Os sete pecados capitais do gemba

por Michael Ballé

DESTAQUE – quais são os sinais imediatos que nos dizem se nosso local de trabalho não é
conducente ao kaizen? O autor reflete sobre sua experiência como coach no gemba para
destacá-los. Tome cuidado com eles em sua empresa!

Durante uma recente caminhada ao gemba, perguntaram-me: “quais são os pecados capitais do
gemba?”. A pergunta me deixou paralisado. Quando pedi que esclarecesse a pergunta, a pessoa
explicou que queria saber quais são os sintomas de uma abordagem errada à implementação lean
que podem ser identificados só de olhar. “O que”, eles perguntaram, “fica evidente no gemba
sem precisar olhar para os detalhes que indica que pode haver uma má interpretação dos
princípios lean?”.

Não sei se é saudável comentar sobre um método que é baseado em experimentos em termos
morais sem aplicar as regras, mas vamos pensar nisso.

Acho que um “pecado capital” do pensamento lean seria criar um ambiente de trabalho onde não
possa haver kaizen ou, para ser mais específico, onde ideias de kaizen não consigam ser
expressadas. E, sim, alguns sinais você consegue ver logo de cara, assim que chega no chão de
fábrica.

Se eu tivesse de listá-los de cabeça, eu diria:

1. Sem lixeiras vermelhas.

2. Estações de trabalho isoladas.
3. Peças movidas em lotes.
4. Gráficos de PowerPoint nos quadros.
5. Sem planejamento diário e comentários.
6. Sem esforços 5S.
 7. Nenhuma maneira de pedir ajuda.

Agora vamos olhar para esses exemplos um por um.

SEM LIXEIRAS VERMELHAS

Lixeiras vermelhas precisam ser literalmente vermelhas (vermelho significa problema de

qualidade), mas elas não precisam ser literalmente lixeiras (elas podem ser uma área – como a
geladeira vermelha aqui). Cada processo deve ter um local claramente identificado para destacar
componentes defeituosos – ou potencialmente defeituosos – do trabalho. Sem esse local
dedicado, é óbvio que o foca na qualidade não está no chão de fábrica com os
colaboradores, mas em algum lugar no escritório da gestão. Isso mata completamente o
espírito de kaizen, porque diz às pessoas que não precisamos delas para fazer um trabalho de
qualidade, já que o que eles fizerem de errado será consertado em outro lugar.

Há outras duas variáveis horríveis do pecado “sem lixeiras vermelhas” que ainda se vê no
gemba:

Caixas de recusa pintadas de vermelho – nada além de contêineres onde peças defeituosas são
jogadas sem análise. Pintá-los de vermelhos não os torna lixeiras vermelhas. Uma lixeira
vermelha adequada deve destacar as peças defeituosas e iniciar uma análise rápida: qual é o
problema com essa peça? O que aconteceu no processo?

Prisões – em alguns lugares, há “células de prisão trancadas” contendo peças ruins esperando
para serem analisadas pelo setor de qualidade. Em outras palavras, quando uma peça é
potencialmente defeituosa, ela é trancada e o setor de qualidade vem na hora que bem entender
para ver qual é o problema. Isso é colocar as análises de qualidade em lotes. Obviamente, é
muito errado fazer isso, já que a mensagem passada a todos do chão de fábrica é para apenas
continuarem trabalhando, limparem o nariz e não fazerem perguntas – se algum problema surgir,
coloque-os na prisão, e o pessoal da qualidade lidarão com ele eventualmente.

ESTAÇÕES DE TRABALHO ISOLADAS

Nos últimos anos, muitas linhas de montagem mudaram-se para países de custo mais baixo do
oriente, e os processos que permaneceram no ocidente tornaram-se mais técnicos e ligado a
máquinas. Como resultado, vemos chãos de fábrica com máquinas espalhadas e operadores
isolados atrás de cada máquina. Isso é o fim para o kaizen, porque, mesmo que um operador
tenha a melhor ideia para reduzir o conteúdo de trabalho e melhorar o trabalho padrão, ele não
consegue traduzir isso em mais produtividade, porque está muito isolado. Essa situação deve ser
evitada a todos os custos, porque sufoca o trabalho em equipe e o espírito de kaizen.

Estações de trabalho isoladas espalhadas pelo local de trabalho – ou grupos em ilhas de

processo – significam que não há fluxo; não haver fluxo significa não olhar para os
produtos um por vez, então não há nenhuma oportunidade para enxergar a variação entre
como fazemos dois produtos; nenhuma variação significa que não enxergamos problemas e
não conduzimos kaizen. Nos tempos antigos, a primeira coisa que faríamos para começar o lean
era criar fluxo, às vezes de forma desajeitada, a fim de criar as condições para o kaizen. Com
estações de trabalho isoladas, trabalhar junto em uma “corrida de revezamento” é impossível, e
não apenas serão poucas as ideias de kaizen, mas elas também serão difíceis de implementar por
causa da dificuldade de mostrar seu benefício prático.

