Рыночный анализ

Изучение и анализ рынка
Юрий Робул
ii
Оглавление
Введение v
1 Роль и место маркетинга в компании 1

1.1 Парадигма современного маркетинга . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Изменяющаяся роль маркетинга в компании . . . . . . . 15
1.3 Цели и задачи маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2 Емкость рынка 41
2.1 Рыночный потенциал и емкость рынка . . . . . . . . . . . 41
2.2 Моделирование рыночного потенциала . . . . . . . . . . . 47
2.3 Текущий потенциал рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2.4 Текущая емкость рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
2.5 Рыночный потенциал замены . . . . . . . . . . . . . . . . 69
2.6 Статистические методы оценки спроса . . . . . . . . . . . 73
3 Привлекательность рынков 87
3.1 Параметры привлекательности рынка . . . . . . . . . . . 88
3.2 Оценка факторов привлекательности рынка . . . . . . . . 91
3.3 Критические факторы успеха . . . . . . . . . . . . . . . . 103
3.4 Матрица управляющих политик . . . . . . . . . . . . . . . 126
3.5 Матрица конкурентных преимуществ . . . . . . . . . . . . 139
3.6 Распределение долей рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
3.7 Распределение долей на замкнутом рынке . . . . . . . . . 149
iii
iv ОГЛАВЛЕНИЕ
4 Анализ товара 155

4.1 Товарный аудит . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
4.2 Анализ брендов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
4.3 Анализ товарного портфеля . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
4.3.1 Бостонская матрица . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
4.3.2 Матрица McKinsey . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Введение
Основными тенденциями развития современного маркетинг-

менеджмента многие маркетологи считают глобализацию, развитие
информационных технологий и повышенное внимание к вопросам эф-
фективности и результативности маркетинговой политики. В последнее
время маркетинговую политику все чаще обвиняют в неэффектив-
ности: предлагаемые маркетингом инструменты и способы решения
поставленных перед компаний целей не достигают желаемого резуль-
тата на фоне того, что затраты на маркетинговую политику заметно
возрастают. Некоторые маркетологи утверждают, что маркетинг в
том виде, как мы к нему привыкли умер и бизнес нуждается в новом
маркетинге.
Внимательный анализ причин такого положения дел с маркетингом
в компаниях, однако, выявляет одну интересную особенность - недоста-
точная эффективность маркетинговых решений нередко обусловлена
низким качеством проведенного рыночного анализа. В результате ре-
шения принимаются не на основе фактов - каким бы незначительным
ни было их число - а на основе интуиции, здравого смысла или прошло-
го опыта. На такой шаткой основе невозможно обеспечить устойчивое
развитие компании в нынешних турбулентных внешней среды - марке-
тинговые стратегии и решения в лучшем случае некритично копиру-
ются от компании к компании. Более того, такая неосновательность в
анализе и решениях приводит руководителей бизнеса к выводу о том,
что маркетингом может заниматься кто угодно, что для этого не требу-
ются специальные знания и подготовка. В этих условиях не приходится
v
vi ВВЕДЕНИЕ
удивляться положению, при котором сотрудникам, которые отвечают

за маркетинговую политику не отводится важное место в управлении
компанией, не поручаются ответственные задания, они нередко нахо-
дятся на периферии власти и влияния, получают бюджет по остаточно-
му принципу и относительно редко поднимаются на вершину служебной
пирамиды.
В условиях, когда многие рынки перенасыщены товаром, а потреби-
тели, казалось бы имеют неограниченные возможности удовлетворить
все свои мыслимые и немыслимые желания создать уникальное торго-
вое предложение действительно задача непростая. В таких условиях как
никогда ранее возрастает значимость качественно проведенного, глубо-
кого и содержательного анализа рынка, на котором компания работает
сейчас или планирует работать в будущем. Практика, однако, показы-
вает, что у большинства маркетологов рыночный анализ не входит в
число сильных сторон. Слишком часто он проводится в рамках сложив-
шихся стереотипов, поверхностно и нередко преследует цель подогнать
результат под уже сложившееся мнение.
Недостаток содержательного анализа рынка, однако, не позволяет
компании установить количественные цели деятельности, в том чис-
ле и маркетинговой и четкие критерии успеха запланированных меро-
приятий. Круг замкнулся - маркетингу не верят потому, что предла-
гаемые им решения не помогают бизнесу достичь поставленных целей;
цели нередко плохо определены или недостаточно обоснованны, что в
свою очередь обусловлено тем, что рыночная среда и ее маркетинговые
возможности плохо, поверхностно проанализированы. А плохой анализ
обусловлен недостатком знаний и умений, что еще больше усиливает
недоверие бинеса к маркетингу и его инструментам. В этих условиях
маркетинговые мероприятия не получают достаточного финансирова-
ния - а без финансирования маркетинг мертв, он не показывает даже то-
го, на что способен в современных условиях. Для того, чтобы разорвать
этот порочный круг необходимо сделать маркетинг более точным, а для
этого - повысить компетентность маркетологов в проведении рыночного
анализа. Помимо большей обоснованности предлагаемых решений это
позволит маркетологам с большим успехом вести переговоры о полу-
vii
чении бюджета. Как известно, деньги любят счет - а количественный

анализ рынка поможет лучше понять и обосновать потребность в ресур-
сах для маркетинговой политики и позволит руководителям финансо-
вых и маркетинговых служб говорить на одном языке. Одним словом,
настало время маркетологам серьезно взяться за освоение рыночного
анализа и повысить результативность своей работы и значимость своей
профессии.
Данная книга написана в результате серии семинаров, которые в
2006 - 2009 гг. автор проводил для различных компаний в Украине.
Начинаясь с вопросов маркетингового планирования, в ответ на много-
численные вопросы участников и компаний, которые они представляли
семинары эти постепенно все более эволюционировали в сторону того,
как полно и грамотно провести рыночный анализ и на его основе со-
здать действенный и реалистичный маркетинговый план.
К настоящему времени на рынке начала появляться литература по
маркетинговому анализу, однако, в основном она рассчитана на профес-
сиональных аналитиков или подразумевает хорошее владение методами
статистического анализа и пакетами прикладных программ, таких как
SPSS. Следует, однако, признать, что как правило у сотрудника мар-
кетингового отдела (и тем более у руководителей) недостаточно време-
ни и сил для освоения таких знаний. Более того, подчас за глубоким
изложением методов статистического анализа теряется маркетинг как
таковой. По моему мнению это неправильно - метод не должен быть
более значимым и сложным, чем предмет, к которому он применяется.
Маркетологи, руководители отделов маркетинга и компаний осознавая
потребность в проведении глубокого и содержательного рыночного ана-
лиза требуют достаточно простых и действенных методов, стоимость
использования которых не превышает выгоды, которую можно полу-
чить.
Руководствуясь этим принципом я включил в эту книгу те вопросы и
методы анализа, которые вызывали наибольший интерес у моих слуша-
телей, которые сравнительно просто можно внедрить в практику и ко-
торые, с другой стороны, будучи внедренными позволяют существенно
повысить качество и точность анализа рынков. Эта книга рассчитана на
viii ВВЕДЕНИЕ
линейных сотрудников отделов маркетинга, на руководителей отделов

маркетинга и руководителей компаний и призвана помочь им в решении
повседневных задач анализа и планирования маркетинговой работы на
рынках.
В первой главе рассмотрены принципиально важные вопросы о том,
чем должен заниматься маркетинг в компании и за какие вопросы эта
функция должна взять на себя ответственность. Без четкого понима-
ния этого нельзя не только проводить рыночный анализ - нельзя вообще
грамотно и эффективно заниматься маркетингом, так как фокус внима-
ния все время грозит переключаться на различные вопросы. Развитие
компетентности, в то же время, требует углубленного изучения отно-
сительно стабильного круга вопросов. Первая глава посвящена тому,
чтобы зафиксировать границы маркетинга, за которые нецелесообраз-
но выходить - то, что осталось снаружи маркетингом уже скорее всего
не будет.
Вторая глава посвящена определению рыночного потенциала и ем-
кости рынка. Обычно компании на удивление мало знают на рынке с
какой емкостью работают. Соответственно, ресурсы в освоение рынка
грозят быть потраченными неразумно - на насыщенном рынке допол-
нительные вложения не принесут желаемой отдачи в то время как их
можно было бы вложить в другой рынок, с большей емкостью и полу-
чить лучший результат.
Емкость рынка и рыночный потенциал являются только одними, хо-
тя и очень важными составляющими оценки привлекательности рын-
ков. В самом деле, как на основании рыночных параметров определить
привлекательность рынков? Всегда ли самый большой будет самым
привлекательным? Ответам на эти вопросы посвящена третья глава. В
четвертой главе показаны некоторые важные методы анализа товаров,
продающихся на рынке. Подробно рассмотрено построение бостонской
матрицы и матрицы McKinsey (несмотря на популярность, как показы-
вает практика консалтинговой деятельности бостонскую матрицу редко
строят правильно).
Вопросы эффективности маркетинговой политики и создания устой-
чивого конкурентного преимущества в данной работе специально не
ix
рассматривались. Я оставил их на будущее.

x ВВЕДЕНИЕ
Глава 1
Роль и место маркетинга в

компании
1.1 Парадигма современного маркетинга

Сложно найти среди всех инструментов управления бизнесом другой
столь же противоречивый как маркетинг. Не менее сложно найти двух
менеджеров, руководителей или собственников предприятий, думаю-
щих о маркетинге одинаково или сходящихся в оценках его эффек-
тивности или применимости к решению бизнес задач. Что удивительно
еще больше - в деловой среде нет единого взгляда даже на то, что же
собственно такое маркетинг. Наше исследование роли и места, которое
маркетинг играет и должен играть в управлении компанией уместно
начать с того, чем же маркетинг является, как можно определить его
предмет.
Миф об удовлетворении
Часто приходится слышать и читать о том, что маркетинг сводится или
предполагает максимально полное удовлетворение потребителя. Если
признать справедливость такого подхода, то прийдется принять, что
1
2 ГЛАВА 1. РОЛЬ И МЕСТО МАРКЕТИНГА В КОМПАНИИ
маркетинг имеет непосредственное отношение к той самой пресловутой

древнейшей профессии на земле. Спору нет, в рамках маркетинговой
политики компании стараются максимально полно угодить потребите-
лю, потакая его вкусам, а нередко - безвкусице, его желаниям - часто
сумасбродным и пустым, лелеют его гордость и тщеславие. Однако же
бесконтрольное увлечение такой деятельностью грозит бизнесу ката-
строфой. Ведь любая современная компания основана на принципах
разделения труда и специализации - только так оказалось возможным
производить продукцию (в том числе и услуги) в больших количествах,
извлечь пользу из эффекта масштаба1 и организовать рыночные обме-
ны. Значит индивидуализация спроса грозит компании непропорцио-
нально большим увеличением затрат и ставит под большой вопрос пер-
спективы получения прибыли, обеспечения платежеспособности и лик-
видности.
Именно эту опасность, видимо, имел в виду Дж. Форд, заявляя, что
потребители, мол, конечно имеют право выбирать цвет автомобиля до
тех пор, пока это цвет - черный. Поскольку технически невозможно
на одном и том же покрасочном участке красить автомобили попере-
менно в тот или иной цвет, то значит, сколько цветов автомобиля вы
хотите, столько отдельных покрасочных участков придется держать.
Допустим, что завод производит 120 автомобилей в сутки и стоимость
работы участка покраски составляет$6 000 в сутки. Легко получить,
что затраты по покраске на каждый автомобиль составляют $50 - до-
вольно скоромный и вполне конкурентоспособный результат. Ситуация,
1
Эффект масштаба здесь состоит в том, что при большем объеме производства
уменьшаются предельные затраты и себестоимость, следовательно, открывается воз-
можность увеличить объемы продаж и валовую прибыль. Впервые расчеты эффекта
масштаба были произведены в 70х гг. ХХ в. специалистами Бостонской консалтинго-
вой группы для широкого круга американских компаний и отраслей. Они установи-
ли, что при росте объемов производства однородной продукции в два раза издержки
на производство единицы уменьшаются в среднем на 20 - 25%. На 10 - 12% издержки
уменьшались за счет повышения производительности труда (эффект масштаба), и
еще на 10 - 12% - за счет лучшего использования ресурсов организации. В микро-
экономике этот эффект известен под названием закона возрастающих и убывающих
предельных затрат
1.1. ПАРАДИГМА СОВРЕМЕННОГО МАРКЕТИНГА 3
однако, существенно измениться, когда в стремлении более полно удо-

влетворить пожелания потребителей, которые стали находить черный
цвет (прежде так их восхищавший) утомительно однообразным, завод
станет красить автомобили в два цвета. Допустим, в бордовый. На про-
изводстве придется организовать второй участок покраски. Вследствие
этого, затраты на покраску возрастут до $12000 в сутки, а покраска
каждого автомобиля будет стоить заводу уже не $50, как раньше, а
$1002 . Добавим сюда различные опции по цвету и обивке салона (мы
сознательно не говорим о комплектации одной модели разными двига-
телями, от чего существенно изменяются технические характеристики
машины, а только о приятных мелочах) и себестоимость автомобиля, а
вместе с ней и цена заметно подрастет, а объем продаж рискует по этой
причине уменьшится. Конечно, бордовый выглядит очень элегантно -
за это можно и доплатить, но ведь и черный стал дороже. Наш пример,
весьма схематичный, тем не менее показывает одну простую истину -
с точки зрения управления затратами и прибыльности в краткосроч-
ной перспективе бизнес заинтересован в непрерывном и бесконечном
тиражировании одного продукта. Значит, стремление произвести товар
под потребности конкретного Иванова, Петрова, Сидорова приводит к
очень большому увеличению затрат на производство, и как следствие
- цены. Мало того, что только, допустим, Иванов оказался способен
купить созданный для него товар, так ведь другие товары, созданные
для Петрова и Сидорова больше никому нельзя продать - они идеаль-
но соответствовали только тем, для кого создавались. Таким образом,
сколько бы ни говорилось (и часто справедливо) о том, что потреби-
тель хотел бы и имеет возрастающую способность удовлетворить свои
индивидуальные желания и отличаться от других в том числе потреб-
лением, бизнес не может пойти в этом направлении до самого конца.
Что же ограничивает желание бизнеса удовлетворить клиента по пол-
ной? Все то же стремление получить доход и прибыль. Удовлетворение,
2
Конечно, теоретически можно сохранить уровень затрат на покраску одной ма-
шины и на отметке в $50, только для этого придется удвоить объемы производства.
Маловероятно, чтобы только лишь появление дополнительного цвета обеспечило за
сравнительно короткий срок удвоение объема продаж
предвосхищение потребностей и желаний потребителя является толь-

ко лишь инструментом, способом, который не должен заслонять цель
- корпоративную цель каждого бизнеса - увеличение стоимости путем
обеспечения прибыльности, платежеспособности и ликвидности.
Из самого слова "маркетинг"понятной становится и сфера, в которой
этот инструмент должен применяться - рыночные обмены.
Складывая воедино получается, что маркетинг является орудием
рыночного управления бизнесом, инструментом, который позволяет
компании адаптироваться к условиям рынка для возврата с прибылью
вложенных инвестиций и повышения своей стоимости. Похожим обра-
зом цель и предмет маркетинга определяются французскими маркето-
логами, рассматривающими его в первую очередь, как часть менедж-
мента, который определяет с каким предложением на рынок выйдет
компания, каким образом будут учтены отношения и мотивы потреби-
телей для получения коммерческого эффекта и возврата с прибылью
инвестированного капитала. [1]
Вообще, по всей видимости, маркетингом занимаются по необходи-
мости, также как и конкурируют. Ну, в самом деле, разве бизнес хочет
конкуренции? Он ее терпит, он к ней приспосабливается, но не хочет.
Как справедливо заметила по этому поводу Ингалилл Холмберг [2]:
Всем менеджерам снится один и тот же сон. Это сон об их

маленькой личной мечте - мечте создавать временные моно-
полии.
До тех пор, пока фирма не окажется в положении монополиста, кон-

куренция заставит ее участвовать в безжалостных ценовых войнах, ко-
торые приводят к нулевым прибылям. Также и маркетинг - он непо-
нятен, его мероприятия требуют денег, очень часто никто не может
поручиться за то, что проведенные мероприятия сработают. А если и
сработают, то помогут облегчить бремя конкуренции, в то время, как
компании хотели бы от нее вовсе избавиться.
Маркетинг в компании: мечта против отдела

Профессиональные маркетологи расходятся в определении того, что же
такое маркетинг и на каком уровне компании он должен реализовывать-
ся. Тем не менее, если резюмировать наиболее часто высказываемые по
этому поводу мнения, то вырисовывается не один, а по меньшей мере
три разных маркетинга. С одной стороны маркетингом называют со-
вокупность действий по проникновению и удержанию собственных ры-
ночных позиций, с другой стороны - анализ и изучение рынка. Третья
позиция состоит в том, что маркетинг - это философия бизнеса, в соот-
ветствии с которой не одни только отделы маркетинга и продаж долж-
ны знать и использовать принципы маркетинга, но все без исключения
подразделения, в том числе и те, которые не имеют прямого отношения
к обслуживанию потребителей [3]
С точки зрения построения организации можно выделить две ситуа-
ции: маркетинг в роли коммерческого орудия (маркетинговая функция
сосредоточена в рамках отдела маркетинга) и маркетинг в роли доми-
нирующей функции управления, когда "маркетинг становится всем"[4].
По сути дела, в первом случае мы имеем дело с маркетингом, который
играет роль тактического инструмента., в другом случае - с маркетин-
гом, который хочет (вопрос в том, может ли) играть стратегическую
и всеобъемлющую роль в бизнесе В первом случае маркетинг способ-
ствует достижению этих целей, во втором - задает цели бизнесу.
Для удобства давайте назовем маркетинг, способствующий достиже-
нию корпоративных целей инструментальным, а маркетинг, устанавли-
вающий цели развития бизнеса - доминантным.3
Доминантный маркетинг, как указывалось выше, стремится к тому,
чтобы на основании особенностей рынка и потребителя устанавливать
цели деятельности всего бизнеса. Его суть хорошо отражена в отчете
General Motors за 1952 год:
3
Предложенные названия являются условными. Логичнее было бы использовать
варианты типа "тактический"и "стратегический однако в современном маркетинге
уже сложилась определенная традиция использования этих терминов и мы не хотели
бы вносить лишнюю сумятицу в терминологию.
"Маркетинг должен властвовать в планировании товара...

равно как и в продаже, дистрибуции и обслуживании этого
товара."(Цит. по [5])
Инструментальный маркетинг - это всем нам хорошо известные 4Р.

В последние годы появились работы, предлагающие увеличить число
элементов классического комплекса маркетинга с 4 до 7 и даже более.
Среди маркетологов, однако, нет единодушия по поводу оправданности
таких изменений, в подавляющем большинстве учебных курсов марке-
тинг все еще рассматривается в рамках комплекса из 4 элементов. По
нашему мнению, такой подход является более оправданным и именно
он будет использоваться в дальнейшем. Более подробно о дискуссии по
этому поводу можно прочитать в [6]
Какая из двух точек зрения правильная? Чем же на самом деле
должен заниматься маркетинг? Еще в 1954 г. Питер Друкер [7] дал
очень емкое определение целей маркетинга в компании:
"Поскольку цель любого бизнеса - создать клиента, у любого

коммерческого предприятия должно быть две - и только две
- основные функции: маркетинг и инновации. Маркетинг -
это весь бизнес с точки зрения конечного результата, т.е. с
точки зрения потребителя."
Маркетинг является, т.о. настолько базовой функцией любого пред-

приятия, что совершенно недостаточно иметь в структуре компании,
например, сильный отдел продаж (сбыта) и поручить ему маркетин-
говый анализ и управление маркетинговым комплексом. Недостаточ-
но также просто создать отдел маркетинга и возложить на него одно-
го ответственность за разработку и принятие маркетинговых решений.
Ведь принимая во внимание то, что именно от успеха работы на рын-
ке зависит жизнь бизнеса, отдел маркетинга легко может превратиться
в такое себе "министерство побед и одолений точно как у Салтыкова-
Щедрина. Ответственность за маркетинговую политику должна стать
заботой каждого подразделения компании. Если компания предостав-
ляет отсрочку платежа своим клиентам, то как знать - может быть
именно это является наиболее весомым конкурентным преимуществом

компании на рынке. Правильно ли, что длительность отсрочки платежа
и условия ее предоставления - забота только финансовой службы (как
это чаще всего и бывает)? Однозначно нет. Если работники авиакомпа-
нии выглядят неопрятно, настроены к пассажирам недоброжелательно
или равнодушно - это маркетинговая проблема? Однозначно да, хотя
управление персоналом функционально относится к отделу по управ-
лению человеческими ресурсами. И в первом, и во втором примере мы
видим, что маркетинг не может замыкаться только в рамках отдела
маркетинга, пусть и самого лучшего. Инструментальный и доминант-
ный маркетинг являются не двумя альтернативами, а двумя сторонами
одной и той же медали.
Инструментальный маркетинг невозможен без знания целей, кото-
рые необходимо достичь, и только доминантный маркетинг способен
установить эти цели на языке, понятном маркетологам - так, чтобы
стало понятно что именно из всего арсенала маркетинговых средств
следует применить. Оба подхода можно объединить в одну схему - схе-
му реализации маркетинговой функции в компании (рис. 1.1)
Как видно из рис. 1.1 маркетинговый процесс в компании начинает-
ся задолго до того, как вырабатываются решения относительно товара,
цены, места (дистрибуции) и продвижения. Начало маркетинга - это
корпоративные цели. Маркетинг не способен существовать сам по се-
бе - он должен иметь определенную цель, которая задает предмет и
направление деятельности. Мы не можем сказать о молотке, что он хо-
рош или плох до тех пор, пока не возникнет потребность в забивании
гвоздей и мы не опробуем его в деле. Более того, молоток сам и не
знает о том, нужно ли забивать гвозди, если нужно - то какие именно,
сколько и куда.
Маркетинг без четкого знания корпоративных целей 4 превращает-
ся в ненужный инструмент, вещь-в-себе с немногими посвященными, в
4
Четкое знание корпоративных целей невозможно без того, чтобы эти цели были
сформулированы как SMART - цели: специфичные для данной компании, подлежа-
щие объективному измерению, достижимые, выдвинутые на основе реалистичных
предположений, с четким указанием сроков, к которым ожидается их достижение.
Рис. 1.1. Общая схема маркетингового процесса в организации
инструмент сомнительной полезности и такой же репутации.[8]

На следующем этапе маркетингового управления корпоративные це-
ли транслируются в маркетинговые на основании которых разрабаты-
вается STP комплекс: проводится сегментирование, выделяется клю-
чевой сегмент (сегменты) и формируется позиционирование. Только
лишь пройдя эти этапы имеет смысл приступать тактическим инстру-
ментам реализации маркетинговой политики. При правильном и содер-
жательном выполнении предыдущих этапов - кода цели маркетинговой
политики становятся содержательными (не "стимулировать покупки а
"стимулировать первичный спрос с тем, чтобы довести коэффициент
приобретения клиентов до (например) 37%"или обеспечить удержание
клиентской базы на уровне не ниже, к примеру, 42%"), а сегментиро-
вание и позиционирование позволяют действительно выделить нужных

клиентов, большинство решений по маркетинговому комплексу пред-
ставляются очевидными, или во всяком случае не требуют длительного
определения проблемы и принятия сложных решений.
От маркетинга сделок к маркетингу отношений

