación y gestión de riesgos (Incluyendo disminución de sanciones legales) 15%
Relaciones de largo plazo con proveedores 13.2%
Generación de valor para los accionistas 10.5%
240
Mejores relaciones con el Gobierno 10.2%
Pro-actividad frente a las crecientes exigencias de sus socios comerciales 9.0%
Atracción de capital / Acceso a financiamientos 4.9%
Beneficios fiscales 4.1%
No sé 2.6%
Mejores relaciones con medios de comunicación (Limita riesgos de 2.3%
comunicación)
Ningún beneficio 1.1%
Para que una empresa de cualquier tamaño permanezca en el tiempo, no solo tiene que
enfocarse en brindar un buen producto, sino que también en crear un sentido de
pertenecía entre sus colaboradores, así como trasmitir una buena imagen que fomente
la confianza con sus clientes.
Sin duda el recurso humano juega un papel muy importante dentro de las empresas, y
no porque sea visto como un recurso económico que combinado con otros factores ayuda
al logro de los objetivos, sino porque se trata de un recurso meramente estratégico que
contribuye al éxito de la empresa (Oltra et al, 2005). Un buen clima organizacional facilita
la interrelación del empleado con el entorno y los compañeros, si las personas están
satisfecha, trabajan mejor, rinden más, aportan más ideas, entre otros beneficios
incluidos en la figura 5.
Figura 5. Beneficios de un buen clima laboral. Fuente: Clima organizacional, 2019
El fortalecimiento de la imagen empresarial a partir de la gestión de actividades

socialmente responsables puede ser clave para al éxito de una empresa, claro, siendo
241
aprovechada correctamente. Todo consiste en ser diferenciadas positivamente de sus
competidores por medio de la implementación de buenas prácticas que beneficien el
entorno en el que se desempeñan.
CONCLUSIÓN
Desde un principio la RSE fue adoptada por las grandes corporaciones, dando comienzo
a una imagen errónea basada en que solo ellas son aptas para cumplir con los estándares
establecidos en materia de responsabilidad social, aunque que es idónea para todo tipo
de empresas. Ante esto, actualmente sobresale un promedio muy bajo de PyMEs que
practican RS. Se ha manifestado que la razón principal para no incursionar en este tema
se debe al escaso conocimiento para empezar, seguida de la falta de presupuesto.
Aunque dichas unidades económicas representan el eslabón más importante en la
economía del país, es evidente la carencia de información pertinente en este sector.
A pesar de ser pocas las unidades económicas informadas sobre el tema, la presente
investigación logró percibir cambios positivos en las PyMEs mexicanas que ya trabajan
bajo esta cultura.
Los beneficios de trabajar con este modelo están comprendidos en dos dimensiones: el
interno y el externo. El primero trata de la cimentación de la empresa y como este debe
de tener características éticas. Es decir, aplicar la RS con su recurso humano. Porque
ante todo, los miembros que trabajan en las empresas no dejan de ser personas. Y
ofrecer buenas condiciones de trabajo, mantener un trato cordial y respetuoso en todos
los aspectos, son algunas de las medidas que dan pasó a un buen clima organizacional,
así como una buena imagen corporativa, considerados como los beneficios que más
impacto tienen en PyMEs.
Sin duda estas dos crean una gran impresión de la empresa. Por una parte los empleados
se sentirán motivados y comprometidos con la organización, y por otras se genera menor
rotación de personal, mayor productividad, así como la preferencia y fidelidad de los
clientes al percibir buen trato y compromiso de una organización que se preocupa por el
bienestar social.
242
En cuanto a la dimensión externa, esta está comprendida como el beneficio ofrecido
para la sociedad, es decir la aportación de mejores condiciones de vida para la
comunidad en donde opera. En este punto la RS es muy flexible, ya que, permite a las
empresas ser creativos con sus prácticas de responsabilidad con tal de compensar a la
sociedad por los daños causados.
Ante todo esto, el vínculo que existe entre la RSE y la competitividad es claro. Pues el
impacto ético en la conciencia de los consumidores socialmente responsables (que cada
vez son más), sirve como estrategia para el aumento de la competitividad. Es por eso
que ya está siendo llevada a cabo con éxito pero solo por un grupo pequeño de PyMEs
mexicanas. Se cierra mencionando que la ejecución de esta estrategia es apta para
aquellas unidades económicas que buscan el aumento de la competitividad y
permanencia en el tiempo.
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245
La sucesión familiar en las empresas del Sector Comercial del Valle de
Mexicali
Mariana Monserrat Valenzuela Montoya

Ana María Vázquez Espinoza
Santiago Pérez Alcalá
RESUMEN
La importancia de la empresa familiar y dada su trascendencia en diversos ámbitos como

el empresarial, económico, profesional, universitario y político, y al ser éstas quienes
conforma un ambiente propicio para adquirir hábitos, valores, actitudes y conocimientos,
así como para desarrollar el espíritu emprendedor en el mundo de los negocios, buscando
generar un rendimiento económico, lograr el desarrollo integral de sus miembros y lograr
su permanencia. La sucesión familiar es uno de los principales problemas que presentan
las empresas familiares, por lo que la importancia de este trabajo tiene como objetivo
principal diagnosticar en materia de sucesión a las empresas familiares del sector
comercial del Valle de Mexicali. Para lograr los resultados se han realizado 133 encuestas
a los propietarios de las empresas registradas de las cuales 79 son empresas familiares,
los principales hallazgos muestran solo el 29% tiene un plan de sucesión por escrito, por
su parte el sucedido ha determinado cuándo y cómo lo hará solo en el 19% de ellas, por
su parte el 27% sabe cómo harán la sucesión y el 26% aprueba la forma en la que se
realizará.
Palabras claves: Sucesión Familiar, Empresas Familiares, Valle de Mexicali
246
INTRODUCCIÓN
Las empresas nacen con pocos recursos, y en su generalidad con escasos recursos
debido a que se mueven en un ambiente de incertidumbre, inician por la consecución de
una idea, pero con una visión fuerte de lograr sus ideales, superando la mayoría de los
obstáculos por el trabajo incansable de sus fundadores y el aprovechamiento de los
recursos con los que disponen; es así como nacen la mayoría de las empresas familiares.
Martínez (2010) menciona que las empresas familiares surgen de forma espontánea, es
decir no solo es por crisis económicas o por no poder colocarse en alguna empresa
grande, sino que, en muchas ocasiones, la decisión de crear negocios a nivel familia es
para forjar un patrimonio propio sin depender de terceras personas. Por otra parte, Gallo
(2011) hace hincapié en que la mayoría de las empresas familiares tienen su origen en
el emprendimiento de una sola persona motivado más por mantener y mejorar las
condiciones de vida de su familia que por trascender a las siguientes generaciones.
En la actualidad estas empresas constituyen el pilar más importante de nuestro sistema

económico en nuestro país, su importancia radica en que representan el 59.85% del
Producto Interno Bruto (PIB), del cual el 97.1% del total de establecimientos dedicados
al comercio son micro; 2.1% pequeños; 0.6% medianos y 0.2% grandes, en cuanto a
establecimientos dedicados a los servicios el 94.4% son micro; 4.7% pequeños; 0.5%
medianos y 0.4% grandes (INEGI, 2012).
En México, más del 87% de las empresas son familiares, de las cuales ocho de cada diez
empresas mexicanas mueren antes de los dos años de vida (Nieto, s.f.)
Las estadísticas muestran que menos del 30% se mantienen con éxito en la segunda
generación y solo el 12% llegan a la tercera; es decir, tres de cada siete empresas
247
familiares sobreviven porque se formalizan, y en la segunda o tercera generación vive
una (Santiago, 2013).
Es evidente que todas las empresas cuentan con un ciclo de vida en el cual, los líderes
se enfrentan constantemente a nuevos e impredecibles desafíos que hacen que la
empresa y la familia crezcan y maduren. La mayoría de estos negocios familiares han
subsistido las primeras dos generaciones, pero muchos otros no sobreviven a causa de
una inadecuada planeación y coordinación sobre lo que constituyen a una empresa
familiar dentro de la sucesión.
La sucesión es la prueba máxima para las empresas familiares. Una vez que la empresa
ha sido transformada de un negocio individual en una empresa familiar, su continuidad y
supervivencia debe ser causa de preocupación para la familia. El pasar la empresa de
una a otra generación, de manera sana y en condiciones adecuadas, es una meta crucial
para este tipo de compañías.
La sucesión es un proceso, no un evento, y como tal debe ser planeado y coordinado de

manera adecuada. Si la empresa ha de sobrevivir, un nuevo líder eventualmente llegará
y para ello se requiere de un proceso adecuado. Dicho proceso, a través del cual se
selecciona, decide e instala al nuevo líder máximo de una organización, es conocido
como sucesión. La sucesión no es algo que ocurre cuando un viejo líder se retira y le
pasa la antorcha al nuevo, sino un proceso que debe ser desarrollado a través del tiempo
y a través de una cuidadosa observación de sus etapas.
Definir al futuro sucesor en la empresa familiar es determinante para garantizar la

continuidad de la empresa; tiene que actuarse bajo la lógica empresarial, lo cual no
siempre coincide con los privilegios de la lógica familiar. La dirección de la empresa
basada en jerarquías familiares, puede afectar a la empresa e impedir su crecimiento e
incluso su mantenimiento en el tiempo. Por ello, el propietario debe tener un plan de
sucesión que garantice el futuro y la expansión de la empresa en un ambiente cada más
competitivo.
Por tanto, las empresas familiares deben de tomar en cuenta que es importante que
tengan un plan de sucesión para designar a un sucesor; esto es para anticiparse a las
248
carencias de dirección; es decir, saber identificar los puestos clave de la organización,
que están bloqueados o sin evolución por falta de sustitutos adecuados y reducir por otro
lado, el impacto, que tiene en cualquier negocio, el cambio de dirección cuando el
propietario fallece, o queda incapacitado, sin la designación de un sucesor.
En el presente trabajo se habla sobre las empresas familiares y la sucesión familiar.

Además de que se da a conocer el resultado del diagnóstico aplicado a las empresas
familiares del Valle de Mexicali. Se aplicó una encuesta a una muestra de 133 empresas
con el objetivo de conocer en qué medida las empresas familiares pueden lograr un
proceso de sucesión eficiente y ser más competitivas hoy en día, debido al proceso tan
cambiante que se vive en el mundo de los negocios.
REVISIÓN LITERARIA
Micro, Pequeñas y Medianas Empresas en México
Una empresa es un ente formado de elementos que integran un todo organizado y que,
puesto en secuencia lógica de actividades, encaminan sus actos a un objetivo común
(Valdez, 1997).
Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MYPYMES), son organizaciones que se

denominan empresas dedicadas a las actividades industriales y de servicios, combinan
capital, trabajo y medios productivos para obtener un bien o servicio que se destina a
satisfacer diversas necesidades en un sector determinado y en un mercado de
consumidores (Palmerín & Mercado, 2007), tienen peculiar importancia para las
economías nacionales, no solo por sus aportaciones a la producción y distribución de
bienes y servicios, sino también por la flexibilidad de adaptarse a los cambios
tecnológicos y gran potencial de generación de empleos. Representan un excelente
medio para impulsar el desarrollo económico y una mejor distribución de la riqueza. Hoy
en día, los gobiernos de países en desarrollo reconocen la importancia de las pequeñas
y medianas empresas por su contribución al crecimiento económico, a la generación de
empleo, así como al desarrollo regional y local (Regalado, 2002).
249
Baja California y el Valle de Mexicali
En el estado de Baja California el 99.5% de las empresas son micro, pequeñas y
medianas y dan empleo a 66.2% del personal ocupado. De conformidad con la
información proporcionada por la Secretaria de Desarrollo Económico (SEDECO, 2012).
En 2005 se registraron más de medio millón de habitantes en las zonas rurales (18.6 por
ciento de la población total), distribuidos en más de cuatro mil localidades. En el medio
rural los niveles de ingreso suelen ser sensiblemente menores a los de las grandes zonas
urbanas. La pobreza es mayor en la sociedad rural que en la urbana, estimándose, para
el caso de Baja California, que 55 por ciento de la población ocupada en actividades
agropecuarias reciben dos salarios mínimos o menos, mientras que en la industria y los
servicios la población con ese rango de ingreso representa 38 por ciento (INEGI, 2005).
El Valle de Mexicali se encuentra localizado en el noroeste de Baja California muy cerca

de la ciudad de Mexicali, capital del estado y cabecera municipal. En esta ciudad
confluyen caminos provenientes de las ciudades fronterizas de Mexicali y de San Luis
Río Colorado, Sonora. Por lo cual representa un centro geográfico idóneo para la
operación de negocios y distribución de insumos, muestra de ello son la gran cantidad de
empresas existentes.
La agricultura para el valle de Mexicali ha desarrollado, principalmente por su posición

fronteriza y su temperatura dedicada a la producción de exportación, un creciente
progreso técnico, un espíritu emprendedor y una capacidad de reconversión que se
diferencia con el resto del país. Este valle, con una superficie de 200 000 ha. de irrigación,
cuenta ya con un lugar importante en el intercambio internacional y un amplio potencial
productivo debido a su participación en el mercado más dinámico del mundo (Avilés,
2001).
El estado cuenta con dos grandes zonas de producción primaria: el Valle de Mexicali y la
Zona Costa. La primera cuenta con una superficie agrícola bajo riego de más de 182 mil
hectáreas. Las actividades agrícolas y pecuarias son intensivas, destacando la
producción de trigo, algodón y alfalfa por la superficie sembrada, y cebollín por su alto
250
valor de comercialización. En esta región se encuentra la mayor parte de la agroindustria
de la entidad, y en materia de pesca sobresale el puerto de San Felipe, en el Golfo de
California.
Empresas Familiares
En el mundo de los negocios es muy común escuchar de las empresas familiares, de
hecho, se considera que esta es una de las principales fuentes de creación de empresas.
La definición de empresa familiar ha sido uno de los aspectos sobre los que más se ha
escrito, en ese sentido, es importante establecer claramente lo que se entiende por
empresa familiar, Tagiuri y Davis (1982) la definen como aquella en donde sus miembros
pertenecen a un mismo núcleo o sistema familiar compartiendo la empresa y la propiedad
en conjunto, con el fin de lograr los objetivos propuestos, permitiendo siempre la
continuidad de la misma y manteniendo relación entre los elementos de empresa,
propiedad y familia (citado en Pérez, 2012).
Alessandri, Mammen y Eddleston (2018) definen a la empresa familiar como aquella en

la que los miembros de una familia se asocian para crear un negocio con fines de lucro
además poseen una propiedad significativa de la equidad de la empresa y están
involucrados en el equipo de alta gerencia, esto quiere decir que ellos tienen un alto
porcentaje de adquisición dentro de la empresa y ejercen cargos administrativos de
mayor jerarquía.
Según Belausteguigoitia (2007) una empresa familiar es una organización controlada y

operada por los miembros de una familia, es una empresa con alma ya que el corazón
de las familias está en ellas.
Las empresas familiares se constituyen al interior de la familia donde los integrantes son
partícipes activos y se les encomienda tareas y actividades bien definidas y se integran
en dos sistemas el familiar y el empresarial, uno tiene que ver con la parte emocional y
de parentesco y el otro con la parte laboral conjugándose dentro del proceso
organizacional (Gutiérrez, 2015).
251
Serna y Suarez, (2005) definen a las empresas familiares como las organizaciones
económicas (consideradas independientemente de su personalidad jurídica), donde su
propiedad, control y dirección descansan en un determinado núcleo familiar con vocación
de ser transmitida a otras generaciones.
Una empresa familiar es aquella en la que el capital y, en su caso, la gestión y/o el

gobierno están en manos de una o más familias, que tienen la capacidad de ejercer sobre
ella una influencia suficiente para controlarla, y cuya visión estratégica incluye el
propósito de darle continuidad en manos de la siguiente generación familiar (Sánchez-
Crespo, 2004).
Una empresa familiar se caracteriza porque los miembros de la familia participan

directamente en la propiedad u operación, en su vida y funcionamiento. También se
reconoce que la empresa es un negocio familiar cuando pasa de una generación a otra
(Longenecker, 2007).
Aunque no existen datos exactos que proporcionen información precisa de la proporción

que guardan las empresas familiares con las que no lo son, debido a que los censos no
clasifican a las empresas como familiares y no familiares algunos autores mencionan que,
a nivel mundial, de 65 a 80 por ciento de las empresas son manejadas o pertenecen a
una familia (Family Business Review III. 1990). De ahí, la importancia en ocuparse de
este tema.
Las empresas familiares, son las unidades empresariales más numerosas y comunes en
todo el mundo, por ello actualmente se les ha dado reconocimiento e importancia por
considerarse como el motor de la actividad económica de cualquier país. Según el
Institute for Family Enterprise de Canadá menos del 20% de las empresas familiares
trascienden exitosamente a la segunda generación y menos del 5% llegan a la tercera
(Karofsky, 2005).
En México tampoco existen datos confiables al respecto, pero la cifra parece ser
conservadora para el país, razón por la que se considera que si las empresas familiares
252
encontraran la fórmula para ser exitosas podrían ser un factor muy importante de
crecimiento económico y social (Bolaños, 2004).
La Sucesión en las Empresas Familiares

La sucesión de empresas familiares puede suponer el traspaso de las funciones y puesto
del dueño o gerente al familiar inmediato que corresponda. Sin embargo, la sucesión en
las empresas familiares considera más aspectos relevantes que solo los lazos
sanguíneos. Por ello, muchos autores y textos coinciden que el proceso de sucesión es
clave y esencial para la continuidad y sostenibilidad de las empresas familiares (Díaz,
2018).
La sucesión es una de las etapas más críticas de la empresa familiar ya que es el proceso
donde se asegura la continuidad (González, Montiel, López y Martínez, 2019). En esta
etapa, la transición de la gerencia es un tema de especial relevancia debido a su
complejidad y la cantidad de variables que intervienen, ya que condiciona el modo en el
que el sucesor asume el control de la empresa y también la forma en la que el predecesor
lo deja; la transición del liderazgo, la transferencia de la propiedad y del conocimiento se
conjugan para asegurar la continuidad (Aronoff, McClure, & Ward, 2003). El proceso es
complejo debido a la interrelación de los tres sistemas (familia, empresa y propiedad)
(Belausteguigoitia, 2010).
La sucesión de las empresas familiares tiene características diferentes del resto de

empresas que no lo son y uno de los objetivos más importantes que presentan es
transmitir la empresa a la siguiente generación, y la clave para esta continuidad radica
en hacer frente a la sucesión de la empresa familiar, esta debe entenderse como un
proceso largo que se inicia cuando el sucedido entra en el cargo y finaliza con el traspaso
del control, gestión y propiedad a la siguiente generación (Puig, 2016).
Trevinyo (2010), define la sucesión como un proceso dinámico durante el cual los rol es
y tareas del predecesor y el sucesor evolucionan independientemente, en paralelo, hasta
que se cruzan y se traslapan o empalman. La finalidad de la sucesión es transferir tanto
la administración como la propiedad del negocio a la siguiente generación. Asimismo,
253
Trevinyo (2010) afirma que la sucesión es un proceso largo, continúo y que no termina
en realidad, ya que lo primero que un empresario debe hacer cuando toma las riendas
del negocio como sucesor en pleno, es comenzar a preparar a su relevo.
Casillas et al. (2005) entienden la sucesión familiar como un proceso que finaliza con la
transmisión del poder de decisión y de la propiedad a la siguiente generación, siendo
este uno de los aspectos más importantes y a la vez más críticos que debe emprender
una empresa familiar para garantizar su continuidad.
La importancia de realizar una sucesión familiar radica principalmente en no perder la

continuidad de la empresa, la cual consiste en mantener tanto la propiedad como la
dirección de la empresa. Manzano y Ayala (2002) mencionan que, si bien la gran mayoría
de los líderes de las empresas familiares desean que el control de la empresa continúe
en un futuro en sus manos, la realidad es que pocas sobreviven a la transición
generacional.
Los expertos aconsejan que la sucesión se prevea diez o quince años antes de
presentarse, imaginen la capacidad y experiencia que un puesto de ese nivel requiere,
lo cual no se transmite en un periodo corto ni contando con los mejores asesores. Por
otro lado, esta adecuada anticipación permitirá, por una parte, que el tema de la sucesión
no sea motivo de rechazo para el dueño-empresario, y, por otro lado, que tampoco sea
la respuesta a una contingencia. Si los dueños tienen definido un perfil específico para
director u otro puesto similar, que no cubra algún candidato de la familia, pueden optar
por algunos de sus ejecutivos con capacidad y ambición.
El proceso de Sucesión
“Algunos autores (Araya, 2011; Handler, 1989; Leach, 1993; Ussman 2004; Gallo, 1995)
se refieren al proceso de sucesión como un simple traspaso de batuta; considerar la
sucesión como un proceso parece definir mejor este hecho, el cual caracteriza a las
empresas familiares en cualquier lugar del planeta” (citado en Díaz 2018).
En las empresas familiares el proceso de sucesión se considera como el principal
254
problema, ya que muchas de ellas fracasan en cuanto a su crecimiento y a su continuidad
(Gallo, 2002). Sin embargo, quienes así lo piensan suelen esconder, bajo el término de
sucesión, problemas como la maduración del mercado, el envejecimiento de la
organización, la reestructuración de los participantes en la propiedad, así como conflictos
personales entre otros, los cuales puedes y deben tratar de resolverse sin involucrar el
traspaso del poder de dirigir (Araya, 2011).
La sucesión representa la verdadera prueba de fuego para las empresas familiares, así
que deben enfrentarla con plena conciencia. Por desgracia, muchos empresarios no la
planifican y ni siquiera eligen con tiempo a sus sucesores. En un estudio realizado por el
Raymond Institute (2003), se determinó que sólo 42 por ciento de los propietarios que
dejaron el negocio en los siguientes cinco años, habían elegido a su sucesor. Esta
situación es absurda, ya que en muchos de los casos la elección del nuevo líder se hace
de un modo poco planeado y en forma precipitada.
La sucesión debe ser planificada para evitar improvisaciones de última hora. Ésta se
define como “el cambio de mando, tanto en lo administrativo como en la propiedad,
dentro de una empresa por parte del fundador a su sucesor.” (Guinjoan, 2000).
El reemplazo de un gran líder familiar no debe ser una cuestión ni de azar ni de

democracia. El sucedido tiene todo el poder en sus manos para elegir meticulosamente
quien lo reemplace. La sucesión debe iniciarse paso a paso con suficiente tiempo antes
del verdadero retiro. Además, se requiere el compromiso y la dedicación de los
sucesores cuando reciban la dirección de la empresa. En la medida en que el proceso
de sucesión sea bien planeado y ejecutado, será menos traumático y más beneficioso
para la empresa.
METODOLOGÍA
En función de la revisión literaria anteriormente desarrollada se ha planteado como
objetivo principal de esta investigación el diagnosticar a las empresas familiares del Valle
de Mexicali en el tema de sucesión y conocer si las empresas cuentan con un plan de
sucesión por escrito, así como su caracterización.
255
Para el alcance del objetivo formulado previamente, el estudio se circunscribe a una
investigación no experimental cuantitativa ya que podría definirse como aquella que se
realiza sin manipular deliberadamente las variables, es decir se trata de estudios donde
no hacemos modificaciones en forma intencional a dichas variables. Lo que hacemos es
observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para posteriormente
analizarlos (Hernández et al., 2010). Es un estudio transversal y descriptivo, que se
realizó en los meses de abril a junio de 2016 en las MIPYMES del sector comercial del
Valle de Mexicali, dentro de 14 localidades consideradas como urbanas según el Consejo
Nacional de Población (CONAPO) que conforman el Valle de Mexicali, de tal forma se
procedió a calcular la muestra a través de la siguiente fórmula para poblaciones finitas
(menos de 500,000 elementos), según Baca (2013):
σ2 𝒰pq
n= 2
e (𝒰 − 1) + σ2 pq
Dónde:
n = tamaño de la muestra
σ = grado de confianza con el que se trabajo fue de 1.96
𝒰 = tamaño del universo que fue de 2367 empresas del sector comercial del valle de
Mexicali
p = probabilidad a favor de 50%
q = probabilidad en contra de 50%
e = error de estimación de 5%
Obteniendo como resultado una muestra de 331 empresas de las cuales se procedió a
la aplicación del instrumento la aplicación de este instrumento de las cuales por acceso
a la información se logró encuestar a 133 empresas que accedieron a colaborar con esta
investigación, sin embargo 76 empresas no accedieron a contestar, abarcando un total
de 209 empresas. Mismas que se seleccionaron al azar y las cuales accedieron a
colaborar con esta investigación, mediante un trabajo de campo realizando la recolección
de datos en los meses de abril a junio de 2016 dentro de diversas localidades que
conforman el Valle de Mexicali, recabada la información se procedió a elaborar una base
256
de datos en SPSS, la cual contiene cada una de las preguntas del cuestionario y sus
respectivas respuestas, obteniendo los datos estadísticos de todos los sujetos de estudio,
los cuales para efectos de esta investigación fueron 133.
El instrumento de medición que se elaboró para la presente investigación, fue construido

partiendo del cuestionario para diagnosticar a la empresa familiar que utiliza Imanol
Belausteguigoitia (2007), del cual se tomaron algunas preguntas para caracterizar a la
empresa familiar y conocer el proceso de sucesión que manejan las EF.
Se evaluó la consistencia interna de la prueba a partir del coeficiente Alfa de Cronbach

de las variables que maneja el instrumento en materia de la clasificación de la empresa
familiar. Se obtuvieron los datos de frecuencia y estadísticos descriptivos, se evalúo las
alternativas de respuesta se encuentran en escala del 1 al 5, y la interpretación es la
siguiente: 1. Totalmente en desacuerdo, 2. En desacuerdo, 3. Indeciso, 4. De acuerdo,
5. Totalmente de acuerdo.
Las opciones antes mencionadas permitieron tratar a las áreas o dimensiones en Escala
Ordinal, la cual establece una relación de orden (además de clasificar) entre los datos
recogidos, lo que permite comparar las modalidades. El nivel ordinal a una variable le
asigna valores alfanuméricos a los sujetos o unidades de análisis, de tal forma que los
valores más altos se le asignan a aquellas categorías o individuos que tienen más de la
característica que se mide.
La fiabilidad de la consistencia interna del instrumento se puede estimar con el alfa de

Cronbach (Cronbach, 1951). El método de consistencia interna basado en el coeficiente
de fiabilidad alfa de Cronbach permite estimar la fiabilidad de un instrumento de medida
a través de un conjunto de ítems que se espera que midan el mismo constructo o una
única dimensión teórica de un constructo latente. Como criterio general, George y Mallery
(2003, p. 231) sugieren las recomendaciones siguientes para evaluar los valores de los
coeficientes de alfa de Cronbach (Ver Tabla 1). En esta investigación el resultado del Alfa
de Cronbach de las preguntas utilizadas para evaluar la sucesión en las empresas
familiares es de 0.901 por lo que resulta como excelente.
Tabla 1. Escala Alfa de Cronbach
257
Coeficiente alfa Grado
0.9 a 1.0 Excelente
0.8 a 0.89 Bueno
0.7 a 0.79 Aceptable
0.6 a 0.69 Cuestionable
0.5 a 0.59 Pobre
0.0 a 0.49 Ítems totalmente independientes
Fuente Elaboración propia
Cuando los datos tienen una estructura multidimensional el valor del alfa de Cronbach será bajo.
Es decir, no se observa una consistencia en las puntuaciones que forman el constructo teórico
que se desea medir. La medida de la fiabilidad mediante el alfa de Cronbach asume que los ítems
(medidos en escala tipo Likert o también es posible para ítems dicotómicos) miden un mismo
constructo y que están altamente correlacionados entre sí (Welch & Comer, 1988).
En la Tabla 2 se muestra la conformación de las empresas encuestadas de acuerdo a la

clasificación por giros que maneja el mapa del BID. Las empresas familiares (EF) y las empresas
no familiares (ENF) están clasificadas de la siguiente manera:
Tabla 2. Clasificación de los giros de las EF y ENF.
Giro EF ENF
Abarrotes, alimentos, bebidas, hielo y tabaco 26 20
Agrícola, agropecuarias y forestales, materiales de 9 5
desecho.
Autoservicio, y departamentales. 7 4
Construcción, ferretería, tlapalería y vidrios. 9 1
Cuidado de la salud , farmacias, tiendas naturistas, 4 5
lentes.
Imprenta, internet, catálogos impresos, televisión 1 0
Joyería, perfumería, juguetes, regalos, artículos 3 1
religiosos, deportivos, mascotas.
Mueblería, enseres domésticos, computadoras, 1 0
artículos usados, decoraciones interiores.
Ropa, productos textiles, calzado, bisutería, mercería. 5 3
Otro. 14 15
Total 79 54
Fuente: elaboración propia basada en la clasificación por giros que maneja el mapa del BID.
258
RESULTADOS
En relación al objetivo establecido en el presente estudio, a continuación, se muestran
los resultados e interpretación, bajo el amparo de los hallazgos recolectados en la
aplicación de las encuestas, con el objeto de diagnosticar en materia de sucesión a las
empresas familiares del Valle de Mexicali y la caracterización de éstas. De las 133
empresas que accedieron a colaborar en esta investigación, se ubican en diversas
localidades que conforman el valle de Mexicali. De éstas 79 (59%) pertenecen a EF y 54
(41%) son ENF. Es importante mencionar que, para efectos de este trabajo, solo se
tomaron en cuenta los resultados de las 79 EF debido al tema a tratar.
Con el objetivo de caracterizar a las EF, a continuación, se presentan los resultados de
las 79 EF. Dentro de los principales giros que destacaron en este estudio se agruparon
de acuerdo a la categorización que maneja el mapa de BID, los giros varían entre
comercios dedicados a la venta de abarrotes, alimentos y bebidas principalmente como
se aprecia en la Figura 1.
Figura 1. GIROS DE LAS 79 EMPRESAS FAMILIARES ENCUESTADAS EN EL

VALLEDEMEXICALI
Giros de las Empresas Familiares

Otro.
Ropa, productos textiles, calzado, bisutería,…
Mueblería, enseres domésticos, computadoras,…
Joyeria, perfumeria, juguetes, regalos, articulos…
Imprenta, internet, catálogos impresos, televisión
Cuidado de la salud , farmacias, tiendas…
Costrucción, ferretería, tlapalería y vidrios.
Autoservicio, y departamentales.
Agrícola, agropecuarias y forestales, materiales…
Abarrotes, alimentos, bebidas, hielo y tabaco
0 5 10 15 20 25 30
Fuente: elaboración propia.
259
Otros datos a considerar en la caracterización de las EF son las variables demográficas,
resaltando que el 72% (57) el dueño es hombre y el 28% (22) mujer; con una edad
promedio de 43 años; mientras que el caso de las ENF el 59% (32) el dueño es hombre
y el 41% (22) mujer; con una edad promedio de 43 años.
Con relación al nivel académico en las EF el 2% había cursado solo la educación básica;
el 18% la secundaria; el 33% bachillerato o estudios técnicos, y el 33% tenía estudios
superiores. Por su parte las ENF con relación al nivel académico, el 5% había cursado
solo la educación básica; el 9% la secundaria; el 39% bachillerato o estudios técnicos, y
el 45% tenía estudios superiores.
Tabla 3. Principales hallazgos en las empresas familiares del Valle de Mexicali.

Pregunta Totalmente En Totalmente
en desacuerdo Indeciso De acuerdo de acuerdo
desacuerdo
Existe un Consejo de
Administración,
35 (44%) 12 (15%) 13 (17%) 12 (15%) 7 (9%)
donde se incluyen
miembros ajenos a la
familia
La empresa cuenta
con políticas claras
sobre la contratación
27 (34%) 7 (9%) 15 (19%) 21 (27%) 9 (11%)
de parientes
La familia se reúne
formalmente para
discutir temas de la
empresa, y ha
25 (32%) 6 (8%) 17 (21%) 22 (28%) 9 (11%)
260
instalado un Consejo
de familia
Existe un plan de
sucesión escrito
24 (30%) 13 (17%) 19 (24%) 10 (13%) 13 (16%)
Existe una clara

visión del negocio
16 (20%) 4 (5%) 20 (25%) 28 (36%) 11 (14%)
compartida entre
familia y empresa
La familia tiene un
acuerdo de
compraventa de
24 (30%) 14 (18%) 18 (23%) 16 (20%) 7 (9%)
acciones que todos
comprenden y
aceptan
El sucedido ha
determinado cuándo
y cómo se retirará de
28 (35%) 13 (17%) 23 (29%) 10 (13%) 5 (6%)
la empresa
El sucedido sabe
cómo hará la
sucesión,
particularmente en
temas de propiedad, 27 (34%) 11 (14%) 20 (25%) 12 (15%) 9 (12%)
y lo ha comunicado a
sus familiares
Los sucesores
aprueban la forma en
26 (33%) 16 (20%) 17 (21%) 11 (14%) 9 (12%)
que se planea la
sucesión
El sucedido ha hecho
testamento de todas
sus pertenencias y lo
24 (30%) 15 (19%) 21 (27%) 12 (15%) 7 (9%)
ha comunicado a los
261
miembros de la
familia
Fuente: elaboración propia basados en las encuestas aplicadas.
De acuerdo al objetivo principal de diagnosticar en materia de sucesión a las EF, se

presentan los principales resultados resumidos en la Tabla 3, destacando lo siguiente:
Uno de los cuestionamientos a los entrevistados acerca de la existencia de un plan de
sucesión por escrito, se encontró que el 71 % de las empresas no cuentan con él, y solo
el 29 % si cuenta con un plan de sucesión por escrito.
Al preguntarle a los empresarios acerca de la determinación de cuándo y cómo se retirará

de la empresa, se encontró que el 81% no ha determinado cómo se retirará, mientras que
el 19 % ya ha realizado dicha determinación.
Dentro de los principales hallazgos se encontró que el 48% no sabe cómo hará la
sucesión, particularmente en temas de propiedad, y lo ha comunicado a sus familiares,
mientras que el 25 % está indeciso y solo el 27 % sabe cómo se realizará este proceso.
Otro tema en materia de sucesión es conocer si los sucesores aprueban la forma en que
se planea la sucesión, encontrándose que solo el 26 % lo aprueban, mientras que el 74
% no aprueban dicha forma.
Un aspecto importante es determinar si el sucedido ha hecho testamento de todas sus

pertenencias y lo ha comunicado a los miembros de la familia, por lo que los resultados
arrojaron que solo el 24 % ha hecho testamento, mientras que el 49 % no lo ha realizado
y el 27 % se encuentra indeciso en realizarlo.
CONCLUSIONES
La presente investigación tuvo por objetivo diagnosticar en materia de sucesión a las EF
del sector comercial del Valle Mexicali, a través de la aplicación de encuestas, lo que
262
representa un 59 % de la población encuestada. En ese sentido, los principales hallazgos
permiten generar conclusiones en las siguientes vertientes. La primera de ellas es que
del total de EF, se encontró que el 71% de las empresas no cuentan un plan de sucesión
por escrito, solo apenas el 29% si cuenta con un plan de sucesión por escrito, por lo que
será de suma importancia sensibilizar a las empresas acerca de la importancia de contar
con estrategias estructuradas de sucesión y del papel tan importante que juegan como
generadoras de empleos, riquezas y de la transcendencia del tema para darle continuidad
a su negocio.
Por otra parte, al realizar el diagnóstico en materia de sucesión en la EF se encontró que

solo el 19 % ya tiene claro como realizará la determinación del sucesor, así mismo se
encontró que el 48% no sabe cómo hará la sucesión, particularmente en temas de
propiedad, y lo ha comunicado a sus familiares, y solo el 27 % sabe cómo se realizará
este proceso, lo que representa una oportunidad para los asesores en materia de
sucesión familiar para otorgar el apoyo necesario a estas empresas y guiarlas en este
proceso.
Otro aspecto en materia de sucesión es conocer si los sucesores aprueban la forma en

que se planea la sucesión, encontrándose que solo el 17 % lo aprueban, un aspecto
importante y clave en el proceso de sucesión es determinar si el sucedido ha hecho
testamento de todas sus pertenencias y lo ha comunicado a los miembros de la familia,
por lo que los resultados arrojaron que solo el 2 % ha hecho testamento, mientras que el
81 % no lo ha realizado y el 17 % se encuentra indeciso en realizarlo, situación que
merece especial atención por parte de los empresarios, a fin de trabajar en aspectos que
tienen que ver con la preparación del candidato que habrá de suceder al propietario, para
evitar futuros conflictos familiares.
Con los resultados encontrados en esta investigación resulta fundamental que dentro del
marco universitario se promueva la iniciativa empresarial y apoyar la continuidad de los
negocios familiares, cuya supervivencia depende, en parte, de los esfuerzos que se
hagan en pro de la formación de todo el conjunto de personas involucradas en la empresa
familiar, lo que genera no solo una responsabilidad para las empresas, sino para la
263
sociedad en general, ya que esto representa un impacto social y económico donde todos
están involucrados y donde todos son responsables, aportando beneficios tanto para la
familiar como para la sociedad en general, favoreciendo así a su continuidad y
permanencia.
La universidad y la investigación tienen un papel fundamental para la generación y la

difusión del conocimiento sobre la empresa familiar, por lo que las investigaciones
deberán dirigirse en mayor medida a presentar propuestas de mejora, y no solo ser
simples espectadores de la realidad. Al ser un estudio transversal da pie a realizar otros
estudios o investigaciones para determinar las estrategias en materia de la sucesión
familiar que permitan mejorar la competitividad, favoreciendo el desarrollo económico de
una región como es el caso del Valle de Mexicali.
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266
Estrategias del Municipio de los Cabos en Baja california Sur; para el desarrollo de
habilidades digitales en el talento humano.

María Guadalupe Beltrán Lizárraga
RESUMEN
Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en los negocios incrementa la

competitividad e innovación, por lo consiguiente se requiere talento humano cuente con
habilidades digitales intermedias y avanzadas. El objetivo de la investigación fue
proponer estrategias para la iniciativa privada e Instituciones de Educación Superior
Públicas (IES) del municipio de Los Cabos en Baja California Sur para el desarrollo de
habilidades digitales en su talento humano. La investigación es de corte cuantitativo con
alcance descriptivo, incluyo una revisión documental; se aplicó un cuestionario a 66
estudiantes universitarios próximos a egresar, se validaron los resultados con el
coeficiente de Alpha de Cronbach α=0.8646. Los principales hallazgos mostraron que los
estudiantes universitarios cuentan habilidades digitales en los niveles de habilidades
funcionales (básicas) y alfabetización digital (básicas e intermedias), los resultados
mostrados según la dimensiones de creación de contenidos tienen 78%, en
comunicación, colaboración y netiqueta un 78% y por último alfabetización digital es la
más baja con 75%, ,por lo que se concluye que son nativos digitales empíricos, finalmente
se proponen estrategias para la iniciativa privada e instituciones de educación superior
públicas de la región, para el incremento del nivel de competitividad digital de su talento
humano.
267
PALABRAS CLAVE: Habilidades digitales, Gestión de talento humano, TIC, Estrategias
INTRODUCCIÓN
Ante la época actual donde la globalización como concepto económico no desaparecerá,

los cambios culturales, donde indudablemente la sociedad seguirá mezclándose y
conviviendo desde la singularidad con personas de distintas localidades, estados, países
y continentes, pero aparte de esto se incluye herramientas de tinte tecnológico en la
actuación diaria de los ciudadanos, las habilidades digitales han cobrado especial
relevancia en el mercado laboral.
Asimismo, las tecnologías de la información en los negocios incrementan la

competitividad e innovación, por lo consiguiente se requiere talento humano con
habilidades digitales cada día más desarrolladas para una toma de decisiones asertiva
que favorezca la mejora continua en las organizaciones (Koontz, Weihrich & Canniece,
2014).
Por lo que se refiere a las habilidades digitales como una competencia laboral
indispensable, en este sentido Howe & Strauss, (2009) afirma que los nacidos entre 1987
y 1999 son nativos digitales y concuerda con Banco Bilbao Vizcaya (BBVA, 2018) que es
una generación digital, híper conectada, con altos valores sociales y éticos.
Por su parte Vilanova & Ortega (2017) explica que cuando se incorporan a la empresa e
impactan favorablemente en su tecnologización, considerando que desde su posición de
colaborador generan el cambio desde adentro de la organización.
Derivado de lo anterior el objetivo general de investigación fue proponer estrategias para

la iniciativa privada e Instituciones de Educación Superior Públicas (IES) del municipio de
268
Los Cabos en Baja California Sur, para el desarrollo de habilidades digitales en su talento
humano.
Los objetivos específicos de investigación fueron: 1) Diagnosticar el nivel de habilidad

digital en los estudiantes de tres universidades del municipio de Los Cabos en las
dimensiones de alfabetización digital, comunicación, colaboración, netiqueta y creación
de contenidos. 2) Identificar las acciones de la iniciativa privada, gobierno estatal e
Instituciones de Educación Superior Pública para el desarrollo de las habilidades digitales
del talento humano de la región.
Las preguntas de investigación planteadas al inicio de esta investigación fueron las

siguientes: ¿Cuál es el nivel de habilidades digitales en los estudiantes de universidades
del municipio de Los Cabos en las dimensiones de alfabetización digital, comunicación,
colaboración, netiqueta y creación de contenidos? y ¿Qué acciones realizan los actores
clave del municipio de Los Cabos en B.C.S para la alfabetización digital de su talento
humano?
La investigación se presenta en cinco secciones, en la introducción se plantea el

problema y objetivos de investigación; posteriormente en la segunda sección se muestra
la revisión literaria donde se analiza la administración del conocimiento, así como el tema
de habilidades digitales, para continuar con la descripción del método incluyendo sus
etapas y fases de desarrollo, se presentan los resultados del perfil de los estudiantes
universitarios, los niveles de habilidades digitales por dimensión, así como las estrategias
para las IESP y la iniciativa privada; por último, se presentan las conclusiones y
recomendaciones.
REVISIÓN LITERARIA
Debido al ambiente dinámico y competitivo de las empresas, las organizaciones

requieren personas con talentos, mismos que son elementos vivos y portadores de
conocimientos esenciales para el éxito de la organización. Para Chiavenato (2009) “las
personas son el elemento básico éxito en las empresas, tienen el propósito de que
269
ayuden a la organización a ganar o mantener una ventaja sostenible frente a los
competidores del mercado” (Pág. 4).
En la administración del conocimiento que se define como “la creación, identificación,

integración, recuperación, capacidad para compartir y utilización del conocimiento dentro
de la empresa” (pág. 402).
El conocimiento no se forma al azar, por lo tanto, debe ser administrado, el inventario de

los conocimientos generados por la organización acorde a Chiavenato (2009) son:
1. Tecnología: patentes, procesos, productos y servicios.
2. Información: conocimiento de clientes, proveedores, competidores, entorno,
oportunidades e investigación.
3. Habilidades desarrolladas por los colaboradores.
4. Solución a problemas en equipo, comunicación, administración de conflictos,
desarrollo de inteligencias.
La administración del conocimiento tiene tres niveles para la integración del trabajo: el
primero es administrar la documentación, el segundo nivel crear, compartir y administrar
la información y por último nivel tres la inteligencia organizacional, en este sentido los
colaboradores aportan con sus habilidades digitales en cada nivel (ver figura 1).
Figura 1. la pirámide de los tres niveles de la administración del conocimiento
 Aumenta el conocimiento técnico de la organización.

Integración Nivel 3  Funciona como apoyo del desempeño.
del  Interactúa con bancos de datos de las operaciones
Inteligencia  Ayuda a construir redes de especialistas.
trabajo
 Capta y distribuye especialización.
Nivel 2
 Promueve la administración de la información
Crear, compartir y administrar la  en tiempo real.
información  Ayuda a la comunicación y la colaboración.

Nivel 1  Brinda acceso y permite la distribución.
 Los documentos son archivados en línea.
Administrar la documentación
270
Fuente: Chiavenato (2009).
Actualmente el mercado laboral demanda un nivel académico profesional, una segunda

lengua y las habilidades digitales, dada la vigencia de la revolución tecnológica la cual
adopta como elemento básico de desarrollo las Tecnologías de la Información y
Comunicación (TIC), que Pérez (2004), define como un conjunto de tecnologías,
productos, industrias nuevas y dinámicas capaces de sacudir los cimientos de la
economía y de impulsar la oleada de desarrollo a largo plazo.
Adicionalmente habría que pensar que el ciudadano deberá actuar dentro de un espacio
que establece normas de comportamiento que rigen las acciones comunicativas y de
creación dentro de la virtualidad, lo que requiere de ciertas habilidades digitales que para
efecto de esta investigación se clasifican en: alfabetización digital, comunicación,
colaboración, netiqueta y creación de contenidos.
Con relación a la alfabetización digital, estas competencias digitales se refieren a la

capacidad de búsqueda básica y avanzada de información, así como su identificación
como fuente confiable, la rapidez con el que el proceso se lleva a cabo, dentro de los
medios virtuales tales como motores de búsqueda.
Sobre las competencias de comunicación, colaboración y netiqueta, es pertinente la

consideración López, (2013) de uso de correo electrónico como medio de intercambio de
información, la utilización de mensajería instantánea a modo de medio de comunicación
tal como WhatsApp, Skype y otros, la participación en redes sociales, las herramientas
en la nube reconocida como Google Drive, Dropbox.
Se toma en cuenta también la parte actitudinal hacia los demás al momento de compartir
recursos, así como el conocimiento de códigos de buena conducta en la red. La netiqueta
cobra especial importancia ya que dicta los estándares de conducta dentro de los medios
digitales, se considera el hecho de no utilizar mayúsculas indiscriminadamente, realizar
el saludo y despedida apropiada al despedirse de foros, correos electrónicos, evitar faltas
de ortografía.
271
Para el caso de creación de contenidos es pertinente el conocimiento para manejar
aplicaciones como procesador de textos, hojas de cálculo, aplicaciones que permitan
crear multimedia, presentaciones electrónicas, video, fotografía, respeto hacia otros
autores, dar crédito a los autores de manera correcta.
La relevancia de las habilidades digitales mencionadas anteriormente reside en que su

impacto no solo es en relación con la ciudadanía digital, si no en las habilidades laborales.
Para la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (2019) la clasificación de las
habilidades digitales reside en lo que se distingue en la siguiente figura, se puede
observar los niveles de complejidad de las destrezas.
Figura 2. Habilidades digitales
Fuente: adaptado de SCT (2019).
Básicamente se clasifican en cuatro rubros: habilidades funcionales, alfabetización

digital, programación y codificación, por último, profesional en TIC, tomando en cuenta el
nivel de apropiación y habilidades complementarias.
272
Lo anterior representa una oportunidad para los profesionales de desempeñarse en
entornos dinámicos a los que se tienen que adaptar.
FaillureInstitue, (2018) define la habilidad digital como “un conglomerado de

conocimientos, habilidades y actitudes relacionados con diversos propósitos
(comunicación, gestión de la información, desarrollo personal), dominios (vida cotidiana,
trabajo, privacidad, seguridad y aspectos legales) y niveles (niveles cognitivos y niveles
de competencia)” (pág. 12).
Desde la perspectiva empresarial los cambios en los modelos de negocio el contexto de

las organizaciones en la globalización está hiperconectadas, requieren talento humano
para gestionar el conocimiento y la comunicación asertiva, asimismo tenga habilidades
digitales, considerando lo que señalan Robbins (2014) y Dubrin (2008), aportan a la
productividad de la empresa.
Por otro lado, Robbins (2014) explica que las organizaciones pueden administrar el
conocimiento al permitir que los empleados comuniquen y compartan sus conocimientos
por mayor facilidad, por lo que al realizar su trabajo será con mayor efectividad y eficacia,
y propone un mecanismo para lograr lo anterior bases de datos de información en línea,
así como la creación de comunidades de práctica benefician a la organización.
Finalmente, Dubrin (2008) expone que “una importante habilidad laboral es buscar en
internet una gran variedad de información, de ahí que sí desarrolla sus habilidades para
buscar en internet, será más productivo, porque conseguirá la información en un tiempo
razonable” (pág. 298).
METODOLOGÍA
La investigación tiene un enfoque cuantitativo con alcance descriptivo. (Hernández,

Fernández & Baptista, 2014). El proceso de investigación se desarrolló en cinco fases
que se describen en la figura 3.
273
Figura 3. Proceso metodológico
Fase 1 Análisis documental
Fase 2 Diseño de instrumentos de recolección
Fase 3 Determinación de población y muestra
Fase 4 Aplicación de instrumento de recolección
Fase 5 Análisis de datos
Fase 1 análisis documental
Se realizó investigación de documental por medio de una compilación de información

basada en artículos de investigación nacional e internacional, así como páginas web
institucionales del gobierno de España y gobierno de México, Finalmente, se identificaron
las acciones de los actores clave: iniciativa privada, gobierno estatal e Instituciones de
educación superior pública para el desarrollo de las habilidades digitales.
Fase 2 Instrumento de recolección
Se diseñó el instrumento de recolección con dos variables: el perfil del estudiante con 4
ítems y 24 ítems en escala de Likert sobre la variable de habilidades digitales, con ellos
6 dimensiones, en la tabla 1 se identifican cada una de ellas.
274
Tabla 1. Número de ítems, variables y dimensión
Variable Dimensión Reactivos
Estudiante Perfil 4
universitario
Habilidades digitales Información y alfabetización informacional 6
Comunicación, colaboración, y netiqueta 12
Creación de contenidos 6
La escala de Likert se estableció de la siguiente manera conforme a (Hernández,

Fernández & Baptista, 2014):
 Nunca (1).
 La mayoría de las veces no (2).
 Algunas veces sí, algunas veces no (3).
 La mayoría de las veces si (4).
 Siempre (5).
Para la validación del instrumento se aplicó una prueba piloto a diez estudiantes, se
detectó un área de oportunidad de compresión en un ítem, se modificó, por último, validó
un experto en habilidades digitales.
Fase 3 Determinación de universo, población y muestra
El universo son los estudiantes de educación superior del municipio de Los Cabos en
Baja California Sur de tres universidades, dos públicas y una privada:
 Universidad Autónoma de Baja California Sur.

 Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Los Cabos.
En el reporte estadístico de la Secretaría de Educación Pública de Baja California Sur,

informa respecto los alumnos de educación superior del ciclo escolar 2018- 2019 en las
dos universidades antes mencionadas existen 3,298 estudiantes, por lo que se aplicó la
275
fórmula de poblaciones finitas, con un nivel de confianza de 95% y .5 de margen de error,
se determinó la muestra fue de 66 estudiantes (ver tabla 2).
Tabla 2. Número de estudiantes.

Universidad Número de
estudiantes
ITES 2,559
UABCS 739
Fórmula Dónde:
N= Total de la población.
N*Z2 a p*q Za2= 1.962 (Si la seguridad es igual a 95).
N: ------------------------------------- p= proporción esperada (en este caso .05)
2
D2*(N-1) + Z a p*q q= 1-p (en este caso 1-05=0-95)
d= presión (en este caso deseamos un 4%
Fase 4 Aplicación de instrumentos de recolección
La encuesta se aplicó en modalidad virtual por medio de la herramienta Google

formularios, se distribuyó el URL a estudiantes de las tres universidades, inicio el 26 de
junio y finalizó el 29 de junio del 2019. No se presentaron limitaciones al momento de la
recolección.
Fase 5 Análisis de datos
La información se codifico para su análisis en el software estadístico de SPSS y Excel,

se realizó análisis de coeficiente de Alpha de Cronbach y frecuencias. La fiabilidad de
cuestionario con los 24 ítems en escala de Likert, posterior a la aplicación de la muestra
se encontró un coeficiente de Alpha de Cronbach α=0.8646, que con el resultado obtenido
en la fórmula se interpreta que el coeficiente es bueno.
RESULTADOS
276
A continuación, se presentan los principales resultados respecto al perfil de los
estudiantes universitarios, el diagnóstico de habilidades digitales y por último las
estrategias.
a) Perfil de estudiantes universitarios
El 75% de los estudiantes encuestados corresponde a ITES Los Cabos, de ellos el 60%
pertenece a su extensión académica en Cabo San Lucas, el 25% son estudiantes de
UABCS Los Cabos.
El 59% son estudiantes de a Ing. Administración, el 18% estudiantes de Ingeniería Civil

y el 17% son estudiantes de la Licenciatura de Innovación y negocios (ver gráfica 1).
Gráfica 1. Perfil Académico
277
2%
3% 1%
Ing. Administración
17% Ing. Civil
Innovación y negocios
Contabilidad
18% 59% Educación
Arquitectura
Respecto al género el 60% de los encuestados fueron hombres y el 40% mujeres. Las
edades oscilan entre 18 a 25 años, de los cuales el 74% de la muestra fluctúa entre 21 y
22 años, solo a una persona indico la edad de 45 años.
b) Diagnóstico de habilidades digitales en universitarios del municipio de Los

Cabos, Baja California Sur
Los resultados de cada dimensión se presentan con estadístico descriptivo a través de

siguiente tabla (3).
Tabla 3. Medias de las dimensiones

Alfabetización digital Colaboración, Creación de contenidos
Comunicación y netiqueta
3.70 3.90 3.94
Promedio de dimensión 3.84

La dimensión sobre información y alfabetización digital la cual se refiere a las habilidades

de búsqueda confiable de información, así como la utilización de funciones avanzadas
278
referentes discriminación de información, es la competencia que refleja menor puntaje
con una media de 3.70 (5).
El promedio general de 3.83 (5), indica que el 78% de los estudiantes universitarios
cuentan con un manejo “aceptable” de las habilidades digitales, sin embargo, se observó
en las respuestas que se tiende a realizar acciones por inercia, no con la identificación
plena de conceptos tales como el de ciudadanía digital.
Para el ámbito de comunicación, colaboración y netiqueta la media fue del 3.90 (5), lo
que indica que el 78% de los estudiantes cuentan con habilidades digitales “aceptables”
para ese rubro, referido al intercambio de información mediante las herramientas como
redes sociales, correo electrónico o la nube.
La dimensión de creación de contenidos mostró que los estudiantes mantuvieron 3.90 de

5, por lo tanto, el 78% tiene competencias digitales “aceptables” para el diseño de
contenidos dentro de los medios virtuales.
Es importante señalar, que no se detectaron estudiantes universitarios sin habilidades

digitales para ciudadanía digital, aun cuando solamente el 6% conoce el concepto.
Derivado de lo anterior es pertinente señalar los principales resultados por cada
dimensión.
Alfabetización digital
Como se observa en la tabla 5 la dimensión de alfabetización digital muestra con un

promedio de 4.5 que los estudiantes utilizan Internet como medio de búsqueda de
información esto equivale al 90% de los encuestados, la utilización de herramientas
avanzadas solo es utilizada en un 78%, la agilidad de búsqueda y certeza de la
información alcanzó un 79% y la capacidad de encontrar información confiable es de un
78%.
Tabla 4. Dimensión 1 Alfabetización digital
279
Dimensión Ítem Promedio
Alfabetización 1 Utilizo Internet para buscar todo tipo de 4.50
informacional información relativa a mis intereses personales
y/o a mis necesidades profesionales.
2 utilizo búsquedas avanzadas, bases de datos en 3.88
línea y/o búsquedas a través de herramientas
vinculadas.
3 Utilizo mecanismos de filtrado para poder 3.61
seleccionar adecuadamente la información que
me interesa de la Red.
4 A nivel general, encuentro lo que busco de una 3.74
manera ágil y con los resultados esperados.
5 Conozco el concepto de Ciudadanía Digital. 2.35
6 Soy capaz de identificar si la información que he 3.89
obtenido en la Red es válida, fiable y apropiada,
así como si su procedencia es de confianza.
Promedio 3.66
Un estudio realizado por FailureInstitute (2018), sobre el impacto de las competencias

digitales en el emprendimiento en México mostro el área de alfabetización digital es
importante en el desempeño dentro de las empresas, su estudio muestra que la
confiabilidad de la información es el aspecto más relevante para la toma decisiones
asertivas en las organizaciones.
Comunicación, colaboración y netiqueta
Los encuestados muestran que el 92% utilizan los medios electrónicos para comunicarse,
la acción de compartir información fue más activa al usar redes sociales que correo
electrónico con un 68%, el uso de las herramientas de la nube también fue popular
representado con el 74%, lo que muestra se son competentes en el manejo de estas
herramientas (ver tabla 5).
280
Tabla 5. Dimensión 2 Comunicación, colaboración y netiqueta
Comunicación, 7 Intercambio información por correo electrónico 3.30

colaboración y
netiqueta
8 Mantengo conversaciones a través de herramientas 4.60
de mensajería instantánea
9 Participo en redes sociales 4.29
10 Utilizo herramientas disponibles en la nube 3.71

11 Participio en sitios de redes sociales y comunidades 3.44
en línea para compartir información
12 Conozco los códigos de buena conducta

3.70
13 Participio en la red con educación y respeto la 3.82
postura de otros participantes
14 Saludo y me presento con miembros de la 2.92
comunidad virtual cuando participo en un foro de
discusión
15 Saludo al iniciar una conversación por medio de un 4.29
correo electrónico o mensajería instantánea
16 Escribo correctamente el nombre de la persona 4.18
17 Respeto a privacidad de la información que 4.39

comparten los demás participantes
18 Controlo mi información y sé cómo proteger mi 4.11
reputación digital
Promedio general 3.90
Respecto al punto anterior en FaillureInstitue, (2018) realizó un estudio a 209 encuestas

a emprendedores entre 21 y 50 años, encontraron que son capaces de utilizar tecnología
para difundir información y contenidos, donde el Email (79.52%) y Facebook (75.71%)
son los más utilizados, por ende, los resultados son similares. Por otro lado, se muestra
el apartado referente a la netiqueta la mayoría de los encuestados comentaron que
llevaban a cabo tales acciones tal como saludo inicial sobre comunicación individual con
un 85%, sin embargo, cuando se trata de participar dentro de un foro solo el 58% se
presenta.
Las competencias anteriores permiten a los ciudadanos digitales crear una presencia
adecuada en la red que impacta directamente en su reputación en Internet, así como su
confiabilidad y se traslada a la empresa donde colabora, y por consecuencia su
281
comportamiento digital debe ser congruente con la cultura organizacional de la empresa.
Para Morro (2018), la reputación on line representa una oportunidad de influir
positivamente sobre los demás y sus acciones.
Creación de contenidos
La creación de contenidos es la habilidad con la que se cuenta para manipular

aplicaciones que permitan generar información de interés, en esta dimensión el 90% de
los encuestados comentaron que son capaces de generar contenidos digitales sencillos,
además mencionaron manejar múltiples formatos y reconocer el material libre del que no
lo es en internet, el rubro que presento menor puntaje con 71% fue lo relacionado con el
tema de plagio, pues es muy común tomar información de la red sin dar crédito a los
autores. En el ítem “Soy capaz de generar contenidos digitales simples” 4.53(5) es el más
alto del estudio, por lo que se confirma si habilidad “nativa” digital, por otra parte, al ser
estudiantes universitarios están conscientes de los derechos de autor, en este sentido
3.94(5) afirman que usan la información presentándola como propia y menciona donde
la obtiene, por ende es la habilidad digital más desarrollada (ver tabla 6).
Tabla 6. Dimensión 3 Creación de contenidos

Creación de 19 Soy capaz de generar contenidos digitales simples. 4.53

contenidos
20 Puedo producir contenidos digitales en múltiples 3.92

formatos, incluyendo multimedia.
21 Soy capaz de realizar cambios de contenido digitales 3.89

producidos por terceros.
22 Diferencio correctamente los contenidos que pueden 3.77
estar sujetos a restricciones de uso por derecho de
autor o licencia.
23 Uso la información presentándola como propia y 3.58
menciono de donde la obtengo.
Promedio general 3.94

Básicamente los resultados muestran que los encuestados consideran que son capaces
de crear contenidos de manera aceptable. Las habilidades de manejo de aplicaciones
282
son indispensables, permiten acotar, mejorar las tareas que el usuario decida y así
mejorar las formas de realizar las tareas encomendadas, por lo que abonan en las
competencias laborales.
c) Acciones de los actores clave
Como se observó en la revisión de literatura del Plan Estatal de Desarrollo de Baja

California Sur, que parte de las propuestas gubernamentales se encuentra el de favorecer
los perfiles profesionales, derivado de los resultados del diagnóstico previo en los
estudiantes de próximo egreso, es factible considerar que es necesaria desarrollar
programas de capacitación de habilidades digitales de nivel intermedio y avanzado (ver
tabla 7).
Tabla 7. Acciones del Gobierno del Estado de Baja California Sur

Componente de infraestructura humana
Líneas de acción Instrumentar programas de capacitación para el trabajo y vinculación

laboral, respetando la vocación económica del estado y contar con un
mayor número de competencias laborales que permitan ofrecer más
oportunidades para el autoempleo, crear empresas y apoyar personas en
condición vulnerable.
Crear programas con las entidades públicas y privadas del Estado para
favorecer la inserción de los mejores egresados del nivel superior al
mercado laboral de Baja California Sur.
Metas Contar con perfiles profesionales acordes a los proyectos estratégicos y
de desarrollo del estado.
Impulsar la ciencia, tecnología y la innovación fortaleciendo los

mecanismos de vinculación enfocados en áreas prioritarias del estado.
Fuente: Plan Estatal de Desarrollo 2015-2021 Gobierno del Estado de
Baja California Sur
En la tabla 8 se presenta la comparación entre los planes de estudios de dos Instituciones

de Educación Superior del municipio de Los Cabos y las Certificaciones de competencias
laborales de Conocer con relación a las habilidades digitales (ver tabla 8).
283
Tabla 8. Acciones del Instituciones de Educación Superior Públicas (IESP) y Consejo
Nacional de Normalización y Certificación (CONOCER)
Vinculación de las Tecnologías de Modelo de evaluación y certificación de estándar de

la Información y la Comunicación competencias laborales CONOCER
con (TIC) con los planes de estudio
tradicionales
TIC EC0011 Elaboración de documentos mediante un procesador de
texto.
Herramientas tecnológicas aplicada EC0012 Elaboración de presentaciones gráficas mediante
para la innovación.
herramientas de cómputo.
Tecnologías de la información EC0107 Manejo de procesador de texto digitales.
aplicadas a la administración. EC0108 Manejo de procesador de hojas de cálculo digitales.
EC0109 Manejo de procesadores de presentaciones digitales.
Software en Ingeniería Civil. EC0113 Presentación de servicios digitales del promotor en un
centro comunitario digital.
EC0121.01 Elaboración de proyectos de aprendizaje integrando
el uso de las tecnologías de información y la comunicación.
EC0156 Manejo básico del equipo de cómputo.
EC0157 Manejo de internet y correo electrónico.
EC0160 Desarrollo de código de software.
EC0336 Tutoría de cursos y diplomados en línea.
EC0337 Uso educativo de dispositivos móviles.
EC0529 Facilitación de programas educativos de civismo digital
para el uso seguro y responsable de las tecnologías de la
información y la comunicación en el ámbito escolar.
EC0750 Prestación del servicio de soporte técnico a equipos de
cómputo.
EC0834 Ejecución de software con codificación de comandos y
datos estructurada.
EC0835 Ejecución de software con codificación de comandos y
datos orientada a objetos.
EC0935 Gestión de trabajo por proyectos.
Fuente: adaptado de CONOCER (2019) y planes de estudio IES.
d) Estrategia para el desarrollo de habilidades digitales en el talento humano