PEÇAS MOVIDAS EM LOTES

Você pode dizer logo de cara quando as peças são movidas em lotes. Há normalmente pilhas de
contêineres em paletes esperando para serem mudados por empilhadeiras. As empilhadeiras, em
oposição aos trens, são normalmente outra boa pista. Se as peças são movidas em lotes na
estação de trabalho, elas provavelmente estão sendo levadas para um estoque de trabalho em
processo de bens finalizados e que o verdadeiro gerente do local de trabalho é o MRP. Já que o
MRP tem sucesso em reprogramar a fim de manter as pessoas ocupadas e não se interessa muito
por melhorias, as chances do kaizen são muito baixas. Como em estações de trabalho isoladas,
qualquer local que seja administrado por um computador significa morte ao kaizen, porque boas
ideias não podem ser traduzidas em um melhor desempenho. Os sistemas de programação da
TI não são suficientemente flexíveis para incorporar boas ideias.

Algumas pessoas espertas encontraram formas para mover as peças que são mais flexíveis,
usando aparelhos que se parecem com trens, mas ainda são lotes (em vez de um grande
contêiner, você ainda está movendo três contêineres menores de uma só vez). Você precisa
mover cada peça a cada hora, não criar um fluxo puxado falso. A questão continua a mesma: se
eu tiver uma ideia que possa reduzir o tempo de changeover e, como resultado, reduzir a duração
do lote (normalmente calculado como dez vezes o tempo de changeover), posso me beneficiar
com isso ao mover as peças mais rapidamente? Sem um fluxo puxado apropriado, não posso, já
que a coleta ainda acontecerá apenas com o lote fechado.

GRÁFICOS DE POWERPOINT NOS QUADROS

Outro sinal claro de que a empresa não entende o kaizen são grandes áreas com muitos quadros
cheios de gráficos de PowerPoint, a maioria escondendo o chão de fábrica. É aqui que gerentes
da linha de frente se reúnem para uma chamada “gestão visual” ou “trabalho padronizado do
líder”, mas isso não faz sentido. Não é nada além de outra forma de mostras aos operadores a
diferença entre as pessoas que fazem o trabalho e as que comandam o show.

A verdadeira gestão visual cria um local de trabalho onde as diferenças entre o normal e o
anormal possam ser identificadas imediatamente, sem ter de olhar em um quadro. Os gráficos
são escritos à mão, porque são preenchidos conforme o trabalho progride (em oposição a serem
imprimidos em um computador), e são conducentes ao kaizen – não o contrário.

Nos quadros, procuramos em particular:

 Fotos das peças defeituosas: explicar várias vezes o que pode acontecer no cliente se
certos critérios não forem observados na produção. Análise diária e discussão dos
problemas dos clientes são essenciais para manter o espírito do kaizen vivo.
 Acompanhamento do operador, para garantir que assumam responsabilidade por seus
resultados e sempre pensem em formas melhores de fazer o trabalho. Tome cuidado,
entretanto, para que o acompanhamento não esteja ligado ou pareça estar ligado a uma
avaliação de desempenho. No pensamento lean, esses gráficos de acompanhamento têm a
ver com a parte “checar” do PDCA como forma de apoiar o espírito do kaizen ao ter uma
medida instantânea dos resultados.

A gestão adora falar consigo mesma e preencher quadros com informações que acredita que os
operadores deveriam seguir. Isso é o oposto da gestão lean (falar com os operadores para
resolver suas preocupações) e um sinal certo de que o local de trabalho não está desenhado para
o kaizen.
SEM PLANEJAMENTO DIÁRIO NAS ESTAÇÕES DE TRABALHO

Os Quadros de Análise da Produção, que mostram metas por hora, realizações e comentários,
não são para controlar, mas para desenvolver a autonomia. As equipes são ensinadas a 1)
planejar o resultado do dia (como planejar sua rota para visitar alguém no final de semana), 2)
checar como o dia está indo, hora a hora, e 3) escrever quaisquer obstáculos encontrados em
cumprir a promessa para o dia. Em um ambiente lean, são os comentários que mais importam – o
engajamento da equipe em observar e explicar o que não está funcionando como deveria.