Давайте еще раз посмотрим на рис 1.1 и зададим себе вопрос о том, чего
хочет компания при использовании такой модели маркетинга? Условим-
ся для простоты рассматривать компанию, которая только что вышла
а рынок и не имеет истории продаж. Когда рыночная цель уже опре-
делена, потенциальный клиент привлекается к обменам с компанией -
привлекается к сделке - при помощи товарного предложения - набора
свойств и полезности товара, при помощи цены (которая устанавливает-
ся с учетом полезности, затрат на производство и сбыт и платежеспособ-
ности представителей целевого рынка) в определенные места продажи
(которые определяются программой дистрибуции) и при помощи ин-
струментов продвижения (включая рекламу). Выходит так, что потен-
циальный потребитель чувствителен только лишь к свойствам товара,
цене, каналам продвижения и рекламным мотивам. А теперь пойдем
немного дальше, чем идут авторы подавляющего большинства учебни-
ков по маркетингу - давайте подумаем над тем, при каких условиях
потребителя можно словить в сети, сплетенные из товарного предло-
жения, цены, дистрибуции и продвижения? Рассмотрим традиционные
компоненты маркетингового комплекса по порядку. Когда свойства то-
вара и обусловленные ими полезности привлекают потребителя? Что
может быть проще - конечно же, тогда, когда удовлетворяют его по-
требности или желания. Ну, а теперь представим себе, что все товары,
присутствующие на рынке одинаковы. Теперь как быть? На огромном
большинстве потребительских рынков товары являются стандартны-
ми, а отличия в основных свойствах незначительны. Многие товары
уже достигли или достигают того предела, далее которого добавление
новых важных свойств становится мало реальным. [9] Посмотрите на
большинство товаров, которыми вы пользуетесь и попробуйте выписать
по меньшей мере три свойства, которые являются важными для вас и

отсутствуют в имеющемся товаре. Справились? А теперь попробуйте
найти на рынке другой товар в рамках данной товарной категории, ко-
торый удовлетворяет вашу потребность. В большинстве случаев вы без
особого труда найдете такой. Конечно, он может стоить намного дороже
или предлагаться на ограниченных рынках, но он существует и иско-
мые вами свойства уже присутствуют на рынке. При нынешнем уровне
развития технологий и товарных рынков крайне трудно рассчитывать
на создание новых товаров с новыми свойствами и уникальной полез-
ностью, не предлагающейся никем из конкурентов. В тех же случаях,
когда такая возможность все же есть, ее реализация требует огромных
капиталовложений и является уделом лидеров рынка. Сказанное выше
не отрицает возможность конкурировать на рынке при помощи новых
товаров и их свойств, способных удовлетворить ожидания потребите-
лей. Однако, возможность воспользоваться таким типом конкурентно-
го преимущества является в наше время весьма ограниченной. Анало-
гичной или близкой к этому является ситуация в области ценообразо-
вания. Стандартный товар и использование похожих каналов дистри-
буции привели к тому, что на многих рынках установились примерно
одинаковые или похожие цены. Нас более не удивляет понятие "гло-
бальная цена". Распространение ведущих сетей дистрибуции по всему
миру привело к тому, что и цены на одинаковые товары постепенно
выравниваются. Под давлением глобальных игроков и местные диле-
ры приводят свои цены в соответствие или же проигрывают в ценовой
войне. Хотя общая ситуация с ценами пока еще далека от полного еди-
нообразия, тем не менее, уже сейчас явно просматривается тенденция
к упрощению и унификации цен на похожие товары в рамках товар-
ной категории. Любая компания, решившаяся нарушить ценовой статус
кво рискует нарваться или спровоцировать ценовую войну. в результа-
те гибкость ценовых решений и особенно ценовых стратегий заметно
снижается. Иными словами, если когда-то ваш бизнес и мог назначить
какую угодно цену за товар, то эти времена давно прошли и рамки це-
нового коридора, в котором вы еще вольны изменять цену неизбежно
сужается, причем с огромной вероятностью последней цифрой в цене
станет девятка:)
На фоне сказанного о товарной политике и цене как то не хочется
даже упоминать дистрибуцию. Только ленивый или глухой не слышал
о глобальной тенденции перехода рыночной власти в руки немногочис-
ленных, но очень мощных сетей дистрибуции и о том, что современный
рынок очень часто представляет собой не конкуренцию за внимание,
умы, сердца и кошельки потребителя, а соревнование за доступ к по-
требителю. В каждом супермаркете представлена продукция не менее
десятка производителей в каждой товарной категории. Это значит, что
все эти производители, как струя воды через лейку влились в один ка-
нал и зависят от него одного. Дистрибуция многих товаров стала за
последние годы стандартной и существенно выросла в цене. Она также
сконцентрировалась в очень немногочисленных руках и приобрела зна-
чительную силу - так, что теперь товарное предложение подстраивается
под дистрибуцию значительно более, чем наоборот. Реклама, также как
и весь комплекс продвижения давно уже стали грешить не только навяз-
чивостью и дурным вкусом, но и однообразием "других хороших сти-
ральных порошков засильем проблем с перхотью и просто нездоровым
интересом к критическим дням. Дж. Сивулка назвал свою известную
книгу о современной рекламе "Мыло, секс и сигареты"для того, чтобы
подчеркнуть то, какие товарные категории и образы стали движущими
силами развития рекламы на западе после войны. В условиях лавинооб-
разного нарастания информационной нагрузки на человека в современ-
ном обществе, барьеры восприятия информации повышаются - большая
часть сообщений в том числе и рекламных проходят мимо внимания
потребителя. В ответ рекламисты придумывают еще более изощренные
методы и образы воздействия на сознание, однако решения эти в боль-
шинстве случаев стандартны: плоский юмор, много секса - к месту и не
очень, стереотипное восприятие человека и проблем. Плоскогрудая, оч-
кастая, похожая на шнурок, бледная, не вызывающая никаких эмоций
- какие уж тут сексуальные домогательства - бизнес-леди; крутой мен
на шикарной машине и безусловно босс самого крупного пошиба - это
он - сильный и надежный, дети в повседневной обстановке, играющие
на полу в одежде, которая стоит несколько средних зарплат - вот лишь
немногие из стереотипов, которые мы ежедневно в большом количестве

можем видеть на экранах телевизоров, страницах журналов и газет.
Где уж тут разнообразие! Значительная часть рекламных сообщений
и мероприятий по продвижению одинаковы и стереотипны. Вот и по-
лучается, что реализовать маркетинговую политику и привлечь потре-
бителя при помощи только четырех тактических инструментов: товара,
цены, дистрибуции и продвижения легче сказать, чем сделать. Для это-
го необходимо, чтобы хотя бы в каком-то из инструментов можно было
создать видимое и ощутимое отличие, а возможностей для этого чем
дальше - тем меньше. Анализ практики успешных компаний показы-
вает, что их маркетинговая деятельность основывается не только на
4 (как вариант 7)Р, а на многообразии инструментов взаимодействия с
потребителями, которые включают масштабные интерактивные инфор-
мационные обмены, максимальную индивидуализацию предложения (в
рамках допустимого с точки зрения эффективного управления затрата-
ми), разнообразную о форме и содержанию подготовку торгового персо-
нала, эффективные шаги по формированию воспринимаемых отличий
даже в том случае, если различия в материальном продукте невелики.
Эти компании-лидеры взаимодействуют с потребителем на разнообраз-
нейших уровнях - на уровне продукта, места продажи, коммуникаций,
интересов, мыслей и чувств, они предлагают значимые асоциальные ме-
роприятия и пропагандируют уже не отдельные мероприятия, но цель-
ные способы жизни и системы ценностей для того, чтобы построить
тот потребительский мир, в котором их шансы на продажу собственной
продукции выглядят предпочтительней. Современный маркетинг уде-
ляет очень большое внимание вопросам эмоциональной привязанности
к товарам и бренду. Многочисленные исследования в области нейро-
маркетинга с убедительностью научного эксперимента показывают, что
в условиях стандартизации товарного предложения, ценообразования,
дистрибуции и продвижения, в условиях, когда многие рынки живут в
условиях избыточного предложения в основе покупательского поведе-
ния и потребительских предпочтений находится эмоциональная оценка
товара или услуги.
"Как заманить покупателя в магазин, да не просто зама-

нить, а соблазнить на покупку? В эпоху пресыщенного и
оттого расчетливого потребителя эта проблема актуальна
как никогда. На вопрос: «Чего желаете?» клиент теперь ча-
ще всего говорит: «Сэкономить!» Но такого ли ответа ждет
продавец?"[10]
Эмоциональная оценка, в свою очередь, является сугубо индивиду-

альной, она зависит от личных пристрастий, жизненного и эмоциональ-
ного опыта человека намного сильней, чем от уровня благосостояния
или принадлежности к социальному классу. Трудно указать наперед
или спрогнозировать какие именно инструменты из ограниченного на-
бора - будь то комплекс 4 или 7Р смогут в наибольшей степени вызвать
у потребителя желаемые продавцом эмоции. В такой ситуации един-
ственный выход - пробовать влиять на эти эмоции множеством разнооб-
разных инструментов, не ограничивая себя наперед заданным набором.
Только точное знание того, кем является потребитель и знание кон-
кретного рынка в состоянии дать окончательный ответ на вопрос о том,
какие именно инструменты и какая их комбинация в наилучшей степе-
ни способствуют формированию предпочтений, намерений и желаний
потребителя. Современный потребитель часто избалован и пресыщен,
за его внимание и благосклонность не так то просто сражаться, даже
имея в руках прекрасный товар, удовлетворяющий насущную потреб-
ность. Привлечение и удержание потребителей требуют возрастающих
усилий и стоят все дороже.
На рис. 1.2 показано насколько выросли в период 2002 - 2007 гг. за-
траты украинских компаний на маркетинговые коммуникации - толь-
ко лишь одну, хотя и очень крупную статью маркетинговых затрат.
За рассматриваемый период расходы на маркетинговые коммуникации
увеличились почти в семь раз. Только между 2006 и 2007 гг. эти затра-
ты увеличились на 29%. Увеличилась ли соразмерно прибыль бизнеса
за тот же период? Не оборот, а прибыль - ведь маркетинговые меропри-
ятия финансируются за счет чистой прибыли! Едва ли. В этих условиях
бизнес, естественно, заинтересован если не в сокращении, то хотя бы в
2500
Объем затрат, $ млн.
2248
2000 1777
1500 1374 1333

1097 1190
835
1000 571
856
670
420 347 512
500 160 260 260
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Годы
Затраты на рекламы в медиа
Немедийная реклама
ВСЕГО объем рынка маркетинговых коммуникаций
Рис. 1.2. Объем рынка рекламных коммуникаций в Украине: 2002 -

2009
удержании маркетинговых расходов на некотором стабильном уровне

и один из путей для этого - удержание существующих клиентов. Пре-
данного клиента не надо долго уговаривать попробовать товар, затем
нервно ждать его приговора и все это время распространять рекламную
информацию, проводить бесконечные товарные презентации, акции по
стимулированию сбыта и т.д. Удержание клиентов - экономически вы-
годное решение. Было бы кого и чем удерживать!
С учетом задачи по удержанию клиентов и ее экономического зна-
чения использование в маркетинговой политике только лишь зара-
нее определенного количества инструментов представляется еще более
несоответствующим потребностям бизнеса. Для удержания внимания,
благосклонности и расположения, потребительских предпочтений и на-
мерения купить в будущем необходимо не просто что-то предложить по
какой-то цене, а предлагать регулярно различные сопутствующие това-
1.2. ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ РОЛЬ МАРКЕТИНГА В КОМПАНИИ 15
ры и услуги в удобное время и на удобных условиях - иными словами

необходимо вступать в отношения с клиентом. Задача маркетинга на
предприятии, т.о. состоит не только и не столько в том, чтобы покупа-
тель и продавец заключили сделку, сколько в том, чтобы между ними
существовали отношения, в рамках которых они не один раз будут за-
ключать сделки по приобретению разнообразных товаров и услуг.
Компании теперь все чаще не просто создают какое-то конкретное
товарное предложение, а вступают в отношения с потребителем, рас-
считывая на то, что они продлятся долго и принесут гарантированный
объем продаж продукции на протяжении какого-то времени при до-
статочно скромных вложениях в маркетинговую политику. Решить эту
задачу без детального знания о потребителе невозможно.
На протяжении столетия формального существования маркетинга
его цель и подходы к ее выполнению претерпели существенные измене-
ния. Когда учебная дисциплина под названием маркетинг впервые по-
явилась в расписании занятий Гарвардского университета в США (1902
г.), то она была посвящена вопросам рациональной организации това-
рообменов [11], охватывая многие вопросы, в настоящее время исследу-
емые логистикой. В течение длительного времени маркетинг стремился
к тому, чтобы поскорее заключить сделку с покупателем. В настоящее
время ситуация изменилась - успех маркетинга все более зависит от то-
го, может ли компания установить прочные, взаимовыгодные и доста-
точно длительные отношения с потребителем: вернется ли потребитель.
Маркетинг все более становится маркетингом отношений.
1.2 Изменяющаяся роль маркетинга в компании

Знания того, как изменилась парадигма маркетинга за последние годы
является необходимым и критически важным для того, чтобы понять
в каком направлении маркетинг должен прилагать основные усилия
в современном деловом мире. Этого знания, однако, оказывается явно
недостаточно для того, чтобы маркетинг в компании начал давать ре-
альную отдачу. Эффективность маркетинговой политики в компании
зависит от множества объективны и субъективных факторов, среди ко-

торых на первое место следует поставить роль маркетинга в управлении
компанией.
До сих пор мы говорили о направлении основных усилий маркетинга
как такового - безотносительно его места в компании. Такой подход
грешит существенным уклоном в сторону чрезмерной теории - самое
время ситуацию сбалансировать и рассмотреть вопрос о том, какую
роль маркетинг играет в компании.
Исторически маркетинговая функция вначале поручалась отделам
по продажам или сбыту. В условиях доминирования сбытовой ориента-
ции это было естественным. Но как только усилий по сбыту оказалось
недостаточно, как только было заявлено, что компания теперь произ-
водит то, что считает важным потребитель и намерена подстраиваться
под его вкусы, запросы и потребности организационное положение мар-
кетинга сразу же усложнилось.
Как известно из классического менеджмента все отделы организа-
ции можно разделить на функциональные и штабные. Функциональ-
ные отделы передают команды и принимают отчеты - т.е. осуществляют
администрирование, имеют подчиненных, отдают приказы и принима-
ют информацию об их выполнении; штабные - играют роль внутренних
консультантов и обеспечивают экспертизу тех решений, которые прини-
мают в функциональных отделах. У штабных подразделений нет кому
отдавать команды, они не осуществляют административное и функци-
ональное руководство. До тех пор, пока маркетинг поручался отделам
продаж или сбыта особых организационных проблем не возникало: у
этих отделов были свои функциональные обязанности и четкое место
в компании, у них есть подчиненные и легко измеримые результаты
работы - объем сбыта и связанные с этим показатели.
Когда маркетинг отделили от сбыта тотчас всплыли на поверхность
ряд острых вопросов организационного характера:
• Какое место принадлежит этому отделу в принятии управленче-
ских решений и управлении в целом?
• Кто подчиняется этому отделу и подчиняется ли ему хоть кто-то?
• Как измерить результат работы этого отдела и его вклад в дости-

жение корпоративных целей?
В самом деле, положение отдела маркетинга в компании существен-

но отличается от многих других отделов. У него как правило некому от-
давать распоряжения и осуществлять функциональный и администра-
тивный контроль, его легко можно проигнорировать в принятии управ-
ленческого решения. По большому счету, если бы в большинстве ком-
паний отдел маркетинга исчез это не сразу бы заметили - в повседнев-
ной работе от него сало что зависит. Конечно, нередко этот отдел фор-
мально руководит маркетинговыми коммуникациями, но, во-первых, в
нашей стране они финансируются обычно по остаточному принципу и
больших надежд на них не возлагают, а во-вторых, отделу маркетин-
га чаще поручают организовать производство и размещение рекламы,
а не выработать альтернативы хотя бы коммуникационной политики.
Считается, что маркетингом могут заниматься все, особых знаний и
навыков для этого не требуется и руководитель компании нередко сам
является главным маркетологом и самостоятельно принимает важные
решения стратегического характера.
Какого же результата ожидают от украинских компаний их дирек-
тора и собственники. Табл. 1.1 дает нам ответ. В таблице перечислены
основные обязанности отделов маркетинга (функции) и частота, с кото-
рой эти функции выполнялись (всегда, часто, иногда, редко, никогда).
Данные 1998 года взяты из исследования И. Акимовой [12], данные 2008
года взяты из нашего оригинального исследования. Близкие данные бы-
ли получены в 2007 г. [13]
18
Таблица 1.1. Функции отделов маркетинга украинских компаний и частота их выполнения, %
Частота Всегда Часто Иногда Редко Никогда

Год исследования 1998 2008 1998 2008 1998 2008 1998 2008 1998 2008
Функция:
Поддержка усилий по 34,5 29,3 46,3 35,3 13,9 27,8 3,2 3,6 2,3 4,0
сбыту
Акции продвижения и 31,5 27,6 47,2 44,4 15,7 23,8 3,7 3,9 1,9 0,3
реклама
Определение потреб- 27,5 28,2 50,5 53,8 15,6 17,4 4,1 0,6 2,3 0,0
ностей потребителей
Позиционирование то- 19,4 26,4 51,6 43,8 21,2 22,9 4,6 3,8 3,2 3,1
варов
Тактическое планиро- 25,5 28,7 50,9 43,2 15,3 16,6 5,6 7,6 2,8 3,9
вание
Контакт с потребите- 35,2 41,7 8,8 47,2 12,2 9,3 2,3 1,2 1,4 0,6
лем
Сбор информации о 28,6 30,5 47,5 47,6 17,5 21,0 5,5 0,7 0,9 0,2
конкурентах
Анализ рынков 27,5 32,0 30,4 34,6 29,1 31,5 6,7 1,3 6,3 0,6
Стратегическое плани- 10,1 12,3 10,0 14,5 11,9 17,6 47,5 36,6 20,5 19,0
рование
ГЛАВА 1. РОЛЬ И МЕСТО МАРКЕТИНГА В КОМПАНИИ
В основном, как это и знают все практикующие маркетологи им по-

ручались функции поддержания усилий по сбыту - заметьте, что речь
не идет о том, чтобы планировать или устанавливать, какие именно
усилия по сбыту должны быть предприняты, стимулирование сбыта,
акции по продвижению и реклама. Такие функции, как создание обра-
за и позиционирование товара, сбор информации о конкурентах, анализ
рынков - это функции типичного штабного подразделения, роль кото-
рого в компании является информационно-консультативной, а значит
мало что решающей. Как можно видеть из той же таблицы отделы
маркетинга на пушечный выстрел не допускаются к вопросам страте-
гического планирования. Что же касается тактических планов, то тут,
видимо, чаще всего имелись в виду пресловутые маркетинговые планы -
хорошо изданные документы, которые остаются неизвестными осталь-
ной компании или, по крайней мере, не содержат описания того, чем
каждый день, месяц или год должна заниматься компания - не явля-
ются планами, которые можно принять к исполнению и выполнить.
При всех нужных словах о необходимости управлять маркетингом,
при том, что эти отделы созданы и пытаются работать, в первую оче-
редь труд сотрудников отделов маркетинга оценивают по объемам про-
даж и оперативности выполнения заданий - видимо, по поддержанию
все тех же продаж. В таких условиях отделы маркетинга, даже если
и формально отделены от отделов продаж, остаются их придатками
и самостоятельной роли играть не могут. Не потому, что не способны
в принципе, а потому, что так сложилось мнение менеджеров, пото-
му, что, по факту, именно по объемам продаж в 23 случаев оценивают
эффективность и результативность маркетинга. В чем же тут противо-
речие, - может воскликнуть читатель - ведь маркетинг и должен зани-
маться тем, что создавать и удерживать клиентов.
Противоречие состоит в том, что объективно и адекватно оценить
вклад отдела маркетинга в достижение корпоративных успехов на осно-
вании одного только объема продаж невозможно! Представим себе, что
именно так было бы поставлено дело, скажем, у Sony. Известная исто-
рия создания портативного музыкального проигрывателя Walkman как
нельзя лучше подходит для иллюстрации данного противоречия. Итак,
40%
34%
31%
30%
20%
12% 11%
10% 8%
5%
0%
Управление
продвижение
маркетинговым
Исследования и
Другое
Выведение новых
продажами
Реклама и
мониторинг
комплексом
Управление
Рис. 1.3. Зоны ответственности маркетологов украинских компаний товаров

[13]
по словам Акио Мориты - одного из основателей Sony - идея создать

Walkman пришла ему в голову после того, как другой основатель ком-
пании - Масару Ибука - пожаловался на то, что слушать магнитофон
в удобном месте не всегда получается, так как переносить его очень
тяжело. Серийные магнитофоны того времени обычно весили порядка
10 кг. Для изготовления Walkman понадобилось существенно упростить
конструкцию магнитофона и пожертвовать рядом свойств, которые слу-
жили конкурентным преимуществом стационарных магнитофонов Sony
того времени, в частности возможностью записи и перезаписи звука и
при этом сохранить хороший и достаточно дорогой в производстве лен-
топротяжный механизм. "Открыто надо мной никто не смеялся, но я,
наверное, так и не сумел убедить своих проектировщиков, хотя они,
против воли стали выполнять мои указания пишет далее Морита. [14]
Стратегия Sony состоит в том, чтобы вести за собой потребителя, со-
80%
67%
60%
39% 42%
40% 35% 33%
20%
20% 15% 14% 13% 12%
0%
Объем продаж
Оперативность, сроки
Экономия бюджета
Эффективность
Знание ЦА торговой
Доля рынка
Лояльность
Креативность
Имидж марки
Другое
рекламы
марки
Рис. 1.4. Критерии оценки деятельности маркетологов в украинских

компаниях [13]
здавая новые продукты. Потребители не знают, какие новые продукты

можем предложить мы, какие новые возможности существуют - компа-
нии же это знают. Если идти на поводу только у объема продаж, то все
время необходимо производить существующий хорошо зарекомендовав-
ший себя товар и не выводить на рынок новинки. Хорошо ведь известно,
что новые товары - это большие вложения и большой риск непокрытых
убытков, тем паче, что не менее половины всех новых товаров терпят
крах. [8]
Следовательно при ориентации только на объемы продаж любой
бизнес сознательно ограничивает себя рамками существующего това-
ра и предложения на рынке и фактически отказывается от разработки
и внедрения нового товара, отказывается от возможности качествен-
но развивать бизнес и создавать конкурентоспособность. Как только
изменяются условия на рынке и появляется новое качественно новое
товарное предложение объемы продаж летят в пропасть. Ваш хороший

многолетний товар оказывается никому не нужен. вы не просто теря-
ете продажи - они быстро спадают к нулю. А в истории с Walkman
был счастливый финал: феноменальный и неожиданный для многих
успех сделал этот продукт лидером продаж компании на многие годы.
Что было бы с компанией Sony, если бы маркетинговую политику в ней
оценивали исключительно по объемам продаж? Наверное, она все еще
выпускала бы Walkman, "Walkman возвращается"и "Walkman снова а
ее маркетологи так и не рискнули бы предположить, что эра пленочной
звукозаписи заканчивается, также как за десяток лет до того закон-
чилась эра виниловых дисков. А ведь уже в 1979 году - году старта
продаж Walkman, Sony уже знала это и совместно с Philips вовсю ра-
ботала над созданием оптического носителя - всем хорошо известного
компакт диска.
Объем продаж, будучи очень важным показателем работы компании
отражает только ее сегодняшний день на рынке, в то время как конку-
рентоспособность предполагает баланс успехов настоящего и резервов
будущего.
Отдел маркетинга в современной компании должен выступать ско-
рее как информационный центр, консультирующий другие подразделе-
ния по маркетинговым вопросам, разрабатывающий планы маркетинга
в компании и согласовывающий маркетинговые действия других под-
разделений действия. У отдела маркетинга в самом деле мало подчи-
ненных ему функций и в повседневной деятельности его видимый вклад
может быть не так уж велик. Однако же у него есть роль, с которой в
организации кроме него некому справиться. В самом деле, финансовое
подразделение руководит финансовыми потоками и операциями и тут с
ним никто не может конкурировать, отдел продаж руководит продажа-
ми и является начальником для всех продавцов компании, этот отдел
управляет входящим денежным потоком. Отдел управления человече-
скими ресурсами управляет развитием и распределением рабочей силы
в компании - во всяком случае там, где он занимается своим делом.
Как придаток к отделу продаж маркетинг не нужен никому - ни са-
мим продавцам, так как они продавать умеют и никто не может в этом
сними сравниться, ни самим маркетологам - забота о сегодняшних про-