A continuación, se proponen dos estrategias pertinentes en la iniciativa privada y las
Instituciones de Educación Superior del municipio de Los Cabos, B.C.S.
Tabla 9. Estrategia para la iniciativa privada para el desarrollo de habilidades digitales de

su talento humano.
Estrategia Capacitación del talento humano de la región en habilidades digitales en nivel
intermedio y avanzado.
Objetivo Capacitar al talento humano de la región con habilidades digitales a nivel
intermedio y avanzado con la finalidad de aportar a la competitividad del destino
turístico por medio de la administración del conocimiento.
284
Actividades y  Vinculación con las Instituciones de Educación Superior para la
metas capacitación por medio de programas de educación continua y
educación a distancia.
 Vinculación con Centros de Certificación Conocer para la certificación

de competencias laborales de los trabajadores en temáticas afines.
 Incluir en el plan de capacitación anual de la empresa temática afín al

uso de TIC.
Fuente: elaboración a propia
Tabla 10. Estrategia de actualización para IES en planes estudio y desarrollo de
especialidades de las TICS aplicas a las necesidades del sector.
Estrategia Actualización los planes de estudio y especialidades relacionadas con las TIC.
Objetivo Actualizar los planes de estudio y especialidades relacionadas con las TIC
acorde las necesidades del sector.
Actividades y  Realizar un diagnóstico necesidades de capacitación de las empresas
metas públicas y privadas del área de conocimiento.
 Realizar mesas de trabajo con la iniciativa privada para la actualización
de planes de estudio de las materias conforme a su necesidad.
 Actualizar las materias de TICS al menos cada dos años.
 Realizar una investigación de mercado para especialidades afines.
CONCLUSIONES
Los actores clave del municipio de Los Cabos en Baja California Sur: la iniciativa privada,
el sector municipal fomentan la competitividad del destino turístico Premium, por lo que
requiere talento humano con un nivel académico en educación superior, con un segundo
idioma y por su puesto habilidades digitales. En la investigación quedo en manifiesto las
necesidades de capacitación en habilidades digitales estas son en nivel intermedio y
avanzado, considerando que las IES ofertan meterías en sus planes de estudio
solamente de nivel básico y habilidad funcional y en algunos casos intermedios.
Respecto a las dos estrategias propuestas para la iniciativa privada e Instituciones de

Educación Superior se basan en los resultados del diagnóstico de los estudiantes de
próximo egreso de las IES, donde se detectó que, si bien son nativos digitales, su nivel
de habilidad digital es básica e intermedia, por ende no se aprovecharía al máximo el
potencial de las TIC para la competitividad de las organizaciones.
285
Por otro lado, se propone la vinculación estratégica entre las IES con la iniciativa privada
para la capacitación continua de talento humano y las certificaciones de la competencia
laboral CONOCER. Por lo que la comunicación entre los actores clave es de suma
importancia porque aseguran la mejora continua de las estrategias a seguir. Respecto a
las IES se refleja una necesidad imperante de actualizar los planes de estudio de las
materias de TIC en periodos máximos de dos años, considerando que los temas
relacionados de tecnología avanzan de manera acelerada. Considerando los puntos
anteriores se cumplieron los objetivos de investigación, no se presentaron limitaciones
en el estudio.
Se recomiendan como futuras líneas de investigación diagnosticar las habilidades

digitales de los colaboradores actuales de la iniciativa privada, así como diagnósticos de
necesidades de capacitación continua en diversas competencias laborales y así como la
oferta académica congruente a las necesidades de la región.
Por último, La Organización Mundial de Turismo (OMT,2017) afirma que “el turismo
Inteligente, no es una tendencia, sino el futuro del desarrollo turístico”, por consiguiente,
si el municipio de Los Cabos, Baja California Sur, se caracteriza por ser un destino
turístico Premium, para sea competitivo debe adoptar líneas de acción en ese sentido,
para continuar con crecimiento económico sostenido, el cual requiere que el talento
humano de la región sea competitivo, congruente con las necesidades del sector y aporte
al desarrollo sustentable del mismo.
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que han dejado viejos a los millennials. (P. B. Economics, Ed.)
Las tecnologías de la información y comunicación en las pequeñas y medianas
empresas de servicios jurídicos en Tijuana, Baja California, México: Una
aproximación teórica
Luis Ángel Téllez Virgen
287
RESUMEN
Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs) son cada vez más una parte
fundamental para la competitividad de las empresas, no solo porque nos permiten agilizar
procesos y por lo tanto afectan directamente la productividad y competitividad, en
ocasiones pueden ser un factor diferenciador para la supervivencia de una empresa en
un ambiente competitivo, haciendo esto necesaria la adopción de nuevas tecnologías. La
realidad es que pese a ser de los estados con mayor nivel de penetración de internet en
todo México, el número de Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) de servicios
jurídicos que hacen uso de tecnología realmente es solo a nivel básico y no como parte
integral de sus procesos, por lo tanto, la presente investigación busca analizar el grado
de adopción tecnológico de las PyMES de servicios en Tijuana, Baja California basando
los resultados en una metodología propia junto a recomendaciones del El Instituto
Mexicano para la Competitividad A.C. (OCDE, 2015) y la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE, 2015).
Palabras claves: Tecnologías de la información y comunicación, PyMes, servicios

jurídicos
Introducción
En México, teóricamente se conoce que el aprovechamiento de las tecnologías en las

empresas trae consigo una mejora en la productividad, reducción de costos,
eficientización de las operaciones y ampliación de mercados. Esto ofrece a las empresas
la oportunidad de incrementar su frontera de posibilidades de incrementar su
competitividad.
288
En la práctica, muchas empresas no las aprovechan totalmente por considerar que hay
un enorme desconocimiento de las opciones disponibles, además que consideran que la
mayoría de las opciones presentan costos muy altos, esto aunado a la arraigada creencia
de que la tecnología es mala y muy insegura en comparación con métodos tradicionales.
Otro factor es que, para el correcto funcionamiento de los beneficios de la tecnología,

esto debe hacerse a través del plan estratégico, ya que de lo contrario sucede lo que
pasa hoy en día que es que muchas empresas intentan implementar algo nuevo, pero sin
su debida capacitación de empleados y el seguimiento correspondiente, por lo que
prontamente abandonan la tecnología y regresan a sus antiguos métodos.
Las empresas deben conocer fundamentalmente la importancia del uso de las TICs ya
que estas representan un área de oportunidad para ellas al influir de manera positiva en
la productividad y por consecuencia en el crecimiento económico. (Limón & De la Garza,
2018)
Revisión Literaria
Marco Contextual. Las empresas de Servicios Jurídicos en el mundo
El sector de Servicios Jurídicos es un sector muy lucrativo en el mundo, tan solo en el

año 2017, Lexis reporta que hubo un ingreso combinado de $29.99 billones de dólares
entre el top 200 firmas de servicios jurídicos en el mundo, lo cual aclara el panorama y el
peso que representa el sector en su conjunto, como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 1: Medidas tendencia central muestra top 200 firmas legales
Ingresos totales No. Empleados Ingreso por empleado País Origen
Media $678,534,550 950 $802,283 2.38
Mediana $428,155,000 661 $759,000 1
Moda $295,994,000 280 $280,000 1
Fuente: The American Lawyer, (2019)
Analizando los datos anteriores, se puede observar que en promedio los despachos
jurídicos cuentan con 950 empleados por cada firma de abogados, asimismo, en
promedio el ingreso anual de las empresas top 200 según indica el reporte de The
American Lawyer (2019) es de $678 millones de dólares anuales, y lo más destacable de
esto es que 145 de las top 200, es decir, el 72.5% de estas firmas se encuentran ubicadas
en Estados Unidos, lo cual denota donde se concentra mayormente la cuota de mercado
mundial del sector.
289
Un dato igual de destacable es que el ingreso promedio de los empleados de una de las
firmas top 200 a nivel mundial es de $802,283 dólares anuales lo cual ilustra la enorme
brecha entre las firmas top 200 y el resto de las firmas, la interrogante principal es, ¿cuál
es el factor clave de éxito entre estas empresas y el resto?, respondiendo eso, se podría
explicar de qué forma pueden las PyMES hacer frente a estas multinacionales y de esta
forma poder tomar mayor cuota de mercado. (The American Lawyer, 2019)
Las Tecnologías de la Información de la Comunicación en Latinoamérica
En América Latina, las tecnologías de la información y la comunicación (TICs) tuvieron

un inicio pausado. Como en otras partes del mundo, las primeras computadoras
personales llegaron únicamente en las grandes empresas, su adopción en la comunidad
en general fue muy lento debido tanto a restricciones técnicas, así como económicas, no
hubo avances significativos hasta después de la década del año 2000. (Veit, 1993)
Entre las primeras investigaciones acerca de las TICs fue en Chile por parte de Plana,
Cerpa, & B. Bro (2006), con su investigación “Bases para la creación de una metodología
de adopción de Comercio electrónico para las pymes chilenas”, donde los autores
iniciando con el Modelo de Aceptación de Tecnología de Davis (1989) crearon una
metodología personalizada para PyMES chilenas que tomaba en cuenta tanto factores
internos como externos para idear un plan estratégico que adaptaba sus necesidades
específicas sobrepasando las barreras e inhibidores que estas pudieran tener, para de
esta forma poder implementar paulatinamente el comercio electrónico en su cadena
productiva.
En Perú, Agüero & Pérez (2010) en base a los crecientes estudios acerca del impacto
positivo de las TICs en las empresas, decidieron evaluar el uso que le estaban dando las
PyMES peruanas a las TICs dado la fuerte importancia de estas microempresas en la
economía del país, una de sus mayores aportaciones fue definir el avance por etapas de
la implementación de tecnología y la correlación que había entre la edad, el género y los
niveles de escolaridad de los empresarios y su influencia en su disposición de
implementar tecnología en sus negocios, situando a los distintos grupos en sus
respectivas etapas de implementación.
290
En México, Tello (2007) en su trabajo “Information and Communication Technology (ICT)
and the digital gap: their impact on Mexican society” un estudio donde analizó el papel de
la brecha digital y la brecha cognitiva en las sociedades del conocimiento como causales
de la exclusión de las empresas e individuos en el uso de las tecnologías de la
información y comunicación (TIC) en México. La investigación demostró que el éxito de
implementar una nueva tecnología en un sector no se trata de solo poner la
infraestructura de acceso a esta, sino que las personas necesitan las habilidades para el
manejo productivo de estas herramientas tecnológicas como factor de mejora en la
productividad.
Más tarde en México, García & Sánchez (2013) estudiaron a 394 empresas PyMES del
país para analizar su dominio en el uso de TICs y comprobar su posición competitiva en
ese aspecto, su investigación detectó el bajo uso de TICs y como esto fue limitado
principalmente por una cultura prevaleciente que no visualiza el impacto de sus
beneficios.
Igualmente en México, Demuner, Becerril, & Nava (2014), donde analizaron que si bien
las PyMES mexicanas sienten una creciente presión por adoptar tecnologías de
información y comunicación para agilizar sus procesos por parte del creciente ambiente
competitivo, notaron que las PyMES mexicanas tienen una notoria inclinación por el uso
de TICs básicas como PC, internet y correo electrónico, creando una inmensa brecha
digital entre PyMES y empresas grandes que si hacen uso del panorama de beneficios
completos que brinda el buen uso de herramientas tecnológicas, esta disparidad
generando una fuerte diferencia en productividad por empleado.
En México también, Alvarez (2014), analizó la composición de las industrias

manufactureras en el estado de Baja California y analizó el impacto en la productividad
que tuvieron las TICs en su productividad, destacó las principales herramientas
tecnologías que usaban en comunicaciones internas, y externas hacia clientes y
proveedores, no obstante, la opinión general de las empresas fue que su implementación
fue más por requerimientos de mercado y certificaciones para vender a otros países, más
allá de iniciativa de mejora continua, por lo tanto, más del 80% de las empresas no tienen
ningún plan asignado para la adopción de TICs en sus demás procesos.
291
Asimismo, en México, Limón & De la Garza (2018), tras analizar PyMES del noreste de
México, analizaron el significado de productividad para los empresarios, identificaron las
áreas prioritarias que ellos suelen atender su atención y lo relacionaron con la intensidad
de tecnología que utilizaban en sus procesos para de esta forma identificar el impacto
que tuvieron las TICs en la mejora de su competitividad.
En Colombia, Espinal & Montoya (2009) fueron un nivel más profundo al analizar el
impacto concreto de las TICs en la compleja cadena de suministros empresarial para
analizar su contribución a la mejora de productividad y reducción de costos, dirigiendo su
atención a las barreras típicas que fueron los altos costos de implementación en cuanto
a reestructura de cultura organizacional y capacitación a nivel operativo.
Más tarde en Colombia, Ortega Ruiz (2014), determinó que en el país hay un brecha
digital muy amplia entre las grandes empresas internacionales y las microempresas
nacionales, dado que las empresas nacionales tenían niveles muy bajos de adopción de
tecnología en todos sus niveles, siendo este un estudio reciente demuestra un panorama
dramático representando una fuerte área de riesgo para el sector.
En Argentina, Alderete (2011) realizó una investigación donde relaciono el impacto que
el conocimiento de las personas acerca del uso de sistemas informáticos tenía sobre su
salario, el resultado conclusivo que tuvo fue que sin importar el nivel de estudios que
tenían las personas, el que previamente al entrar a una empresa ya supieran utilizar
sistemas computacionales tenía un fuerte impacto en el sueldo promedio que recibirían.
Más tarde, en Argentina, Jones, Alderete, & Motta (2013) en conjunto, analizaron cuales
eran los factores que afectaban la adopción de tecnologías en las PyMES de Argentina,
su aportación más fuerte fue el análisis de tres partes que analizaba la preparación que
tenía el entorno compuesto por clientes, empresas y gobierno para aceptar el uso de
tecnologías informáticas ya que determinaron que esto afectaba mucho sus expectativas
de utilidad percibida.
Igualmente en Argentina, Alberto Tricoci, Rosenthal, Corral, & Gil (2014), analizaron el
impacto de las Redes Sociales en las empresas y si estas estaban consciente de los
efectos negativos que estas podrían traer a las empresas si no se manejaban
292
adecuadamente, en su estudio de mayoritariamente empresas de servicios midieron que
el 100% de las empresas afirmaban tener cuentas de redes sociales para su negocio,
pero estas mismas empresas desestimaban la importancia de este canal, al darle
prioridad a otros como sitio web, en contra parte detectaron que entre clientes, el hecho
de contar o no con red social activa influía fuertemente en su decisión de compra.
En Brasil, Albertin & Albertin (2008), realizaron una investigación acerca de las
dimensiones de uso y la relación de beneficios ofrecidos por las tecnologías y su impacto
en el rendimiento de las empresas. La base de su metodología fue un estudio de caso en
una empresa líder con una inversión significativa en Tecnologías de la Información de la
Comunicación donde se analizó el impacto de las TICs en la productividad de la empresa,
asimismo cruzando los costos y la inversión realizada para determinar el valor agregado.
El resultado final de la investigación es que si había un impacto positivo significativo en

la productividad de la empresa y este fue dado tras la apuesta de la empresa por invertir
fuertemente en TICs tanto en sus procesos productivos como en los administrativos.
Con el paso del tiempo, en Latinoamérica se han realizado múltiples investigaciones en

PyMES acerca de la adopción y uso de tecnologías de la información y de la
comunicación acerca de las variables que influyen en su adopción, se ha demostrado sus
beneficios en la mayoría de las áreas, pero en México, se ha demostrado que ha existido
una cultura predominante de solo quedarse en el uso a nivel básico de tecnología.
Comparado con países más desarrollados, existe una enorme brecha digital dejando a
nuestro país en una severa desventaja al contar con un excesivo y creciente número de
empresas tradicionales y muy pocas empresas disruptivas que busquen destacar a través
de la innovación, este último papel solo lo han tomado grandes multinacionales, más allá
de su superior nivel adquisitivo, influenciado por culturas de otros países donde si
reconocen los beneficios de la tecnología y no solo lo ven como una presión de un mundo
competitivo.
Las empresas de servicios jurídicos de México
En México, el número de empresas dedicadas a ofrecer servicios legales ha tenido una

tendencia al alta, en los últimos tres censos económicos realizados por el Instituto
293
Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) en los años 2004, 2009 y 2014. (INEGI,
2018)
No solo un aumento en cuanto a unidades económicas (UE), también en gastos, ingresos

y personal ocupado. Tomando en cuanto que los censos económicos por parte del INEGI
son cada 5 años, la tendencia como puede ilustrarse en las siguientes tablas, si bien hubo
un aumento considerable del 27.48% entre 2004 y 2009, entre 2009 y 2014 el aumento
fue muy ligero con sólo un aumento de 3.92% en Unidades Económicas en los servicios
jurídicos a nivel nacional, como se muestra en la Tabla 2:
Tabla 2: Número de UE en Censos Económicos 2004, 2009 y 2014 de INEGI
Variación con
Año Censal Actividad Económica Unidades Económicas
anterior
2014 5411 Servicios Legales 28503 +3.92%
2004 5411 Servicios Legales 21516 -
Fuente: Elaboración propia con datos de INEGI, (2019)
En cuanto a personal ocupado por las empresas de Servicios Legales, esta también tuvo
un incremento fuerte entre el 2004 y 2009 con un aumento muy significativo de 43.03%
pero tuvo una ligera caída del 0.74% entre 2009 y 2014 como puede ilustrarse en la
siguiente tabla 3.3.
Tabla 3.3: Número de Empleados en Servicios Jurídicos entre 2004, 2009 y 2014
Año Censal Actividad Económica Personal Ocupado Variación con anterior
2014 5411 Servicios Legales 117411 -0.74%
2004 5411 Servicios Legales 82699 -
Fuente: Elaboración propia con datos de INEGI (2019)
En cuanto a ingresos tuvieron un incremento de un 47.3% entre los periodos 2004 y 2009,
con un ligero descenso del 9% entre los periodos 2009 y 20014. En contraparte, los
gastos fueron en aumento en ambos periodos.
Tabla 3.4: Ingresos y gastos totales en millones de pesos de Servicios Jurídicos
Año Censal Ingresos Totales Variación Gastos Totales Variación
2014 $19,182.62 -9% $8,045.83 +6.9%
2009 $21,079.46 +47.3% $7,526.68 +46.52%
294
2004 $14,310.99 - $5,136.87 -
Fuente: Elaboración propia con datos de INEGI (2019)
Con base a la información encontrada, se puede observar que el sector del servicio legal
ha tenido un crecimiento sano a lo largo de los años lo cual a diferencia de otros como la
agricultura, construcción, comercio al por mayor, entre otros que han sufrido contracción
de mercado a lo cual han tenido que sufrir grandes cambios estructurales para seguir
competitivos ante una creciente oleada de nuevos modelos de negocio.
3.3. Las TICs en las empresas de Servicios Jurídicos en Baja California
A nivel estatal, el sector de Servicios Jurídicos en Baja California se ha mantenido en

crecimiento en los últimos tres censos económicos por parte del INEGI, esta cifra denota
que hay un ambiente de estabilidad para el sector en la región, como puede observarse
en la tabla 3:
Tabla 3: Número de UE del sector de Servicios Jurídicos en Baja California

Variación con
anterior
2014 5411 Servicios legales 1,208 +5.96%
2004 5411 Servicios legales 822 -
Fuente: INEGI, 2019
En cuanto a personal ocupado dentro de estas empresas de la región igualmente han

incrementado en los tres periodos, incluso mayor al porcentaje de nuevas empresas del
giro de Servicios Legales lo cual sugiere que aparte de crecimiento de nuevas empresas
también hubo desarrollo de las ya existentes lo cual es un buen indicador de bienestar
laboral, como se muestra en la tabla 4:
Tabla 4: Distribución de Personal Ocupado en empresas de Servicios Jurídicos en Baja

California
2004 5411 Servicios legales 2,687 -
295
Fuente: INEGI (2019)
En cuanto a ingresos en el estado para las empresas de Servicios Legales, estas han
tenido un crecimiento en los últimos tres periodos, mientras que sus gastos tuvieron un
ligero decremento en el 2009 con respecto al 2004 pero hubo un aumento significativo
del 29.74% entre 2014 y 2009 como se muestra en la tabla 5
Tabla 5: Ingresos y gastos totales en millones de pesos de Servicios Jurídicos en Baja

California
Variación con Variación con
Año Censal Ingresos Totales Gastos Totales
anterior anterior
2014 $621.71 +1.19% $270.09 +29.74%
2009 $614.40 +37.77% $208.18 -2.4%
2004 $445.95 - $213.30 -
Fuente: INEGI, 2019
Con respecto a la adopción de Tecnologías de la Información y de la Comunicación, si

bien no hay estudios directos que analicen la adopción de sistemas tecnológicos dentro
del sector de Despachos Jurídicos en el estado de Baja California, el intento por querer
mejorar el sector a través del uso de tecnología no ha pasado desapercibido.
En el año 2018, a través del portal CienciaMX, previamente conocido como

Conacytprensa, se discutió la creación de una aplicación tecnológica dirigida a abogados
que planteaba resolver varias de sus problemáticas más comunes, la app Actium
desarrollada por estudiantes de Cetys Universidad de la Maestría en Administración
impulsan la aplicación con la capacidad de consultar notificaciones de diversas instancias
del Poder Judicial del Estado las cuales habitualmente los abogados suelen consultar de
manera constante para dar seguimiento a sus trabajos. (Navarro, 2018)
El foco principal es el ahorro de tiempo en la búsqueda de avances en los casos que

atendían al en lugar de manualmente ingresar a los portales de las dependencias
gubernamentales, las notificaciones automáticas te llegarían a la app telefónica.
296
3.4. Las TICs en las empresas de Servicios Jurídicos en Tijuana
A nivel ciudad, el sector de servicios jurídicos en Tijuana ha estado en aumento en base

a los reportes del INEGI, siguiendo la tendencia nacional del sector, un fuerte incremento
del 28.95% entre los años 2004 y 2009, mientras que entre 2009 y 2014 el aumento fue
más leve con un 7.69%, como se muestra en la Tabla 6:
Tabla 6: Número de UE del sector de Servicios Jurídicos en Tijuana

Variación con
anterior
2014 5411 Servicios legales 686 +7.69%
Fuente: INEGI, 2019
En cuanto a personal ocupado, siguiendo la tendencia nacional hubo un fuerte aumento

del 51.45% entre el 2004 y 2009, mientras que entre los años 2009 y 2014 el crecimiento
fue de 7.84%, a lo cual al último estudio la cifra fue de 2,654 personas como se muestra
a continuación en la Tabla 7:
Tabla 7: Distribución de Personal Ocupado en empresas de Servicios Jurídicos en Baja

California
Entre los años 2004 y 2009 hubo un ascenso del 33.85% en los ingresos totales, mientras
que entre el 2009 y 2014 hubo un decremento del 5.09%, tomando en cuenta que al
último registro habían 2,654 trabajadores en el área y una cifra de ingresos de 374.11
millones de pesos en ingresos, se puede analizar un promedio de plusvalía de $140,919
pesos por trabajador
297
En cuanto a gastos, tuvieron un decremente del 24.29% entre los años 2004 y 2009,
mientras que entre 2009 y 2014 tuvieron un aumento del 27.45%. como se muestra a
continuación en la tabla 8:
Tabla 8: Ingresos y gastos totales en millones de pesos de Servicios Jurídicos en Tijuana

Ingresos Variación con
Año Censal Gastos Totales Variación con anterior
Totales anterior
2014 $374.11 -5.09% $156.42 +27.45%
2009 $394.19 +33.85% $122.73 -24.29%
2004 $294.50 - $162.11 -
En Tijuana, los despachos jurídicos han tenido fuertes transformaciones en sus historias
debido a las circunstancias que envuelven al municipio, el más grande de estos cambios
fue la fuerte oleada de violencia que ocurrió en Tijuana entre los años 2009 y 2010 en los
cuales la violencia llegó al punto de superar arriba de los 75 homicidios semanales (Valle,
2011), esto llevó a un cambio radical en el comportamiento de los empresarios donde l a
mayoría optó por irse a Estados Unidos, los que decidieron quedarse modificaron la forma
en la que operaban sus negocios.
Los despachos jurídicos no fueron la excepción, debido a la naturaleza de su trabajo,

sufrían mayor riesgo que otros empresarios por lo que el cambio fue más notorio,
(Granados, 2012) relata en su investigación los cambios sufridos, entre los que destacan:
Oficinas neutras: Quienes por su trabajo tenían que atender visitas de clientes
directamente en su oficina, dejaron de lado su costumbre de ambientar el espacio con
artículos característicos de su profesión como lo es el colocar múltiples diplomas,
fotografías de familiares y artículos ostentosos como joyería fina, cualquiera de estos
objetos pasaron a ser eliminados a fin de proteger la privacidad de los abogados
finalmente dejando solo lo más esencial como lo eran las sillas, el escritorio y
computadora personal.
Dejando el aspecto de una oficina de trabajo de un abogado a un aspecto genérico que

podría ocupar cualquier otra profesión, otros fueron más allá y blindaron las ventanas y
entradas poniendo todo su enfoque en tiempo y recursos en proteger su seguridad y
298
eliminar al máximo la inversión en cualquier detalle como lo es la tecnología ya que podría
considerarse ostentoso y conllevar a repercutir en su seguridad personal.
Esto llevó a un aspecto que a la fecha muchos abogados siguen teniendo en cuenta, se
acostumbraron a mantener un perfil bajo, cualquier intento de promocionarse o denotar
su experiencia al exterior era mal visto entre la comunidad de abogados. (Granados,
2012)
Lentamente esta costumbre la han ido abandonando y regresando a la ap ertura con la

que contaban anteriormente, pero es un proceso lento y sobre todo altamente planificado.
Marco Teórico
Las Tecnologías de la información
Hoy en día, existe una gran variedad de empresas tecnológicas que ofrecen herramientas
tecnológicas, si bien, tradicionalmente las grandes empresas tecnológicas se enfocaban
en realizar aplicaciones muy robustas teniendo en mente a otras grandes empresas al
momento de comercializarlas, desde el inicio del 2000 con la popularización de las
computadoras personales asequibles para cualquier persona, llegaron las startups
lanzando servicios para consumo masivo de usuarios, siendo que las PyMES constituyen
la vasta mayoría de empresas en casi todos los países, han adoptado un modelo de
negocio de precio por usuario en lugar de precio fijo por empresa, este modelo favorece
mucho a los más pequeños ya que entre más chica sea la empresa se entiende que
manejan menos recursos y por lo tanto el costo para ellos les es menor que una gran
empresa que tiene miles de empleados.
Además, este modelo atractivo con amplia cuota de mercado ha atraído a innumerables
empresas principalmente en Estados Unidos que han desarrollado herramientas
tecnológicas para abarcar variadas necesidades de negocio, existen tres formas de
clasificar los modelos de herramientas tecnológicas que las PyMES tienen a su
disposición, las apps que son las herramientas descargables en celulares.
Los softwares instalables que son las herramientas instalables que residen directamente
en las computadoras donde los usuarios instalan dicho software, si bien hay cierta
299
comunicación con servidores externos entre los cuales hay un intercambio de
información, la mayoría de los datos residen en la computadora local; y, por último.
Tenemos los Software as a Service (comúnmente conocidos como SaaS) que se han
popularizado últimamente debido a las bajas barreras de uso, son programas que no
necesitan instalarse en el dispositivo a usarse ya que su funcionalidad completa reside
totalmente en el servidor externo y en el navegador web donde se utiliza, uno de los
ejemplos más antiguos de estos son los gestores de correo electrónico como Hotmail,
Outlook, Gmail, etc.
Cualquiera de estas tres opciones es viable para su uso de trabajo, pero la opción más
popular por los desarrolladores es el de las SaaS ya que es mucho menos problemático,
muy difícil de que se filtre como software pirata, aparte de que es más fácil de actualizar
y comercializar por medio de servicios de suscripción mensual atendiendo gran parte de
las barreras de adopción en las empresas.
Lo más importante de las herramientas tecnológicas que serán mencionadas a

continuación es el enfoque en que sean asequibles para las PyMES, siendo herramientas
o muy económicas o incluso gratuitas para los equipos de trabajo chicos, el segundo
enfoque es en el aumento de productividad, cualquiera de estas herramientas
potencialmente puede reducir incluso hasta en más del 50% de tiempo que tomarían
algunas de las tareas diarias de negocio y obteniendo en algunas situaciones mejores
resultados que en los procesos manuales.
Si bien, existen múltiples formas de clasificar los tipos de software según su área de
aplicación, para fines de esta investigación se clasificarán de la siguiente forma:
 Herramientas tecnológicas de prospección y mercadeo

 Herramientas tecnológicas de presupuestación y cobro
 Herramientas tecnológicas de operaciones
 Herramientas tecnológicas administrativas
Las cuales en la siguiente sección serán analizadas a detalle junto con ejemplos de uso.
Herramientas tecnológicas de prospección y mercadeo
300
Entre las principales herramientas tecnológicas para el uso en prospección y mercadeo
están las siguientes:
 Customer Relationship Management (CRM)
Descrito por Jha (2008), los CRM sirven para mantener un registro detallado de la lista
de clientes y prospectos con los que cuenta la empresa, sus datos más relevantes como
nombre del contacto dentro de la empresa con el que se está trabajando, el teléfono de
dicho contacto, su correo electrónico y lo más importante, las interacciones realizadas
por parte del personal de la empresa hacia el cliente o prospecto.
De esta forma cualquier empleado pueda estar al tanto de que se ha comunicado con el
cliente y de esta forma personalizar la comunicación hacia este, este registro detallado
genera datos cuantificables que permiten exportarse en reportes que sirvan de utilidad a
la gerencia para tomar decisiones comerciales informadas.
 Heatmap
Las herramientas de tipo Heatmap las cuales provienen basados en los estudios de
Wilkinson (2009) es otra de las herramientas tecnológicas que permiten a las
empresas conocer más acerca de sus clientes, en particular, los heatmap son
programas que analizan como video toda interacción que hacen los usuarios en el
sitio web de la empresa, desde los movimientos del ratón, clics en los enlaces, ver el
contenido leído, su flujo de transito dentro del sitio web y con esto se puede tomar
información de que funciona y que no funciona en el sitio web y sobre todo ver cuál
es el contenido que la mayoría de los prospectos se sienten atraídos, es un constante
estudio de mercado de bajo costo que puede continuamente monitorearse.
 Email Marketing
Ejemplicado por Adikesavan (2014) en su libro “Management information systems:

Best practices and applications in business” donde define las mejores prácticas de
negocio modernas, las herramientas de email marketing sirven para ir más allá de
solo servir para enviar correos electrónicos de manera directa a clientes, las
herramientas de Email Marketing sirven para que las empresas puedan enviar
campañas de comunicación masiva con sus clientes con opciones de segmentación
301
avanzada que los ayuda a concretar nuevas ventas, a diferencia de la publicidad
impresa, al ser digital, tienen acceso a métricas como número de personas que abren
sus correos, número de personas que toman acción de compra en base a lo que
leyeron del correo, entre otros.
Herramientas tecnológicas de presupuestación y cobro
Las herramientas que pueden satisfacer estas necesidades son las siguientes:
 Software de Propuestas de Negocios
Igualmente, Adikesavan (2014), habla de las necesidades de automatizar los procesos

de prospección, por lo que las herramientas de propuestas de negocio permiten tener
plantillas digitales pre listas de los diferentes tipos de servicios posibles por medio de
módulos que pueden combinarse fácilmente en diferentes propuestas y tomando los
datos del cliente del CRM lo cual evita duplicidad de transcripción y ahorro significativo
de tiempo, pasando algo que solía tomar como 2 o 3 horas en algo de entre 10 y 20
minutos a lo mucho.
Además, debido a que estos softwares ya cuentan con plantillas de diseño, las empresas
no requieren invertir recursos en un diseñador para que las propuestas presenten un
diseño profesional y atractivo que se alinee a la filosofía de la empresa y que los
prospectos valoren positivamente influenciando las posibilidades de aceptación y pronta
respuesta a la propuesta.
 Pasarelas de pago electrónico
Adikesavan (2014), en la sección de e business menciona que otro factor que puede
poner fricciones al momento de concretar una venta es el pago ya que el manualmente
tener que darles a los clientes las instrucciones de pago, ya sea enviarle un correo con
la CLABE de la cuenta en la que pueden recibir pagos, los datos para elaborar cheques
y demás lleva tiempo lo cual puede llegar a enfriar la relación y reducir las posibilidades
de cerrar la venta.
302
Esto es incrementado si se divide el pago en partes ya que el proceso se repite varias
veces y además conlleva a la empresa a tener que estar al pendiente de recordar al
cliente de los pagos y manualmente estar al tanto de cuando pague.
Las pasarelas de pago electrónico lo que hacen es simplificar este proceso, aparte de
tener plantillas para desarrollar recibos electrónicos que pueden ser impresos o enviados
por correo electrónico, aparte de disminuir drásticamente el tiempo invertido en generar
recibos y en documentarlos en registros accesibles por otros empleados.
 Herramientas de edición de documentos colaborativos
Adikesavan (2014) habla del nuevo aspecto colaborativo por lo que de la mano con la
herramienta anterior, el almacenamiento en la nube abre la puerta al mundo colaborativo,
es decir si hay un documento que necesita ser constantemente alimentado por múltiples
personas, pasar manualmente un archivo por correo electrónico da lugar a terminar en
un caos con múltiples versiones de un mismo documento, conflicto en estilos de edición,
entre otros.
En cambio, si el documento está en la nube, es algo tan simple como compartir un vínculo
a las personas autorizadas y cualquier edición se guardaría en tiempo real en el mismo
documento compartido.
 Ensamblaje de auditorías
Adikesavan (2014) en cuanto a integración de tecnología en las funciones del negocio,

atendiendo a sus recomendaciones, otro uso para los ensambladores es en las
exhaustivas auditorías a empresas, configurando algoritmos a través de una serie lógica
de pasos se guía al auditor a contestar preguntas, recabar firmas digitales, tomar
fotografías, reportar anomalías y finalmente tras terminar la visita en sitio exportar todos
los datos en un documento ya estructurado que pueda enviarse a revisión al jefe de la
auditoria, un ahorro de tiempo significativo para auditorias exhaustivas en donde por su
naturaleza compleja puede llevar a que cualquier mínimo error implica retrasos
significativos y conlleva a costos más altos.
303
Adikesavan (2014) en su sección de “Executive information systems (EIS)” menciona que
la herramienta máxima para poder visualizar todo este tipo de datos son los Cuadros de
Mando administrativos que permiten visualizar todas las métricas importantes de negocio
de una manera fácil con gráficas y estadísticas de manera inmediata en cualquier punto
del día, una herramienta muy completa para este fin es el Google Data Studio que si bien
el proceso de configuración inicial puede tomar todo un día entero laboral, una vez listo
la exportación de métricas ya es en cuestión de segundos y puede incluso formatearse
para imprimir en tamaño carta si es que el jefe así lo prefiere para tomar decisiones de
negocio.
2.4 Situación de las políticas públicas en México respecto a TIC’s
Históricamente los apoyos al rubro de tecnológica han sido escasos, el mayor intento de
resolver la situación fue a través del INADEM con su programa de vitrinas tecnológicas
donde contenía un catálogo de empresas que pudieran ofrecer ya sea directamente
tecnología o capacitación tecnológica para empresas con el fin de que pudieran ser más
competitivas, el gobierno federal a través del INADEM financiaba un 90% y la empresa
solo tenía que poner el 10% del costo. (INADEM, 2018)
A inicios del 2019 en el congreso de la unión se votó por la desaparición del INADEM por
lo que este recurso desaparecerá, volviendo a dejar un hueco de apoyo a este rubro ya
que se limitaron a solo pasar la función de los microcréditos a la Secretaria de Economía
y abandonando el resto de los programas. (Hernandez, 2019)
A mediados del 2018 en plena campaña presidencial, se consolidó la AMITI (2018), la

cual es una propuesta de las asociaciones y cámaras de la industria de las tecnologías
de información, internet y comunicaciones en México, para el gobierno y la sociedad de
México en la cual discutieron los ejes que debería concentrarse el gobierno federal para
contribuir al desarrollo digital en el país, puntos base que fueron utilizados en la
consolidación del Plan Nacional de Desarrollo 2019-2024 (Presidencia, 2019).
A nivel estatal en Baja California, el reporte de Menchaca, Lopez, Sosa, & Martinez,
(2012) indica que el gobierno del estado cuenta con el Plan Estatal de Desarrollo (PED)
304
y el Programa Especial de Ciencia en Innovación Tecnológica de Baja California (PECIT)
como instrumentos de política pública para especificar las líneas de acción en materia de
impulsar la adopción tecnológica en las empresas del estado.
En el documento SEDECO (2013) impulsado por la Secretaria de Desarrollo Económico

en su versión 2013-2019 analizan los programas estatales para el impulso de adopción
tecnológica los cuales son:
Programa Avance: El objetivo de este programa tiene dos ejes, el primero es apoyo a
nuevos negocios que pretendan hacer uso de TICs con acceso a fuentes de
financiamiento y acercamiento con inversionistas privados para levantamiento de capital;
el segundo eje del programa es el de Paquetes Tecnológicos que brinda apoyos en forma
de asesorías para en caso de internamente desarrollar una solución tecnológica
personalizada, las empresas puedan recibir ayuda con elaboración de estrategias
comerciales, asesoría legal para la protección de sus derechos sobre el programa y
asesoría tecnológica durante el desarrollo.
Incorporación de Tecnologías de Información y Comunicaciones a las Micro y Pequeñas

Empresas: Se trata de un programa de estímulos que ayuda con los costos de adquisición
de TICs en las Micro y Pequeñas Empresas del estado para ayudar a reducir fricciones
y barreras al momento de dar el gran paso al uso de TICs.
Formación de Capacidades y Adopción de Tecnologías en las Micro y Pequeñas

Empresas del Sector Industria, Comercio, Servicios y Turismo: Este programa busca
incrementar la competitividad de las PyMES a través de capacitación, consultoría y
adopción de tecnologías.
Fortalecimiento de microempresas manufactureras: Busca elevar la rentabilidad de

microempresas manufactureras a través de la incorporación de Teco logias de la
Información y Comunicaciones.
Fortalecimiento de micro y pequeñas empresas a través de la vitrina de soluciones de las

Grandes Empresas y su cadena de valor: Programa que busca apoyar la adopción de
Tecnologías de la Información y de la Comunicación en las PyMES con el objetivo de
fortalecer sus capacidades administrativas, productivas y comerciales.
305
Programa de Estímulo para la innovación: Programa que consiste en otorgar estímulos
económicos complementarios que permitan a las empresas realizar actividades de
Investigación y Desarrollo que tengan como finalidad incrementar la productividad y
principalmente resulten en creación de nuevos empleos de calidad que impulsen el
desarrollo económico de México. (SEDECO, 2013)
Barreras e inhibidores para la adopción de TICs
Inhibidores económicos
Martínez & Hoyos (2006), explican en su investigación “Análisis del comportamiento

empresarial en la adopción de tecnología” cuales algunas de las variables clave al
momento de la adopción de TICs.
Entre los aspectos que destacan es la posibilidad de tener pérdidas económicas durante
los primeros meses de la implementación de tecnologías en sus negocios lo cual es un
gran reto tomando en cuenta que la mayoría de las PyMES mexicanas se encuentra
acostumbradas a tomar decisiones a corto plazo y con espera de resultados económicos
también a corto plazo lo cual dificulta que estas empresas sientan motivación para hacer
el salto a la implementación de tecnología dentro de sus procesos clave de negocio.
Como explican Martínez & Hoyos (2006), implicaría rediseñar su plan estratégico para
poder dar lugar a la implementación de herramientas tecnológicas, por lo que este
esfuerzo adicional al inicio junto con la posibilidad de tener pérdidas económicas durante
el proceso de adopción de las nuevas tecnologías es un inhibidor muy fuerte que
desanima a las firmas pequeñas a experimentar sus beneficios.
Barreras técnicas
Martínez & Hoyos (2006) mencionan en su investigación que una barrera que detiene la
adopción tecnológica dentro de las empresas es la facilidad de uso de las herramientas,
por lo que si los usuarios no conocían previamente las herramientas implementadas
implicaría un esfuerzo adicional de su parte para adaptarse a utilizarlas, esto junto con la
resistencia al cambio implicaría miedo por parte de los usuarios aprender ya que a corto
plazo sentirían que sus métodos tradicionales son más rápidos.
306
Una de las claves para la correcta implementación de tecnología en las empresas y el
aprovechamiento total de sus beneficios en la productividad recae en gran medida en la
capacidad técnica de los trabajadores, por lo que contar con trabajadores capacitados y
abiertos a aprender sobre el uso de las herramientas tecnológicas es la clave del éxito,
esto es explicado por Chun (2003) en su trabajo “Information Technology and the Demand
for Educated Workers: Disentangling the Impacts of Adoption versus Use” y respaldado
por Phelps (1980) en su ensayo “Investment in Humans, Technological Diffusion, and
Economic Growth” y Rosenberg (1972) en su ensayo “Factors affecting the diffusion of
technology”.
Barrera de edad de la empresa
Martínez & Hoyos (2006) explica en su investigación que la edad de las empresas es una
variable explicativa ya que las empresas antiguas tienen más probabilidad de adoptar las
TIC que las empresas más jóvenes y esto es debido a que las más viejas en el mercado
tienen la capacidad de hacer frente a los riesgos de introducir una nueva tecnología
dentro de sus procesos, mientras que las más nuevas su enfoque usualmente es
minimizar riesgos en lo que van acaparando una cuota de mercado que las mantenga a
flote. Esta conclusión también es respaldada por Karshenas & Stoneman (1995), en el
libro “Technological diffusion. Handbook of the economics of innovation and technological
change”.
Barrera de tamaño de la empresa
Martínez & Hoyos (2006), en su investigación menciona que el tamaño de las empresas
es otro de los factores que afectan la adopción tecnológica, mientras que por una parte
un equipo de trabajo chico implicaría mayor facilidad en la implementación de TICs ya
que habrían pocos trabajadores afectados por los cambios, cosa que en una con más
empleados complicaría las cosas ya que el tiempo de implementación sería mayor, así
como el costo de licenciamiento de las herramientas tecnológicas. Esto es respaldado
por Casacó & Carvallo (2005), en el estudio de la Asociación Latinoamericana de
Integración (ALADI) titulado “Uso actual y potencial de las TIC en el sector empresarial
de los países miembros de la ALADI” donde argumentan que muchas veces las empresas
pequeñas en países en vías de desarrollo (como México) carecen de los recursos
307
humanos y tecnológicos necesarios para el correcto uso de las TICs aparte de que
habitualmente las expectativas de estas pequeñas empresas sobre las TICs es que
estiman que los beneficios no compensarían los costos de su desarrollo e
implementación y su posterior capacitación de empleados.
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Cultura del capital humano y la calidad total, caso: Agroequipos del Valle
Juan Héctor Alzate Espinoza

Lariza Gabriela Segura López
Mario César Aguilar Lagarda
Yuliana Guadalupe Rocha Gálvez
RESUMEN
Toda organización que aspire a consolidarse como un negocio competitivo, necesita

contar con una serie de características particulares, recursos, tecnología, procesos
eficientes, innovación, entre otros, pero para los fines de esta investigación se centrará
especialmente en dos aspectos específicos que se enfocan en el forjamiento de negocios
exitosos: El capital humano y la calidad. La fuerza laboral de la organización es
indiscutiblemente uno de los mejores recursos disponibles al mando de cualquier
negocio, característico por las grandes aportaciones que genera, su necesidad en el logro
311
de los objetivos, las capacidades productivas y otras características relevantes que
abordarán en breve, el capital humano es determinante en la efectividad de una
organización. En cambio, la calidad es un concepto ampliamente abordado en el mundo
de los negocios, que ha logrado evolucionar de acuerdo a las necesidades emergentes
del mercado, pero siempre resultando en uno de los emblemas para definir el nivel de
competencia comercial. En la presente investigación se expondrá una recopilación de
conocimientos teóricos enfocados a la calidad y el capital humano para el diseño e
implementación de un sistema de calidad total en la empresa Agroequipos del valle S.A
de C.V.
PALABRAS CLAVE: Capital Humano, Calidad, competencia.
INTRODUCCIÓN
Actualmente se vive la era de la innovación tecnológica, donde se alberga un nivel

excelso de competitividad en cualquier sector de producción. El consumidor promedio ha
aumentado considerablemente el nivel de influencia que ejerce sobre las compañías en
un mundo globalizado, siendo el criterio propio del consumidor el factor con mayor
ponderación al momento de seleccionar un producto, principalmente gracias al uso de la
tecnología como medio para informarse. Estos factores han sido determinantes para
impulsar a las organizaciones a desarrollar estrategias y procesos que permitan
incrementar sus capacidades de productividad, optimización de tiempos y cualquier
característica o cualidad que le asigne una preferencia en el mercado, en otras palabras,
los clientes han modificado gradualmente lo que se concibe como “calidad” en las
organizaciones. De acuerdo con Lindebeck y Wikström (1999), “las TIC mitigan los
problemas derivados de la asimetría de la información entre productores y consumidores
ya que permiten a éstos mejorar su información respeto a los productos disponibles, sus
precios y sus calidades”. Los consumidores informados escogen más sabiamente al
momento de comprar, eligen comparando cautelosamente, precio, características,
cantidad y calidad del producto, un efecto derivado del incremento de la tecnología y su
312
influencia en el mercado es lograr elevar los estándares de calidad en términos generales
forzando un cambio gradual y agresivo. Una respuesta por parte de las organizaciones
para llegar al nivel de calidad esperado por parte de los clientes es la implementación de
sofisticados sistemas enfocados totalmente a la oferta de productos o servicios que
puedan proporcionar todo lo que un cliente busca, los sistemas de calidad gracias a su
composición permiten atender mejor las necesidades del consumidor, realizándose con
una gestión adecuada y un personal de trabajo capacitado. Según el sitio web emprende
PyME (2017) “para una empresa la competitividad es la capacidad de proporcionar
productos y servicios con mayor eficacia y eficiencia frente a sus competidores”. Desde
esta perspectiva es prácticamente una cita obligada involucrar al factor humano, es
menester señalar que al capital humano como una fuente de competitividad pues en
efecto las estrategias propuestas para la mejora y el desarrollo de estrategias son
originadas a partir de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la
organización, una gestión adecuada del capital humano permite una ventaja competitiva,
incluso este capital tiene presencia en el área de la innovación, de acuerdo con Enebral
(2011) “El esfuerzo tras la inexcusable innovación no puede desvincularse del mejor
aprovechamiento del capital humano” algo incuestionable pues la innovación es
producido directamente de la creatividad del personal interno. En términos generales el
capital humano hace la diferencia para volver más relevantes a las organizaciones, son
los precursores de llevar a cabo el alcance de las metas y objetivos de la organización,
su influencia es absoluta en el posicionamiento del mercado. Según informa Deloitte
Insights (2018) “Las 10 tendencias de Capital Humano que explora en el informe del año
2018 se unen para crear una visión integrada de la empresa social”. Encabezando sus
tendencias se encuentra la adopción del modelo C-suite equipos liderando equipos donde
la premisa versa sobre la colaboración de múltiples expertos trabajando armónicamente
para destacar, los líderes se desempeñarán mejor actuando en conjunto que por
desempeñarse bien de forma individual. La época de la empresa social está surgiendo,
el capital humano es pieza fundamental e indispensable para la subsistencia, la
cooperación entre empresas es prácticamente obligatoria, no existen muchos métodos
para competir contra marcas de dominio mundial e incluso las corporaciones más
prolíficas del ámbito requieren ajustarse a este modelo de empresa social volviendo
prioritarias labores como el bienestar social y el crecimiento económico.
313
REVISIÓN LITERARIA
El concepto de calidad se ha diversificado y revitalizado progresivamente acorde al paso

del tiempo su evolución es notoria, inicialmente consistía en el cumplimiento de
características específicas pactadas, todo se derivaba del funcionamiento efectivo que
era delimitado por un puñado de especialistas, posteriormente el término acuño mayor
versatilidad e hizo hincapié en las preferencias del consumidor. Según Deming (1989)
“La calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a
las necesidades del mercado”. Actualmente la opinión del mercado da forma al concepto
de calidad marcando el nivel que se espera por parte de una marca.
Evolución del concepto de calidad
De acuerdo con Bounds (1994) “La calidad evoluciona a través de cuatro etapas: etapa
de inspección, etapa del control estadístico de procesos, etapa de aseguramiento de la
calidad y etapa de la administración o gestión de la calidad”. Cada etapa hace alusión a
una época donde la calidad tenía una función prioritaria, la etapa de inspección es el
desarrollo de la teoría de la administración se centraba mayormente en la detección de
defectos para lograr suprimirlos y obtener un producto que cumpliera con las expectativas
de los expertos. La etapa del control estadístico de procesos se especializó en
inspeccionar las técnicas y procesos empleados para manufacturar productos, intentando
localizar aspectos que pudieran mejorarse y en la misma medida reducir el número de
inspecciones realizadas. La etapa del aseguramiento de la calidad se centró en involucrar
a todos los departamentos y áreas de trabajo disponibles para formar parte del control de
calidad, esta etapa vio nacer el desarrollo de las políticas de calidad. La etapa de la
gestión de la calidad modifico el enfoque nuevamente hasta la versión más moderna
donde se toman en cuenta las necesidades del consumidor como un aspecto que otorga
una ventaja competitiva en el mercado.
Figura 1. Línea Evolutiva de la Calidad.
314
Etapa de control Etapa de
Etapa de Gestión
Etapa de inspección. estadístico de aseguramiento
de la calidad.
procesos. de la calidad.
Calidad Total Aplicada a las Empresas
La calidad en las empresas parte con la implementación de una serie de procesos que
tienen influencia mayormente sobre los productos fabricados. En épocas posteriores las
organizaciones tomaron conciencia y decidieron que el concepto de calidad podría
aplicarse a todos los departamentos de la organización. Las estrategias de calidad total
tienen su origen en las décadas de 1950 implementándose en compañías japonesas. W.
Edwards Deming un ingeniero y especialista en estadística de nacionalidad
estadounidense fue el principal precursor del control de calidad generando círculos
denominados círculos de Deming (1998).
Figura 2. Circulo de Deming.
Actuar Planificar
Revisar Hacer
Fuente: Clearly, B.A. (1995)
En palabras de CHIAVENATO (2002) “La calidad total, es una filosofía de gestión que
supone el involucramiento de todos los miembros de la organización en la búsqueda
constante de autosuperación y perfeccionamiento continuo”. En otras palabras, el control
de calidad posee un carácter universal abarcando desde el primer nivel administrativo
315
hasta los operadores, discrepando en cuanto a los objetivos y la toma de decisiones,
señalando que los operadores usualmente se rigen por manuales y especificaciones.
Para Leonard y Sasser (1983) “sólo con un decidido esfuerzo encaminado a controlar la
calidad en toda la organización se puede asegurar la eficacia competitiva”
Sistemas de Gestión de la Calidad
Introducir un sistema de calidad involucra un cambio interno en la organización y requiere

una justificación adecuada. Según la Norma ISO 9001 2015 los beneficios potenciales de
implementar un Sistema de Gestión de Calidad son:
a) La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan

los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
b) Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente
c) Abordar riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos
d) La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del SGC especificados.
No existe un procedimiento estándar o una secuencia obligatoria que defina como llevar
a cabo el proceso de gestión de calidad, no obstante, existen pasos que podrían
señalarse como vitales en todo proceso de esta índole que a continuación se presentarán
de forma ordenada:
1) Justificación para implementar el sistema: Esta sobrentendida la necesidad de

adaptarse al cambio constante y la aplicación de modificaciones, sin embargo el
desarrollo de un modelo de calidad resulta arriesgado si se efectúa de forma
premeditada, los cambios culturales resultan inevitables y sembrar en la mente del
colectivo las ventajas del nuevo sistema es una tarea que resulta más simple en
la teoría que en la práctica, en palabras de Berry (1992) “Lo verdaderamente difícil
es conseguir que todos los recursos humanos actúen de forma diferente”.
2) Lograr el compromiso de la alta dirección y de los recursos humanos: Para
poner en marcha un sistema de calidad se requiere un compromiso real de todo el
personal y comunicar lo que se busca obtener sumando al equipo de trabajo.
Como lo argumentan Richard, Chase y Robert (2007) "para lograr una calidad
sobresaliente se requiere un liderazgo de calidad por parte de la alta gerencia, un
316
enfoque en el cliente, una participación total de la fuerza laboral y una mejora
continua basada en el análisis de los procesos".
3) Estructurar una cultura organizacional: La dirección debe crear una cultura
orientada al nuevo sistema de calidad que involucre la participación de sus
trabajadores fomentando el trabajo en equipo como el elemento principal.
4) Realizar el diagnóstico inicial: Es fundamental determinar la posición actual de
la empresa en el apartado de calidad, utilizando como herramientas la aplicación
de entrevistas, cuestionarios, observación de los procesos o cualquier otra técnica
que permita tener una apreciación verdadera sobre el nivel de calidad actual en la
organización.
5) Elaborar un manual de calidad y de procesos: Tomando como punto de
referencia el diagnóstico y las etapas previas, se redactará o en caso de existir, se
modificará el manual de calidad y uno de procesos, especificando que se va a
realizar en cuanto a la calidad y los métodos de trabajo actuales apegándose a la
nueva cultura organizacional diseñada para ello.
6) Comunicación: En este paso se informa a los trabajadores las funciones del
programa adecuadamente donde se debe cumplir la función de convencer a los
trabajadores sobre la necesidad de aplicar este nuevo programa, exponiendo los
beneficios a obtener y su justificación, todo ello para hacer notar que el programa
no es una obligación o algo decretado, sino un cambio que eventualmente traerá
mejoras considerables.
7) Aplicación: En esta etapa se pasa del dialogo a la práctica poniendo en marcha
la ejecución del programa, realizado en conjunto con todo el personal involucrado
verificando que se cumpla debidamente.
8) Control: En la etapa de control se realizará un nuevo diagnóstico para verificar los
resultados obtenidos, haciendo una comparación para discernir si la aplicación del
programa fue factible y se cumplieron los objetivos trazados. Esta etapa se realiza
periódicamente mientras el programa siga en funcionamiento, cuando los
resultados dejen de ser favorecedores será necesario la aplicación de
correcciones para seguir con una mejora continua en la calidad.
Estadísticas de Calidad y Competitividad en la Ciudad de México
317
Para entrar en contexto de cómo se encuentra el panorama actual del país en materia de
competencia a nivel global, se presentan datos estadísticos de investigaciones realizadas
por Saavedra (2014) que recopilan a una muestra de 400 empresas en la ciudad de
México y su rango de competitividad.
Tabla 1. Competitividad Global de las Empresas en Ciudad de México.
Rango de Total de empresas Porcentaje

competitividad encuestadas
Muy alta 81-100 14 3.5%
Alta 61-80 54 13.5%
Mediana 41-60 39 9.8%
Baja 21-40 292 73.0%
Muy baja 0-20 1 0.3%
Total 400 100.0%
Tabla 2. Competitividad Global de las Empresas por Sectores (Porcentaje).
Rango de Sectores
Competitividad Industria Comercio Servicios
Muy alta 81-100 19.5% 2.1% 1.2%
Alta 61-80 17.1% 11.5% 15.0%
Mediana 41-60 4.9% 10.9% 9.6%
Baja 21-40 58.5% 75.0% 74.3%
Muy baja 0-20 0% 0.5% 0%
Total 100.0% 100.0% 100.0%
Los resultados obtenidos por la primera tabla muestran que solo el 27.7% de las
organizaciones encuestadas poseen un rango de competitividad aceptable, abarcando
desde mediano hasta muy alto, mientras que el 73.3% restantes se encuentra en un nivel
bajo. En la tabla número 2 predomina un escenario similar, en el sector comercial y de
servicios aproximadamente el 75% de la población encuestada se encuentra en un nivel
318
bajo de competencia mientras que en el sector industrial es ligeramente menor con un
porcentaje del 58.5%. En conclusión existe un nivel de competitividad bajo para las
empresas en la Ciudad de México, resultando en primera instancia por el nulo interés de
un gran porcentaje de estas organizaciones a implementar un sistema de aseguramiento
de la calidad y en segunda instancia el ser negocios pequeños que se estructuran
informalmente, el número de organizaciones que tienen un nivel de competencia alto son
demasiado escasas a raíz de la poca importancia brindada al apartado de la calidad.
El Capital Humano como Base de la Calidad en las Empresas
El Capital Humano es indiscutiblemente uno de los recursos más preponderantes

existentes en una empresa cualquier gerente reconoce la importancia que tiene este
recurso para lograr el cumplimiento de los objetivos. Sus orígenes se remontan a épocas
antiguas donde el ser humano se juntaba en clanes donde se repartían las tareas, cada
individuo asumía un rol y en conjunto conseguían mejores resultados que desempeñando
funciones individuales. Este concepto es aplicable en cualquier ámbito, el trabajo en
equipo es una de las bases de toda organización. Algunos autores como Ceneval (2006)
lo definen como lo siguiente: “Es la resultante de integrar ayuda a terceros, intercambio
de información, integración al logro de objetivos grupales, fomento de la colaboración en
el equipo, mantenimiento de la armonía en el equipo, cohesión y espíritu de grupo. Esos
valores ejemplifican perfectamente lo que significa la unión dentro de una empresa y en
esencia toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros.
Desde su nacimiento, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar
en conjunto. Un producto tiene el mismo nivel de calidad que posee la organización que
lo manufactura y distribuye, a su vez una organización es tan competente como los
empleados que la conforman, son los trabajadores quiénes proporcionan sus
capacidades al servicio de la organización para impulsarla al éxito. El posicionamiento de
toda marca se erige sobre gracias a la colaboración de una gran fuerza laboral.
Observándolo desde una perspectiva más abierta los empleados ejercen otros roles
menos superficiales a únicamente cumplir funciones específicas designadas y pueden
realizar aportaciones considerables al mejoramiento de la calidad en las organizaciones.
1) Se tiene una observación más detallada y cercana con la detección de errores en

los procesos.
319
2) Un empleado puede aportar sus propias sugerencias en cuanto a que aspectos
pueden mejorarse dentro de la organización.
3) Permite una optimización en los tiempos de entrega al realizar labores con mayor
agilidad, se debe tomar en cuenta que la puntualidad es un valor agregado muy
preciado para las organizaciones que quieren ser competitivas.
4) Existe mayor diversidad de puntos de vista al momento de tomar decisiones si se
involucra al personal de la planta y lograr tomar decisiones más acertadas.
5) Si existe mayor cohesión y sinergia entre los empleados se fomenta un buen clima
laboral que se traduce en empleados motivados cuyo rendimiento es superior y
por consiguiente permite brindar un mejor servicio para los consumidores.
Extraer el factor humano de una organización resulta inconcebible e inimaginable sin
importar desde cuál perspectiva se aprecie, a pesar de encontrarse en una era
sumamente tecnológica las organizaciones siempre se han consolidado por y para
personas.
Las Tendencias del Capital Humano
La evolución tecnológica y la globalización son variables que afectan como deben operar
las organizaciones, forzando cambios en cuanto a estructura, procesos, dirección, entre
otros componentes y a merced de una larga lista de modificaciones corresponde realizar
la interrogante ¿Cuál es la postura que toma o asume el Capital Humano actualmente?
El cómo se administra o gestiona al Capital Humano cambia proporcionalmente a las
tendencias del mercado, los gustos del consumidor y la intensificación de los cambios
sociales, políticos, económicos e incluso ambientales, en una investigación realizada por
Deloitte Insigths (2018) las 10 Tendencias del Capital Humano en el 2018 fueron:
1) La sinfonía de la C-Suite: Equipos liderando equipos.

