ABC SEM 15

G. Cadena de Suministro

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Taller N° 15
“PRÁCTICAS LOGÍSTICAS DE CLASE MUNDIAL”

CICLO/ SECCIÓN:
V-C9- G1- “A”.
CARRERA:
Tecnología de la Producción
INGENIERA:
Cabrera Mendosilla, Percy.

ESTUDIANTES:
Pérez Urbina, Lady
Reyes Pérez, Selene
Reyes Valderrama, Sandra
Saray Marchan, Ana.

TECSUP- TRUJILLO

2019 - II

Profesor: Percy Cabrera M. Semestre: 2019-II

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ÍNDICE
1. OBJETIVOS...................................................................................................................................3
2. MARCO TEÓRICO........................................................................................................................4
3. CASO..............................................................................................................................................5
a) Servicio de alimentos en el campus............................................................................................5
b) La decisión acerca de las pizzas..................................................................................................7
c) El éxito........................................................................................................................................8
d) El nuevo desafío..........................................................................................................................9
4. PREGUNTAS...............................................................................................................................10
A. Preguntas de estudio:.................................................................................................................10
1. ¿Qué es Lean Manufacturing?...............................................................................................10
2. ¿Qué es JIT?..........................................................................................................................10
3. ¿Qué es Six Sigma?...............................................................................................................12
B. Preguntas facilitadoras:.............................................................................................................13
4. ¿Se pueden aplicar Lean, JIT y Six Sigma a procesos logísticos y de servicio a
los clientes?..................................................................................................................................13
5. ¿Qué es Lean Six Sigma?......................................................................................................13
C. Preguntas de discusión:.............................................................................................................13
6. ¿Cómo describiría las actividades que BSB Inc., deben hacer día a día en este
campus? ¿Tiene BSB ventajas competitivas o capacidades fundamentales?..............................13
7. ¿Qué técnicas de Lean, JIT Six Sigma uso Angela Kershaw para decidir sobre
sus mejores capacidades para enfrentar la venta fuera del campus?............................................14
8. ¿Cómo se puede mejorar la productividad y servicio al cliente aplicando Lean
Six Sigma en BSB? – sustente.....................................................................................................14
D. Preguntas sobre el resultado......................................................................................................15
9. ¿Cómo Angela podría mejorar su enfoque y mejorar el negocio futuro? ¿Qué
estrategias recomendaría usted basada en las técnicas estudiadas?.............................................15
10. RECOMENDACIONES...........................................................................................................15
11. CONCLUSIONES....................................................................................................................15
12. BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................15

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1. OBJETIVOS

 Demostrar la importancia de mejorar la productividad y servicio al cliente por

medio de prácticas de clase mundial, así también aplicar filosofías de
optimización y capacitación constante en los procesos logísticos.

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2. MARCO TEÓRICO

Fuente: Elaboración Propia

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3. JIT

El JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en

Japón en los años 1980 con el fabricante de automóviles, Toyota,
como la estrella de este proceso productivo. No tardó mucho verlo
extendido en Japón y, como en esos tiempos las grandes empresas
tenían mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir
estos, estas prácticas se extendieron rápidamente más lejos.

Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la

fabricación están en sus niveles mínimos, es importante estar muy
organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de
falta de componentes o suministros para completar el paso productivo.

Ventajas del JIT

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El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

 Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los

pasos de la línea productiva y, como consecuencia, los costos
de mantener inventarios más altos, costos de compras, de
financiación de las compras y de almacenaje.

 Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.

 Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con

los suministradores.

 Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo

largo del año, que permitirán a los suministradores planearse
mejor y ofrecer mejores precios.

Desventajas de JIT

Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus

inconvenientes, que incluyen los siguientes:

 El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta

de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones
de la línea productiva e impactar los gastos negativamente.

 Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si

las compras son de bajas cantidades, aunque, dependiendo
de la relación con el suministrador, esta desventaja se puede
mitigar.

 Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de

suministrador.