дажах откровенно мешает им думать о том, что произойдет с рынками
и бизнесом компании в будущем, близком или далеком. Как коорди-
натор рекламного производства и маркетинговых коммуникаций отдел
маркетинга тоже по большому счету бизнесу не нужен - это функцию
вполне можно передать на аутсорсинг внешним подрядчикам. Суще-
ствуют многочисленные свидетельства того, что этот подход становится
все более и более популярным. [15] Современные рекламные агентства
(т.н. агентства полного цикла) все более становятся консультативными
компаниями, которым их заказчики полностью передают полномочия
по организации и проведению рекламных кампаний и акций по продви-
жению. Выходит, что отдел маркетинга не продает, не рекламирует и
не командует. что же он делает? В первую очередь, отслеживает ин-
формационные потоки во внешней среде компании и информационные
обмены между компаний и ее потребителями, поставщиками и конку-
рентами. Во-вторых управляет этими потоками - сообщает кому нужно
в компании о том, что происходит на рынках, о том, как и под вли-
янием чего изменяются настроения потребителей (как клиентов, так
и не-клиентов), на чем должно строится конкурентное преимущество
бизнеса сейчас и на чем оно должно строится в будущем. В условиях
современной экономики сфера ответственности маркетинга в компании
перемещается от обслуживания продаж и поддержки сбыта к управле-
нию информационными потоками, созданию нематериальных активов
и управлением репутацией, созданием и поддержкой конкурентоспособ-
ности бизнеса в целом и его структурных подразделений в частности. В
условиях рыночной экономики и пост-индустриального общества мар-
кетинг - это управление конкурентоспособность и информация, сбор и
анализ данных о рынках и всех факторах, которые могут повлиять на
рынки в рамках горизонта планирования. Такая изменяющаяся роль
маркетинга невозможна без владения инструментарием современного
маркетингового анализа и пониманием того, что маркетингом должны
быть пронизаны все действия всех подразделений бизнеса. Маркетинг в
компании не просто существует на трех уровнях: анализа, тактических
инструментов и корпоративного духа и философии. Он объединяет эти
три уровня - эффективная маркетинговая политика на сильно услож-

нившихся рынках невозможна без владения информацией и навыков ее
анализа и обработки. Сами маркетологи пока, кажется, не очень готовы
к такому повороту дела. Многие из них до сих пор считают, что марке-
тинг сводится к бездоказательным "экспертным мнениям когда в роли
экспертов чаще всего выступают они же сами, красивым постерам и гла-
мурному безделью. На самом деле потребность в информации, необхо-
димой для принятия эффективных управленческих решений давно уже
требует от маркетинга быть всеобъемлющим и по возможности точным,
количественно описывать то что происходит или может происходить на
рынке, обеспечивать содержательный анализ того, что происходит на
рынке. При условии качественно проведенного анализа формирование
маркетинговой политики должно стать простым выбором того инстру-
мента, который наиболее подходит к описанной ситуации, а не очеред-
ным тяжелым решением о том, что цена должна быть 9,99, а целевой
группой - мужчины и женщины в возрасте от 18 до 60 лет (можно еще
внести "существенное"уточнение - обитатели планеты Земля)
Неспособность маркетинга выполнять именно эту информационную
роль вкупе с неспособностью оценить эффективность своих меропри-
ятий обусловили в целом скептическое отношение к нему со стороны
директоров и собственников, которое сформулировано в широко рас-
пространенном утверждении о том, что "маркетинг таким как мы его
знали умер". Нам кажется, что слухи о смерти маркетинга сильно пре-
увеличены. Просто мы находимся на пороге того времени, когда про-
фессиональный маркетинг начинает требовать глубоких специальных
знаний о рынке, а не просто здравого смысла и использования принци-
пиально большего числа количественных показателей в анализе рыноч-
ной ситуации и выборе адекватного решения. Безусловно, новые реалии
потребуют от маркетологов сегодняшнего и завтрашнего дня не только
точных знаний, но и оригинальных, творческих решений. Однако, для
того, чтобы не изобретать очередной велосипед или проект вечного дви-
гателя, а расходовать с умом ограниченные временные и финансовые
ресурсы надо иметь солидную базу информации и знаний. В первую
очередь именно этой задаче и посвящена данная работа.
1.3. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МАРКЕТИНГА 25
1.3 Цели и задачи маркетинга

Как и любой управленческий процесс, маркетинг начинается с поста-
новки целей и задач. Правильная постановка целей и задач с самого
начал ориентирует маркетинг на результат и эффективное его дости-
жение. Неправильная цель обрекает маркетинг быть неэффективным
независимо от того, какие инструменты будут использованы. Даже са-
мыми правильными и совершенными орудиями труда невозможно до-
стичь желаемого результата если цель поставлена неверно и задачи на-
мечены неправильно. Это касается любой целенаправленной деятельно-
сти и в полной мере применимо к управлению организацией. Устанав-
ливая маркетинговые цели мы должны определить текущие рыночные
условия и собственную позицию, навыки, ключевые компетенции и мак-
симально полно, четко и ясно описать желаемое рыночное положение,
которое и называется маркетинговой целью. Как мы указывали ранее
(см. рис. 1.1) отправной точкой в определении маркетинговых целей
являются общие цели бизнеса (корпоративные цели).
Бизнес-цели
Установление корпоративных целей намного более сложная вещь, чем
может показаться. Во-первых, часто приходится сталкиваться с ситуа-
цией, когда в ранг корпоративных целей возводится простое "хочу за-
работать больше!". Если принять всерьез такую постановку целей, то
следует признать, что когда по итогам года организация имеет объем
продаж на 1 грн. больше, чем в предыдущем году, поставленные кор-
поративные цели полностью выполнены! Не так, что-то не устраивает?
Тогда будьте любезны указать как минимум то, сколько же надо за-
работать (деньги любят счет!) и чего именно - валового дохода, чистой
прибыли, чего-то еще. Вы считаете, что в условиях нестабильной эконо-
мики невозможно планировать развитие бизнеса. Полноте! Во-первых,
вы пробовали это делать? Что именно у вас не получилось? Во-вторых,
давайте честно ответим на вопрос, что именно непредвиденного случи-
лось в экономике и затронуло ваш бизнес?
Сейчас, когда пишутся эти строки, за окном только и разгово-

ров что о кризисе и его разрушительных последствиях. Мировой фи-
нансовый кризис изображается как стихийное бедствие, нежданного-
негаданно обрушившееся на нашу благословенную страну, такое себе
бизнес-цунами. На этот кризис списывают массу объективных, а часто
и субъективных проблем в развитии экономики в целом и конкретно-
го бизнеса в частности: от сокращения валютной выручки государства
до подорожания капусты в магазине. Кризисом также нередко оправ-
дывают отсутствие даже желания планировать развитие бизнеса. Вы
жалуетесь на то, что кризис подкрался незаметно. Когда более года вся
деловая пресса по обе стороны Атлантики трубила, кричала, предупре-
ждала о финансовом кризисе глобального масштаба - ваш бизнес был
на Марсе в это время? Вы полагали, что нашей страны это не коснет-
ся? У вас не было машины/дачи/квартиры, сырья/станков/помещений
оплачиваемых за счет кредитов? Вы ошибались. Мы живем в глобаль-
ный век, когда спрятаться от глобального кризиса невозможно. А вот
временем, которое было в наличии для принятия некоторых мер в соб-
ственную защиту далеко не все воспользовались. Хотя возможность бы-
ла.
Каким бы нестабильным не было внешнее окружение бизнеса, это не
повод отказываться от планирования и прогнозирования. Утверждения
о том, что мы, мол, не планируем, так как в условиях нестабильности
невозможно планировать и устанавливать цели - не более, чем бравада,
очень похожая на глупость. Без четкой постановки целей невозможно
координировать различные усилия в едином направлении и невозможно
определить были ли эти усилия результативными и эффективными.
Мало событий вокруг нас несут печать действительной неожидан-
ности. Намного чаще в разряд неожиданных обстоятельств попадают
те, которые можно было спрогнозировать, но из-за недостатка необхо-
димых знаний и навыков сбора и анализа информации и общего пре-
небрежительного отношения к прогнозированию в бизнесе прогноз не
был сделан или его и не подумали учесть в планах и действиях. Итак
бизнес-цели должны быть поставлены и они также должны удовлетво-
рять требованиям SMART (см. с. 7). Не существует никаких причин и
оправданий не делать этого.

Бизнес-цель не является ни миссией компании, определением ценно-
стей, которые бизнес исповедует, ни базисом корпоративной культуры,
ни выражением философии деятельности компании. В то время как
миссия компании описывает в наиболее общем виде предназначение
компании, но при этом не содержит описания конкретных действий,
корпоративная цель должна быть конкретной. Она четко ориентиру-
ет все отделы на определенные действия и устанавливает количествен-
ные критерии достижения. Правильно поставленные бизнес-цели слу-
жат ориентиром, с которым каждое подразделение может сверять свои
решения и показатели деятельности с целью определить происходит ли
развитие в правильном направлении и не требуются ли какие-либо ме-
роприятия по корректировке. В этом качестве бизнес-цель выступает
инструментом, который обеспечивает единство тактики и стратегии, в
том числе и в маркетинге. [16]
Определение бизнес целей требует ответа на три фундаментальных
вопроса. В первую очередь - чем является бизнес, для которого будет
вырабатываться маркетинговая стратегия, план мероприятий и прово-
диться маркетинговый анализ. Во-вторых - что именно наш бизнес мо-
жет (а не только лишь хочет) делать лучше, чем любой другой, в чем
состоит ключевая компетенция бизнеса? И, наконец, ясно и однозначно
должно быть определено направление развития и желаемое состояние
нашего бизнеса - установлены цели.
Во всем маркетинговом процессе эти три вопроса являются, веро-
ятно, самыми трудными. Они же являются и самыми важными. Без
внятного и понятного ответа на них маркетинг теряет смысл. Многие
маркетинговые ошибки и провалы, множество тех ситуаций, когда
считается, что маркетинг не смог помочь бизнесу выстоять растут
из неверного, неполного или неправильного ответа на эти три вопроса,
или отсутствия любого содержательного ответа на них. И наоборот,
успех бизнеса и маркетинговой политики часто базировался на четком
понимании этих трех элементов и понятных шагах по их превращению
в цели для каждого подразделения, в том числе и в цели маркетинга в
компании.
Чем является бизнес?
Вопрос "Чем является бизнес?"легко можно заменить на вопрос "для

кого будет вырабатываться маркетинговая политика и проводиться
маркетинговый анализ?". В любой компании, которая предлагает на
рынок более одного товара или работает более, чем на одном рынке
всегда возникает вопрос о том, для какого подразделения или продук-
та будет вырабатываться стратегия, маркетинговая политика, писаться
план или проводится исследование. Возьмем для примера Craft Jacobs
Sushard Ukraine, маркетологи компании могут заниматься выработкой
маркетинговой политики для всей компании, могут разрабатывать план
для шоколада Корона, для кофе Maxwell House или шоколадной фабри-
ки "Украина". В зависимости от того, для кого из этих четырех будет
разрабатываться маркетинговая политика будем иметь различные биз-
нес и маркетинговые цели.
Ответ на вопрос, для кого ставятся бизнес-цели определяет весь
дальнейший процесс маркетинга и непосредственно затрагивает мар-
кетинговое планирование и анализ. Слишком часто этот ответ дается
на основании организационной схемы компании. Однако то, как бизнес
сам себя структурирует не всегда имеет прямое отношение к тому, из ка-
ких элементов бизнес состоит. Многие важные подразделения компании
на самом деле могут иметь вспомогательное значение: их деятельность
полностью определяется работой других, такие подразделения не име-
ют самостоятельных, значимых целей деятельности. Их основное пред-
назначение - удовлетворить потребность тех, кого они обслуживают;
уровень этой потребности не зависит от их видения и не может быть
ими самостоятельно установлен. Самостоятельные бизнес-цели могут
иметь только такие подразделения, которые дают прибыль и создают
добавленную ценность и стоимость. Именно для них устанавливаются
бизнес-цели, именно они имеют содержательную маркетинговую поли-
тику - от целей до инструментов реализации и оценки эффективности.
В стратегическом менеджменте такие подразделения бизнеса принято
называть стратегическими единицами бизнеса (СЕБ). Мы также будем
использовать это обозначение. СЕБ не имеют прямой привязки к орга-
низационной схеме компании, хотя некоторые совпадения возможны. В

схеме указаны все структурные подразделения, объединенные общими
функциями в то время как не все из них создают ценность, добавленную
стоимость и прибыль. В роли СЕБ могут быть отдельные бренды, со-
вокупность брендов под эгидой одного основного, "зонтичного"бренда,
территориальные подразделения или различные направления бизнеса
диверсифицированной компании. Может в такой роли быть и вся ком-
пания. Давайте посмотрим на схему на рис. 1.5
Рис. 1.5. Различные типы СЕБ [16]
У компании Wal-Mart есть только один бизнес - розничная торгов-

ля, именно под этим брендом работают более 3 тыс. магазинов. Анало-
гичная ситуация с консалтинговой компанией McKinsey - именно под
этим именем по всему миру работают сотни консультантов и продают
свои слуги. В этих примерах СЕБ является компания в целом, ее имя
либо является, либо выполняет функции бренда всей компании. Ина-
че выглядит бизнес у ProctorGamble. Товарное предложение компании
является диверсифицированным - на рынке она представлена мылом,
зубными пастами, бумажными полотенцами, детскими подгузниками,
косметикой и другими товарными категориями. Это принципиально
важный момент - речь идет не о различных товарах, а о различных
товарных категориях - о разных видах товара: подгузники и зубная па-
ста могут покупаться одними и теми же потребителями, но для прин-
ципиально разных потребностей. В этом случае бизнес-цели разумно
устанавливать для каждой из товарных категорий - для каждого из
соответствующих брендов. В результате и в самом деле бизнес-цели
и маркетинговая политика для каждого бренда отличаются. Пример

ProctorGamble - пример того, что СЕБ является каждый отдельный то-
вар, каждый отдельный и независимый бренд. Такая же ситуация мо-
жет возникнуть, когда в результате слияний и приобретений образуется
бизнес, владеющий большим количеством брендов в одной и той же или
разных товарных категориях. Пример General Motors хорош для иллю-
страции этого случая. Хотя все основные бренды корпорации сосредо-
точены в автомобилестроении, автомобили разных брендов являются
товарами с различными свойствами (и потребители могут уловить эту
разницу) и предназначены различным целевым группам. В то время
как Cadillac - это престижный автомобиль, который должен выполнять
представительские функции и подчеркивать высокий социальный ста-
тус владельца, Chevrolet - это серая лошадка, трудяга на каждый день
для среднего класса. Бренды в портфеле General Motors накопились
в результате политики скупки различных автомобильных компаний и
создания, по выражению самого известного СЕО компании Альфреда
Слоуна "автомобиля для каждого человека и каждой работы". Бывает
и так, что в рамках одного бренда создаются суббенды. Так случает-
ся по разным причинам: компании хотят привлечь внимание к новым
технологиям и (или) завоевать и удержать важную для себя целевую
группу. Так произошло, например, у Nokia с ее N-series и у Motorola с
линейкой продуктов RAZR. При том, что все продукты обеих компаний
несут их марку, потребители считают принадлежность к суббренду не
менее важной отличительной особенностью, идентифицируя N-series с
расширенными функциональными и мультимедийными в первую оче-
редь возможностями, а RAZR с уникальным стилевым решением - особо
тонкий корпус выполненный из металла. В свое время явным суббрен-
дом в семействе автомобилей ВАЗ была "Нива обладавшая уникаль-
ными на то время потребительскими качествами и ставшая по сути
родоначальником товарной категории легковых внедорожников. И, на-
конец, нельзя не упомянуть о четвертой возможности построения СЕБ
- зонтичном бренде, примерами которых могут быть Sony, Nike, Apple и
многие другие. Внешне это очень похоже на ситуацию с единственным
брендом компании, как было в случае с Wal-Mart. Ключевое отличие
состоит в том, что в ситуации Wal-Mart бренд несет одну выгоду и по-
требительскую ценность при помощи различных товаров и услуг - роз-
ничную продажу огромного количества товара по доступным ценам. В
случае же зонтичного бренда семейство товаров несет одну общую цен-
ность. При этом каждый продукт внутри семейства имеет уникальные
потребительские свойства, к которым добавляется общая ценность зон-
тичного бренда. Телевизор Sony может обладать рядом отличных для
телевизора свойств - четкостью изображения, устойчивостью приема
даже слабого телевизионного сигнала и т.п. Вместе с тем он несет до-
полнительную ценность всего бренда Sony: качество, технологическое
совершенство и новизну - то, что отличает все продуты этой компании
в различных отраслях и на разных рынках.
Когда мы говорим о маркетинге и маркетинговом планировании для
СЕБ, то должны сразу же иметь в виду, что каждая СЕБ должна уста-
новить в перспективе долгосрочные отношения с клиентами или под-
держать своей маркетинговой политикой уже налаженные. И на пер-
вых порах давайте не сковывать свою инициативу и видение оговоркой
о том, что различные СЕБ одной и той же компании могут иметь кон-
фликтующие между собой бизнес-цели и цели маркетинговой политики.
Да, такое вполне может произойти, но все проблемы наперед решить все
равно не удастся - лучше их решать по мере возникновения. Выбор той
или иной СЕБ в значительной мере влияет на то, как потребитель будет
видеть и воспринимать бизнес - как компанию, независимый бренд или
совокупность брендов. Правильного и на все случаи пригодного ответа
тут нет. Все зависит от поставленной задачи и целого ряда факторов,
таких как например планируется ли расширение бизнеса в новые на-
правления или на новые рынки, планируется ли говорить потребителю
о большой и сильной компании или же есть опасения, что рынок нега-
тивно будет относится к глобальным компаниям, каким временем на
реализацию поставленных задач владеет бизнес, каким является риск
провала нового продукта. Если, например, бизнес силен своими исследо-
вательскими подразделениями и предлагает на рынок различные про-
дукты, более удачной может стать построение СЕБ на основе создания
отдельных брендов: каждый из них благодаря качеству НИОКР может
получить конкурентоспособные на своих рынках свойствами каждым

из них может понадобиться управлять особенным образом. Если же,
наоброт, бизнес силен своим маркетингом и продажами, то может быть
более выгодным строить СЕБ по принципу зонтичного бренда, когда
ценности и отношения, сфокусированные на этом бренде потом будут
переносится на различные товары на разных рынках. Если, к примеру,
риск провала нового товара высок, то неразумно ставить на кон репу-
тацию всего большого и успешного бренда - новый товар в этом случае
лучше выводит на рынок под отдельным брендом.
В случае, если по каким либо причинам бизнес использует гибрид-
ную стратегию выделения СЕБ, выбор СЕБ может представлять боль-
шую сложность. Трудно достоверно спрогнозировать какой именно из
видов товара станет важным и отличным суббрендом. Решение зави-
сит также и от того, что для бизнеса важней - развивать бренд единой
компании (тогда лучшим решением было бы использование зонтичного
бренда) или развивать бренд (суббренд) товара.
Итак, постановка бизнес-целей зависит от того, для какой СЕБ они
ставятся. В не меньшей мере они зависит от того, что эта СЕБ умеет
делать лучше, чем конкуренты - в чем состоит ее ключевая компетен-
ция.
Ключевая компетенция и ключевой бизнес

Велик соблазн назвать ключевой компетенцией ту отрасль или рынок,
на котором работает компания, но это неправильно. Ключевая компе-
тенция - это то, что компания умеет делать лучше, чем ее конкуренты.
Это навык, умение, которым владеет бизнес и которое может привести к
созданию устойчивого конкурентного преимущества этого бизнеса над
конкурентами. [17]
Когда ключевая компетенция утсановлена и управляется правиль-
но именно она открывает возможность для бизнеса стать неповтори-
мым в ключевом конкурентном преимуществе - создать действительное
преимущество над конкурентами, которое трудно скопировать. В мире
розничной торговли имя Wal-Mart является знаковым - эта компания
поставила розничную торговлю на новую высоту и создала огромную

сеть, состоящую более чем из 3,5 тыс. магазинов, торгующих очень ши-
роким ассортиментом товаров по демократичным ценам. Успех компа-
нии, однако, кроется не в широте ассортимента как такового и не в
оптимизации затрат на продажи, и уж тем более не в том, что она уме-
ет организовать управление большим количеством магазинов. В конце-
концов, если вы умеете наладить управление 3 магазинами дальней-
шее - дело техники, а не принципов или уникальных умений. В чем
Wal-Mart действительно силен - так это в логистике. Компания уме-
ет организовать и управлять потоком товаров и запасом на складах и
это позволяет ей поддерживать необходимый уровень товарных запа-
сов и широкий ассортимент предложения в торговых залах. Исходя из
этой ключевой компетенции Wal-Mart первостепенное внимание обра-
щает на налаживание длительных доверительных и взаимовыгодных
отношений с поставщиками, создание или приобретение программного
обеспечения, позволяющего автоматизировать управление товарными
потоками и наличие производственных возможностей (транспортировка
и хранение), которые позволяют надлежащим образом выполнять логи-
стические операции. Отношения с поставщиками, программное обеспе-
чение для управления запасами и перемещением товаров, транспортные
и складские мощности - все это является стратегическими активами, ко-
торые позволяют компании развивать и поддерживать свою ключевую
компетенцию.
На рис. 1.6 показана связь между ключевой компетенцией, стра-
тегическими активами, конкуренцией и спросом. Смысл его простой.
Ключевая компетенция является не просто желанием компании иметь
таковую (скажем, руководству нравится считать какой-то аспект де-
ятельности своей ключевой компетенцией в силу личных взглядов и
пристрастий), а реальностью, подкрепленной необходимыми активами.
Без этих активов ключевая компетенция реализована быть не может.
Никогда. Ситуацию можно сравнить с тем, что если ключевой компе-
тенцией кого-то из читателей является быть "душой застолья то клю-
чевые активы должны включать набор популярных и смешных исто-
рий, соответствующую одежду и свободное время. Трудно представить
Рис. 1.6. Связь между ключевой компетенцией, стратегическими

активами, конкуренцией и спросом
кого-то в роли тамады, кто не умеет поднимать тост или не знает тоста
на каждую типичную ситуацию, которая может возникнуть за столом.
Конечно, даже и без этого можно считать себя где-то в глубине души
прекрасным тамадой, но надо ведь, чтобы и другие считали также.
Ключевая компетенция - это не продукт, не патент, не авторские пра-
ва, и даже не "опыт успешной работы на украинском рынке в течение
более чем 3 лет"как часто любят писать в маркетинговых планах или
пародиях на SWOT анализ. Далее, ключевой компетенцией не являет-
ся наличие стратегического актива само по себе, даже такого важного
как большая клиентская база или капитал бренда. Ключевая компе-
тенция может создать различные типы стратегических активов. Клю-
чевая компетенция в инновациях и создании новых продуктов может
принести компании пачку патентов, ключевая компетенция в управле-
нии взаимоотношениями с клиентами может привести к формированию
лояльной клиентской базы. Ключевой момент в понимании того, что та-

кое ключевая компетенция - это фокусирование на том, что приводит
к желаемому результату , а не на самом результате. Благодаря ка-
ким навыкам и умениям желаемый результат получается или может
получиться принимая во внимание особенности рынка и историю его
развития.
Концепция ключевой компетенции имеет значение только в том слу-
чае, если компания планирует оставаться в бизнесе в течение длитель-
ного времени. В краткосрочной перспективе, благодаря тому, что ры-
нок характеризуется определенной инерционностью вполне возможно
получить требуемый экономический результат просто от эксплуатации
одного или нескольких активов. Однако, если предпринимательская де-
ятельность планируется на длительную перспективу, тогда управление
ключевой компетенцией и ее анализ становится стратегически важной
задачей. Со временем, причем чем дальше, тем быстрее, многие стра-
тегические активы устареют и перестанут приносить желаемую отдачу
(в первую очередь это касается оборудования). Для того, чтобы бизнес
продолжал создавать денежный поток, приносил прибыль и оставал-
ся платежеспособным и ликвидным, необходимо управлять стратегиче-
скими активами - своевременно планировать и осуществлять закупки
новых активов, готовить и развивать персонал, осваивать новые методы
работы с изменившимися потребителями.
Ключевая компетенция не отменяет важность других навыков и уме-
ний, других компетенции компании - они все имеют значение. Ключевая
- это одна из них, но именно та, которая действительно выделяет ком-
панию из ряда ей подобных. Важность ключевой компетенции состоит
в том, что именно она должна дать ответ на вопрос, заниматься ли но-
вым видом бизнеса или не заниматься, выходить на новые рынки или
не выходить и т.д. Она позволяет бизнесу проверять стратегические
альтернативы на приемлемость и именно поэтому должна быть неотъ-
емлемой частью стратегического анализа и планирования. В противном
случае бизнес постоянно будет подвергаться искушению распылять си-
лы и заниматься бесконечным количеством новых и интересных дел,
о которых и для которых не имеет специальных знаний и активов и в
которых, поэтому, обречен на значительные финансовые потери.