2) El ecosistema de la fuerza de trabajo: Gestionando más allá de la empresa.
3) Nuevos esquemas de compensación: Personalizados, ágiles y holísticos.
4) De planes de carrera a diseño de experiencias: Nuevos esquemas de crecimiento.
5) El dividendo de la longevidad: Trabajando en el contexto de una vida de 100 años.
6) Conciencia e impacto social: El reflejo de la empresa en la sociedad.
7) Bienestar: Una estrategia y una responsabilidad.
8) IA, robótica y automatización: complementando las habilidades humanas.
320
9) El lugar de trabajo hiperconectado: ¿Incrementará la productividad?
10) People data: ¿Dónde están verdaderamente los límites?
Realizando un análisis sobre las tendencias es remarcable un factor común, las
tendencias se encuentran enfocadas mayoritariamente al crecimiento de la fuerza interna
de trabajo y deja en segundo plano la tecnología. Los cambios sociales actuales están
impulsando que actualmente se de mayor apoyo a las denominadas empresas sociales.
Según Yunus (2010) “Es una organización creada con el objetivo primario de resolver un
problema social, ambiental, sanitario o similar, y con el objetivo paralelo y secundario de
generar ingresos suficientes para ser sostenible en el tiempo; la maximización de
ganancias y la satisfacción de los accionistas, principios rectores de la empresa
capitalista tradicional, están fuera de este concepto”. Empresas cuyo principal objetivo
sea el desarrollo en los tres aspectos: ecológico, social y económico son lo más
demandado por el mercado actualmente. De acuerdo con un estudio de Deloitte Insights
(2019) los puntos críticos que serán prioridad para las empresas en el futuro son los
siguientes:
Figura 3. Factores de Evaluación de Éxito más Importante para el 2019.
Cómo anexo se presenta una gráfica de INEGI realizada en marzo del 2019 donde se
recopila información sobre los indicadores de ocupación y desempleo en México para
comprender el verdadero contexto social que se tiene en el ámbito laboral.
321
Tabla 3. Tasas Complementarias de Ocupación y Desocupación.
CONCEPTO 2018 2019

Tasa de Participación. 59.0 60.0
Tasa de Desocupación. 2.9 3.2
TD Hombres. 2.9 3.2
TD Mujeres. 3.0 3.4
TD Urbana. 3.6 3.8
TD Urbana Hombres. 3.7 3.6
TD Urbana Mujeres. 3.5 4.2
Tasa de Ocupación Parcial y Desocupación. 8.6 9.0
Tasa de Presión General. 6.3 6.5
Tasa de Trabajo Asalariado. 64.9 64.6
Tasa de Subocupación. 6.9 6.9
Tasa de Condiciones Críticas de Ocupación. 15.9 19.5
Tasa de Informalidad Laboral. 56.7 56.7
Tasa de Ocupación en el Sector Informal. 27.3 27.9
Fuente: Elaboración Propia
Los indicadores arrojan leves cambios en relación al panorama de 2019, un incremento

ínfimo en las tasas de participación incrementándose en un 1%. En contraste las tasas
de desocupación también presentan aumentos leves. Las observaciones más relevantes
son las Tasas de Informalidad laboral que no presenta cambios en su número actual, en
cambio la ocupación en dicho sector incremento en 0.6%. Las Tasas de Trabajo
Asalariado se redujeron un 0.3% pero la verdadera situación escandalosa es el 3.6% que
incrementó la Tasa de Condiciones Críticas de Ocupación, esto representa que existe
una cantidad mayor de empleados en el país laborando en condiciones desfavorables,
con exceso de horas trabajadas, ingresos por debajo del salario mínimo o una
combinación de los dos factores y la demanda de empresas sociales adquiere una mayor
justificación.
OBJETIVOS
Objetivo General:
322
Crear una cultura organizacional del Capital Humano en la empresa Agroequipos del
Valle a través del diseño e implementación de un sistema de calidad total.
Objetivos Específicos:
a) Optimizar el funcionamiento interno de la empresa Agroequipos del Valle.

b) Estandarización de los procesos laborales establecidos.
c) Consolidar una cultura de calidad en la organización.
d) Incrementar la participación del Capital Humano en la realización de actividades.
e) Mejorar la comunicación ejercida dentro de la empresa.
f) Elevar los estándares e índices de calidad actuales.
g) Incrementar considerablemente el nivel de satisfacción del cliente.
MÉTODOLOGÍA
Procedimiento de Aplicación Elegido
Como se mencionó anteriormente en la presente investigación, no existe un método

preestablecido para desarrollar un programa de gestión de calidad y se optó por diseñar
una secuencia propia colocando los procesos que consideran más relevantes en estos
procedimientos dividiéndolo en ocho pasos: Justificación, compromiso, cultura
organizacional, diagnóstico inicial, manual, comunicación, aplicación y control.
Figura 4. Diagrama de Flujo para la Aplicación de un Sistema de Calidad.
Primera Etapa: Justificación
323
El objetivo central de este proyecto es realizar una propuesta para implementar un
sistema de gestión de calidad a los propietarios de la empresa “Agroequipos del valle,
S.A de C.V”. Para mejorar el servicio que sus departamentos brindan debido a que
surgieron cambios en la organización de la empresa cuyas repercusiones afectaron los
procesos. Se espera realizar una modificación total de la estructura organizacional,
redefinir los procesos establecidos simplificándolos y facilitando las labores para el
personal de la organización. Esta labor deberá realizarse en forma conjunta con todos
los miembros de la empresa a través de diversas etapas, participarán desde los altos
directivo hasta los operarios, solicitando que se asuma el compromiso y la
responsabilidad para llevar a cabo este proceso, incrementar la productividad de la fuerza
laboral y a su vez otorgarle mayor poder dentro de la compañía para fomentar el valor del
capital humano, todo el sistema se justificará sobre una investigación metodológica que
exponga los resultados de la ejecución o no ejecución del programa.
Segunda Etapa: Compromiso
En esta etapa es necesario señalar que se está realizando principalmente un diálogo

social y no una negociación. El diálogo social sería una etapa anterior, previa a la
negociación en la cual se define un marco de referencia común, que apunta a definir o
esclarecer los problemas y sus soluciones alternativas. Según el experto de la OIT
Ishikawa (2004) postula que: “El diálogo social tiene una intensidad variable según el
carácter que asume, y distingue tres etapas o niveles. El intercambio de información,
sería el nivel básico o de menor intensidad del diálogo, el segundo nivel del diálogo social,
con una mayor estructuración que la etapa de intercambio de información, sería la
consulta y el tercer nivel del diálogo social, el más alto, se representa por la negociación”.
En la etapa de compromiso se entablo un dialogo con él Director general de la
organización, solventando con argumentos sólidos y la presentación de datos recopilados
previamente en la presente investigación, las razones para implementar el sistema de
calidad total, obteniendo la aprobación eventual del mismo y posteriormente enfocándose
al contexto en el cuál sería manejado el sistema de calidad.
Tercera Etapa: Cultura Organizacional
324
Crear una cultura organizacional es generar un valor para los empleados que el impacto
moralmente en una forma positiva. Cuando una organización posee una cultura
organizacional bien estructurada se logra una conexión mutua entre la empresa y el
trabajador como afirman Childress y Senn (1995): “los líderes son sombra de las
organizaciones”. Un empleado proyecta totalmente la imagen de una organización,
puedes intuir en base a su entusiasmo o la ausencia del mismo cuales son las
condiciones laborales del establecimiento. El mayor reto de lograr una cultura
organizacional es cambiar la mentalidad de los jefes y lograr crear conciencia haciéndoles
ver que en la medida que los valores y creencias de la institución se comparten con los
empleados despierta un sentimiento de lealtad e identidad que los motiva a dar un mejor
esfuerzo. En esta etapa se propició la creación de un clima laboral sanó, donde se dio un
mayor énfasis a los derechos y necesidades del trabajador, consolidando las bases para
un ambiente de trabajo que fortaleció los lazos entre el empleado y la organización
incrementando el sentimiento de lealtad e identidad.
Cuarta Etapa: Diagnóstico Inicial.
En un Diagnóstico inicial se espera principalmente realizar un análisis interno de cada

departamento en la organización para ello se realizaron tres actividades específicas que
permitan identificar el clima laboral actual e identificar los puntos críticos donde existen
mayor acumulación de retrasos. Se aplicaron encuestas enfocadas en comprender el
nivel de conformidad que tienen los trabajadores dentro de la organización, las preguntas
fueron concretas y cortas en su mayoría, pero se permitió realizar algunas abiertas que
tuvieron el propósito de conocer cuales aportaciones puede brindar el trabajador para
mejorar el funcionamiento de la empresa. A continuación, se anexa una gráfica con el
nivel de medición de conformidad por áreas.
Figura 5. Gráfica del Nivel de Satisfacción de los Empleados en la Empresa

Agroequipos del Valle.
325
La segunda práctica que también se concentró en el estudio de clima laboral fue realizar
entrevistas de forma personal con los empleados de la organización para corroborar la
información previamente adquirida y extraer mayor cantidad de datos, las entrevistas en
general tienen una ventaja sobre las encuestas y es permitir un acercamiento más directo
con el personal de trabajo, pudiendo entablar una relación de mayor confianza donde se
facilita la recolección de datos. Finalmente, la última práctica fue un estudio de tiempos y
movimientos que tuvo como objetivo detectar cuáles son las causas de los cuellos de
botella en la organización y en base a ello realizar análisis o propuestas de mejora para
el plan de calidad. Durante 3 días se realizó el seguimiento a un empleado de cada una
de las areas de la organización por un tiempo de 3 horas diarias, anotando las actividades
realizadas (AR) y actividades No realizadas (AN) para examinar que área presentaba un
mayor déficit en este apartado y cuál necesitaba mayor atención, a continuación, se
presenta de forma sintetizada los resultados obtenidos en la medición del nivel de
satisfacción obtenido y los estudios de tiempos.
Tabla 4. Estudio de Tiempos y Movimientos.
326
Total Total
Área del Día 1 Día 2 Día 3 Actividades Actividades
empleado Realizadas No realizadas
AR AN AR AN AR AN
Administración 28 2 34 1 27 4 89 7
Ventas 33 4 26 5 41 2 100 11
Refacciones y 45 5 59 7 58 8 162 20
Servicios
Nivelación y 35 4 41 5 42 4 119 13
aspersión
Con los datos arrojados se concluyó que él área de Refacciones y Servicios es por un
margen considerable el área que mayor atención requiere, presenta al mayor número de
empleados, mayor número de actividades promedio realizadas, mayor número de
actividades no realizadas y también en los índices satisfacción representan un porcentaje
mayor de inconformidad en relación al número de empleados que integran dicha área,
por lo cual el manual de calidad será prioritario para estos departamentos.
Quinta Etapa: Elaboración del Manual de Calidad y de Procesos
La importancia de los manuales dentro de una empresa radica en que ellos proporcionan
la información para cualquier procedimiento dentro de las empresas; a través de los
manuales se logra evadir una amplia variedad de errores que son comunes dentro de las
distintas áreas funcionales. Los manuales ayudan a detectar fallas que se presentan
regularmente, la duplicidad de acciones, los tiempos muertos, la baja de calidad en un
producto, costos excesivos, entre otros. Un manual debe realizarse tomando como
referencia las necesidades de la empresa y apegándose al sector que está diseñado:
existen manuales de procesos, políticas, organización, calidad, manual del empleado y
la lista se extiende hasta cualquier otra área que o miembro de la organización que se
rija o labore en base a un proceso predeterminado. Después de realizar el diagnóstico
inicial y basándose en la cultura organizacional establecida, se elaboró el manual de
calidad y procesos, priorizando las necesidades del área de Refacciones y servicios,
redactando los objetivos y alcances para cada proceso realizado en la respectiva área
asignada, realizando diagramas de flujo que faciliten al empleado cumplir con sus
327
funciones dentro de la organización y disminuir los cuellos de botella que puedan
originarse.
Figura 6. Diagrama de Flujo para la Descarga de Nueva Maquinaria.
Sexta Etapa: Comunicación del Programa
Después de realizar los respectivos manuales de procesos y calidad, se notificó a los

empleados sobre los cambios realizados en los diagramas de flujo anteriores y la
presentación de los manuales mostrando la nueva forma de trabajo orientada a la
efectividad y optimización del tiempo. Se enfatizó el cambio respecto a la estructura de
los manuales señalando que están diseñados en base a las necesidades de los
empleados y como les resultara más sencillo desempeñar sus tareas gracias a su
creación. Además de los manuales se comunicó que ahora el trabajo se realizará en base
a la nueva cultura organizacional establecida que estará especializada en prestar
mayores atenciones a los problemas de los empleados y sus preocupaciones personales
para generar mayor vínculo entre los directivos y los trabajadores. Logrando una
aceptación por parte de los empleados y concluyendo el compromiso de cada uno para
ejecutar este proceso.
328
Séptima Etapa: Aplicación del Programa
En esta etapa se trabajó en base a los parámetros establecidos y las especificaciones

señaladas en los manuales. Se verificó que cada empleado de la organización trabajara
de acuerdo al nuevo orden establecido y se comprometiera realmente con cumplir los
objetivos de la organización
Octava Etapa: Control y Seguimiento
La última etapa consistió en medir los resultados obtenidos posteriormente a la aplicación

del programa, detectando el nivel de calidad actual de la organización. Nuevamente se
aplicaron encuestas y entrevistas al personal de la empresa que mediría el progreso
obtenido desde un periodo de tiempo previo a la implementación del sistema. Al finalizar
la aplicación del programa se notaron mejoras en el rendimiento de los empleados,
disminuyendo en gran medida la cantidad de actividades no realizadas en relación al
pasado, aunado a ello los índices de satisfacción del empleado tuvieron un cambio notorio
cumpliendo mejor el rol para la satisfacción del cliente.
RESULTADOS
 Se ha creado una cultura organizacional que respeta las necesidades de los

empleados y los pone en un rol más protagónico, brindándole participación en una
mayor cantidad de actividades relevantes, la voz de los empleados se ha elevado
a una mayor magnitud. La implementación del sistema de calidad ha repercutido
en cada área de la organización, elevando la eficiencia del colectivo laboral.
 Existe mayor operatividad en la empresa, cada empleado tiene un mejor
rendimiento, los tiempos muertos han disminuido considerablemente,
repercutiendo de forma directa en la optimización del funcionamiento interno y
reduciendo el número de actividades no realizadas.
 Los procesos se volvieron más dinámicos gracias al desarrollo de los manuales,
que agilizaron la forma en que se realizaban las tareas anteriormente.
Internamente existe mayor sinergia entre las áreas de la organización y el trabajo
se llevó a cabo con mayor velocidad, sin comprometer el nivel de calidad de la
empresa.
329
 Se logró establecer una cultura de calidad en la organización. Los gerentes han
tomado conciencia sobre la importancia de la calidad para mantenerse como
instituciones competentes, realizando cambios notorios que han ido en pro de
proporcionar un servicio con las características solicitadas para un mercado
demandante.
 Con la realización del diagnóstico inicial lograron extraerse aportaciones que se
utilizaron en la aplicación del sistema de calidad y actualmente se opera en un
clima laboral distinto que permite un mayor crecimiento de su propia fuerza laboral.
Teniendo consideraciones con los empleados para las tomas de decisiones e
invitándoles para hacer sus propias aportaciones.
 Existe una comunicación clara, concisa y precisa en la empresa, actualmente la
información y notificación de acontecimientos se realiza con la mayor prontitud. El
clima laboral sano ha generado en los empleados la confianza requerida para
realizar los cuestionamientos necesarios al momento de necesitar apoyo. No se
guardan las opiniones o sugerencias de los miembros de la empresa y se aprecia
una resolución de conflictos eficiente.
 La aplicación del sistema de calidad ha detonado un incremento en los índices de
calidad, optimizando los tiempos, incrementando el número de actividades
realizadas, aumentando la comunicación interna y la cultura que se tiene
actualmente, transformó el estándar de calidad anterior en la empresa, dándole
otro enfoque y revitalizándolo.
 Las mejoras aplicadas en cuanto a la prestación del servicio propiciaron un
incrementó en el nivel de satisfacción del cliente, asimismo se han aplicado
encuestas cuyos datos arrojados, resultaron favorecedores para determinar el
nivel de aceptación logrado con el programa.
CONCLUSIONES
 De acuerdo al seguimiento realizado con la implementación del sistema de calidad

total, se aprecia como el rendimiento de la organización ha mejorado en relación
a periodos de tiempo anteriores, los tiempos muertos han disminuido a la par de
los niveles de estrés en el trabajador. La comunicación interna se ha vuelto más
330
fluida que antes y se siente un cambio en el Capital de Trabajo, resultando
mayormente participativo y entablando mayores relaciones con los gerentes de la
organización, por lo cual puede afirmarse que existe un clima laboral más
saludable para realizar un trabajo con mayor fluidez.
 Los índices de calidad han incrementado gracias a la optimización de tiempos,
derivada de la aplicación de diagramas de procesos simplificados que aminoraron
la realización de actividades poco relevantes. Gracias al impacto promovido por la
nueva cultura organizacional la gestión administrativa se ha consolidado de forma
más estable, incentivando a los empleados para brindar un rendimiento eficiente.
 El concepto de calidad que anteriormente se percibía en la organización, recibió
un valor agregado integrando al capital humano. Una labor prácticamente obligada
si se considera que a futuro las empresas sociales serán las dominantes y
predilectas en el nicho competitivo de las organizaciones. La empresa
Agroequipos del Valle podrá mantenerse a la vanguardia trabajando en un Capital
Humano con herramientas suficientes para mantener el nivel de competitividad
ante los cambios venideros provenientes de los aspectos sociales.
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El clima organizacional y la competitividad en empresas familiares de

comida rápida en Tijuana, B.C., México
María Virginia Flores-Ortiz.
Alfonso Vega - López
Luis Alfredo Ávila López
Carolina Zayas Márquez
RESUMEN
El presente trabajo contempla una investigación para conocer la relación que existe entre
el clima organizacional y su incidencia en la competitividad en las empresas familiares de
comida rápida en Tijuana, B.C.; sin lugar a dudas el primordial activo de las
organizaciones es el recurso humano ya que es a través de un buen equipo de trabajo
que la empresa logra sus objetivos y metas asegurando así su desarrollo y
posicionamiento en el mercado, no se debe dejar de lado el clima organizacional y la
importancia que este tiene dentro de las empresas. De aquí la finalidad de analizar el
clima organizacional en las empresas familiares de comida rápida, como factor de
competitividad para determinar si esta influye de manera directa en su crecimiento e
incluso en el éxito de la compañía. Para lograr los resultados se realizaron 66 encuestas
representativas a los empleados de las franquicias de comida rápida registradas en el
Sistema de Información Empresarial Mexicano, (SIEM), correspondiente a Tijuana, en
Baja California, México, realizándose la investigación los dos últimos cuatrimestres del
2017 y todo el año 2018. La investigación cuantitativa se aplica para el levantamiento de
333
encuestas, a través de cuestionarios a los empleados de las empresas familiares de
comida rápida.
PALABRAS CLAVES: clima organizacional, competitividad, empresas familiares
INTRODUCCIÓN
Las empresas deben considerar la competitividad dentro de su clima organizacional ya

que es una inversión a largo plazo, dado que el recurso humano es vital para que una
organización sea competitiva, en la actualidad es importante valorarlo y prestarle la
atención debida. Un buen clima organizacional conlleva que el empleado genera un
sentido de pertenencia, se presenta baja rotación de personal porque se sienten
satisfechos, colaboran, son productivos, se adaptan rápidamente al cambio, existe
compromiso y lealtad hacia la organización. Asimismo, el que una empresa reconozca el
clima organizacional facilita la retroalimentación acerca de las causas que establecen los
factores organizacionales, permitiendo así realizar cambios planeados como:
promociones o para llevar a cabo cambios en la estructura organizacional sin que se
presente resistencia a los mismos, capacitar a los empleados, incentivarlos, también para
mejorar o modificar las conductas de quienes colaboran en la empresa.
El recurso humano repercute en el clima organizacional dentro de este aspecto se debe

considerar a las relaciones humanas. Tener un clima laboral no sólo favorece al personal,
sino que también genera dividendos tangibles a la empresa (Ganga, 2011). Por lo tanto
algo que si afecta directamente el clima organizacional es la incertidumbre del trabajador
334
de perder su empleo, es decir, no contar con una estabilidad laboral, tras la crisis
económica de 2008 y los despidos masivos, el miedo sigue latente en los mexicanos,
prueba de ello es que el 38% sienten temor de quedarse sin su trabajo durante los
siguientes seis meses. Aunque los mexicanos sientan que pueden obtener un empleo
similar al anterior, según datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI),
en abril de 2010 la tasa de desempleo repuntó a 5.53% desde 4.25% de marzo, con base
en cifras que eliminan la diferencia entre días hábiles. (Fernández, 2010)
Para definir el clima organizacional, existe una gran cantidad de definiciones; para Sosa
(2018), el clima organizacional es el ambiente que se respira de forma cotidiana en las
organizaciones y, al igual que cuando hablamos de clima geográfico, se trata de algo
dinámico y cambiante. En este sentido, en una empresa a veces el clima es positivo por
diferentes motivos, bien sea porque es fin de año, porque llega el periodo de aumentos
tras la revisión de salarios etc.; Pero también hay momentos donde el clima puede
tornarse algo tóxico, debido a anuncios de recortes de personal, no alcanzar las cuotas
establecidas Hernández (2012), señalan que aunque recientemente, la mayoría de las
definiciones conceptualiza al clima organizacional o laboral como un conjunto de
percepciones de los individuos respecto a su medio interno de trabajo. Estas reflejan la
interacción entre los elementos individuales, las características y procesos de la
organización (Schneider, 2011; Datta et al., 2010; Neal et al., 2005). Lo anterior se debe
a que la mayoría de los modelos que caracterizan el comportamiento organizacional se
centran en las percepciones del ambiente laboral al que se refieren como clima
organizacional. (Patterson et al. 2005).
En el escenario actual de la economía mexicana, se encuentran un número significativo

de empresas familiares, en las que de acuerdo a las características del tiempo presente,
en donde la turbulencia es muy agresiva, producto de la inestabilidad política, que ha
incidido en lo económico, aunado a la poca formación de sus gerentes, con respecto a
los conocimientos gerenciales que hoy en día se requieren, algunas empresas han
cerrado y otras se encuentran estancadas, lo que conlleva a que se tomen las medidas
y acciones adecuadas para contrarrestar los efectos de las variables de contingencias
del entorno.
335
Algunos de los datos que reflejan la gran importancia que representan las empresas
familiares alrededor del mundo se apoyan actualmente en que constituyen más del 80%
del conjunto total de las compañías existentes, situación que se visualiza en naciones
tales como Italia donde representan un 99%, Estados Unidos de América 96%, Suiza
88% y México con un 80%. (Rueda, 2011) En México, las empresas micro, pequeñas y
medianas (Mipyme) representan el 99.80% del total, aportan un 52% del PIB y generan
más del 71.90% del empleo (INEGI, 2010).
REVISÓN LITERARIA
Empresa familiar
En la literatura de las características de las empresas familiares y su funcionamiento,

destaca Lozano (2008), haciendo referencia de que la empresa familiar se considera de
gran importancia en la economía de un país con un sistema de libre mercado, pues
representa un alto porcentaje del total de las empresas que operan en éste, de acuerdo
con lo mencionado por: (Neubauer y Lank, 1999; Rutherford, Muse y Oswald, 2006).
Asimismo Roman (2009), menciona que una definición integral de empresa familiar
establece que éstas son una síntesis única de los siguientes elementos: a) control sobre
la propiedad (15% o más) por parte de dos o más miembros de una familia o asociación
de familias; b) influencia estratégica de los integrantes de la familia en la dirección de la
empresa; c) interés por las buenas relaciones familiares; d) interés en la continuidad de
la empresa de generación a generación (Poza, 2004).
La empresa familiar es aquella en donde la administración y la propiedad están a cargo

de una o más familias; generalmente se trata del fundador y de sus hijos. Es usual
encontrar que en este tipo de empresa no se tienen identificadas ni formalizadas las
interacciones que hay entre el negocio y la familia, es decir, no hay una división clara
entre hogar y compañía; los problemas de la familia se los llevan al negocio y viceversa.
(Rizo, 2018). En tanto que En tanto que Belausteguigoitia (2012), la hace referencia que
336
una empresa familiar es una organización controlada y operada por los miembros de una
familia. Desde una perspectiva diferente, digamos espiritual, refiriéndose a empresas con
alma, dado que el corazón de las familias esta en ella.
El clima organizacional y su incidencia en la competitividad
Para Sosa (2018), el clima organizacional es el ambiente que se respira de forma

cotidiana en las organizaciones y, al igual que cuando hablamos de clima geográfico, se
trata de algo dinámico y cambiante En un estudio realizado por Hernández (2012),
menciona que el concepto de clima organizacional ha recibido en las últimas décadas
una atención considerable por parte de los administradores del desarrollo empresarial,
particularmente a partir del 2000 (Hernández, 2011). Lo anterior, se debe a que la
mayoría de los modelos que caracterizan el comportamiento organizacional, se centran
en las percepciones del ambiente laboral, al que se refieren como clima organizacional.
(Patterson et al. 2005). Asimismo, Hernández (2012), señalan que aunque
recientemente, la mayoría de las definiciones conceptualiza al clima organizacional o
laboral como un conjunto de percepciones de los individuos respecto a su medio interno
de trabajo. Estas reflejan la interacción entre los elementos individuales, las
características y procesos de la organización (Schneider, 2011; Datta et al., 2010; Neal
et al., 2005)
Chiavenato (2011), hace mención que como consecuencia del concepto de motivación
(en el nivel individual), surge el concepto de clima organizacional (en el nivel de la
organización) como aspecto importante de la relación entre personas y organizaciones.
El clima organizacional está íntimamente relacionado con la motivación de los miembros
de la organización, cuando la motivación entre los participantes es elevada, el clima
organizacional tiende a ser elevado ya proporcionar relaciones de satisfacción, ánimo,
interés y colaboración entre los participantes. Así el clima organizacional representa el
ambiente interno entre los miembros de la organización, y está íntimamente relacionado
con el grado de motivación existente. Expresándose en el concepto la influencia del
ambiente sobre la motivación de los participantes, de manera que se pueda describir
como cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan
sus miembros y que influye en su conducta. (Chiavenato, 2011). De acuerdo con García
337
(2012), la competitividad es un factor importante dentro del entorno organizacional,
particularmente en el ambiente global en el que nos encontramos que es cada vez más
dinámico y en donde la revolución tecnológica, facilita la comunicación entre países y
mejora la productividad, evidenciando las cualidades así como debilidades de las
empresas (Fernández, 1997), cada empresa va adoptando diversas condiciones y
características que afectan directamente la manera de actuar de los integrantes, y la
forma de percepción de dichas características que conforma el clima
organizacional. (Castillo, 2006)
Asimismo García (2012), hacen referencia a que el clima laboral puede ser estudiado de
diversas maneras y para poder mejorar la competitividad en las empresas, es preciso
comenzar desde el interior de estas y conocer los factores que lo determinan. Se
considera que se cuenta con un buen clima organizacional, cuando los trabajadores
desarrollan sus labores dentro en un medio ambiente interno favorable, usando sus
conocimientos y habilidades de una manera conveniente y oportuna, al no ser así,
usualmente nos encontramos con un empleado insatisfecho con su trabajo, aunque un
mismo empleado puede estar satisfecho con algunos puntos en su trabajo e insatisfecho
con otras áreas haciendo imprescindible ubicar si existe una satisfacción completa o
parcial. (Chiang, 2010). Por lo tanto García (2012), además de determinar el tipo de
satisfacción con la que cuenta, la evaluación del clima laboral ayuda a evidenciar las
necesidades de los trabajadores así como sus opiniones, esto es importante ya que los
trabajadores son los que se desenvuelven directamente en los conflictos, además el
análisis del clima organizacional facilita la resolución de problemas ocasionados por el
flujo inadecuado de la información (Baguer, 2005). Se debe tomar en cuenta de acuerdo
con lo que mencionan García (2012), que el clima laboral depende de una serie de
agentes que la mayoría de las veces no están al alcance de los trabajadores como los
horarios, las políticas de ascensos, el salario, asimismo, existen los factores
determinados por los empleados, por ejemplo, la edad, sexo, actitud. (Puchol, 2007),
cabe mencionar que aunque el clima laboral está definido por dichas características,
realidades psicológicas, culturales, aptitudes y expectativas es probable que estos
elementos puedan ir cambiando con el tiempo, pero el clima organizacional puede seguir
siendo el mismo. (Martínez, 2003).
338
Para realizar el análisis del clima laboral, es necesario definir el modelo teórico que se
utilizará y gracias a esto, se establecen objetivos y se determinan las variables
resultantes, después es preciso definir la herramienta a utilizar, la forma más usual para
investigar el clima laboral, es la aplicación de cuestionarios, ya que implica tener contacto
directo con los individuos, su principal objetivo es averiguar la percepción que los
empleados tienen del medio ambiente que los rodea y es de suma importancia, puesto
que este influye directamente con su comportamiento, una vez seleccionada la
herramienta, es necesario tener un sistema de recolección de datos y manejo de la
información para posteriormente interpretar el resultado (García, 2012). La medición del
clima laboral da a conocer la opinión que los empleados tienen sobre las condiciones
particulares de cada empresa, esto quiere decir, que no se trata de las condiciones que
hay dentro de la organización, si no, como ya se mencionó, es la opinión que tienen los
empleados sobre dichos hechos, es por esto que la medición, aporta detalles
significativos para ubicar los motivos de problemas específicos con los que cuenta la
empresa, de igual manera evaluar los orígenes de conflictos o de insatisfacción, todo esto
con el fin de diseñar programas para la eliminación de dichos conflictos y así mejorar las
condiciones laborales, lo que logrará que con el paso del tiempo se mejore el
comportamiento de los empleados (Castillo, 2006).
Se deduce entonces que este diagnóstico, no solo permite establecer los factores que
intervienen en el ambiente organizacional, si no que hace posible la introducción de
cambios en las actitudes de los empleados, en la cultura organizacional y el estilo
administrativo, así como implementar nuevas técnicas de motivación, comunicación y las
relaciones entre los empleados. Existen diferentes perspectivas desde las que puede
realzar la medición del clima laboral: desde grupos pequeños, que pueden ser de un área
de trabajo determinada, o puede realizarse a toda la compañía. De esta manera la
información puede concentrarse en grupos determinados correspondientes a algún
sector en común con características similares pero el clima puede ser diferente. De tal
manera, que el clima organizacional lo constituyen todos aquellos factores que influyen
en la conducta de una organización y que son comunes a puestos no necesariamente
relacionados entre sí. Es decir, éste describe como las organizaciones (tomadas como
un todo) difieren una de otra en un desempeño típico. Dichas diferencias son
influenciadas por y expresadas a través de cosas tales como: procedimientos operativos,
339
estructura organizacional y otros factores que aunque no estén escritos, son poderosos
en influyen en el comportamiento. (Reddin, 2004).
Es en este punto en donde los gerentes deben ser altamente sensibles para identificar el
clima organizacional en las empresas, porque es difícil cambiarlo, se requiere de
capacidades, habilidades y destrezas de parte de los directivos, así como de un
conocimiento profundo de la organización para determinar las estrategias a seguir para
lograr el cambio organizacional. De acuerdo con Bohlander (2008). El análisis del
ambiente competitivo de la empresa es esencial para la planeación estratégica, este
incluye las organizaciones específicas con las que la empresa interactúa. En la
planeación estratégica se analiza para adaptarse o influir en la naturaleza de la
competencia. Una regla general en este análisis es: cuanto más p oder tenga cada una
de estas fuerzas, menos rentable y, por tanto menos atractiva será el sector.
De acuerdo con Reddin (2004), existen cuatro climas organizacionales básicos, los
cuales se necesita conocer derivados de dos dimensiones del clima. Estas dos
dimensiones son: Orientación a la tarea (OT) y Orientación a la Relación (OR). La
orientación a la tarea (OT), enfatiza la productividad, hace que el trabajo sea realizado,
iniciando, organizando y dirigiendo y la orientación a la relación (OR), enfatiza a la gente
y se evidencia por: escuchar, confiar y motivar. Estas dos variables dan como origen a
cuatro tipos básicos de clima organizacional, dependiendo el grado en el que estén
presentes. Reddin (2004), menciona que existen un total de 23 características que
diferencian a los cuatro climas básicos de una organización. Por ejemplo: El modo de
interacción de un clima organizacional orientado a sistemas es corregir. El modo de un
clima organizacional orientado a la gente es aceptar. El clima organizacional orientado a
la producción, tiende a enfatizar el dominio y la dirección. El clima orientado al trabajo en
equipo, quiere unir a otros en el servicio del trabajo. Una vez identificado el clima
organizacional básico de la empresa y se define si estos pueden ser apropiados o
inapropiados al ambiente, es claro que hay ocho tipos de climas organizacionales cuando
la competitividad es considerada. Es decir, surgen cuatro tipos de climas más
competitivos y cuatro tipos de clima menos competitivos.
Cuando se mencionaron los cuatro climas básicos de la organización, no se hizo

referencia al ambiente. Sin embargo, el clima organizacional real de una empresa debe
340
relacionarse a este ambiente. Las diferentes combinaciones de alta y baja de la
orientación a la tarea, de la orientación a la relación y de la orientación a la efectividad,
dan como resultado ocho tipos de climas, cuatro orientados a actividades, es decir, a lo
que se hace y cuatro orientados a los resultados, es decir, a lo que se logra. Estos cuatro
climas orientados a actividades y los cuatro climas orientados a resultados, son derivados
de climas organizacionales básicos. Cuando estos son impulsados inapropiadamente, el
clima básico con orientación a la producción recibe el nombre de clima autoritario, cuando
el clima básico orientado a la producción es usado apropiadamente recibe el nombre de
clima productivo. A continuación en la Figura 1, se muestra los cuatro climas
organizacionales básicos:
Figura 1: Cuatro Climas Organizacionales Básicos
Orientados a las relaciones
OR
Orientación Orientación
a la gente al equipo
Orientación Orientación
a sistemas a la production
Orientación a las tareas OT
Fuente: Reddin (2004)
De acuerdo con Reddin (2004), los ocho climas organizacionales se describen de la

siguiente manera:
a). Clima Estancado. El clima estancado es aquel que resulta de una baja orientación a
las relaciones en un medio ambiente en donde dichas orientaciones son inapropiadas,
creando por lo tanto una condición en la que el esfuerzo individual y el estado de ánimo
se mantienen en un nivel mínimo. Este clima es percibido como una alta dosis de
pasividad. Hay en general pocas iniciativas, una dirección muy difusa y poco
preocupadas con los estándares de desempeño y resultados; proclive a acciones para
minimizar los conflictos. b). Clima de Sumisión. Es aquel que refleja una baja orientación
a la tarea y una alta orientación a las relaciones en un ambiente en donde dichas
orientaciones son inapropiadas creando por lo tanto una orientación a acciones
341
amigables que no favorecen la competitividad. Este clima motiva que la organización sea
percibida como agradable, cálida y amable; con una alta dosis de pasividad. Hay en
general pocas iniciativas, una dirección muy difusa y poco preocupada con los estándares
de desempeño y resultados; proclive a acciones para minimizar los conflictos. c). Clima
Autoritario. Es aquel que refleja una alta orientación a la tarea y una baja orientación a
las relaciones, en un ambiente en donde dichas orientaciones son inapropiadas, creando
por lo tanto una atmosfera en la que predomina el autoritarismo sin que esta característica
ayude a la competitividad. El clima es apreciado como crítico y amenazante. Se suprimen
los conflictos, la comunicación es escasa; la gente actúa sin consultar; muchos gerentes
son temibles y poco agradables, con alta exigencia por la productividad del día, más que
la de largo plazo. Predomina un bajo nivel de desempeño mantenido principalmente por
amenazas. d). Clima Ambiguo. Es aquel que refleja una alta orientación a la tarea y una
alta orientación a las relaciones, en un ambiente en donde solo una de ellas es requerida,
creando por lo tanto una atmosfera de ambigüedad, en la que el interés en la participación
de los actores no favorece a la competitividad. Bajo este clima, hay aceptación automática
de decisiones que no siendo las mejores, son aceptables, hay poco compromiso hacia
las ideas y al alto desempeño; poco apoyo al personal y cierta indiferencia aun cuando el
buen desempeño es alcanzado; existe sospechosa disposición a la presión. e). Clima de
Equidad. Es aquel que refleja una baja orientación hacia la tarea y una baja orientación
a las relaciones, en un ambiente en donde dichas orientaciones son apropiadas, creando
por lo tanto un impacto favorable a la competitividad por medio del orden, el control y la
equidad. El clima es percibido como altamente preocupado con la aplicación oportuna de
las reglas y los procedimientos; respaldado por los buenos sistemas, donde los detalles
son observados y la comunicación escrita es preferida. f). Clima Humanitario. Es aquel
que refleja una baja orientación a la tarea y una alta orientación a las relaciones, en un
ambiente en donde dichas orientaciones son apropiadas, creando por lo tanto
condiciones para una alta efectividad, por medio de la confianza y el aprecio a los seres
humanos. El clima es percibido por su elevado grado de compresión compartida y de
cooperación. Hay mucha confianza y apertura, un alto compromiso con la planeación y
la productividad; el talento está razonablemente bien desarrollado, y existen canales
abiertos para la comunicación. g). Clima Productivo. Es aquel que refleja una alta
orientación a la tarea y una baja orientación a las relaciones, en un ambiente en donde
342
dichas orientaciones son apropiadas, creando por lo tanto condiciones para la alta
efectividad por medio de una dirección puntual y vigorosa. El clima es percibido por su
alto nivel de iniciativas, energía y logro; comprometido en los resultados efectivos;
altamente evaluativo en la cantidad, calidad y tiempo; orientado al beneficio y el
rendimiento; las ideas que surgen tienden a ser implementadas, la eficiencia y la
productividad son muy apreciadas. h). Clima Desafío. Es aquel que refleja una alta
orientación a la tarea y una alta orientación a las relaciones, en un ambiente en donde
dichas orientaciones son apropiadas, creando por lo tanto condiciones para la alta
competitividad a base del esfuerzo comprometido, más allá de los propios límites de la
capacidad, conocimiento y experiencia. El clima es percibido por el alto nivel de logro de
los objetivos y por la práctica sistemática de la motivación mutua, para el logro de un alto
desempeño; alto compromiso de la gente en el trabajo; toma de decisiones en equipo
como recurso para elevar la calidad de estas y para desarrollar nuevas alternativas.
La Figura 2 marca la posición de los ocho tipos de clima con relación a su aplicación, en
el ámbito de la empresa.
Figura 2: Climas de Alta y Baja Competitividad
En la
figura 2,
marca la Clima
posición Clima de desafío
Humanitario
de los
ocho
tipos de Clima de Clima
Gente Equipo
clima con equidad Productivo
relación
a su uso Sistemas Producción
en el
ámbito
de la Clima
empresa Clima
ambigüo
y de sumisión
muestran Competitividad
Orientación a Clima
los ocho sistemas autoritario
climas
organizacionales para determinar el clima en base a la competitividad. Adaptado de Reddin, (2004). Fuente: Elaboración propia.(2014).
Pons (2012), menciona que para el estudio del clima organizacional, y Schneider (1983),
señalan que hablar del clima organizacional per se, sin relacionarlo con algún referente
no tenía sentido. Por lo cual Schneider (1975), evita el empleo de medidas
multidimensionales del clima. Este autor sugiere que las dimensiones del clima
343
organizacional, se diferencian según el objetivo de la investigación y que las medidas
generales, contendrán dimensiones que no son relevantes para cada estudio específico,
que interesa relacionar con el resto de las variables de la investigación. De acuerdo a lo
anterior, el clima organizacional de acuerdo a Hernández (2012), señala que aunque
recientemente, la mayoría de las definiciones conceptualiza al clima organizacional o
laboral, como un conjunto de percepciones de los individuos, respecto a su medio interno
de trabajo, para efectos de esta investigación es la variable dependiente y los factores de
competitividad que influyen en el mismo, sin orden de importancia, son los siguientes
tomándose como las variables independientes para efectos de esta investigación, y a
continuación se describen:
Autonomía. Percepción del trabajador acerca de la autodeterminación y responsabilidad

necesaria en la toma de decisiones, con respecto a procedimientos del trabajo, metas y
prioridades. La percepción que tienen los miembros de la organización, con respecto a la
recompensa que reciben, por su contribución a la empresa. (Koys, 1991). Amorós (2007),
definen la autonomía como el grado en el cual el puesto proporciona libertad,
independencia y discrecionalidad sustanciales, para que el individuo programe el trabajo
y determine los procedimientos que deberán ser utilizados para llevarlo a cabo.
Asimismo, comenta que el involucrar en las decisiones que tienen que ver directamente
con los trabajadores, el incrementar su autonomía y autocontrol sobre sus actividades
laborales, hará que se sientan más motivados y comprometidos con la organización,
presentarán mayor desempeño, serán más productivos y estarán más satisfechos.
Trabajo en equipo. Se garantiza la interacción entre los miembros para cumplir un objetivo
común, aprovechando las competencias individuales para un mejor desempeño y
responsabilidad colectivas. Se genera interdependencia empleando las fortalezas de
cada miembro. (Linares, 2010).
Apoyo. La percepción que tienen los miembros acerca del respaldo y tolerancia en el
comportamiento dentro de la institución, esto incluye el aprendizaje de los errores, por
parte del trabajador, sin miedo a la represalia de sus superiores o compañeros de trabajo.
(Koys, 1991). Por lo tanto, se observa que los empleados que se sienten más apoyados,
344
se muestran también más implicados y comprometidos con la organización. (Webster,
2010)
Comunicación. Es considerada como un proceso por medio del cual, hay intercambio de
información entre individuos o computadores en el interior de las organizaciones, por
medio del uso de símbolos comúnmente aceptados. Tres dimensiones son consideradas
en toda comunicación: el emisor o emisores, el medio de comunicación y el intercambio
de información (Monge, 2008). La valoración de la comunicación, está dirigida al impacto
que tiene en la empresa; en la búsqueda de incremento en los beneficios empresariales,
la cultura organizacional, la motivación y el aprendizaje, para legitimizar los recursos
empleados, se debe definir como un mecanismo económico y social interno, a través del
cual, las audiencias desarrollan un sentido de pertenencia y compromiso. (Esprezza,
2013)
Presión. La percepción que existe con respecto a los estándares de desempeño,

funcionamiento y finalización de la tarea. (Koys, 1991). En estricto sentido, el trabajo bajo
presión, se refiere a realizar una tarea bajo condiciones que ejercen tensión, llámese
menos tiempo, menos recursos (humanos, materiales y técnicos), menos espacio,
esmero en lograr el resultado con eficiencia (bien hecho al primer intento), con nula, poca
o mucha supervisión cercana que haga presión para lograr el objetivo. En sí, se refiere a
la capacidad de no perder las habilidades de funciones ante la carga de trabajo.
(Lechuga, 2013)
Reconocimiento. Se define como la respuesta dada por una compañía a los

comportamientos, esfuerzos y logros alcanzados por los colaboradores. (Perea, 2013),
asimismo, es la percepción que tienen los miembros de la organización, con respecto a
la recompensa que reciben, por su contribución a la empresa. (Koys, 1991)
Equidad. Es la percepción que los empleados tienen, acerca de sí existen políticas y

reglamentos equitativos y claros dentro de la institución. (Koys, 1991). De acuerdo al
diagnóstico de cultura organizacional del sector turismo (2011), los salarios y
prestaciones, se refieren al nivel de equidad en la asignación de remuneraciones que
345
recibe el personal por sueldos y salarios, así como, otros derechos que pueden ser
monetarios, tales como vales de despensa o en especie.
Innovación. La percepción que se tiene acerca del ánimo para asumir riesgos, ser creativo
y asumir nuevas áreas de trabajo, en dónde tenga poco o nada de experiencia. (Koys,
1991). La innovación está compuesta por factores como las ideas, estructuras
innovadoras, la creación de nuevos productos o servicios, nuevos métodos de producción
y comercialización (Ahmed, 2012).
Percepción a la organización. Es el proceso de interpretar mensajes por medio de

nuestros sentidos para dar orden y significado a nuestro entorno. Entonces, la percepción
es de las personas y utiliza nuestros sentidos para crear una interpretación, de lo que
sucede a nuestro alrededor y dentro de la empresa. (Johns, 2010).
Motivación. Es aquello que origina una propensión hacia un comportamiento específico.

Este impulso a actuar puede provocarlo un estímulo externo (que proviene del ambiente)
o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. (Chiavenato,
2011).
Remuneración. Es el total de todas las retribuciones que se otorgan a los empleados a

cambio de sus servicios. (Mondy, 2010).
Capacitación y desarrollo. La capacitación constituye un esfuerzo continuo, diseñado

para mejorar la competencia de los empleados y el desempeño de la organizacional, en
tanto que el desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del trabajo actual y tiene
un enfoque a largo plazo. (Mondy, 2010),
Ambiente físico y cultural. En cuanto al ambiente físico evalúa el sentimiento de los

trabajadores respecto de los elementos físicos que conforman su ambiente de trabajo.
Se recogen percepciones y expectativas respecto de los espacios físicos y los
implementos de trabajo. (Reinoso, 2007), en tanto que la cultura de una organización
no está definida por una sola arista, sino que comprende un conjunto dinámico de
346
valores, ideas, hábitos y tradiciones, compartidos por las personas que integran una
organización y que regulan su accionar dentro de la misma. (Paredes, 2012).
Visión. Es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro, es decir, es el

acto de verse a sí misma proyectada en el tiempo y en el espacio. (Chiavenato, 2011).
Satisfacción general. Es un indicador promedio que puede sentir el trabajador, frente a

las distintas facetas de su trabajo, es decir, la satisfacción por facetas, es el grado mayor
o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento,
beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo,
políticas de la empresa. (Ortiz, 2008).
Buscando que la organización deba estar orientada a resultados, solo que el clima puede
ser el correcto dependiendo del ambiente, es decir, de la forma en que están
estructuradas las tareas. No hay un clima organizacional más competitivo que otro, este
debe ser apropiado a la situación real bajo la cual opera la empresa. De igual manera, la
competitividad del clima, también dependerá de la naturaleza de las expectativas y de la
fuerza de trabajo con la que cuente la empresa en todos los niveles.
METODOLOGÍA
La metodología de la investigación es cuantitativa y cualitativa. La investigación

cuantitativa se aplica para el levantamiento de encuestas, a través de cuestionarios a los
empleados según una muestra aleatoria de la población total de las franquicias de comida
rápida. Se proceso la información recabada con aplicación del programa estadístico
SPSS para el análisis descriptivo e inferencial. La variable dependiente es el clima
organizacional, Hernández (2012), lo definen como un conjunto de percepciones de los
individuos respecto a su medio interno de trabajo. Estas reflejan la interacción entre los
elementos individuales, las características y procesos de la organización (Schneider,
2011; Datta et al., 2010; Neal et al., 2005). En cuanto a las variables independientes
como factores de competitividad se tomaron las siguientes: autonomía, trabajo en equipo,
apoyo, comunicación presión, reconocimiento, equidad, innovación, percepción a la
347
organización, motivación, remuneración, capacitación y desarrollo, ambiente físico y
cultural, visión y satisfacción general.
Para el presente trabajo, la variable dependiente es el clima organizacional como factor

de competitividad. Así el clima organizacional representa el ambiente interno entre los
miembros de la organización, y está íntimamente relacionado con el grado de motivación
existente. Expresándose en el concepto, la influencia del ambiente sobre la motivación
de los participantes, de manera que se pueda describir como cualidad o propiedad del
ambiente organizacional, que perciben o experimentan sus miembros y que influye en su
conducta. (Chiavenato, 2011). Y como variables independientes se tomaron en cuenta
las siguientes: autonomía, trabajo en equipo, apoyo, comunicación, presión,
reconocimiento, equidad, innovación, percepción a la organización, motivación,
remuneración, capacitación y desarrollo, ambiente físico y cultural, visión y satisfacción
general.
Objetivos
Objetivo General.
Determinar el clima organizacional incide en la competitividad en las empresas familiares
de comida rápida de Tijuana, B.C., México.
Objetivo específico.
Determinar si los elementos de autonomía, trabajo en equipo, apoyo, comunicación
presión, reconocimiento, equidad, innovación, percepción a la organización, motivación,
remuneración, capacitación y desarrollo, ambiente físico y cultural, visión y satisfacción
general son parte del clima organizacional e inciden en la competitividad en las empresas
familiares de Tijuana, B.C., México.
Muestra
La investigación se llevo a cabo los dos últimos cuatrimestres del 2017 y todo el año
2018. El diseño de la muestra, es resultado de la identificación de una población total de
124 empresas familiares de comida rápida, afiliadas al padrón del Sistema de Información
Empresarial Mexicana (SIEM), de Marzo de 2017 delegación Tijuana, Baja California y
de la consideración del porcentaje de presencia sobre la población total, dando como
348
resultado 66 franquicias como muestra representativa, como se ejemplifica en la Tabla 2.
Los factores que se tomaron en cuenta en el cálculo de la muestra, es que la población
se considera con características homogéneas, además, de contarse con una población
finita, ya que el número de empresas familiares de comida rápida es conocido y la
representatividad de la muestra está determinada por un error permisible de 0.068, con
un nivel de confianza del 95% y p = q= 0.5.
Tabla 2: Total de Empresas Según SIEM, Marzo 2017.

Población Muestra
Total de empresas 124 66
. Fuente elaboración propia, (2019)
Del gran número de definiciones existentes (Groves, 1998; Groves et al, 2009; Stoop,
2006) se empleará la más utilizada actualmente, definida como el número de
cuestionarios respondidos entre el número total de elementos contactados de acuerdo
con la fórmula RR1 de American Association for Public Opinion Research-AAPOR,
(2011). Para la recolección de la información, se realizaron entrevistas personales, para
aclarar cualquier duda que tuviera el entrevistado, acerca de alguna de las preguntas del
cuestionario, finalmente se obtuvieron 66 encuestas, estas fueron válidas y ninguna fue
excluida al momento de analizar la información. En el análisis de la tasa de respuesta
debe considerarse, en primer lugar, el número de sujetos entrevistados que fueron
contactados, teniendo en cuenta que todos cooperaron, como se muestra en la
Tabla 3.
Tabla 3: Número de Entrevistas Logradas Tras Cada Contacto. Tasa de Respuesta

(Fórmula RR1 de AAPOR, 2009)
Entrevistados Total
Encuesta presencial 66 66
Fuente: elaboración propia (2019)
De acuerdo con Díaz (2013), conocer el número de contactos necesarios para hacer la
entrevista supone la antesala del cálculo de la tasa de respuesta, aspecto de creciente
importancia ya que es considerada como indicador de la calidad de la investigación. Esto
implica una tasa de respuesta del 100%. En la encuesta presencial se realizaron tres
intentos, en los cuales se obtuvieron los siguientes resultados: en el primer intento se
obtuvo una tasa de respuesta del 22.74%, en el segundo intento se obtuvo el 39.39% y
349
en el tercero un 37.87%, logrando el 100% de la tasa de respuesta, tal como se muestra
en la Tabla 4.
Tabla 4: Dificultad en el Intento Con el Entrevistado. (Fórmula RR1 de AAPOR, 2009)

Entrevistados
Encuesta presencial Primer Intento Segundo Intento Tercer Intento Total
Tasa de respuesta de 15 26 25 66
entrevistas realizadas
Tasa de respuesta de 22.74% 39.39% 37.87% 100%
entrevistas realizadas (%)
Validación del Instrumento
A los empleados de las empresas familiares de comida rápida se les aplicó un

cuestionario conformado de 99 preguntas, el cual fue validado relacionado al tema de
estudio. Se utilizó una escala de medición de likert. Se elaboraron los cuadros que
permiten un análisis de los elementos que inciden en la competitividad de las empresas
familiares de comida rápida. La validez del cuestionario se determinó mediante el
coeficiente de confiabilidad de Alfa-Cronbach, por medio del programa SPSS: el resultado
arrojado por dicho programa fue de .80, un grado de confiabilidad aceptable (ya que esta
por arriba .60 y de 0.70, puntuación mínima aceptable). A continuación se muestra en la
Tabla 5.
Tabla 5: Análisis de Fiabilidad
Alfa de Cronbach No. de elementos
.923 99
RESULTADOS
Correlaciones Bivariadas (Matriz de Pearson) de las Variables Independientes
Para determinar las variables en las que existe correlación se utilizó la Matriz de
Correlación de Pearson. Los resultados de las correlaciones permiten concluir que dos
variables están relacionadas con otras dos variables: Se propone como estrategia de
investigación que, a partir de la evidencia empírica que arroja la matriz de coeficientes de
correlación de Pearson, considerar sólo aquellas correlaciones significativas al rango de
0.01 y 0.05 y de una magnitud igual o mayor a 0.50, lo cual representa una correlación
positiva de moderada a fuerte. Como se muestra en la Tabla 6. Resultando las variables
independientes con una correlación más alta de acuerdo al criterio establecido con
350
anterioridad, los elementos que son parte del clima organizacional e inciden en la
competitividad en las empresas familiares de comida rápida de Tijuana, B.C., México.,
presentándose a continuación:
Tabla 6: Correlaciones Bivariadas (Matriz de Pearson) de las Variables
Correlación entre variables Correlación

Autonomía – Autonomía 0.664**
Trabajo en Equipo- Trabajo en Equipo 0.608**
Innovación – Apoyo 0.605**
Innovación – Innovación 0.646**
Remuneración – Remuneración 0.610**
Remuneración y Reconocimientos 0.608**
Promoción y Carrera – Promoción y Carrera 0.634**
Capacitación y Desarrollo – Capacitación y Desarrollo 0.610**
**La correlación es significativa en el nivel 0.01
* La correlación es significativa en el nivel 0.05
Los resultados de las correlaciones anteriores, permiten concluir que las siguientes
variables están relacionadas con el clima organizacional: autonomía, trabajo en equipo,
innovación, apoyo, remuneración, reconocimientos, promoción y carrera, capacitación y
desarrollo, satisfacción y visión. Dando como resultado un clima de organizacional de
desafío: Porque existe autonomía en la toma de decisiones, ya que se da un balance
entre el colaborador y el equipo de trabajo, en cuanto a que decide el modo en que
ejecutará su trabajo, propone sus propias actividades, organiza su trabajo como mejor le
parece de acuerdo a sus necesidades.
Se manifiesta el trabajo en equipo por la alta coordinación y el esfuerzo de manera

conjunta enfatizando en el logro de objetivos y planes, por lo cual el alto desempeño, es
motivado de manera continua. Dando como resultado el compromiso de los empleados
con los propósitos de la organización. Esto se logra porque la mayoría de las veces en el
departamento en que se desempeña el empleado comparten la información más que
guardársela, existe una comunicación permanente entre los compañeros de trabajo y se
da una relación cordial, por lo mismo, existe la confianza entre ellos y reconocen sus
fallas o errores cuando se equivocan.
La innovación, porque se le permite al empleado tener altos estándares de sí mismo, por

la búsqueda incesante de nuevos desafíos que se presenten dentro de la empresa y su
trabajo. El apoyo se refleja en el énfasis en el equilibrio personal-trabajo ya que se da
351
una alta orientación a la tarea y una alta orientación a las relaciones, en un ambiente
donde dichas orientaciones son apropiadas, dando como resultado la alta competitividad
a base del esfuerzo y el compromiso. Se logra a través de que el jefe respalda al
empleado cuando este se equivoca, para que aprenda de sus errores, asimismo, es
tratado con respeto y desempeña labores propias del puesto para el cual fue contratado.
Las empresas premian el esfuerzo de los colaboradores, a través del establecimiento de

objetivos claros y medibles, para que los puedan alcanzar y recompensar sus logros con
incentivos, por lo tanto, los empleados se encuentran satisfechos con los sueldos que les
pagan y consideran justo el pago, así como, con las promociones y ascensos que realiza
la empresa y los incentivos tanto profesionales o personales que otorga la organización.
El reconocimiento, sí se da en la empresa ya que existe un programa de incentivos tales
como: el empleado del mes y colocar su fotografía en un espacio visible de la empresa,
es decir, si perciben el valor de los empleados que laboran en la organización, a través
de la evaluación de las tareas asignadas. El jefe reconoce los puntos fuertes de sus
empleados y se los hace notar, lo utiliza como ejemplo de lo que se debe de hacer bien
y reconoce a sus colaboradores cuando realizan un buen trabajo. Asimismo, las
empresas analizadas manejan la promoción y carrera, dentro de la empresa, existiendo
criterios definidos para las promociones, como la antigüedad, evaluaciones de
desempeño, disposición del empleado y la actitud frente a su jefe y compañeros de
trabajo.
En cuanto a la capacitación y desarrollo, el empleado considera que la organización

ofrece capacitación, de acuerdo con su misión y objetivos y le pregunta acerca de sus
intereses y necesidades de capacitación. Además, de que la empresa destina los
recursos suficientes para capacitar a su personal. Ante esto, el empleado se encuentra
satisfecho con su trabajo, con la relación que mantiene con su jefe, los resultados de sus
actividades, el desarrollo que tiene en la empresa y de las relaciones interpersonales con
sus compañeros.
De acuerdo a la visión de la empresa, los empleados consideran que la organización

tiene un objetivo y un camino que otorga sentido y rumbo a su trabajo, de igual manera,
sabe muy bien lo que la organización espera de él y existe una planeación a largo plazo
en la empresa.
352
CONCLUSIONES
El objetivo de la presente investigación, es determinar el clima organizacional y su

incidencia en la competitividad en las empresas familiares de comida rápida de Tijuana,
B.C., México, a través de los elementos de autonomía, trabajo en equipo, apoyo,
comunicación presión, reconocimiento, equidad, innovación, percepción a la
organización, motivación, remuneración, capacitación y desarrollo, ambiente físico y
cultural, visión y satisfacción general, como parte del clima organizacional. La
metodología de la investigación es cuantitativa y cualitativa. La investigación cuantitativa
se aplica para el levantamiento de encuestas, a través de cuestionarios a los empleados
según una muestra aleatoria de 66 franquicias de comida rápida. Se proceso la
información recabada con aplicación del programa estadístico SPSS para el análisis
descriptivo e inferencial. Se operacionalizaron las variables a nivel conceptual, la
validación del intrumento se llevo a cabo a través de la fiabilidad con el Alpha de
Cronbach.
En un entorno difícil para crear empresas exitosas en nuestro país, una buena opción
para los empresarios es el invertir en el clima organizacional, porque representan una
forma más rápida, no sólo para entrar en los negocios, sino también para acceder a
nuevas tecnologías, estrategias de mercado y capacitación de personal. La manera con
la que los empleados perciben a la organización ya sea de manera sutil, con calidez o
bondad y asimismo evalúan el ambiente laboral, es uno de los aspectos claves en el
desempeño y la competitividad de la empresa. En especifico, cuando el medio ambiente
se vuelve más competitivo y por ende complejo. Es una realidad a la que se están
enfrentando las empresas, los directivos necesitan contar con información confiable para
determinar estrategias que les permita incluir y generar un compromiso con los
empleados de la compañía, es decir, organizar y alinear los objetivos del equipo de
trabajo en aumento de la calidad, eficiencia, productividad que esto de cómo resultado
que: la organización se vuelva competitiva o incremente su competitividad. Las empresas
que están orientadas a los resultados tienen como objetivo primordial el ser eficientes, es
decir, tener la capacidad de alcanzar los objetivos que se fijan. Por lo tanto, es importante
conocer que tipos de climas organizacionales logran que las organizaciones sean más
competitivas, equitativas y con un amplio sentido de humanismo.
353
De tal manera que las organizaciones logren percibir el clima organizacional idóneo y que
éste sea de acuerdo a sus necesidades, con la finalidad de alcanzar una respuesta
eficiente, que contribuya a la capacidad de ubicar al recurso humano, con el objetivo de
que sean competitivos. Para obtener esta efectividad, se mezclan una serie de factores
que involucran a los diferentes departamentos de la empresa, indicadores establecidos,
el tipo de clima organizacional que prevalece en la empresa y las expectativas que tengan
los colaboradores en todos los niveles, para que se logre el resultado esperado. Un clima
organizacional propicio, es una inversión a largo plazo para cualquier empresa,
representa una excelente herramienta para elevar el potencial de sus colaboradores e
incrementar su competitividad, motivo por el cual, las organizaciones en la actualidad
deben prestarle el debido cuidado y valorarlo, buscando un clima favorable que le brinde
a sus empleados lo mejor para que este se sienta motivado, con ganas de colaborar y
que sepa y sienta que es parte de la empresa.
Tiene muchas ventajas un clima favorable positivo, tales como: elevar la competitividad
y productividad de los empleados, el que sean creativos, innovadores, baja rotación,
satisfacción laboral, generar compromiso y lealtad. Por lo cual, el identificar claramente
un clima organizacional, le permite a la empresa conocer cuáles son las causas que
provocan un clima negativo y establecer estrategias y acciones para mejorarlo, con la
finalidad de lograr que la empresa permanezca en el mercado y sea competitiva, es clave
que no se debe descuide el clima organizacional, porque está directamente relacionado
con el talento humano que es un eje vital en cualquier organización.
De acuerdo al resultado de la investigación, las empresas familiares de comida rápida de

Tijuana, B. C. México, manejan un clima organizacional de desafío, ya que existe una
alta orientación a la tarea y una alta orientación a las relaciones en un ambiente
apropiado, en donde existe el reconocimiento por las tareas desempeñadas y el apoyo
del jefe inmediato. En cuanto a la capacitación y desarrollo, el empleado considera que
la organización ofrece capacitación de acuerdo con su misión y objetivos y le pregunta
acerca de sus intereses y necesidades. Además, de que la empresa destina los recursos
suficientes para capacitar a su personal
Dando como resultado un clima de organizacional de desafío: Porque existe autonomía

en la toma de decisiones ya que se da un balance entre el colaborador y el equipo de
354
trabajo, en cuanto a que decide el modo en que ejecutará su tarea, propone sus propias
actividades, organiza su trabajo como mejor le parece y de acuerdo a sus necesidades.
Por lo tanto, se propician las condiciones para lograr una alta competitividad, por el tipo
de clima organizacional que tienen estas empresas, otro factor que es decisivo es la
visión de las compañías, porque tienen establecidas estrategias a largo plazo, que se
encuentran alineadas con los objetivos de sus empleados.
Es decir, que cuando los empleados conocen las metas y objetivos, le encuentran sentido
y un rumbo a su trabajo y de antemano saben las expectativas que se tienen de ellos y
los estándares que tienen que cumplir para el logro y el buen desempeño de las tarea
asignadas. Cabe resaltar que los empleados se encuentran satisfechos con su trabajo.
Ya que las franquicias premian el esfuerzo de los colaboradores, a través del
establecimiento de objetivos claros y medibles para que los puedan alcanzar y
recompensar sus logros a través de incentivos, por lo tanto, los empleados se encuentran
satisfechos con la remuneración percibida y consideran justo el pago, y por la relación
que mantienen con su jefe, lo cual indica una relación de cordialidad, incluso hasta con
sus compañeros de trabajo, así como, con las promociones y ascensos que realiza la
empresa y los incentivos tanto profesionales o personales que otorga l a organización.
Este tipo de empresas tienen bien definido el concepto de innovación, porque se le
permite al empleado tener altos estándares de sí mismo, porque se le permite proponer
ideas y que busque de manera permanente, nuevos desafíos que se presenten dentro
de la empresa y su trabajo.
Las empresas familiares de comida rápida, perciben el valor de los empleados que
laboran en la organización, a través de la evaluación de las tareas asignadas. Se
manifiesta el trabajo en equipo por la alta coordinación y el esfuerzo de manera conjunta,
enfatizando en el logro de objetivos y planes, por lo cual, el alto desempeño es motivado
de manera continua. Dando como resultado el compromiso de los empleados con los
propósitos de la organización. Asimismo, el apoyo se refleja en el énfasis en el equilibrio
personal-trabajo, ya que se da una alta orientación a la tarea y una alta orientación a las
relaciones en un ambiente donde dichas orientaciones son apropiadas, dando como
resultado la alta competitividad a base del esfuerzo y el compromiso. Es importante
resaltar que no porque las empresas familiares de comida rápida presentan este tipo de
355
clima organizacional de desafío, se pretenda decir que se aplica a todas las
organizaciones. El clima organizacional es de acuerdo a la situación que en ese momento
este atravesando la empresa y que el clima organizacional si incide de manera directa en
la competitividad e influye en el crecimiento e incluso en el éxito de las empresas
familiares de comida rápida en Tijuana, B.C. México.
Por último, se puede concluir que los elementos de autonomía, trabajo en equipo,
innovación, apoyo, sueldos y salarios, reconocimientos, promoción y carrera,
capacitación y desarrollo, satisfacción y visión, son parte del clima organizacional inciden
de manera directa en la competitividad de las empresas familiares de comida rápida de
Tijuana, B.C., México, presentando un clima de organizacional de desafío, es decir, es
aquel que refleja una alta orientación a la tarea y una alta orientación a las relaciones, en
un ambiente en donde dichas orientaciones son apropiadas, creando por lo tanto
condiciones para la alta competitividad, a base del esfuerzo comprometido mas allá de
los propios límites de la capacidad, conocimiento y experiencia. El clima es percibido por
el alto nivel de logro de los objetivos y por la práctica sistemática de la motivación mutua,
para el logro de un alto desempeño; alto compromiso de la gente en el trabajo; toma de
decisiones en equipo como recurso para elevar la calidad de estas y para desarrollar
nuevas alternativas. (Reddin, 2004).
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360
Seguimiento entre estudiantes emprendedores de la ECITEC UABC
Edgar Armando Chávez Moreno