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. Lean Manufacturing

4. CASO

BSB INC.: LA GUERRA DEL FAST FOOD

Ángela Kershaw, gerente de servicios alimentarios en una universidad privada

de tamaño mediano ubicada en el sudeste de EEUU, acaba de descubrir que la
suerte le da la espalda. Al ver el éxito de su servicio de venta de pizzas al cabo
de su primer año de operaciones, decidió que era el momento propicio para
expandir sus operaciones con la elaboración de pizzas en el campus
universitario. Sin embargo, el rector de la universidad anunció ayer sus planes
de iniciar la construcción de un centro para estudiantes en el campus que, entre
otras cosas, incluirá un nuevo comedor. Apartándose de la política precedente
de la universidad, en esta nueva instalación se permitirá y se recibirá la
operación de servicio de alimentos de tres organizaciones privadas: Dunkin’
Donuts, Taco Bell y Pizza Hut. Hasta el presente, todos los servicios de
alimentos en el campus se habían contratado con BSB, Inc.

a) Servicio de alimentos en el campus

BSB, Inc. es una compañía de servicios alimentarios muy grande que opera en
todo el país y atiende a una clientela constituida por organizaciones. El nivel de
servicio que ofrece es variable, según el tipo de mercado que deba atender y
las especificaciones particulares de cada contrato. Esta compañía está
organizada en tres divisiones orientadas a su respectivo mercado:
corporaciones, aerolíneas y universidades/ escuelas superiores. Por supuesto,
Kershaw es empleada de la división de universidades/escuelas superiores.

En esta universidad específica, BSB, Inc., fue contratada para proveer servicios
alimentarios a todo el campus, que incluye en total 6000 estudiantes y 3000
profesores, administradores y personal de apoyo.

Ubicado en una ciudad de 200000 habitantes aproximadamente, este campus

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fue construido en un predio donado por un rico industrial. En vista de que el
campus está un tanto aislado del resto de la población, los estudiantes que
desean ir de compras o comer fuera del campus tienen que viajar en automóvil
al poblado próximo.

El campus mismo es de tipo “ambulante”, con dormitorios, aulas y

comodidades complementarias, como una librería, una tienda de artículos
varios, una peluquería, una sucursal bancaria e instalaciones con servicios de
alimentos, todos muy próximos entre sí. El acceso al campus en automóvil es
limitado y se proveen espacios para estacionamiento en la periferia. La
universidad también proporciona espacio para tres instalaciones de servicio de
alimentos, por un pago nominal de alquiler, La mayor de estas instalaciones,
una amplia cafetería ubicada en la planta baja del edificio administrativo
principal, se localiza en el centro del campus. Esta cafetería está abierta todos
los días y sirve desayunos, almuerzos y cenas. Un segundo local, llamado
Dogwood Room, está ubicado en el segundo piso del edificio de la
administración y sirve almuerzos de calidad, pero sólo los días laborables. La
tercera instalación es un pequeño local que sirve alimentos a la parrilla y se
encuentra en la esquina de un edificio recreativo, cerca de los dormitorios. Este
local permanece abierto diariamente de 11 A.M. a 10 P.M. y hasta la
medianoche los viernes y los sábados. Kershaw tiene bajo su responsabilidad
las operaciones de los tres locales.

b) La decisión acerca de las pizzas

BSB, Inc. ha manejado los servicios de alimentos en el campus en los últimos

10 años (desde el día que la universidad decidió que su misión y sus
capacidades fundamentales debían enfocarse en la educación, no en el servicio
de alimentos). Kershaw ha trabajado 18 meses en esta universidad.
Anteriormente fue Subgerente de servicios alimentarios en una pequeña
universidad del noreste del país. Después de tres o cuatro meses de tratar de
orientarse en su nuevo puesto, realizó una encuesta para conocer las
necesidades del cliente y las tendencias del mercado.
Un análisis de los datos de la encuesta reveló que los estudiantes no estaban
satisfechos con el servicio de alimentos como ella hubiera deseado. Una
cantidad considerable de los alimentos que los estudiantes consumían, y que
hemos pormenorizado a continuación, no los compraban en las instalaciones de
BSB:
% de alimentos preparados en los dormitorios 20