Вокруг ключевой компетенции компания создает свой ключевой биз-
нес. Именно ключевой бизнес позволяет ответить на вопрос о том, в
каком бизнесе мы работаем. Слишком широкое определение ключево-
го бизнеса не позволяет осуществлять практическую работу так как
невозможно дать конкретные ответы на нечеткие и размытые вопросы.
Слишком узкое понимание ключевого бизнеса может привести к его
деградации. Классический пример того, как слишком узкое, близору-
кое понимание ключевого бизнеса, искусственные ограничения видения
перспектив приводят к упадку бизнеса и целой отрасли приведен в из-
вестной работе Т. Левитта "Маркетинговая миопия"[18] Напомним, что
упадок железных дорог в США по мысли автора был связан в первую
очередь с тем, что руководители железнодорожных компаний считали
своим ключевым бизнесом не перевозку пассажиров и грузов, а эксплу-
атацию железных дорог. Аналогичные примеры можно привести для
компаний, которые полагали, что работают в газетном бизнесе и ком-
паний, которые считали себя составной частью информационного биз-
неса.
Слишком узкое понимание ключевого бизнеса приводит к тому, что
весь он рассматривается с точки зрения технологического процесса, а
не потребителей и актуальных потребностей. История маркетинга пол-
на примеров, когда блестящие технологические решения не находили
своего практического применения и не коммерциализировались именно
потому, что не отвечали потребностям клиентов (хотя часто их опере-
жали). Хорошей иллюстрацией может быть история видеотелефонии.
На фоне впечатляющих успехов телевидения его технологический брат-
близнец - видеотелефония выглядит жалко, а количество пользователей
этой услуги сравнительно невелико. А ведь первые пригодные к прак-
тическому использованию с этой целью аппараты появились более 40
лет назад. [19]
Ключевая компетенция и ключевой бизнес задают рамки в которых
должен проводится маркетинговый анализ и планирование. Без чет-
кого определения в каком бизнесе работает компания и в чем состоят
ключевые компетенции невозможно ни организовать целенаправленное
развитие бизнеса, ни составить маркетинговый план, ни эффективно

выполнить его, ни осуществить грамотный контроль.
Цели и задачи маркетинга

Рано или поздно мы даем ответ на вопрос о том, в каком бизнесе ра-
ботаем и что в этом бизнесе умеем делать лучше конкурентов. Какими
же мы видим цели и задачи маркетинга в компании? Поскольку цель
маркетинга состоит в том, чтобы создать клиента [7] и так как в рыноч-
ной экономике успех бизнеса определяется тем, насколько он успешен
в организации и выполнении рыночных обменов [20, 21] то совершенно
естественно определять маркетинговые цели в привязке к клиентам. В
таких рамках маркетинговая цель может состоять в том, чтобы при-
влечь клиента или в том, чтобы удержать клиента. Для завершения
картины нам осталось выяснить из какого источника клиенты будут
привлекаться или удерживаться.
егко можно представить два варианта, два разных источника созда-
ния клиента. Во-первых, можно работать на рынке, где еще не работал
никто из конкурентов. В этом случае компания является первопроход-
цем на таком рынке и первой внедряет на нем новый продукт. Продукт
на самом деле может быть и не новым, его новизна определяется при-
менительно к рынку: важно чтобы на данном рынке товар был новым и
не имел аналогов. Соответственно у потребителей нет ни знаний отно-
сительно использования товара, ни покупательского опыта и привычек
- все это надо создать компании-первопроходцу. Так на рынках созда-
ются новые товарные категории, как например, полтора десятилетия
тому назад мобильная связь. Потребитель на таком рынке создается
путем стимулирования первичного спроса - компания - первопроходец
создает знание о товарной категории и популяризирует ее.
С течением времени, однако, на рынок выходят и другие компа-
нии и наступает такой момент, когда не остается больше потребите-
лей, которые бы не были охвачены той или иной компанией - ис-
точник стимулирования первичного спроса иссякает. Тогда источни-
ком клиентской базы становятся клиенты других компаний - начина-
ется борьба за отъем клиентов. Именно здесь разгораются нешуточ-

ные маркетинговые сражения, целые войны, трофеем которых явля-
ются потребители со своими вкусами, потребностями и возможностью
платить. Суммируя сказанное, можем заключить, что при всем много-
образии маркетинговых целей и задач, всей непохожести одного рын-
ка на другой, всем многообразии проявлений маркетинга отношений
на различных рынках цели и задачи маркетинга могут быть сведены
всего лишь к четырем различным вариантам: бизнес может быть за-
интересован в привлечении или удержании клиентов, и ту или иную
альтернативу можно решать за счет стимулирования первичного спро-
са или за счет отъема доли рынка. Все эти альтернативы показаны на
Опыт, однако, показывает, что

само по себе применение сложных
количественных моделей не помо-
гает если не определены ключе-
вые особенности поведения кон-
кретного бизнеса на конкретном
рынке. В конце-концов, матема-
тика всего лишь один из спосо-
бов рассказать о событиях и яв-
лениях, один из языков, повеству-
ющих о событиях вокруг нас - ни
меньше, но и не больше. Она бес- Рис. 1.7. Маркетинговые цели и
источники роста
сильна помочь в принятии реше-
клиентской базы
ния, если начальные условия за-
даны неправильно или не заданы
вовсе. На самом деле огромная часть маркетинговых проблем происхо-
дит оттого, что бизнес не имеет четкого и внятного ответа на вопрос
о том, чем он является и какую цель преследует. Именно поэтому мы
начали изложение не с мудреных формул, а с постановки целей и задач
маркетинга. Если вы не знаете в каком бизнесе работаете, в чем состоит
ключевая компетенция и какие цели ставите перед собой через месяц,
через год, - остановитесь: дальнейший материал не будет иметь для
вас никакого практического значения. Маркетинговый анализ следует

начинать с наведения порядка в голове и своих представлениях о биз-
несе, которым руководите или в котором работаете. Мы уже говорили
выше, что рассмотренные в этой главе вопросы являются сложными,
пожалуй, самыми сложными в маркетинге. У кого то при таких словах
могли опуститься руки и исчезнуть желание читать дальше. Давайте
посмотрим на вопрос с другой стороны. Если это является таким важ-
ным, то не может ли так быть, что ответ на эти вопросы дает половину
успеха в организации всей маркетинговой политики?
Глава 2
Емкость рынка
2.1 Рыночный потенциал и емкость рынка

Прежде всего, давайте наведем порядок в понятиях: эти два - емкость
рынка и потенциал рынка - часто путают. Общий объем спроса, ко-
торый в настоящее время удовлетворяют все компании, конкурирую-
щие на данном рынке мы будем называть емкостью рынка. Емкость
характеризует нынешнюю способность рынка приобрести и потребить
определенное количество товара за единицу времени - обычно за один
год.
Потенциал рынка - понятие не вполне конкретное. Как и подоба-
ет потенциалу он характеризует какое-то будущее и говорит скорее о
способностях, чем о том, что происходит в настоящее время. При опре-
деленных условиях потенциал может реализоваться, а без них так и
останется прекрасной возможностью, которая так, увы, и не увидела
свет. Рыночным потенциалом мы назовем все то количество товара, ко-
торое все возможные потребители на данном рынке при наиболее благо-
приятных условиях смогут потребить за определенный период времени
- как и в случае с емкостью рынка - обычно за один год.
Как соотносятся между собой емкость и потенциал? Емкость рынка
не может быть больше, чем рыночный потенциал. По мере развития
41
42 ГЛАВА 2. ЕМКОСТЬ РЫНКА
рынка емкость его все растет и растет, все новые и новые потребите-
ли попадают в сети конкурирующих компаний, под влиянием акций
по продвижению, привыкания к продукту потребители начинают все
больше и больше его приобретать и расходовать. И, наконец, насту-
пает момент, когда потребители физически не могут приобрести и по-
требить больше, а новых потребителей просто нет - все уже охвачены
маркетинговыми мероприятиями компаний-конкурентов - и количество
клиентов также перестает расти. Эту ситуацию можно назвать насыще-
нием рынка. Именно тогда емкость рынка достигает рыночного потен-
циала. Дальнейшее увеличение количества клиентов возможно только
естественным путем по мере достижение совершеннолетия новыми по-
колениями 1 потребителей или путем выхода на новые рынки.
Соотношение между емкостью рынка и рыночным потенциалом по-
казано на рис. II.8, стр. 33 Обычно когда изображают такую схему, то по
оси Х указывают совокупные маркетинговые усилия. Трудно, однако,
бывает понять как измерить эти усилия и сравнить между собой мар-
кетинговые усилия двух различных компаний или одной и той же ком-
пании на разных рынках. Схема станет намного понятней, если вместо
не поддающихся измерению усилий указывать по оси Х маркетинговые
затраты, как мы это и сделали. Понятным в этом случае становится
финансовая сторона процесса маркетинга: для получения результата в
виде дохода и прибыли необходимо понести определенные затраты на
маркетинговые инструменты. Если же затрат не будет 2 , то не будет
и результата. Бизнес - это когда определенными затратами получается
финансовый результат. Успешный бизнес - это когда результат превы-
1
Демографическая ситуация все еще остается нерадостной. В группах людей в
возрасте от 3 до 15 лет каждая следующая группа меньше предыдущей. Т.о. в воз-
расте 14 лет сейчас живет меньше людей, чем в возрасте 15 лет, а в возрасте 3 года
меньше, чем в 4. Если не будет значительного притока мигрантов, количество новых
потребителей в последующие как минимум 12 лет будет только сокращаться.
2
Многие собственники и руководители до сих пор считают, что целью управления
затратами является их минимизация. Идеальной, видимо, должна быть ситуация
при которой затраты равны нулю, уж маркетинговые - так и подавно. Беда только,
что при этом и результата никакого получить нельзя. Как говорится garbage in -
garbage out или без труда не вытащить и рыбку из пруда.
2.1. РЫНОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ И ЕМКОСТЬ РЫНКА 43
шает понесенные затраты. Если же затрат не было (ни материальных,

ни временных, ни натуральных), а результат есть, то произошло чудо.
Оно научному анализу не подлежит.
Пусть в 2009 году суммарный объем продаж всех конкурентов на
рынке Украины составил $320 млн. Обозначим этот начальный момент
времени как t0 , а объем продаж в этот момент времени - ($320 млн.)
как Q0 . Какой будет емкость рынка в 2010 году - вот вопрос, который
вполне может стоять на повестке дня маркетологов нашей гипотетиче-
ской компании - в обозначениях, принятых на рис. II.8, стр. 33 надо
определить значение Q1 (t1 относится к 2010 году). В зависимости от
того, находится ли экономика на подъеме или на спаде одно и тоже
значение емкости рынка может быть достигнуто в различные моменты
времени или при помощи различных затрат в маркетинговые инстру-
менты.
Для того, чтобы лучше понять этот момент можно сравнить рынок
с садом. Недавно насаженный, новый сад дает небольшой урожай. Раз-
мер урожая зависит от обработки земли и деревьев - затраченного тру-
да, удобрений и средств защиты и от погоды. Чем больше необходимых
удобрений и средств защиты (в разумных, естественно, пределах) было
внесено, тем лучше развиваются деревья, тем больший урожай дают и
дольше плодоносят. Имея некоторые навыки в садоводстве и зная, хотя
бы примерно, как зависит урожайность от погоды можно на основании
долгосрочного прогноза погоды заранее оценить размер урожая. Если
же нас интересует не просто получить какой-то урожай, а вполне опре-
деленное его количество, то здесь уже надо дополнительно определить
сколько удобрений и какие средства защиты нужно будет применить
для того, чтобы получить желаемый результат. Если удобрений будет
внесено меньше, чем надо, то желаемый размер урожая удастся собрать
не в следующем году, а через несколько лет.
Примерно ту же задачу решают маркетологи когда прогнозируют
какой станет емкость рынка и какие затраты предстоит понести для
того, чтобы рынок развивался в намеченном и желаемом направлении.
Понятно, что в условиях экономического спада для получения даже то-
го же результата, который уже был раньше прийдется затратить больше
Рис. 2.1. Рыночный потенциал и емкость рынка
усилий, что обернется более высокими маркетинговыми затратами - на

схеме затраты показаны как C1 и C2
Памятуя о том, что время - деньги, мы также не должны забывать,
что если выделим на маркетинг в условиях экономического спада за-
траты на уровне 1 , то получим результат намного меньший, чем ожида-
емый и так нам необходимый уровень Q1 . Уровня же Q1 в этом случае
удастся достичь не в момент t1 , а много позже. Итак, либо компания
тратит на маркетинг столько, сколько нужно с учетом сложившейся
ситуации для достижения поставленной цели, и получает результат в
нужное время, или экономит на маркетинге и в лучшем случае полу-
чает необходимый результат много позже, чем это было необходимо.
В худшем же случае не получает ничего. Как это часто бывает в биз-
несе, время и деньги выступают взаимодополняющими ресурсами: нет
2.1. РЫНОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ И ЕМКОСТЬ РЫНКА 45
времени - добавьте денег3

С течением времени рынок развивается и, наконец его емкость до-
стигает верхней горизонтальной черты - максимальной емкости или ры-
ночного потенциала . Никакими дальнейшими вливаниями в маркетинг,
никакими авралами и прочей маркетинговой чрезвычайщиной, не гово-
ря уже об обычных инструментах управления увеличить объем спроса
и, соответственно, продаж невозможно.
От чего зависит рыночный потенциал, какие параметры нам понадо-
бятся для его определения? В первую очередь, необходимо знать коли-
чество потребляющих единиц - сколько потребителей, будь то отдель-
ные люди, домашние хозяйства или компании на рынке вообще может
быть. Это значит, что на потребительском рынке необходимо знать де-
мографические параметры и в первую очередь численность населения
и показатели, характеризующие ее изменение в будущем (коэффициен-
ты естественного прироста и миграции). На В2В рынке необходимо в
первую очередь знать количество организаций, занятых определенным
видом деятельности. И ту, и другую информацию можно получить из
отчетов органов государственной статистики4 . На В2В рынке допол-
нительным важным источником информации может быть отраслевая
статистика - обычно ее ведут организации, объединяющие предпри-
нимателей соответствующей отрасли, например, ассоциация банкиров
Украины. В настоящее время во многих отраслях хозяйства ведется та-
кая статистика. Однако, знания только лишь количества потребляющих
единиц для определения рыночного потенциала недостаточно: разные
потребители могут приобретать разное количество интересующего нас
товара и делать это с разной периодичностью.Демографическая ста-
тистика не в состоянии дать ответа на вопрос о том, как потребляют
товар, каким является покупательское поведение человека или органи-
зации на рынке.
3
Разумеется, это правило имеет много ограничений, тем не менее, часто оно вы-
полняется.
4
На В2В рынке источником такой инфомации может быть отраслевая классифи-
кация предприятия. В Украине она закреплена классификатором видов экономиче-
ской деятельности предприятий (КВЭД)
Следовательно, для определения рыночного потенциала необходи-

мо знать как происходит потребление. Поскольку нас интересует в
первую очередь вопрос о том, где проходит верхняя граница потребле-
ния, больше которой продать невозможно (верхняя горизонтальная чер-
та на рис. 2.1), то требуется узнать как происходит или может происхо-
дить максимальное потребление продукта, что означают наиболее бла-
гоприятные условия для потребления. Иными словами, нужно узнать
как должно происходить потребление для того, чтобы приобреталось
максимально возможное количество товара. С этой целью обычно де-
лают три предположения:
1. Товар неограниченно доступен на рынке - т.е. есть везде, где этого

только мог бы захотеть покупатель
2. Товар потребляется в максимально возможных количествах5
3. Товар покупается при каждой удобной возможности6
Конечно, на самом деле, потребление может никогда не дойти до та-

кого максимального уровня и на рынке не будут наблюдаться эти три
условия. Например, за то время, которое теоретически требуется для
того, чтобы произошло насыщение рынка и потребление вышло на мак-
симально возможный уровень могут произойти значительные техноло-
гические изменения, ведущие к радикальному изменению всего рынка -
рынок станет другим, перейдет в новое качество и рыночный потенциал
придется определять по-новому. Тем не менее, даже с учетом некото-
рой неправдоподобности высказанных предположений они представля-
ют ценность для бизнеса так как показывают максимальный результат,
5
Тут особо надо подчеркнуть слово "возможных"и отделять то, что возможно
на самом деле от маркетинговых сказок. Уточним сразу - потребитель не может в
среднем в течение достаточно длительного времени, например, поедать три буханки
хлеба в сутки или 10 кг. мяса в неделю. Даже если на этом строится расчет бизнеса
потребитель все равно не сможет этого сделать.
6
Это значит, что потребитель покупает данный товар каждый раз, когда в этом
возникает потребность, не откладывает свой спрос и не говорит себе, что обойдется
и так.
2.2. МОДЕЛИРОВАНИЕ РЫНОЧНОГО ПОТЕНЦИАЛА 47
которого вообще возможно достичь и который ни при каких обстоятель-

ствах нельзя превысить. Рыночный потенциал указывает на границу
между еще возможным, хотя и маловероятным и тем, что невероятно в
невозможно в принципе. Это определенный ориентир, с помощью кото-
рого можно определить реалистичность бизнес и маркетинговых целей
на данном рынке. Если существующая маркетинговая цель требует про-
дать товара на данном рынке больше, чем его рыночный потенциал -
такая цель нереалистична и не может быть достигнута никакими, са-
мыми передовыми и сложными инструментами, никаким надрывом сил
и авралом!
Поскольку рыночный потенциал определяется через максимально
возможное потребление при наиболее благоприятных возможностях, то
он никоим образом не учитывает распределение рыночных долей конку-
рентов. Проще говоря, значение рыночного потенциала указывает мак-
симальный объем потребления товара, предложенного на рынок всеми
конкурентами, а не одной только вашей компанией. Действительный
объем продаж компании, следовательно, будет меньше рыночного по-
тенциала не только потому, что на самом деле потребление происхо-
дит в менее благоприятных условия, чем те, о которых шла речь выше
(см. c. 46), но также и потому, что на рынке действуют конкуренты,
которые оттягивают на себя часть продаж.
Можно ли рассчитать и смоделировать рыночный потенциал? Мож-
но ли сделать так, чтобы кривая наподобие той, то изображена на
рис. 2.1 давала конкретные значения объема спроса и времени, когда та-
кой объем можно получить на данном рынке? Этому вопросу посвящен
следующий параграф.
2.2 Моделирование рыночного потенциала

Моделировать что-то означает показать, как в зависимости от измене-
ния одного или нескольких параметров будет изменяться то, что мы
моделируем. В нашем случае это означает показать, как с изменени-
ем какого-то параметра или параметров, имеющих отношение к рынку
будет изменяться рыночный потенциал. Поэтому, прежде чем перехо-

дить к формулам и моделям, нужно установить какой параметр или
параметры будут взяты для работы.
В §2.1 при определении рыночного потенциала мы использовали та-
кой параметр как совокупные затраты на маркетинг и время. Можно
ли продолжать их использовать для поставленной сейчас цели?
С одной стороны бизнес напрямую заинтересован в том, чтобы опре-
делить эффективность вложения средств в маркетинг и значит - в опре-
деление того, какое количество средств необходимо затратить для того,
чтобы увеличить рыночный потенциал (и свою долю на нем). С дру-
гой стороны, однако, рыночный потенциал изменяется под действием
всех участников рынка, а не исключительно какого-то одного. Любое
действие любого из конкурентов уже изменяет рыночный ландшафт и
делает устаревшим любое существовавшее ранее видение текущей ры-
ночной ситуации. Кроме того, следует принять в внимание также и
следующее важное соображение. Рыночный потенциал является своего
рода паспортной характеристикой рынка. Поскольку его определение
привязано к количеству потребляющих единиц и не изменяется в зави-
симости от количества конкурентов на рынке, то рыночный потенци-
ал является также объективной характеристикой рынка. Этого нельзя
сказать о маркетинговых затратах - они могут быть ошибочными: за-
вышенными или заниженными по сравнению с тем, что объективно тре-
буется для достижения заданного результата или направленными не на
те мероприятия, которые обеспечат наибольшую эффективность марке-
тинговой политики и достижения бизнес-целей. Таким образом, с одной
стороны имеем объективный показатель, который хотим моделировать
- рыночный потенциал, с другой - совокупные затраты на маркетинг,
размер которых зависит ка кот объективных, так и от субъективных
факторов.
В моделировании социальных и экономических явлений часто ис-
пользуется определение изменений интересующего параметра от време-
ни. Поскольку все процессы протекают во времени, а причины большин-
ства из них сложны и характеризуются множеством факторов, часть из
которых известна, а часть - нет 7 , то вместо того, чтобы изучать как