Oscar Adrián Morales Contreras
Antonio Gómez Roa
RESUMEN
Este estudio de tipo descriptivo refleja un seguimiento dentro de los ciclos 2018-1 y 2018-
2 de los resultados obtenidos a través de dos instrumentos de medición aplicados en los
cursos de creación y desarrollo de bioempresas para estudiantes de bioingeniería, así
como emprendedores para estudiantes de ingeniería mecatrónica e industrial, utilizando
de apoyo el software estadístico SPSS v17, en las instalaciones de la Escuela de
Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California.
Dichos instrumentos de medición son el test del perfil emprendedor del modelo de
competencias emprendedoras CEAJE, así como el modelo de competencias
emprendedoras ILDEFE, con la finalidad de identificar el perfil emprendedor que existe
en los estudiantes universitarios en una muestra por conveniencia compuesta por 43
sujetos de estudio de bioingeniería, 15 de ingeniería industrial y 50 de ingeniería
mecatrónica de la Universidad Autónoma de Baja California, obteniendo el 100% de
respuesta, por parte de los sujetos de estudio, es decir los 108 estudiantes estuvieron
dispuestos a realizar el test.
Palabras Clave: Emprendedores, Talento Humano, Estudiantes
INTRODUCCIÓN
361
Uno de los ejes centrales y que cada vez más impulso tiene en las universidades públicas
es el tema de que los estudiantes se interesen en el desarrollo de proyectos
emprendedores, sin embargo pareciera que las condiciones son poco favorables para
emprender este tipo de empresas en México. De lo anterior es de gran importancia el que
se lleven a cabo estudios como el presente, para incentivar una cultura emprendedora
especialmente en universidades públicas que detonen empresas fundadas por los
estudiantes universitarios. Actualmente no es muy diferente a décadas atrás donde a
pesar de los esfuerzos realizados por las instituciones de educación superior, se continúa
observando un mínimo interés por parte de los recintos universitarios que estimule e invite
a desarrollar competencias emprendedoras en los estudiantes. El resultado de esta
investigación llevada a cabo durante los ciclos 2018-1 y 2018-2 en la Escuela de Ciencias
de la Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California, busca
identificar el grado de competencias emprendedoras en los estudiantes de las carreras
de bioingeniería, ingeniería industrial e ingeniería mecatrónica, mediante un análisis
estadístico que permita comparar los dos instrumentos de medición utilizados por medio
del software SPSS V17.
REVISIÓN LITERARIA
Estudios recientes Miller, K., Alexander, A., Cunningham, J. A., & Albats, E. (2018), hacen
referencia a la necesidad de un gradual incremento hacia el tema del emprendimiento en
las universidades, y lleven a un detonante sistema de innovación y desarrollo económico.
Sin embargo tal como lo indican Miller, K., Alexander, A., Cunningham, J. A., & Albats, E.
(2018), aunque esto no es nuevo, recientemente existe cada vez más la necesidad de
establecer políticas educativas que favorezcan la colaboración entre la industria y la
universidad que ayuden a detonar proyectos de negocios por parte de los estudiantes.
En este sentido, los académicos juegan un rol muy importante, ya que los tiempos
actuales demandan actividades orientadas hacia el emprendimiento además de aquellas
correspondientes a la investigación, docencia y gestión, en especial aquellos
involucrados en las áreas de ciencias y tecnología.
362
Por otro lado Beyhan, B., & Findik, D. (2018), mencionan en su estudio sobre la
importancia que tienen las universidades como fuentes de conocimiento tecnológico y
científico, y que adicionalmente a los beneficios que generan dichas universidades, se
debe propiciar las redes de colaboración y el incremento de capacidades orientados hacia
la solución de problemas y la creación de nuevas empresas. De lo anterior, las
universidades han ido evolucionando hacia las funciones sustantivas que demanda la
sociedad, y si anteriormente solo se limitaban a la docencia e investigación, hoy en día
además deben centrar sus esfuerzos hacia la contribución del desarrollo económico
mediante la generación de nuevos proyectos de emprendimiento.
Según dichos estudios Beyhan, B., & Findik, D. (2018), se dice que actualmente existe
una tendencia global hacia el emprendimiento en las universidades, en donde estudiantes
universitarios detonen nuevos negocios, tal como se ha venido percibiendo no solo en
universidades de Europa sino en todo el mundo. Por lo que cada vez más universidades
establecen políticas que favorezcan el emprendimiento y creación de nuevas empresas
por parte de sus estudiantes. En este sentido, los esfuerzos que se perciben al interior
de las instituciones de educación superior van orientados a fortalecer las competencias
emprendedoras en sus estudiantes, jugando los docentes u rol activo para estimular
dichas capacidades que generen espacios de prueba y error en tema del
emprendimiento.
Por ejemplo, el 5% de los egresados de la Universidad de Harvard emprenden un negocio

durante el primer año de egreso, mientras que en los tres años posteriores los egresados
tienen más probabilidades de iniciar una empresa que los profesores universitarios, lo
que refleja la importancia que tiene el tema de emprendimiento en este tipo de
universidades. Y se menciona la existencia de otros estudios Beyhan, B., & Findik, D.
(2018), que validan las ventajas de incluir en los planes de estudios de las carreras
universitarias cursos relacionados con el tema de emprendimiento, fortaleciendo otro tipo
de competencias, habilidades y actitudes en los egresados. Hayton & Kelly (2006) en
Beyhan, B., & Findik, D. (2018), hacen referencia a cuatro principales competencias de
emprendimiento que deben fomentarse en los estudiantes universitarios: innovación,
negociación, tenacidad y esponsorización. Por otro lado Beyhan, B., & Findik, D. (2018),
363
mencionan como competencias emprendedoras las siguientes: Búsqueda de
oportunidades, Conocimiento sobre negociaciones, Tenacidad y apalancamiento.
Otros estudios Brouwer, S., & Huitema, D. (2018), mencionan que las políticas de
emprendimiento son realizadas desde un enfoque de competencias emprendedoras que
buscan el cuidado del medio ambiente, identificando las siguientes estrategias: trabajo
colaborativo, relaciones interpersonales, atención y soporte de servicio. Citando
textualmente a Cairney, P. (2018:201):
“Entrepreneurs use three strategies to maximise their impact in crowded, complex

and often unpredictable policy environments. First, they know that agenda setting
is about exercising power to generate attention for some issues over others, and
establishing one way of thinking about problems at the expense of the others. To
that end, entrepreneurs identify how to manipulate or reinforce the cognitive
biases of influential policymakers. For example, they tell simple and persuasive
stories combining facts with values and emotional appeals, engaging in coalitions
and networks to establish trust in the messenger, and investing for the long term
to learn the language of policy in key venues.
Second, they know that timing matters. There is not enough time to find a new policy
solution during heightened attention to a policy problem. Instead, they develop
technically and politically feasible solutions – in other words, they could work as
intended and be acceptable to enough people in policy networks – and wait for the
right time to present them to policymakers during a ‘window of opportunity’.
Third, they know how to adapt to their environment to exploit, or help create, ‘windows
of opportunity’ for action, in which policymakers have some motive to select a policy
solution during heightened attention to a problem. The power of entrepreneurs can
change markedly according to the scale of the policymaking environment. For
Kingdon (1984), policy entrepreneurs in the US federal environment were ‘surfers
waiting for the big wave’, suggesting that the environment is more important to
explanation than the skills of individual actors. More recently, there have been
hundreds of applications of MSA across the globe, generating new insights and
practical implications (Jones et al, 2016). In particular, studies of subnational
government, or policymaking in smaller countries or regions, suggest that
entrepreneurs can – under particular conditions – be more influential than Kingdon
(1984) suggested.”
364
Por otro lado Fischer, B. B., Schaeffer, P. R., Vonortas, N. S., & Queiroz, S. (2018),
establecen que las universidades son agentes de cambio en el tema de innovación, de
aquí que aquellos que toman decisiones en el sector público y privado lleven a cabo
iniciativas que propicien una mayor colaboración entre las instituciones educativas y las
empresas.
Hvide, H. K., & Jones, B. F. (2018) por su parte, en su estudio presentan resultados
interesantes a partir de las modificaciones que las políticas en materia de emprendimiento
en Noruega han venido realizando, adoptando la tendencia que en Europa están llevando
a cabo las universidades siguiendo el modelo de los Estados Unidos en relación a los
beneficios que tienen los académicos al momento de realizar emprendimientos, y que en
el pasado eran de 100% para ellos. Hoy en día solo les corresponde un tercio de los
beneficios a los académicos emprendedores, y el resto (dos terceras partes) le
corresponden a la universidad. De lo anterior se ha visto disminuido en gran medida la
cantidad de emprendimientos que se llevaban a cabo en las universidades de Noruega.
Estudios recientes Kaandorp, M., van Burg, E., & Karlsson, T. (2019), hacen mucho
énfasis en cuanto a la importancia del networking al inicio de un proyecto de
emprendimiento. En dicho estudio mencionan que existen diferentes formas de llevar a
cabo el networking, indispensable para lograr importantes avances en el tema del
emprendimiento. Por su parte Miranda, F. J., Chamorro, A., & Rubio, S. (2018), indican
en su estudio que aquellas universidades que presentan características de
emprendimiento, tienen presencia en los temas de involucramiento en proyectos sociales
y económicos de desarrollo, sentido de urgencia hacia la comercialización de los
resultados de investigación, actividades relacionadas con la propiedad intelectual,
actividades de spin-off, así como la participación de proyectos vinculados con el sector
industrial. Otro punto a considerar al emprender un negocio es la importancia de
considerar la diversificación como estrategia de negocios Neffke, F., Hartog, M.,
Boschma, R., & Henning, M. (2018).
365
Tal como lo demuestran estudios recientes Ogbari, M. E., Olokundun, M. A.,
Uzuegbunam, J., Isiavwe, D. T., Ilogho, J. E., Obi, J. N., & Moses, C. L. (2018), los
modelos de emprendimiento que implementen las universidades influyen en los
resultados de emprendimiento de los estudiantes, de aquí el interés en medir mediante
dos modelos CEAJE e ILDEFE las competencias de emprendimiento que existen en tres
de los programas educativos que se imparten en la Escuela de Ciencias de la Ingeniería
y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California.
METODOLOGÍA
Introducción
El primer instrumento de medición (test del perfil emprendedor) CEAJE (2019) que se
aplicó en el ciclo 2018-1 del modelo de competencias emprendedoras de la
Confederación Española de Jóvenes Empresarios (CEAJE) se explica a continuación:
Modelo de competencias CEAJE.

1. Liderazgo: Capacidad para fijar objetivos, realizar el seguimiento y orientar y motivar a
los demás para la consecución de los mismos creando un ambiente basado en la
confianza mutua y el desarrollo personal/profesional.
2. Tolerancia a la incertidumbre: Capacidad para adaptarse y trabajar en diferentes y
variadas situaciones, sin unas condiciones claras, ni definidas, cambiantes.
3. Gestión de recursos (Planificación y organización): Capacidad para organizar y
establecer los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos fijados con los
recursos disponibles (técnicos, económicos y humanos).
4. Negociación: Capacidad para resolver conflictos de intereses llegando a acuerdos
satisfactorios para ambas partes y crear un ambiente de colaboración en el que se
establezcan compromisos duraderos que fortalezcan la relación.
5. Creatividad: Capacidad para idear planteamientos y soluciones nuevas y diferentes
para resolver problemas o situaciones requeridas por los clientes o el segmento de la
economía en el que se actúe.
6. Trabajo en equipo: Capacidad para fomentar un ambiente de colaboración,
comunicación y confianza entre los miembros de su equipo o con los socios
estimulándolos hacia el logro de los objetivos comunes.
366
7. Gestión del riesgo: Muestra el valor y arrojo necesario para atreverse, osar, jugar en
escenarios arriesgados. Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran
responsabilidad y alto grado de incertidumbre.
8. Visión de negocio: Capacidad para detectar y generar oportunidades, interpretar
variaciones de tendencias en el mercado y reconocer los peligros y las fuerzas externas
que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.
9. Necesidad de independencia (autonomía): Capacidad para tomar sus propias
decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados logrados, ya sean favorables o
desfavorables sin pensar en culpables o benefactores.
10. Resolución de problemas: Capacidad para aportar soluciones factibles ante
problemáticas actuales y previsibles del cliente que respondan a sus necesidades y
objetivos.
11. Comunicación: Capacidad para transmitir de forma efectiva las propias ideas,
intenciones, conocimientos, información, etc., de hacer preguntas, comprender a los
demás y escuchar de forma activa para llevar adelante un propósito.
12. Capacidad de aprendizaje (autocrítica): Capacidad para evaluar con frecuencia y
profundidad el comportamiento propio y su contexto, desaprender y mirar desde otra
perspectiva lo que se consideraba seguro y realizar mejoras en el comportamiento a partir
del análisis de experiencias anteriores.
13. Orientación a resultados: Predisposición a actuar con un claro interés por conseguir
los objetivos marcados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares,
mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento.
14. Proactividad: Capacidad para actuar con anticipación, demostrando interés y
preocupación por satisfacer las necesidades de los clientes (interno/externo).y
adelantándose a los demás con sus acciones.
El segundo instrumento de medición (test del perfil emprendedor) ILDEFE (2019) que se
aplicó en el ciclo 2018-2 del modelo de competencias emprendedoras del Instituto Leonés
de Desarrollo Económico, Formación y Empleo, que se explica a continuación:
Modelo de competencias ILDEFE.
367
1. Capacidad de negociación: Este aspecto es muy favorable en la consecución de sus
objetivos empresariales, conseguirá buenas negociaciones y facilitará el entendimiento
con la otra parte protegiendo las relaciones personales, pero sea prudente y flexible con
cuanto tenga que tratar.
2. Asunción de riesgos: Aspecto muy favorable en la consecución de sus objetivos
empresariales, no obstante, se aconseja prudencia a la hora de asumir ciertos riesgos.
3. Innovación y creatividad: Su actitud innovadora y creativa le puede permitir marcarse
y superar desafíos en el entorno empresarial que le facilitarán la consecución de sus
objetivos.
4. Liderazgo de Equipos: Ser líder es muy favorable para la consecución de sus objetivos
empresariales, pero se recomienda cierta prudencia en el momento de llegar a liderar un
equipo de trabajo.
5. Capacidad de Trabajo: Su elevada actitud hacia el trabajo es un aspecto
extremadamente favorable para la consecución de sus objetivos empresariales.
6. Flexibilidad y adaptarse a cambios: Cuenta con una actitud suficiente y necesaria, en
este aspecto, para poder ser competitivo en el mercado empresarial.
9. Confianza en sí mismo: La elevada confianza en sí mismo es un aspecto
extremadamente favorable para la consecución de sus objetivos empresariales, no
obstante, se recomienda cierta prudencia para que esta actitud no reste importancia a las
demás.
Descripción de la muestra
La muestra por conveniencia estuvo compuesta por 43 sujetos de estudio de
bioingeniería, 15 de ingeniería industrial y 50 de ingeniería mecatrónica de la Universidad
Autónoma de Baja California que cursaron el ciclo 2018-1 y 2018-2.
Procedimiento de aplicación
Para la aplicación de los instrumentos de medición, los profesores participantes,
coordinaron su implementación en los cursos de Bioingeniería, Mecatrónica e Ingeniería
Industrial de la Universidad Autónoma de Baja California durante el ciclo 2018-1 y 2018-
2, obteniendo el 100% de respuesta, por parte de los sujetos de estudio, es decir los 108
estudiantes universitarios estuvieron dispuestos a realizar el test.
368
Sujetos de estudio
Estudiantes que cursan la materia de emprendedores de 3 programas educativos del
área de ingeniería (bioingeniería, mecatrónica e industrial) de la Universidad Autónoma
de Baja California, que se inscribieron oficialmente durante el ciclo 2018-1 y 2018-2.
Objetivo
Identificar el nivel de competencias emprendedoras en los estudiantes de los tres
programas educativos de ingeniería de la ECITEC UABC, y realizar un estudio
comparativo entre los ciclos 2018-1 y 2018-2.
Hipótesis
Ho: Existe un nivel significativo de competencias emprendedoras similar en los
estudiantes universitarios de la ECITEC UABC en los ciclos 2018-1 y 2018-2.
H1: No existe un nivel significativo de competencias emprendedoras similar en los
estudiantes universitarios de la ECITEC UABC en los ciclos 2018-1 y 2018-2.
Determinación de la muestra
La muestra estuvo conformada por 108 estudiantes de ingeniería que cursaron la materia
de emprendedores en la ECITEC UABC durante el ciclo 2018-1 y 2018-2, y se definió en
función del método por conveniencia.
Tabla 1 Sujetos de estudio
Población Muestra
Total de sujetos de estudio 108 108
369
Instrumentos de medición
El primer instrumento de medición se tomó del test para medir el perfil emprendedor,
directamente del sitio oficial de la confederación española de jóvenes empresarios:
http://www.ajeimpulsa.es/formulario/test_evaluacion para evaluar el periodo 2018-1
El segundo instrumento de medición se tomó del test para medir el nivel de competencias
emprendedoras, directamente del sitio web del Instituto Leonés de Desarrollo Económico,
Formación y Empleo:
http://www.ildefe.es/emprendedor/Crea_tu_empresa/Test_de_Evaluacion_de_Emprend
edores/ para evaluar el periodo 2018-2
Resultados
Estadísticos descriptivos por género de los sujetos de estudio de la ECITEC UABC
Para identificar la clasificación del género se codificó como 1=Masculino, 2=Femenino y
3=No contestó.
Tabla 2. Género del sujeto de estudio de la ECITEC UABC

2018-1 2018-2
Género Frecuencia Porcentaje (%) Género Frecuencia Porcentaje (%)
Masculino 47 75.8 Masculino 32 69.6
Femenino 15 24.2 Femenino 14 30.4
Total 62 100 Total 46 100
Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17
La Tabla 2 muestra claramente que en el periodo 2018-1 el porcentaje mayor

corresponde con un 75.8% a estudiantes masculinos, mientras que en el periodo 2018-
370
2 el 69.6% de los estudiantes son hombre, lo que resulta interesante desde un punto de
vista de género.
Estadísticos descriptivos por programa educativo de los sujetos de estudio de la ECITEC

UABC
Para identificar la clasificación del programa educativo se codificó como 1=Bioingeniería,

2=Ing. Mecatrónica, y 3=Ing. Industrial.
Tabla 3. Programa educativo del sujeto de estudio de la ECITEC UABC

2018-1 2018-2
Programa Porcentaje Programa educativo

educativo Frecuencia (%) Frecuencia Porcentaje (%)
Bioingeniería 24 38.7 Bioingeniería 19 41.3
Ing. Mecatrónica 33 53.2 Ing. Mecatrónica 17 37.0
Ing. Industrial 5 8.1 Ing. Industrial 10 21.7
Total 62 100 Total 90 100

Como se observa en la Tabla 3, aunque todos los estudiantes tienen un perfil como
ingenieros, en el periodo 2018-1 el número de participantes de la carrera de Mecatrónica
correspondió al 53.2% de la muestra siendo el programa educativo de más estudiantes
que realizaron la encuesta, mientras que en 2018-2 el 41.3% de los estudiantes que
realizaron el test corresponde a la carrera de bioingeniería.
Sin embargo, resulta muy interesante el que independientemente del perfil del área de
ingeniería, el identificar el nivel de competencias emprendedoras que tienen dichos
estudiantes universitarios, representa un potencial para el desarrollo de futuras empresas
en dichos países.
371
Estadísticos descriptivos de las competencias emprendedoras en los sujetos de
estudio de la ECITEC UABC
Para identificar el nivel de competencias emprendedoras del instrumento de medición

CEAJE se codificó de la siguiente manera: 1=Siempre (80-100), 2=Casi Siempre (60-79),
3=Frecuentemente (40-59), 4=Casi nunca (20-39) y 5=Nunca (0-19).
Tabla 4. Competencias emprendedoras en los sujetos de estudio de la ECITEC UABC

ciclo 2018-1
Ítem N Media Mín. Máx.
C1. Liderazgo 62 1.90 1.00 3.00
C2. Tolerancia a la incertidumbre 62 2.23 1.00 4.00
C3. Gestión de recursos (Planificación y organización) 62 2.03 1.00 3.00
C4. Negociación 62 2.23 1.00 4.00
C5. Creatividad 62 1.90 1.00 4.00
C6. Trabajo en equipo 62 1.87 1.00 4.00
C7. Gestión del riesgo 62 2.27 1.00 4.00
C8. Visión de negocio 62 2.06 1.00 5.00
C9. Necesidad de independencia (autonomía) 62 1.87 1.00 4.00
C10. Resolución de problemas 62 2.13 1.00 4.00
C11. Comunicación 62 1.85 1.00 4.00
C12. Capacidad de aprendizaje (autocrítica) 62 2.06 1.00 3.00
C13. Orientación a resultados 62 2.34 1.00 4.00
C14. Proactividad 62 2.24 1.00 5.00

Para identificar el nivel de competencias emprendedoras del instrumento de medición

ILDEFE se codificó de la siguiente manera: 1=Siempre (80-100), 2=Casi Siempre (60-
79), 3=Frecuentemente (40-59), 4=Casi nunca (20-39) y 5=Nunca (0-19).
Tabla 5. Competencias emprendedoras en los sujetos de estudio de la ECITEC UABC

ciclo 2018-2
372
Ítem N Media Mín. Máx.
C1. Capacidad de negociación 46 1.96 3.00 5.00
C2. Asunción de riesgos 46 2.74 2.00 5.00
C3. Innovación y creatividad 46 2.35 3.00 5.00
C4. Liderazgo de equipos 46 1.96 2.00 5.00
C5. Capacidad de trabajo 46 1.65 2.00 5.00
C6.Flexibilidad y adaptarse a cambios 46 2.24 2.00 5.00
C7. Confianza en sí mismo 46 1.83 2.00 5.00

Como se observa en la Tabla 4, prácticamente las 14 competencias emprendedoras de

los estudiantes de los tres programas educativos participantes tienen un desempeño nivel
2 con respecto al modelo del CEAJE que corresponde a un nivel de emprendimiento entre
60 y 79% en el periodo 2018-1. Por otro lado, la Tabla 5 muestra a excepción en la C2,
una media de 2 en la escala de evaluación obtenida por los universitarios de la UABC
según el modelo ILDEFE, lo que significa que el nivel de competencias emprendedoras
identificadas en los estudiantes participantes corresponde a un porcentaje entre 60 y 79%
en el periodo 2018-2.
Contrastación de la hipótesis
Tabla 6. Contrastación de la hipótesis
Hipótesis Resultados Observación

Ho: Existe un nivel Se observa que al obtener una
significativo de media de 2 en los estudiantes del
competencias Se acepta Ho por ser periodo 2018-1, y una media de 2
emprendedoras similar en iguales las medias de en los estudiantes del periodo
los estudiantes ambos modelos CEAJE e 2018-2, existe un valor
universitarios de la ILDEFE. significativo que justifica la
ECITEC UABC en los presencia de un nivel similar de
ciclos 2018-1 y 2018-2. competencias emprendedoras en
373
la medición de ambos modelos
empleados.
A partir de los resultados obtenidos en este proyecto de investigación, como lo muestra

la contrastación de hipótesis mostrada en la Tabla 6, no existe una diferencia entre las
competencias emprendedoras que arrojaron los resultados de ambos modelos
empleados en los periodos 2018-1 y 2018-2, por lo que puede decirse que si se utiliza
cualquiera de los dos instrumentos de medición, el nivel de competencias emprendedoras
es similar, independiente del tipo de ingeniería y el número de sujetos de estudio
participantes.
CONCLUSIONES
Como se logró observar en los resultados obtenidos y lo que plantea Miller, K., Alexander,
A., Cunningham, J. A., & Albats, E. (2018), cada vez es más importante dirigir los
esfuerzos educativos en torno al tema de emprendimeinto, así como fortalecer otras
habilidades y destrezas identificadas en el modelo de emprendimiento de la CEAJE, que
permitan detonar en empresas las ideas de negocio de dichos estudiantes universitarios.
En este sentido, Miranda, F. J., Chamorro, A., & Rubio, S. (2018), hace mucha énfasis
en impulsar todo tipo de actividades académicas que permitan habilitar a los estudiantes
universitarios en el desarrollo de sus competencias, para buscar mejorar las condiciones
socioeconómicas no solo de la región, sino en general del país, por lo que el utilizar el
modelo de la CEAJE con sus catorce competencias emprendedoras, permitieron
identificar el nivel de competencias emprendedoras en un rango de 60 a 79%.
De igual manera, Ogbari, M. E., Olokundun, M. A., Uzuegbunam, J., Isiavwe, D. T., Ilogho,
J. E., Obi, J. N., & Moses, C. L. (2018), en su estudio mencionan el alcance e influencia
que tiene directamente en el tema de competencias emprendedoras identificados en los
estudiantes universitarios, y el nivel de compromiso así como políticas educativas Miller,
K., Alexander, A., Cunningham, J. A., & Albats, E. (2018) orientadas hacia el tema de
emprendimiento, por lo que un modelo como el ILDEFE es un instrumento que permite
identificar el nivel de competencias emprendedoras en los estudiantes universitarios de
374
los tres programas educativos participantes: ingeniería industrial, bioingeniería e
ingeniería mecatrónica.
Finalmente, los hallazgos que se observan en este estudio de investigación sobre

competencias emprendedoras, han permitido cumplir con el objetivo planteado a partir
de la hipótesis para identificar si existe una similitud entre el perfil emprendedor que existe
en los estudiantes de ingeniería de la ECITEC UABC, a partir de los dos modelos
utilizados el del CEAJE e ILDEFE, observando que no existe una diferencia significativa
entre la media obtenida de 2 con respecto a las escalas de dichos instrumentos. De lo
anterior es importante considerar implementar mayores acciones relacionadas con el
tema de emprendimiento así como desarrollar un plan de acción que permita incrementar
el número de empresas detonadas por los estudiantes de la ECITEC UABC. Se invita a
investigadores e interesados en llevar a cabo estudios comparativos de otras
universidades u otros países, a sumar esfuerzos para lograr realizar un diagnóstico más
integral, y en donde se consideren otras variables que permitan medir el nivel de
competencias emprendedoras que detone en la creación de nuevas empresas.
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& Moses, C. L. (2018). Data on entrepreneurship education and entrepreneurial
performance of aspiring entrepreneurs in selected Nigerian universities. Data in brief, 20,
108-112.
376
La importancia de la Gestión del Talento Humano en el Desarrollo de las Empresas
Cecilia Irma Magaña Jáuregui

Rosalinda Garza Estrada
RESUMEN
El presente trabajo, tiene como propósito conocer la influencia que ejerce la gestión del
talento del personal de una empresa para su desarrollo. Recupera la importancia del lado
humano en las empresas. La influencia que ejerce el personal que se encuentra
laborando en cualquier organización, sin duda, juega un papel preponderante en el
desarrollo exitoso de éstas. El desempeño, la experiencia, y el talento del personal, se
convierten en pieza clave para que las organizaciones sean competentes. Se pretende
responder la siguiente pregunta de investigación, ¿Cómo influye la gestión del talento
humano en el desarrollo de las empresas?. Para responder la pregunta se utilizará una
metodología exploratoria descriptiva ya que se investigará en la documentación
especializada sobre tema.
Palabras clave: Gestión, conocimiento, talento humano
377
INTRODUCCIÓN
Las personas y su talento, son componentes esenciales dentro de una empresa, ya que,
sin la presencia y trabajo de éstas, cualquier organización no existiría. De igual manera,
una empresa, se convierte en parte fundamental en la vida de las personas, trasformando
su lugar de trabajo en su sentido de vida, sostén económico y desarrollo personal, la
simbiosis1 y dinámica de unión entre estos dos componentes lograra objetivos para
ambas partes. Por otro lado, el desarrollo de las empresas, se orienta a la búsqueda de
su progreso y evolución tratando de consolidarse en una posición establecida y está,
forma parte del crecimiento y cultura empresarial.
Se describe a la gestión del talento humano como el “conjunto de políticas y prácticas

necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y
evaluación de desempeño” Chiavenato (como se citó en Espín Oleas, Zula Cujano, Espín
Moya, & Carrión Erazo, 2018), de acuerdo a esta idea, la gestión es una función
fundamental en las empresas y enfocada al aprovechamiento del talento de las personas,
que serán pieza clave para las actividades internas de las organizaciones.
1
Simbiosis; Relación de ayuda o apoyo mutuo que se establece entre dos personas o entidades, especialmente
cuando trabajan o realizan algo en común
378
Por otro lado, la Gestión, al ser la acción fundamental para que una organización sea
activa, será el procedimiento por el que la capacidad, aptitudes y habilidades de sus
integrantes se conviertan en el capital intangible de la organización, y la adecuada
administración de la riqueza de su conocimiento se convertirá en un ejercicio clave.
Algunos aspectos importantes que una organización debe contemplar para aprovechar
el talento de sus empleados, será la adaptación de diversas técnicas de motivación, las
condiciones de trabajo, la formación y capacitación, el reconocimiento, así como una
participación activa dentro de la misma. Es por ello, que cualquier organización debe
implementar técnicas y estrategias para lograr que sus trabajadores en todos los niveles,
se sientan motivados y comprometidos con la empresa, fomentando el sentido de
pertenencia a su lugar de trabajo e inducirlo a que desarrolle sus capacidades,
inteligencia y conocimiento. Entonces, la Gestión del Talento Humano en una
organización, debe enfocarse como prioridad en el apoyo al desarrollo profesional y
personal de sus colaboradores ya que sus capacidades y experiencia contribuirán al éxito
de la organización.
Revisión Literaria
El talento humano
Retomando la definición de Chiavento, sobre el concepto de la gestión del talento
humano, es importante mencionar que este factor se encuentra relacionado con algunos
planteamientos de Schultz (1961) que permiten clarificar aspectos imprescindibles para
una adecuada gestión del talento y el desarrollo de las personas, esto son; la flexibilidad
y la especificidad del conocimiento e innovación, son elementos que generarán las
circunstancias adecuadas para que el talento de las personas que pertenecen a una
organización contribuyan en el logro de los propósitos de la empresa u organización
(como se citó en Chiavenato (Mejia-Gildardo, 2013)
Así mismo, los autores mencionan que “El talento humano es una herramienta productiva
más importante que tienen las empresas dentro del mundo económicamente globalizado”
(Mejía-Gildardo et al. 2013, p. 5). Entonces, podemos advertir que el talento de las
personas se puede considerar un instrumento rentable, ya que éste es considerado como
379
una serie de cualidades innatas o desarrolladas particulares de cada individuo sus
habilidades, capacidades y destrezas deben ser apreciadas por las organizaciones como
características que pueden ser empleadas e incrementadas en su lugar de trabajo.
Otra idea sobre el tema, y que es importante considerar, es el que nos ofrece el estudioso
de la gestión empresarial Peter Ducker, considerado el padre de la administración
moderna, quien propone al respecto del Talento Humano y de manera particular en los
colaboradores de una empresa que “es importante conocer las fortalezas de los
individuos y repotenciar estas cualidades en forma continua; esto es lo que se necesita
hacer con la gente para lograr su pleno desarrollo” (Puell, 2009 p.51).
Peter Drucker (como se citó en Sáez, 1999), a mediados de los años 50, reconoció la
importancia de los trabajadores en una empresa, destacando que éstas, son
comunidades humanas y quienes laboran en ellas, “son activos esenciales que había que
respetar” (p.2). En los años 70 Drucker (como se citó en Sáez, 1999), formula el concepto
de Trabajador del Conocimiento, afirmando que la principal aportación de estos, es
justamente su talento, ya que las personas laboran y se desarrollan en su espacio de
trabajo contribuyendo en las organizaciones con su conocimiento, habilidades,
capacidades y experiencia, cualidades que las fortalecen y robustecen.
Las empresas actuales han observado que el capital que se invierte, así como la
tecnología, no son suficientes para la sobrevivencia en un mundo globalizado y
competitivo, ahora, han volcado sus esfuerzos e invertir en la educación, desarrollo,
capacidades y competencias de su recurso humano. Las organizaciones entonces, han
abordado el talento de las personas; Mejía-Gildardo et al. (2013) afirman que “desde una
perspectiva acorde con la realidad del entorno competitivo (…) el talento humano es una
de las herramientas productivas más importantes que tienen las empresas dentro del
mundo económicamente globalizado” (p.13).
Un componente fundamental que una organización debe tomar en cuenta para incentivar
al recurso humano es el tipo de motivación que éstos tengan así como el que se brinde
a los empleados para ofrecer sentido de pertenencia a la empresa, Villanueva (2010),
380
señala que la motivación “es considerada como un medio para obtener cosas” (p. 106) y
en ocasiones, el trabajo no siempre logra ser un buen motivador para el trabajador, el
autor, hace notar que una conducta puede estar motivada por diferentes razones; dinero,
seguridad, aprendizaje, búsqueda de independencia, interés por alcanzar una posición
social, desarrollo profesional, crecimiento personal, gusto por el trabajo que ejecuta,
lograr prestigio y reconocimiento, establecer alianzas, etc.
Otra condición imprescindible de considerar, es lo que se refiere a la calidad del servicio,
unido a las cualidades de su personal y su talento, Mejía-Gildardo et al. (2013) subrayan
que ésta, radica en “la posibilidad de sostener el talento humano en una línea temporal
prolongada”, (p.6), es decir, que las organizaciones, logren integrar las capacidades de
sus empleados por medio de diversos factores como el funcionamiento de grupos
autónomos, una organización de redes en contraste con la piramidal, una mayor
colaboración, confianza, trabajo en equipo y el desarrollo de talentos, buscando fomentar
la maximización de su desempeño y el establecimiento de buenas relaciones laborales.
Las actividades anteriores no solo deben incrementar y fortalecer el aspecto emocional y

motivacional de los empleados, sino que deben verse reflejadas en un aumento de la
productividad y fundamentalmente en la calidad del servicio y, por ende, en la satisfacción
de sus clientes internos y externos. Otro punto importante para desarrollar el talento por
parte de las empresas, es considerar la adaptación de estrategias y condiciones que la
organización ponga en marcha de manera interna, esto, con el propósito de impulsar a
los trabajadores a que incrementen sus conocimientos y conducta en beneficio de su
lugar de trabajo, así como a nivel personal y una de estas estrategias que puede
considerarse es el salario emocional.
Salario emocional
De acuerdo al portal Negocios y Empresa, el salario emocional es:
“la suma de todos los incentivos no económicos que ofrece una empresa para
mejorar la motivación y el compromiso de sus empleados. A diferencia del salario
económico que es fácilmente cuantificable, el salario emocional que una empresa
ofrece es más difícil de determinar” (Muñoz). En relación con lo anterior la fundación
para la motivación de los recursos humanos especifica que “El salario emocional es el
381
conjunto de retribuciones no monetarias que el trabajador recibe de su organización y
que complementan el sueldo tradicional con nuevas fórmulas creativas que se adaptan a
las necesidades de las personas de hoy” (Fundació per a la motivació dels recursos
humans, 2006,p.1)
Gustavo Rivero (2017) asegura que existen motivaciones adicionales a las económicas
que ofrecen mayor satisfacción a los empleados, menciona además que de acuerdo a
una encuesta realizada por el portal OCCMundial2 en el año 2014, “el 708% de las
personas renuncia a su trabajo en busca de crecimiento profesional; el 72% por un salario
mejor; y el 49% para encontrar mejores prestaciones” (p.2), asegura también, que las
nuevas generaciones, no les es suficiente el logro económico, requieren otro tipo de
compensaciones y motivaciones que les permita armonizar el ámbito personal,
profesional, familiar y social.
El salario emocional al considerarse una satisfacción no monetaria, puede ser

representada por diferentes situaciones que motiven e incentiven a los empleados a
permanecer en su lugar de trabajo, algunas de ellas son: La vida laboral contra la
personal; que el horario y carga laboral no afecten sus actividades personales y
familiares, el futuro profesional; si el futuro de la empresa le permitirá al trabajador
ascender a una mejor posición; Aprendizaje y desarrollo, si la organización considera una
mejor preparación, crecimiento y adquisición de nuevas habilidades, entre otras (Rivero,
2017).
Organizaciones que promueven el talento humano.

La OCCMundial (2018) concede un premio desde 2012 a organizaciones que inciden en
la atracción, retención y desarrollo del talento humano, de acuerdo a sus estrategias de
negocios y en beneficio de su rentabilidad. Para el año 2018, este organismo, en su
edición del Premio Innovación Capital Humano y para festejar su 20 aniversario, decidió
reconocer a 10 empresas en México, que destacaron en el manejo del talento humano
de sus trabajadores, reconociendo las mejores y más innovadoras prácticas en el campo
2
Plataforma líder con 8 millones de usuarios registrados en México, sitio líder en México para encontrar empleo a
cualquier nivel, es el medio de reclutamiento más utilizado por empresas de todos tamaños en el país.
382
de la gestión del capital humano en México. La convocatoria de dirigió a las empresas u
organizaciones con domicilio fiscal en México, y que como requisito contaran en el sector
industrial más de 251 colaboradores y en los sectores comercial y de servicio más de 10
empleados (OCCMundial, 2018). 50 empresas dieron respuesta a la convocatoria de
este premio que se lanzó con 11 categorías: Reclutamiento y selección de personal.,
condiciones físicas, compensaciones, desarrollo organizacional, talento y desempeño,
reconocimiento, capacitación, liderazgo, comunicación, compromiso social sustentable,
filosofía y códigos.
Las prácticas en la que las empresas se pudieron inscribir fueron el área de la Cultura y
el Clima Organizacional. Las 10 empresas galardonadas en abril del 2018 con el Premio
Innovación Capital Humano fueron: COPACHISA Constructora, GRAND PALLADIUM
Hotel & Resorts, Grupo Brisas, Cristal Joyas, Estée Lauder Companies, OfficeMax, SSL
Digital, Volkswagen Group Academy México, Volkswagen, WEG México.
Hay que destacar que las prácticas y estrategias por las que las empresas COPACHISA
Constructora, GRAND PALLADIUM Hotel & Resorts, el Grupo Brisas así como SSL
Digital, fueron reconocidas por sus acciones en capacitación y reconocimiento a sus
empleados incentivando acciones que fomentaban la colaboración y el sentido de
pertenencia, mejorando su comunicación y la gestión del conocimiento, de manera
particular cabe destacar que en las prácticas de comunicación las acciones se dirigen a
una constante y mejor contacto con sus empleados recordándoles que son el activo más
importante de la empresa. De igual manera, los hacen partícipes de diferentes cursos de
capacitación, diplomados, compensaciones, retroalimentación de clima laboral, etc.
Así mismo, la empresa Cristal Joyas se destacó por su plan de capacitación con una
plataforma de aprendizaje llamada “Brigada Brillante” que elaboró un plan de carrera para
potenciar el talento de sus colaboradores y definir cuadros de remplazo para las
diferentes áreas de ventas. Estée Lauder Companies, involucro a sus trabajadores en
programas relacionados con programas de Compromiso Social Sustentable, en donde
participaban en campañas de concientización en la importancia de lucha contra el cáncer
383
de mama, donativos, etc., con el propósito de generar un sentido de orgullo y pertenencia
a la empresa.
A la empresa Office Max, se le reconocieron sus acciones en el establecimiento de

lineamientos que contribuyen a la alienación de competencias de los colaboradores de
nuevo ingreso, así como la identificación de valores, características de la personalidad,
experiencias, comportamientos para potenciar el aprendizaje y desarrollo de los
colaboradores, proporcionado coaching grupal e individual para fortalecer las habilidades
de liderazgo de sus empleados para dirigir equipos de trabajo.
Es importante destacar que la empresa Volkswagen Group Academy México, obtuvo el

reconocimiento Premio Innovación Capital Humano OCCMundial, participando en 10 de
las 11 categorías convocadas, debido a que la organización, realiza prácticas en varias
categorías de las convocatorias dedicadas al desarrollo profesional, así como al
crecimiento constante y actualizado, apoyando en la detección de las habilidades de sus
empleados para mejorar la calidad de servicio.
De igual manera Volkswagen, fue ganadora por sus procesos específicos de búsqueda
de talento, con el propósito de atraer a los candidatos mejor calificados y que fueran
acordes a los perfiles de la organización, desarrollando Plan para entrenamiento
especialista en reclutamiento y selección, en donde se cuenta con talleres de entrevista
por competencias, de pruebas psicométricas, de observadores y sesión de lecciones
aprendidas, así como practicas exitosas de Reclutamiento y selección.
Finalmente, la empresa de origen brasileño con presencia en México WEB México, pone
en práctica su compromiso social sustentable con programas que promueven la salud
física de sus colaboradores, así como con el medio ambiente a través de acciones como;
carrera por la salud, luchando por las adicciones y un programa de reforestación.
¿Cómo influye la gestión del talento humano en el desarrollo de las empresas?
384
Sin duda, las empresas han tenido que realizar cambios fundamentales en sus formas
de operar y una de las estructuras para que éstas logren desarrollarse, es su personal y
la forma de gestionar sus capacidades. En relación con los beneficios de la gestión del
talento humano en las empresas, el portal EmprendePyme.net, destaca que “la gestión
del talento aporta un valor importante en las organizaciones y empresas al maximizar el
rendimiento de los integrantes del equipo. Dado que al aumentar sus capacidades y
aptitudes se esforzarán al máximo” (Emprende Pyme.net, 2019).
Por lo que se refiere a los beneficios que una empresa puede lograr con una adecuada
gestión del talento de su personal, este mismo portal, puntualiza 5 aspectos importantes
para que una organización obtenga beneficios debido a la práctica adecuada en la gestión
del talento de sus empleados; La elección de la persona correcta identificando sus
competencias y habilidades; Mantener el talento aplicando estrategias de formación de
su personal y formas de retenerlo para evitar su fuga; Elegir a los mejores, favoreciendo
y acrecentando sus competencias y habilidades por medio de programas de capacitación
y evaluaciones alineando su perfil con los propósitos de la empresa para generar
compromiso entre el empleado y la organización; Entender las necesidades de los
trabajadores conociendo sus inquietudes y motivaciones con el propósito de poner en
práctica acciones para mejorar el clima laboral y el espíritu de cooperación y liderazgo, y
por último; Evaluar el esfuerzo tomando en cuenta las propuestas de los empleados con
el propósito de conocer sus opiniones y sus capacidades con la intención de mejorar el
clima laboral.
La revista Forbes, en su portada de Agosto 1, 2019 intitulada La transformación que urge

a las áreas de recursos humanos, subraya la necesidad que se presenta actualmente en
el área de la gestión o dirección del personal de las empresas, esto, en relación a la
necesidad de agregar valor a través de la gestión de la cadena de valor del talento de su
personal (Rodrigo, 2019)
Por lo que se refiere a la capacidad del equipo para apoyar el cambio en las
organizaciones, este mismo artículo menciona de manera particular la importancia del
director de Recursos Humanos en cuanto a su capacidad de interpretar las diferentes
385
estrategias tanto financieras, comerciales y operativas trasladando en la importancia de
las habilidades, competencias y talentos del personal. Un dato interesante que menciona
el autor es la preocupación por enfocar la rotación de los empleados de manera interna,
es decir, identificar a los empleados de alto potencial o desempeño después del primer
año; Rodrigo (2019) afirma que “Esto permite establecer cambios a lo largo de la cadena
de valor de la gestión de talento, desde cómo y a quién contratamos, hasta los
mecanismos que utilizamos para el desarrollo del talento o la identificación de aquellos
colaboradores que no cumplen con los estándares que se esperan”
En resumen, las diferentes estrategias que una empresa u organización implementen por
medio de su departamento de recursos humanos para captar y gestionar el talento de su
personal en los puntos antes mencionados, se verá reflejado en un mayor compromiso,
lealtad y motivación en beneficio de la organización.
METODOLOGÍA
En el presente trabajo se utilizó un método exploratorio descriptivo ya que se investigó
en la documentación especializada sobre tema. Se revisaron alrededor de 20 fuentes de
información entre los que se encuentran, blogs electrónicos, libros en físico, artículos
científicos destacados, sitios electrónicos de instituciones y organismos internacionales.
Con este documento se ha accedido a la identificación y recopilación de información
importante que nos llevará a un trabajo académico que profundice y aplique estrategias
para intervenir en una realidad organizacional en un momento posterior.
RESULTADOS
Los resultados obtenidos fueron la obtención de información estratégica de la gestión del
talento humano y como incide de manera sustancial en el desarrollo de la empresas. Esta
información da la pauta para posteriores trabajos sobre el tema, ya que se cuenta con un
acercamiento al estado de la cuestión.
CONCLUSIÓN
Recapitulando, las capacidades, habilidades, competencias y conocimientos que un
empleado tenga para el desarrollo de sus actividades dentro de una empresa, será el
386
valor inmaterial que aporte a una organización, ésta, deberá implantar prácticas para que
estas cualidades sean desarrolladas a favor de ellos mismos y de la empresa. El
propósito de una buena gestión de los talentos del recurso humano por parte de las
organizaciones es incrementar las posibilidades de desarrollo y progreso. Algunos
factores que se mencionaron en este escrito como fundamentales a considerar en el
momento de ofrecer un puesto en el proceso de reclutamiento, es la selección de los
miembros adecuados, la capacitación que se ofrecerá, los programas de recompensas y
la evaluación del desempeño.
Un elemento adicional que se debe considerar para la gestión del talento humano, es
tomar en cuenta las capacidades que el personal que la compone posee y su atinada
gestión, motivará y hará productivo al personal, lo que llevará a la empresa a alcanzar un
reconocimiento y liderazgo en el mercado en todos los ámbitos en que ésta influye y le
impacta socialmente.
Las organizaciones están formadas por una gran estructura de seres humanos, los cuales
tienen diferentes tipos de comportamiento, actitudes y creencias que permean su
interacción, y, por ende, el logro de unas buenas relaciones interpersonales, necesarias
para mantener un buen clima laboral dentro de una organización. La calidad de vida de
las personas se facilita a través de las relaciones interpersonales, es mediante éstas que
hay mayor productividad, logro de objetivos, etc., de esta forma se logra talento humano
feliz y por lo tanto la complacencia o felicidad, se convierte en un elemento estratégico
que será pertinente en un futuro inmediato contemplarla en el trabajo, como un elemento
fundamental de la gestión del personal. Al ser una experiencia interna positiva,
organizacionalmente incluirá: satisfacción en el trabajo, el involucramiento en sus
funciones a desempeñar y en la organización global.
Ante estos escenarios de gestión del talento humano, es posible concluir que es bajo un
esquema de clima laboral positivo, feliz, funcional, de amplia aceptación
organizacionalmente hablando, donde cuyas políticas, procedimientos, prácticas
empresariales (formales o informales), son percibidas de esa forma, permitirá que las
personas aprecien las característica de su trabajo, rol que desempeñan, características
387
del supervisor o jefe, trabajo en equipo y atributos propios de la organización como su
estructura, ubicación, etc. Los seres humanos son necesarios, diversos y complicados,
“los más importantes de las organizaciones”, sin embargo, la realidad laboral muestra lo
opuesto. Dadas sus características y contexto laboral real, es que se hace necesario
replantear una Gestión del talento humano: contextualizado, definido y con las
consideraciones que lo que se está administrando son personas no objetos materiales
inanimados.
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Profundización de la gestión humana para personas con capacidades diferentes
Linaloe Saucedo Návez

Yesenia Anahi Garzilazo Martinez
Hernán Pérez Ramírez
Carlos Alberto Pacheco Sánchez
Suemí Luna Galindo
RESUMEN
Mediante esta investigación se busca profundizar en el análisis de la inclusión laboral de
personas con capacidades diferentes, bajo las siguientes variables: procesos de
selección y reclutamiento para la inclusión, proceso de inducción, apoyos continuos,
características del empleado, así como el desarrollo de la relación laboral en la ciudad de
389
Tijuana Baja California México. La inclusión laboral forma el actuar cotidiano de las
empresas (al menos en el discurso), también es parte de la agenda pública y de la
normativa laboral. Por medio de la inclusión laboral, se logran beneficios sociales y
económicos para aquella parte de la población que posee algún tipo de discapacidad. El
referente teórico utilizado en este estudio fue la metodología de empleo con apoyo. Ésta
se basa en un sistema estructurado para la contratación inclusiva que garantice la
incorporación laboral, la rápida adaptación a las actividades a desempeñar y la
conservación del empleo remunerado. La metodología del estudio fue de tipo cualitativo
ya que se apoyó en el estudio de caso de una cadena comercial de conveniencia en la
ciudad de Tijuana. La principal herramienta de recolección de datos fue la entrevista a
empleados con capacidades diferentes, así como con el gerente del área administrativa.
Palabras clave: Inclusión laboral, empleo con apoyo, capacidades diferentes.
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo toma como objeto de estudio a la inclusión laboral y establece como
objetivo principal: conocer la gestión humana para personas con capacidades diferentes.
Se pretende mostrar una mirada más amplia frente a la contratación de personas con
capacidades diferentes, el proceso de selección, reclutamiento, inducción, beneficios
para empleados y empresa, apoyo técnico y seguimiento a la relación laboral.
Hoy en día el tema de inclusión laboral es relevante para las organizaciones públicas y
privadas, para las fundaciones que atienden este sector vulnerable y para la sociedad en
general. Por lo tanto, es de gran interés el conocer la realidad laboral que enfrentan las
personas con capacidades diferentes, tomando en consideración el tipo de discapacidad
más común. El conocer cómo es que las empresas llevan a cabo la metodología empleo
con apoyo en el proceso de inducción y desarrollo de las actividades de quienes
desempeñan sus funciones con capacidades diferentes.
Sin embargo, es necesario partir por la definición semántica que integran al fenómeno:
capacidades diferentes, tipos de capacidades diferentes y normativas aplicadas, para dar
paso a la delimitación del problema, la metodología, los instrumentos y avances hasta el
momento.
El estudio se abordó bajo desde la perspectiva cualitativa, específicamente un estudio de

caso enfocado al análisis de contenido. Por medio de una entrevista al responsable del
departamento de Recursos Humanos de la oficina administrativa de la cadena comercial
Oxxo en Tijuana, Baja California. Aunque la empresa forma parte de un corporativo
390
internacional, cabe destacar que las políticas de inclusión forman parte de su filosofía y
la cual queda a discreción de los responsables directos la aplicación de las políticas de
inclusión.
El acceso a la información presentó un reto al inicio de la investigación pues el sujeto de

estudio se ha modificado acorde a las normativas internas y disponibilidad de los
entrevistados. Se obtuvo que la empresa sí practica la inclusión laboral, ya que se logró
platicar con un colaborador con Síndrome de Down, quien refirió encontrarse muy
cómodo laborando para la empresa Oxxo, ya que recibe todo el apoyo necesario por
parte de sus compañeros y empresa.
REVISION LITERARIA
Marco teórico
El reclutamiento es un proceso por medio del cual una empresa atrae a personas
candidatas idóneas que ocuparán algún puesto en específico dentro de alguna
organización, es la acción mediante la cual se atrae el capital humano a las empresas.
La empresa no solo demanda una serie de características del candidato, además, puede
ser un factor de ventaja competitiva para ésta, a fin de presentar los beneficios que
pueden repercutir en la adscripción del candidato a la empresa y viceversa.
Para Arteaga (2016) la selección de personal es un proceso por medio del cual las
empresas contratan a determinados trabajadores. Chiavenato (1999, p.45) por su parte
define la selección de personal como: “la elección de candidatos más apropiados para
desempeñar puestos de trabajo en la empresa, intentando conservar o mejorar la eficacia
y la productividad del personal”. Partiendo de lo anterior cabe destacar que según la
Organización Mundial de la Salud (OMS, 2018) define a la capacidad diferente como:
“Un término general que abarca las deficiencias, las limitaciones de la actividad y las
restricciones de la participación. Las deficiencias son problemas que afectan a una
estructura o función corporal; las limitaciones de la actividad son dificultades para ejecutar
acciones o tareas, y las restricciones de la participación son problemas para participar en
situaciones vitales”.
391
Por consiguiente, la capacidad diferente es un fenómeno complejo que refleja una
interacción entre las características del organismo humano y las características de la
sociedad en la que vive.
De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2014) el
6.4% de la población del país en el censo del 2010 (7.65 millones de personas) reportaron
tener al menos una capacidad diferente. Tras el cambio conceptual sugerido por
organizaciones internacionales como la ONU y la OMS, en donde las limitantes en las
capacidades diferentes más allá del orden médico fisiológico, pues se centra en lo que
cada individuo puede hacer o no en concordancia con su entorno. En 2016, la Secretaría
de Desarrollo Social (Sedesol), a través del Consejo Nacional para el Desarrollo y la
Inclusión de las Personas con Discapacidad (CONADIS), publicó el libro “Diagnóstico
sobre la situación de las personas con discapacidad en México”, en el cual se analiza
información relevante sobre los ambientes laboral, social y económico en el que se
desenvuelven las personas con discapacidad (PCD). La clasificación de las capacidades
diferentes parte de su naturaleza, en el grupo de las motrices incluye:
Física o motriz que incluye deficiencias y capacidades diferentes para caminar, manipular
objetos y coordinar movimientos (por ejemplo, una restricción grave de la capacidad para
desplazarse), así como para utilizar brazos y manos. Por lo regular implican la ayuda d e
otra persona o de algún instrumento (silla de ruedas, andadera etc.) o prótesis para
realizar actividades de la vida cotidiana”.
Sensorial e incluyen deficiencias y capacidades diferentes oculares, auditivas y del habla,

por ejemplo, la ceguera, la pérdida de un ojo, la pérdida de la vista en un sólo ojo, la
sordera, la pérdida del oído de un sólo lado, la mudez, etcétera.
La mental o intelectual que incluye las deficiencias intelectuales y conductuales que

presentan restricciones en el aprendizaje y el modo de conducirse, por lo que la persona
no puede relacionarse con su entorno y tiene limitaciones en el desempeño de sus
actividades.
Sin embargo, no todos los tipos de capacidades diferentes presentan las mismas
dificultades a la hora de conseguir la integración laboral. Mientras las personas con
capacidades diferentes motrices o sensoriales pueden, en muchas ocasiones, conseguir
392
y mantener un empleo mediante la realización de adaptaciones del entorno laboral
relativamente sencillas, las personas con capacidad diferente intelectual requieren, en la
mayoría de los casos, adaptaciones y cambios más profundos (Alba y Moreno, 2004).
El trabajo hace a la condición humana, a su realización, por lo tanto, toda aquella persona
que esté en condiciones de trabajo ya sea por sus propios medios o mediante el
otorgamiento de algunas facilidades, tienen derecho a trabajar en un puesto acorde a sus
capacidades por el solo hecho de ser persona.
La ley general para la inclusión de las personas con capacidad diferente surgió en el
Estado Mexicano cuando firmó con la convención sobre los Derechos de las Personas
con Capacidades Diferentes el 30 de marzo del 2007 y la ratificó el 17 de diciembre del
mismo año, adquiriendo el compromiso de respetar, reconocer y garantizar los principios
y derechos en ella contenidos para las personas con capacidades diferentes.
A partir de la reforma constitucional en materia de derechos humanos fue publicada en
el Diario Oficial de la Federación el 30 de mayo de 2011. El artículo 11 dice: “la secretaria
de trabajo y previsión social promoverá el derecho al trabajo y empleo de las personas
con capacidad diferente en igualdad de oportunidades y equidad, que le otorgue certeza
en su desarrollo personal, social y laboral”.
Esto implica que todas las personas deben de tener las mismas oportunidades laborales.
Es muy probable que estas personas valoren más el empleo por las pocas posibilidades
de trabajo que existen para ellas actualmente en el mercado laboral.
Con motivo de incentivar a las empresas a la contratación de personas con capacidades
diferentes se estableció estímulos fiscales en la Ley del Impuesto Sobre la Renta para
los empleadores que contraten a dichas personas.
El artículo 186 dice:

“El patrón que contrate a personas que padezcan capacidad diferente motriz y que para
superarla requieran usar permanentemente prótesis, muletas o sillas de ruedas; mental;
auditiva o de lenguaje, en un ochenta por ciento o más de la capacidad normal o
393
tratándose de invidentes, podrá deducir de sus ingresos, un monto equivalente al 100%
del impuesto sobre la renta de estos trabajadores”.
Si se mantienen los apoyos personalizados y apropiados durante un largo periodo de

tiempo, el funcionamiento en la vida de la persona con capacidad diferente intelectual
generalmente mejorará (Verdugo y Schalock, 2010).
El empleo con apoyo surge ante la necesidad de buscar alternativas para acceder al
mundo del trabajo para aquellas personas con capacidad diferente que incluso dentro del
propio colectivo, mostraban mayores dificultades para acceder al empleo.
No se trata solo de conseguir un empleo cualquiera o de que la persona estuviera

“ocupada” o “haciendo algo”, se trata también y sobre todo de que lo hiciera de la misma
manera que el resto, igual a otras personas sin capacidad diferente respondiendo al
principio de la normalización.
El empleo con apoyo es la prestación de apoyo a las personas con capacidad diferente
y otros grupos desfavorecidos para asegurar y mantener un empleo remunerado en el
mercado laboral abierto.
Como sistema de apoyo estructurado, el Empleo con Apoyo nace a finales de los 70 en
Estados Unidos con autores como Paul Wehman (1981), Frank Rusch (1986), David
Mank (1986) que demostraron que muchas de las personas rechazadas por los centros
especiales de trabajo -consideradas no aptas para una ocupación competitiva- podían
hacer trabajo si se les daba el apoyo que cada uno de ellos necesitaba.
Para ejemplificar con antecedentes, la cadena de restaurantes de comida rápida de

hamburguesas McDonald´s mantiene una alianza con la fundación Best Buddies México,
cuyo propósito es ayudar a las personas con capacidades diferentes a alcanzar y
mantener un puesto de trabajo, mediante un apoyo continuo y formación para que así
ellos puedan obtener un ingreso. Otro caso es la compañía de exhibición cinematográfica
CINEPOLIS quién firmó un convenio con “Éntrale”, una alianza para la inclusión laboral
de las personas con capacidades diferentes, parte de la que es una iniciativa del Consejo
Mexicano de Negocios cuyo propósito es comprometer al sector empresarial de México
394
en implementación del que implementen la contratación de personas con capacidades
diferentes.
Para la presente investigación, se analizarán las características sobre la cadena

comercial Oxxo que forma parte de la multinacional de origen mexicano FEMSA. Dichas
tiendas son las primeras de formato pequeño con 30 años de experiencia. Actualmente
tienen sucursales ubicadas en la República Mexicana y Colombia.
A las tiendas las distingue su misión, la cual destaca la creación de Valor Económico y
Humano en la Sociedad -Consumidores, Colaboradores, Proveedores y Accionistas- la
visión, valores e inclusión laboral para personas con capacidades diferentes.
El programa de Inclusión Laboral en Oxxo fue instituido en el 2001, con el objetivo de

ofrecer oportunidades de empleo equitativas a colaboradores con capacidades diferentes
y para adultos mayores. En el 2013, 172 de las tiendas recibieron el Distintivo Empresa
Incluyente "Gilberto Rincón Gallardo", entregado por la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social. El distintivo reconoce los esfuerzos por incorporar a la fuerza laboral a
colaboradores en situación de vulnerabilidad y contar con una política corporativa de
inclusión. El gerente regional de Recursos Humanos de OXXO (Rodríguez, 2017) afirmó
que:
“El Distintivo Empresa Incluyente refuerza nuestro compromiso por hacer mejor las cosas,
con empatía, apertura al cambio, mayor flexibilidad, innovación y creatividad, y nos
permite seguir siendo una fuente de empleo para personas en situación de vulnerabilidad.
Queremos contribuir a la transformación cultural de una sociedad más incluyente,
transmitiendo a millones de personas que nos visitan diariamente el ejemplo del esfuerzo,
actitud y trabajo de nuestros colaboradores con capacidad diferente y adultos mayores”
METODOLOGIA
Planteamiento del problema

Objetivo general
Analizar el proceso de gestión humana para personas con capacidades diferentes
en el contexto de la cadena comercial OXXO en la ciudad de Tijuana, siguiendo la
metodología de empleo con apoyo.
395
● Conocer el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personas con
capacidades diferentes en la cadena comercial Oxxo en Tijuana, Baja California.
● Identificar los puestos adecuados para cada tipo de capacidad diferente dentro de
la organización.
● Identificar las posibles barreras reportadas por el gerente para contratar personas
con capacidades diferentes.
● Conocer cómo aplica la metodología empleo con apoyo la cadena comercial Oxxo.
● ¿Cuál es el proceso de reclutamiento, selección y qué beneficios reciben las
personas con capacidades diferentes en Oxxo?
● ¿Existen puestos específicos para personas con capacidades diferentes dentro de
la cadena comercial Oxxo?
● ¿Qué barreras presenta Oxxo para contratar personas con capacidades
diferentes?
● ¿En qué áreas importantes desarrolla la metodología empleo con apoyo y como
la implementa?
Justificación
Esta investigación surge con el propósito de indagar cómo se realiza la inclusión laboral
de personas con diversas capacidades diferentes en una organización. La igualdad de
oportunidades es, sin duda, una aspiración generalizada en nuestra sociedad. Para
personas con capacidades diferentes, dicha igualdad se ha convertido en la lucha contra
la discriminación y en la búsqueda de la normalización en todos los aspectos de su vida.
En la actualidad, las personas con capacidad diferente pueden acceder a programas

específicos de formación profesional, cuentan con servicios de apoyo a los cuales pueden
trasladar su ilusión y motivación por realizar una actividad laboral remunerada.
Para acceder a un puesto de trabajo en el mercado laboral ordinario son necesarias una
preparación y formación adecuadas que permitan al trabajador con capacidad diferente
adquirir las estrategias, habilidades y competencias personales y profesionales
necesarias para responder a este nuevo entorno.
396
Actualmente Tijuana no es una ciudad incluyente en la gestión humana para personas
con capacidades diferentes, ya que la bolsa de trabajo no va en aumento para este grupo
vulnerable, son pocas las empresas que ofrecen la inclusión laboral en alguna de sus
áreas, es necesario que se les dé continuidad a los programas de empleo con apoyo y
no cada tres años como se maneja hoy en día.
Formulación de la hipótesis
Hipótesis uno: Se prevé que una persona con alguna capacidad diferente que muestra
un marcado sentido de responsabilidad y compromiso con las labores, lineamientos,
políticas y valores de las empresas, tiene mayores probabilidades de ser contratada.
Hipótesis dos: La empresa Oxxo es reconocida por su inclusión laboral, ofreciendo

oportunidades de empleo equitativo a colaboradores con capacidades diferentes.
Identificación de variables
La profundización de la
gestión humana para
personas con capacidades
diferentes
397
Metodología
En el siguiente marco metodológico se explicarán los mecanismos que fueron utilizados
para el desarrollo de la investigación, también se describen los métodos, las técnicas y
los procedimientos para recolectar la información. El enfoque de la investigación fue
cualitativo, debido al tipo de variables que se consideraron para el estudio. Aunado a lo
anterior, se optó por realizar un estudio de caso el cual se caracteriza por ser un modelo
preciso. Stake (1994) afirma que la característica básica de los estudios de caso es la
manera en que abordan de forma intensiva una unidad de estudio. Ésta puede referirse
a una persona, una familia, un grupo, una organización o una institución. Las fases de un
estudio de caso se centran en la selección y definición del caso, una serie de preguntas,
localizar la fuente de los datos, un análisis e interpretación y la elaboración de un informe.
Respecto al caso que aborda la presente investigación, se seleccionó a la tienda de

conveniencia OXXO debido a que el programa de inclusión laboral para personas con
capacidades diferentes tiene operando en México casi 20 años, OXXO es una
organización que tiene apertura para realizar este tipo de proyectos.
La muestra de la investigación fue por conveniencia, y se consideró a gerentes y a

personal que posee capacidades diferentes. Finalmente, para recabar la información, se
aplicaron entrevistas a profundidad y se realizó observación directa en campo. La
entrevista es una técnica de gran utilidad para la investigación cualitativa y se define como
una conversación que se propone un fin determinado distinto al simple hecho de
conversar (Díaz, Torruco, Martínez y Varela, 2013). Se pretende recabar información a
través de preguntas de forma personal, directa y verbal, para validar mediante la
triangulación y analizar la información necesaria para lograr los objetivos de la
investigación y contrastar en lo posible los datos obtenidos.
Análisis de resultados
Las empresas inclusivas son aquellas que valoran las diferencias, creen en la diversidad
y asumen el desafío de mejorar las relaciones con su entorno, para aumentar su
productividad y construir una mayor cercanía con todas sus partes interesadas. En este
sentido, se exponen los resultados de la entrevista al responsable de Recursos Humanos
para la cadena comercial Oxxo en las oficinas administrativas de la ciudad de Tijuana.
398
El proceso de reclutamiento es una fase importante para cualquier organización ya que
a través de ésta se garantiza la incorporación del personal idóneo que cumpla con las
funciones asignadas. En contraparte, la organización dota al personal del medio ambiente
idóneo que facilita su desarrollo profesional.
Respecto al proceso de reclutamiento y selección que se lleva a cabo en el centro de

distribución OXXO, no se promueven vacantes específicas para personas con
capacidades diferentes, más bien la intención por trabajar, así como el primer contacto
dado en la entrevista, son los que determinan el área idónea donde se colocarán, así lo
manifiesta el siguiente testimonio:
“El puesto adecuado se define en las entrevistas ya que no hay un puesto asignado para
cada capacidad diferente, las personas de inclusión poseen múltiples talentos que
podrían aplicarlos en diferentes áreas de la empresa”
Cuando se preguntó por las áreas en donde se coloca a las personas con capacidades
diferentes, las más comunes se concentran en la de producción de los centros de
distribución, la administrativa y de personal de tienda. Los encargados de implementar el
proceso de empleo con apoyo son los responsables de cada área.
Durante el trabajo de campo, se detectó el caso de un colaborador diagnosticado con

síndrome de Down. Su puesto habitual es ayudante de tienda y desempeña actividades
como: acomodar el producto en los exhibidores, colocación de precios, hace función de
recibidor a los proveedores, es responsable de apoyar a cuidar la merma y realizar
algunos inventarios.
Los responsables de este colaborador fomentan el trabajo en equipo, este valor influye
de manera significativa para que las personas con capacidades diferentes, como es el
caso del colaborador mencionado, perciban un adecuado ambiente laboral.
Adicionalmente, este tipo de interacción es esencial debido a que son ellos los que le
brindan la capacitación adicional que pudieran necesitar el nuevo colaborar, así que la
constante interacción y el adecuado clima laboral facilitan esta función.
Al profundizar un poco más sobre el proceso de selección, se detallan las características

que guarda la entrevista aplicada a los candidatos:
399
“Se entrevista con el área de reclutamiento y con el jefe de la vacante, si ambos
dan el visto bueno se realizan pruebas antes de la contratación para saber si el
candidato podrá desempeñar la actividad por la cual será contratada…si las
pruebas son satisfactorias se realizan los estudios médicos pertinentes y se da la
contratación”
“El proceso es igual a cualquier otro empleado, excepto que antes de la

contratación se realizan prácticas para saber si podrá llevar a cabo las actividades
a desempeñar en su puesto”.
La tasa de desempleo que existe entre las personas con capacidades diferentes es muy
elevada, quienes lograr incorporarse en alguna organización lo hacen en un puesto de
bajo nivel sacrificando su pago. Contrario a lo que se pudiera esperar, la organización
investigada realiza las siguientes acciones:
“… se aplica el principio de igualdad: a mismo trabajo, mismo sueldo”.
“Aceptación y oportunidad laboral…prestaciones iguales a cualquier otro

empleado (caja de ahorro, Oxxo puntos, vales de despensa, bono trimestral,
oportunidad de continuar con estudios, secundaria, preparatoria, universidad
100% becada, escuela de inglés para hijos de colaboradores, desarrollo laboral,
transporte, comedor subsidiado, eventos culturales, paseo de verano y posada de
fin de año”.
Lo anterior es muestra del compromiso y apego al modelo de empleo con apoyo que
opera la cadena de tiendas OXXO.
Como contraprestación, los beneficios al contratar a personas con capacidades

diferentes no solo son para el empleado, si no para la empresa incluyente, ya que una
empresa no es grande solo por sus ingresos, sino por la diversidad de sus empleados,
eso le da a la empresa fortaleza para cumplir con sus objetivos, así lo demuestra el
siguiente testimonio del gerente entrevistado cuando se le cuestionó sobre los beneficios
que le representa el contratar a personal con capacidades diferentes:
“Imagen de la empresa, ambiente laboral, se fomentan los valores de la empresa.