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% de alimentos recibidos de fuera del campus 36
% de alimentos consumidos fuera del campus 44
Las razones que los estudiantes mencionaron más comúnmente al respecto fueron:
la falta de variedad en la oferta de alimentos los horarios escolares estrictos y
erráticos que no siempre coincidían con los horarios de servicio en la cafetería.
Otros tres hallazgos de la encuesta inquietaron a Kershaw:
el alto % de estudiantes que tiene automóvil (84%),
el alto % de estudiantes que tiene heladera y microondas en su habitación (62%),
y
el número de ocasiones que los estudiantes se comunican con tiendas, tiendas,
cafeterías o restaurantes externos para comprar alimentos y solicitar que les sean
enviados al campus. (43%)
En respuesta a la encuesta de mercado, Kershaw decidió ampliar el menú del
local que vende alimentos a la parrilla para incluir pizzas. Además de la
expansión del menú, ella también instituyó un servicio de entrega a domicilio
para todo el campus. Así los estudiantes no sólo tendrían mayor variedad, sino
también dispondrían de la comodidad de la entrega rápida de alimentos en sus
habitaciones. A fin de implementar esos cambios, mandó instalar un horno para
pizzas en el local de alimentos a la perrilla y asignó espacios para almacenar los
ingredientes de las pizzas, para cortar y empaquetar éstas y para colocar pizzas
precocidas, listas para el horno. El personal ya existente fue capacitado en la
elaboración de pizzas y se contrató personal adicional para que las repartiera en
bicicleta. En un intento de reducir costos y acelerar el tiempo de entrega,
Kershaw limitó las combinaciones de aderezos disponibles. De esta manera, el
personal podía preparar cierto número de “pizzas estándar”, crudas, listas para
ser horneadas en cuanto se recibiera un pedido.

c) El éxito

Kershaw creía que su decisión de ofrecer servicio de pizzas en el local para

venta de alimentos a la parrilla era acertada. Las ventas de los últimos 10 meses
habían aumentado continuamente, junto con las ganancias. Las encuestas de
seguimiento realizadas a los clientes indicaban un alto nivel de satisfacción con
las pizzas, por sus precios razonables y el rápido servicio de reparto. Sin
embargo, Kershaw comprendió que ese éxito había traído consigo otros
desafíos.

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La demanda de pizzas impuso grandes presiones sobre las instalaciones del
local de venta de alimentos a la parrilla. Inicialmente, se les restó espacio a
otras actividades para crear áreas reservadas al horno, la preparación y el
almacenaje momentáneo de pizzas. A medida que fue creciendo la demanda de
éstas, lo mismo ocurrió con la necesidad de espacio y equipo. La capacidad del
equipo existente y el espacio asignado para preparar y hornear las pizzas pronto
se volvieron insuficientes para satisfacer la demanda, y las entregas
comenzaron a retrasarse. Para agravar el problema, ahora había grupos de
clientes que pedían pizzas, en grandes volúmenes, para diversos espectáculos y
otras actividades dentro del campus.

Finalmente, un examen más atento de los datos de ventas mostró que la venta
de pizzas había empezado a dejar de crecer. Kershaw meditó si las causas de
esto no serían el problema de capacidad y el aumento resultante en los tiempos
de entrega. Sin embargo, algo más le perturbaba. En una conversación reciente,
Mac Parri, el supervisor del local para la venta de alimentos a la parrilla, le
comentó que en los dos últimos meses habían aumentado constantemente las
solicitudes de combinaciones y aderezos no incluidos en el menú. Ella se
preguntó entonces si su mercado del campus estaba siendo afectado por la
“guerra de las pizzas” fuera del campus y por la proliferación de pizzas
especiales.

d) El nuevo desafío

Sentada en su oficina, Kershaw meditaba sobre el anuncio de ayer acerca del

nuevo comedor. Esto traería consigo más competencia de otros tipos de
comida rápida (Dunkin’ Donuts, Taco Bell). Lo más preocupante era que
Pizza Hut abriría una instalación en la cual serviría un menú limitado y
ofrecería una selección limitada de pizzas con el sistema de “acérquese y
pídalas”. No se aceptarían pedidos por teléfono ni habría servicio de entrega a
domicilio.

Kershaw consideró varias preguntas cruciales: ¿Qué impacto producirían los

nuevos servicios de alimentos sobre sus operaciones? ¿Sería conveniente que

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ella expandiera su negocio de pizzas? En caso afirmativo, ¿cómo podría
hacerlo?

5. PREGUNTAS

A. Preguntas de estudio:

1. ¿Qué es Lean Manufacturing?

Es un proceso continuo y sistemático de identificación y

eliminación de actividades que no agregan valor en un proceso,
pero si implican costo y esfuerzo. La principal filosofía en la que
se sustenta el Lean Manufacturing radica en la premisa de que
"todo puede hacerse mejor"; de tal manera que en una
organización debe existir una búsqueda continua de oportunidades
de mejora.
Ilustración 1: Lean Manufacturing

2. ¿Qué es JIT?

JIT es denominado como el método justo a tiempo. El JIT es una

política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible
donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento
necesario para completar el proceso productivo.

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Ilustración 2: JIT

Fuente: https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/04/08/sistema-jit-
fortalezas-y-debilidades/
2.2. Qué hace el Just in Time (JIT)
Atacar los problemas fundamentales
Eliminar desperdicios.
Buscar la simplicidad.