одна из множества причин повлияла на результат исследуют то, как
результат изменился с временем. Это напоминает изучение возрастных
изменений в живом организме, человека, животного или растения. На
самом деле живой живой организм стареет под влияние определенных
био-химических реакций, а не от того, что на календаре изменяются
даты. Тем не менее, совокупность всех процессов приводит к старению
организма со временем. Если необходимо не исследовать какой-то кон-
кретный процесс, а спрогнозировать результат к определенному момен-
ту, например, указать общее самочувствие человека в возрасте 60 лет,
то нужно изучить не все био-химические процессы, произошедшие на
протяжении этих 60 лет, а то, как в целом изменяется организм к 60
годам. Безусловно, полученный результат будет усредненным и запро-
сто можно будет найти кого-то, чьи показатели самочувствия лучше
или хуже средних. Однако, в целом, корректно определенный сред-
ний результат применим к подавляющему большинству людей. Также
и в моделировании социальных и экономических процессов. Если нас,
к примеру, интересует прогноз размера инфляции в 2011, то можно по-
смотреть динамику инфляции за предыдущие 5 - 6 лет и построить
прогноз на интересующий период времени - резкие непрогнозируемые
изменения происходят редко, обычно в краткосрочной перспективе про-
гноз является закономерным результатом прошлого. [22] Это открывает
возможность прогнозировать интересующий нас результат во времени,
не заботясь о выяснении причин, его вызывающих. Другими словами,
существует возможность спрогнозировать рыночный потенциал в зави-
симости от времени, прошедшего от начала работы на данном рынке.
Именно исходя из этой возможности 1969 году была предложена анали-
тическая модель, позволяющая спрогнозировать изменение рыночного
потенциала и текущей емкости рынка для нового товара длительного
пользования в краткосрочной и долгосрочной перспективе. [23]
7
Также следует учесть, что множество причин того или иного результата взаимо-
действуют между собой, что еще более осложняет выяснение причин наблюдаемого
результата.
Модель Басса
В рамках модели Басса объем продаж в любой момент времени опреде-
ляется покупательским поведением двух категорий потребителей - но-
ваторов и последователей. Объем продаж, изменяющийся во времени
S(t) определяется как
q
S(t) = pm + (q − p)Y (t) − [Y (t)]2 (2.1)
m
где m - общее количество потребляющих единиц на рынке, потенци-
ал которого моделируется, - доля потребляющих единиц - новаторов,
q - доля потребляющих единиц - последователей, Y (t) - количество по-
требляющих единиц, которые уже совершили покупку этого товара на
данном рынке к моменту времени t.
Модель Басса исходит из того, что на любом рынке существуют груп-
пы покупателей, отличающиеся скоростью, с которой они вовлекаются
в потребление нового товара. Как указывал Роджерс [24] распростране-
ние новой информации и нового знания в обществе происходит волнами.
Каждая волна образована людьми, отличающимися общими свойства-
ми по отношению к инновациям, каждая такая группа созревает в свое
время. Пример таких волн потребителей можно видеть на рис. 2.2
Предложение нового товара на рынке в первую очередь интересует
новаторов - потребителей, которые в силу индивидуальных эмоциональ-
ных и психологических характеристик стремятся к приобретению и ис-
пользованию новинок. На большинстве потребительских рынков доля
новаторов составляет около 2,5% всех потребляющих единиц. Каждая
из последующих групп: ранние освоители, раннее и позднее большин-
ство и отстающие характеризуются тем, что принимают решение о по-
купке с учетом имеющейся информации об использовании товара. В
то время, как новаторы в стремлении купить товар первыми согласны
идти на определенный риск, представители остальных групп у такому
риску не готовы и хотят иметь информацию о том, какой опыт при-
обретения и использования товара уже есть на их рынке. Новаторы, в
отличие от последователей, в момент совершения покупки не испыты-
вали влияния других людей, уже купивших товар.
Рис. 2.2. Процесс принятия новой технологии или товара на рынке
Одной из важных особенностей модели является следующее. Хотя

на первый взгляд может показаться, что вся совокупность потребляю-
щих единиц разделяется на две группы новаторов и последователей, на
самом деле она разделяется три: новаторов, последователей и прочих.
Спрос прочих потребителей является спящим, сам по себе факт того,
что кто-то на рынке уже приобретает и использует товар не является
для них достаточным основанием для покупки. Применительно к кри-
вой рис. 2.2, это означает, что на практике в группу последователей
следует отнести ранних освоителей и ранее большинство, а в группу
прочих - позднее большинство и отстающих.
К моменту опубликования модели Басса были проведены исследова-
ния ее применимости к различным товарам длительного пользования,
которые при появлении создавали новые товарные категории: черно-
белые телевизоры, бытовые холодильники и морозильники, кондицио-
неры, электрические швейные машины, паровые утюги и прочее. Было
установлено, что для исследованных товаров модель дает верные пред-
сказания по уровню спроса (емкости рынка) и рыночному потенциа-
лу со средней вероятностью в 75%, а для ряда товаров - около 90%.
В последующем систематические исследования применимости и досто-
верности прогнозов емкости рынка и рыночного потенциала по модели

Басса были продолжены. В большинстве случаев модель дает хорошее
совпадение прогноза и уровня продаж более, чем в 2 /3 случаев.
Построение модели Басса

Для построения модели Басса необходимо знать три ключевых пара-
метра рынка: общее количество потребителей, долю новаторов и долю
последователей на нем. Следует отметить, что доли новаторов и по-
следователей характеризуют не столько данный географический ры-
нок, сколько отношение к данному товару. Это значит, что на одном
и том же географическом рынке доли новаторов и последователей бу-
дут изменятся от товара к товару. Для некоторых товаров доли нова-
торов и последователей приведены в табл. 2.1. Как уже указывалось
Таблица 2.1. Доли новаторов и последователей для некоторых
товаров. Источник: MarketingNPV
Товарная категория Доля нова- Доля по-

торов,% следовате-
лей,%
Черно-белые телевизоры 2,8 25,0
Цветные телевизоры 0,5 84,0
Домашнее видео 2,5 60,0
Паровые утюги 2,9 33,0
СВЧ печи 0,2 35,6
Персональные компьютеры 12,1 28,1
Цифровые камеры 0,2 14,0
Широкополосный интернет 0,7 50,0
Интернет 1,4 30,0
Калькуляторы 14,3 42,0
Мобильные телефоны 0,8 42,0
В среднем 3,0 38,0
выше, различие в покупательском поведении новаторов и последова-

телей состоит в том, что последователи не приобретут товар до тех

пор, пока не получат информации о том, что другие пользователи то-
вар ранее купили и использовали - для них важно, чтобы товар уже
кем-то ранее был куплен и опробован. Новаторы же приобретают то-
вар без такой информации. Для определения доли новаторов, т.о. на-
до выяснить сколько на данном рынке имеется потребителей, соглас-
ных рискнуть купить товар, свойства и описание которого известны,
но отсутствует информация о его использовании, который является но-
винкой, и сколько имеется потребителей, для который принципиально
важно, чтобы была определенная информация об использовании товара
кем-то другим на рынке ранее. Так как речь идет о выяснении моти-
ваций потребителя и условий потребления, то единственным пригод-
ным инструментом исследования является опрос (анкетирование) [25].
На потребительском рынке учитывая большое количество потребите-
лей и домашних хозяйств для решения данной задачи можно рекомен-
довать выборочное исследование.Когда доли новаторов и последовате-
лей определены, наступает очередь формулы (2.1). Вычисления по этой
формуле являются итерационными, т.е. выполняются пошагово: на ос-
нове информации о предыдущем периоде вычисляется объем спроса
одного следующего периода. Прикладные пакеты компьютерных про-
грамм, такие как Microsoft Excel, MiniTab, SPSS, Numbers позволяют
существенно облегчить техническое выполнение этой задачи. Пример
расчета для некоторого условного рынка, на котором существует 100
тыс. домашних хозяйств, доля новаторов составляет 8%, а последова-
телей - 42% приведен на рис. II.10, стр. 40. Обратите внимание, что
даже в самые успешные периоды с точки зрения привлечения клиен-
тов, их количество намного меньше общего количества потребителей:
в самый успешный год привлекается около 12 тыс. новых клиентов,
что составляет всего лишь 12% от общего количества возможных по-
требителей. Помимо прочего, это еще раз подчеркивает практическую
невозможность мобилизовать весь потенциал рынка в течение очень ко-
роткого времени, на чем нередко основываются шапкозакидательские
прогнозы по освоению рынка. Более того, в отличие от многих дру-
гих рыночных ситуаций, в данной нельзя заменить время деньгами.
Освоение нового товара 12000 100%
Количество новых покупателей в

потребует от потребите-
Степень освоения рынка

единицу времени
ля привыкнуть к новой
модели потребления, раз- 6000 50%
вить и укоренить в со-
знании новые привычки
относительно как покуп-
0 0%
ки, так и использования. 1 6 11 16
Может и вовсе случить- Время, периоды
ся так, что покупателю Количество новых покупателей % освоения рынка
потребуется пересмотреть
Рис. 2.3. Пример расчета емкости рынка на
некоторые важные момен- основе модели Басса
ты собственного жизнен-
ного уклада. На это потре-
буется некоторое время. Сомнительно, чтобы даже большие вложения
в кампанию продвижения и пропаганды нового товара помогли заметно
сократить необходимый период привыкания.
Логистическая кривая
Вообще говоря, к вопросу моделирования кривой спроса на товар на
рынке можно подойти более формально, чем это предлагается в мо-
дели Басса. Из общих соображений нам понятно, что спрос на товар
будет изменяться от некоторого начального значения, близкого к нулю
до какого-то постоянного значения, которое соответствует рыночному
потенциалу. Это верхнее значение также можно назвать максимальной
способностью рынка потребить данный товар. Ни при каких обстоя-
тельствах за единицу времени на данном рынке не может быть продано
товара больше, чем это максимальное значение. Минимально и мак-
симальное значение как-то связаны между собой. Разумеется, проще
всего предположить, что связаны они некоей прямой линией, но опыт
работы на рынке показывает, что такого никогда не бывает. Если товар
успешно внедрился на рынок, вызвал спрос и пошел в рост, то рост этот
стремителен и достаточно быстр. В качестве примера можно привести
рынок аудионосителей во Франции (рис. 2.4)
Рис. 2.4. Жизненный цикл некоторых видов аудионосителей во

Франции между 1970 и 1990 гг. Источник: [3]
Как видно из рис. 2.4 объем спроса на все носители, кроме аудио-
кассет8 увеличивался очень быстро. Особенно ярко это проявилось в
темпах роста спроса на компакт-диски (пунктирная кривая справа).
Следует также отметить, что на данном рисунке приведены значения
спроса в отдельные моменты времени - с точки зрения статистики перед
нами моментный ряд, он похож на кривую, показывающую количество
новых потребителей в каждый момент времени на рис. 2.3, на нем есть
спадающий участок. Если же рассматривать спрос как накопительный
итог, т.е. строить кривую освоения рынка на том же рис. 2.3, (по класси-
фикации статистики - интервальный ряд), то спадающего участка уже
не будет, а кривая выйдет на насыщение, когда все потребители товар
8
Вероятно, это связано с тем, что аудиокассеты в течение большей части своего
активного существования на рынке рассматривались как вспомогательный аудио но-
ситель. Основной же продукцией записывающих компаний были пластинки, а позд-
нее - компакт-диски.
уже имеют и не имеют мотивов купить новый.

Итак, если бы мы поставили перед математиком задачу построения
модели изменения кривой спроса со временем, то объяснили бы зада-
чу примерно так: уровень спроса нелинейно возрастает от некоторого
начального значения, близкого к нулю до некоторого постоянного зна-
чения. Вначале спрос растет медленно, затем сильно ускоряется. По
мере приближения к максимальному значению темп роста спроса сно-
ва замедляется и выходит на максимум. В теории функций, ответил бы
нам математик есть такой класс, который ведет себя именно так, как мы
его описали, этот класс называется S-образными функциями, примером
чего могут служить логистическая функция и функция Гомперца [26].
В общем виде логистическая функция записывается уравнением
1
Y = (2.2)
(a0 × a1 x + a2 )
где 0 < a2 < 1
Из рис. 2.5 видно, что с точки зрения рынка означают коэффициен-
ты a0 , и a2 , фигурирующие в формуле. Коэффициент a2 обратно про-
порционален величине потенциала рынка, сумма коэффициентов 0 и 2
обратно пропорциональна величине начального спроса на рынке. Мож-
но принять, что a0 + a2 = 0, откуда a2 = −a0 . Для того, чтобы восполь-
зоваться логистической кривой на практике необходимо знать коэффи-
циент 1 . Для его определения можно воспользоваться информацией о
динамике спроса на каком-либо похожем рынке. [26]
В том случае, однако, когда такая информация отсутствует, для при-
мерного определения этого коэффициента можно воспользоваться сле-
дующими соображениями. Для того, чтобы кривая спроса была похожа
на S - образную, необходимо, чтобы a1 < 1; чем больше коэффициент a1 ,
тем более пологим является участок роста, чем меньше этот коэффици-
ент, тем более крутым является этот участок. При недостатке данных
можно построить для интересующего рынка семейство логистических
кривых где коэффициент a1 изменяется от 0,1 до 1,0 с шагом 0,1. После
этого необходимо будет оценить степень схожести одной из полученных
кривых с тем, что на самом деле происходит на рынке или ожидается
2.3. ТЕКУЩИЙ ПОТЕНЦИАЛ РЫНКА 57
на нем. Мерой подобия теоретической и эмпирической кривой может

быть коэффициент парной или множественной корреляции.
Функция Гомперца в общем виде записывается как
Y = exp (a0 × a1 x + a2 ) (2.3)
где a1 < 0 и от логистической кривой отличается наличием экспоненты.

При условии, что 0 < a1 < 1 и a0 < 0 график функции Гомперца приоб-
ретает характерный S - образный вид и очень похожа на логистическую
кривую.
а б
Рис. 2.5. S-образные кривые: а - логистическая кривая, б - кривая
функции Гомперца
При отсутствии достоверных данных относительно коэффициента a1

его можно подобрать также, как это описано выше для логистической
кривой. (см. с.56)
2.3 Текущий потенциал рынка

Методы, изложенные в предыдущем параграфе позволяют решить за-
дачу определения рыночного потенциала во всей полноте. Если нам
удастся рассчитать какую-либо из моделей для интересующего рын-

ка, то появится возможность оценить рыночный потенциал в каждый
момент времени и его максимальное значение, выше которого объем
продаж не возрастет.
Часто, однако, задача маркетологам ставится намного проще - им
необходимо определить только максимальное значение рыночного по-
тенциала - т.е. на каком уровне наступит насыщение рынка, после ко-
торого ни при каких условиях продажи расти не будут или они будут
расти только при некоем качественном и контролируемом изменении
рынка. Такой рыночный потенциал иногда называют текущим.
Если задача поставлена именно так, то нет нужды углубляться в ма-
тематические дебри - ответ можно получить используя качественный
метод последовательных приближений, который в маркетинге известен
под именем метода ситуаций приобретения. Исходным моментом ме-
тода является определение общего количества потребляющих единиц.
Принципиально важно отметить, что речь идет именно о единицах (лю-
дях, домашних хозяйствах или организациях), которые будут потреб-
лять товар, а не просто его покупать. В конце-концов, хорошо известно
что далеко не всегда потребитель товара является его покупателем9
На втором этапе необходимо определить ситуацию потребления - при
возникновении какой ситуации потребитель задумается о приобретении
товара или станет ощущать потребность в нем. Ситуация потребления
должна быть описана как действия потребителя, а не его мысли или
желания, которые невозможно ни проверить, ни полностью контроли-
ровать. Если речь идет о зубной пасте, то ситуация потребления - это
чистка зубов, а не желание это сделать. Если речь идет о круизах, то
ситуация потребления - это отдых вне дома длительностью, скажем, до-
лее двух недель или отпуск такой же продолжительности, проведенный
вне места постоянного проживания.
9
Одной из целевых аудиторий McDonalds являются дети. Специально для них
в компании создана серия продуктов, таких как HappyMeal или празднование дня
рождения. Очевидно, однако, что дети не являются покупателями этих продуктов,
так как не принимают окончательного решения по вопросу приобретения и не опла-
чивают его.
При определении ситуации приобретения маркетолог должен проде-

монстрировать все свое знание о рынке и поведении потребителей на
нем - адекватное, обоснованное и обстоятельное.
Недостаток знаний в такой ситуации часто приводит либо к голо-
словным выводам, либо к банальности. В конце-концов, именно знание
ситуации или ситуаций, в которых происходит потребление является
квинтэссенцией всего знания о товаре и рынке. Это самое главное, что
должен знать любой маркетолог, ибо это - ключ к пониманию мотивов
потребителя и управлению ими, их развитию в будущем. На третьем
этапе необходимо будет оценить распространенность ситуации потреб-
ления - у какого количества потребляющих единиц может появится по-
требность или возникнуть ситуация, при которой будет использоваться
исследуемый товар. В силу того, что человеческие желания разнооб-
разны, и потребители отличаются друг от друга критериями принятия
решения о покупке и выгодами, которые они ищут в товаре, шансов на
то, что для какого-либо товара распространенность ситуаций потребле-
ния достигнет 100% нет.
Кривая принятия нового товара или технологии на рынке (рис. 2.2)
уже указывает на то, что всегда и на любом рынке будут потребители
из категории отстающих, у которых причин не покупать товар будет
больше, чем у всех остальных категорий потребителей даже при высо-
кой распространенности товара на рынке. Кроме того, какая-то часть
потребителей будет не в состоянии воспользоваться товаром из-за от-
сутствия необходимых условий для его приобретения или эксплуата-
ции. Например, по данным Госкомстата Украины по состоянию на 2006
год на 100 домашних хозяйств Украины приходилось 96 телевизоров.
В первом приближении этот результат можно истолковать как то, что
не менее 4% домашних хозяйств телевизоров не имеют. Они, по всей
видимости попадают в категорию "отстающих"10
10
Однако, далеко не всегда предприятию имеет смысл фокусироваться на работе
с "отстающими". Обычно, потребители из этой группы требуют непропорционально
больших усилий и затрат по продаже. Кроме того, стремление охватить эту группу
продажами может затормозить развитие новых продуктов предприятия. Компании
- лидеры рынков нередко оставляют эту группу для компаний-последователей и
На четвертом этапе нужно будет оценить количество ситуаций по-

требления - сколько раз за определенный промежуток времени (неделю,
месяц, квартал, год) у потребляющих единиц будет возникать ситуация
потребления.
Далее следует определение разового и суммарного объема потребле-
ния каждой потребляющей единицей в натуральных показателях. На
этом этапе часто встречается ошибка состоящая в том, что исследо-
ватель сразу же пытается измерить спрос в денежном выражении и
моментально наталкивается на проблему: разные сегменты потребите-
лей могут и желают платить разные суммы денег за разные товары
даже в одной товарной категории. Достаточно для примера посмот-
реть на рынок легковых автомобилей: покупатели "Таврии"и Daewoo
Lanos покупают товары на рынке легковых автомобилей при том, что
цены на эти две марки автомобилей отличаются в несколько раз. Нас
же на этом этапе интересует вообще спрос на товарную категорию - и в
первую очередь его необходимо определить в натуральных показателях
- штуках, литрах, килограммах и т.д. Одна только денежная оценка не
дает верной информации о степени распространения товара на рынке
и той маркетинговой политике, которую лучше всего было бы органи-
зовать. Продать на рынке 10 автомобилей по 100 тыс. или 100 - по 10
тыс. - вовсе не одинаковые рыночные задачи, несмотря на то, что де-
нежная оценка обоих рынков одинакова: 1 млн. Во втором случае нам
может понадобиться более широкая сеть дистрибьюторов и реклама на
массовом рынке при более жестких бюджетных ограничениях. Если в
первом случае потратить на продвижение и продажи каждого автомо-
биля 3 тыс. может быть оправданным ходом, то во втором случае такие
же расходы могут обернуться катастрофой.
Перемножив результаты каждого из этапов мы получим значение
рыночного потенциала в натуральных показателях.
Безусловно, нам трудно еще сказать, сколько денег может и будет
оборачиваться на рынке, мы еще не знаем, сколько могут дать продажи
в каждом сегменте и на каждой из обслуживаемых территорий. С дру-
имитаторов.
гой стороны, однако, мы знаем нечто не менее важное - сколько всего

литров, штук или килограммов может потребить данный рынок по лю-
бой цене ибо у потребления всегда есть верхняя граница, обусловленная
физической и практической11 невозможностью потребить больше.
Изложенный выше алгоритм можно проиллюстрировать на следу-
ющем примере. [3] Известный американский дистрибьютор косметиче-
ской продукции и предметов бытовой химии планирует разработку но-
вого средства для полоскания полости рта. Это средство разрабатыва-
ется с тем, чтобы усилить профилактический эффект после применения
зубной пасты и способствовать созданию приятного запаха и ощущения
свежести. В качестве целевого рынка рассматривается весь рынок США
с населением в 222 млн. чел. Cчитается, что около 90% американцев в
возрасте от 5 лет и старше регулярно чистят зубы (2 раза в день). Ком-
пания планирует выпускать средство в готовом для применения виде,
что обусловливает разовую дозу около 1 столовой ложки (30 гр.) Расчет
рыночного потенциала приведен в табл. 2.2
11
Речь идет о том, что ни при каких разумных обстоятельствах на практике невоз-
можно достичь 100% потребления какого-либо товара на рынке (кроме рынка есте-
ственных монополий)
62
Параметр оценки Значение Примечание
Потребляющая единица Человек Товар индивидуального поль-
зования
Количество потребляющих единиц 222 млн.чел. Cтатистика населения США
старше 5 лет
Ситуация использования Чистка зубов Товар-комплимент к зубной па-
сте
Распространенность ситуаций использо- 90% По данным стоматологов 90%
вания населения США старше 5 лет
регулярно чистят зубы
Количество потенциальных пользовате- 199,8 млн.чел. 222 млн.× 0,9 = 199,8 млн.
лей
Ситуации использования в день 2 Чистка зубов 2 раза в день
Cитуаций использования в год одним 730 365 дней в году×2 = 730
пользователем
Объем потребления за один раз, кг. 0,03 Вес разовой порции составляет
30 гр.
Суммарный объем потребления=объем 4,38 млрд. кг При указанной частоте потреб-
потребления за один раз×количество или 4,38 млн. ления и дозировке рынок не
ситуаций использования в год од- тонн сможет потребить за один год
ним пользователем×количество потен- более, чем 4,38 млн. тонн про-
циальных пользователей дукта
Таблица 2.2. Пример расчета рыночного потенциала по ситуациям использования

ГЛАВА 2. ЕМКОСТЬ РЫНКА
По аналогии можно рассмотреть рынок легковых автомобилей в

Украине. По данным AUTO-Consulting на начало 2008 года в Украине
зафиксирован уровень проникновения автомобилей (автомобилизации)
157 авто на 1000 жителей.12 Средний срок службы автомобиля у одно-
го владельца составляет порядка 10 лет. Расчет рыночного потенциала
в этом случае приведен в табл. Объемы продаж на рынке до сих пор
не превысили расчетного показателя в примерно 700 тыс. легковых ав-
томобилей в год. Увеличение потенциала данного рынка, по мнению
экспертов, возможно путем увеличения уровня автомобилизации - т.е.
стимулирования первичного спроса – привлечения на рынок потреби-
телей, у которых никогда прежде автомобиля не было. Достижимым
результатом считается уровень автомобилизации в 25% (250 авто на
1000 человек населения). В этой связи анализ можно расширить и рас-
считать также показатели рыночного потенциала для предполагаемых
значений уровня автомобилизации в 18%, 20% и, например, 25%. Каж-
дое из этих значений соответствует тому или иному сценарию развития
событий на рынке: стабилизация, умеренный рост или активный рост.
Полученные значения будут соответствовать разным сценариям разви-
тия событий и откроют компании путь к сценарному планированию.
12
До каких пор будет рост украинского рынка автомобилей?
Autoconsulting.com.ua/новости. Опубликовано 07-04-2008.
64
Параметр оценки Значение Примечание
Потребляющая единица Человек Автомобилизация определяется в расче-
те на 1000 чел.
Количество потребляющих 46 млн.чел. Получен из демографической статисти-
единиц ки
Ситуация приобретения Приобретение Могут существовать и другие ситуации,
или замена не указанные здесь
автомобиля
Распространенность ситуаций 15,7 Уровень автомобилизации, полученный
использования от консультантов
Количество потенциальных 7,22 млн.чел. 46 млн.× 0,157 = 7,22 млн.
пользователей
Cитуаций использования в год 0,1 Приобретение автомобиля 1 раз в 10 лет
одним пользователем дает количество ситуаций приобретения
в год 1/10 = 0,1
Объем потребления за один 1 автомобиль Обычно в одной сделке приобретается
раз, шт. один автомобиль
Суммарный объем потребле- 722,2 тыс. ав- При указанной частоте потребления и с
ния = объем потребления за томобилей данным уровнем автомобилизации при-
один раз×количество ситуаций обретение большего количества легко-
использования в год одним вых автомобилей за один год выглядит
пользователем×количество по- неправдоподобным
тенциальных пользователей
Таблица 2.3. Пример расчета рыночного потенциала автомобилей по ситуациям