Se reafirma el compromiso de ser una ESR”
400
El gobierno impulsa a las empresas a la inclusión laboral de personas con capacidades
diferentes al ofrecerles estímulos fiscales, estos beneficios aplican directamente en los
impuestos que pagan, de tal manera encontramos el siguiente comentario:
“Beneficios fiscales, tales como la deducción de impuestos del 100% del sueldo
de las personas con capacidad diferente y de las adaptaciones que se realicen en
beneficio de estas personas”.
Para acceder a un puesto de trabajo en el mercado laboral ordinario son necesaria una
preparación y formación adecuada que permitan al trabajador con capacidades diferentes
adquirir las estrategias, habilidades y competencias personales y profesionales
necesarias para responder a este nuevo entorno, con la finalidad de poder incorporarse
al sector productivo para tener una vida laboral exitosa, para esto se necesita llevar a
cabo una capacitación para cada empleado:
“…se realiza el mismo método, pero se amplía la curva de aprendizaje. La curva

de aprendizaje es un proceso por medio de cual el empleado va a adquiriendo
conocimientos y experiencias, que le permitirán conseguir mejores resultados y
tener mayor grado de éxito”
Las empresas que implementan la metodología empleo con apoyo les dan una
capacitación a sus nuevos colaboradores que tiendan a tener una capacidad diferente, o
en algunos casos se encuentran aliados con alguna fundación que los ayuda, este apoyo
va desapareciendo en la medida que la persona conoce bien las tareas a desarrollar y
van apareciendo los apoyos naturales que son aquellos que proporcionan los propios
compañeros de trabajo.
Tener limitadas ciertas capacidades no significa carecer de las habilidades necesarias

que se requieren en determinados puestos de trabajo. Las personas con capacidad
diferente ven fortalecidos valores como motivación, afán de superación o la
responsabilidad. Y son, precisamente estas habilidades las que pueden hacerles
competente para ciertos puestos.
Su esfuerzo continuo les permite ser desde un eficiente administrativo a un excelente

diseñador, ya que la capacidad está más en las ganas de trabajar y en querer
401
desempeñar su labor de la mejor manera posible, que el problema físico o mental que
padezca una persona.
Una de las barreras a la hora de acceder a un empleo y convivir con un ambiente laboral
inclusivo son los prejuicios, ya que no suele ser una barrera para la empresa que contrata
a personas con capacidades diferentes, sino del personal, ya que la empresa puede ser
inclusiva, pero si el personal de recursos humanos o los jefes de cada departamento tiene
prejuicios no sirve de nada que la empresa sea inclusiva, en este sentido encontramos
este comentario:
“…la comunicación e interacción con estas personas dependiendo su capacidad

diferente”.
Las personas con capacidad diferente son una fuente de talento totalmente
desaprovechada, se tiene la creencia de que no es gente productiva cuando la realidad
es que son personas comprometidas, lo que se traduce en mayor productividad.
“Si, participan en diferentes eventos de la empresa, apoyan en jornadas

extraordinarias, muestran agradecimiento con la empresa, buena actitud y
disciplina, sentido de pertenencia y muy baja rotación de personas con
capacidades diferentes”.
Es muy probable que estas personas valoren más el empleo por las pocas posibilidades
de trabajo que existen para ellas actualmente en el mercado laboral, es por ello por lo
que por su esfuerzo y dedicación tienden a tener crecimiento laboral.
“Si, se realiza un mapeo de talento para saber que posiciones podría desempeñar
en un futuro y se traza una ruta de desarrollo”.
Conclusiones
La información recabada en las entrevistas, así como la observación directa en campo,

ayudaron a responder de manera parcial a las preguntas de investigación formuladas
debido a que no se extrajo información relevante sobre el proceso de reclutamiento
aplicado por la empresa. Respecto a la hipótesis formulada, no obtuvimos información
significativa que nos permitieran conocer aún más las características de las personas con
402
capacidades diferentes que laboran en la cadena OXXO. Lo anterior, abre la puerta a una
nueva beta de investigación en donde se complejice aún más el tema de inclusión laboral.
El primer acercamiento al objeto de estudio definido por esta investigación, se detectó

que el proceso de selección opera de manera tradicional; es decir, atraviesa por las
mismas fases: vacante, determinación del perfil del puesto y publicación, sin embargo,
llama la atención la necesidad de realizar una prueba de destreza la cual trata de
“estimar” si el solicitante podrá desempeñarla adecuadamente.
Se encontraron diversos factores importantes en relación con la inclusión laboral. Cuando

se habla de compromiso se puede decir que las personas con capacidades diferentes
cumplen con esas características debido a que apoyan en jornadas extraordinarias,
muestran gratitud con la empresa, buena disposición y disciplina, eso tiene como
resultado baja rotación de personal.
En la selección de personal no se crean barreras al momento de contratar personas con

capacidades diferentes debido a que el proceso es único y no cambia por el hecho de si
tiene o no capacidad diferente.
En Oxxo se aplica el principio de equidad: a mismo trabajo, mismo sueldo es decir que
personas con capacidades diferentes gozan de los mismos beneficios que cualquier otro
empleado con su mismo puesto, así como los beneficios y prestaciones que brinda la
cadena comercial Oxxo a sus empleados: caja de ahorro, Oxxo puntos, vales de
despensa, bonos trimestrales, entre otros.
El proceso de contratación es rápido, siempre y cuando las pruebas que se realizan para
saber si el candidato puede desempeñar las actividades por las que será contratado son
satisfactorias, posterior a eso el proceso de contratación es igual a cualquier a otro
empleado, cuando desean incorporar a personas con capacidades diferentes en el
mercado laboral, se encuentran muchas veces con un muy bajo nivel de formación.
Argumentan que estas limitaciones vienen dadas desde la etapa estudiantil, dado que las
instituciones educativas no son plenamente accesibles, ni tampoco brindan el material de
estudio adecuado. Por lo tanto, la igualdad de oportunidades en el mundo del trabajo es
una aspiración generalizada en nuestra sociedad, ya que, si se realizan trabajos iguales,
403
deben recibir la misma remuneración, así como los beneficios que reciben los
trabajadores que están laborando en una empresa.
Los resultados fueron que el apoyo es proporcionado con una capacitación por parte de
la empresa es proporcionado por sus propios compañeros ayudándole con el aprendizaje
de las tareas a realizar en el propio puesto; capacitación que es de igual manera hacia
los demás empleados. De esta manera, si se mantienen los apoyos apropiados durante
el periodo que sea necesario, el funcionamiento en la vida laboral de la persona con
capacidades diferentes generalmente mejora, ya que el trabajo hace la condición
humana, y la realización, por lo tanto, toda persona que esté en condiciones de
desempeñar un trabajo, así sea mediante otorgamiento de algunas facilidades, implica
que deben tener las mismas oportunidades laborales, ya que no hay un puesto asignado
para cada capacidad diferente, las personas de inclusión poseen múltiples talentos que
podrían ser aplicados en diferentes áreas de la empresa.
Se pudo observar que, de esta manera, el empleado que cuenta con una cap acidad
diferente, se le hace sentir mejor, teniendo el apoyo de sus compañeros, los hacen sentir
en un buen ambiente laboral, tanto como que tiene la capacidad para realizar distintas
actividades, mantener el apoyo de sus compañeros lo hace ser una persona
comprometida con la empresa. El participar en diferentes eventos de la empresa, apoyar
en jornadas extraordinarias, los hacen sentir parte de ella, muestran agradecimiento con
la empresa, buena actitud y disciplina, y como resultado de esto se observa muy baja
rotación de personas con capacidades diferentes.
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405
Turismo no tradicional como opción productiva en municipios agrícolas de Baja
California Sur (BCS)

Ricardo Cabañas Pérez
RESUMEN
Comundú se localiza en el centro de BCS, en ese municipio existe fuerte emigración

debido a la falta de empleos y oportunidades, las actividades económicas predominantes
se asocian al sector primario, destaca la agricultura. Además, cuenta con gran cantidad
de atractivos turísticos que no han sido adecuadamente aprovechados para la generación
de más fuentes de empleo y mayores alternativas de ingreso. Esta investigación tuvo
como finalidad identificar las percepciones de la población local sobre el potencial de
desarrollo de actividades de turismo alternativo en ese municipio. Para cumplir con tal
propósito, se aplicaron encuestas aleatoriamente. Los principales resultados apuntan a
que, parte importante de la población considera que el turismo puede ser una actividad
viable, está de acuerdo con su implementación, pero requiere capacitación. A la par, una
pequeña parte, expresó preocupación, pues piensan que las empresas turísticas locales
desaparecerían al no poder competir con otras más grandes.
406
PALABRAS CLAVE: alternativo, bienestar, desarrollo.
INTRODUCCIÓN
Uno de los mayores anhelos de toda sociedad es alcanzar un nivel económico elevado
y, tener la oportunidad de disfrutar eternamente de los servicios proporcionados por la
madre naturaleza. Lo anterior, aunado a la dependencia que algunas entidades y países
han desarrollado en relación a actividades -como la turística- ha convertido en una de las
preocupaciones centrales de los gobiernos, el promover actividades que vayan acorde
con el cuidado del ambiente y el bienestar de las personas (Ibáñez, 2011).
Dada la presencia de enormes atractivos naturales en México, se incentiva el desarrollo

de la actividad turística, como un medio para acrecentar el bienestar y generar ingresos
complementarios en zonas deprimidas. Sin embrago, por sus condiciones también, son
considerados como sitios vulnerables y por ello, se busca promover actividades de tipo
alternativo pues, se tiene la idea de que estas, generan menores impactos negativos en
comparación con modalidades tradicionales. Por lo cual, gran número de localidades y
municipios, convencidas en las bondades de las modalidades alternativas del turismo,
han decidido implementarlas. Sin embargo, su implementación no siempre se basa en
una evaluación previa de las potencialidades y debilidades existentes ni mucho menos
responde a los deseos de la mayoría de la población. Lo anterior, ocasiona que los
resultados generados por proyectos ecoturísticos, de turismo rural o de aventura no
siempre generen los resultados esperados (Ibáñez y Olmos, 2015). Pese a ello, en
numerosas entidades del país, se observa una tendencia a la reconversión productiva de
407
la actividad turística, pese a no contar con suficientes elementos y/o datos para evaluar
¿en qué medida esa actividad ha generado mejoras en variables sociales y ambientales?
(Bringas, 1999).
Aún con opiniones tan encontradas, en entidades como BCS, se busca aprovechar los
recursos y atractivos turísticos al interior de todos sus municipios; uno de ello es
Comundú, que después de décadas de bonanza agrícola y un posterior, agotamiento del
recurso agua, enfrenta serios problemas económicos que han generado que la población
emigre con la finalidad de encontrar mejores oportunidades de trabajo.
Cabe destacar que, al ser un municipio agrícola y costero, cuenta con recursos pesqueros
y para el desarrollo de actividades recreativas, no obstante, tales atractivos no han sido
debidamente aprovechados en la generación de mayores opciones productivas así
también, tampoco se han realizado estudios para conocer la opinión de la población con
relación al turismo como alternativa económica.
Por tanto, esta investigación es de carácter exploratorio dado que, busca documentar un
tema poco estudiado, pretende contribuir con la obtención de información para justificar
la realización de una investigación futura más completa y basada en una problemática
previamente analizada (Sampieri et al., 2010).
Tomando en consideración lo anterior, este trabajo tuvo como propósito identificar las
percepciones de la población local en relación al potencial de desarrollo de actividades
de turismo alternativo en el municipio de Comundú, BCS.
Al iniciar este estudio se plantearon las siguientes preguntas de investigación: 1) ¿Existe
una percepción positiva de los habitantes del municipio de Comundú, en relación a los
beneficios del turismo alternativo?, 2) ¿Cuáles son las propuestas que tienen los
habitantes, en relación al desarrollo de actividades ecoturísticas, de turismo de aventura
y turismo rural?, 3) ¿Qué opciones diferentes al turismo, la agricultura y la ganadería, se
consideran viables, en términos económicos? Asimismo, se partió de la siguiente
hipótesis: “La población identifica el potencial para el desarrollo de actividades de turismo
alternativo en el municipio de Comundú, BCS mismo que, está respaldado por la
presencia de una gran cantidad de atractivos, que no han sido aprovechados en su
408
totalidad pese a que, pueden constituir una fuente de ingresos alternativa para la
población local”.
Como se detalla más adelante, se emplearon encuestas para contrastar la hipótesis

planteada y responder las preguntas de investigación. Con relación al contenido de este
trabajo, consta de siete segmentos, el primero corresponde a esta breve introducción.
Posteriormente, en el apartado de revisión de literatura y marco teórico, se analizan
estudios anteriores, que representan el cuerpo de conocimiento que dio lugar al estudio
del problema estudiado. A continuación, se presentan los propósitos fundamentales de
la investigación. En seguida, dentro de la metodología, se describen las técnicas
empleadas en la generación y análisis de la información. Más adelante en la sección de
resultados, se presenta una breve caracterización ambiental y socioeconómica de la zona
de estudio, asimismo se describe la evolución de la actividad turística y los principales
hallazgos de las encuestas aplicadas. Después, en las conclusiones, se destaca que
existe disposición de la población local en relación a participar directa o indirectamente
en la implementación actividades de turismo alternativo sin embargo, para potencializar
sus beneficios se requiere, gestionar apoyos del gobierno para: 1) Construcción y
reparación de la infraestructura, 2) Mejoramiento de caminos, 3) Realizar publicidad
sobre las actividades recreativas alternativas que se pueden realizar y 4) Implementación
de programas para sensibilizar a los pobladores la importancia de mantener una
adecuada calidad y cultura en el servicio. Finalmente, se enlistan las referencias
bibliográficas.
REVISIÓN LITERARIA
El desarrollo de esta investigación se vincula con cuatro temas fundamentales: el
bienestar y desarrollo sustentable, turismo y sus modalidades, percepción y participación
comunitaria, desarrollo local y empoderamiento. Sobre estos tópicos, se presenta un
análisis conceptual acompañado de una breve revisión del estado del arte.
409
BIENESTAR Y DESARROLLO SUSTENTABLE
La palabra bienestar tiene distintas connotaciones y puede llegar a ser un término
bastante subjetivo. Según Ross (2004:485) se asocia al desarrollo y se caracteriza por
qué:
“Es una condición social, en la cual las necesidades auténticas de su población se satisfacen con
el uso racional y sostenible de recursos y sistemas naturales”.
Lo anterior, implica que todos los grupos sociales tendrían acceso a las organizaciones
y a servicios básicos como educación, vivienda, salud, nutrición y que sus culturas y
tradiciones sean respetadas. Por tanto, en términos económicos, implicaría que para la
población hay oportunidades de empleo y satisfacción al menos de las necesidades
básicas. Sin embargo, dado las problemáticas ambientales generadas por la actividad
económica, ha llevado a tener una concepción distinta de bienestar, en ese contexto,
nace el término de desarrollo sustentable, mismo que comenzó a tomar forma a fines de
los sesenta y se oficializa en los ochentas, cuando la Organización de Naciones Unidas
(ONU) estableció en 1983, la Comisión Mundial Sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo
(CMMAD), a través de la cual se formó el grupo de trabajo, conocido como Comisión
Brundtland, cuyas tareas culminaron en 1987, con la publicación del documento llamado
Nuestro Futuro Común o Informe Brundtland, donde se advierte que la humanidad debe
cambiar tanto sus modos de vivir y como de interacción comercial, si no desea el
advenimiento de una era con niveles de sufrimiento humano y degradación ecológica
inaceptables. Asimismo, indica que está en manos de la sociedad hacer que el desarrollo
sea sostenible, es decir, asegurar que satisfaga las necesidades del presente sin
comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las propias
(Comisión Brundtland-CB, 1987). El reporte sugiere que, de alguna manera que el
bienestar y/o el desarrollo económico y social debe descansar en la sustentabilidad e
identifica los siguientes puntos como conceptos claves en las políticas de desarrollo
sustentable: a) La satisfacción de las necesidades básicas de la humanidad; b) La
necesaria limitación del desarrollo impuesta por el estado actual de la organización
tecnológica y social; y c) Su impacto sobre los recursos naturales, por la capacidad de
la biósfera para absorber dicho impacto (Bell y Morse, 2003). Desde la década de los
noventas hasta la actualidad, ese paradigma ha impregnado la noción de bienestar que
410
actualmente, se le relaciona con una profunda preocupación por el medio ambiente y la
sostenibilidad. Por ello, muchos gobiernos intentan establecer mediciones para
determinar si las pautas de crecimiento y desarrollo son congruentes con el cuidado
ambiental y el bienestar social. Esto, se ha vuelto una prioridad en la escala mundial y se
ha prestado especial interés a los lugares que cuentan con una alta riqueza natural, en
donde se realizan actividades que involucran una constante interacción entre el hombre
y la naturaleza; en entidades que han desarrollado una enorme dependencia de
actividades, como la turística; o bien, en zonas que por su naturaleza resultan vulnerables
en términos socioambientales (Díaz y Escárcega, 2009).
TURISMO Y SUS MODALIDADES

El concepto del turismo está íntimamente ligado con la definición de turista, por lo tanto,
lo podemos entender como el fenómeno que se presenta cuando uno o más individuos
se trasladan a uno o más sitios diferentes de los de su residencia habitual por un periodo
mayor a 24 horas y menor de 180 días, sin participar en los mercados de trabajo y capital
de los sitios visitados (Ibáñez y Cabrera, 2011). Por otra parte, según La Secretaría de
Turismo (SECTUR) define al turismo como una actividad humana cuya esencia son el
ocio, los negocios y el tiempo libre y que se sustenta en el uso de los recursos y en la
prestación de servicios; sin embargo, la Organización Mundial del Turismo (OMT)
menciona que el turismo no constituye una actividad económica productiva, sino una
actividad de consumo. Cabe destacar que, existen diversas formas de hacer turismo, nos
referimos a diferentes combinaciones de espacios, recursos, modelos construidos y
necesidades de formación y gestión implicados en el hecho turístico (González y León,
2010). En sentido, la actividad turística se divide en dos grandes modalidades: A) el
turismo masivo y B) el turismo alternativo. En relación al Turismo Masivo, como su
nombre lo indica es ejercido por un gran número de personas en destinos de sol y playa
principalmente, se realiza de manera irracional y no hay cuidado alguno por el impacto
que se genera tanto en la población como en el ambiente. Las actividades que
mayormente caracterizan a este tipo de turismo son: visitas a playas, ciudades coloniales
o de atractivo cultural situadas regularmente en grandes ciudades (Ibáñez y Cabrera,
2011). Por otro lado, el turismo alternativo, se considera como los viajes que tienen como
fin realizar actividades recreativas en contacto directo con la naturaleza y las expresiones
411
cultuales que le envuelven con una actitud y compromiso de conocer, respetar, disfrutar
y participar en la conservación de los recursos naturales y culturales. La SECTUR realizó
una segmentación basada en el tipo de interés y actividades que el turista tiene y busca
al estar en contacto con la naturaleza, dichos segmentos son: ecoturismo, turismo de
aventura y turismo rural (SECTUR, 2004).
Ambas modalidades (tradicional y alternativa) son objeto de duras críticas, conformando
incluso una corriente caracteriza por sus argumentos críticos y escépticos con relación a
los beneficios de la actividad turística ya que como señalan, Ashley y Goodwin (2007:2):
“Las recientes estrategias para la reducción de la pobreza destacan cada vez más el turismo, y las
nuevas políticas de turismo incluyen compromisos para aprovechar el turismo en la reducción de la
pobreza – no sólo para generar divisas... Los profesionales de turismo necesitan responder a esta nueva
oportunidad, con enfoques robustos y resultados comprobados. Esto significará tomar acciones
prácticas a nivel de destino local que combine competitividad, vínculos comerciales , y crecimiento con
nuevas oportunidades de empleo, microempresas e impactos positivos demostrables en las vidas de la
gente pobre”
Por otra parte, en el estudio realizado por Gutiérrez et al., (2014), se analiza, la situación
de la pobreza y las acciones que están acometiendo para su reducción, prestando una
atención especial al turismo, además, presentan una revisión crítica de 80 artículos. En
su estudio, los autores concluyen que:
“El Turismo comunitario, turismo de naturaleza y ecoturismo parecen ser los productos turísticos que
mayor interés despiertan entre los investigadores en turismo y alivio de la pobreza. No obstante, casi la
mitad de los mismos estudian las posibilidades del turismo en general como instrumento para el alivio
de la pobreza) Concretamente, los estudios de caso y las entrevistas/encuestas se presentan como los
instrumentos básicos de recogida de información, seguidas por la observación y las dinámicas de grupo.
De manera algo sorprendente las principales fuentes de información utilizadas se refieren a agentes del
sector turístico, en vez de otros agentes que podrían ser también interesantes como la comunidad local,
o bien expertos implicados en ONG o responsables y trabajadores sociales vinculados a actividades y
proyectos de cooperación y alivio de la pobreza. Siguiendo a Sánchez et al., (2014), para asegurar el
éxito de planes de desarrollo turístico en cualquier área geográfica es vital tener en cuenta las actitudes
y percepciones de diversos grupos de agentes interesados o afectados -especialmente las comunidades
locales y los residentes- respecto al impacto económico, socio-cultural y ambiental de dicho desarrollo
turístico, diversidad de la que carecen la mayor parte de las investigaciones incluidas en nuestro análisis”
(Gutiérrez et al., 2014: 114).
En México, estudios realizados por Mendoza et al., (2015), se orientaron a identificar la

contribución del turismo en los ingresos de las unidades familiares de una comunidad de
la Reserva de la Biosfera de la Mariposa Monarca. Las autoras, utilizaron entrevistas a
profundidad y los principales resultados revelaron que, los ingresos por la actividad
turística eran marginales y únicamente beneficiaban a los dueños de los bosques, lo que
412
generaba mayores desequilibrios socioeconómicos en la población ante las promesas
incumplidas del turismo.
En el caso de la zona de estudio, algunas de las investigaciones existentes vinculan al

turismo y emprendedurismo donde critican el rol del capital social en el desarrollo local,
al respecto Gámez et al., (2013:22-23) concluyeron que:
“Basar los programas de desarrollo en la idea de lo que las comunidades necesitan, y hacerlo desde la
perspectiva de la maximización del beneficio personal, como en Los Comondú, ha tenido resultados
insatisfactorios. como reflexión final, plantean la siguiente interrogante: ¿Los Comondú, exitosos antaño,
pueden regresar bajo las condiciones actuales a conformar una comunidad económicamente viable y
desmontar las condiciones de atraso en la que actualmente se encuentran inmersas?
Con base en la revisión de literatura se encontró que este trabajo es el primero que se
enfoca a estudiar la percepción local sobre el desarrollo del turismo en la zona de estudio.
PERCEPCIÓN Y PARTICIPACIÓN COMUNITARIA

La percepción nos relaciona con el entorno, nos permite mantener el contacto directo con
la realidad física y nos da información sobre el mundo al que debemos adaptarnos para
sobrevivir. Por eso, la percepción juega un papel fundamental en casi todas las
actividades cognitivas. Pero, a su vez, dado el carácter subjetivo de esta experiencia, la
percepción se convierte en un reflejo de nosotros. Sobre la percepción se ofrecen
diversas definiciones que han ido evolucionando hacia la integración de tres
dimensiones: sensorial, constructiva y afectiva. Así la percepción es una función mental
que permite al organismo, a través de los sentidos, recibir y elaborar las informaciones
provenientes del exterior y convertirlas en totalidades organizadas y dotadas de
significado para el sujeto. Esto supone que no se puede percibir totalmente la realidad
porque nuestra percepción es selectiva e interpretativa. Existe también la teoría
ecologista de la percepción de Gibson, la cual dice que el mundo se percibe sin que haya
sub-etapas. Por lo tanto, los sujetos realizan la percepción de manera directa, sin
necesidad de pasos intermedios, pues sus órganos perceptuales están perfectamente
desarrollados por la evolución para captar el mundo físico (Rivera et al., 2009).
En el mundo entero se han realizado diversos estudios para la recolección de información
relacionada a la percepción que tienen las personas respecto a su calidad de vida, un
ejemplo centrado en nuestro país, es la Comunidad de Chacala, localizada en el estado
413
de Nayarit, dentro del municipio de Compostela, en el ejido de las Varas y
específicamente en la Bahía del mismo nombre, terreno adentro de extiende el antiguo
valle de Chila, denominado así a consecuencia de un dinámico pueblo indígena ahí
asentado que dejó numerosos vestigios acerca de su cultura. El significado del término
Chacala proviene del Náhuatl “donde hay camarones” mismos que abundan en las aguas
costeras nayaritas. Para llevar a cabo este estudio se realizó un análisis llamado
“Trinomio perfecto”, compuesto por el turismo (T), Desarrollo sustentable (DS) y Calidad
de vida (CV), se presentó como tres abstracciones sociales que implican su correcto
entendimiento para poder interrelacionar sus componentes y por ende conduzcan hacia
el bien común de una colectividad. Las dispersiones poblacionales dentro de grandes
espacios territoriales de municipios, estados y naciones han puesto de manifiesto la
necesidad de encontrar respuestas satisfactorias para ciertos “núcleos poblacionales”
ávidos de anhelos y esperanzas expresados en un mejoramiento de su calidad de vida;
las actividades económicas que se realizan en este lugar son la pesca, agricultura,
fruticultura y el turismo, por otra parte la exuberancia del paisaje que rodea la Chacala lo
hace parecer un paraíso privilegiado para la práctica turística, así mismo la constitución
natural de Chacala está al alcance de todos sus visitantes, debido a que en los meses de
invierno llega a este lugar la Ballena Jorobada y, a la vez, toda esa zona es albergue de
un sin número de especies de aves. El análisis del trinomio conceptual compuesto por el
T, DS y la CV permite abordar de manera empírica factores o elementos de interés para
las comunidades locales, mismos que en sus interacciones posibilitan encontrar como la
gente percibe su quehacer cotidiano. La población de Chacala percibe al turismo como
una actividad económica que le brinda oportunidades de crecimiento y desarrollo
personal y colectivo, ya que viene a generar fuentes de empleo para las familias de la
localidad, a la vez que ayuda a que la infraestructura carretera se encuentre en buen
estado, y que a través de la inserción del turismo como actividad importante las viviendas
de los habitantes de Chacala se mejoran entre otras (Espinoza et al.,2010).
DESARROLLO LOCAL Y EMPODERAMIENTO

Hermosillas (2003) señala que, el principio fundamental del Desarrollo Local es la
sostenibilidad de su proceso, debe ser respetuoso con el medio ambiente, y además debe
caracterizarse por su continuidad en el tiempo. Por ello, para que exista realmente un
414
Desarrollo Local, se deben aprovechar los recursos humanos y naturales propios de una
zona determinada, llamados endógenos, que a través de una política multidimensional
cuyo objetivo consiste en el desarrollo integrado de un territorio se logra el crecimiento
de una región.
Son escasos los casos exitosos de desarrollo local, uno de ellos fue documentando por
la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT, 2006) a través, de
un estudio donde se buscó desarrollar un proyecto de ecoturismo comunitario en Ejido
Boca de Chajul localizado en la parte sur de la selva Lacandona, municipio de Marqués
de Comillas Chiapas, México. El propósito de este proyecto, construir un lugar que
sirviera de base para las actividades eco-turísticas, en donde los visitantes pudieran
pernoctar, bañarse, tomar alimentos y guardar equipaje, en general que pudieran contar
con un lugar adecuado y digno que ofreciera esos servicios. Las actividades de
ecoturismo se intensificaron en la selva Lacandona, y por ser una actividad que puede
generar ingresos económicos reales, es una fuente de empleo y puede involucrar a
diversos sectores de las comunidades, además que garantiza, bajo un esquema bien
planeado de desarrollo y la conservación de los recursos naturales de la región. Entre
sus objetivos eran: 1) Promover el fortalecimiento de la organización social de la
comunidad del Ejido Boca de Chajul, 2) Fortalecer el desarrollo de grupos de trabajo ya
existente (guías, remeros, cargadores), 3) Promover la formación y capacitación dentro
de otros rubros relacionados con la actividad turística (vigilancia, limpieza, promoción), 4)
Fortalecer la actividad eco-turística como fuente complementaria de ingresos, 5)
Establecer el centro Eco-turístico, el cual permita proporcionar servicios de hospedaje y
alimentación a los visitantes. A la fecha, la afluencia al lugar ha crecido de manera
importante en los últimos cinco años y ha generado fuente de empleo para los locales
(SEMARNAT, 2006).
Por otra parte, el concepto de empoderamiento se utiliza en el contexto de la ayuda al
desarrollo económico y social para hacer referencia a la necesidad de que las personas
objeto de la acción de desarrollo fortalezcan en su capacidad de controlar su propia vida.
Por tanto, el empoderamiento se ha convertido en el paradigma de las teorías de
desarrollo. Este concepto ha permitido que los individuos y sociedades que hasta ahora
estaban marginados de la toma de decisiones sean ahora el eje central de las
415
intervenciones (Zavala y Jiménez, 2012). Es importante, mencionar que el turismo
alternativo por sus condiciones puede generar cierto grado de empoderamiento.
METODOLOGÍA
Dado que no existen investigaciones similares, realizadas en la zona de estudio, el trabajo
realizado fue de tipo exploratorio en virtud de que, uno de los objetivos es examinar un
problema de investigación poco analizado en la zona de estudio, por tanto, en esta fase
de investigación se busca encontrar las características y percepciones sobre el problema
y no la generalización de resultados en la población estudiada u otras que tengan
condiciones similares. La realización de la investigación, se apoyó de la utilización de las
siguientes técnicas:
REVISIÓN DE INFORMACIÓN BIBLIOGRÁFICA Y HEMEROGRÁFICA

La búsqueda de información se enfocó en los siguientes temas: A) Del desempeño de
variables típicas del sector turismo, los datos fueron identificados en documentos de
fuentes como Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), SECTUR y en
estudios académicos, B) Información socioeconómica, para delinear un perfil sobre
variables como población total y estructura económica, la revisión de datos se efectuó en
fuentes oficiales como, el Consejo Nacional de Población (CONAPO) e INEGI, además
de documentos especializados.
DISEÑO Y APLICACIÓN DE ENCUESTAS

Se aplicaron aleatoriamente 155 encuestas, en supermercados, gasolineras, escuelas,
hogares y oficinas de gobierno. La encuesta estaba conformada por tres segmentos, el
primero corresponde a datos generales, el segundo aborda el tema de bienestar y
expectativas de desarrollo y el tercero, se relaciona con calidad de vida y turismo; en total
se integraron 37 preguntas. Cabe mencionar que el diseño de la encuesta resulto de la
adaptación de la metodología de Bienestar Autorreportado (BIARE) de INEGI.
RESULTADOS
IDENTIFICACIÓN DE LA ZONA DE ESTUDIO
416
Comundú está ubicado geográficamente en la parte central del Estado de BCS, entre los
meridianos 110º 52' 07" y 112º 47' 11" al oeste del meridiano de Greenwich y entre los
paralelos 23º35'25" y 26º 24’ 16” de latitud norte.
Figura 1. Mapa de localización del municipio de Comundú, BCS.
Fuente: Secretaría de Gobernación (SEGOB, 2015).
Tiene como cabecera municipal a Ciudad Constitución, colinda al norte con el municipio
de Mulegé, al este con el municipio de Loreto y golfo de California, al oeste con el Océano
Pacífico y al sur con el municipio de La Paz. Según datos de INEGI (2010) cuenta 70,816
habitantes, su tasa de crecimiento anual alcanza apenas 1% y se ubica por debajo del
promedio del incremento estatal (Gobierno del Estado de Baja California Sur-GOBCS,
2013).
Su principal actividad económica es la agricultura que aporta casi, 100% de la producción
de BCS. Así también es el primer productor de carne de bovino, de leche y de huevo.
También cuenta con importante volumen de producción pesquera. Asimismo, el
desarrollo de la actividad turística, es incipiente y se desarrolla solo en unas cuantas
localidades, además, se basa primordialmente en el ecoturismo y actividades
relacionadas con la observación de cetáceos. Se le considera como un municipio
expulsor derivado del escaso crecimiento económico y la falta de oportunidades de
empleo.
Esta situación se refleja en el nivel de marginación que, si bien es bajo, también es el
segundo más alto en BCS. En el año 2010, el 5.44% de la población de 15 años o más
era analfabeta, 1.58% de los ocupantes en viviendas no contaban con drenaje ni
417
excusado, 2.08% de los ocupantes en viviendas no tenían energía eléctrica, 33.62% de
las viviendas poseen algún nivel de hacinamiento, 2.08% de los ocupantes en viviendas
no contaban con energía eléctrica, 3.2% de los ocupantes en viviendas no poseen agua
entubada, 5.42 % de las viviendas tenían piso de tierra, 36.92% de la población ocupada
recibía ingresos de hasta 2 Salarios Mínimos (CONAPO, 2014).
Además, según INEGI (2011): 1) De cada 100 personas, 81 tienen derecho a servicios
médicos de alguna institución pública o privada, 2) De cada 100 personas, 32 tienen
derecho a servicios médicos del IMSS, 3) De cada 100 personas de 15 años y más, 11
tienen algún grado aprobado en educación superior, 4) De cada 100 personas entre 6 y
11 años, 97 asisten a la escuela, 5) De cada 100 personas entre 15 y 24 años, 98 saben
leer y escribir un recado y 6) De cada 100 personas de 15 años y más, 11 tienen algún
grado aprobado en educación superior.
CARACTERÍSTICAS DE LA ACTIVIDAD TURÍSTICA

La infraestructura de hospedaje, es pequeña y a nivel estatal representa 3.3 %, la tasa
de crecimiento acumulada para el periodo 2000-2014 fue de 73.52 % la cual superó la
tendencia estatal. De igual manera, la tasa de crecimiento promedio anual (3.74%),
supero ligeramente el promedio (3.46%) observado en BCS (INEGI, 2016; 2006; 2001).
Cabe destacar que, en el año 2014, Comundú contaba con 30 establecimientos de
hospedaje de los cuales, 28 eran hoteles (seis eran de tres estrellas, tres de dos estrellas
y el resto no contaban con categoría definida) y 2 trailers park. Además, posee 557
cuartos y unidades de hospedaje (INEGI, 2016). Se asume que, Comundú no es un
destino turístico relevante en el estado de BCS y que, por ello no existen estadísticas
institucionales que evidencien la evolución de la afluencia de visitantes, su estadía y
derrama. Únicamente, se localizan cifras de dos de las localidades más visitadas para la
realización de actividades ecoturísticas (observación de ballena gris) de tal forma que el
periodo 2011-2012 la afluencia de visitantes en Puerto Adolfo López Mateos, alcanzó
14,926 personas y en Puerto San Carlos 3,302 visitantes. En relación, al origen de los
turistas no se encontró información disponible por lo que, se tomaron en cuenta los
resultados que arrojaron las encuestas realizadas a los turistas por parte de Ibáñez y
Pérez (2015), donde se encontró que, durante la temporada de ballenas llegan a ese
puerto, visitantes provenientes de la capital del estado de BCS y de diferentes estados
418
de la República Mexicana como Sinaloa, Michoacán, Veracruz y Guanajuato y pese a
que no fue posible encuestas a turistas extranjeros, los prestadores de servicios
señalaron que también, reciben visitantes de otros países; principalmente
Estadounidenses. Asimismo, se ha estimo una derrama económica durante 2012 en
Puerto Adolfo López Mateos, de $5, 970, 400 (Ibáñez y Pérez, 2015). Por otro lado, con
relación a la presencia de establecimientos de preparación y servicios de alimentos y
bebidas, en 2014 se documentaron, 49 establecimientos de los cuales, 44 son
restaurantes y una cafetería. Así también, cuenta sólo con 3 agencias de viajes y 7
transportadoras turísticas especializadas. No oferta servicios de renta de autos, no tiene
campos de golf, centros de convenciones, centros de recreación y balnearios, tampoco
posee centros de enseñanza turística, marinas turísticas, muelles de atraque, ni módulos
de auxilio turístico (INEGI, 2016).
PERCEPCIÓN DE LA POBLACIÓN CON RELACIÓN AL DESARROLLO DEL

TURISMO ALTERNATIVO
Datos generales de los entrevistados

La mayoría de los entrevistados eran jóvenes que, se encontraban en un rango de edad
entre los 18 y 28 años, que representan el 79.17% del total; además, 14.17% entre los
29 y 39 años y el resto contaba con más de 50 años de edad. En relación al origen de los
encuestados, la mayoría eran de BCS específicamente, de Ciudad Constitución también,
se entrevistaron a personas de Sinaloa, Ciudad Insurgentes, Loreto, entre otros. Con
relación al estado civil, 74 % declararon ser solteros, 20 % casados y una pequeña parte
eran viudos o divorciados. Asimismo, solo el 34% tienen hijos. Por otra parte, los gastos
familiares mensuales del 30.8% ascienden en promedio de $3,001 a $5,000 pesos, el
20.8% percibía de $1,500 a $3,000 pesos. 75% de los entrevistados contaban con casa
propia y el 25% vivían en casa rentada. El 64% del total se encontraba laborando
actualmente de los cuales. 56.6% eran empleados de gobierno, 18.87% eran
comerciantes, 13.21% profesores, 7.55% empleados de la iniciativa privada, el resto eran
pescadores o agricultores. Con relación a la escolaridad de los encuestados, la mayoría
(63.3%) contaban con preparatoria terminada y 30% con licenciatura.
419
Bienestar y expectativas de desarrollo
Actualmente, el 62.50% de los encuestados, califica su nivel de vida como bueno, sólo
11.67% excelente y 1.67% malo, 49.17% señalaron que su nivel de vida actual era mejor
en comparación con el hogar donde creció, 46.6% señaló que era similar y sólo 4.17%
mencionó que era peor. Asimismo, se encontró que 98.33% de los encuestados
consideran que actualmente hay mejores oportunidades de educación que las que
tuvieron sus padres o quienes lo criaron, de igual forma 94.17% considera que, tiene
mejores oportunidades de trabajo en comparación de las que tuvieron sus padres. Sin
embargo, 79.17% señaló que, hoy tienen mejores oportunidades de hacerse de un
patrimonio en comparación de generaciones anteriores. Cuando se les preguntó sí ¿les
gustaría que sus hijos sigan viviendo en su localidad o cuidad cuando crezcan y formen
una familia?, las respuestas fueran variadas, 28.3% de la población le gustaría que sus
hijos sigan viviendo en la localidad puesto que, es un lugar muy tranquilo. Sin embargo,
20% opinó que no existían oportunidades de trabajo y una buena parte externó que era
decisión de ellos, si buscaban un lugar mejor para vivir. Al cuestionar, ¿Cómo se
imaginaban México en los próximos 10 años?, el 27.50% de los encuestados
respondieron que México estará algo peor, 22.50% un poco mejor, 17.5% igual como
está ahora, 14.17% Mucho peor, algo mejor y 6.67% no tenía ni la menor idea. Pese a
las respuestas de la pregunta anterior, el 50% de los encuestados, consideraron que su
localidad será un poco mejor en 10 años posteriores y 21.67% comento que estará mucho
mejor a cómo estará ahora. También, se indagó sobre como influía en el bienestar
personal, la situación que guarda actualmente el país y las respuestas, fueron diversas,
por ejemplo: 17.5% consideró que hay una relación mutua entre su bienestar personal y
el nacional. Asimismo, 26.67% de las personas que se encuestaron asignaron una
calificación de ocho a la relación entre las dos escalas de bienestar. Así también, se
preguntó –en escala del 1 al 10- qué tanto dependía de ellos, que le fuera bien en este y
el próximo año. Al respecto, 41.67% asignaron una calificación de 10, 19.17% asignaron
9, 21.67% lo calificaron con 8.
Opiniones sobre el turismo

Con la primera pregunta se identificaron las frases que los entrevistados asociaban, al
escuchar la palabra turismo. La mayor parte mencionó: “Hoteles, viajes, vacaciones,
420
extranjeros, dinero, economía, playa y una pequeña parte la relacionó con desarrollo,
infraestructura y más población”. Cuando, se cuestionó a los entrevistados sí laboraban
o realizaban una actividad relacionada con el turismo, ninguno declaró dedicarse
directamente a esa actividad y la mayoría, señaló que como turista solo, sale a conocer
otros lugares, visita la playa, realiza actividades de pesca, buceo y como turistas dejan
derraman económica en otros sitios. Además, 32.3% conoce algunos de los atractivos
turísticos de su ciudad o localidad; tal es el caso del avistamiento de la ballena gris en el
puerto de Adolfo López Mateos, 21% las playas, 14.1% el avistamiento de aves, 9.7%
museos. No obstante, el 22.5% de los encuestados consideran que la actividad turística
no juega un papel relevante dentro del desarrollo económico de su ciudad o comunidad.
En contraste otro 25% señaló que es importante pues deja una derrama económica
relevante, 12.5% expresó que deja derrama económica, 10% expresó que el turismo
ayuda al desarrollo del pueblo, 10% mencionó que las personas que laboran en esa
actividad tienen mejores ganancias. De igual forma, el 50% de los encuestados
declararon que, se beneficia indirectamente del turismo y el 15.78% respondió que, no
depende del turismo.18.18% de las personas encuestadas piensan que, a sus hijos les
darán la opción de decidir lo que quieran estudiar, mientras que, 16.36% respondieron
que sí les gustaría que estudiaran turismo para que tengan la oportunidad de conocer
otros lugares. En contraste, 12.7% señalaron que no consideran que el turismo sea muy
redituable y 14.5% señalaron que, el municipio no es turístico, 12.7% señaló que hay
mejores opciones. De manera global, la mayor parte no visualiza al turismo como una
opción en la que sus hijos puedan laborar. Por otra parte, de manera generalizada, se
coincidió en que, no existe personal capacitado para atender a los visitantes esto, por
diversos motivos, por ejemplo: 20% respondió que, en su comunidad hay poco turismo,
17.7% reconoce que no hay personal capacitado para atender al turista, 15.6% no se
maneja el turismo, 15.6% dado que, no cuentan con estudios, 15.6% porque, la población
local no sabe el idioma inglés. Sólo 13% señaló que cualquiera puede realizar labores
dentro del turismo y 11% opinó que sí había gente capacitada. Con relación a la
existencia de infraestructura apta para la recepción de visitantes, la mayoría de las
personas respondieron que, no hay infraestructura para atender al turista. El 35.3% opinó
que era inadecuada, 27.5% que hacía falta además de que nadie apuesta en Comundú
para detonar algún desarrollo turístico. Una pequeña parte, señaló que sí había gran
421
cantidad de hoteles (17.6%), 11.8% opinó que faltaba traer más visitantes. Con respecto
a la posible realización de nuevos proyectos turísticos, 24.28% respondió que, estaría de
acuerdo con que se efectuaran ya que, generarían fuentes de empleo en la comunidad
en donde viven, 22.9% por que ayudaría a crear más derrama económica, 20% mencionó
que derivaría en mayor crecimiento económico, 18.6% abriría mucho desarrollo en la
ciudad y 14.3 % también, estaría de acuerdo siempre que se respetará el medio
ambiente. Mientras que, el 49.17% respondió que, sí en los próximos 10 años, se
desarrollarán proyectos turísticos, la comunidad donde viven sería un poco mejor en
comparación de cómo está en la actualidad, 39.17% mucho mejor que como está ahora,
6.67% respondió que algo mejor, 3.33% algo peor y el resto dijo no tener idea. Con
respecto, a que piensa la población en relación a que, en un futuro su ciudad o comunidad
siga siendo considerado como un sitio atractivo para los turistas, 30.35% respondió que,
le gustaría que su ciudad se considerará como un sitio atractivo ya que, se generarían
mejores empleos, 23.2% señaló que incrementarían los ingresos, 14.3% repercutiría
positivamente en un crecimiento de la ciudad, 16.1% por que la ciudad sería más
conocida, 7.1.% está de acuerdo ya que, el municipio de Comundú tiene potencial. Sólo
el 8.9% no se mostró de acuerdo ya que, piensan que los negocios locales cerrarían.
Cuando se cuestionó sobre los impactos negativos que la actividad turística local, pudiera
estar causando al entorno, a la flora y fauna, la mayoría coincidió que “no”; pues, el
32.35% respondió que no hay actividades turísticas en la ciudad que contribuyan a
destruir la flora y fauna, 14.7% señaló que todas las actividades turísticas se efectúan de
acuerdo a leyes establecidas. Llamó la atención que, el 23.53% opinó que sí se dañaba
la flora y la fauna pues, hay turistas inconscientes que generaban afectaciones. Sobre
otras opciones diferentes, al turismo, la agricultura y la ganadería, que puedan generar
ingresos, la mayoría respondió que la pesca sería una buena alternativa, seguido de un
21.66% que contestó que las plazas comerciales serían otra opción también, se
mencionó la posibilidad de introducir industrias y más educación, entre otros. También se
les preguntó si han escuchado del turismo alternativo todos respondieron que sí y el
25.45% señaló que, tenía que ver con la ecología, 19% con actividades relacionadas con
el contacto con la naturaleza, 14.3% contestaron que tenía que ver con el ecoturismo,
11.1% con actividades que no dañaran el ambiente, 9% con actividades a campo abierto
y 14.3% mencionó que se relacionaba con el agroturismo .Cuando, se cuestionó en
422
relación a la existencia de sitios con potencial para realizar actividades relacionadas con
el turismo alternativo, poco más del 50% respondió que existen diversos sitios; por
ejemplo, el 24.44% señalaron que, en estos se puede realizar avistamiento de ballena
gris ya que, es la actividad que más se relaciona con el turismo alternativo, 20%
mencionó paseos a caballo y visitas a ranchos, también se consideraron actividades
como la pesca (22%), las visitas a las playas (17.8%).Las actividades relacionadas con
el turismo alternativo que se pueden realizar en la comunidad son: A) En agua: buceo
con un 7.28% y kayak con el 6.47%, B) En tierra: camping con el 9.31% paseos a caballo
con el 8.50% y visitas a ranchos con el 7.69%y C) En aire: vuelo en globo 3.23%, vuelo
en tándem 4.45% y bunge con el 2.49%. Finalmente, se partió de una situación hipotética
y se les preguntó a los encuestados, cómo se imaginarían a la ciudad o comunidad donde
vive en los próximos 10 años, en caso de que, se aprobaran y desarrollaran nuevos
proyectos vinculados al turismo alternativo y con relación a ello, el 56.67% que
respondieron la encuesta coincidieron que se imaginan qué, la comunidad en donde vive
actualmente, en los próximos 10 años será mucho mejor, 30.83% respondió que, será un
poco mejor, 5% señaló que será igual a como está ahora, 3.3% será algo peor y 2.5% no
tenía idea.
CONCLUSIONES
El municipio de Comundú, está representada por un área geográfica con muchos
matices, cuenta con atractivos naturales que pueden ofrecer a sus visitantes grandes
experiencias y tranquilidad absoluta. Sin embargo, pese a la presentación de tales
atributos presenta un pobre desarrollo turístico y poca oferta de hospedaje. Asimismo, se
encontró que uno de los principales límites que presenta económicamente hablando, es
que no hay una empresa encargada de motivar, atraer y retener a los turistas para que
estos permanezcan más tiempo. Por ello, ciudades como Ciudad de Constitución se
convierten en un punto de paso donde las personas solo cubren sus necesidades básicas
y se retiran a su destino vacacional. Tomando en consideración esto, dentro de esta
investigación se identificó la percepción social del potencial del turismo de alternativo en
el municipio de Comondú, para ello se realizaron encuestas para conocer la opinión de
la población en general y sus principales hallazgos apuntaron a que en general, la
sociedad está de acuerdo en que los turistas lleguen a dicha ciudad ya que dejan una
derrama económica.
423
Consideran que el turismo es una actividad viable, parte importante de la población está
de acuerdo con su implementación, pero no existe personal suficientemente capacitado
para colaborar en empresas turísticas. A la par, la idea de que, llegue alguna empresa
con grandes recursos a querer invertir en dicha localidad les causa un poco de temor,
pues piensan que las empresas locales desaparecerían por no poder competir con una
más grande. En general, la percepción de los habitantes del municipio de Comundú, en
relación a los beneficios del turismo alternativo; es mayoritariamente positiva, puesto que,
los encuestados concordaron en que, el turismo es una buena opción para la localidad
ya que, dejan una importante derrama económica. Así también, los encuestados,
coincidieron en que, hay actividades turísticas factibles de potencializar y pueden generar
una mayor derrama económica, tal es el caso: 1) Avistamiento de ballena gris en el Puerto
de Adolfo López Mateos, 2) Actividades de aventura, en la localidad de San Juanico
donde se realizan diferentes tipos de actividades acuáticas, 3) Turismo rural, en
rancherías, oasis y misiones, donde se pudieran organizar visitas para poder conocer la
vida y los diferentes tipos de productos que elaboran los rancheros. Importante recalcar
que, además del turismo, los encuestados enfatizaron en que, existen otras opciones
productivas, que se consideran viables en términos económicos; tal el caso de la pesca
puesto que, ese parte del estado tiene un extenso litoral por el lado del océano pacifico,
por esta razón la pesca sería una buena opción para la economía del municipio se podría
obtener una amplia gama de productos marítimos de peces y mariscos, para distribuirla
por las localidades cercanas a la ciudad de constitución, vendiendo más barato que
mercados extranjeros y con el producto más sano y fresco; así también, se mencionó que
la actividad comercial, es otra opción a reconsiderar. Con respecto a las principales
fortalezas y debilidades en materia turística en el municipio de Comondú se encontró
como aspecto favorable que, existen algunos puntos de turismo establecidos como,
Adolfo López Mateos, Puerto San Carlos, La Purísima, San Javier y San Juanico, que
tienen una considerable afluencia turística no obstante, a la par existen serias debilidades
por ejemplo, la ubicación del municipio y de sus principales sitios turísticos, es distante y
lejanas a la capital del estado y al destino de Los Cabos; donde concurren la mayor
afluencia de visitantes que arriban a BCS.
Con base en los resultados arrojados en este estudio, es posible argumentar que la
hipótesis planteada al inicio de nuestra investigación es verdadera, en virtud de que, los
424
encuestados identificaron el potencial para el desarrollo de actividades de turismo
alternativo y que, por cierto, está asociado a la presencia de una gran cantidad de
atractivos que, a la fecha no han sido aprovechados en su totalidad y que sin duda,
pueden constituir una fuente de ingresos alternativa para la población local. Por otra
parte, cabe resaltar que la principal aportación se este trabajo, estriba en la generación
de información sobre la opinión de la población con respecto al turismo, sobre las
aspiraciones sobre la calidad de vida que los pobladores desean para su comunidad,
sobre las principales fortalezas y debilidades que se presentan en relación al desarrollo
turístico. Lo anterior, puede ser tomado como referente para el establecimiento de
medidas que lleven paulatinamente a mejorar el aprovechamiento turístico de los
atractivos del municipio estudiado.
Finalmente, para que se generé mayor afluencia turística en el Municipio de Comondú,
se recomienda gestionar apoyos del gobierno para (Ibáñez y Cabañas, 2016; Cabañas,
2016): 1) Construcción y reparación de infraestructura, 2) Mejorar los caminos que llevan
a diferentes puntos de potencial turístico, 3) Realizar mayor publicidad en cuanto a las
actividades recreativas alternativas que se pueden realizar, 4) Orientar a los pobladores
sobre la importancia que tiene el turismo no solo para su comunidad sino para todo el
estado de BCS y 5) Implementación de programas de capacitación y certificación
turística.
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Comercio electrónico: factores relacionados con la satisfacción del consumidor en

línea de servicios turísticos
Karen Gardenia Ramos Higuera
RESUMEN
La investigación tiene como objetivo determinar los factores que influyen en la
satisfacción de los compradores en línea de servicios turísticos residentes de Tijuana,
B.C. Se utilizó el método cuantitativo, en donde la información se obtuvo aplicando un
cuestionario en línea a una muestra de 385 compradores en línea de servicios turísticos.
Se llevó a cabo una regresión lineal múltiple para determinar los factores que influyen en
la satisfacción del consumidor electrónico. Los resultados muestran que los indicadores
directamente relacionados con la satisfacción son: el servicio cumplió con las
expectativas, la calidad percibida una vez recibido el servicio, la accesibilidad de la
información, la confiabilidad en el método de pago electrónico y la seguridad de los datos
personales y bancarios brindados a la empresa. Esto demuestra la importancia de cumplir
las expectativas generadas en el cliente a través de la información en las páginas web
de los prestadores de servicios, así como con la calidad prometida, además de variables
que se desprenden propiamente de la búsqueda de información y la realización de
transacciones en línea.
428
Palabras clave: servicios turísticos, comercio electrónico, regresión lineal
INTRODUCCIÓN
La actividad del sector turístico incluyen empresas que conciben crean, planean,
organizan y ejecutan programas de servicios de viajes, alojamiento para visitantes,
actividades de provisión de alimentos y bebidas, transporte de pasajeros (por ferrocarril,
carretera, por vía marítima y aérea), alquiler de equipos de transporte, de agencias de
viajes y de otros servicios de reserva, actividades culturales, deportivas y recreativas,
comercio al por menor de bienes característicos del turismo y otras actividades
características del turismo de cada país, bien sea en forma directa o como intermediarios
entre los usuarios y los prestadores de servicios turísticos tanto nacionales como
internacionales (Organización Mundial del Turismo, 2013 y Secretaría de Turismo,
2019).
Por otra parte, el papel de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en

la gestión empresarial constituye actualmente un tema de creciente interés tanto para
académicos como para profesionales. La Web 2.0 se ha revelado como una importante
fuente de innovación que contribuye al desempeño organizacional y a la mejora de la
competitividad de las empresas del sector turístico (Daries-Ramon, et al, 2016).
429
De las tecnologías de la información se deprende, el comercio electrónico (CE), el cual
hace referencia al uso de Internet e intranets para comprar, vender bienes o servicios. La
clasificación del comercio electrónico ayuda a comprender este campo diversificado. En
general, la venta y compra electrónica puede ser de empresa a consumidor (B2C por sus
siglas en inglés) o de empresa a empresa (B2B sus siglas en inglés) (Turban, et al, 2015).
El sector turístico ha sido uno de los más propensos y donde se ha observado una
adopción más generalizada del comercio electrónico en diversas áreas, pero
particularmente en la manera en que las empresas turísticas distribuyen sus productos en
el mercado (Leung, et al, 2013). Por otro lado, se debe tomar en cuenta que la innovación
no sólo se consigue incorporando tecnología, sino gestionándola correctamente. En este
sentido, la aplicación del comercio electrónico al turismo permite la reducción de barreras
geográficas, alcanzando por tanto una escala internacional y accediendo a más clientes
(Ortega, et al, 2012).
En cuanto al acceso a internet y comercio electrónico en México, de acuerdo al INEGI