Ilustración 3: Pilares del JIT.

Fuente: https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-just-
in-time-jit-o-justo-a-tiempo/.

3. ¿Qué es Six Sigma?

Es un proceso que requiere de alta disciplina y que ayuda a

enfocarnos en desarrollar y entregar productos y servicios de una
calidad “casi perfecta”. El objetivo que tiene e medir cuantos errores
que hay en un proceso. Para determinar cómo eliminarlos de manera
sistemática y acercase lo más posible a tener menos errores.

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Control de procesos
Sistema de chequeo: planificar y hacer.
Trabaja en causas comunes y especiales.
Se puede mejorar proyecto por proyecto.
Herramientas estadísticas.
Experiencias de Hawthorne.
B. Preguntas facilitadoras:

4. ¿Se pueden aplicar Lean, JIT y Six Sigma a procesos logísticos y

de servicio a los clientes?

Si se pueden aplicar estas técnicas porque te sirven para dar un

servicio de calidad sin errores ni desperdicios y al menor tiempo
posible. Y debido a tu buen servicio tendrás mayor fidelidad de los
clientes y por ende mayores beneficios para la organización.
5. ¿Qué es Lean Six Sigma?

Es una metodología usada para mejorar los procesos con el propósito

de aumentar la rentabilidad y productividad de los mismos. Para ello
utiliza sistemas de chequeo, se trabaja en base a las causas más
comunes y especiales que puedan mejorar el proceso o proyecto,
también hace usa de las herramientas estadísticas. Por ejemplos el
diagrama Ishikawa, la hoja de verificación, grafico de control, el
histograma, Pareto, etc.

C. Preguntas de discusión:

6. ¿Cómo describiría las actividades que BSB Inc., deben hacer día
a día en este campus? ¿Tiene BSB ventajas competitivas o
capacidades fundamentales?

El BSB Inc. es una empresa que tiende a satisfacer las necesidades de

los estudiantes dentro del campus de la universidad, pero hace poco
ha realizado algunos estudios de mercado y llego a las conclusiones
que algunos clientes no estas satisfechos con el servicio brindado
debido a que se cuenta con poca variedad de alimentos.
Si se tiene ventajas competitivas porque dentro del campus

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universitarios tenemos diferentes tipos de personas con distintas
necesidades, que se pueden satisfacer.

7. ¿Qué técnicas de Lean, JIT Six Sigma uso Angela Kershaw para
decidir sobre sus mejores capacidades para enfrentar la venta
fuera del campus?

Usa las técnicas de estimación de la demanda, al mismo tiempo usa

las encuestas para saber cuántos estudiantes tienen coche y pueden a
ir a la ciudad más cercana para comprar alimentos. Estas técnicas le
permitieron analizar la demanda y de esa manera optan por ampliar el
local y tener una atención una mejor atención al cliente al menor
tiempo posible, como también aumentar la cantidad de comidas para
satisfacer a sus clientes, como venta de parrillas para incluir la pizza,
también opto por brindar un servicio a domicilio para todos los
campus. Buscando que los estudiantes también dispongan de entrega
de comidas rápidas a sus habitaciones.

8. ¿Cómo se puede mejorar la productividad y servicio al cliente

aplicando Lean Six Sigma en BSB? – sustente

Considero que para aumentar su productividad primero tendría que

aumentar su mercado y su espacio de atención al cliente al mismo
tiempo capacitar al personal para que realicen las operaciones
específicas de cada producto. También es importante optar por
expandir los equipos para evitar compartir con ventanilla con las
parrillas, y de esa manera cumplir con todas las necesidades dentro y
fuera de la universidad.

D. Preguntas sobre el resultado

9. ¿Cómo Angela podría mejorar su enfoque y mejorar el negocio

futuro? ¿Qué estrategias recomendaría usted basada en las
técnicas estudiadas?

Considero que una estrategia competitiva para mejorar el negocio de

Angela es que debe seguir haciendo entrega a domicilio de todo el
campus ya que es una competencia y usa en contra de pizza Hut

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debido a que esta no tiene el servicio de entrega a domicilio,
asimismo debe mejorarlos estándares de higiene y tener un buen
servicio de alimentos, también ampliar la variedad de pizzas para
generar nuevas del cliente y a un precio accesible.

10. RECOMENDACIONES

11. CONCLUSIONES

12. BIBLIOGRAFÍA

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