использования
В целом аналогично рассмотренному выше можно определить ры-

ночный потенциал на В2В рынках. Например, спрос на расходные ма-
териалы производственного назначения будет определяться:
• Количеством потенциальных промышленных пользователей, ран-

жированное по величине (n)
• Долей предприятий, действительно работающих в данный момент

времени и испытывающих потребность в этих расходных матери-
алах (r)
• Средней загрузкой производственных мощностей одного пользо-

вателя (l) (вероятно, пользователей придется ранжировать по ве-
личине и определять среднее для каждой группы пользователей)
• Объем потребления в расчете на одно использование (d)
Рыночный потенциал определяется тогда по формуле Q = n × r × l × d
Проиллюстрируем это на примере оценки рыночного потенциала ре-

агента для очистки воды в бумажной промышленности13 (табл. 2.4)
13
Количество потребляющих единиц указано в стоимости продукции так как раз-
ные сорта и виды бумаги требуют разной очистки использованной воды.
66
Параметр оценки Описание Значение

Товар Описание товара и границ Реагент для очистки во-
рынка ды в отходах бумажной
промышленности
Общий объем поставок Количество потребляющих $700 млн. Потребление
бумаги на рынке в год единиц реагента выражено на
один доллар готовой
продукции.
Потребление воды, л/US$ Объем потребления в расче- 0,04
те на одно использование
Норма использования ре- Объем потребления в расче- 2,25
агента, г/л те на одно использование
Средний уровень загруз- Средняя загрузка производ- 70%
ки производственных ственных мощностей
мощностей
Рыночный потенциал, тонн 44,1
Таблица 2.4. Пример расчета рыночного потенциала на рынке В2В

2.4. ТЕКУЩАЯ ЕМКОСТЬ РЫНКА 67
2.4 Текущая емкость рынка

Емкость рынка - существующий в данный момент времени спрос на
марку или товарную группу можно разделить на две компоненты: пер-
вичный спрос и стимулированный спрос. Первичный спрос на товар су-
ществует без маркетингового воздействия. В терминах кривой жизнен-
ного цикла товара этот спрос создается потребителями - новаторами.
Как отмечалось ранее новаторов на рынке порядка 2,5 - 4% от коли-
чества потенциальных потребителей. Эта составляющая, как правило,
недостаточна для обеспечения целей в области прибыли. Косвенно этот
факт можно использовать в качестве подтверждения того, что без це-
ленаправленной маркетинговой политики компания не может рассчи-
тывать занять и удержать заметную долю рынка.
В самом общем случае емкость рынка изменяется под воздействи-
ем трех слагаемых [27]. Во-первых, может иметь место расширение или
сужение рынка, выражаемое в количестве новых потребителей на рын-
ке, дополнительного количества товаров, которые они потребляют или
которые изымаются с рынка в единицу времени. Во-вторых, примени-
тельно к товарам длительного пользования часть спроса обусловлена
заменой товара, бывшего в употреблении на новый, аналогичный или
улучшенный. Спрос, возникающий в этом случае можно спрогнозиро-
вать на основе, например, распределения Уинфри (см. §2.5). Наконец,
изменение объема спроса может происходить за счет того, что существу-
ющие потребители станут потреблять большее или меньшее количество
товара (соответственно, тратить большие или меньшие суммы денег на
это). Если обозначить емкость рынка, обусловленную расширением или
сужением рынка через 1 , емкость рынка замены через 2 , емкость рын-
ка, обусловленную изменением объемы потребления существующими
потребителями через 3 , то суммарная емкость рынка определится как
E = E1 + E2 + E3 (2.4)
Емкость рынка по замене может быть определена на основе информа-

ции о среднем сроке использования (эксплуатации) товара и количестве
товара, находящемся в данный момент в эксплуатации. Если π - коли-

чество товара, находящегося в настоящее время в эксплуатации, а T -
средний срок использования товара, то легко показать, что
π
E2 =
T
С самого начала следует отметить, что каждое из слагаемых в (2.3)
может быть определено с разной точностью. В то время как E2 пред-
ставляет довольно точную величину (поскольку зависит от чего-то из-
вестного в данный момент времени: количества потребителей и товара,
которым в данный момент пользуются) два других компонента каса-
ются будущего развития событий. Подобно любому прогнозу точность
определения этих слагаемых в принципе заведомо ниже 100%.
Если известны данные о количестве новых потребителей и увеличе-
нии объема (или частоты) потребления среди существующих клиентов,
то для оценки E1 можно воспользоваться известным из статистики ин-
дексом переменного состава, а для определения E3 - индексом постоян-
ного состава.
В тех случаях, когда такая информация отсутствует, прогноз по E2
и E3 может быть сделан на основе анализа ситуаций приобретения, ана-
логично тому, как это сделано выше для рыночного потенциала (§2.3)
Применительно к услугам, E2 определяется количеством постоян-
ных клиентов и объемом их покупок в рамках существующей модели
покупательского поведения, E3 - изменениями в покупательском пове-
дении постоянных клиентов, а E1 - как разница между общей емкостью
рынка и суммой E2 и E3 Емкость рынка также можно определить на
основе информации о движении товаров на одном уровне канала дис-
трибуции. В самом деле, будь то на уровне производителей, будь то на
уровне крупных оптовиков или дистрибьюторов, также как и на уровне
розницы должен наблюдаться баланс между количеством товара, ко-
торый выбыл (был передан) на другие участки канала дистрибуции
(C), количеством товара, который поступил (I)(от производителя, от
предыдущего звена канала дистрибуции), товарным запасом на данном
уровне канала на начало периода (S1 ) и запасом на конец периода (S2 ).
2.5. РЫНОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ЗАМЕНЫ 69
Балансовое уравнение можно записать как

E = S1 + I − C − S2 (2.5)
Почти наверняка первая же попытка применить эту формулу на
практике столкнется с тем, что каждый из четырех компонентов в пра-
вой части будет непостоянен во времени - значения товарных запасов,
объемов поступлений и выбытия будут со временем изменяться. Вы-
ходом из положения является усреднение каждого из показателей за
какой-то интервал времени. Для товаров повседневного спроса можно
брать усреднение за 2 месяца, для товаров длительного пользования -
более продолжительный период. Очевидно, что этот период пропорци-
онален темпу оборота товарного запаса (или темпом продаж).
2.5 Рыночный потенциал замены

На многих рынках основная ситуация приобретения - это замена отра-
ботавшего товара новым. Спрос в таком случае порождается потреб-
ностью в замене товара. Такая ситуация часто наблюдается на В2В
рынке. Примером может быть рынок запасных частей и комплектую-
щих или рынок грузовых автомобилей. Однако, аналогичная ситуация
может быть и на потребительском рынке товаров длительного поль-
зования - холодильники, телевизоры, стиральные машины и т.п. Воз-
никающий в этом случае спрос будем называть спросом по замене, а
рыночный потенциал - потенциалом замены. Понятно, что значение его
связано с количеством товара, который используется в настоящее вре-
мя и тем сроком, в течение которого товар фактически используется.
Если вы пользуетесь автоматической стиральной машиной с функцией
сушки с большой вероятностью вы захотите новую машину не хуже по
свойствам, чем имеющаяся. Скорее всего, машина прослужит не более
10 лет. Хотя, конечно, отдельная машина может служить намного доль-
ше, тем не менее примерно через 10 лет поколение машин, купленных
когда-то в одно время в основном будет заменено. В нынешних усло-
виях избыточного и стандартизированного предложения производите-
ли большинства товаров далеко не заинтересованы в том, чтобы товар
служил вечно - ведь в этом случае с мыслью о повторных продажах при-

дется расстаться. Поэтому многие компании сознательно закладывают
ограниченный срок службы своих изделий, после исчерпания которого
товары массово выходят из строя и не подлежат ремонту. В совокуп-
ности с ограниченным ресурсом самих товаров для этого использует-
ся прекращение выпуска комплектующих, сопутствующих товаров или
прекращение сервисного обслуживания.
Каким же образом посчитать рыночный потенциал замены? В годы
Великой депрессии в США эту задачу решил математик Дж. Уинфри.
На основании ста-
тистических данных о 10%
Выбытие в единицу времени, % от
сроке службы грузовых

объема в эксплуатации
автомобилей и объемах
продаж новых автомо-
5%
билей взамен списанных
он вывел распределение,
названное позже в его
честь. Это распределение 0%
позволяет определить 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160%
Время в % от срока эксплуатации товара
какая доля проданных
в одно время товаров Рис. 2.6. График распределения Уинфри
длительного пользования
будет выбывать в раз-
личные моменты времени. Так как распределение статистическое, то
не имеет значения по какой причине товар выбыл из эксплуатации
- для получения обобщенного показателя рыночного потенциала это
не является ограничением. В последующем распределение Уинфри
неоднократно проверялось для большого количества товаров длитель-
ного пользования и проверку выдержало. В практике статистических
исследований в экономике его использует бюро цензов США, а также
статистические ведомства многих стран Европы, включая Украину.
График распределения представлен на рис. 2.6. Из графика вид-
но, что закономерное выбытие товара начинается по истечении 40% от
среднего срока службы, наблюдаемого или предполагаемого для това-
2.5. РЫНОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ЗАМЕНЫ 71
ра. При отсутствии такой информации можно воспользоваться данны-

ми производителя о рекомендуемом сроке службы или сроке, в течение
которого гарантируется сервисное обслуживание. Наибольшее выбытие
происходит по истечении 100% от нормативного (рекомендованного)
срока службы, однако, заметная часть товара в состоянии пережить
этот срок и все еще использоваться. После истечение 160% от реко-
мендованного срока службы выбытие прекращается - считается, что к
этому моменту вся группа товаров купленных когда-то в одно время
выбыла из эксплуатации.
Для иллюстрации применения распределения Уинфри рассмотрим
простой пример. Пусть имеется некоторый товар, средний срок служ-
бы которого составляет 5 лет. Давайте рассчитаем объем текущего ры-
ночного рыночного потенциала по замене этого товара. Для этого нам
потребуется знать долю выбывающего из эксплуатации товара в каж-
дый момент времени (получим из распределения Уинфри), и спрос на
замену товара. Если обозначить выбытие товара через E, а спрос по
замене как D, то очевидно, что E + D = 1, а D = 1 − E. Эти простые
соображения изобразим в виде таблицы. Во втором столбце мы приме-
нили исходные данные распределения Уинфри к известным данным -
срок службы товара - 5 лет, т.е. 60 мес. 45% от 60 как раз и составит
27 месяцев - начальный срок, при котором начинается закономерное
выбытие и возникает спрос по замене.
Обратите внимание на то, что цифры, характеризующие выбытие
товара в каждый из месяцев не очень велики - изменения из квартала в
квартал невелики, порядка 6% от объема товара, который когда-то был
продан.
Для того, чтобы получить реальную картину нам осталось учесть
тот факт, что товар продается не только в какой-то один момент вре-
мени, а в течение некоторого интервала. Учесть это обстоятельство на
самом деле несложно. Для каждого месяца или квартала, объем про-
даж в котором нам известен надо строить свою кривую распределения
Уинфри. Наложение всех кривых в каждый момент времени покажет
максимальную величину спроса на замену товара длительного пользо-
вания.
Срок служ- Выбытие,% Накопленное Остаток в

бы,мес. выбытие по эксплуата-
месяцам,% ции,%
24 0,0 0,0 100,0
27 1,2 1,2 98,8
30 1,2 2,4 97,6
33 1,7 4,1 95,9
36 2,4 6,5 93,5
39 3,2 9,7 90,3
42 4,0 13,7 86,3
45 5,0 18,7 81,3
48 5,9 24,6 75,4
51 6,6 31,2 68,8
54 7,2 38,4 61,6
57 7,7 46,1 53,9
60 7,8 53,9 46,1
63 7,7 61,6 38,4
66 7,2 68,8 31,2
69 6,6 75,4 24,6
72 5,9 81,3 18,7
75 5,0 86,3 13,7
78 4,0 90,3 9,7
81 3,2 93,5 6,5
84 2,4 95,9 4,1
87 1,7 97,6 2,4
90 1,2 98,8 1,2
93 1,2 100,0 0,0
96 0,0 100,0 0,0
Таблица 2.5. Пример распределения Уинфри для товара со средним

сроком службы 5 лет
2.6. СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СПРОСА 73
300% 30%
Совокупное выбытие товара
Выбытие товара
200% 20%
100% 10%
0% 0%
40% 80% 120% 160%
Накопленное выбытие товара, % от первоначального количества
Выбытие товара, % от количества проданных в одно время
Рис. 2.7. Пример расчета спроса по замене для товара, который

продавался в течение трех месяцев
Итак, пусть продажи некоторого товара осуществлялись в течение

трех месяцев. Для каждого из них строим распределение Уинфри и
получаем последовательность трех максимумов, каждый последующий
сдвинут относительно предыдущего на один месяц. Затем для каждого
месяца находим суммарный объем выбытия и спроса по замене товаров,
проданных в первый, второй и третий месяц соответственно.
2.6 Статистические методы оценки спроса

Сам по себе факт того, что кто-то (не важно конечный потребитель
или предприятие) что-либо приобрел вполне можно рассматривать как
случайное событие. Никто - ни производитель, ни продавец, ни (что слу-
чается часто) сам покупатель до поры до времени не знает о том, что
совершит какую-либо покупку. Например, по некоторым оценкам до 2/3

покупок в супермаркетах осуществляются спонтанно. Потребитель, ко-
нечно, отправляясь в магазин имеет определенное представление о том,
что хотел бы купить, но очень часто не в состоянии наперед назвать
именно тот товар (название, производитель, размер и т.п.), который в
результате купит. Со стороны производителя или продавца факт про-
дажи конкретного товара в конкретной торговой точке является совер-
шенно случайным. Количество проданных товаров или объем спроса
в каждый момент времени является величиной случайной. Именно по-
этому задачу прогнозирования объемов спроса мы можем попытаться
решить при помощи статистических методов.
Как известно, применение статистических методов основывается на
законе больших чисел: по мере увеличения количества наблюдений чет-
че проявляется закономерность и нивелируется случайность. Прогнози-
рование на основе статистических методов, в свою очередь, основано на
том, что ближайшее будущее является закономерным следствием про-
шлого состояния. Если предприятие увеличивало свой уровень рента-
бельности на 0,2% в месяц на протяжении предыдущих трех лет, крайне
маловероятно, что за следующий год оно удвоит этот показатель. Если
даже такое и произойдет, то спрогнозировать это при помощи стати-
стических инструментов невозможно: в статистике будущее всегда ос-
новано на прошлом. В подавляющем большинстве случаев этот подход
работает. Статистическая оценка уровня спроса, таким образом, будет
базироваться на данных о спросе в предыдущие периоды.
Анализ временных рядов

У каждой компании, которая существует на рынке достаточно про-
должительное время есть данные об объеме продаж. Именно они и
дают историю продаж, на основе которой строится прогноз объемов
продаж в будущем. Совокупность данных об объемах продаж в про-
шлом в статистике называется временным рядом: объемы продаж од-
ного и того же товара зафиксированы в разные моменты времени -
это и определило название. Простой подход к делу предполагает по-
строение прогнозного значения объема продаж как простое продол-

жение линии тренда в будущем. Рассмотрим это на простом приме-
ре. Магазин по продаже СD показал за прошлый год такое коли-
чество проданных дисков по месяцам. Перед собственником магази-
на стоит простой вопрос - сколько дисков будет продано в январе,
феврале и марте. Исходные данные приведены в следующей таблице.
Для ответа на поставленный Месяц Объем про-

вопрос проще всего построить даж, шт.
график объемов продаж (времен- январь 123
ной ряд) и посмотреть, на ка- февраль 130
кие значения эта кривая будет по- март 125
падать, если е закономерно про- апрель 138
длить на январь, февраль и март май 145
будущего года. Современные па- июнь 142
кеты прикладных программ, на- июль 141
пример, Excel позволяют очень август 146
быстро и не вдаваясь в мате- сентябрь 147
матические подробности ответить октябрь 157
на поставленный вопрос. Вначале ноябрь 150
введем исходные данные в элек- декабрь 160
тронную таблицу, затем построим
график - получим что-то, похожее на линию ”объем продаж” на рис. 2.8.
Далее, при помощи встроенных средств можно нарисовать линию трен-
да: на рисунке мы воспользовались линейным и квадратичным трендом
и построением скользящей средней (с периодом 4 месяца). Более того, в
автоматическом режиме можно даже определить формулу, кривая ко-
торой описывает линию тренда. Для линейной модели тренда формула
изображена на графике, для квадратичного тренда в данном примере
формула имеет вид y = −0, 09x2 + 4, 11 + 119, 91, где x - номер месяца
от начала исследования (в нашем случае январь будет иметь номер 1),
a y - объем продаж компакт-дисков в штуках.
Все, что теперь осталось - посмотреть, на какие значения объемов
продаж выходят линии построенных прогнозов. Например, легко заме-
180
y = 3x + 122,5
Объем продаж, $тыс.
140 y = -‐0,085x2 + 4,110x + 119,9
100
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Месяцы
Объем продаж Скользящая средняя
Квадратичный тренд Линейный тренд
Рис. 2.8. Прогноз объемов продаж при помощи Excel
тить, что на январь месяц прогноз продаж по линейному тренду пока-

жет примерно 160 дисков, по квадратичному тренду - примерно 158, по
методу скользящей средней - примерно 156. В любом случае, прогноз на
январь дает от 156 до 160 дисков. Аналогично можно получить ответ и
для февраля и для марта. Понятно, что "яблоко от яблоньки недалеко
падает"и при эволюционном развитии продаж объем продаж за каждый
последующий месяц не должен очень сильно отличаться от предыду-
щего. Поэтому прогнозировать объем продаж в январе отталкиваясь от
данных предыдущего года вполне разумно. Однако, совершенно нера-
зумно таким же образом сейчас прогнозировать объем продаж января
через три года.
Не вдаваясь в математические подробности, ограничимся здесь кон-
статацией того, что в теории статистики доказано, что построенный
нами прогноз будет достоверным и достаточно надежным если период
прогнозирования в три раза меньше, чем период, на основании которо-

го прогноз строится. Иными словами, для прогнозирования на один год
надо иметь данные за непосредственно предшествующие этому три
года. Можно ли считать, что поставленная в примере задача полностью
решена?
Имея перед глазами результаты нашего простенького анализа соб-
ственник магазина вполне резонно может поставить вопрос о том, что
ему следует делать и чего можно не делать для того, чтобы полученный
прогноз оправдался на практике. Ведь, тот факт, что прогноз продаж
на январь будущего года показал значение от 156 до 160 дисков еще не
означает, что это количество дисков будет продано без всяких усилий.
С одной стороны видно, что в продажах дисков явно наблюдается тен-
денция увеличения. Поэтому, как будто, объемы продаж и сами выйдут
на запланированный уровень. С другой стороны, если приложить мар-
кетинговое усилие - организовать интенсивное продвижение и оставить
в ассортименте только наиболее популярную продукцию - то на какой
уровень продаж можно выйти? Такая же задача встанет на повестку
дня если собственник попытается оценить меру успешности продавца
этого магазина. Ведь на растущем рынке даже не очень хороший про-
давец сможет неплохо продавать, - как же оценить его (ее) вклад в
общий результат - объем продаж?
Для ответа на этот вопрос в статистике используют достаточно про-
стой подход. Любое значение временного ряда можно рассматривать
как совокупность закономерных, сезонных, циклических и случайных
результатов. Это значит, что объем спроса и продаж в любой момент
времени определяется закономерными изменениями (трендом), сезон-
ными колебаниями спроса, проявлением цикличности (например, мак-
роэкономические циклы) и случайными факторами. В зависимости от
того, как эти компоненты учитываются в результате, выделяют две мо-
дели: модель аддитивных компонент и модель мультипликативных ком-
понент. Если обозначить инетерсующее значение объема продаж как
Y , объем продаж, обусловленный только тенденцией (трендом) через
T , объем продаж, обусловленный только сезонностью через S, объем
продаж , обусловленный только цикличностью - через C, а объем про-
даж, обусловленный только случайными причинами через I, то в мо-

дели мультипликативных компонент Y = T × C × S × I, а в модели
аддитивных компонент Y = T + C + S + I. Модель аддитивных ком-
понент хорошо работает в том случае, когда на протяжении исследуе-
мого периода объем продаж изменялся примерно одинаково. Что зна-
чит примерно? Именно в таких вопросах маркетолог и проявляет свою
компетентность, именно здесь необходимо знать и чувствовать разницу
между много и мало. Если же в истории наблюдались неодинаковые ко-
лебания спроса, например, размер колебаний постепенно увеличивался,
то лучше использовать модель мультипликативных компонент.
Какую бы модель из двух не взять, проще всего выделяется компо-
нента тренда - фактически именно это мы и сделали в приведенном
выше примере. Современные средства автоматизации вычислений поз-
воляют сделать это в автоматическом режиме.
Коэффициенты сезонности
Влияние сезонных колебаний на объемы объемы продаж традиционно
измеряется при помощи коэффициента сезонности. Коэффициент се-
зонности меньше 1 означает сезонное падение объемов, коэффициент
сезонности больше 1 соответствует сезонному росту объемов. Зная сред-
нее за год значение объема продаж и коэффициент сезонности за каж-
дый месяц можно с большой точностью восстановить значения объемов
продаж в каждом месяце. Таким образом, выделение сезонной компо-
ненты требует вычисления коэффициентов сезонности. Проиллюстри-
руем это на следующем примере.
На рис. 2.9 приведен типичный случай сезонных колебаний объемов
продаж (и спроса соответственно). С интервалом в 12 месяцев наблю-
даются пики, при этом общая тенденция является восходящей - объемы
продаж за весь период наблюдений существенно увеличились от первого
максимального значения в $150 тыс. до последнего максимума в более,
чем $400 тыс. Для таких колебаний, как мы уже знаем, лучше восполь-
зоваться моделью мультипликативных компонент. Для того, чтобы вы-
делить сезонную компоненту вначале прийдется избавится от влияния
500
Объем продаж, $ тыс.
y = 5,495x2 + 2394,x + 25788
250
0
1 11 21 31 41 51 61 71 81
Время, мес.
Рис. 2.9. Сезонные колебания объемов продаж. Указано также

уравнение линии квадратичного тренда
тенденции. Сделаем это просто - рассчитаем центрированную среднюю

по объему продаж. Для каждого значения объема продаж, начиная с
шестого месяца рассчитаем сумму за 12 и 24 месяца, а центрированную
среднюю найдем как скользящую сумму за 24 месяца, поделенную на
24. Коэффициент сезонности найдем как отношение объема продаж к
соответствующей центрированной средней. Мы используем скользящую
сумму за 12 месяцев так как подозреваем наличие сезонных колебаний
объема продаж, а сезонность за один год как раз и должна проявить-
ся. Скользящую сумму за 24 месяца мы используем для проверки и
уточнения результата.
Проиллюстрируем это на численном примере для отрезка времени
от 55 до 78 месяца. Скользящая сумма объема продаж за 12 месяцев
для 61-го месяца (взятого для примера случайно) - это сумма объе-
мов продаж за 12 месяцев, расположенных равномерно до и после того,
который нас интересует (61). Проще говоря, надо просуммировать объ-