(2018) existen 73.1 millones de usuarios de internet y 17.4 millones de hogares con
conexión a este servicio. Dos de cada tres mexicanos cuentan con acceso a este servicio,
cantidad que se incrementó en un 12% respecto al 2016, lo cual significa que el 67% del
total de la población mexicana son usuarios de internet.
En cuanto al tipo de uso que los usuarios le dan al internet, en orden de importancia son
los siguiente: 1) obtener información, 2) entretenimiento, 3) comunicarse, 4) acceder a
contenidos audiovisuales, 5) acceder a redes sociales, 6) leer periódicos, revistas o libros,
7) interactuar con el gobierno, 8) ordenar o comprar productos y, por último, 9)
operaciones bancarias en línea (INEGI, 2018).
De acuerdo con el tipo de compras realizadas, las principales son: bienes y servicios para
la persona (43.1%), servicios turísticos (reservaciones y boletos) (29.6%), libros (11%),
música y videos (12.5%), aparatos electrónicos (18%), computadoras y software (15.3%),
bienes y servicios para el hogar (19.6%) y alimentos y bebidas (3.9%) (INEGI, 2018).
430
El rápido crecimiento del comercio electrónico refleja las ventajas convincentes que
ofrece sobre el comercio tradicional, tanto para los minoristas y clientes. Más
específicamente, y en el contexto de en línea productos turísticos y experiencia de
compra en línea, se genera gran cantidad de información de forma electrónica que puede
almacenarse en repositorios de datos y explorarse aún más mediante el uso de software
de análisis de big data (Pereira, et al, 2016).
Los sitios web del sistema de comercio electrónico contribuyeron al crecimiento de los
negocios en el ámbito internacional. En el largo plazo, es muy importante que una
empresa gestione la satisfacción, la creencia y la lealtad del cliente a través de la
adopción de servicios de comercio electrónico para el desarrollo empresarial. En general,
se presenta una falta de estudios sobre la percepción de los turistas acerca de cómo los
factores de servicio del comercio electrónico influyen en su satisfacción, sus creencias y
la lealtad hacia los productos (Sobihah, et al, 2015). En este sentido, el objetivo de esta
investigación es determinar los factores que influyen en la satisfacción de los
compradores en línea de servicios turísticos residentes de la ciudad de Tijuana, Baja
California.
REVISIÓN DE LA LITERATURA
Kenneth, et al, (2013) argumenta que el negocio en línea o comercio electrónico se refiere
principalmente a las transacciones y procesos digitales ocurridos dentro de una empresa
para poder comercializar el producto o servicio, lo cual incluye los sistemas de información
controlados por la empresa.
El comercio electrónico y las nuevas tecnologías de la información están transformando la

esencia del comercio global, pues han demostrado que pueden reforzar la competitividad
empresarial, aumentando los contactos entre productores, proveedores y consumidores.
Sin embargo, se puede considerar que la causa fundamental por el que la mayoría de las
empresas deciden entrar al comercio en la Web y utilizar las nuevas tecnologías de la
información, es para cuidar de sus clientes, utilizándolas como herramientas estratégicas
431
que les permita personalizar sus servicios, así como llegar a los clientes de un modo más
efectivo y rápido (Briz y Laso, 2001).
A nivel de comportamiento de los usuarios de servicios turísticos, los hábitos de compa y
de consumo de los individuos también se han visto influenciados por las nuevas
tecnologías (Kim y Fesenmaier, 2008; González-Rodrigo, et al, 2010). De hecho, Internet
permite que el consumidor sea cada vez más exigente y que esté mejor informado, y por
ello asume cada vez más la gestión de sus viajes y desplazamientos (Law y Bai, 2008)
Las expectativas del cliente cambiaron rápidamente, impulsadas por nueva tecnología y
la creciente disponibilidad de características de vanguardia y servicios (Sheth, et al, 2012)
Las percepciones que inducen a los consumidores en este proceso de compra no son
lineales y es por eso que es tan importante entender y caracterizar el comportamiento de
los consumidores en línea.
Hernández, et al, (2010) argumentaron que las percepciones que inducen a los individuos
a comprar en línea por primera vez no es lo mismo que crea un comportamiento de
recompra, es decir, el comportamiento del cliente no sigue siendo el mismo, porque la
experiencia pasada crea una percepción evolutiva, por lo que es necesario conocer que
factores influyen en la satisfacción de la experiencia de la compra en línea.
También se reconoce que los clientes realizan compras en línea debido a precios más
bajos y la conveniencia de la compra por ese medio, por el contrario, la influencia que
ejercen la facilidad de uso del sitio web y aspectos como la seguridad en las transacciones
y la calidad del servicio raramente se han incorporados en estudios académicos, por lo
que resulta importante su inclusión en estudios futuros (Kawa et al, 2019).
El comercio electrónico y la satisfacción de los clientes
La satisfacción del sitio web se refiere a una experiencia de navegación positiva y

percepción de un sitio web bien diseñado (Balasubramanian, et al, 2003). Sin embargo,
varios investigadores se han centrado en un aspecto experimental, junto con otros
elementos importantes, para investigar mejor la satisfacción del cliente (Jin, et al, 2015).
432
La satisfacción del cliente es una respuesta efectiva a una cierta compra; determinar sus
causas y consecuencias es un objetivo importante en el marketing de consumo (Chang y
Chen, 2009). La satisfacción representa un ingrediente esencial para una relación
comercial exitosa, no solo en el contexto del comercio tradicional, pero también dentro del
comercio electrónico de empresa a consumidor (Kim, et al, 2009).
De acuerdo con Anderson y Srinivasan (2003), un cliente insatisfecho tiene más

probabilidades de buscar información alternativa y cambiar a un competidor que un cliente
satisfecho. Siguiendo a estos autores, es más probable que un cliente insatisfecho resista
los esfuerzos del minorista actual para desarrollar un acercamiento, y es más probable
que tome medidas para reducir la dependencia de ese minorista. En el comercio
tradicional, los vendedores son los responsables para influir en la satisfacción del cliente,
pero en el contexto de comercio electrónico, es la interfaz del cliente la que proporciona
información a clientes potenciales y ayuda a superar las desventajas de sitios
impersonales.
De acuerdo con Chang y Chen (2009), en la construcción de las páginas web, los
minoristas deben centrarse en garantizar la calidad de la interfaz, ya que afecta
positivamente la satisfacción del cliente y, en consecuencia, la lealtad del cliente. En este
mismo sentido, Pereira et al. (2016), argumentan que la imagen del sitio web y la
accesibilidad a la información en el sitio web juegan un papel importante en la satisfacción
del cliente electrónico, es decir, la relación entre la imagen del sitio web y la lealtad del
cliente electrónico está totalmente mediada por la satisfacción del cliente electrónico.
Las compras en línea están ganando popularidad debido a la amplia disponibilidad de

Internet para la mayoría de la población, especialmente de los ciudadanos urbanos. En
la literatura académica, la calidad del sitio web generalmente se reconoce como un paso
crítico para impulsar los negocios en línea (Rasli, et al, 2015). En ese sentido, sus
hallazgos confirmaron que la calidad de la interfaz percibida por parte del usuario, así
como la calidad percibida de la información del producto o servicio que se ofrece,
433
aunados a la noción de riesgo de seguridad y la noción de privacidad de los datos son
los factores que determinan la calidad del servicio de comercio electrónico.
De igual manera, Berbegal-Mirabent, et al, (2015), señalan que, en un escenario

globalizado, no basta que los proveedores de servicios por medio electrónicos declaren
que sus sitios web son atractivos y amigables para el usuario. Los sitios web deben ser
lo más claros posible, proporcionando la información correcta en el lugar correcto debido
a que al realizar una transacción en línea las empresas deben prestar mayor atención a
factores como la seguridad, la facilidad de uso, el estilo gráfico, la confiabilidad y la
capacidad de respuesta. La calidad funcional del sitio web está muy vinculada a su valor
percibido por parte del cliente.
En este mismo tenor, los sitios web visualmente atractivos tienen más probabilidades de
atraer la atención del cliente y de brindar respuestas emocionales placenteras. Además,
los sitios web de turismo eficaces también mantienen una buena calidad de servicio y
aseguran la precisión de la información. Finalmente, pueden ayudar a los clientes a
reducir el tiempo y el esfuerzo invertidos en la búsqueda de un servicio específico y
también pueden servir como estímulo para impulsar compras futuras (Chen, et al, 2019).
Por otra parte, el riesgo percibido, la reputación del mercado electrónico en cuanto al uso
de los datos personales muestran efectos significativos para aumentar el nivel de
confianza de los compradores. Es decir, la confianza en la compra en línea y la
experiencia con el vendedor electrónico tienen un efecto positivo en la satisfacción del
comprador en línea (Sfenrianto, et al, 2018).
Sin embargo, Jiang y Rosenbloom (2004) afirman que la influencia de la satisfacción

después de la entrega tiene una influencia mucho mayor en la satisfacción general del
cliente, comparada con la satisfacción al momento del pago. Por eso los vendedores en
línea deben desarrollar medidas para asegurar la calidad del servicio y aprovechar cada
punto de contacto con el cliente, con el propósito de construir y mantener la confianza y la
lealtad del cliente. Los proveedores en línea deben centrarse en la calidad del servicio
electrónico antes, durante y después de las transacciones asegurando, de ese modo, su
satisfacción (Wang y Emurian, 2005).
434
Otro hallazgo clave de Chen, et al, (2019) es que la calidad del servicio en la empresa es
un factor clave que ayuda a determinar la efectividad de un sitio web o de una aplicación
de turismo en línea. La calidad del servicio también tiene una influencia crítica en la
elección del sitio web de los viajeros. Si la calidad del servicio de la empresa de servicios
turísticos no satisface las necesidades de los viajeros, es probable que los turistas dejen
de usar ese sitio web.
Al analizar las variables que influyen en la satisfacción de las compras en línea, Vasić, et
al, (2019), concluyeron que las variables determinantes y que influyen directamente son:
seguridad, disponibilidad de información, y calidad en el servicio.
Por lo antes expuesto, y después de la revisión de la literatura se puede concluir que son
cinco variables las utilizadas para determinan la satisfacción de compradores en línea de
servicios turísticos: 1) La calidad de la compra después de la entrega o recepción del
servicio (Jiang y Rosenbloom , 2004; Wang y Emurian, 2005; Chen, et al., 2019), 2)
Cumpliendo con los estándares prometidos en la página web y las expectativas generadas
a partir de la información de la página web (Manzano, et al, 2011). 3) La seguridad en la
compra, efectuándose eficazmente y sin errores (Vasić, et al, 2019; Sfenrianto, et al 2018;
Manzano, et al ,2011). 4) La disponibilidad de la información, poder consultar en tiempo
real los atributos sobre los servicios (Manzano et al 2011; Berbegal-Mirabent, et al, 2015;
Chen, et al 2019; Vasić, et al, 2019) y, por último, 5) La protección de los datos, que la
información (bancarios y personales) que se proporciona sea protegida por el vendedor
(Sfenrianto, et al, 2018; Manzano, et al., 2011).
A partir de la revisión de la literatura se plantea la siguiente hipótesis, H1: A mayor calidad

del servicio, cumplimiento de las expectativas del usuario, seguridad en la compra,
disponibilidad de la información en la página y protección de los datos bancarios y
personales, mayor satisfacción del consumidor en línea de servicios turísticos.
435
METODOLOGIA
La investigación se llevó a cabo con el método cuantitativo, utilizando la técnica de

encuesta, enviando cuestionarios en línea a usuarios de redes sociales que publicaron
haber salido de vacaciones y que adquirieron sus servicios turísticos en línea.
Posteriormente, se realizó un análisis de regresión lineal múltiple para explicar los
factores que influyen en la satisfacción de los consumidores en línea de servicios
turísticos residentes de la ciudad de Tijuana, BC.
Objetivo
Determinar los factores que influyen en la satisfacción de los compradores en línea de
servicios turísticos residentes de la ciudad de Tijuana, Baja California.
Muestreo
Para definir el tamaño de la muestra, se estableció un nivel de confianza de un 95% y un

margen de error de ± 5%, resultando un tamaño de la muestra de 385 compradores en
línea de servicios turísticos. Todos los participantes dieron su consentimiento para ser
parte el estudio.
Recolección de datos
Con el propósito diseñar el instrumento, se realizaron dos encuestas piloto en agosto del
2018. Cada estudio piloto se aplicó a 35 encuestados. Un hecho relevante que vale la
pena mencionar, es que durante las pruebas previas se identificó que la mayoría de los
encuestados mostraron una tendencia a seleccionar la respuesta "neutral", lo que generó
un sesgo en la información recopilada. Debido a los resultados de las pruebas anteriores,
se decidió modificar la escala de Likert de cinco a cuatro puntos, incorporando el formato
de elección forzada, sin opción neutral, aumentando el número de respuestas de la
encuesta que se pueden usar para el análisis y alentar a los participantes a proporcionar
una respuesta real.
436
Es decir, para reducir el sesgo de la información, se decidió eliminar el neutral o justo
medio de las opciones dentro de la escala, considerando la afirmación de Dhar y
Simonson (2003), Hair, et al, (2006), Lavrakas, (2008) y Brown y Maydeu- Olivares
(2011), quienes argumentaron que la exclusión de la opción neutral no necesariamente
cambia la proporción de respuestas que se inclinan hacia ciertos lados de la escala de
respuesta Likert (positiva o negativa).
El cuestionario presenta seis ítems en relación a la compra de servicios turísticos en línea.

Se le indicó a los encuestados evaluaran con una escala de Likert donde: 1=totalmente
en desacuerdo, 2= en desacuerdo, 3=de acuerdo y 4=totalmente de acuerdo, todo esto
con la finalidad de conocer qué elementos influyeron en la satisfacción de la compra en
línea de servicios turística Una vez definido el instrumento, se elaboró el cuestionario en
línea y fue enviado a 1000 personas quienes publicaron en las redes sociales de
Facebook e Instagram haber realizado un viaje en los meses de septiembre y octubre,
hasta obtener respuesta de los 385 sujetos de estudios.
Fiabilidad del Instrumento
Para probar la consistencia interna del instrumento se realizó el análisis Alfa de Cronbach;
la tabla 1 muestra los resultados del análisis y confirma que el instrumento y los ítems
utilizados fueron confiables con un coeficiente de valor alfa de 0.911, superior al puntaje
generalmente aceptado de Nunnally (1978) de 0.7; Este resultado muestra la
consistencia interna del cuestionario.
Tabla 1. Estadísticas de Fiabilidad

Alfa de Cronbach No. de Ítems
.911 6
RESULTADOS
Tabla 2. Perfil del encuestado n:385
Variable Características Frecuencia %
437
18 a 27 años 192 49.9
28 a 37 años 105 27.2
Edad 38 a 47 años 51 13.3
48 a 57 años 31 8.1
Más de 57 años 6 1.5
Femenino 196 50.8
Género
Masculino 190 49.2
Primaria 6 1.6
Secundaria 21 5.4
Nivel de Estudio Bachillerato 118 30.6
Licenciatura 220 57.0
Posgrado 21 5.4
Ingresos Sin ingreso propio 92 23.8
Mensuales Menos de $8,000 pesos 114 29.5
(pesos De $8001-$16,000 pesos 103 26.7
mexicanos) De $16,001 a 24,000 38 9.8
Más de $24,000 39 10.1
Empleado 189 49.0
Estudiante 127 32.9
Empresario 30 7.8
Ocupación
Ama de casa 25 6.5
Desempleado 8 2.1
Jubilado/retirado 7 1.8
Medio por el que Página web de la empresa 198 51.3
adquirió el Aplicación 110 28.5
servicio Globalizador (Trivago, etc) 78 20.2
Familia 148 38.3
Solo 112 29.0
Acompañantes Pareja 74 19.2
Mis amigos 50 13.0
Otros 2 0.5
Boletos de avión 195 50.5
Servicios de hospedaje 89 23.1
Último servicio
Transporte terrestre 51 13.2
adquirido
Alimentos 41 10.6
Otros 10 2.6
Verano 143 37.0
Primavera 108 28.0
Temporada
Invierno 82 21.2
Otoño 53 13.7
Las principales características del perfil sociodemográfico de los compradores de

servicios turísticos en línea (Tabla 2), indican que predomina el segmento de jóvenes, ya
que el 49.9% se encuentra en la categoría de 18 a 27 años y el 27.2 % de la muestra
está en el grupo de 28 a 37 años. Además, el 50.8% de los encuestados son mujeres y
438
el 49.2% restante son hombres. También destaca el hecho de distinguirse por ser un
mercado educado, ya que el 62.4% realizó estudios universitarios o estudios de
posgrado, mientras que el 30.6% realizó estudios de educación media superior. Así
mismo, el 49% de los encuestados son empleados con ingresos mensuales menores a
$8,000 pesos mexicanos que representa el 29.5%, mientras que el 26.7% señaló
ingresos mensuales de $ 8,000 a 16, 000 pesos.
Respecto al medio por el que adquirió el servicio turístico, el 51.3% señaló que fue en la
página web de la empresa, el 28.5% por medio de una aplicación y el 20.2 a través de un
globalizador. Otro hallazgo relevante, es que el 50.5% adquirió boletos de avión, mientras
que el 23.1% señaló reservar sus servicios de hospedaje. Por último, el 65% afirmó haber
realizado su viaje en primera o verano.
Tabla 3. Anova
Model Sum of Mean
Squares df Square F Sig.
1 Regression 176.017 5 35.203 183.734 .000b
Residual 72.617 379 .192
Total 248.634 384
a. Variable dependiente: Estoy totalmente satisfecho con la experiencia
de compra en línea
b. Predictoras: calidad en el servicio, accedí de manera sencilla a la
información del servicio, el método de pago electrónico fue confiable,
considero seguro el brindar mis datos personales y bancarios, el
servicio cumplió las expectativas
De acuerdo con la significancia general del modelo (0.000) mostrado en el análisis Anova
(Tabla 3), se establece que existe relación estadísticamente significativa entre las calidad
en el servicio, acceder de manera sencilla a la información en la página web, la
confiabilidad en el método de pago, la seguridad de brindar los datos personales y
bancarios y el cumplimiento de las expectativas generadas con la satisfacción de la
compradores en línea de servicios turísticos, debido a que la significancia está por debajo
del ± 0.05 (5%) del margen de error.
439
Tabla 4. Resumen del modelo
Adjusted Estimate
Model R R Square
R Square Std. Error
1 .841a .708 .704 .438
a. Variable dependiente: Estoy totalmente satisfecho con la
experiencia de compra en línea
b. Predictoras: calidad en el servicio, accedí de manera sencilla a la
información del servicio, el método de pago electrónico fue confiable,
considero seguro el brindar mis datos personales y bancarios, el
servicio cumplió las expectativas
Tomando en cuenta el resultado de R² (0.708) que se muestra en la tabla 4, se afirma

que el 70% de la satisfacción de las compras en línea se explica por el fácil acceso a la
información, la confianza en el método de pago, en brindar seguridad acerca de los datos
personales y bancarios, que el servicio sea de calidad y se explica por el uso de las
herramientas de la mercadotecnia digital.
Tabla 5. Coeficientesa
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Beta
Error t Sig.
1 (Constant) .019 .111 .167 .868
Accedí de manera sencilla a la .143 .036 .137 3.926 .000
información del servicio
El método de pago electrónico fue .113 .044 .107 2.589 .010
confiable
El servicio cumplió las expectativas .449 .047 .450 9.620 .000
Confío en la seguridad de brindar mis .110 .043 .105 2.573 .010
datos personales y bancarios a la
empresa
Cuando llegué al lugar, el servicio fue .181 .046 .183 3.905 .000
de calidad
Variable dependiente: Estoy totalmente satisfecho con la experiencia de compra en línea
Al considerar el coeficiente de significancia de cada indicador de la regresión lineal

múltiple (tabla 5), se observa que los cinco atributos tienen una relación estadísticamente
significativa con la satisfacción del consumidor en línea de servicios turísticos. De
acuerdo con los coeficientes Beta, los indicadores más importantes que influyen en la
satisfacción son: primero, el servicio cumplió con las expectativas (β = .450) (Sig. =
0.000), seguido de la calidad en el servicio adquirido (β = .183) (Sig. = 0.000); la
440
accesibilidad de la información (β = .137) (Sig. = 0.000), la confiabilidad en el método de
pago electrónico (β = .107) (Sig. = 0.010), y finalmente la seguridad de los datos
personales y bancarios proporcionados a la empresa (β = .105) (Sig. = 0.010).
CONCLUSIONES
De acuerdo con los resultados, se acepta la hipótesis H1, debido a que las cinco variables
tienen una relación positiva estadísticamente significativa con la satisfacción de los
consumidores en línea de servicios turísticos, las cuales son: el servicio cumplió con las
expectativas, la calidad percibida una vez recibido el servicio, la accesibilidad de la
información, la confiabilidad en el método de pago electrónico y la seguridad de los datos
personales y bancarios brindados a la empresa.
Estos hallazgos coinciden con Manzano, et al (2011) quienes afirmaron cumplir con los
estándares prometidos en la página web y las expectativas generadas a partir de la
información de la página web era de vital importancia para la satisfacción del consumidor
en línea, siendo esta la variable más importante de este estudio de acuerdo con los
resultados antes mencionados.
Por otra parte, se encontró que la calidad de la compra después de la entrega o recepción
del servicio (Manzano et al, 2011; Chen, et al, 2019), tiene una influencia importante en
la satisfacción del consumidor electrónico. Por eso, los vendedores de servicios turístico
que comercializar sus productos en línea deben desarrollar medidas para asegurar la
calidad del servicio antes, durante y después de las compras, asegurando la satisfacción
de los mismos (Jiang y Rosenbloom, 2004; Wang y Emurian, 2005)
Los resultados también coinciden con Chang y Chen (2009), quienes afirmaron que los
empresarios deben centrarse en garantizar la calidad de la interfaz, a través de la
disponibilidad de la información sobre los servicios, poder consultar en tiempo real y
solucionar cualquier duda del consumidor (Manzano et al 2011, Berbegal-Mirabent, et
al, 2015; Pereira, et al, 2016; Chen, et al 2019; Vasić, et al, 2019) debido a que juegan
un papel importante en la satisfacción del cliente electrónico.
441
Por último, se encontró que la seguridad en las compras en línea tiene un efecto positivo
directamente con la satisfacción del cliente electrónico, coincidiendo con Vasić, et al,
(2019); Sfenrianto, et al (2017) y Manzano, et al , (2011) en que la seguridad en la compra
tiene que efectuarse eficazmente y sin errores, así como, que el consumidor electrónico
debe tener la percepción de que sus datos personales y bancarios son protegidos por el
prestador de servicios turístico (Sfenrianto, et al, 2018; Manzano, et al, 2011).
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Sistemas de información de mercadotecnia en el turismo: una

aproximación literaria
José Gabriel Ruiz Andrade

Omaira Cecilia Martínez Moreno
Ricardo Verján Quiñones
RESUMEN
La investigación se centra en analizar literatura respecto a los sistemas de información

de mercadotecnia en el turismo, con el fin de obtener el estado del arte de esa disciplina,
para determinar los principales elementos que componen los constructos del turismo
445
mediante la aplicación de los sistemas de información de mercadotecnia en su logística,
con miras a aumentar su mercado cautivo y potencial, imagen de destino y
posicionamiento.Los alcances de la investigación desarrollados hasta ahora, sirven de
base para determinar los elementos que prevalecen en la literatura, respecto a la
influencia de los sistemas de información de mercadotecnia en la actividad turística
actual.
Palabras claves: Sistemas de información, mercadotecnia, turismo.
INTRODUCCIÓN
Actualmente los turistas utilizan con mayor frecuencia los sistemas de información para
tener acceso a datos previos sobre un destino turístico, tomando en consideración
incluso, comentarios de turistas que dan a conocer sus experiencias de viaje y estancia.
En años recientes, los actores turísticos (hoteles, restaurantes, agencias de viajes,
transportes turísticos) buscan información actualizada respecto a los factores que los
turistas consideran importantes al utilizar dichos sistemas de información, de tal forma
que puedan proveer un servicio conforme a las necesidades y deseos de sus clientes, lo
cual pueden atender de forma significativa, a través de los denominados sistemas de
información de mercadotecnia (SIM).
446
Durante décadas hasta antes de la aparición de los sistemas de información y tecnologías
de información y comunicación, los turistas han procurado contar con información previa
sobre el destino turístico que desean visitar, en diversos formatos como información
impresa, publicidad en medios de comunicación tradicionales como la televisión, la
prensa y la radio. Asimismo, se recurría a retroalimentación de turistas que previamente
habían acudido al destino turístico, para conocer de primera mano (información primaria).
Los medios de comunicación utilizados en décadas anteriores, a pesar de los esfuerzos

por ofrecer información oportuna por parte de los actores turísticos, ofrecían información
concisa y en ocasiones desactualizada, por no contar con un medio que les permitiera
actualizar en tiempo y forma la situación actual de sus recursos turísticos. Con la llegada
de los sistemas de información, los turistas cuentan con una herramienta que permite
obtener información oportuna y actualizada, que ofrece la oportunidad de tener acceso a
comentarios de turistas sobre sus expectativas y experiencias en los destinos turísticos
que planean visitar o han visitado; tienen además, la oportunidad de acceder a una página
de Internet con fotografías y videos del destino.
Metodología
Objetivos
La presente investigación contempla como objetivo general, el determinar los factores de

los sistemas de información de mercadotecnia que influyen en el turismo, con base en la
literatura del estado del arte de los SIM.
Como instrumentos para el logro del objetivo general, se contemplan como objetivos
específicos: Revisar antecedentes de la actividad turística, previo la existencia de los
sistemas de información; Revisar antecedentes de los sistemas de información en
general; Construir el estado del arte de los sistemas de información de mercadotecnia;
Determinar los factores de los sistemas de información que influyen en el turismo, de
acuerdo a la literatura.
447
La investigación comprende un análisis documental y de información, respecto a los
principales temas que confluyen en los sistemas de información de mercadotecnia en el
turismo, para determinar las convergencias y divergencias en torno a la vinculación de
dichos sistemas con el sector turístico. El análisis documental es una forma de
investigación técnica, un conjunto de operaciones intelectuales que, buscan describir y
representar los documentos de forma unificada y sistemática para facilitar su
recuperación. Comprende el procesamiento analítico-sintético que incluye la cita
bibliográfica de la fuente (García, 2002). El tratamiento documental representa extracción
científica e informativa, una extracción que se propone ser un reflejo objetivo de la fuente
original, pero que, soslaya los nuevos mensajes subyacentes en el documento.
Para acceder a los documentos y seleccionar los que satisfacen aquellos que son
relevantes a cierto perfil de interés, es necesario previamente realizar su tratamiento
documental, a partir de una estructura de datos que responda a la descripción general de
los elementos que lo conforman. Incluye la descripción bibliográfica o área de
identificación, así como la descripción del contenido o extracción y jerarquización de los
términos más significativos.
El tratamiento documental es una actividad característica de toda biblioteca o centro de

información, dirigida a identificar, describir y representar el continente y el contenido de
los documentos en forma distinta a la original, con el propósito de garantizar su
recuperación selectiva y oportuna, además, de posibilitar su intercambio, difusión y uso.
Tendría poco valor disponer de acervos bibliográficos si no existe la posibilidad de
identificar aquellos documentos que resultan relevantes a un propósito o necesidad
específica (Garrido, 2002).
El análisis de información, por su parte, es una forma de investigación cuyo objetivo es

la captación, evaluación, selección y síntesis de los mensajes subyacentes en el
contenido de los documentos, a partir del análisis de sus significados, a la luz de un
problema determinado. Así contribuye a la toma de decisiones, al cambio en el curso de
las acciones y de las estrategias. Es el instrumento por excelencia de la gestión de la
información.
448
En el contexto actual, el análisis de información adquiere una relevancia extraordinaria,
porque desbroza el camino influenciado por la creciente circulación de datos e
información. Su realización exitosa y eficiente genera una mejor utilización del
conocimiento disponible en aras de acelerar el proceso de su implementación. Su
evolución ha dejado atrás la simple recopilación y lectura de textos, para convertirse en
una actividad de interpretación proyectiva y prospectiva, condicionada por la presencia
de expertos para su realización.
A pesar de ello, puede establecerse que el tratamiento documental utiliza elementos

propios del análisis de información, sobre todo, cuando se realiza la representación de
las materias, así como en la elaboración de resúmenes y notas que facilitan el acceso y
utilización de la información contenida en los documentos. En cada frase del tratamiento
documental, se apela al análisis de información, en particular, en aquellos procesos
relacionados con la representación del contenido de las fuentes. El análisis de
información vuelve a realizarse cuando se realiza el proceso de recuperación (Dulzaides,
Elinor y Molina, 2004).
De acuerdo a Olivier y Westbrook (1993) al principio, la literatura para estudiar la

satisfacción del consumidor, eran cognitivos, provenientes tanto de las expectativas de
consumo como de la percepción durante la estancia; este contraste es importante porque
permite dimensionar el grado de satisfacción. Posteriormente se incorporó el componente
afectivo, pues se encontró que las emociones juegan un papel importante en su
valoración.
Por su parte, Sirakaya y Woodside (2005) estiman que primero se adquiere la información
para estructurar un significado (cognitivo) para después procesarla, a través de las
emociones (afectivo), ya que así se puede expresar un grado de satisfacción ante el
consumo turístico. El enfoque cognitivo-afectivo, de acuerdo a Bigné y Andreu (2004) ha
tenido mayor aceptación empírica en los últimos años, pues permite integrar variables
propias a la demanda (factores personales, culturales, económicos, motivacionales,
449
experiencias previas o actitudes) y a la oferta de los servicios turísticos (características,
atributos, calidad y costos) (Devesa y Palacios, 2005).
Según esa perspectiva, aunque la satisfacción turística parece a primera vista un

concepto trivial, su propia naturaleza (tangible e intangible), la diversidad de actores
involucrados y la complejidad de sus contextos de observación le otorgan significados a
veces concurrentes y otras antagónicos (Rodríguez y San Martín, 2008). Por
consecuencia, de acuerdo a Vera (2011) los resultados de esos procesos de
cristalización pueden llegar a caracterizar puentes y bifurcación, entre una dinámica
orientada a los negocios y un ideal holístico encaminado hacia la participación de la
actividad turística en el desarrollo local y regional. Un abordaje centrado en los negocios
soslaya la satisfacción turística de sus dimensiones socios territoriales, políticos y
humanos, que le dan también sustento como una manifestación social compleja.
De acuerdo con Kotler y Keller (2006) la satisfacción turística se concibe como un juicio
que resulta de confrontar las expectativas iniciales del viaje contra las experiencias
obtenidas, y entendida así, ésta depende exclusivamente del acto de haber utilizado el
producto o servicio, de tal forma que si la experiencia del viaje es inferior a lo esperado,
el visitante queda desalentado; y por el contrario, si los resultados son los esperados,
estará satisfecho, pero si no se superan las expectativas, quedará insatisfecho.
Al respecto, Devesa y Palacios (2010) consideran que el hecho de que los turistas se
sientan satisfechos o valoren positivamente su experiencia, adquiere un valor
trascendental para las empresas, porque hace que trasmitan sus experiencias de viaje a
otras personas o que regresen. La satisfacción completa de los turistas depende de
factores tangibles, como la infraestructura y el contexto natural, donde se inserta la
actividad turística, y de otros intangibles, como el trato o la atención recibida de parte de
los prestadores de servicios, la hospitalidad de la gente, la calidad de los servicios y la
imagen del entorno (Laguna y Palacios, 2009).
Por su parte, Castaño et al. (2003) afirman que la búsqueda de autenticidad es una
variable que influye en la satisfacción turística; por ello se le asocia estrechamente con
450
la motivación. De ahí que sea considerada también como un factor que incide en la
voluntad de regresar y recomendar a posteriori a otros turistas potenciales. Asimismo,
Chi y Qu (2008) consideran que tener una imagen favorable de la experiencia turística le
incorpora valor al viaje efectuado, lo que repercute en una mayor satisfacción.
Pero no todo depende de la oferta y del entorno, ya que Laguna y Palacios (2009)
sugieren que el principal indicador de satisfacción es la amabilidad y el trato de los
empleados hacia los clientes.
Asimismo, Albacete et al. (2007) enfatizan que lograr la satisfacción depende de la

calidad percibida en los servicios. Lo anterior también coincide con Devesa y Palacios
(2005), quienes además sostienen que el grado de satisfacción se relaciona con el factor
humano, aunque otorgaron un peso importante a la valoración de la accesibilidad de los
servicios. Paralelamente, Athanassopoulos (2000) desde la perspectiva de la literatura
de la satisfacción y los acercamientos fundados en la promoción turística, considera que
la imagen del destino, intervenida por la calidad percibida por el visitante, define en
conjunto la satisfacción, que repercute de manera directa en las intenciones conductuales
de consumo, como la recomendación y la lealtad al destino visitado.
Asimismo, Kozak (2001) considera que la evaluación de la satisfacción turística aparece

como una construcción conceptual en curso de exploración y adaptación a realidades y
necesidades complejas y diferentes. Los sistemas de información de mercadotecnia han
influido en todos los sectores donde se desarrolla el ser humano, incluido el sector
turístico.
Los resultados esperados en el desarrollo de la investigación, son encontrar en la

literatura citada, los factores de los sistemas de información de mercadotecnia que
influyen en el turismo, mediante la configuración del estado del arte en esa
materia.Mediante el estado del arte, se espera dar cuenta de la necesidad que existe por
parte de los agentes turísticos, de mejorar la calidad del servicio que brindan a sus
451
clientes, considerando variables tecnológicas que soportan los sistemas de información
de mercadotecnia, ya que los clientes actuales cada vez tienen más integradas las
tecnologías de información y comunicación en sus actividades cotidianas turísticas,
tomando en consideración la opinión de otros consumidores, lo que genera clientes más
informados y exigentes con los servicios que esperan obtener.
Asimismo, la presente investigación busca contribuir con la generación de conocimiento

para dar respuesta a la ausencia de instrumentos que presenten puntuaciones válidas y
confiables, que aborden la percepción de calidad en el servicio turístico, mediante la
implementación y correcta utilización de los sistemas de información de mercadotecnia,
que permita estimar las propiedades de adaptación para ser aplicado a clientes que van
a recibir o hayan recibido un servicio turístico.
Por consecuencia, el avance acelerado de la sociedad debido a la globalización a la que

se enfrenta cualquier sector empresarial, tiene como consecuencia que las
organizaciones deben cambiar los paradigmas afianzados en el tiempo y adaptarse a los
cambios, no solo para estar en el mercado sino para mantener y ganar clientes y poder
sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo, que exige contar con factores
diferenciadores que marquen la elección de los clientes (Moros, 2017). En la actualidad,
uno de los sectores más importantes de servicios es el de turismo. En dicho sector, el
cliente evalúa una serie de variables al momento de realizar su elección, razón por la cual
la percepción de la calidad es determinante y es imposible obviar la tecnología en ese
proceso.
En años recientes, el continente americano ha determinado que el turismo es un sector

relevante como ente económico, dadas las riquezas naturales con las que cuenta que
hace necesario dar a conocer a nivel mundial, de tal forma que, como consecuencia, se
obtenga rentabilidad de esa actividad para contribuir al desarrollo de cada país. De hecho,
existen casos en los países latinoamericanos, donde no se incentiva el turismo nacional,
y como consecuencia, se presentan esfuerzos insípidos el turismo internacional.
452
Con el desarrollo de la presente investigación, se busca evidenciar que los sistemas de
información de mercadotecnia tienen relevancia importante para contribuir a elevar la
calidad de servicio, como factor determinante en el sector turístico, que facilite análisis
periódicos de la percepción que tienen los clientes de los servicios turísticos recibidos y
su grado de satisfacción.
En consecuencia, los clientes actuales son versátiles respecto a sus necesidades y

deseos, que a través de los sistemas de información de mercadotecnia, se pueden
satisfacer de manera eficaz y oportuna.
Los resultados que se esperan encontrar, mediante la literatura citada en la presente

investigación, esperan dar cuenta de que los sistemas de información de mercadotecnia
son un factor determinante que el sector turístico debe procurar y mantener actualizado.
La investigación se centra en analizar literatura respecto a los sistemas de información

de mercadotecnia en el turismo, con el fin de obtener el estado del arte de esa disciplina,
para determinar los principales elementos que componen los constructos del turismo
mediante la aplicación de los sistemas de información de mercadotecnia en su logística,
con miras a aumentar su mercado cautivo y potencial, imagen de destino y
posicionamiento.
Los alcances de la investigación desarrollados hasta ahora, sirven de base para

determinar los elementos que prevalecen en la literatura, respecto a la influencia de los
sistemas de información de mercadotecnia en la actividad turística actual.
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457
Calidad percibida del ecoturismo en zonas remotas de Baja California Sur (BCS)

José Wilmer Chávez Ojeda
RESUMEN
Para 2030, las llegadas de turistas en el mundo serán de 1.800 millones de personas. A
la par, se espera una fuerte demanda de actividades como el ecoturismo por ello, se
busca elevar su competitividad con base a la mejora continua de la calidad de los
servicios que oferta. Sin embargo, diversos sitios turísticos de México carecen de
información sobre indicadores importantes para su planeación y crecimiento. Situación
que se hace más evidente en zonas remotas biodiversas. Dentro de este trabajo se
presenta una propuesta para estimar el nivel de calidad percibida del ecoturista en zonas
remotas para el trimestre junio-agosto de 2019, tomando como caso de estudio a la
localidad de La Bocana, BCS. El método a utilizar se basa en técnicas cualitativas y
cuantitativas, por mencionar algunas: revisión de literatura, entrevistas, encuestas
basadas en el modelo serv-qual, estudio de la competencia y análisis FODA. Algunos de
los resultados que se obtendrán son una base de datos mensual cuantificando el número
y las características básicas de los ecoturistas, diseño y aplicación de una encuesta que
permita evaluar la calidad percibida, Un análisis trimestral del perfil detallado del
ecoturista; del mismo modo se busca contrastar las hipótesis de investigación.
PALABRAS CLAVE: Ecoturismo, Bocana, Remota.
458
INTRODUCCIÓN
El turismo es hoy por hoy una de las actividades con mayor crecimiento. Según cifras de
la Organización Mundial de Turismo (OMT, 2019a) en 2017 aportó 9% del Producto
Interno Bruto (PIB) mundial y 30% de los servicios de exportación, generó US $ 1.6
billones en ganancias de exportación. Durante ese mismo año, las llegadas de turistas
internacionales crecieron 7%, alcanzando 1.323 millones de personas. Pese a la
inestabilidad que existe en algunas naciones, la OMT prevé un crecimiento de las
llegadas de visitantes de entre el 4% y 5% en 2018 y para 2030, se espera que totalicen
1.800 millones de personas. Sumado a ello, se estima que a nivel regional el incremento
sea mayor en Asia y el Pacífico y las Américas.
A la par, la fuerte demanda de actividades turísticas no convencionales vinculadas al

disfrute de la naturaleza ha llevado a que naciones como México incorporen estrategias
para aprovechar los atractivos naturales y el potencial turístico existente (Ibáñez, 2016).
Lo anterior ha contribuido a fortalecer modalidades como el ecoturismo, que genera una
fuerte derrama económica y empleos en diversas regiones. Según señala la Secretaría
de Turismo (SECTUR, 2006), tan sólo en México durante el año 2006, existían 1,239
empresas y/o proyectos orientados a ofrecer servicios para el turismo de naturaleza de
las cuales, el 70% eran empresas en operación y el 30% correspondía a iniciativas en
proceso de desarrollo también, se identificó que, 74% de las empresas eran de tipo
comunitario o social, integrada principalmente por grupos rurales o indígenas y el 26%
eran privadas. Por otra parte, del 2002 al 2005, se han registrado cerca de 20 millones
de visitantes que realizaron actividades en contacto con la naturaleza y generaron una
derrama económica de aproximadamente 5 mil millones de pesos (SECTUR, 2006).
Dado la importancia de ese segmento turístico, se busca elevar su competitividad, con

base a la mejora continua de la calidad de los productos y servicios que se ofertan en
dichos destinos. Para ello, se requiere incorporar estrategias innovadoras relacionadas
con la imagen, accesos, atractivos naturales, históricos y/o culturales, experiencia
turística y costo del viaje (Velarde et al., 2009). En este sentido, retomando lo que señalan
Olmos (2018) y Cortes (2018):
459
“La satisfacción de los turistas está directamente relacionada con la calidad del servicio turístico,
ya que el cliente percibe el valor añadido que una empresa realiza, esta percepción del valor
añadido fideliza clientes (García et al., 2013). Otro elemento que incide en la calidad es el factor
humano ya que es el intangible más valioso a la hora de generar valor añadido, además es la
principal fuente de ventaja competitiva sustentable de las empresas (López, 2017). Entonces, la
calidad de la experiencia turística depende de diferentes aspectos, no solo del servicio de la
empresa privada, sino que también depende del entorno en el que se desarrolla la visita, esto es,
situaciones como calidad del entorno urbano/rural, seguridad, condiciones sanitarias, información,
paisaje, infraestructura, etc. (Pedro, 2015)”.
El problema general en diversos sitios turísticos de México, ya sea orientados al turismo

tradicional o el no convencional, es la falta de información sobre indicadores importantes
para la planeación y crecimiento de actividades como el ecoturismo en zonas remotas.
Tomando como referencia lo antes mencionado, se seleccionó como caso de estudio a
una localidad costera remota, denominada como La Bocana misma que, está situada en
el municipio de Mulege, BCS en las coordenadas geográficas latitud 26.79 y longitud -
113.714 a una mediana altura de 3 metros sobre el nivel del mar (véase, figura 1).
Figura 1. Localización de la zona de estudio.
Fuente: Tomado de COBI, 2016.
Es considerado como una localidad no urbana de gran diversidad marina, donde su

principal ingreso económico es la pesca comercial exportando el producto por medio de
la cooperativa. Según datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) en
el año 2005, había 901 habitantes de los cuales, 516 hombres y 451 mujeres. 20.89%
del total de sus habitantes, proviene de otras entidades, 1.34% de la población es
analfabeta (1,16% de los hombres y 1,55% de las mujeres), el grado de escolaridad es
del 8.07 (7.87 en hombres y 8.30 en mujeres). La localidad contaba con los tres niveles
460
de educación que son jardín de niños, la escuela primaria y secundaria (INEGI, 2005).
228 viviendas con instalaciones sanitarias, 7 viviendas que estaban conectado a la red
pública y 230 viviendas tenían acceso a la luz eléctrica. Aproximadamente, 53 poseen
una o más computadoras, 199 cuentan por lo menos con una lavadora y 229 viviendas
tienen uno o más televisores (Pueblos de México, 2019).
Entre las principales problémicas de la localidad, es su lejanía, además del hecho de que,
muy pocas personas la conocen al mismo tiempo, presenta limitaciones en cuanto a
infraestructura pues, solo existen servicios básicos como son agua potable, luz eléctrica,
internet y telefonía celular; que por cierto son de mala calidad. Aún con tales limitaciones
busca aprovechar su riqueza natural y paisajística desarrollando propuestas basadas en
el ecoturismo (Chávez, 2019).
Como se mencionó, es una zona tradicionalmente organizada en la producción pesquera

de hecho, la sociedad cooperativa progreso es la principal fuente de empleo de la
comunidad; del mismo modo, la actividad turística de bajo impacto se ha vislumbrado
recientemente como una de las mejores oportunidades para la obtención de ingresos.
Solo existe una empresa local orientada a la oferta de servicios turísticos, se denomina:
Bocana Adventure y oferta servicios basados primordialmente en el turismo de naturaleza
por mencionar algunas: pesca recreativa y deportiva, avistamiento de aves, renta de
kayak, renta de bicicletas y renta de cabañas. Si bien, es la única empresa local que
oferta ese tipo de servicios; entre sus principales retos están las problemáticas inherentes
a la zona donde se localiza, sumado a la carencia de estudios del nivel de satisfacción
del visitante, que permitan comprender como tales condiciones están afectando la
percepción de cliente y la manera en que tales percepciones puedan mejorarse a fin de
brindar a los clientes un mejor servicio.
En este sentido, dentro de este trabajo se presenta una propuesta de investigación a nivel
de protocolo de investigación de licenciatura, con el propósito de demostrar la pertinencia
de realizar un estudio que permita identificar el nivel de calidad percibida por parte del
461
ecoturista en zonas remotas de BCS, tomando como caso de estudio a la comunidad de
La Bocana, BCS.
Con relaciona a la estructura de este manuscrito, en este primer epígrafe se presenta una
breve introducción. Posteriormente, se realiza un análisis del estado de arte y marco
teórico vinculado con temas medulares dentro de esta investigación. En seguida se
describen los objetivos generales y particulares. A continuación, se explican los métodos
que tentativamente se emplearán. Después, se detallan los resultados esperados.
Finalmente, se presenta el listado de literatura consultada.
REVISIÓN LITERARIA
Por su naturaleza y objetivo este estudio se encuentra relacionado con tres temas
basicos: i) calidad, ii) turismo y sus modalidades y iii) Ecoturismo y calidad percibida por
los usuarios. Sobre estos tópicos, se presenta un análisis conceptual acompañado de
una breve revisión del estado del arte. Cabe precisar que, este segmento podrá
complementarse con información adicional a medida que se generan mayores avances
en los resultados.
CALIDAD
La concepción de calidad, en cada momento histórico ha tratado de dar respuesta
adecuada a diferentes contextos económicos, industriales, socioculturales o
tecnológicos, así como a las distintas demandas del mercado (Alonso y Mujica, 1998).
Diversos estudiosos del tema coinciden en que fue hasta el siglo XX cuando se empezó
a especializar la calidad en diferentes ámbitos, iniciando con la calidad en la elaboración
de productos y recientemente en servicios. Autores reconocidos en el tema, definen
calidad de la siguiente manera; por ejemplo, Deming (1989), señala que es el grado de
uniformidad, a bajo costo y útil para el mercado. Por su parte, Juran (1993) plantea que
la calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las
necesidades de los clientes y en consecuencia hacen satisfactorio. Por otra parte,
Crosby (1979) menciona que, calidad es ajustarse a las especificaciones o conformidad
de ciertos requisitos. En cambio, Feigenbaum (1991), señala que, son todas las
características del producto o del servicio proveniente de mercadeo, ingeniería
462
manufactura y mantenimiento que estén relacionadas directamente con las necesidades
del cliente, son consideradas como parte de la calidad. Asimismo, la Organización
Internacional de Normalización, dentro de la Norma ISO 9000:2000, se especifica que
es la capacidad de un conjunto de características inherentes de un producto, sistema o
proceso para satisfacer los requisitos de los clientes y otras partes interesadas (Pola,
1997).
Por ende, la calidad depende de elementos tangibles e intangibles que van desde la
actitud del personal, el servicio y la infraestructura e imagen global de la empresa y del
destino en conjunto. Además, independientemente del término que se desee adoptar,
sin duda la a calidad tiene importantes repercusiones en la competitividad de una
empresa (Nacional Financiera-NAFIN, 2004) y en el grado de satisfacción ya que,
guarda una intimida relación con la fidelidad del cliente y, por tanto, con los ingresos de
la organización. Naturalmente, entre más clientes satisfechos mayor cantidad de fieles
y por tanto nos darán mayores ingresos y durante un mayor periodo de tiempo ya que,
los clientes satisfechos generan la entrada de capital a través del consumo del producto
o servicio y de referencias para nuevos clientes. Por el contrario, los clientes
insatisfechos transmiten su insatisfacción al mercado y el coste de reemplazar su
pérdida y de conseguir otros nuevos es muy alto. Por tanto, el futuro de una organización
depende de la satisfacción y lealtad de sus clientes (Frometa et al., 2008). El tema de
calidad y la satisfacción del cliente es entonces un tema a considerar por parte de
cualquier tipo de entidad ya sea pública o privada.
TURISMO Y SUS TIPOLOGÍAS

El turismo se ha convertido en uno de los sectores socioeconómicos importantes del
mundo, que ha venido creciendo de manera considerable en las últimas décadas. Los
viajes han sido una constante, en principio por conquista de nuevos territorios, hoy por
placer o negocio, y siempre por una necesidad del ser humano de conocer, descubrir
nuevos parajes.
463
En la actualidad, existen diversas formas de hacer turismo; debido a esto la tipología del
turismo se basa en diferentes elementos para llevar a cabo una clasificación, tomando
como principal determinante el motivo del viaje, que debido al propósito de este se podrán
ordenar respectivamente dentro de las modalidades turísticas, por lo cual podemos decir
que la actividad turística se divide en dos grandes modalidades: el turismo masivo y el
turismo alternativo (Ibáñez y Cabrera, 2011).
El turismo masivo es aquel que como su nombre lo indica es ejercido por gran número
de personas en destinos de sol y playa principalmente, que en los últimos años ha sido
muy criticado ya que se realiza de manera irracional y no hay un cuidado por el impacto
que se genera tanto en la población como en el ambiente. Sin embargo, es la forma más
tradicional de hacer turismo, y que, según los expertos, seguirá existiendo por muchos
años. También es considerado como todos aquellos flujos masivos de seres humanos de
todas las edades y condiciones, precedentes de las grandes urbes, que se desplazan
sincrónicamente en señaladas épocas del año, con destino a lugares supuestamente
paradisiacos. Los turistas que practican este tipo de turismo regularmente presentan
hábitos consumistas y demandan servicios sofisticados.
Las actividades que mayormente caracterizan este tipo de turismo son según la OMT
(2019b), las visitas a playas y grandes destinos turísticos, o bien a ciudades coloniales o
de atractivo cultural situadas regularmente en grandes ciudades.
Según SECTUR (2004), referente al turismo alternativo lo podemos entender como el
conjunto de actividades alternativas que se presentan como las nuevas tendencias de la
sociedad en general, ya que se llevan a cabo de manera racional y con gran apego a la
sustentabilidad. El turista busca tener contacto más cercano con la naturaleza o tener
nuevas experiencias en un ambiente único. Estas actividades se enfatizan en un
desarrollo económico en el cual la comunidad reciba equitativamente los ingresos que se
obtienen y se brinden más apoyos a la apertura de empresas locales, además de la
conservación ambiental.
Esta modalidad turística tiene como fin la realización de viajes que permitan al turista
participar en actividades recreativas en contacto con la naturaleza y las expresiones
464
culturales de comunidades rurales, indígenas y urbanas, respetando el patrimonio
natural, cultural e histórico del lugar visitado. Cabe mencionar que esta modalidad está
conformada por actividades como: turismo cultural, turismo rural, agroturismo,
ecoturismo, turismo de aventura, turismo cinético, entre otros (SECTUR, 2004).
Cuadro 1. Tipologías, categorías y actividades turísticas.

Tipologías Categorías Actividades
 Relacionadas con sol y playa.  Visitas aglomeradas en playas, esquí,
paseos en moto y actividades acuáticas.
 Actividades culturales en  Visitas a sitios históricos en grandes
grandes ciudades. ciudades, visitas a eventos musicales,
Turismo concursos o ferias.
Masivo  Otras actividades de  Disfrute y visitas a restaurantes lujosos y
esparcimiento en lugares con discotecas y casinos anexos.
lujosa infraestructura.
 Talleres de educación ambiental
 Senderismo interpretativo
 Ecoturismo.  Observación sideral
 Rescate de flora y fauna
 Observación de flora y fauna
 Observación de ecosistemas
 Observación geológica
 Observación de atractivos naturales
 Turismo de Aventura.  Montañismo
 Rappel
 Cabalgata
 Escalada
 Espeleísmo
 Ciclismo de montaña
Turismo  Caminata
Alternativo  Talleres artesanales
 Turismo Rural.  Etnoturismo
 Ecoarqueología
 Agroturismo
 Preparación y uso de medina tradicional
 Talleres y disfrute gastronómico
 Fotografía rural
 Aprendizaje de dialectos
Fuente: Elaboración con base en información de Ibáñez y Cabrera, 2011.
ECOTURISMO Y LA CALIDAD PERCIBIDA POR LOS USUARIOS

En el caso de empresas que ofertan servicios alternativos, específicamente de
ecoturismo; el cual, según Ceballos (1993), es una actividad responsable que
consistente en viajar o visitar áreas naturales relativamente sin disturbar con el fin de
disfrutar, apreciar y estudiar los atractivos naturales de dichas áreas, así como cualquier
465
manifestación cultural que puedan encontrarse en estas, a través de un proceso que
promueve la conservación, tiene bajo impacto ambiental y cultural y propicia un
involucramiento activo y socioeconómicamente benéfico de las comunidades
receptoras. Asimismo, se caracteriza por: 1) Contribuir a la conservación de la
biodiversidad, 2) Sustentar el bienestar de la población local e indígena, 3) Incluir una
experiencia de aprendizaje e interpretación, 4) Implica una acción responsable por parte
de los turistas y la industria del turismo, 5) Generalmente, es ofrecido por empresas de
menor escala a pequeños grupos, 6) Requiere del más bajo consumo de recursos no
renovables posible. Por ello, se le vincula con el turismo sustentable (World Wide Fund
for Nature-WWF, 2012; 2001; Epler, 2002). Tales cualidades, han llamado la atención
de diversas comunidades en México, principalmente de las que buscan complementar
sus fuentes de ingreso y que, al mismo tiempo intentan implementar opciones de
desarrollo basadas en el aprovechamiento de las potencialidades locales, a fin de
desarrollar capacidades para liderear sus procesos de desarrollo (Fasio et al., 2012). Lo
anterior, ha llevado a que diversos organismos, a partir del rol que juega la localidad
receptora en el desarrollo de esa actividad, hayan acuñado el término ecoturismo
comunitario, definiéndolo como aquella actividad que:
“Tiene una dimensión social importante de especial relevancia. Este es un tipo de ecoturismo en el
que la comunidad local tiene un control sustancial de su desarrollo y manejo, y una importante
proporción de los beneficios se quedan en la comunidad (WWF, 2001:10).
Por su parte, SECTUR (2004) define al ecoturismo como:
”Una actividad donde el visitante transita a pie o en transporte no motorizado por un camino a
campo traviesa o predefinido y equipado con cedulas de información, señalamientos y/o guiados
por intérpretes de naturaleza cuyo fin específico es el conocimiento del medio natural; los recorridos
son regularmente de corta duración y de orientación educativa” (SECTUR, 2004:25).
Es importante señalar que, el ecoturismo engloba diversas actividades entre estas se

encuentran, caminatas, montañismo, observación de flora, de fauna, sideral, geológica,
de ecosistemas, safari fotográfico, talleres de educación ambiental, proyectos de
investigación y conservación biológica y senderismo (SECTUR, 2004).
466
En la actualidad, ha tomado gran fuerza impulsada por una creciente demanda, pero al
mismo tiempo, las exigencias por parte de sus clientes son cada vez mayor. Lo anterior,
se asocia a que el ecoturista se caracteriza por los siguientes aspectos: i) Están
dispuestos a adquirir servicios sin malgastar, ii) Son exigentes en lo que adquieren, pues
están bien informados, iii) Desean realidades no promesas, iv) Buscan viajes acordes a
sus necesidades, motivaciones y personalidades, v) Tienen mayor nivel cultural y
desean satisfacer una mayor cantidad de inquietudes, vii) Están predispuestos a
examinar diferentes alternativas de servicios, viii) Son más conscientes de la importancia
del cuidado del ambiente, ix) cada vez se muestran interesados en interactuar con las
comunidades receptoras en sus ambientes naturales (Ibáñez, 2016; SECTUR, 2011).
Además de lo anterior, otra de las características del ecoturismo, es que su práctica se

realiza en ambientes naturales y en muchos de los casos se asocia al aprovechamiento
de los servicios recreativos de zonas vulnerables o sujetas algún régimen de protección
por ello, su oferta no solo implica cubrir las expectativas del cliente mediante servicios
de calidad también, requiere implementar medidas para que su impacto en el entorno
no sea irreversible. En Este sentido, la calidad percibida, juega un rol fundamental en el
nivel de satisfaccion del cliente. Toda vez, que suele entenderse como la evaluación
subjetiva que asigna un cliente a un servicio en este caso, basandose en la diferencia
entre el servicio esperado y el recibido (Calabiug, 2006). Convirtiendose en una variable
relevante del desempeño de una empresa, de una ciudad o destino y al mismo tiempo,
del grado de conformidad del propio cliente.
En el ámbito turístico, una de las técnicas más utilizados para la medición de la calidad
de servicio es “el modelo SERVQUAL”, es un instrumento de medida de calidad
percibida en el que el concepto de calidad de servicio se presenta como el grado de
ajuste entre las expectativas de servicio (lo que el cliente desea o espera del servicio) y
la percepción final del resultado del servicio por el cliente (Camisón et al., 2006).
A nivel nacional no se cuenta con estudios actualizados, sobre el nivel de satisfacción del
visitante. La mayor cantidad de datos disponibles corresponden un estudio realizado por
467
el Centro de estudios Superiores de Turismo3 (CESTUR) a los años 2009 y 2010; en
promedio arrojaron que las ciudades turísticas monitoreadas del país (Ibáñez et al.,
2016a), alcanzaron una calificación promedio de 7.8, mientras que los destinos de playa
promediaron una calificación de 8.5 (Ibáñez et al., 2016b; CESTUR, 2011; 2012). Los
estudios sobre el nivel de satisfacción del ecoturista y de áreas cercanas a la zona de
estudio, son aún más escasa. En primera instancia se encontró que CESTUR, en 2006
realizó un estudio en diversos destinos del país, donde concluyo que:
“En general Ecoturista se manifiesta satisfecho durante su viaje con los servicios y atractivos del
destino visitado. Los aspectos mejor evaluados en cuanto a satisfacción del Ecoturista son
Hospitalidad y Seguridad del Aeropuerto y las posibles áreas de mejora son el transporte público y
la señalización tanto en el destino, como de carreteras (CESTUR, 2006).
Por su parte, Ibáñez y Pérez (2017), al analizar mediante entrevistas y encuestas, la

educación ambiental y calidad en el servicio en empresas ecoturísticas especializadas
en avistamiento de cetáceos en Puerto Adolfo López Mateos, México, encontraron que
64% de los ecoturistas percibían que la infraestructura de la zona era muy pobre, que
algunas áreas se encontraban sucias y descuidadas, aun así, 98% señalo que, sí
regresaría e incluso que, contrataría nuevamente los servicios de las empresas.
METODOLOGÍA
A continuación, se describen las técnicas y estrategias que se implementarán para la
generación, recopilación, análisis e interpretación de la información. Cabe precisar que,
en la zona no se han realizado investigaciones similares y tampoco se cuenta con una
serie histórica del número de personas que practican el ecoturismo. En síntesis, la
realización de la investigación, se apoyará en las siguientes técnicas:

La búsqueda de información se enfocó en los siguientes temas: A) Del desempeño de
variables típicas del sector turismo, los datos fueron identificados en documentos de
fuentes como INEGI, SECTUR y en estudios académicos, B) Información
468
socioeconómica, para delinear un perfil sobre variables como población total y estructura
económica, la revisión de datos se efectuó en fuentes oficiales como el Consejo Nacional
de Población (CONAPO) e INEGI, además de documentos especializados.
DISEÑO Y LLENADO DE FORMATOS PARA ESTIMAR LA AFLUENCIA DE

VISITANTES
Uno de los primeros pasos de esta investigación es establecer mecanismos para
recaudar información confiable que permita determinar una muestra, para ello, se
diseñará y llenará un formato durante el trimestre de junio a agosto de 2019 con la
finalidad de cuantificar el número total de ecoturísticas por nacionalidad, monto de gasto
y servicios contratados.
DISEÑO Y APLICACIÓN DE ENCUESTAS PARA EVALUAR LA CALIDAD PERCIBIDA

El diseño de la encuesta fue el resultado de adaptar la metodología SERVQUAL.
Tomando como referencia, la información señalada en Camisón et al., (2006), la técnica
más utilizada es el cuestionario de satisfacción, que permite obtener la información
necesaria directamente de los clientes. Éstos se pueden basar en escalas estandarizadas
o en escalas de medición diseñadas por la empresa específicamente para su servicio.
Del mismo modo señalan que el uso de escalas de medición supone diseñar y desarrollar
un determinado número de ítems o preguntas sobre la calidad de servicio en un
cuestionario que debe ser contestado por los clientes. Posteriormente, los datos
recogidos son explotados estadísticamente para la obtención de los resultados globales
del estudio. De esta forma, las escalas de medición son consideradas instrumentos muy
útiles para medir la satisfacción del cliente (Camisón et al., 2006). La aplicación práctica
del modelo requiere la utilización de un cuestionario que recoja las expectativas y
percepciones de los clientes respecto a siete ítems (véase, cuadro 2).
Cuadro 2. Variables y dimensiones contemplada en el modelo SERVQUAL

Importancia de la
Expectativa Percepción
Dimensión Aspecto valorado dimensión (reparto de
(E) (P)
100 puntos)
Equipamiento de aspecto moderno
Elementos Instalaciones físicas visualmente atractivas
1a 7 1a 7 %
Tangibles Apariencia pulcra de los colaboradores
Elementos tangibles atractivos
469
Cumplimiento de las promesas
Interés en la resolución de problemas
Fiabilidad Realizar el servicio a la primera 1a 7 1a 7 %
Concluir en el plazo prometido
No cometer errores
Colaboradores comunicativos
Capacidad De Colaboradores rápidos
1a 7 1a 7 %
Respuesta Colaboradores dispuestos a ayudar
Colaboradores que responden
Colaboradores que transmiten confianza
Clientes seguros con su proveedor
Seguridad 1a 7 1a 7 %
Colaboradores amables
Colaboradores bien formados
Atención individualizada al cliente

Horario conveniente
Empatía Atención personalizada de los colaboradores 1a 7 1a 7 %
Preocupación por los intereses de los clientes
Comprensión por las necesidades de los clientes
Nota: Donde 1 a 7 (1 significa «fuertemente en desacuerdo» y 7 indica «fuertemente de acuerdo»)

Fuente: Camisón et al., 2006.
El cuestionario incluirá preguntas típicas de características sociodemográficas del

encuestado (por ejemplo, origen, escolaridad, edad, sexo, ingresos, etc.), con el fin de
poder realizar una explotación estadística más rica (Camisón et al., 2006). El nivel de
calidad de servicio de la empresa analizada se operativiza mediante la siguiente
expresión:
K Q = (P – E )
1i ij ij
Donde:
Q = calidad percibida global del elemento i; 
i
k = número de atributos, 22 en este caso; 
P = percepción del resultado del estímulo i con respecto al atributo
ij
j; E = expectativa del atributo j para el elemento i.
ij
Como se puede observar, esta escala utiliza ponderaciones en función de la importancia

que cada atributo tiene en la evaluación de la calidad, y la calidad del servicio será tanto
mejor cuanto mayor sea la suma de dichas percepciones. La encuesta estará conformada
por cuatro segmentos, el primero corresponde a datos generales, el segundo aborda la
percepción de la calidad (medida en escala Likert y dividida en cinco subsegmentos), el
tercero hace referencia a la evaluación de atributos de la localidad mismos que permiten
evaluar su grado de competitividad; por último, el cuarto epígrafe, se relaciona con
comentarios adicionales. En total la encuesta se integrará aproximadamente de 37
470
preguntas.
Es importante puntualizar que una vez realizada la estimación del número ecoturistas por
mes y trimestre, se aplicarán encuestas cara a cara de manera aleatoriamente a una
muestra representativa durante el trimestre junio-agosto de 2019.
Este tipo de cuestionario servirá́ para la identificación de problemas generales de calidad,

y será complementado con estudios posteriores de carácter más conciso que profundicen
en aquellos aspectos en los que se ha identificado falta de calidad.
REALIZACIÓN DE ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS: ENTREVISTAS A CLIENTES

A la par del diagnóstico cuantitativo de la calidad percibida, se realizarán aleatoriamente
encuestas a los clientes con la finalidad de generar acciones de mejora concretas
(Camisón et al., 2006). Adicionalmente, pueden incluirse otras cuestiones sobre el
servicio, tales como la existencia de errores en el último servicio recibido, las causas de
elección de la empresa evaluada, etc.
HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL

ESTABLECIMIENTO
Encuestas de prediagnóstico y ficha técnica

A fin de identificar los rasgos generales y la forma de operar de las empresas ecoturísticas
de la zona, así como el grado de aplicación de herramientas de planeación y gestión
estratégica, se aplicará una ficha técnica y una encuesta tomado como base la técnica
empleada por Ibáñez (2017).
Cedulas de estudio de la competencia

Se realizará investigación documental y de campo con la finalidad de realizar una
caracterización de las empresas de la competencia, indagando en datos como servicios,
precios, localización, comentarios de los clientes y áreas de oportunidad.
Análisis FODA
471
Una vez, recopilada la información anterior, esta se analizará con el propósito de generar
un diagnóstico de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la localidad
tomada como caso de estudio. Una vez, analizada y procesada la información, se
organizará un análisis FODA, que es congruente con la naturaleza de este estudio y dado
que según Ibañez et al., (2015) y Cavaleri y Bazán (2010), es reconocida como una
herramienta sencilla de utilizar y tiene múltiples aplicaciones, ya que facilita la obtención
de un diagnóstico respecto a un tema o ámbito de estudio (Stricklan, 1998; Ballesteros et
al., 2010; Ansoff y Mc-Donnell, 1990).
Los hallazgos y productos que se obtendrán con la elaboración de este trabajo, se
detallan a continuación:
 Base de datos mensual cuantificando el número y las características básicas de las

personas que practican actividades ecoturísticas en la zona estudiada.
 Perfeccionamiento de la encuesta piloto y su aplicación, a fin de obtener una

evaluación cuantitativa y cualitativa de la calidad percibida por parte del ecoturista.
 Un análisis trimestral del perfil detallado del ecoturista que incluya variables como:
nacionalidad, país de residencia, género, edad, rango de educación, y nivel
socioeconómico, entre otras.
 Se contrastarán las siguientes hipótesis de investigación:
i) La mayoría de los clientes que contratan actividades ecoturísticas en la

empresa analizada, son extranjeros con altos niveles de ingreso y
educación.
ii) Más de la mitad de los visitantes que contratan actividades ecoturísticas,
categoriza como excelente el estado del hábitat
iii) La calidad en el servicio percibida por parte de los clientes, se categoriza
como regular.
472
iv) Las empresas turísticas locales no aplican herramientas de gestión
estratégica, situación que, sumado a la presencia de fuertes debilidades y
amenazas, las hace vulnerables ante otras empresas de la competencia
(directa e indirecta).
 Proponer estrategias de mejora con base en entrevistas, encuestas, estudios

detallados de la competencia (directa e indirecta) y el análisis FODA.
 En general, se busca aportar información para acrecentar el conocimiento del

fenómeno ecoturístico en la zona.
 Finalmente, se busca generar los siguientes productos: 2 participaciones en

congresos, 1 tesis publicada, 1 artículo de divulgación (con hallazgos preliminares), 1
articulo arbitrado nacional con los resultados finales de la investigación y 1 taller con
empresarios turísticos locales para divulgar los resultados obtenidos.
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El proceso socioterritorial del Pueblo Mágico Mazunte, Oaxaca
Nicéforo García Alberto

Arturo César López García
Diego Soto Hernández
Horacio González López
RESUMEN
El Programa Pueblos Mágicos fue una Política Pública desarrollada por la Secretaría de
Turismo en el año 2001, pretendió desde sus inicios elevar los niveles de bienestar de la
población local y provocó el surgimiento de relaciones entre actores sociales. El objetivo
de la presente investigación es examinar los efectos del Programa Pueblos Mágicos
como Política Pública en el proceso socioterritorial a partir de la Nueva Ruralidad del
Pueblo Mágico Mazunte, Oaxaca. Derivado de la perspectiva analítica de la Nueva
Ruralidad se alude a las implicaciones y transformaciones que provoca en los lugares
que ostentan tal nombramiento. Esta investigación de corte transversal y bajo un enfoque
mixto, pretende realizar un estudio de caso. La metodología incorpora la revisión
documental a la luz de la literatura especializada y el diseño de un cuestionario y una
guía de entrevista semiestructurada. Algunos resultados preliminares demuestran que en
Mazunte el Programa Pueblos Mágicos provocó que la población modificara sus
actividades económicas con la intención de incrementar sus ingresos económicos y
aprovechar la mayor afluencia del turismo, aunque no están de acuerdo en que en
Mazunte se sigan gestionando recursos económicos, ya que quienes se ven beneficiados
son empresarios turísticos externos a la comunidad local.
477
Palabras claves: Programa Pueblo Mágico, proceso socioterritorial, sistema de actores.
INTRODUCCIÓN
Desde el contexto globalizador se ha notado una transformación de la gestión pública

simultáneamente al proceso de reforma del Estado, tanto en las actividades económicas
ejercidas por el Estado como en el nuevo sentido que se le asigna a las Políticas Públicas
(PP) (Menéndez y Becerril, 2005). A las PP se les considera como mecanismos del
gobierno federal orientados a satisfacer las demandas de la sociedad con el objetivo de
solucionar un problema determinado.
Las PP se pueden implementar en forma de normas, instituciones, planes o programas.