Comentários sobre o plano, seja em um quadro horário ou um plano real, são essenciais para
iniciar o kaizen – eles são o primeiro passo para assumirmos responsabilidade por nossos
problemas e procurar resolvê-los. Claro, isso só funciona se a gestão estiver interessada e
regularmente vier para checar os quadros para ter essa conversa. Caso contrário, as pessoas
rapidamente deixarão a prática exigente de dizer o que, em sua opinião, está errado com o
processo.

Infelizmente, muitos Quadros de Análise da Produção que vi são desprovidos de análise – a

gestão não se importa o suficiente sobre as atuais condições de trabalho para discutir com
suas equipes como melhorá-las em uma base horária. Como resultado, a coluna
“comentários” está sempre vazia – ou, às vezes, nem existe –, o que torna o quadro outra
ferramenta para mostrar que o resultado está abaixo do planejado (sim, bem, aqui está uma
surpresa). Sem um interesse visível sobre o porquê do resultado não ser alcançado (peças
defeituosas? Lentidão das máquinas? Falta de pessoal qualificado? Problemas com os
componentes? Difícil de atingir a meta com o atual método de trabalho?), não há como começar
o kaizen.

SEM ESFORÇOS 5S

Não quero dizer que o espaço de trabalho seja bagunçado ou sujo – quero dizer que não há
planejamento 5S. O objetivo dos 5S é a aprendizagem das pessoas através da prática regular
dos 5S para criar o tipo de ambiente de trabalho onde o trabalho padronizado seja fácil de
seguir.

Cinco S é, na verdade, 3S, seguido por um quarto e um quinto S:

 1. Separe e elimine: olhe ao redor e jogue fora qualquer coisa que não será útil no futuro
próximo (ou arquive).
2. Arrume: cada item de uso regular deve ter um local dedicado, de uma forma que seja
fácil de acessar quando necessário, de acordo com a frequência ou urgência do uso.
Separar não é só “um lugar para cada coisa, e tudo em seu lugar”, mas tem a ver com
pensar onde as coisas deveriam estar de acordo com seu uso.
3. Lustre: garanta que tudo esteja limpo e funcionando após o uso – para que o próximo
ciclo ocorra sem surpresas. Limpe após usar, troque as baterias, coloque combustível no
carro após dirigir. Fazer brilhar significa assumir a responsabilidade pelo local de
trabalho e garantir que o próximo usuário possa fazer seu trabalho com confiança.
4. Padronize: qual é o planejamento 5S para que os 5S ocorra regularmente? É aqui que a
equipe assume a responsabilidade por si mesma e decide uma forma-padrão para
conduzir os 5S (após cada trabalho? Cinco minutos antes do final do dia? Uma limpeza
semanal?). É nesse momento que os 5S começam a acontecer de verdade, quando as
equipes começam a fazer kaizen no ambiente de acordo com o que encontram durante
seus exercícios regulares de 3S.
5. Sustente: como a gestão pode apoiar o plano do quarto S? Fazendo auditoria e ajudando a
melhorar o ambiente de trabalho. O quinto S tem a ver com engajar as equipes em seu
próprio local de trabalho e reconhecer seu trabalho ao ajudá-los com os problemas que
fogem do controle deles (como problemas com TI, renovar equipamentos ruins etc.).

Sem os 5S, é improvável que o kaizen aconteça, porque as pessoas não tentarão assumir
responsabilidade por seu local de trabalho e melhorá-lo. Melhorar os 3S é o menor kaizen
que alguém pode fazer e é um ótimo começo. Ao introduzir os 5S cuidadosamente (o que não
quer dizer: “limpe seu quarto!”), a gestão consegue apoiar e sustentar o kaizen e, então, seguir
para métodos reais de trabalho.

NENHUMA MANEIRA DE PEDIR AJUDA

Por último, mas não menos importante - talvez isso deveria até estar no topo da lista - é saber
como, em qualquer estação de trabalho, as pessoas conseguem lidar com uma dificuldade. Em
muitos casos, os gerentes explicam o que acontece quando algo parece errado, os funcionários
simplesmente têm de parar seu trabalho e ir encontrar seu gerente, que, por sinal, tem uma
política de portas abertas e certamente vai ajudá-los. Claro, vamos imaginar a pessoa parando seu
trabalho (e, portanto, impactando o resultado) e, prontamente, interrompendo seu gerente. Sem
dúvida, o gerente irá imediatamente parar seu próprio trabalho e ajudá-lo, certo? Qual é a
probabilidade de isso acontecer?