емы продаж с 55 по 66 месяц включительно. Для 62-го месяца, соответ-
ственно,скользящая сумма будет рассчитываться для месяцев с 56 до
67 включительно. Для 72 месяца эта сумма должна охватывать объемы
продаж с 66 по 77 месяц включительно.
Месяц Объем Скользящая Центри- Коэф-
продаж, $ средняя рованная фициент
тыс. средняя сезонности
12 мес. 24 мес.
61 58,8 2 384,4 4 892,1 203,8 0,29
62 82,4 2 507,7 5 019,9 209,2 0,39
63 224,8 2 512,2 5 035,4 209,8 1,07
64 354,3 2 523,2 5 069,2 211,2 1,68
65 328,3 2 546,0 5 112,4 213,0 1,54
66 313,7 2 566,4 5 145,0 214,4 1,46
67 214,6 2 578,6 5 227,7 217,8 0,99
68 337,2 2 649,1 5 324,0 221,8 1,52
69 183,5 2 674,8 5 405,0 225,2 0,81
70 144,7 2 730,1 5 526,8 230,3 0,63
71 139,8 2 796,7 5 552,5 231,4 0,60
72 184,6 2 755,9 5 527,5 230,3 0,80
2.6. СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СПРОСА
Таблица 2.6. Пример расчета коэффициентов сезонности

81
Скользящую сумму за 24 месяца получим как сум-

му двух последовательных скользящих 12-месячных сумм.
Например, посмотрим
для 70-го и 71-го меся-
цев скользящие средние 1,80
1,68
1,54
за 12 мес. составляют 1,46
1,52
Коэффициент сезонности
$2 730,1 тыс. и $2 796,7 1,40
тыс. соответственно. Сле- 1,07

1,00
довательно, скользящая 0,99
1
сумма за 24 месяца для 0,81 0,80

0,60
70-го месяца составляет 0,63 0,60
2 730,1 + 2 796,7= 5 526,8, 0,39

0,20 0,29
что и отображено в со-
ответствующей ячейке. Рис. 2.10. Коэффициенты сезонности,
Центрированная сред- рассчитанные в примере
няя получается делением
скользящей суммы за 24 месяца на 24. Использование суммирования
за такой большой промежуток времени позволяет сгладить случайные
колебания объемов продаж. Коэффициент сезонности - это отношение
реально зафиксированного объема продаж к центрированной средней
величине объема продаж соответствующего месяца. Для большей
наглядности полученные коэффициенты сезонности для 6-го года
продаж приведены на рис. 2.10
Аналогично можно получить коэффициенты сезонности для всех ме-
сяцев, для которых есть данные по продажам и на их основе построить
прогноз сезонных колебаний спроса на будущее.
Коэффициенты цикличности и случайности

Мы хорошо знаем, что развитие спроса на многих рынках является
цикличным. С. Минетт [28], например, пишет, что цикличность спроса
вообще является определяющей чертой спроса на потребительские то-
вары в длительной перспективе. К этому следует добавить циклический
характер развития экономики в целом и вывод напрашивается сам со-
бой - взятые в длительной ретроспективе данные объемов продаж несут

на себе отпечаток не только сезонных колебаний, но и цикличности раз-
вития экономики и спроса. Эту же цикличность необходимо учесть и в
прогнозе объемов спроса на будущее.
Влияние цикличности мы попробуем определить также, как мы это
сделали с сезонностью - рассчитаем некие коэффициенты. Они покажут
в сколько раз объем спроса в один период времени отличается от объема
спроса в другой момент времени из-за проявлений цикличности. Первые
несколько шагов для решения этой задачи уже сделаны - мы знаем как
выделить тренд, знаем, как выделить и измерить сезонные колебания.
Используем исходные данные предыдущего примера (см. рис. 2.10),
для которых используем модель мультипликативных компонент14
В общем виде, как мы помним ее вид таков: Y = T × C × S × I,
где - тренд, S - сезонные колебания, - циклические колебания, I -
случайные колебания. К этому времени мы знаем три составляющие -
общий объем продаж Y , сезонные колебания S и тренд . Сгруппируем
в исходной формуле все известные компоненты с одной стороны, а все
неизвестные - с другой. Получим C × I = Y × T × S. Так как случайные
компоненты при определении средней величины нивелируются, то для
определения будем использовать среднюю величину C̄, например, за
три месяца, а величину случайной компоненты определить тогда как
(I × C)
I=
C̄
Покажем это на примере. Линия квадратичного тренда для исходных
данных на рис. 2.7, задается уравнением y = 5, 4956x2 + 2394x + 25788,
где x – номер месяца. С помощью этой формулы рассчитаем объем
продаж T . Потом вычислим произведение
14
Колебания спроса в этом примере со временем увеличиваются, а другую модель
- аддитивных компонент - можно использовать тогда, когда колебания в разные
периоды времени примерно одинаковы. Поэтому выбор модели мультипликативных
компонент вполне оправдан в данном случае.
84
Время, x Объем Тренд, T Сезон- C ×I Циклич- Случай-

продаж, ность, ность, ность,
y S C I
61 58,8 192,3 0,29 1,06 1,06 0,00
62 82,4 195,4 0,39 1,07 1,06 0,01
63 224,8 198,5 1,07 1,06 1,06 0,00
64 354,3 201,6 1,68 1,05 1,05 0,00
65 328,3 204,7 1,54 1,04 1,04 0,00
66 313,7 207,8 1,46 1,03 1,04 0,00
67 214,6 210,9 0,99 1,03 1,03 0,00
68 337,2 214,0 1,52 1,04 1,04 0,00
69 183,5 217,2 0,81 1,04 1,04 0,00
70 144,7 220,3 0,63 1,05 1,04 0,01
71 139,8 223,5 0,60 1,04 1,03 0,00
72 184,6 226,7 0,80 1,02 1,02 0,00
Таблица 2.7. Пример расчета коэффициентов сезонности

Из табл. 2.7 видно, что наибольшее влияние на объем продаж в ше-

стом году оказывали сезонные колебания, в то время как цикличные
и случайные оказывали очень слабое влияние. Следовательно, прогноз
спроса на будущее должен учитывать в первую очередь сезонные ко-
лебания, а маркетинговая политика - предусматривать меры для сгла-
живания сезонных колебаний спроса или минимизации последствий от
таких колебаний. В то же время циклические и случайные изменения
можно не учитывать и не тратить время и силы на попытки угадать
случайности будущего.
Глава 3
Привлекательность рынков
Любой анализ рынка, совершаемый компанией имеет одну главную цель

- определить, какой из возможных или доступных рынков является наи-
более привлекательным для компании, а какой - наименее. На какой
рынок следует выходить, с какого - уходить, а на каком - закрепляться.
Различные рынки отличаются по многим параметрам. Иногда легче
сказать, чем они похожи - так велико количество отличий. Кроме то-
го, привлекательность сама по себе содержит элемент субъективности
- то, что привлекательно для одной компании, может быть совершенно
невозможным для другой.
Безусловно, лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и боль-
ным. Разумеется, большие по размерам рынки выглядят привлекатель-
нее небольших, а рынки с высокой прибыльностью кажутся намного
более привлекательными, чем рынки с низкой маржой. Тем не менее,
даже небольшой опыт рыночной работы убеждает в том, что однознач-
ных ответов на вопрос о привлекательности рынков нет. Большие по
размерам рынки могут требовать от своих участников больших посто-
янных затрат. Если, к примеру, Coca-Cola на глобальном рынке тратит
на рекламу более $2 млрд. ежегодно, то любой, кто захочет с ней кон-
курировать должен быть в состоянии выложить сравнимую сумму за
право быть в высшей лиге. Привлекательность рынков с высокой при-
87
88 ГЛАВА 3. ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКОВ
быльностью значительно тускнеет, когда выясняется неприятная вещь,

что прибыльность и риски связаны напрямую и очень часто высокая
прибыльность продаж связана с высоким риском их провала. Избега-
ете рисков? Пытаетесь их свести его к минимуму - значит многие и
многие рынки с высокой прибыльностью - не для вас.
Нельзя ответить на вопрос о привлекательности рынка, не зная са-
мой компании, ее сильных и слабых сторон, поставленных целей и по-
требителей - потенциальных и действительных. Кроме того, часто каче-
ственные оценки привлекательности того или иного рынка больше от-
ражают субъективные желания руководства, чем действительную спо-
собность добиться на нем успеха.
В данной главе мы покажем некоторые методы и алгоритмы объек-
тивной качественной и количественной оценки привлекательности рын-
ка, которые сравнительно просто можно использовать на практике.
3.1 Параметры привлекательности рынка

Рынок - это место, на котором бизнес стремится заработать прибыль,
которая, в свою очередь, может быть направлена на увеличение его сто-
имости. В общем случае, рынок будет привлекательным для компании
если на нем можно заработать желаемую прибыль, делая то, в чем ком-
пания наиболее успешна (исключительная компетенция) и имея на это
достаточный объем ресурсов.
Способность рынка приносить доход компании определяется его раз-
мером (объемом продаж), типичным уровнем прибыльности и тенден-
циями развития рынка в плане объема продаж и прибыльности. Ми-
нимально необходимые ресурсы для успешного ведения бизнеса на нем
также определяются размерами, на этот раз физическими (затраты на
логистику, наличие филиальной сети или потребность в построении се-
ти дистрибуции), количеством конкурентов и остротой конкурентной
борьбы, а также возможными нерыночными ограничениями. К приме-
ру, по своим количественным характеристикам рынок Южной Кореи
очень привлекателен для экспорта туда автомобилей: современный об-
3.1. ПАРАМЕТРЫ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА 89
раз и высокий уровень жизни, высокая степень социальной мобиль-

ности жителей, желание путешествовать и небольшие размеры стра-
ны, которые делают возможным автомобильное путешествие по всей
стране. Тем не менее, на улицах корейских городов автомобили ино-
странного производства - достаточно большая редкость - менее 10%.
Причина вовсе не в наличии высоких заградительных пошлин, как это
часто бывает у нас, а в системе сертификации безопасности, которую
долго и дорого проходить иностранным производителям авто, особен-
но европейских. Это явный случай нерыночного ограничения, которое
может свести на нет многие объективные рыночные преимущества.
Итак, основными факторами, которые делают рынок привлекатель-
ным вполне можно считать:
• размер рынка
• темпы роста рынка
• типичный уровень прибыльности
• характер и острота конкуренции
• уязвимость рынка со стороны угроз, сюда же включим и возмож-

ные нерыночные ограничения.
Легко можно привести с десяток других факторов, однако, они являют-

ся либо частным случаем уже приведенных, либо их комбинацией. На
практике, дополнительным значимым фактором моет быть разве что
сезонность продаж. На рынках, где она велика ее обычно учитывают
отдельно.
Сами по себе эти факторы еще не позволяют ответить на вопрос,
в каком направлении должен развиваться бизнес. То, что для одних
компаний может считаться большим размером рынка не будет таким
для других. У компаний разные ожидания прибыльности, также как и
способности работать на рынках разного размера. То же самое можно
сказать о конкуренции - одно и то же количество конкурентов и инстру-
менты конкуренции для одни компаний могут представлять большую
сложность, в то время как для других будут вполне посильным задани-

ем. Для практически значимой оценки привлекательности рынка необ-
ходимо не просто установить значения для параметров, приведенных
выше. Нужно также определить, способен ли бизнес в том виде, как он
есть сейчас конкурировать на рынке, параметры которого известны.
На практике очень часто, если анализ привлекательности рынков и
проводится, то состоит в оценке каких-то их объективных параметров,
например, емкости рынка или рыночного потенциала. Однако, резуль-
тативность такого анализа можно предсказать заранее, не вдаваясь в
подробности - лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным.
У каждой компании, в зависимости от ее компетенции и ресурсов свой
наиболее привлекательный рынок. Эта привлекательность определяет-
ся способностью получить наилучший возможный результат из своих
знаний, умений и ресурсов. Также как и политика, привлекательность
рынка - это искусство возможного.
При внимательном анализе рынка становится очевидным, что на
каждом из них есть свои условия, выполнение которых делает бизнес
успешным. И есть множество других условий, выполнение которых на
рынке является либо обязательным и выполняется всеми участниками,
либо не имеет значения с точки зрения потребительского выбора и до-
бавленной ценности. Если компания, например, производит автомобили
и гордится тем, что уровень брака в деталях и комплектующих состав-
ляет менее 70%, то с одной стороны ее, конечно, можно поздравить.
Уровень в 70%, как ни крути - высок. 7 из 10 деталей соответствуют
стандартам качества. На фоне, конкурентов, однако, эта цифра никого
не впечатлит, так как стандартный уровень бездефектности комплекту-
ющих у японских производителей одна бракованная деталь на миллион.
Бывает и так, что то, в чем бизнес в самом деле силен не создает допол-
нительной ценности у потребителей и не является критерием выбора и
совершения покупки. Все дело в том, какие из вероятных конкурент-
ных преимуществ являются критическими факторами успеха (КФУ)
для данного рынка? Что на самом деле важно в конкурентной борьбе, а
что является обязательной программой для всех, кто хочет работать на
данном рынке? Какими именно преимуществами можно действительно
3.2. ОЦЕНКА ФАКТОРОВ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА 91
повлиять на мнение и выбор потребителей, а что будет восприниматься

ими как ненужные подробности?
Из сказанного выше следует, что основными задачами, которые дол-
жен решить исследователь определяя привлекательность рынка явля-
ются:
• дать количественную оценку факторам привлекательности: раз-

меру, прибыльности, темпам роста рынка, характеру конкуренции
и уязвимости;
• выяснить критические факторы успеха на рынке (КФУ) - то, на

чем возможно построить конкурентные преимущества
• оценить способность компании на основе ее компетенций и активов

удовлетворить критические факторы успеха
Каждый из этих вопросов мы и рассмотрим в следующих параграфах.
3.2 Оценка факторов привлекательности рынка

Привлекательность рынков определяется, как мы увидели выше
1. размером
2. темпами роста
3. прибыльностью
4. характером конкуренции
5. уязвимостью для внешних угроз
При необходимости сюда можно добавить сезонность. Как придать эти

факторам численную оценку?
С первыми тремя параметрами ситуация выглядит достаточно про-
стой - размер, темп роста и прибыльность изначально характеризуются
числами. При этом размер рынка - это в первую (и единственную) оче-

редь - объем продаж, который на этом рынке наблюдается, т.е. емкость
рынка. В принципе в этом факторе можно также учитывать и рыноч-
ный потенциал, однако делать это нецелесообразно. Во-первых, рыноч-
ный потенциал нельзя определить также точно, как емкость рынка.
Во-вторых, рыночный потенциал и степень его освоения косвенно про-
являются как минимум в трех оставшихся параметрах. В самом деле,
темпы роста рынка могут быть высокими только в том случае, если
потенциал заметно превосходит текущую емкость. Кроме того, до тех
пор пока не произойдет насыщение рыночного потенциала, конкурен-
ция не будет слишком острой. Ведь в том случае, когда потенциал для
развития рынка высок, бизнесу куда разумней развивать весь рынок, а
не отнимать продажи и клиентов друг у друга. Ну, и, наконец, анализи-
руя уязвимость рынка для внешних угроз мы снова должны учитывать
рыночный потенциал так как должны знать, как возможные угрозы
скажутся не только на рынке в настоящем, но и в будущем.
Темпы роста рынка - это в первую очередь темпы роста объемов
продаж, а не прибыли. Почему в этом параметре учитывается оборот,
а не прибыль? Для ответа давайте вспомним кривую жизненного цик-
ла товара. Мы все знаем кривую в виде колокола, которая показывает
изменение объемов продаж со временем. Давайте, однако, поставим во-
прос о том, как в то же время изменяется прибыль? В момент старта
продаж о прибыли говорить не приходится. Первоначальные затраты
дают ощутимый убыток - для получения прибыли необходимо какое-то
время для успешных продаж. В большинстве случаев точка безубыточ-
ности товара на кривой жизненного цикла товара находится на этапе
зрелости или даже стагнации. Например, компания Boeing получает чи-
стую прибыль на примерно двухсотом построенном самолете1 и только
несколько моделей за всю историю были по-настоящему прибыльными,
в их числе Boeing 737. В конце-концов, если компании на каком-либо
рынке находятся в примерно равном положении, то прибыль скорее яв-
ляется свидетельством умения компании работать, в то время, как обо-
1
Речь идет о прибыльности отдельного продукта
рот на рынке - характеризует размер возможностей, доступных всем

участникам. Именно поэтому в качестве параметра, характеризующего
рынок нужно рассматривать оборот.
Два последних параметра из списка оценить намного сложнее, чем
три первых. В отличие от них здесь речь идет о понятиях качествен-
ных, которые сами по себе не содержат никакой объективной количе-
ственной оценки. Нам ее еще только предстоит дать. Конкуренция -
понятие сложное, очень много различных факторов влияют на то, как
и чем именно конкурируют компании. Постараемся выделить главные,
наиболее заметные проявления конкуренции, которые определяют ее
характер. Прежде всего, конечно, нужно принять во внимание количе-
ственные показатели. Однако, количество конкурентов знать недоста-
точно. На рынке вполне может быть большое их количество, но с очень
небольшими объемами продаж у каждого. Исследователя интересует не
просто количество конкурентов, а количество игроков одного размера
или концентрация рынка. Например, рассмотрим два условных рынка
с приблизительно одинаковыми емкостями и потенциалом. На одном из
них работает 20 компаний, причем на долю пяти крупнейших прихо-
дится 2 /3 оборота, а на другом - 30 компаний, и на долю крупнейших
десяти - 60% оборота. На каком из них при прочих равных условиях кон-
куренция менее остра? Правильно, на втором - чем меньше компаний
делят рынок или его основную часть, тем труднее на рынок попасть.
Характер конкуренции, как мы увидели в этом небольшом примере за-
висит от степени концентрации рынка.
Характер конкуренции и концентрация рынка

Концентрацию рынка чаще всего определяют с помощью коэффициента
Хирфендаля - Хиршмана (HHI ). Если на рынке работают n компаний
и известны доли рынка, которые они занимают (si ), то
n
X
HHI = si 2 = s1 2 + s2 2 + . . . + sn 2 (3.1)
i
Если доли рынков определены в процентах, то максимальное значение

коэффициента Хирфендаля - Хиршмана в 10000 достигается на рынке
чистой монополии, когда в отрасли работает одна компания2 . Мини-
мальное значение коэффициента составляет 10000 /n, причем данное
значение достигается в случае равного распределения долей продаж
между фирмами в отрасли.
Таким образом, HHI обратно пропорционален степени конкуренции
в отрасли: чем больше его значение (монополия), тем слабее конку-
ренция и чем оно меньше, тем более острой конкуренция является3 .
Индекс Херфиндаля-Хиршмана реагирует на изменение рыночной доли
каждой фирмы в отрасли. В США HHI является важным индикатором
степени монополизации рынков, на основании его определения для каж-
дой отрасли для каждой значимой сделки по слиянию и поглощению
принимается решение о применении антимонопольного законодатель-
ства. Принятая интерпретация значений индекса Херфиндаля - Хир-
шмана для определения характера конкуренции в отрасли приведена
в следующей таблице 3.1 Индекс Херфиндаля-Хиршмана также мож-
но рассчитать не для всего рынка, а только для определенной группы
компаний, на практике обычно для трех-восьми компаний с наибольшей
долей рынка.
Для более полной оценки и прогнозирования характера конкуренции
следует более глубоко изучить опыт ведения конкурентной борьбы на
данном рынке. Например, из практики известно, что существует неко-
торое критическое соотношение между долями рынка двух независи-
мых компаний, при котором компании постепенно перестают стремит-
ся его изменить - острота конкуренции уменьшается. Это наблюдается
обычно тогда, когда доля рынка каждой следующей фирмы более, чем
в два раза меньше доли рынка предыдущей, что можно записать как
s1 < 2s2 < 4s3 ...
2
В этом случае HHI = 1002 = 10000; если доли рынка определены в долях от
целого, то максимальное значение индекса составляет 1.
3
Легко показать, что минимальное значение HHI достигается на рынке совершен-
ной конкуренции с равномерным распределением долей рынка между очень боль-
шим количеством компаний.
Значение Модель рынка Характер конкуренции
HHI между компаниями
0 – 0,04 Совершенная конкуренция: очень большое коли- Очень острая
чество предприятий, которые реализуют стан-
дартную продукцию, контроль за установлением
цены со стороны предприятий отсутствует; спрос
очень эластичный; неценовые методы конкурен-
ции практически не используются; нет значимых
барьеров для входа новых конкурентов на рынок
0,05 – 0,4 Монополистическая конкуренция: большое коли- Острая
чество предприятий, которые реализуют диффе-
ренцированную продукцию, узкий диапазон, в ко-
тором производитель (продавец) способен контро-
лировать цену; спрос эластичный, применяются
неценовые методы конкуренции, невысокие барье-
ры появлению новых конкурентов
0,41 – 0,95 Олигополистическая конкуренция: небольшое ко- Невысокая при условии созда-
личество предприятий, степень и диапазон кон- ния альянсов
троля цен с их стороны зависит от степени согла-
сованности действий на рынке; преимущественно
неценовая конкуренция; высокие барьеры для вхо-
да на рынок новых конкурентов
0,95 – 1 Чистая монополия Конкуренции внутри отрасли
нет
3.2. ОЦЕНКА ФАКТОРОВ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА
Таблица 3.1. Связь значений индекса Херфиндаля - Хиршмана с характером конкуренции и

95
моделью рынка, [29]

Отсутствие большой разницы в долях рынка, наборот, стимулирует

активность предприятий в борьбе за рыночные преимущества. Более
слабые компании стремятся атаковать не очень сильно отличающихся
от них конкурентов, более сильные, в свою очередь, стремятся утвер-
дить свою позицию, что требует от них определенных усилий и также
провоцирует конфликты.
Наибольшая конкурентная активность будет наблюдаться в случае
равенства рыночных долй для большого количества конкурентов - при
равенстве долей рынка рыночные стратегии конкурентов как правило
идентичны или, во всяком случае, очень похожи. Таким образом, при
отсутствии на рынке явных лидеров и аутсайдеров острота конкуренции
возрастает. Следовательно, степень конкуренции также можно опреде-
лить измеряя характер распределения (вариацию) долей рынка между
конкурентами, или степень отклонения долей рынков каждой фирмы от
среднего значения. Из общей теории статистики известно, что наиболее
надежной количественной мерой такого отклонения является коэффи-
циент вариации (V )4
σ
V =
s̄
где σ – среднеквадратичное отклонение долей рынка от среднего
значения всех долей s̄. Если V < 0, 33, то распределение долей рынка
можно считать количественно однородным (доли конкурентов близки и
нет явного лидера или аутсайдера), в противном случае это не так. Чем
больше значение относительного коэффициента вариации V , тем менее
острой является конкуренция, так как разброс долей рынка конкурен-
тов очень высок и компании не имеют возможности быстро изменить
его. Количественным показателем остроты конкуренции определим ста-
ционарный коэффициент конкуренции Us
σ
Us = 1 − V = 1 − (3.2)
s̄
Анализ характера и остроты конкуренции, сделанный выше не учи-
тывает динамического характера процессов, происходящих на рынке -
4
В этом случае надо использовать относительные показатели вариации.
распределение долей может со временем измениться. Ускоренное разви-