Tal es el caso del Programa Pueblos Mágicos (PPM) creado en el año 2001 por la
Secretaría de Turismo (SECTUR). El PPM fue delineado en el Plan Nacional de
Desarrollo (PND 2001-2006), y está enfocado a localidades que en un diferente nivel de
desarrollo requieren una nueva orientación o propuesta para hacer del turismo una
actividad de contribución real para elevar los niveles de bienestar, mantener y acrecentar
el empleo, fomentar y hacer rentable la inversión, así como fortalecer y optimizar el
aprovechamiento racional de los recursos y atractivos naturales y culturales (SECTUR,
2001).
Durante el periodo 2001-2018 se acreditaron un total de 121 Pueblos Mágicos (PM). La

inversión federal del PPM pasó de $4’950,000.00 en 2001 a más de $900’000,000.00
entre 2015-2016 (López y Bolaños, 2018). Con estos recursos financieros se buscaba la
conservación del patrimonio histórico y arquitectónico de las localidades, la mejora de la
imagen urbana y la creación de servicios relacionados al turismo. A partir de las
478
acreditaciones y con la finalidad de conocer los alcances del PPM empezaron a surgir
diversas investigaciones académicas. Landeros, Gomora y Castañeda (2017) expresan
que el PPM pretendió desde sus inicios el aprovechamiento de los recursos naturales y/o
culturales del país, el incremento del empleo, así como el fomento de la inversión pública
y de la privada para elevar los niveles de bienestar de la población.
Flores, Cruz y Castillo (2017) mencionan que el estudio de los PM corresponde a las
implicaciones y transformaciones que provocan en los lugares que ostentan tal
nombramiento, no sólo en cambios físicos-naturales, sino también en las
representaciones culturales y las relaciones que se gestan entre los actores locales
vinculados directa e indirectamente con la actividad turística. En este sentido, el programa
implicó el surgimiento de relaciones entre actores gubernamentales y no
gubernamentales ligados al turismo y al patrimonio, con la finalidad de obtener beneficios
económicos, sociales, ambientales y culturales mediante su aprovechamiento (García y
Guerrero, 2014).
Baños, Muñoz y Tovar (2017); Hoyos y Hernández (2008) afirman que la implementación
del PPM no está permeando equitativamente, los beneficios se concentran en pocas
manos, se permite el beneficio de los empresarios con intereses turísticos y deja por un
lado la conservación de las expresiones culturales con un elevado costo social y
ambiental que es transferido a los propios actores locales y a los destinos reconocidos
como PM (Pérez y Antolín, 2016).
Los resultados encontrados en casos específicos como el PM Capulálpam de Méndez,

Oaxaca es que al principio una cantidad considerable de personas no estaban de acuerdo
con tal acreditación, y esto provocó confrontaciones entre los miembros de la población,
sin embargo con la intervención de la SECTUR la responsabilidad pasó a manos de la
autoridad municipal, se identifican diversas edificaciones adaptadas y reconstruidas con
el fin de contar con una oferta y un atractivo para motivar la visita y captura del turista en
este territorio oaxaqueño (Lugo, 2016; Rodríguez, Figueroa y Gastéllum, 2015).
479
En Mazunte se han encontrado escasas investigaciones sobre el impacto del PPM. Esta
localidad está localizada en la costa del estado de Oaxaca, es una agencia del municipio
de Santa María Tonaméca, y constituye una comunidad rural de 873 habitantes (Instituto
Nacional de Estadística y Geografía, INEGI, 2010). Se encuentra entre dos polos de
desarrollo turístico: Puerto Escondido y Bahías de Huatulco. Por su valor turístico, esta
comunidad se ha dedicado a atender al turismo que representa su principal actividad
económica (50%), el resto vive de la pesca (20%) y del comercio (30%) (Baumhackl,
2003).
Mazunte recibió la acreditación como PM el 25 de septiembre de 2015 gracias a la

existencia de un predio propiedad del exgobernador de Oaxaca, Gabino Cué (Jarquín y
Castellanos, 2016). El PPM en Mazunte agravó las desigualdades existentes y un
desequilibrio entre los proyectos de desarrollo local y los proyectos de agentes externos,
así mismo trajo consigo la imposición de mayores restricciones ambientales, sustitución
de actividades económicas y como consecuencia no generan ninguna práctica inclusiva,
ni modelo democrático o de transparencia (Barrera, 2018). Estas acciones han provocado
el descontento de la comunidad hacia el nombramiento de Mazunte como PM (García y
López, 2019).
Bajo el escenario anterior esta investigación pretende examinar el proceso socioterritorial

por el cual ha pasado la comunidad de Mazunte a través de tres categorías: las relaciones
de poder entre actores del sistema socioterritorial, del sistema empresarial y del sistema
político-administrativo; la reconfiguración de las actividades económicas; y los cambios
de equipamiento e infraestructura urbana con la finalidad de contar con una oferta
turística especializada. Debido a que la investigación está en proceso se presentarán
resultados preliminares enfocados a la reconfiguración de las actividades económicas.
La pregunta general de la investigación es ¿Cuáles han sido los efectos del Programa
Pueblos Mágicos como Política Pública en el proceso socioterritorial a partir de la Nueva
Ruralidad, en el Pueblo Mágico Mazunte, Oaxaca? El objetivo general es “Examinar los
efectos del Programa Pueblos Mágicos como Política Pública en el proceso
socioterritorial a partir de la Nueva Ruralidad en el Pueblo Mágico Mazunte, Oaxaca”.
480
La hipótesis parcial de la investigación es que en Mazunte el PPM ha provocado un
descontento hacia los actores del sistema socioterritorial debido a que quienes se ven
más beneficiados son empresarios turísticos externos a la comunidad, así mismo las
actividades primarias como pesca y agricultura están siendo desplazadas por nuevos
negocios como tiendas de artesanías, hoteles, restaurantes y vendedores ambulantes
debido al aumento de la afluencia turística.
La justificación de la investigación es que a pesar de que a nivel federal el PPM no cuenta

con financiamiento, a nivel estatal se han destinado recursos económicos para los PM de
Oaxaca, por ello es necesario conocer los efectos de esta PP implementada por el Estado
para que a partir de los resultados se tomen en consideración para la formulación futuras
PP. Por las condiciones en las que se encuentra actualmente el PPM a nivel federal, esta
investigación no está centrada en el funcionamiento y operación del PPM sino en explicar
la transformación de un territorio rural a partir de la iniciativa de dicho programa.
En la Tabla 1 se puede observar la operacionalización de variables que se realizó

después de la revisión bibliográfica y hemerográfica. El propósito fue convertir el
concepto analizado teóricamente en uno empírico, y así medirlo a partir de la aplicación
de los instrumentos metodológicos diseñados.
Tabla 1. Operacionalización de variables
Variables/Concepto Dimensiones Categorías Indicadores
Políticas Públicas (PP) Problemática Actividad Oferta turística
Es un proceso integrador de decisiones, comunitaria turística Demanda turística
acciones, inacciones, acuerdos e instrumentos, Objetivos del PPM
adelantado por autoridades públicas con la Requisitos de
participación eventual de los particulares, y acreditación
Programa
encaminado a solucionar o prevenir una situación Proceso de selección
Institucional Pueblos
definida como problemática. La política pública
Mágicos (PPM) Alcances y
hace parte de un ambiente determinado del cual
limitaciones
se nutre y al cual pretende modificar o mantener
Financiamiento
(Velázquez, 2009, p. 156)
Nueva Ruralidad (NR) Actividades Actividad económicas
La virtud de la NR implica la existencia de económicas primaria y
cambios importantes en el campo que parecen productivas complementaria
marcar una nueva etapa en su relación con la Creación Mipymes
ciudad y la sociedad en general, tanto en el nivel Formación
económico como el social, cultural y político Dinámica profesional.
(Grammont, 2008, p. 34) económica y Capital
Conocimientos
productiva empresarial
empresariales.
Fuentes de
financiamiento
Satisfacción de Alimentación.
necesidades Salud.
básicas Educación.
481
Ahorro.
Capacidad de Identificación y
Relaciones de autogestión y asociación de actores.
poder organización de Funciones de los
los actores actores.
Modificación de
Equipamiento e Tipo de equipamiento
la imagen
infraestructura e infraestructura
urbana de la
urbana. urbana.
comunidad.
Fuente: Elaboración propia con base en Sectur (2001, 2008); Acosta (2008); Hoyos y Hernández (2008);
Noriero, Torres, Almanza y Ramírez (2009); Velázquez (2009); Rodríguez (et al., 2015); Lugo (2016);
Palafox, Martínez y Anaya (2016); Pérez y Antolín (2016); Sandoval y Ortega (2016); Flores (et al., 2017);
Palafox, Martínez y González (2018).
REVISIÓN LITERARIA
La nueva ruralidad
A consecuencia de la globalización, las pequeñas comunidades latinoamericanas se han
enfrentado a diversas transformaciones, como en su vida económica y social que han
sido determinadas por “la globalización económica, el progreso de las tecnologías de
transporte y comunicación, el predominio de modelos basados prioritariamente en el
sector empresarial, la liberación de los mercados y las nuevas formas de competencia en
el sector alimentario” (Macías, 2013, p. 189).
Desde la década de 1970 se ha evidenciado la profundización de la globalización como

una dinámica en curso que abre paso a una nueva concepción de desarrollo y
consecuentemente, de las estrategias para alcanzar mayores niveles de productividad y
competitividad, vinculado al bienestar social (García y Quintero, 2009). Ante este
escenario el campo latinoamericano se ha enfrentado a diversas transformaciones,
pasando de una sociedad agraria “heterogénea” a una sociedad rural diversificada y
“homogénea” lo que ha provocado la proliferación de las actividades “fuera de la granja”
en el campo (García y López, 2019).
En este orden de ideas, Grammont (2004) plantea que la relación campo-ciudad cada
vez es más difícil, ya no sólo se enfrenta al intercambio desigual y la migración de los
pobres del campo hacia las ciudades. La vida rural abriga una diversidad de actividades
y relaciones sociales que vincula al campo con los centros urbanos y la actividad
industrial; aunque esta relación dicotómica ya no tiene valor explicativo en el marco de la
globalización del capital. Por lo anterior, Grammont (2004) menciona que actualmente en
482
el campo, además de las actividades agropecuarias y forestales, se deben tomar en
cuenta las demás actividades desarrolladas por su población, desde el nivel local hasta
el internacional; esta mutación representa el concepto de la NR.
Kay (2009) menciona que el enfoque de la NR, surge para explicar las transformaciones
rurales de la región, debido al cambio de una estrategia de desarrollo impulsada por el
Estado a una neoliberal impulsada por el mercado. Este autor agrega que la estrategia
de desarrollo se deriva entre las décadas de 1980 y 1990, y estaba orientada al interior
vía la Industrialización por Sustitución de Importaciones (ISI) por una estrategia orientada
al exterior, que acercó más al sector agrícola a los mercados globales, desencadenando
una reestructuración mayor de la sociedad y de la economía rural en latinoamérica.
Grammont identifica dos enfoques para abordar el estudio de la NR.

“Por un lado, el enfoque que estudia las transformaciones económicas, sociales y
políticas de la sociedad; por el otro, el enfoque que estudia cuáles deben ser las políticas
públicas para responder no sólo a las nuevas situaciones existentes en el campo
(producción agrícola, manufactura a domicilio, maquiladoras, pobreza, migración, etc.)
sino para que éste cumpla con todas las funciones que hoy se le atribuyen […] El primer
enfoque privilegia el estudio de la relación local-global con sus cadenas productivas y
los efectos de las migraciones, mientras que el segundo parte del análisis del territorio y
pone en el centro de sus preocupaciones el desarrollo sustentable” (Grammont, 2004, p.
282).
Por su parte García y Quintero (2009) afirman que la NR aun cuando es un concepto
complejo y multisectorial, se trata de un proceso fundamentalmente endógeno dirigido al
cambio estructural para elevar la calidad de vida de la población local en un contexto
territorial sustentable y sostenible. Así el desarrollo local a nivel rural comprende aspectos
económicos, productivos, de orden tecnológico, social, cultural, educativo y ambiental.
En este orden de ideas la NR permite descubrir elementos tímidamente emergentes en
los territorios rurales además se enfoca en redescubrir fenómenos de magnitud
importante, mismos que quedaron encubiertos por la visión extremadamente agraria de
las últimas décadas (Romero, 2012).
Sin embargo Zamudio, Corona y López (2008); Cadena, Camas, López y Navarro (2013)
expresan que la principal premisa de la NR está referida al proceso de cambio y
483
transformaciones que se presentan en las sociedades y los territorios rurales como la
urbanización del campo, la precarización del empleo agrícola, la diversidad económica,
la participación democrática de las comunidades y de todos los actores involucrados en
el desarrollo, lo anterior se ha dado a consecuencia de los procesos de la llamada
globalización y sobre todo las respuestas sociales a las que han dado lugar. Siguiendo
con estos autores, los lugares rurales cercanos a las ciudades y que cuentan
principalmente con atractivos turísticos, han experimentado un rápido crecimiento
demográfico y una transformación económica. Lo que implica que las actividades
primarias se vean afectadas, siendo desplazadas principalmente por las actividades
dedicadas al sector servicios como lo es el turismo.
Si en un principio se hablaba de una sociedad agraria organizada en torno a la actividad

primaria, actualmente ha sido modificado a una sociedad rural diversificada, donde las
“actividades fuera de la granja” son más constantes. Así, la relación dicotómica campo-
ciudad ahora es más compleja, debido a que no se puede hablar sólo de un intercambio
desigual entre ambas. La relación que existía sobre la migración de los pobres del campo
hacia las ciudades, ha sido complementada con la pluriactividad y multifuncionalidad del
campo.
Derivado de la premisa anterior, el concepto de NR se centra en que el campo no puede

pensarse sectorialmente, o sólo como espacio ocupado por grupos sociales relacionados
con la producción agrícola o forestal, ya que también existen actividades
complementarias que han modificado el modo de vida rural, donde se debe tomar en
cuenta las actividades desarrolladas por su población desde el nivel local hasta el
internacional.
De acuerdo con García y Quintero (2009) a causa del centralismo y la tradición de
poderes autoritarios en la que las instancias de participación, en el ámbito rural, suelen
ser débiles, ha limitado la cooperación entre actores en el ámbito rural de AL. Por su
parte, Hoyos y Hernández (2008) mencionan que a través de la visión económica de la
NR el surgimiento de nuevas realidades rurales, en la que la explotación de recursos
tradicionales y de valor ambiental, son comunes ha creado localidades urbano-rurales.
484
En este sentido, se transforma la migración campo-ciudad por la generalización de un
mercado de trabajo insuficiente, precario y poco flexible. Por ende, en esta relación
dicotómica se deben considerar los cambios estructurales, las transformaciones entre
actores, las actividades económicas y las acciones que prevalecen en un espacio rural.
Es decir, las realidades son necesarias de interpretación de acuerdo a cada territorio, ya
que estos son cambiantes según su contexto y condiciones específicas, varían con base
al tiempo, la dinámica sociocultural y gobierno en turno.
Las políticas públicas

Las políticas públicas se consideran instrumentos necesarios para resolver problemas
sociales, aunado a la capacidad de asumir decisiones que repercuten en la organización,
distribución y formalización de la política en su contexto natural (Capera y Galeano,
2017). “En este punto es donde toma especial relevancia la participación o influencia
diferenciada de los distintos actores, en términos de sus redes de poder, para el diseño
y los resultados de una política pública” (Velázquez, 2013, p. 93).
Toda PP es definida subjetivamente por el planificador y sus decisiones deben estar
relacionadas con una variedad de circunstancias, personas, grupos y organizaciones. Por
ende Subirats (1992) las identifica desde dos perspectivas, primero como un conjunto de
normas que existe sobre una determinada problemática principalmente social, y segundo
como el conjunto de programas u objetivos que tiene el gobierno en un campo concreto.
La definición que propone Tamayo (1997) tiene relación con la propuesta de Subirats, ya
que menciona que las PP son un conjunto de objetivos, decisiones y acciones que lleva
a cabo un gobierno con la prioridad de solucionar los problemas reconocidos por los
ciudadanos y por el gobierno como prioritarios en un momento determinado. En su
definición Tamayo agrega la prioridad y el tiempo como elementos esenciales en la
definición de las PP.
La definición que propone Aguilar (1993) es más integral ya que vincula las decisiones
del gobierno con las acciones de los privados y reconoce su calidad de ciudadanos
electores y contribuyentes, por lo que los incorpora en las opiniones, la participación, la
corresponsabilidad y toma en cuenta la utilidad de su dinero. Las definiciones sobre las
PP son numerosas y han ido en aumento en las últimas décadas, arrojando producciones
485
académicas sobre acercamientos de estudios en este tema. Para la presente
investigación se retomaron los siguientes conceptos.
Después de hacer una revisión bibliográfica de textos especializados Velázquez (2009)

encontró 29 definiciones del concepto, y después de proponer algunas fallas identificadas
en dichas definiciones, él hace su propia propuesta y define a una PP como:
“…un proceso integrador de decisiones, acciones, inacciones, acuerdos e instrumentos,
adelantado por autoridades públicas con la participación eventual de los particulares, y
encaminado a solucionar o prevenir una situación definida como problemática. La política
pública hace parte de un ambiente determinado del cual se nutre y al cual pretende
modificar o mantener” (p. 156).
Es preciso resaltar que al analizar la formulación de las PP se debe tener en cuenta que
existe un conjunto de actores sociales con motivaciones, intereses e ideas distintas
(Velázquez, 2013), que exigen un equilibrio entre los beneficios generado por la
implementación de las políticas. Para garantizar el éxito de las PP es necesario tomar en
cuenta las opiniones de los actores a los que se pretende beneficiar, manteniendo una
adecuada comunicación y coordinación entre ambos; esto porque al ponerse en práctica
“genera oportunidades, expectativas poderes e intereses en juego, cargas de trabajo,
responsabilidades, operaciones y decisiones” (Sandoval y Ortega, 2016, p. 145).
Ante las ideas mencionadas en el párrafo anterior, se retoma las propuesta de Tonatiuh
Guillén, en una entrevista hecha por Tapia (2013), quien menciona que la política pública
a nivel municipal representa un problema, debido a la ausencia de herramientas de
encuentro entre sociedad civil, los procesos de gobierno y gestión local, que han llevado
a un proceso de construcción circunstancial. “Hay una apropiación de facto, […] en
educación, en salud, en política social, en vivienda, en desarrollo urbano, en promoción
económica, en cultura, en mujeres, en niños, en seguridad: hay una progresiva
apropiación de facto de funciones públicas” (p. 214). Lo que ha llevado que no exista una
sintonía con el marco jurídico institucional.
486
Cuando una política es integradora en la que participan los diversos actores sociales y
es bien implementada por parte del Ejecutivo, genera como consecuencia en los entes
subnacionales dos aspectos: a) la oportunidad de administrar los recursos para satisfacer
las necesidades más perentorias de la población, y b) proveer servicios con calidad,
cobertura y accesibilidad (Jaramillo, 2010).
METODOLOGÍA
Con base al objeto de estudio centrado en el proceso socioterritorial del PM Mazunte, se
determinó llevar a cabo una investigación de corte transversal con la finalidad de explicar
dicho proceso en un lapso de año del 2010 al 2018. Bajo esta perspectiva se lleva a cabo
un estudio de caso ya que este método abarca prácticamente cualquier problematización
y complejidad de un caso particular de la realidad social (Stake, 1995), y su fortaleza
radica en que mide y registra la conducta de las personas involucradas en el fenómeno
estudiado (Yin, 1989). Además con base a este método se presenta información
cuantitativa como cualitativa, por lo cual esta investigación tiene un enfoque mixto en el
que predomina el cuantitativo.
La unidad de análisis es la población local de Mazunte. Con base a ello se definió la

muestra de la siguiente manera. Para los actores del sistema socioterritorial, se aplicó la
fórmula de muestreo probabilístico para poblaciones finitas, con base en una población
de 209 viviendas particulares habitadas (Secretaría de Desarrollo Social, SEDESOL,
2013), determinándose un nivel de confianza de 95% y un margen de error de 5%.
Quedando una muestra de 122 hogares, así:
𝑍2 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁
𝑛=
N𝑒 2 + 𝑍 2 𝑝 ∗ 𝑞
1.962 (0.5) (0.5) 209
𝑛=
209 (0.05)2 + 1.962 (0.5) (0.5)
𝑛 = 121.43 ≈ 122
Para los actores del sistema empresarial y político administrativo se aplicó una muestra
intencionada, quedando conformada de la siguiente forma:
 Agente municipal (2012-2014).
 Agente, suplente y secretario de policía municipal (2014-2016).
487
 Director de turismo (2014-2016).
 Tres miembros del comité de Prestadores de Servicios Turísticos.
 Tres miembros del CPM.
El proceso de la investigación consta de cuatro etapas. En la primera etapa se realizó la

revisión bibliográfica y hemerográfica que explicaron teórica y contextualmente el estudio
del PPM como PP desde la perspectiva analítica de la NR, lo que permitió realizar la
operacionalización de variables. En la segunda etapa se diseñaron dos instrumentos: una
encuesta que contiene 60 preguntas y fueron destinadas a los actores del sistema
socioterritorial; y una guía de entrevista con 12 preguntas destinadas a los actores de los
sistemas político-administrativo y empresarial. Así mismo se apoyó del diario de campo
y se aplicó la observación no participante.
La tercera etapa de la investigación consta del trabajo de campo. Primero se acudió ante
el presidente municipal y el agente de policía municipal con un oficio de la universidad
para poder acceder a la comunidad. En el mes de diciembre de 2018 se aplicó la
estrategia de vagabundeo (Rodríguez, Gil y García, 1999) que consistió en entrevistas y
conversaciones informales con miembros conocidos de la comunidad y con ello poder
tejer una red de informantes clave, además de obtener un conocimiento del contexto
físico y social de la comunidad (Tabla 2).
La prueba piloto se realizó en abril de 2019 se encuestaron a 20 habitantes de Mazunte.

Después de hacer las correcciones al instrumento su aplicación final se realizó en julio
de 2019, en el que se pudieron grabar algunas encuestas con el permiso solicitado a
cada encuestado. Las entrevistas se aplicaron en el mismo periodo, aunque actualmente
se están haciendo las transcripciones para su posterior análisis.
En la cuarta etapa se llevó a cabo el análisis e interpretación de algunos datos de las
encuestas con ayuda del programa de Excel. Para el caso de la información de las
entrevistas se utilizará el programa Atlas ti.
Tabla 2. Ficha técnica de la investigación.

Actores del sistema Actores del sistema empresarial y político-
Población objetivo
socioterritorial. administrativo.
488
Agente, suplente y secretario de policía
209 viviendas particulares
N° de población municipal, Director de Turismo, CPM y
habitadas
comité de PST
Ámbito geográfico Mazunte, Oaxaca.
Ámbito temporal 2010-2019
Encuestas Entrevista semiestructurada
Método de captación
Observación no participante y diario de campo.
Muestreo probabilístico para
Procedimiento Muestra intencionada
poblaciones finitas.
Prueba piloto 20 encuestas (abril, 2019) 3 entrevistas (Julio, 2019)
Aplicación de
Del 05 al 28 de julio de 2019
instrumentos
Nivel de confianza 95% 0
Error muestral 5% 0
Entrevistas validas 0 11
Cuestionarios válidos 122 0
Análisis de los datos Excel y Atlas ti.
RESULTADOS
En este apartado, se intentará responder la pregunta específica correspondiente a

¿Cómo se han reconfigurado las actividades económicas del sector primario y del sector
terciario? Durante y después de que Mazunte fuera acreditado como PM. Se utilizó parte
de la información de los cuestionarios misma que además busca confirmar la hipótesis
de la investigación.
De los encuestados 61% fueron del sexo masculino y 39% del sexo femenino (Gráfico 1).
El nivel mínimo de estudios fue “sin estudios” (21 de los encuestados) y el máximo
“licenciatura o ingeniería” (14 de los encuestados). El mínimo de años radicando en
Mazunte fue de 5 y el máximo de 50 años, por lo que se confirma que en la comunidad
radican personas de otros municipios como Tonaméca, Pochutla, Puerto Escondido y
Miahuatlán, así también de otros estados de la república mexicana como Ciudad de
México, Chiapas, Puebla, Querétaro y Sonora, o de países como Argentina y Alemania.
“Realmente cuando llegaron esas personas […] de que son de afuera compraron
terrenos aquí […] cuando ya no dejaron la matanza de la tortuga, entonces la gente, no
489
tenía como sobrevivir y pues vendieron, malbarataron su terreno y fue que ellos
aprovecharon” (Entrevistado 005PSTMR).
“Si tú ves a los cerros hay casas […] por ejemplo haya hay cinco, ocho casas, de
extranjeros, la mayoría Italianos y Alemanes” (Entrevistado 007PAJR).
39%
61%
Masculino Femenino
Gráfico 1. Distribución de la muestra por sexo.

Antes de que Mazunte fuera PM las principales actividades económicas que prevalecían
en la comunidad eran la pesca y la agricultura, tal como se muestra en el Gráfico 2.
Aunque cabe resaltar que 15 de los encuestados mencionaron que combinan estas dos
actividades, principalmente para su consumo y distribución. También en la comunidad se
dedicaban a otras actividades como cocineras, transportistas, construcción y meseros.
Los que mencionaron que tenían un negocio se dedicaban a la miscelánea, renta de
cabañas, restaurantes y artesanías.
Frecuencia
78
14 10
7 8
3 0 2
No La pesca La agricultura Trabajaban y Tenían un Vendedores Turismo Otros

trabajaban estudiaban negocio ambulantes
Gráfico 2. Antes de que Mazunte fuera PM ¿a qué se dedicaba su familia?

Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.
En el proceso en el que Mazunte se acredito como PM las actividades económicas en la
comunidad empezaron a cambiar. Todavía se siguen dando algunos cambios ya que el
490
nombramiento es nuevo (2015) y se espera que estos cambios sigan continuando con el
paso del tiempo (Gráfico 3). Estos resultados coinciden con Jarquín y Castellanos (2016);
Barrera (2018); García y López (2019) quienes encontraron que el PPM implica la
sustitución de actividades económicas y como consecuencia genera la proliferación de
las actividades fuera de la granja.
Frecuencia
64
24
19
14
1
Ninguno Más miembros de la Abrieron un negocio Cambio de Otros

familia comenzaron actividades
a trabajar económicas
Gráfico 3. ¿Cuáles fueron los cambios familiares durante y después de que Mazunte se acreditó
como PM?
Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.
Siguiendo las líneas anteriores, a pesar que más del 50% de los encuestados mencionó
que el PPM no modificó sus actividades económicas, se observa que la otra parte de la
población sí ha sido afectada. De los 24 encuestados que mencionaron cambiar sus
actividades económicas éstos fueron principalmente por dedicarse a ser vendedores
ambulantes (venta de nieves, venta de artesanías y comida), así como convertirse en
guías de turistas, otros abrieron negocios de artesanías, cafeterías y renta de cabañas.
De los 19 que mencionaron que más miembros de su familia comenzaron a trabajar, se
emplearon como meseros, cocineros y limpieza en hoteles y cabañas. Lo que ha
experimentado una rápida transformación económica como lo expresan Zamudio (et al.,
2008); Cadena (et al., 2013), implicando el incremento del empleo (Landeros et al., 2017).
Los encuestados que mencionaron modificar sus actividades económicas debido al PPM
lo hicieron ya que les permitía tener un mayor ingreso económico para la familia.
“[…] yo creo que sí […] para que tuvieran más recursos, para que hubiera más ingresos”
(Habitante 005PLSP).
491
Los que se emplearon en algún hotel o restaurante mencionan que estos negocios son
principalmente de personas que no son originarias de la comunidad y aun así les pagan
poco en comparación al trabajo que realizan.
“[…] fíjate que los dueños de los hoteles y restaurantes y todos esos negocios que van
hacia la playa son de extranjeros y de otros lugares […] nosotros por la necesidad de
trabajar vamos a pedir trabajo y es bueno pues nos pagan, pero pues nos pagan poquito
[…] y aunque sea temporada no aumentan el sueldo” (Habitante 078PLLP).
Así mismo argumentan que algunos turistas a veces los perjudica ya que no pagan el
precio establecido por el bien o servicio que se les ofrece. En el Gráfico 4 se observa que
sólo 16 de los encuestados dijeron estar “ni de acuerdo ni en desacuerdo” o “de acuerdo”
con la afirmación de que los turistas pagan en precio establecidos del bien o servicio y
más de la mitad dijo estar “en desacuerdo” con dicha afirmación.
Gráfico 4. Los turistas pagan el precio establecido por el bien o servicio que se le brinda en
Mazunte.
“[…] hay de turistas a turistas, bueno a mí me ha tocado que estoy atendiendo y los
turistas extranjeros pues no te dicen nada, pagan el precio que se les da, en cambio los
turistas […] los mexicanos, te dicen no por qué tan caro… empiezan a regatear y llegan
a un precio mucho más bajo” (Habitante 012PLJB).
Debido a las situaciones anteriores existe un descontento de la población local hacia el

PPM. Algunas de las justificaciones a esta afirmación es que 86% de los encuestas están
“en desacuerdo” en que el PPM haya mejorado su calidad de vida. Estos resultados
coinciden con Baños (et al., 2017); Hoyos y Hernández (2008), ya que se permite el
beneficio de empresarios con intereses turísticos; sin embargo se anteponen a lo
492
expresado por Landeros (et al., 20147), debido a que el PPM no ha elevado los niveles
de bienestar de la población.
Continuando con lo anterior, 91% de los encuestados mencionó estar “en desacuerdo”
en que exista una organización de la comunidad para resolver los problemas de Mazunte
como PM, ya que no se promueve en la comunidad y quienes toman las decisiones son
el presidente municipal, con el agente y el presidente del CPM. Por ende 91% de la
población mencionó que Mazunte no debe seguir recibiendo financiamiento como PM, ya
que a la comunidad no se les informa sobre estos recursos y quienes se benefician son
empresarios y personajes políticos. Por lo que existe un descontento de la comunidad
hacia el nombramiento de Mazunte como PM tal como mencionaron García y López
(2019) y de esta forma se limita el cumplimiento de uno de los objetivos de las PP sobre
el tomar en cuenta las opiniones de los actores a los que se pretende beneficiar,
manteniendo una adecuada comunicación y coordinación entre ambos como lo expone
Velázquez (2013).
CONCLUSIONES
La presente investigación surge de una inquietud personal por conocer cómo una PP
implementada desde el Estado impacta económica, social y políticamente en los
territorios rurales. Se tomó como caso de estudio el PPM debido a que presenta
características específicas que permiten visualizar la transformación de un territorio. Así
mismo se consideró necesario su estudio ya que en un principio se afirmó que esta PP
había sido implementada en los territorios sin hacer una consulta previa a la población
local, lo que ha provocado el descontento de dicha población ya que fueron excluidos en
la toma de decisiones.
En el caso específico de Mazunte, se concluye que la población local está a la defensiva

del PPM, es decir, no se vieron beneficiados con este programa, ya que sólo se les
informó de que Mazunte sería PM, y su participación sólo fue hasta un nivel de
información. Todo el proceso fue por iniciativa de intereses políticos debido a que en
493
Mazunte existe un predio del exgobernador de Oaxaca Gabino Cue, quien influyó para
que Mazunte fuera PM.
Asimismo se encontró que a pesar de que a nivel federal los PM carecen de

financiamiento, a nivel estatal en este año 2019 para Mazunte se ha destinado entre diez
y catorce millones de pesos. Ante esta acción se observó que la comunidad está en
desacuerdo en que Mazunte siga recibiendo recursos económicos, ya que quienes se
ven beneficiados son, en su mayoría, los PST. El trayecto para confirmar la hipótesis
previa fue laborioso y a la vez restringido, ya que algunas personas de la comunidad se
limitaron a contestar algunas preguntas de las encuestas e inclusive algunas de ellas se
negaron a contestar la encuesta. Otra limitante fue que en Mazunte no se cuenta con un
mapa sobre cómo está constituida la comunidad y algunos de los encuestados
desconocen el nombre de sus calles lo que complicó el acceder a encuestar a todas las
partes de la comunidad.
Por último también se puede concluir que según los resultados presentados la hipótesis
previa es confirmada, aunque aún faltan datos por analizar. Algunas recomendaciones
que se pueden hacer hasta este momento de la etapa de la investigación, es tomar en
cuenta la participación activa de la población local en las acciones referentes al PM. Así
mismo informar a la población los alcances y limitaciones del PPM en Mazunte, debido a
que la comunidad tiene la creencia de que ellos tienen que recibir un recurso económico
por parte del programa. Es necesario que se sigan los lineamientos del PPM debido a
que se observó que éstos no han sido tomados en cuenta en su totalidad, por ejemplo el
CPM no ha sido cambiado desde que Mazunte fue acreditado como PM. Quien hace la
gestión de recursos con base a proyectos es el Presidente del comité y el resto no
participa activamente.
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498
Nivel de satisfacción del visitante en un área natural protegida (ANP)
RESUMEN
Cabo Pulmo forma parte de la zona de influencia de una ANP. Desde su decreto inició
un proceso de reconversión económica, al turismo de naturaleza que se ha convertido en
la actividad más importante en términos de ingreso y empleo local. La posible realización
de desarrollos masivos, la limitada modernización de las organizaciones y de la
infraestructura local, representan serias limitantes para competir exitosamente. Además,
no se cuenta con estudios para identificar la calidad percibida de los turistas. El propósito
de esta investigación fue estimar el nivel de satisfacción del visitante en Cabo Pulmo,
Baja California Sur (BCS). Se diseñaron encuestas basadas en el modelo serv-qual y se
aplicaron aleatoriamente a una muestra. Resultados preliminares, indican que la mayoría
de los clientes considera que la calidad del servicio es de muy buena a excelente,
asignando una calificación promedio de 4.4. Las dimensiones mejor evaluadas fueron:
empatía, seguridad, capacidad de respuesta y fiabilidad; en cambio, elementos
intangibles, recibió puntuaciones menores. Algunas sugerencias son mejorar la
apariencia y limpieza de las instalaciones y del personal de contacto; así como, la
implementación de mayores estrategias de marketing.
PALABRAS CLAVE: área, calidad, parque, percepción, pulmo.
499
INTRODUCCIÓN
La actividad turística es la tercera fuente de divisas del país, su aporte económico ha sido
ampliamente documentado. Es uno de los sectores más globalizados. Diversos destinos
en el mundo compiten entre sí. Sumado a lo anterior, su diversificación a llevado al
surgimiento de modalidades no tradicionales donde el visitante busca disfrutar de
actividades recreativas y culturales en contacto con la naturaleza. Ante tales tendencias,
se fomentan actividades relacionadas con el turismo alternativo; el cual, según la
Secretaría de Turismo (SECTUR, 2006) en el año 2006 generó cerca de 20 millones de
visitantes, una derrama económica de $ 5 mil millones de pesos. Conjuntamente, según
señala Ibáñez (2018), ha beneficiado a diversas áreas y entidades del país. Algunos
ejemplos son las ANP de BCS, donde se estima que el número de visitantes supera las
155,557 personas; quienes, realizaron actividades turísticas vinculadas con esa
modalidad (Arizpe et al., 2018).
Una de las ANP más visitadas de BCS, es el parque nacional Cabo Pulmo que alberga
un ecosistema de arrecife coralino con características que lo hacen único a nivel tanto
regional como mundial y que, constituye su principal atractivo turístico y fuente de
ingresos. Se ubica en el corredor turístico Cabo del Este, en la porción sur del estado de
BCS, aproximadamente a 67 kilómetros al norte de la ciudad de San José del Cabo.
Figura 1. Mapa de localización de Cabo Pulmo, BCS.
Fuente: Diario Oficial de la Federación (DOF, 2009a).

Cuenta con tan sólo 51 habitantes, posee una enorme riqueza natural y cultural. Posee
una gran diversidad marina: alberga a 11 de las 14 especies de coral hermatípico del
Golfo de California (Villarreal, 1988), más de 226 especies arrecifales (Findley et al.,
500
1996) y aproximadamente 154 especies de invertebrados marinos; asimismo, constituye
el hábitat de más 40 especies sujetas a protección, dentro de las cuales están cinco
especies de tortugas marinas. Conjuntamente, según señala Ibáñez (2018; 2016), posee
atractivos naturales y artificiales de gran interés para turistas, así como hermosos
paisajes y playas, un barco atunero hundido a 2.4 kilómetros de Punta Cabo Pulmo, el
arribo de las ballenas piloto a las inmediaciones del Parque durante el mes de abril y la
posibilidad de observar especies de tiburón ballena y tortugas marinas.
Desde 1995, con el decreto de ANP, inició un proceso de reconversión económica de la

pesca, al turismo. Esta última, es actualmente la actividad más importante en términos
de ingreso y empleo local, pero que se encuentra limitada, ya que sólo pueden realizarse
actividades que generen un bajo impacto (paseos en lancha, buceo, kayak, snorkeleo,
pesca recreativa, entre otras). Dichas restricciones han incidido considerablemente en la
estructura económica local, que consiste en: servicios de hospedaje (5 búngalos en Cabo
Pulmo y 3 enormes casas de renta con capacidad de alojamiento de 10 personas cada
una), servicios de alimentación (2 restaurantes), renta de equipos, y servicios de buceo,
ecoturismo y pesca deportiva (en 4 establecimientos) (Ibáñez, 2014). No obstante, a
pesar de que las estrategias de conservación, la posible realización de desarrollos
masivos, la limitada y escasa modernización de las organizaciones y la infraestructura
local, representan serias limitantes para competir exitosamente con las nuevas
empresas. Maxime si se toma en cuenta que, según el Centro de Estudios Superiores de
Turismo (CESTUR, 2006), quienes demandan actividades como el ecoturismo o de
naturaleza, presentan alto nivel de ingreso, escolaridad y sobre todo de exigencia.
A pesar de ello, no se cuenta con estudios para identificar la calidad percibida de los
clientes. Con base en ello, el propósito de esta investigación fue estimar el nivel de
satisfacción del visitante en un área natural protegida, tomando como caso de estudio a
la localidad de Cabo Pulmo, BCS.
Al iniciar este estudio se plantearon las siguientes preguntas de investigación: 1) ¿En una
escala cuantitativa como evalúan los usuarios de turismo de naturaleza la calidad de los
servicios turísticos en la localidad de Cabo Pulmo?, 2) ¿Cuál de las cinco dimensiones
501
evaluadas posee la valoración más alta y cual ostenta la calificación más baja?, 3) ¿Qué
acciones se pueden implementar para mejorar la calidad en el servicio?
Se partió de la siguiente hipótesis: “Los usuarios de turismo de naturaleza evalúan la
calidad de los servicios como deficiente. De las cinco dimensiones evaluadas, empatía
es la mejor calificada y la de seguridad posee la evaluación más pobre”. Como se detalla
más adelante, se emplearon encuestas para contrastar la hipótesis y para responder las
preguntas de investigación.
Con relación al contenido de este trabajo, consta de siete segmentos, el primero

corresponde a esta introducción. Posteriormente, en el apartado de revisión de literatura
y marco teórico, se analizan estudios anteriores, que representan el cuerpo de
conocimiento que dio lugar al estudio del problema estudiado. A continuación, se
presentan los objetivos. En seguida, se explican las técnicas empleadas en la generación
y análisis de la información. Más adelante en la sección de resultados, se presenta los
principales hallazgos de las encuestas aplicadas. Después, en las conclusiones, se
destaca que si bien, la mayoría de los clientes percibe la calidad del servicio se categoriza
de muy buena a excelente, existen diversas áreas de oportunidad. Finalmente, se
enlistan las referencias bibliográficas.
REVISIÓN LITERARIA
A la fecha existen diversas posturas sobre el abordaje de la actividad turística (Jiménez,

2005; 2011). Antes, de la versión institucional que hoy rige la definición de turismo,
autores como (Von Schullern, 1911), señalaban que:
“Turismo…es el de total de operaciones, especialmente económicas, que se relacionan

directamente con la entrada, estadía y movimientos de visitantes foráneos dentro y fuera de cierto
país, región o ciudad” (citado por Fernández, 1981).
Actualmente, la Organización Mundial de Turismo (OMT, 2014) ha logrado oficializar la

definición del término turismo; el cual, se conceptualiza como:
502
“Fenómeno social, cultural y económico relacionado con el movimiento de las personas a lugares
que se encuentran fuera de su lugar de residencia habitual por motivos personales o de
negocios/profesionales” (OMT, 2014).
El significado del turismo, se encuentra íntimamente ligado con la definición de turista;

por lo tanto, lo podemos entender como el fenómeno que se presenta cuando uno o más
individuos se trasladan a uno o más sitios diferentes de los de su residencia habitual por
un periodo mayor a 24 horas y menor de 180 días, sin participar en los mercados de
trabajo y capital de los sitios visitados (Ibáñez y Cabrera, 2011).
En México, la Ley General de Turismo (LGT) se define en términos de las actividades

turísticas que realizan las personas durante sus viajes y estancias temporales en lugares
distintos al de su entorno habitual, con fines de ocio y otros motivos (DOF, 2009b). Del
mismo modo, la SECTUR hace referencia al turismo, como una actividad humana cuya
esencia son el ocio, los negocios y el tiempo libre y que se sustenta en el uso de los
recursos y en la prestación de servicios.
Independientemente de la definición empleada, la mayoría de los autores e instituciones,

coinciden en que el turismo tiene efectos en la economía, en el entorno natural y en las
zonas edificadas, en la población local de los lugares visitados y en los visitantes
propiamente dichos. Su carácter multidimensional ha llevado, desde hace varias décadas
a que diversos estudiosos se den a la tarea de abordarlo desde un enfoque sistémico, un
ejemplo es la propuesta De la Torre (1981):
"El turismo, está integrado por un conjunto de partes o subsistemas que se relacionan para
alcanzar un objetivo común” (De la Torre, 1981).
Con base en esa definición Molina (1986; 1991), propone una serie de subsistemas que
componen el sistema turístico: demanda, infraestructura, atractivos naturales y culturales,
equipamiento y las instalaciones, comunidad receptora y superestructura. Así también,
señala que cada subsistema es vital para el desarrollo turístico.
Esta visión sistémica ha robustecido nuevos conceptos y propuestas las cuales, se

orientan entre otros temas a estudiar nuevas formas de hacer turismo, empleando bajo
503
un enfoque menos dañino y más beneficioso para las comunidades receptoras este
débete abrió paso al surgimiento de una propuesta innovadora, conocida como turismo
sustentable y cuya integración formal requirió del consenso de una serie de requisitos y
conceptos; es precisamente en 1995 cuando se logra oficializar al turismo sostenible o
sustentable (OMT, 1997:235), de la siguiente manera:
“Conjunto de actividades que responden a las necesidades de los turistas y de las regiones
anfitrionas presentes, a la vez que protege y mejora las oportunidades del futuro. Está enfocado
hacia la gestión de todos los recursos de manera que satisfagan todas las necesidades
económicas, sociales y estéticas, y a la vez que respeten la integridad cultural, los procesos
ecológicos esenciales, la diversidad biológica y los sistemas de soporte de la vida”.
La identificación de gran número de individuos con el paradigma de la sustentabilidad ha

contribuido a que la actividad turística se haya diversificado dando origen a modalidades
como el turismo alternativo o de naturaleza, que se considera como los viajes que tienen
como fin realizar actividades recreativas en contacto directo con la naturaleza y las
expresiones cultuales que le envuelven con una actitud y compromiso de conoc er,
respetar, disfrutar y participar en la conservación de los recursos naturales y culturales.
La SECTUR realizó una segmentación basada en el tipo de interés y actividades que el

turista tiene y busca al estar en contacto con la naturaleza, dichos segmentos son:
ecoturismo, turismo de aventura y turismo rural (SECTUR, 2004). Cada segmento agrupa
una serie de actividades tal como se aprecia en el siguiente cuadro:
Cuadro 1. Actividades turísticas relacionadas con las categorías del turismo de

naturaleza
Tipologías Categorías Actividades
 Talleres de educación ambiental
 Senderismo interpretativo
 Ecoturismo  Observación sideral
 Rescate de flora y fauna
 Observación de flora y fauna
 Observación de ecosistemas
 Observación geológica
 Observación de atractivos naturales
 Turismo de Aventura  Montañismo
504
 Rappel
 Cabalgata
 Escalada
 Espeleísmo
 Ciclismo de montaña
 Caminata
Turismo
 Talleres artesanales
Alternativo
 Etnoturismo
 Turismo Rural
 Ecoarqueología
 Agroturismo
 Preparación y uso de medina tradicional
 Talleres y disfrute gastronómico
 Fotografía rural
 Aprendizaje de dialectos
Fuente: Elaboración con base en información de Ibáñez y Cabrera, 2011.
El turismo rural, se concibe según la SECTUR (2004), como un tipo de turismo que se
realiza en áreas rurales, realzando la cultura, los valores y la identidad de la población
local, a través de su directa y activa participación en la prestación de los servicios
turísticos. En este tipo de turismo se complementan las actividades económicas
tradicionales y permite el intercambio positivo entre visitantes y receptores, por ende, no
necesariamente se vincula con actividades agropecuarias. Por último, las principales
motivaciones para su práctica son: la contemplación de áreas específicas, del paisaje, la
recreación y, desde luego, el descanso (Ibáñez y Cabrera, 2011).
El ecoturismo es una actividad responsable que consistente en viajar o visitar áreas

naturales relativamente sin disturbar con el fin de disfrutar, apreciar y estudiar los
atractivos naturales de dichas áreas, así como cualquier manifestación cultural que
puedan encontrarse en estas, a través de un proceso que promueve la conservación,
tiene bajo impacto ambiental y cultural y propicia un involucramiento activo y
socioeconómicamente benéfico de las comunidades receptoras (Ceballos, 1993). Por su
parte, SECTUR (2004) hace referencia al ecoturismo como:
”Una actividad donde el visitante transita a pie o en transporte no motorizado por un camino a
campo traviesa o predefinido y equipado con cedulas de información, señalamientos y/o guiados
por intérpretes de naturaleza cuyo fin específico es el conocimiento del medio natural; los recorridos
son regularmente de corta duración y de orientación educativa” (SECTUR, 2004:25).
Engloba diversas actividades entre estas se encuentran: caminatas, montañismo,

observación de flora, de fauna, sideral, geológica, de ecosistemas, safari fotográfico,
505
talleres de educación ambiental, proyectos de investigación y conservación biológica y
senderismo (SECTUR, 2004).
Según el World Wide Fund for Nature (WWF, 2002; 2001) y Epler (2002) se caracteriza
por: i) contribuir a la conservación de la biodiversidad, ii) sustentar el bienestar de la
población local, iii) incluir una experiencia de aprendizaje e interpretación, iv) implica una
acción responsable por parte de los turistas y la industria del turismo, v) generalmente,
es ofrecido por empresas de menor escala a pequeños grupos, vi) requiere del más bajo
consumo de recursos no renovables posible. Dado sus rasgos distintivos, se le vincula
con el turismo sustentable.
En lo que corresponde al turismo de aventura, este se practica aprovechando los recursos

que ofrece la naturaleza, permite al usuario desafiar sus capacidades físicas en entornos
naturales (tierra, agua, aire), ya que es en estos espacios donde se desarrolla. México al
ser un territorio rico en condiciones biológicas, climatológicas y geográficas permiten al
turista encontrar una amplia gama de posibilidades para desarrollarlo. Representa una
oportunidad para envolverse en la exploración o viajes con un riesgo latente donde
inevitablemente será necesario hacer uso de habilidades tanto físicas como psicológicas
(Entorno turístico, 2019).
En general, las actividades vinculadas con el turismo alternativo, ha tomado gran fuerza
impulsada por una creciente demanda, pero al mismo tiempo, las exigencias por parte
de sus clientes son cada vez mayor. Lo anterior, se asocia a que las personas que
practican ese modalidad turística, se caracterizan por los siguientes aspectos: i) Están
dispuestos a adquirir servicios sin malgastar, ii) Son exigentes en lo que adquieren, pues
están bien informados, iii) Desean realidades no promesas, iv) Buscan viajes acordes a
sus necesidades, motivaciones y personalidades, v) Tienen mayor nivel cultural y
desean satisfacer una mayor cantidad de inquietudes, vii) Están predispuestos a
examinar diferentes alternativas de servicios, viii) Son más conscientes de la importancia
del cuidado del ambiente, ix) cada vez se muestran interesados en interactuar con las
comunidades receptoras en sus ambientes naturales (Ibáñez, 2016; SECTUR, 2011;
2014).
506
En este sentido, ofertar servicios de calidad resulta un elemento clave para el éxito de
empresas que se especializan en algunas de las actividades del turismo de naturaleza.
Cabe precisar que, en cada momento histórico la concepción de calidad ha tratado de
dar respuesta adecuada a diferentes contextos económicos, industriales, socioculturales
o tecnológicos, así como a las distintas demandas del mercado (Alonso y Mujica, 1998).
Diversos estudiosos del tema coinciden en que fue hasta el siglo XX cuando se empezó
a especializar la calidad en diferentes ámbitos, iniciando con la calidad en la elaboración
de productos y recientemente en servicios. Autores reconocidos en el tema, definen
calidad de la siguiente manera; por ejemplo, Deming (1989), señala que es el grado de
uniformidad, a bajo costo y útil para el mercado. Por su parte, Juran (1993) plantea que
la calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las
necesidades de los clientes y en consecuencia hacen satisfactorio. Por otra parte,
Crosby (1979) menciona que, calidad es ajustarse a las especificaciones o conformidad
de ciertos requisitos. En cambio, Feigenbaum (1991), señala que, son todas las
características del producto o del servicio proveniente de mercadeo, ingeniería
manufactura y mantenimiento que estén relacionadas directamente con las necesidades
del cliente, son consideradas como parte de la calidad. Asimismo, la Organización
Internacional de Normalización, dentro de la Norma ISO 9000:2000, se especifica que
es la capacidad de un conjunto de características inherentes de un producto, sistema o
proceso para satisfacer los requisitos de los clientes y otras partes interesadas (Pola,
1997).
Por ende, la calidad depende de elementos tangibles e intangibles que van desde la
actitud del personal, el servicio y la infraestructura e imagen global de la empresa y del
destino en conjunto.Del mismo modo, la calidad percibida, juega un rol fundamental en
el nivel de satisfaccion del cliente. Toda vez, que suele entenderse como la evaluación
subjetiva que asigna un cliente a un servicio en este caso, basandose en la diferencia
entre el servicio esperado y el recibido (Calabiug, 2006). Convirtiendose en una variable
relevante del desempeño de una empresa, de una ciudad o destino y al mismo tiempo,
del grado de conformidad del propio cliente.
507
Por otra parte, independientemente del término que se desee adoptar, sin duda la a
calidad tiene importantes repercusiones en la competitividad de una empresa (Nacional
Financiera [NAFIN], 2004) y en el grado de satisfacción ya que, guarda una intimida
relación con la fidelidad del cliente y, por tanto, con los ingresos de la organización.
Naturalmente, entre más clientes satisfechos mayor cantidad de fieles y por tanto nos
darán mayores ingresos y durante un mayor periodo de tiempo ya que, los clientes
satisfechos generan la entrada de capital a través del consumo del producto o servicio y
de referencias para nuevos clientes.
Por el contrario, los clientes insatisfechos transmiten su insatisfacción al mercado y el

coste de reemplazar su pérdida y de conseguir otros nuevos es muy alto. Por tanto, el
futuro de una organización depende de la satisfacción y lealtad de sus clientes (Frometa
et al., 2008). En síntesis, el tema de calidad es un elemento a considerar por parte de
cualquier tipo de entidad ya sea pública o privada que desea sobrevivir en el mercado;
máxime dentro del ámbito turístico donde los clientes muestran cada vez mayor nivel de
exigencia.
METODOLOGÍA
La realización de la investigación, se apoyó de la utilización de las siguientes técnicas:

La búsqueda de información se enfocó en los siguientes temas: A) Información
socioeconómica, para caracterizar la zona de estudio y obtener datos sobre variables
como población total y estructura económica, la revisión de datos se efectuó en fuentes
oficiales como, el Consejo Nacional de Población (CONAPO) e Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (INEGI), además de documentos especializados, B) Información
ambiental, sobre las características de los ecosistemas, la biodiversidad y las especies
existentes en la zona de estudio; en este caso, los datos fueron consultados en el Instituto
Nacional de Ecología (INE), Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas
(CONANP), Comisión Nacional para el Conocimiento y Uso de la Biodiversidad
(CONABIO) y estudios académicos.
508
DISEÑO Y APLICACIÓN DE ENCUESTAS
La encuesta se diseñó a partir de una adaptación de la metodología SERVQUAL, que
fuera propuesto por Parasuraman et al., (1988) con el propósito de mejorar la calidad de
servicio ofrecida por una organización y está basado en un enfoque de evaluación del
cliente sobre la calidad de servicio en el que, se define un servicio de calidad como
la diferencia entre las expectativas y percepciones de los clientes. De este modo, cuando
se superaran a las expectativas, se presenta una elevada calidad percibida, implicando
una alta satisfacción con el mismo (Alteco, 2019).
En el ámbito turístico, es una de las técnicas más utilizados para la medición de la calidad
de servicio, pues es considerada como un instrumento de medida de calidad percibida;
en el que el concepto de calidad de servicio se presenta como el grado de ajuste entre
las expectativas de servicio (lo que el cliente desea o espera del servicio) y la percepción
final del resultado del servicio por el cliente (Camisón et al., 2006). Fue elaborado por
Parasuraman et al., (1988) con el propósito de mejorar la calidad de servicio ofrecida por
una organización y está basado en un enfoque de evaluación del cliente sobre la calidad
de servicio en el que, se define un servicio de calidad como la diferencia entre las
expectativas y percepciones de los clientes. De este modo, cuando se superaran a las
expectativas, se presenta una elevada calidad percibida, implicando una alta satisfacción
con el mismo (Alteco, 2019).
Tomando como referencia, la información señalada en Camisón et al., (2006), esa técnica
se apoya en un cuestionario de satisfacción que permite obtener la información de los
clientes. En este caso, se tomó como referencia escalas estandarizadas del 1 al 5. La
aplicación práctica del modelo requiere la utilización de un cuestionario que recoja las
expectativas y percepciones de los clientes respecto a cinco ítems; que, a su vez, integra
un grupo de preguntas sobre la calidad de servicio (véase, cuadro 2).
El cuestionario incluyó en primera instancia preguntas típicas de características
sociodemográficas del encuestado (por ejemplo, origen, escolaridad, edad, sexo,
ingresos, etcétera), en segundo orden se incluyeron interrogantes para obtener la
medición de la satisfacción mediante la evaluación de cinco dimensiones del modelo
SERV-QUAL.
509
Cuadro 2. Variables y dimensiones contempladas en el modelo SERV-QUAL
ENCUESTA PARA LA MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN
Parte II. Evaluación del nivel de satisfacción