O objetivo de um sistema andon é criar um sistema incorporado de aprendizagem. Em

cada dúvida, um colaborador pode sinalizar um problema, receber apoio dentro de um
minuto de seu líder de equipe, que irá, então, verificar os padrões e dar uma mão para
corrigir a situação. Isso é como ter um tutor no local, cujo trabalho é ajudá-lo a aprender e
manter padrões enquanto você trabalha. A relação que esse contato próximo constrói é essencial
para o kaizen, que aparece espontaneamente quando as pessoas apontam a mesma dificuldade
várias vezes e começam a imaginar se é possível mudar como as coisas são feitas para eliminar
um problema.

A criação de um sistema puxado com andon não é o ponto final do lean, mas é o ponto de
partida do kaizen. Como Jim Womack e Dan Jones viram anos atrás, a taxa de entrada para o
lean é focar no valor, distinguir fluxos de valor, melhorar o fluxo e fazer puxada a fim de, em
seguida, buscar incansavelmente a perfeição através do kaizen. Kaizen significa formar um
processo melhor com as pessoas que fazem o trabalho e levar seu local de trabalho a um estado
superior de desempenho, não tendo todas as respostas e implementando-as, mas explorando os
problemas com as pessoas e acelerando o fluxo de idéias até a linha de gestão e através dos
departamentos.

Além desses "pecados" óbvios que aparecem quando você define o seu primeiro passo no gemba,
há um problema profundo que precisa de um segundo olhar para se solucionar: as pessoas estão
trabalhando como equipes, e as equipes têm um líder? As equipes são o locus para o kaizen.
Enquanto os colaboradores forem considerados recursos humanos isolados, nenhum kaizen será
realmente possível – e, na verdade, essa visão de mundo explica como o gemba é configurado
em torno dos “7 pecados” anteriores.

Uma das primeiras perguntas que meu pai, Freddy Ballé, faz no chão de fábrica (após perguntar
sobre o desempenho de qualidade) é: como as pessoas estão organizados? A gestão muitas vezes
apresenta organogramas para mostrar como autoridade flui desde o CEO até cada chefe de
departamento e colaborador. "Não, não", ele explica, apontando para um colaborador que agrega
valor, "como é essa pessoa organizada? De que equipe ela é parte? Quem é o líder da equipe?"
Uma das mais importantes - e revolucionárias - ideias da Toyota é redefinir o serviço como
SERVIÇO = TRABALHO + KAIZEN, e não apenas trabalho. Kaizen acontece em uma equipe
quando a equipe 1) domina seus próprios procedimentos de trabalho e melhora descobrindo
novas e melhores maneiras, e 2) os indivíduos vêm com novas ideias e sugestões. Isso não vai
acontecer por conta própria, a menos que um líder de equipe lidere esse processo com o apoio de
seu próprio gerente da linha de frente. A falta de equipes ou de líderes de equipe é
provavelmente o maior sinal no chão de fábrica de que a empresa, independentemente de toda a
burocracia lean que tenha posto em prática, não está seriamente engajada no desenvolvimento do
espírito kaizen em cada pessoa.

PARA CONCLUIR

Eu não tenho certeza de que “pecados capitais” seja o termo certo. A definição de “pecado” é
transgressão aos olhos de Deus – o que parece um pouco exagerado no contexto do pensamento
lean –, enquanto outro significado mais casual é simplesmente “errar o alvo”. Nesse sentido mais
simples, é realmente fácil errar o alvo em uma implementação lean. O objetivo das ferramentas e
dos processos lean é o kaizen – melhorar a satisfação do cliente engajando todos os
colaboradores em mudanças pequenas, uma após o outra. Muitas vezes, os gerentes vão
“implementar” o lean para corrigir o processo e simplesmente substituir, por exemplo, um
sistema de ERP com cartões kanban, ainda sem kaizen.

O kanban, por exemplo, deve ser uma ferramenta para o kaizen (cartões constantemente
reduzidos), e não o contrário – fazer kaizen para instalar o kanban. A meta é 1) receber sugestões
de melhoria de cada pessoa o tempo todo, 2) evitar problemas e erradicar as causas em uma base
diária, e 3) que as equipes assumam a responsabilidade por seus próprios métodos de trabalho e
melhore-os regularmente, um tópico após o outro.

Certas condições do espaço de trabalho, tais como o fluxo e puxada, apoiarão o kaizen;
outros, irão inibi-lo. Nesse sentido, sim, pode-se ver de relance como certas características
no leiaute de um chão de fábrica pode tornar difícil para fazer kaizen e prosperar.
Aprender a enxergá-las imediatamente e compreender as várias maneiras em que elas vão
dificultar a sua capacidade de melhorar é uma parte fundamental de aprender a pensar da
maneira lean.

Fonte: Planet Lean