Dimensión
a Valoración
considerar Preguntas
Los elementos materiales (Folletos, carteles, etc.) son visualmente atractivos 1 2 3 4 5
Elemento
Tangibles Las instalaciones físicas de la arrendadora son visualmente atractivo 1 2 3 4 5
Como evaluaría su impresión acerca de la empresa 1 2 3 4 5
Los empleados, le ayudaron a resolver los problemas que persiste 1 2 3 4 5
Las instalaciones y equipos son seguros 1 2 3 4 5
Fiabilidad
Los precios son accesibles 1 2 3 4 5
El personal muestra confianza al presentar un servicio 1 2 3 4 5
Capacidad La información que ofrecen los empleados es clara 1 2 3 4 5
de Los empleados dominan los temas que desea consultar 1 2 3 4 5
Respuesta Lo que ofrece cumple las características 1 2 3 4 5
Las instalaciones son visualmente atractivas 1 2 3 4 5
Seguridad Los materiales para prestar el servicio y ofrecer información son suficientes 1 2 3 4 5
Están a buenas condiciones el servicio que se le ofrece al cliente 1 2 3 4 5
El personal ofrece suficiente confianza para externar sus dudas 1 2 3 4 5
El personal responde sus dudas con disposición 1 2 3 4 5
Empatía
Los empleados tienen apariencia pulcra 1 2 3 4 5
Como evaluaría el desempeño del personal 1 2 3 4 5
En general como evaluaría la calidad de nuestros servicios 1 2 3 4 5
General De tener oportunidad consumiría nuevamente los servicios de la empresa Quizá Si No
empresa Recomendaría los servicios de la empresa Quizá Si No
Podría compartir algunas sugerencias de mejora (priorizar siendo el 1 la sugerencia más importante)
Sugerencia 1.
Sugerencia 2.
Sugerencia 3.
Sugerencia 4.
Sugerencia 5.
Comentarios adicionales, sobre los servicios de la empresa:
Nota: Donde 1 a 5 (1 significa «deficiente o fuertemente en desacuerdo» y 5 indica «fuertemente de acuerdo

o excelente»)
Fuente: Adaptado de Camisón et al., 2006.
Como se aprecia, cada una se asocia a los criterios de evaluación que utilizan los clientes
para valorar la calidad en un servicio, por ejemplo: i) fiabilidad: habilidad para realizar el
servicio de modo cuidadoso y fiable, ii) capacidad de respuesta: disposición y voluntad
para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rápido, iii) seguridad: conocimientos
y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para concitar credibilidad y
confianza, iv) empatía: atención personalizada que dispensa la organización a sus
clientes y v) elementos tangibles: apariencia de las instalaciones físicas, equipos,
personal y materiales de comunicación (Alteco, 2019).
Con relación a la metodología para estimar la muestra y aplicar las encuestas, a
510
continuación, se describen los procedimientos empleados:
Cuadro 3. Síntesis de la metodología implementada

Técnicas y métodos Descripción
Cobertura geográfica: Localidad de Cabo Pulmo
Público objetivo: Visitantes (Turistas y Excursionistas) mayores de 18 años de edad que
hayan tenido contacto con los servicios del sitio
Técnica: Puntos de afluencia: restaurantes y establecimientos turísticos
Método de evaluación: Personal (cara a cara)
Población: 330 (temporada de verano)
Muestreo: Muestreo probabilístico sistemático en punto de afluencia con un nivel
de confianza del 95%.
Distribución de la Cuotas de levantamiento 37 encuestas por semana
muestra:
Tamaño de la muestra 110 evaluaciones
Periodo de aplicación: Trimestre junio-agosto de 2017 (avance 17 encuestas aplicadas del 1 al
7 de junio).
A partir de la información arrojada por la encuesta se estimó el nivel de calidad de

servicio, que se operativizó mediante la siguiente expresión:
K Q = (P – E )
1i ij ij
Donde:
Q = calidad percibida global del elemento i; 
i
k = número de atributos, 21 en este caso; 
P = percepción del resultado del estímulo i con respecto al atributo
ij
j; E = expectativa del atributo j para el elemento i.
ij
Posteriormente, los datos recogidos son explotados estadísticamente para la obtención

de los resultados globales del estudio. De esta forma, las escalas de medición son
consideradas instrumentos muy útiles para medir la satisfacción del cliente (Camisón et
al., 2006).
Siguiendo con la metodología empleada por Camisón et al., (2006) se estableció una
escala de ponderaciones en función de la importancia que cada atributo tiene en la
evaluación de la calidad.
Adicionalmente, se estimaron y analizaron las brechas entre la calidad ideal y la percibida
por los clientes.
Es importante puntualizar que, una vez culminada la aplicación de las encuestas, la
información será complementada con estudios posteriores basados en encuestas a
511
profundidad donde se identifiquen con mayor detalle la percepción y sugerencias de
mejora por parte de los clientes.
RESULTADOS
Los hallazgos que se presentan a continuación, corresponden a la aplicación de 17
encuestas a clientes que adquirieron los servicios de turismo de naturaleza durante la
primera semana de junio.
PERFIL DE LOS ENCUESTADOS

Con relación al rango de edad, el 88% de los encuestados tenían de 18 a 29 años, 6%
de 30 a 40 y 6% 52 a 62. Como se aprecia la mayor proporción se encuentra localizada
en el segmento conocido como Millennials.
53% eran hombres y 47% mujeres. 100% eran mexicanos que habían nacido en La Paz,
San José del Cabo, Veracruz y Ciudad de México.
94% contaban con estudios universitarios. 53% se encontraban laborando y el resto eran
estudiantes.
El 100% había visitado la comunidad a fin de realizar buceo y en un caso en particular,
se mencionó también senderismo.
94% permanecieron en la localidad tres días y 6% solo uno.
Todos se enteraron de la existencia de Cabo Pulmo, por medio de referencias de amigos.
ELEMENTOS INTANGIBLES
La mayoría de los clientes se sienten satisfechos con los aspectos que conforman esta
dimensión, incluyendo las instalaciones y material como folletos, carteles, etc.
Figura 2. Evaluación de los elementos Cuadro 4. Promedios de la dimensión de
intangibles elementos intangibles
20 Elementos intangibles Promedio
5 (Excelente) Elementos materiales atractivos 4.1
10
Instalaciones físicas atractivas 3.8
0
4 (Muy Impresión de la empresa 3.9
bueno) Promedio de la dimensión 4.0
512
Como se aprecia el promedio general, fue de 4.0 que se categoriza como muy bueno, el
aspecto que recibió la calificación más baja fue el atractivo de las instalaciones físicas.
FIABILIDAD
De igual manera, este segmento evidenció que la mayoría de los clientes perciben una
buena disposición por parte de los empleados para resolución de problemas y la
confianza con la que se prestan los servicios, así como confianza en las instalaciones y
el equipo de trabajo de las empresas.
Figura 3. Evaluación de la dimensión Cuadro 5. Promedios de la dimensión de

de fiabilidad fiabilidad
15 Fiabilidad Promedio
5 (Excelente) Empleados ayudaron a resolver
10
problemas 4.5
5 Seguridad de instalaciones y equipo 4.5
0 4 (Muy
bueno) Precios accesibles 4.4
Personal con confianza al prestar
3 (Bueno) servicios 4.7
Promedio general de la dimensión 4.5
Como se aprecia el promedio general, fue de 4.5 que se categoriza como excelente, el
aspecto que recibió la calificación más baja fue la accesibilidad de precios mientras que,
la evaluación de la presencia de personal con confianza y seguridad para prestar el
servicio fue el rubro más valorado.
CAPACIDAD DE RESPUESTA
En este caso se encontró que la preparación de los empleados es satisfactoria, ya que
ofrecen información clara y dominan los temas a tratar durante el servicio, cumpliendo
las características esperadas.
513
de la capacidad de respuesta capacidad de respuesta
15 5 Elementos evaluados Promedio
10 (Excelente)
La información ofrecida es clara 4.4
5 4 (Muy Empleados dominan temas a 4.7
0 bueno) consultar
3 (Bueno) Lo ofrecido cumple las 4.6
características
La media alcanzó 4.6 y se categoriza como excelente, el aspecto que recibió la

calificación menos valorada fue la claridad de la información ofrecida durante los tours.
En contraste, la evaluación de la presencia de empleados que dominan temas a consultar
resultó el aspecto mejor evaluado.
SEGURIDAD
Los resultados relativos a la dimensión de seguridad muestran algunos contrastes ya que,
si bien las condiciones del servicio demuestran ser en su mayoría excelentes, el aspecto
de las instalaciones y el material empleado para el servicio e información arrojaron una
satisfacción menor.
Figura 5. Evaluación de la dimensión de Cuadro 7. Promedios de la dimensión de

seguridad seguridad
15 Elementos evaluados Promedio
5 (Excelente) Instalaciones visualmente 4.4
10 atractivas
5 4 (Muy bueno) Material suficiente para 4.4
3 (Bueno) prestar servicios y ofrecer
0 información
2 (Regular) Buenas condiciones del 4.6
1 (Deficiente) servicio ofrecido
Promedio general de la 4.5
dimensión
Como se aprecia el promedio general, fue de 4.5 que se categoriza como muy bueno, los
aspectos que recibieron la calificación más baja fueron la funcionalidad de las
instalaciones y la existencia de equipos y materiales suficiente para prestar servicios y
514
ofrecer información. En cambio, las condiciones del servicio ofrecido fue el rubro más
altamente valorado.
EMPATÍA
Según los datos obtenidos en esta dimensión, se encontró que la mayoría de los clientes
están satisfechos con el desempeño del personal.

de empatía empatía
15 Empatía Promedio
5 Personal ofrece confianza para
10
4 externar dudas 4.6
5 Personal responde dudas con
0 3 disposición 4.7
2 Empleados de apariencia pulcra 4.0
Desempeño del personal 4.5
1
La media alcanzó 4.4 y se categoriza como excelente, el aspecto que recibió la

calificación menos valorada fue la apariencia pulcra de los empleados. Mientras que, la
evaluación de la disposición del personal para responder dudas resultó el aspecto mejor
evaluado.
EVALUACIÓN GLOBAL DE LA CALIDAD PERCIBIDA

Al sintetizar la información obtenido, se estimo que la muestra encuestada evaluó en
términos generales la calidad de los servicios en 4.4, que se ubica en una categorización
muy buena a excelente y a su vez, representa un grado de conformidad del 88% (véase,
cuadro 8).
Cuadro 8. Síntesis de la evaluación global de la calidad percibida

Dimensión evaluada Calidad percibida Grado de conformidad
Elementos intangibles 3.9 79%
Fiabilidad 4.5 91%
Capacidad de respuesta 4.6 91%
Empatía 4.5 89%
Seguridad 4.5 89%
515
Promedio general 4.4 88%
Como se observa, la dimensión de elementos intangibles presentó la calificación mas

pobre y en contraste, la capacidad de respuesta mostró la evaluación más alta.
BRECHAS ENTRE LA CALIDAD IDEAL Y LA PERCIBIDA

Al contrastar el nivel de satisfacción real o percibido del cliente vs la calidad que en
condiciones óptimas el establecimiento debería ofertar, se logro identificar los aspectos
los rubros que contribuyen en mayor medida a que el cliente haya o no satisfecho sus
expectativas.
Como se aprecia existen diversas áreas de oportunidad, las brechas más importantes se
asocian a elementos intangibles; particularmente, los rubros relacionado con el atractivo
de las instalaciones físicas y la impresión de la empresa. De igual manera en la dimensión
de empatía se observa una brecha importante de tomar en cuenta y se vincula con la
apariencia de los empleados.
Cuadro 10. Brechas entre la calidad óptima y la percibida por el cliente
En cambio, en las dimensiones de confianza al prestar servicio y fiabilidad se localizaron

los rubros con las brechas más reducidas.
CONCLUSIONES
Con base en resultados preliminares de la aplicación de encuestas en la localidad de
Cabo Pulmo, BCS, se encontró que la mayoría de los clientes que consumen servicios
relacionados con el turismo de naturaleza percibe la calidad del servicio es muy buena a
excelente y asigna una calificación promedio de 4.4. Los aspectos mejor calificados; los
cuales fueron: empatía, seguridad, capacidad de respuesta y fiabilidad. En cambio, el
rubro de elementos intangibles recibió puntuaciones menores. Aun así, todos los
encuestados indicaron que recomendarían visitar la localidad y regresarían, que cuenta
516
con una amplia variedad de atractivos naturales y una cantidad moderada de atractivos
culturales.
Con base en lo anterior, se rechaza la hipótesis planeada al inicio de esta investigación.

Por otra parte, estudios realizados por Ibáñez (2018), revelaron que los visitantes
consideran que las instalaciones de las empresas deberían modernizarse de tal forma
que estas fueran visualmente más atractivas; de igual manera manifestaron que sumado
a lo anterior, era recomendable mejorar la imagen de la localidad.
Es importante enfatizar que se podría acrecentar la calidad percibida mediante mejoras

en la apariencia y limpieza de las instalaciones y del personal de contacto con el cliente,
a fin de que resulten más atractivas visualmente. Otra sugerencia es la implementación
de mayores estrategias de marketing a través de elementos materiales informativos y
promocionales en medios escritos, televisivos y digitales.
Finalmente, cabe precisar que el aporte de esta investigación radica en que, una vez
culminada la aplicación de encuestas se contará con información para identificar el nivel
de satisfacción del cliente, las áreas de oportunidad y las acciones urgentes de mejora.
Esto, permitirá acrecentar la competitividad de las empresas locales e incluso, derivará
promoción de boca a boca favorable para la creación de una mayor derrama económica
para los habitantes de esta pequeña localidad; los cuales, dependen en su mayoría de la
actividad turística; por ende, su supervivencia esta vinculada a la estabilidad y buen
funcionamiento de las empresas que prestan servicios a los visitantes.
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Pdf
520
Modelo de gestión estratégica enfocado a destino turístico inteligente para el
Sector público y privado del Municipio de los Cabos, Baja California Sur
RESUMEN
El reto actual del turismo internacional es migrar destinos tradicionales a Destinos

Turísticos Inteligentes (DTI), donde las empresas privadas y organismos públicos son los
actores clave para competitividad. El municipio de Los Cabos, B.C.S, México es un
Centro Integralmente Planeado, creado por el FONATUR, por lo que es esencial
determinar ¿Cuál es la situación actual de los organismos públicos y empresas privadas
del municipio de Los Cabos, Baja California Sur en Innovación, Tecnología,
Sostenibilidad y Accesibilidad para la integración de una dinámica de conocimiento e
innovación en la mejora competitiva, que se vean favorecidas por la configuración de un
DTI en la región? El objetivo es proponer un modelo de gestión estratégica para el sector
público y privado del municipio de Los Cabos en los cuatro ámbitos de actuación. La
investigación tiene un enfoque cualitativo y cuantitativo, por lo que se considera mixto
con un alcance exploratorio y descriptivo. La muestra son 72 empresas privadas y
organismos públicos con actividad turística, el cuestionario propuesto son 40 ítems,
entrevistas a actores clave. Con los resultados se pretenden desarrollar estrategias por
medio de un plan de acción con la finalidad de migrar de un destino turístico tradicional a
un destino turístico inteligente.
Palabras Clave: Destino Turístico Inteligente, Gestión Estratégica, Turismo Sostenible
INTRODUCCIÓN
521
La Organización Mundial de Turismo (OMT) hace hincapié “El turismo Inteligente no es
una tendencia, sino el futuro del desarrollo turístico” (OMT, 2018). En la actualidad en
España es el país pionero en Destinos Turísticos Inteligentes, por medio de La Sociedad
Mercantil Estatal para la Gestión de Innovación y Tecnologías Turísticas (SEGITTUR,
2018), propuso la metodología para la implementación de Destino Turístico Inteligente
(Smart Destination) con la finalidad de mejorar la competitividad de los destinos turísticos
en España.
El Destino Turístico Inteligente (DTIs) “Se define como un destino innovador, consolidado
sobre una infraestructura tecnológica de vanguardia, que garantiza una infraestructura
tecnológica de punta, el desarrollo sostenible del territorio turístico, accesible para todos
que permite facilitar la interacción e integración del visitante con el entorno e incrementa
la calidad de su experiencia en el destino y mejora la calidad de vida del residente” (Más
y Gil, 2018), entonces bajo ese precepto se asume la relevancia para México,
considerando que es el sexto país más visitado del mundo (OMT, 2018).
“El sector turístico tiene el desafío de transformar a los destinos turísticos en Destinos
Turísticos Inteligentes y para llevarlo a cabo es necesaria la colaboración y alineación de
las empresas públicas y privadas” (López & García, 2013). La conversión de un destino
turístico tradicional a un Destino Turístico Inteligente (DTIs) integra el fomento de
innovación en los procesos, los servicios y productos, con las herramientas de gestión de
tecnología e Información, estrategias de negocios sostenibles, con el fin de una
competitividad empresarial, en equilibrio con la calidad de vida del residente y la
satisfacción del turista.
En México existen dos destinos turísticos que forman parte de la Red española de
Destinos Turísticos Inteligentes: Cozumel, Quintana Roo y Tequila, Jalisco. Para la
investigación se pretende que el destino turístico de estudio sea el municipio de Los
Cabos, en Baja California Sur, México.
Planteamiento del problema
522
El país pionero en adaptar el concepto de “Ciudad Inteligente” a “Destino Turístico
Inteligente” fue España, mismo que lo conceptualizó y diseñó la metodología para la
implementación en los destinos turísticos por medio de la Sociedad Mercantil Estatal para
la Gestión de Innovación y Tecnologías Turísticas (SEGITTUR, 2018) y mostrando tres
líneas de acción principales para dotar de homogeneidad e integridad al modelo:
1. Metodología de Destino Turístico Inteligente: diagnóstico, plan de acción e

implementación.
2. Normalización y certificación de destinos: certificación de ANEOR.
3. Sistema de inteligencia turística: herramientas de Gestión Turística, plataforma,

modelo de adaptados al destino y sistema de información turística.
Castro et. al. (2017) afirma que se pueden crear Destinos Turísticos Inteligentes (DTIs)
en países pobres o en vías de desarrollo, tamizando el concepto original mediante la
adaptación de características propias de los contextos donde se desarrollan, con el
aprovechamiento de las TICS, como mecanismo de generación de inteligencia colectiva,
cuidando los recursos y valores que serán el distintivo diferenciante para sostener la
competitividad en el Mercado Global de Turismo.
El destino turístico de Los Cabos está ubicado en el municipio de Los Cabos, Baja
California Sur, fue creado en 1976 por el Fondo Nacional de Fomento al Turismo
(FONATUR) que incluye a: San José del Cabo y Cabo San Lucas; con un polígono de
916.80 hectáreas.
En la actualidad se promueve el turismo de aventura, golf, pesca deportiva y avistamiento

de ballena gris; entre los atractivos turísticos destacan: El Museo de Historia Natural de
Cabo San Lucas, Monumento Natural del Arco de Cabo San Lucas, Faro Viejo, el Distrito
del Arte en San José del Cabo, La Misión de San José del Cabo y Las Marinas, por
mencionar algunos. En la Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas (CONANP)
el destino turístico tiene la categoría de manejo del área de la protección y la fauna en
Cabo San Lucas con la designación de UNESCO World Heritage (Patrimonio Mundial).
523
Considerando lo anterior, en el Municipio de Los Cabos, Baja California Sur el crecimiento
exponencial del destino no se ha generado con base al desarrollo sustentable; aun
cuando el principal atractivo turístico son los recursos naturales e infraestructura, el
alcance de un destino turístico Premium ha quedado sobrevaluado como “Centro
Integralmente Planeado”; para ser competitivo turísticamente, la estrategia debe ser la
migración a un Destino Turístico Inteligente. Sin embargo, se desconoce los elementos
que las empresas públicas y privadas pueden aportar para la creación de un Destino
Turístico Inteligente.
Por lo tanto, se requiere un plan de acción transversal en colaboración de organismos

públicos y empresas turísticas privadas para trazar una ruta de mejora en los ámbitos de
actuación anteriormente mencionados, es imprescindible un análisis conjunto, para
diseñar estrategias para la generación de ventajas competitivas y comparativas, para la
migración a un Destino Turístico Inteligente.
Derivado de lo anterior, surge el planteamiento del problema ¿Cuál es la situación actual

de las empresas del sector público y privado del municipio de Los cabos, Baja California
Sur en los cuatro ámbitos de actuación (Innovación, Tecnología, Sostenibilidad y
accesibilidad) para integrase en la dinámica de conocimiento e innovación para la mejora
competitiva que se vean favorecidas por la configuración de un destino inteligente en la
región?
REVISIÓN LITERARIA
Destino turístico Inteligente
Un Destino Turístico Inteligente va más allá del uso de la tecnología, si bien el foco de
interés de un DTIs es el turista, facilitándole la interpretación del destino en distintas
etapas del viaje, debe presentarse una sinergia de diversos actores claves, que en
conjunto con la Norma Española UNE 178501 Sistema de Gestión de Destinos Turísticos
524
Inteligentes que engloban: recursos, personas y empresas (Asociación Española de
Normalización,2018).
En la página oficial de “La Red de Destinos Turísticos Inteligentes” proponen la

innovación aplicada a procesos, recursos y sistemas enfocadas al turismo, está integrada
por 26 Destinos Turísticos Inteligentes, 24 pertenecen a España, solamente existen dos
en México, Cozumel, Quintana Roo y Tequila, Jalisco. (SEGITTUR, 2019). Los DTIs
ofertan productos y servicios turísticos innovadores, diferentes y altamente competitivos
considerando los cuatro ámbitos de acción: tecnología, innovación, accesibilidad y
sostenibilidad.
La tecnología es el sistema nervioso del DTI, considerando que, la conectividad es un

aspecto que mejora la gestión de la competitividad, el uso latente del viajero para su toma
de decisiones; los datos generados proporcionan un sistema de inteligencia turística, por
lo anterior optimizan las TICS la Gestión del destino. “Las redes sociales se constituyen
en la actualidad como la principal plataforma de difusión y promoción de artículos y
servicios” (Schmidt et. al., 2016), esta herramienta de instrumentación administrativa –
tecnológica es única en su género, por ende, los destinos turísticos pueden construir un
futuro o presente como de DTIs.
La innovación en el sector turístico está presente en mejoras en la promoción,

distribución, propuesta de valor, modelos de negocio de los proveedores de servicios
turísticos orientados al perfil del cliente y el consumidor final.
La I + D + i (Investigación, desarrollo e innovación) surge como respuesta a necesidades

puntualizas, debe estar aplicada a los servicios y recursos del destino, para la
determinación del ámbito de acción (DTICV, 2017). Considera los siguientes elementos:
determinación de la competitividad de la empresa local en las áreas de
telecomunicaciones, comercio electrónico, contenidos digitales, fomento a empresas
tecnológicas, con sistemas de inteligencia del negocio, sistemas de comercialización:
B2B, sistemas de gestión de reservas y sistemas de gestión de contendidos en redes
sociales.
525
La accesibilidad del destino turístico debe estar reflejado no solo desde un aspecto
arquitectónico, si no en la oferta de productos turísticos que sean incluyentes,
fundamentado como una respuesta a los derechos de libre acceso a las personas con
capacidades diferentes, por lo tanto, aporta a la Responsabilidad Social, las políticas,
recursos y servicios turísticos equitativos. (López, Lancis, García et. al. 2015) discurren
acciones clave realizar un análisis de la infraestructura urbana mayor impacto del sector
turístico, el impulso de la administración pública para que las empresas garanticen la
accesibilidad, capacitación de proveedores turísticos respecto a la accesibilidad,
campañas de sensibilización dirigidas a los habitantes del destino y servicios de
información accesibles.
La sostenibilidad se considera el paradigma en los países en vía de desarrollo, sin

embargo, se presenta al inferir que sea rentable en lo económico, soportable en lo
ecológico y equitativo en lo social, por lo tanto, es elemental el equilibrio para la
generación de un crecimiento sostenido, con una gestión adecuada de recursos para su
garantía (López, Lancis, García et. al. , 2015). En la tabla 1 se presentan las acciones
de Destino Turístico Inteligente en el ámbito de acción de sostenibilidad.
Tabla 1. Acciones DTIs en el ámbito de acción Sostenibilidad.
Eje Acciones DTIs

sostenibilidad
Medio Potenciar el uso de energías renovables, solar, hidráulica, entre
ambiente otras.
Alumbrado público por tecnología de red.
Usos de sensores de movimiento para alumbrado público.
Reciclaje de basura y residuos.
Sensores de nivel de humedad.
Video vigilancia.
Certificaciones nacionales e internacionales.
526
Económica Generación de empleo.
Competitividad empresarial.
Generación de productos turísticos
Inversión de I + D+ i.
Cultural Creación de estrategias de una inmersión respetuosa del visitante.
Creación de espacios de encuentro de visitantes y población local.
Preservación del patrimonio cultural y natural para generaciones
futuras.
Fuente: adaptado de (López, Lancis, García et. al. , 2015)
Gestión Estratégica para un Destino Turístico inteligente
La evolución del concepto de destino turístico tradicional para Jovicic (2019), está
enfocado en una dimensión geográfica, ofreciendo atracciones y servicios, sin
cooperación de los actores clave y el papel de turista como único actor del destino.
El desarrollo turístico tradicional, debe migrar a un Destino Turístico Inteligente, conforme

al esquema conceptual del DTIs de López & García (2013) en la tabla 2 determina la base
que depende de los agentes clave: administración pública, la empresa privada y
entidades de formación.
Tabla 2 Esquema Conceptual DTIs.

Esquema conceptual del DTI
Requisitos Sostenibilidad Viabilidad financiera Colaboración
Pública-
Privada
Misión Convertir un Destino Turístico en DTIs
Palancas Innovación Tecnologías
(De procesos y (de Información, Comunicación, de
herramientas) eficiencia)
Resultados Aumento de la Aumento de la Aumento de
competitividad calidad de la vista la calidad de
empresarial y pública vida del
residente
527
Outcomes Eficiencia Empleo
Rentas Satisfacción
(Fiscales, salariales,
empresariales)
Agentes Administración Pública Empresa Privada Entidades de
Formación
Fuente: López & García (2013)
El modelo de Destino Turístico Inteligente (DTI) es un concepto en el cual se establecen

una serie de interconexiones que inician desde la dimensión geográfica de aplicación
generando interconexión entre usuarios digitales y reales, así como en la colaboración
del cliente en la gobernanza participativa, por medio de la cual los expertos creativos
desarrollan en colaboración servicios personalizados para maximizar la experiencia de
cada interesado Jovicic (2019). En la tabla 3 se aprecian los parámetros de inteligencia
de los cinco DTIs más importantes de España y dos de México DTI (2018).
Tabla 3 Parámetros de inteligencia para la conformación de DTI
528
País Destino Turístico Inteligente Parámetros de inteligencia.
(Red DTIs)
España Málaga Criterios de eco eficiencia.
Barcelona Eficiencia en Movilidad.
Santander Gestión de movilidad y medio
ambiente.
Madrid Inteligencia y servicios de
emergencia.
San Sebastián Carácter inteligente de los servicios
y sistema de movilidad.
México Cozumel, Quintana Roo Criterios de sostenibilidad y
accesibilidad.
Tequila, Jalisco Procesos productivos de Tequila.
Fuente: elaboración propia basada en la revisión de literatura
Metodología para la formación de un Destino Turístico Inteligente

El Destino Turístico Inteligente surge del concepto de Ciudad Inteligente (Smart City) se
define como “una ciudad que aplica las TIC´S para mejorar la calidad de vida y
accesibilidad de sus habitantes y asegura el desarrollo sostenible, social y ambiental de
manera permanente. Por lo tanto, el crecimiento de la cuidad en los ámbitos públicos y
privados atraes de la integración innovadora de infraestructura en sistemas de gestión
inteligente” (López, Lancis, García et. al. , 2015).
En España surge la necesidad de generar una metodología para el territorio turístico por
parte de la Secretaría de Estado Turismo, a propuesta de la Sociedad Estatal para la
Gestión de Innovación y las Tecnologías Turísticas (SEGITUR). Considerando los cuatro
ámbitos de acción por medio de la Red DTIS, México es el primer país que participa con
dos destinos turísticos, cada Destino Turístico Inteligente de los mencionados
anteriormente desarrolló una metodología o guía de acción, para un plan estratégico, en
la tabla 4 se presentan la gestión estratégica, los resultados y año de dos DTIs españoles
más representativos y dos DTIS en México.
Tabla 4 Modelos de Gestión Estratégica DTIs España y México
DTI Marbella, España Comunitat Cozumel, Tequila,

Valenciana, Quintana Jalisco
España Roo
México México
529
Gestión Diagnóstico y plan de Modelo Sistemático Informe de Informe de
Estratégica acción de la situación Nivel 1 Estratégico: Evaluación y Evaluación y
actual. a) Gobernanza, Plan de Plan de
a) Innovación Sostenibilidad Acción para Acción para la
b) Tecnología e Innovación. la transformació
c) Sostenibilidad Nivel 2 Instrumental: transformaci n de Tequila
d) Accesibilidad a) Conectividad/ ón de en Destino
Sensorización Cozumel en Turístico
. Destino Inteligente.
b) Sistemas de Turístico
Información. Inteligente.
Nivel 3 Aplicado:
Soluciones Integrales
Resultados Destinos Turísticos Guía de Plan Consejo de

Inteligentes. implementación estratégico Desarrollo
de Turismo Integral de
Informe de Destinos Turísticos Sustentable Tequila
Diagnóstico y Plan de Inteligentes (PETSIC (CODIT).
Acción de Marbella. 2012-2034)
Comunitat Inclusión de Plan Director
Valenciana Isla de de Destino
Cozumel co Turístico
mo miembro Inteligente
de la AMECI
(Asociación
Mexicana de
Ciudades
Inteligentes).
Año 2015 2017 2015 2016
Fuente: elaboración propia adaptado de (López, Lancis, García et. al. 2015) y DTI (2018).
El Sector Público y Privado del Municipio de Los Cabos, Baja California Sur
El Municipio de Los Cabos, Baja California Sur está dividido en cuatro delegaciones:
Santiago, La Ribera, Miraflores y Cabo San Lucas; La cabecera municipal es San José
del Cabo. A su vez, las delegaciones están integradas por 51 subdelegaciones y 519
localidades. (SDEMARN, 2017).
Por su parte Montaño, Pérez y De La O Burrla (2014) mencionan que es un destino

internacional en fase de madurez, sustentado en tres ventajas: localización, naturaleza e
infraestructura turística. El principal sector económico en Baja California Sur es el terciario
y con el crecimiento exponencial del destino impacta directamente en el sector
530
secundario de la construcción; por su parte la pesca comercial no es significativa, tiene
la menor participación del estado equivale al 1.6% del valor de la producción pesquera
estatal; sin embargo, representan más del 90% de permisos por la pesca deportiva,
fortaleza de la región.
El sector público y privado del Municipio está compuesto según El Directorio Estadístico
Nacional de Unidades Económicas (DENUE) de INEGI por 13, 222 empresas en el
Municipio para mayo del 2019, con la siguiente distribución en tamaños, el 90% son
microempresas, 8% pequeña, 1% mediana y 1% gran empresa, el turismo es el motor
económico de la región INEGI (2018).
La perspectiva turística en diciembre del 2018, presentó 16,822 cuartos disponibles, con
una ocupación Hotelera del 69.39%, el arribo de 196,583 turistas con una estadía
promedio de 4.37 días.
Considerando los elementos anteriores, el Destino Turístico de Los Cabos está

consolidado nacional e internacionalmente. Por lo que se requiere un plan de acción
transversal para la colaboración pública-privada que permita trazar una ruta de mejora
en los ámbitos de actuación anteriormente mencionados en DTIs, para diseñar
estrategias, ventajas competitivas y comparativas.
Metodologia
OBJETIVOS
Objetivo general
Proponer un modelo de gestión estratégica para del sector público y privado del municipio
de Los cabos, Baja California Sur en los cuatro ámbitos de actuación (innovación,
tecnología, sostenibilidad y accesibilidad) para integrase en la dinámica de conocimiento
e innovación para la mejora competitiva por la configuración de un destino inteligente en
la región.
Determinar la situación actual respecto a la innovación de modelo de negocio y tecnología

de las empresas del sector público y privado del municipio de Los Cabos, B.C.S.
531
Determinar diferentes acciones de las empresas turísticas en el sector público y privado
del Municipio de Los Cabos, B.C.S respecto al ejes económico, social y ambiental, así
como las debilidades actuales y posibles líneas de acción.
Identificar las acciones y políticas de accesibilidad en productos, servicios y recursos

turísticos de los sectores del municipio de Los Cabos, B.C.S así como la accesibilidad
digital del destino.
Examinar la situación actual respecto a tecnología que utilizan las empresas del sector
público y privado del municipio de Los Cabos, B.C.S en plataformas, aplicaciones
móviles, generación de contenidos turísticos relevantes y conectividad.
El enfoque de la investigación es cualitativo y cuantitativo, por lo que se considera mixto

con un alcance exploratorio, descriptivo, transversal y no experimental. (Bernal, 2010).
La investigación pretende establecer la situación actual de cada ámbito de acción del
Destino Turístico Inteligente con base a estadística descriptiva por medio de indicadores,
considerando lo anterior para Hernández, Fernández & Baptista (2014), al utilizar la
recolección de datos para probar hipótesis con base a medición numérica y el análisis
estadístico por lo que se considera cuantitativo; por otra parte, presenta información a
profundidad de datos, contextualización del entorno, detalles y experiencias únicas de los
actores clave del municipio de Los Cabos, por ende, cualitativa, derivado de los enfoques
anteriores la investigación es mixta.
En la primera fase inicia con un alcance es exploratorio debido a que es un tema poco
estudiado en México, hasta el momento no hay investigaciones para el municipio de Los
Cabos, por lo tanto, permitirá diagnosticar el sector público y privado como Destino
Turístico Inteligente.
En la segunda fase es descriptiva ya que define la situación actual de cada ámbito de

acción (tecnología, innovación, sostenibilidad y accesibilidad), para concluir en como
correlacional con las estrategias y líneas de acción para cada área por medio del modelo
de gestión estratégica Bernal (2010).
532
Aunado a lo anterior, la investigación documental se realizará por medio de una revisión
de la literatura exhaustiva en bibliografía, artículos de investigación nacionales e
internacionales, fuentes oficiales de organismos especializados en materia de Destino
Turístico Inteligente, paginas oficiales del municipio de Los Cabos, B.C.S, FONATUR,
SECTUR, DENUE.
En cuanto a la investigación de campo se aplicarán encuestas a las empresas turísticas

privados y organismos públicos del Municipio de Los Cabos, B.C.S en un periodo de
tiempo estimado, por tanto, se considera transversal, posteriormente los datos se
analizarán por medio de estadística descriptiva y estadística inferencial en el programa
estadístico SPSS.
Por otra parte, se entrevistarán actores clave del municipio de Los Cabos: Asociación de
Hoteles de Los Cabos (ASHLC), Asociación de Desarrolladores Turísticos de Tiempo
Compartido (ASUDESTICO), Cámara Nacional Comercio, Servicios y Turismo de Los
Cabos (CANACO SERVITUR Los Cabos) y dependencias del ayuntamiento de Los
Cabos con relación a las variables del DTI, esto con la finalidad de conocer las estrategias
que aportan para la competitividad turística del destino a corto y mediano plazo. En la
tabla 5 se presenta la matriz de congruencia con las variables, métodos y herramientas
propuestas para el desarrollo de la investigación.
Tabla 5 Matriz de Congruencia.

Variables Método Herramientas
Tecnología Enfoque: cuantitativo  Cuestionario estructurado.

Alcance: descriptivo y  Preguntas no dicotómicas.
correlacional  Escala de Likert.
Sostenibilidad  Validación por
Cronbach.  Guías de observación para el
 Análisis por inventario del patrimonio cultural,
estadística natural y histórico del Municipio de
Accesibilidad descriptiva. Los Cabos.
 Chi- cuadrada.
Enfoque: cualitativo Alcance:  Entrevistas semi estructuradas a
descriptivo. expertos de cada área.
Innovación
Estrategias Enfoque: Cuantitativo y Análisis por medio de herramientas de
Cualitativo. administración estratégica:
Análisis PEST
533
Alcance: descriptivo y Matriz EFE- EFI con los cuatro ámbitos de
correlacional. acción de DTI.
Matriz MCP.
Plan de acción estratégico.
La población objeto de estudio son las unidades económicas públicas y privadas del
municipio de Los Cabos, Baja California Sur. En el Directorio de Unidades Económicas
(DENUE) hay 13,226 empresas públicas y privadas, sin embargo, solo se considerarán
las que por su actividad económica o giro estén relacionadas con él, por lo tanto, la
población es 12,157
Sectores Población
Privado 11 947
Público 210
Total 12,157
La muestra se determinó mediante la fórmula de poblaciones finitas, cuando se conoce

el número total de empresas que pertenecen a cada sector con un nivel de confianza de
95% y margen de error del 5%; la muestra es de 72 empresas del sector público y privado
del municipio de Los Cabos de actividades económicas relacionadas con el turismo. El
tipo de muestreo será probabilístico porque todos tendrán la oportunidad de ser elegidos
y para su cálculo se utilizará la fórmula para las poblaciones finitas y los siguientes datos
N*Z2 a p*q Fórmula

N: -------------------------------------
N Población Total
D2*(N-1) + Z2 a p*q
Z2 a 1.962
p 0.05
q 0.95
d 5%
534
Tabla 6 Matriz de operacionalización de las variables independiente
Variable Definición Definición Operacional
Independiente Conceptual Dimensiones Indicadores Unidad
de
medida
Sector público Organismos públicos Organismos Número de Numérica
y privado del del Municipio de Los públicos empresas
Municipio de Cabos. públicas en el
Los Cabos Las empresas micro, Empresas de Municipio de
pequeñas, medianas y servicios Los Cabos.
grandes empresas de turísticos Número de
servicios turísticos del empresas en
Municipio de Los Cabos. el sector
privado en el
Municipio de
Los Cabos.
“Espacio turístico Tecnología Porcentaje en Numérica
Destino innovador, accesible indicadores
Turístico para todos, consolidado de
Inteligente sobre una Tecnología.
infraestructura Innovación Porcentaje en
tecnológica de indicadores
vanguardia que de Innovación
garantiza el desarrollo Porcentaje en
sostenible del territorio, Sostenibilidad indicadores
facilita la interacción e de
integración del visitante Sostenibilidad
con el entorno e Accesibilidad Porcentaje en
incrementa la calidad de indicadores
su experiencia en el de
destino turístico y en la Accesibilidad.
calidad de vida de sus
residentes” (López &
García, 2013).
Como se puede ver en la tabla anterior, las variables independientes corresponden a

sector público, sector privado y destino turístico inteligente.
Después de identificar las variables es necesario precisar el procedimiento de recolección

y medición de datos, para lo cual se desarrollarán las siguientes fases:
535
Fase 1 Investigación de documental, revisión de la literatura.
Fase 2 Diseño de instrumentos recolección.
Fase 3 Validación por expertos de los instrumentos para el cuestionario por Cronbach.
Fase 4 Aplicación de la encuesta a las empresas.
Fase 5 Entrevista a expertos.
Fase 6 Análisis de datos en SPSS y Excel.
Fase 7 Presentación de análisis y resultados.
Con la finalidad de cumplir los objetivos de la investigación, se hará uso de las

herramientas de medición que a continuación de describen en cuanto a su estructura y
aplicación.
Tabla 7 Herramientas de medición
Herramientas de medición Estructura Aplicación

Cuestionario estructurado Preguntas no dicotómicas. Empresas públicas y
privadas del Municipio de
Escala de Likert. Los Cabos
10 preguntas por dimensión en
total son 40.
Entrevista Entrevistas semi estructuradas Expertos de cada área
claves del municipio de Los
Cabos
Guías de observación Listas de cotejo / diario de Observación del inventario
campo. del patrimonio cultural,
natural y histórico del
Municipio de Los Cabos.
Observación de la
accesibilidad de las
actividades turísticas.
La investigación pretende aportar un diagnóstico del sector público y el sector privado del
Municipio de Los Cabos en los cuatro ámbitos de acción que conforman un destino
turístico inteligente:
1. Tecnología.
536
2. Innovación.
3. Accesibilidad.
4. Sostenibilidad.
Con base a lo anterior, a partir de los resultados a obtener, se espera realizar el

planteamiento de estrategias para la competitividad turística del municipio de Los Cabos,
Baja California Sur en el ámbito local, para contribuir con por medio de una agenda
estratégica para el sector empresarial o una línea de acción estratégica para el próximo
Plan de Desarrollo Municipal, de manera que al analizar lo anterior, se espera conformar
un modelo que permita la realización acciones para migrar de un destino turístico
tradicional a un destino turístico inteligente con la finalidad mejorar la gestión de
innovación, aprovechar las tecnologías disponibles, ser un destino accesible para todos
con un desarrollo sostenible de la actividad turística.
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538
Turismo cultural y desarrollo
Karla Haydee Ortíz Palafox

María Teresa Carrillo Gómez
Rosa Evelia Camacho Palomera
RESUMEN
La cultura es un bien que debe preservarse, ya que es eje y base principal de la vida, es
parte fundamental que nos constituye como seres humanos en comunidad. Sin embargo,
también es relevante cómo los actores gubernamentales deben asumir la responsabilidad
de la cultura del turismo y a su vez deben de crear políticas o modelos que ayuden a su
correcto funcionamiento. El propósito del presente trabajo, es el análisis del caso de
estudio del centro Cultural Constitución como área turística y como las políticas incidieron
en este, se hace un estudio exploratorio, se concluye que es esencial que las políticas
públicas puedan observar la importancia de la relación entre democracia cultural y
desarrollo, así como recolectar y analizar aspectos básicos culturales de la población,
que estén relacionadas o vinculadas con lo que los habitantes consideran una necesidad.
Sin duda la democracia cultural más que contribuir al desarrollo, es parte del desarrollo
mismo. La democracia cultural es capaz de seguir creando oportunidades para asegurar
el desarrollo, es necesario además situarla en el centro de las preocupaciones de los
gobiernos, la sociedad y las políticas públicas que de ella emanan.
539
Palabras claves: Turismo cultural, democracia, políticas culturales.
INTRODUCCIÓN
La cultura es algo que pertenece a todos, es un asunto social y público y se debe

gestionar como un bien común, esto a fin de poner sobre la mesa los derechos de los
individuos, garantizando la participación de todos los individuos es indispensable eliminar
las desigualdades dadas por posición social, origen, educación, sexo, convicciones
religiosas, pertenencia a grupos étnicos entre otras.
Pero… ¿quién debe asumir la responsabilidad de la cultura del turismo? Y a su vez

¿quién debe crear políticas o modelos que ayuden a su correcto funcionamiento?
Sin duda se está convencido de que la cultura es un bien que debe preservarse, ya que
es eje y base principal de nuestras vidas, es parte fundamental que complementa como
seres humanos en comunidad. Sin embargo, también es relevante cómo los actores
gubernamentales deben asumir la responsabilidad de la cultura del turismo y a su vez
deben de crear políticas o modelos que ayuden a su correcto funcionamiento.
Por medio de las políticas públicas, se debe ser capaz de recoger los aspectos culturales
de su población, que se vinculan directamente con aquello que se considera una
necesidad, en todos sus niveles. Lo que las naciones necesitan, además de crecimiento
y desarrollo económico, es desarrollo con equidad y, a la vez, sustentable, de manera
que se tiene que satisfacer cada vez en mayor medida las exigencias de un desarrollo
auténticamente humano, la cultura es imprescindible para una perspectiva integral del
desarrollo sostenible.
Las evidencias de los aportes intangibles de la interculturalidad son tan amplios y

variados que muchas veces no se incorporan de forma explícita y evaluable en el diseño
de: políticas, planes y programas al desarrollo (Martinelll, 2018).
540
REVISIÓN LITERARIA
El desarrollo y crecimiento económico se ha convertido en prioridad para las poblaciones,

naciones y gobernantes, sin embargo, el crecimiento económico constituye el primer
obstáculo para un desarrollo humano sostenible. En la era moderna el crecimiento se
presenta como principal objetivo a perseguir en un contexto de modernización y
desarrollo de las economías.
Si se plantea la preservación de la cultura con los efectos de las crisis económicas, el

objetivo de la cultura y de las políticas culturales suele olvidarse, se da por hecho que los
objetivos de la cultura son la propia cultura, la industria cultural o las políticas públicas,
sin embargo, no se está, más alejado que ello, el principal objetivo de la cultura es la
ciudadanía. Rausell, (2007) indica que los argumentos comunes sobre la intervención
pública en cultura en la mayoría de sus casos no tienen el más mínimo análisis desde la
racionalidad, es decir la pregunta tan cuestionada de si la cultura es una necesidad o un
lujo no debiese generar tanta polémica.
Querol (2010), define el patrimonio cultural como “(…) el conjunto de bienes, materiales
e inmateriales, que hemos heredado del pasado y que merece la pena conocer y
conservar porque constituye los cimientos de nuestra identidad social” (p.2).
En ese sentido la diversidad es un derecho humano: el derecho a tener la cultura, a ver

el mundo de una manera propia, a ser diferente, a elegir las manifestaciones culturales y
a expresarnos.
(…) el conjunto de bienes tangibles e intangibles, que constituyen la herencia de un

grupo humano, se refuerzan emocionalmente en su sentido de comunidad con una
identidad propia, que son percibidos por otros como característicos. El Patrimonio
Cultural como producto de la creatividad humana, se hereda, se transmite, se modifica
y optimiza de individuo a individuo y de generación a generación. (Instituto
Latinoamericano e Museos y Parques [ILAM], 2018)
Es necesario entender la cultura como un bien común y como eje central en los
presupuestos de la sociedad. Puesto que la cultura está sustentada en el valor natural de
maximizar nuestro bienestar, dicho valor no tiene que ver con el valor de una obra o el
541
presupuesto de un espectáculo, sino con la capacidad de transformación de manera
individual y social que influye en nuestra identidad y en el sentido de pertenencia y que
conforman un sistema de pertenencia que ayuda a la cohesión de la sociedad.
La riqueza humana está estrechamente vinculada a la riqueza del patrimonio cultural,

encierra el potencial de promover el acceso a la diversidad cultural y su disfrute. La
cultural es imprescindible, ya que éstas funcionan como herramienta de “gestión que
permiten defender los derechos y asegurar los deberes de la ciudadanía” (Querol, 2010,
p.33).
La gestión se logra delegando ello al gobierno, el cual tiene por obligación generar
políticas que contengan planes de inclusión y manejen los bienes con respeto y
promoción.
El Estado y la administración pública igual que gestiona los derechos en educación, salud,
alcantarillado entre otras, tiene también el deber y el compromiso de poner en el centro
a la cultura y la comprensión de la misma entendida como un aparato integrador y
cohesionador esto podría posibilitar el aumento de competencias no solo culturales sino
sociales y políticas de los ciudadanos.
La fuerza democrática de una sociedad radica y depende de la cultura, que dota de una
capacidad de discernimiento, imaginación, opinión, critica que finalmente se traduce en
decisión, estas son reafirmadas cuando se tiene acceso a la educación, a la cultura y al
conocimiento que viene tomado de ella. En otras palabras, la cultura si es entendida como
un bien común, debería ser conformada como parte importante en las partidas de
presupuestos de cualquier sociedad.
Pero… ¿por qué es tan importante asignar los recursos suficientes a la cultura? Es
necesario mencionar que en constantes ocasiones se ha fallado en el objetivo de la
asignación de los recursos a la cultura, es decir se ha fracasado en gran medida en el
objetivo de la democratización cultural, ya que gran parte de los presupuestos se van
como anteriormente lo mencioné a grandes espectáculos u eventos, esta ponderación
hecha por nuestras autoridades ha ido en perjuicio de otras partidas presupuestales
culturales, ya sean libros, artes escénicas, artes plásticas entre otras ya que la reducción
542
de este presupuesto ha ido en decremento con reducciones constantes, motivados por
políticas de austeridad.
Rausell (2013) afirma que una parte importante de las políticas culturales no son
realmente políticas públicas en el sentido estricto de la palabra ya que en el fondo no
pretenden transformar la realidad sobre la que actúan, sino que se convierten en
abalorios que meramente visten y decoran la acción pública.
Por otro lado varios de los bienes culturales que se ofrecen, se centran en determinado
sector ciudadano, tanto por los costos, precios y características de estos, lo cual no
genera igualdad de espacios del saber y crear, de esta forma se crean distinciones entre
los que pueden o no, acceder a la cultura quedando un sector excluido y generando
ciudadanos acríticos, esto además se acentúa y excusa con los recortes presupuestarios
que se hacen en materia de cultura, originando una brecha social y de desigualdad.
Es importante reconocer constitucionalmente que la cultura es un derecho humano, que

es esencial y que además es obligación del estado observar y defender este derecho,
ya que este derecho llega a concretar la igualdad, la dignidad y el respeto.
De acuerdo con Throsby (2018) construir una “Sociedad de oportunidades”, en donde

pasemos de la cobertura de necesidades básicas, de la aseguración de lo mínimo, hacia
aquello que habilita al ser humano para hacer fructífero lo que en potencia posee".
La cultura tiene impactos directos al desarrollo socio económico, a la creación de renta

disponible y bienestar, tiene una función de capital humano como medio de obtener
poder, reconocimiento social y político. La cultura incide en el aumento de las
oportunidades sociales de las personas, influye en la educación, el empleo y en el uso
del tiempo libre (Adaya, 2003).
Plan o programa de gobierno en materia cultural, caso de estudio: “El centro Cultural
Constitución como área turística regional”. Se eligió el Centro Cultural Constitución, como
caso de estudio para el análisis de la postura en torno a la cultura. Es importante señalar
que el permitir el acceso de las personas a una cultura completa e inclusiva, se convierte
así en un fin fundamental del desarrollo, que tiene que ver con aumentar la libertad de
543
las personas para que éstas, sean aquello que quieren ser, el convertirse en agentes
activos y partícipes de la vida en sociedad.
El desarrollo es un proceso mediante el cual se amplían las oportunidades de las

personas, las oportunidades son diversas y estas no necesariamente se mantienen
estáticas pueden cambiar a través del tiempo, sin embargo las más esenciales son una
vida prolongada y saludable, educación y recursos para una calidad de vida, estas al
ligarlas en el contexto de la interculturalidad pueden valorarse por los individuos con
libertades políticas, económicas y sociales, la equidad y el respeto hacia ti mismo y los
demás.
Hace poco más de medio siglo las casas que dieron cobijo a los primeros colonos,
migrantes de otras regiones de Jalisco y de estados del centro de México. Con el tiempo
aparecieron los callejones, las calles; luego las avenidas, los camellones y una gran
explanada donde se asentaron los jueves y los domingos sendos tianguis; mercados al
aire libre vocingleros y variopintos. (UNESCO, 2018, p.18)
Más tarde, el mercado tomó forma y se construyó un domo de lámina que daba a lo lejos
la apariencia de una bola. El “Mercado Bola” terminó por ser nombrado y conocido.
El gobierno de Zapopan a través de varios programas intervino en el espacio público del

mercado bola, cuya característica principal es la transversalidad, es decir en este
proyecto existió el involucramiento de diversas áreas del gobierno en el desarrollo de
estrategias en las que se planteó un puente de comunicación hacia los ciudadanos.
Metodología
El gobierno de Zapopan asume la postura de la cultura como una política que busca
privilegiar el uso de espacios públicos, para ellos la cultura involucra a las personas y a
los espacios públicos, presumiblemente en el informe de Zapopan realizado por la
Unesco (2018) en la metodología se habla de que han involucrado a más de 3 millones
de personas, se argumenta que, mediante la democratización de la cultura, la recreación
y el deporte, se mantiene un vínculo con el ciudadano en aras de consolidar la cultura.
Aunado a ello se utilizó una metodología exploratoria y de observación encontrando por

medio de algunas encuestas a los trabajadores, algunos datos del mismo centro, se
544
destaca que la cultura se asume en todos los ámbitos, de esta forma pidieron la
participación de 28 expertos nacionales e internacionales, y tomadores de decisiones al
nivel local para la formulación de recomendaciones en materia de políticas culturales que
pudieran brindar un desarrollo sostenible en la localidad.
Ellos asumen la cultura con la creación de un espacio digno como lo es el Centro Cultural
Constitución, adjudican incluso que la infraestructura de dicho centro es clave para
democratizar el acceso y la participación en la cultura, en dicho centro imparten, “35 aulas
para danza, artes plásticas y música; una biblioteca, una sala de usos múltiples y un
espacio escénico con más de 500 localidades; una oficina del Registro Civil y un área
médica” (Gobierno de Zapopan, 2018).
Dan cuenta de 800 personas que llegan diariamente a las clases, talleres, conciertos y
ensayos, se presume la cultura con funciones de teatro semanales, así como por el foro
internacional de cultura que fue punto de confluencia.
“Es aún coincidencia de migrantes. Aquí los papeles de audiencia y protagonismo se

alternan. Se crea, se produce, se difunde. Aquí lo extraordinario ya es cosa de todos los
días” (Gobierno de Zapopan, 2018).
Definen la cultura como
(…) uno de los pilares de la cooperación internacional (…) la cultura sigue

demostrando su capacidad y su papel como elemento catalizador y eje transversal
de un desarrollo sostenible, en la confianza de que los procesos de desarrollo se
conciben y se practican desde lo local. Para ello, la cultura se convierte en la
condición que posiciona el ser particular de cada comunidad (Gobierno de
Zapopan, 2018, p.31).
También se apegan a la definición de cultura de la Conferencia Mundial sobre las

Políticas donde se reconoce por primera vez como eje prioritario de la política pública, en
ese sentido el gobierno de Zapopan redefine la cultura de la siguiente forma:
(…) la cultura puede considerarse actualmente como el conjunto de los rasgos

distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan a
una sociedad o un grupo social. Ella engloba, además de las artes y las letras, los
545
modos de vida, los derechos fundamentales al ser humano, los sistemas de
valores, las tradiciones y las creencias, y que la cultura da al hombre la capacidad
de reflexionar sobre sí mismo. Es ella la que hace de nosotros seres
específicamente humanos, racionales, críticos y éticamente comprometidos. A
través de ella discernimos los valores y efectuamos opciones. A través de ella el
hombre se expresa, toma conciencia de sí mismo, se reconoce como un proyecto
inacabado, pone en cuestión sus propias realizaciones, busca incansablemente
nuevas significaciones, y crea obras que lo trascienden (Gobierno de Zapopan,
2018, p. 32).
Consideran que cada acción local, nacional e internacional necesita estar dotada de
sentido cultural, implicando el diseño de formas de respeto intraculturales. “La cultura une
por la diferencia y no a pesar de la diferencia, y es una herramienta indispensable para
enfrentar, los retos del desarrollo. La cultura implica la aceptación y la gestión de la
diferencia” (Gobierno de Zapopan, 2018, p.33)
Algunos elementos que consideran indispensable son; el desarrollo y las prácticas

sostenibles, en dicho artículo mencionan que:
(…) no se puede hablar de desarrollo en contextos ajenos a las prácticas culturales

y que no sería posible implementar prácticas sostenibles si no se enmarca el
concepto de desarrollo en un profundo conocimiento de la identidad cultural, como
único e imprescindible lugar desde donde es posible seguir generando capital para
la diversidad. (Gobierno de Zapopan, 2018, p.33).
RESULTADOS
Se trabaja desde un programa que sigue tres directrices o convicciones:
Tabla1. Directrices sobre la cultura desde la perspectiva política
1 No hay periferias culturales. La cultura no es periferia en política pública.
546
2 La cultura es un oficio de todos. Y también un empleo para muchos. Es un
articulador de sociedades.
3 El derecho a la cultura como guía al desarrollo de política pública.
Fuente: Elaboración propia a partir del manual del Gobierno de Zapopan (2018, p.36).
Entre los elementos de cultura que priorizan:
-Que el ciudadano se involucre en los procesos de política cultural, pues consideran

indispensable para definir una visión común de cohesión y plural de desarrollo, para que
el ciudadano se involucrará con el Centro Cultural Constitución, contaron con dos
programas:
1. El de “ruta alterna”, esta busca que los trayectos que realizan las personas en
el transporte colectivo o público sean aprovechados a través de la lectura en
voz alta de extractos de grandes obras literarias y poesía.
2. “Paseo de la Consti” este consistió en mantener cada domingo un programa
diverso de actividades culturales sobre el andador principal, durante el tiempo
que llevó terminar las obras del Centro Cultural de la colonia Constitución.
A través de estos programas lo que deseaban es que los vecinos de todas las
edades, además de apropiarse de sus espacios, fueran acostumbrándose poco a poco a
participar de manera entusiasta en las actividades. Así cuando el centro cultural estuvo
inaugurado, los vecinos no consideraron el edificio como una invasión en sus espacios,
sino como la continuación y expansión de las actividades de los que ellos ya formaban
parte.
El desarrollo, ligado naturalmente al progreso económico, al ingreso y crecimiento, a la

mejora de la calidad de vida, pareciese que no tuvieran relación alguna con la democracia
cultural.
La democracia cultural por otro lado es “la metodología de la acción liberadora de la

sociedad, en la que se promueve la participación, partiendo de los intereses y
necesidades de los propios ciudadanos y donde son los ciudadanos deciden en cada
momento que es lo mejor y más conveniente” (Consejo Nacional de la Cultura y las Artes,
2018).
547
La democracia cultural nace en la comunidad y es a ella a quién debe regresar, esta no
es ni debe ser privilegio de elites, la democracia cultural supone entonces decisiones
concernientes a la vida cultural, que se realizan en la difusión y disfrute de la misma. La
democracia cultural implica además dos nociones principales, por un lado, es “la manera
en la que las personas se desenvuelven en comunidad cómo éstas se organizan para
habitar un lugar común, los códigos que establecen para su funcionamiento y la manera
en que se relacionan” (Kast, 2011, p.35). La otra noción se refiere a lo que las personas
eligen partiendo de las necesidades y los intereses de cada persona.
Por otro lado, el desarrollo es un proceso por el cual se busca aumentar las opciones y
las libertades de las personas, tratando de alcanzar su nivel potencial de habilidades y
bienestar, con el fin de lograr una mayor libertad.
La relación entonces entre ambos conceptos, “la democracia cultural y el desarrollo”

radica en la igualdad de oportunidades en los campos de la cultura, a fin de autenticar la
participación de todos los ciudadanos en la vida cultural, eliminando las desigualdades
provenientes, entre otros, de origen, religión, posición social, educación, nacionalidad,
sexo, lengua, salud, entre otras.
En ese sentido es indispensable no solo la relación entre democracia cultural y desarrollo,

sino que son vínculos necesarios. Puesto que mucho del bienestar radica principalmente
en la obtención de lo que se valora, esto también es supeditado en gran medida por la
cultura en la que habita el individuo. Si se contempla el desarrollo sin observar la
democracia cultural se ignorando las necesidades básicas y será complicado que
cualquier esfuerzo rinda frutos para un verdadero desarrollo cultural.
No obstante, la democracia cultural es un medio para el desarrollo, las herramientas de

la democracia cultural ayudan no solo al bienestar directo de la población, sino que
también inculcan valores, como el esfuerzo, participación, organización, entre otros.
Estos factores indudablemente retribuirán en algunos otros ámbitos de la vida de las
personas.
CONCLUSIONES
548
Es necesario que la democracia cultural se promueva; formando un interés por la misma
y fortaleciéndola para el logro y fomento del desarrollo, si la democracia cultural no se
fomenta o no se quiere, se pierde una gran posibilidad de los valores en la sociedad. Por
el mismo rumbo, el desarrollo es parte fundamental en una democracia cultural puesto
que el desarrollo tiene que ver con el “aumento de la libertad de las personas para que
éstas puedan ser aquello que quieren ser” (Kast, 2011, p.38).
Sin embargo, cuando no hay relación entre la democracia cultural y el desarrollo, se

puede dar la inequidad de los bienes culturales.
Kast (2011) lo define en un breve ejemplo que plasma en el capítulo del libro “Cultura
oportunidad de desarrollo” donde plantea la desigualdad en términos culturales con los
siguientes datos:
La Encuesta de Consumo Cultural del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, de

2009, arrojó que más de un 25% de las personas mayores de 15 años del nivel
socioeconómico más bajo no ha asistido nunca en su vida a un espectáculo teatral,
mientras que dicha proporción alcanza sólo un 0,4% del nivel socioeconómico más alto.
(Kast, 2011, p.41)
Es esencial que las políticas públicas puedan observar la importancia de la relación entre
democracia cultural y desarrollo, así como recolectar y analizar aspectos básicos
culturales de la población, que estén relacionadas o vinculadas con lo que los habitantes
consideran una necesidad.
También es indispensable equilibrar oportunidades para el acceso a un desarrollo cabal

de las personas en todos sus niveles, no solo en la salud, vivienda y alimentación sino
también en el ingreso a la democracia cultural como eje fundamental del desarrollo y de
la conformación de la cultura.
Sin duda la democracia cultural más que contribuir al desarrollo, es parte del desarrollo
mismo. La democracia cultural es capaz de seguir creando oportunidades para asegurar
el desarrollo, es necesario además situarla en el centro de las preocupaciones de los
gobiernos, la sociedad y las políticas públicas que de ella emanan.
BIBLIOGRAFIA
549
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Throsby, D.C. (2010) The Economics of Cultural Policy. Cambridge: Cambridge

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550
551

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“LA PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CAPITAL HUMANO EN LAS

María Virginia Flores Ortiz

Septiembre del 2019

Prohibida la reproducción, registro o transmisión, total o parcial de esta publicación sin

Dra. María Virginia Flores Ortiz

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Cuadro 1. Muestreo de la información obtenida.

Nombre de la Localidad No. de Encuestados Nombre de la Localidad No. de Encuestados

San Luis Amatlán 20 Bramadero 3

San Pedro Amatlán 15 La Cañada 3

San Isidro 11 San Esteban Amatlán 3

Miahuatlán de Porfirio Diaz 10 Santa Catarina Coatlán 3

San José del Peñasco 9 El Guayabo 2

El Tecolote 8 Los Sabinos 2

Rancho Nuevo 6 Sagala 2

San Cristobal Amatlán 5 San Guillermo 2

San Felipe Yegachin 5 Cerro Gordo 1

Santa Ana 5 La Guadalupe 1

Lachiguizo 4 San Bernardo 1