тие рынков, даже при условии равенства сил конкурентов может убрать
большое количество противоречий между ними, так как поставленные
корпоративные цели достигаются за счет роста объема всего рынка, а
не за счет борьбы компаний друг с другом. В таких условиях острота
конкуренции снижается. Тем не менее, ускоренное развитие рынков не
может продолжаться вечно и рано или поздно наступает этап стагна-
ции, на котором острота конкуренции снова увеличивается. Таким об-
разом, существует некоторое пороговое значение темпов роста рынка,
при превышении которого острота конкуренции уменьшается за счет
увеличения общего объема рынка. Из практики известно, что для боль-
шинства потребительских рынков такое значение находится на уровне
темпов роста 70% в год в денежном измерении. При темпах роста рын-
ка, меньше чем 70% в год острота конкуренции определяется преимуще-
ственно распределением долей рынка, определяемом коэффициентами
HHI и Us .
При темпах роста рынка, больших, чем 140% в год в денежном из-
мерении, рыночная ситуация и, соответственно, распределение долей
рынка может изменяться столь стремительно, что острота конкуренции
будет определяться преимущественно борьбой за рост рынка, чем борь-
бой за перераспределение долей. Если темпы роста рынка попадают в
интервал 70 - 140% в год, то острота конкуренции на рынке опреде-
ляется как распределением долей рынка, так и темпами роста рынка
в целом. Остроту конкуренции с учетом темпов роста рынка назовем
динамическим коэффициентом конкуренции (Ud ) и определим его как
140 − T P (%)
Ud = (3.3)
70
где ТР – темп роста рынка, измеренный в %.
Интегральный показатель остроты конкуренции определим как
U = αUs + βUd
где α и β– весовые коэффициенты, которые показывают вклад каж-
дого компонента в остроту конкуренции. При TP ≤ 70%,β = 0, при
TP ≥ 140%,α = 0, при условии 70% < ТР < 140%, α = 0, 4, β = 0, 6
Другие факторы привлекательности рынков

Острота конкуренции, как уже отмечалось выше, также будет зависеть
от того, по какому принципу происходит соревнование - является кон-
куренция ценовой или неценовой. Как известно, при ценовой конкурен-
ции на рынке происходит азартная игра "кто дешевле?". Если вовремя
не остановится, то эта игра угрожает погубить всех конкурентов, а не
только того, кто ее затеял или больше других преуспел. Если никаких
других ощутимых преимуществ создать и предложить рынку нельзя,
то в каждый следующий момент времени конкуренты будут стремится
снизить цены по сравнению с существующим уровнем. Замечательный
пример такого рода дает нам рынок пассажирских авиаперевозок. Це-
новая конкуренция, которая здесь царит уже очень долго привела к то-
му, что прибыльность всех игроков снизилась за последние годы более,
чем в два раза5 и кризис после событий 11 сентября 2001 года скорее
обнажил проблему и был поводом к громким банкротством, чем стал
их глубинной причиной.
Кроме того, что это приводит к потере прибыльности, такая гонка
цен вниз еще и развращает клиентов, которые долго могут воздержи-
ваться от покупок точно зная, что цена будет падать и выжидая под-
ходящего момента.
Собственно острота конкуренции также зависит от того, на каком
этапе жизненного цикла находится товар и рынок. На этапе вывода
новинок, которые создают новый класс конкурентов вообще немного.
Весьма вероятно, что в течение какого-то времени их не будет вовсе.
Растущий рынок открывает возможности для продаж большому коли-
честву конкурентов, подчас вовсе складывается впечатление, что для
того, чтобы получить продажи достаточно просто выйти на рынок.
Нечто подобное наблюдалось на многих украинских рынках между 2002
5
В 2009 средняя прибыльность в отрасли пассажирских авиаперевозок составила
около 2%.
и 2007 гг. Главное было выйти на рынок и не допустить элементар-

ных ошибок в организации управления. Конкурентная борьба если и
велась в подлинном смысле этого слова, то скорее за то, чтобы расти
быстрее конкурентов, чем за то, чтобы отобрать у них долю в прода-
жах или прибыль. Ситуация меняется, когда рынок выходит на этап
насыщения. Поскольку дальнейший рост рынка не происходит, един-
ственная возможность роста для отдельной компании состоит в том,
чтобы отобрать продажи у конкурентов. Именно в это время и начи-
нается наиболее острая конкурентная борьба: переманивание клиентов,
открытое соревнование технологий, агрессивные акции по продвиже-
нию, выталкивание из каналов дистрибуции и т.п. Поэтому третьей со-
ставляющей, необходимой для оценки характера конкуренции является
степень развития рынка - т.е. то, на каком этапе кривой ЖЦТ в на-
стоящее время находится товар. Этот этап можно определить довольно
просто: каким является соотношение спроса и предложения по данному
товару. Ж.-Ж. Ламбен [3] различает четыре состояния такого соотно-
шения (табл. 3.2): спрос больше, чем предложение, спрос соответствует
предложению, спрос меньше, чем предложение, спрос намного меньше,
чем предложение.
Для каждого из этих состояний соотношения спроса и предложения
потребуется и различный маркетинг, однако, об этом разговор еще впе-
реди.
Характер конкуренции, как мы видим, должен отражать как мини-
мум три ее аспекта - концентрацию конкурентов, ценовой или неценовой
ее характер, соотношение спроса и предложения. Общую количествен-
ную оценку должен дать сам исследователь или маркетолог - самосто-
ятельно или опросив экспертов по той шкале, которую сочтет наиболее
подходящей.6 Главное, чтобы эта шкала была единой и применялась в
течение длительного времени, иначе не будет возможности сравнивать
между собой результаты, полученные в разное время. Часто для та-
кой оценки используют 10 балльную шкалу, где 10 означает отсутствие
6
Разумеется, доли рынка и концентрацию конкурентов можно рассчитать само-
стоятельно.
Соотношение Характер конкуренции

спроса и предло-
жения
Спрос больше, чем Дефицит, конкуренция идет за доступ к
предложение каналам дистрибуции. Возможны админи-
стративные барьеры на входе на рынок
Спрос соответствует Конкуренция идет за доступ к потребите-
предложению лю и привлечение новых клиентов. При
большом количестве игроков ситуация на-
поминает совершенную конкуренцию
Спрос меньше, чем Конкуренция идет за удержание потреби-
предложение телей, ее цель - удержать максимально воз-
можную клиентскую базу и увеличить ко-
личество или стоимость покупок
Спрос намного мень- Избыточное предложение, конкуренция
ше, чем конкуренция идет за отъем клиентской базы и сохране-
ние достигнутого уровня прибыльности
Таблица 3.2. Характер конкуренции в зависимости от соотношения

спроса и предложения
конкуренции, а 1 - наибольшую степень остроты.

Уязвимость для внешних угроз – также качественный параметр, ко-
торый определяется при помощи экспертной оценки на основании ана-
лиза угроз и возможностей. Выявление угроз и возможностей в действи-
тельности является более сложной задачей, чем часто кажется. В ти-
пичном перечне угроз на отечественном рынке нередко встречается, на-
пример, "нестабильность законодательной базы "налогообложение"или
"низкая покупательная способность".
Однако, как правило не это является непосредственной угрозой.
Угрозой будет не "нестабильность законодательной базы а вероятность
принятия закона или постановления, которое существенно изменит по-
ведение потребителей на рынке или ограничит возможность для веде-
ния бизнеса. Угроза эта в свою очередь выясняется при анализе законо-
проектов и инициатив, которые обсуждаются или стали известны. Угро-
зой, например, для игорного бизнеса в недавнем прошлом был именно
законопроект об ограничении территорий, на которых этот бизнес мо-
жет развиваться7 . Тоже самое касается и налогообложения - есть ли
заметная вероятность того, что будет изменено законодательство о на-
логообложении - появятся новые налоги, влияющие на этот бизнес или
на потребителей. Итак, угрозы и возможности для рыночной деятель-
ности данного бизнеса всегда должны быть специфичны и конкретны.
Общие фразы и здравый смысл здесь неприемлемы - их недостаточно.
На рынке автомобилей и автомобильных запчастей, например, зна-
чимой внешней угрозой является экологическая стандартизация. Введе-
ние в странах ЕС экологических норм Евро 5 с 1 сентября 2009 г. делает
вполне реальной угрозу введения новых стандартов (Евро 3) и для ав-
томобилей, выпущенных в Украине и других странах СНГ. Введение
новых стандартов, в свою очередь, потребует переоснастки производ-
ства и поиска производителей запчастей и комплектующих, которые
удовлетворяют новым стандартам. Это приведет к дополнительным за-
тратам и, возможно, к временному сокращению объемов производства
и продаж.
Возможность четко идентифицировать угрозы и их влияние на ры-
ночную деятельность данного бизнеса является свидетельством подлин-
ного и глубокого знания бизнеса, это проявление компетенции маркето-
лога и аналитика конкретного рынка.
Для оценки уязвимости рынка необходимо качественно определить
насколько уменьшится данный рынок при наступлении выявленных
угроз. Также, как и с характером конкуренции, менеджер или ана-
литик может использовать для оценки любую шкалу. Важно, чтобы
эта шкала была единой и применялась в течение длительного времени
для сопоставимости результатов анализа, полученных в разное время.
Являются ли факторы привлекательности, указанные на с. 89 равно-
7
Законопроект об ограничении игорного бизнеса находился в парламенте более
двух лет.
правными? Имеют ли они одинаковое значение для достижения рыноч-

ного успеха или нет? Без ответа на этот вопрос оценка критических
факторов успеха невозможна. Практика оценки рыночной деятельно-
сти позволяет дать эмпирический ответ на поставленный вопрос. Как
отмечает М. Макдональд [30] в большинстве случаев оценка привле-
кательности рынка зависит от прибыльности на 30%, от темпов роста
рынка - на 25%, от размера рынка, остроты конкуренции и малой уязви-
мости для внешних угроз - по 15%. Большинство аналитиков и маркето-
логов принимают такое распределение значимости. Хотя, подчеркнем,
Факторы Весовой
привлекательности рынков коэффициент
Прибыльность 30%
Темп роста рынка 25%
Размер рынка 15%
Острота конкуренции 15%
Уязвимость для внешних угроз 15%
Итого 100%
Таблица 3.3. Весовые коэффициенты параметров привлекательности

рынков [30]
еще раз это распределение является эмпирическим, т.е. отражает боль-

шую совокупность наблюдений и опыта, и не претендует на глубокое
теоретическое обоснование, в обоснование именно такого распределе-
ния значимости можно привести несколько важных аргументов. Во-
первых, рынок для бизнеса - это место получения дохода и прибыли,
поэтому прибыльность операций на рынке в принципе более важный
параметр, чем размер. Во-вторых, работа на растущем рынке для боль-
шинства игроков рынка выглядит предпочтительнее работы на рынке
в стадии стабилизации. Как известно, именно на этапе стабилизации
начинаются наиболее отчаянные битвы за долю рынка и самые жесто-
кие маркетинговые войны, в которых пленных не берут. Интенсивный
рост, в свою очередь оставляет больше шансов оператора рынка найти
3.3. КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА 103
свое место под солнцем не вступая в лобовое столкновение с конку-

рентами. Даже в том случае, когда на растущем рынке доля компании
остается неизменной, доход в денежном выражении все равно увеличи-
вается, так как растет весь рынок. Одинаковая доля от большего по
размерам пирога весит больше. В третьих, ни один из трех оставшихся
факторов не является безусловно позитивным или негативным. Конеч-
но, всем нам хочется работать на больших рынках, но стремление к
таким рынкам следует умерить способностью бизнеса обслуживать ры-
нок определенного размера. Помните, что случилось с жадным раджей
из "Волшебной антилопы"? Он ведь тоже рассмеялся вопросу "Но если
золота будет слишком много?"Способность компании работать на боль-
шом рынке ограничивается ее возможность/ю этот рынок качественно
обслужить. Трудно представить компанию в сфере, например, оптовых
продаж бытовой техники, которая рассматривает как цель рынок всей
Украины и пытается работать с одним складом где-нибудь в Ковеле и
без собственного транспорта и распределительных складов в регионах.
В этом случае компания сразу же получает проблемы с оперативностью
и ритмичностью доставок, сохранностью продукции во время транспор-
тировки и т.д. Желание работать на рынке всей страны, таким обра-
зом, означает для такого бизнеса способность обеспечить необходимую
логистику и управление запасами, что оборачивается высокими посто-
янными затратами. Не всегда слабая конкуренция является благом. В
ряде случаев она может означать, что рынок данного товара умирает
и работа на нем неинтересна для многих и многих игроков. Более то-
го, если компания имеет возможность установить ценовое лидерство, то
может оказаться заинтересованной спровоцировать ценовую войну, что
объективно ведет к обострению конкуренции.
3.3 Критические факторы успеха

Благодаря чему бизнес добивается успеха на рынке? Что на самом деле
дает компании силу на рынке? На чем должна основываться конкурен-
тоспособность бизнеса? Вот вопросы, на которые необходимо ответить
в этом параграфе.
На рынке в настоящее время есть множество книг, которые расска-
зывают об универсальных факторах, что обеспечивают успех любому
продукту и на любом рынке. В число таких универсальных факторов
попадают, как правило, энергичность компании и целеустремленность
работников, актуальные и практически ориентированные знания, бли-
зость компании к клиенту, простота организационной структуры и ми-
нимум уровней управления, создание творческой атмосферы на пред-
приятии, настойчивость и т.п. Большая часть перечисленного, действи-
тельно, является важным для компании, однако, давайте поставим во-
прос иначе: благодаря чему компания добивается успеха и обеспечивает
продажи? Попытка дать универсальный ответ на этот вопрос нам ка-
жется обречена на заведомый провал. Ведь успех бизнеса определяется
тем, насколько он сам, его внутренняя среда хорошо адаптировался к
условиями внешней среды и насколько хорошо приспособлен к тому,
чтобы выдерживать изменения внешней и внутренней среды в буду-
щем. Нет сомнения, что в каждой отрасли и на каждом рынке сложи-
лась своя неповторимая внешняя среда - хорошая или плохая - значит,
видимо, нельзя универсально адаптироваться ко всему, что только воз-
можно. С другой стороны сейчас уже мало осталось сомнений в правоте
мудрого старца – П. Друкера [7] о том, что более нет единой универсаль-
ной, правильной, подходящей на все случаи жизни формы построения
организации. Итак, с одной стороны мы имеем множество непохожих
внешних сфер организаций, действующих в различных областях, с дру-
гой - отсутствие одной - единственной правильной формы организации.
Где же здесь место для универсальных факторов, которые обеспечива-
ют коммерческий успех на любом рынке и в любое время? Ответ ясен -
таких факторов нет. Раз так, то факторы успеха на любом рынке спе-
цифичны и от рынка к рынку могут меняться.
Критические факторы успеха - это факторы, от которых зависит
или может зависеть успех любой компании на данном рынке в данных
условиях. Список этих факторов не только конечен, но и невелик. Как
бы сложен ни был бизнес, будь то с точки зрения используемых техно-
логий или организационных форм, в действительности успех зависит от
небольшого количества факторов - именно они нас здесь и интересуют.

Более того, критическими эти факторы являются потому, что любое из-
менение способности бизнеса выполнить требования этих факторов или
неспособность это сделать быстро и отчетливо влияют на результаты.
Выбор и оценка критических факторов успеха изначально базиру-
ется на оценке покупательского поведения и критериев принятия ре-
шения о покупке. Это, в свою очередь, предполагает, что бизнес знает
своего потребителя в деталях и может представить весь процесс покуп-
ки от возникновения потребности до после-продажного обслуживания.
Этот вопрос - пожалуй, самый важный вопрос маркетинга - ведь цель
маркетинговой политики - оказать влияние на поведение потребителя,
будь то физическое лицо или компания. Многие хорошие маркетологи
удивительно мало знают об этом, несмотря на то, что оперируют мно-
жеством цифр об объемах покупок и прочем. Поэтому мы углубимся в
этот вопрос несколько больше.
Принятие решения о покупке и КФУ

Хорошо известно, что покупка представляет из себя процесс, состоя-
щий из нескольких последовательных этапов от осознания потребности
до оценки покупки. Также хорошо известно, что принятие решения о
покупке базируется на отношении к покупке, информации об альтер-
нативах и особенностях поведения потребителя. В любом случае, это
требует сбора какой-то информации.
Когда потребитель рассматривает возможность покупки, он, как
правило, оценивает не только функциональную составляющую - объек-
тивную полезность, но и эмоциональную, продиктованную его "эго". На
современном потребительском рынке в развитых странах, где товары в
значительной степени стандартны, спрос вообще чаще всего обусловлен
эмоциональным отношением и модой. Однако, эмоциональные факторы
влияют также и на спрос на рынке В2В. В зависимости от того, какие
факторы влияют более сильно, можно выделить три основных модели
принятия решения о покупке:
1. доминирование функциональной составляющей
2. доминирование эмоциональной составляющей

3. низкое значение как эмоциональных, так и функциональной ком-
поненты
Доминирование какой-либо составляющей в маркетинге иногда на-
зывают высокой вовлеченностью в покупку - для принятия решения
требуется сравнительно много информации и времени. Низкое значение
как эмоциональной, так и функциональной компоненты соответствует
низкой вовлеченности. В этом случае покупка происходит рутинно и
почти автоматически. Не тратим же мы каждый раз время на выясне-
ние состава и дислокации производителя макарон, которые покупаем
каждую неделю (вдруг там что-то поменялось)!
На эту схему можно посмотреть и с другой стороны - чего боится
покупатель. Например, он боится того, что новая пара зимней обуви
порвется до окончания сезона, новое оборудование не позволит увели-
чить выпуск продукции в необходимые сроки, новый костюм не про-
изведет должного впечатления на друзей и знакомых и т.д. В первых
двух случаях можно говорить о риске материальных потерь - допол-
нительные затраты на приобретение новой пары обуви, недополучен-
ная прибыль или полученный убыток от того, что объем производства
не был доведен до требуемого уровня. В третьем случае налицо риск
эмоциональных потерь - одежда покупалась не только для того, что-
бы защитить от ветра, солнца, дождя и холода, но и для того, что-
бы произвести впечатление на друзей и знакомых. Роднит, однако, эти
три случая то, что осознание любого из этих рисков способно предот-
вратить покупку и что в зависимости от того, чего покупатель боит-
ся больше решение о принятии покупки будет приниматься по разно-
му. Итак, совершая покупку любой потребитель в принципе стремит-
ся избежать или свести к приемлемому минимуму риск эмоциональ-
ных потерь и риск функциональных потерь. Чем больше осознаваемый
риск первых или вторых (или обоих), тем больше времени и дополни-
тельной информации требуется покупателю для принятия решения. В
этом контексте понятно, почему моделей принятия решения о покуп-
ке выделено только 3, а не 4. Если оба риска - как эмоциональных,
так и материальных потерь - велики, покупка не состоится вообще.

Для каждой отрасли или
вида товара есть обычно
какая-то одна доминирую-
щая модель принятия ре-
шения о покупке. Именно
эта модель в принципе и
определяет КФУ конкрет-
ного рынка. Иными слова-
ми, в зависимости от того,
что хотят получить кли-
енты и чего они хотели
бы избежать можно выде-
лить оптимальный набор Рис. 3.1. Модели принятия решения о
стимулов, которые воздей- покупке
ствуют на принятие реше-
ния о покупке. В свою очередь, именно эти стимулы и определяют нуж-
ные КФУ, или, как минимум характер этих факторов успеха.
Три модели принятия решения о покупке показаны на рис. 3.1 На
рынке, где потребители осознают высокий риск эмоциональных потерь,
КФУ в первую очередь базируются на способности выработать у кли-
ентов определенное отношение к покупке и эмоциональных составляю-
щих. Именно здесь может потребоваться способность наполнить бренд
эмоциональной составляющей, способность проводить масштабные кам-
пании по продвижению и т.п. На рынке, где потребитель считает высо-
ким риск материальных потерь, КФУ основываются на способности до-
нести знание о покупке и объективных характеристиках товара. Здесь
может потребоваться технические знания, наличие собственного про-
изводства или услуги по установке и наладке. На рынке с низкой во-
влеченностью, КФУ основываются на доступе к потребителю, в первую
очередь, физическом - в каналах продаж и ценовой доступности. В то
время, как для товара с высокой степенью вовлеченности требуется
какое-то лидерство - товар должен быть лучшим или в технических
характеристиках, или в эмоциональном плане, для товара с низкой сте-
пенью вовлеченности необходимо в первую очередь оказаться на глазах

и по карману, тем на кого он рассчитан. Остальные его характеристики
должны быть просто "на уровне".
Да и потребители другого не требуют. Например, стиральные по-
рошки гораздо больше отличаются упаковкой, чем химическим соста-
вом. Для того, чтобы они хорошо продавались, надо сделать яркую
упаковку, попасть в канал дистрибуции и назначить приемлемую цену.
В случае же с высокой степенью вовлеченности ситуация гораздо слож-
нее - покупка здесь намного больше зависит от мнения окружающих,
результатов анализа полезности и затрат. Кроме того, покупатель со-
гласен приложить больше усилий на то, чтобы найти такой товар и не
требует, чтобы он непременно оказался в "лавке за углом".
Основные и относительные конкурентные преимущества

Все возможные факторы, при помощи которых конкуренты соревнуют-
ся между собой за внимание и кошельки потребителей в разной степени
влияют на конечный результат такого соревнования. Есть факторы, ко-
торым на данном этапе развития рынка должны удовлетворять все кон-
куренты, в то время, как есть какие - то другие, которые от конкурента
к конкуренту могут отличаться.
Факторы, обязательные на данном рынке в данное время для всех
участников (must have) часто называются основными конкурентными
преимуществами, факторы, которыми реально отличаются конкуренты
- относительными, или динамическими конкурентными преимущества-
ми.
Сложность такого разделения состоит в том, что со временем грани-
ца между основными и относительными преимуществами передвигается
- то, что вчера было преимуществом немногих со временем становит-
ся обязательным условием для всех. В свое время транзисторная схема
или цветное изображение были относительными конкурентными пре-
имуществами телевизора, в то время, как сейчас перешли в категорию
основных и стали нормой (более того, устаревающей) рынка.
Понятно, что КФУ основываются на относительных (динамических)
преимуществах. Поэтому при их определении надо задать себе вопрос о

том, что должны делать все участники рынка для того, чтобы преуспеть
и исключить все эти факторы из списка КФУ. Помните, КФУ должны
рельефно отразить разницу между конкурентами, а не их общие черты!
Все участники рынка

Для определения КФУ, как мы видели выше, необходимо отделить то,
что должны делать все участники рынка от того, что могут делать
немногие. Именно на этих последних факторах и следует строить конку-
рентное преимущество. Чем более немногие могут удовлетворить опре-
деленные важные факторы - тем более прочное и долговечное преиму-
щество может быть создано. Вместе с тем, уместно поставить вопрос -
кто эти все? Нужно ли анализировать и учитывать все компании, опе-
рирующие на рынке или достаточно какой-то небольшой части чтобы
понять как именно следует строить конкурентное преимущество для
данного бизнеса?
Два ограничения необходимо обязательно учесть при ответе на эти
вопросы: первое, - где проходят границы рынка. Второе, - в какой "ве-
совой категории"находится бизнес.
Границы рынка надо понимать не просто как ограничение террито-
рии, на которой находятся покупатели, хотя и тут не все просто. Разви-
тие информационных технологий уже привело к тому, что принципи-
альное значение имеет не то, где именно находится покупатель, а можно
ли к нему добраться при помощи современных средств коммуникаций.
Границы рынка - это не только физические границы, но и критерии, от-
деляющие один вид бизнеса от другого, критерии, которые позволяют
привести в соответствие вид бизнеса и группу потребителей, которые
заинтересованы в приобретении товаров этого бизнеса. Именно этот во-
прос в условиях стандартизированного производства и глобализации
рынков чаще всего и не дает покоя менеджменту компаний.
Когда-то границы рынков были достаточно четко определены тради-
ционными товарными категориями. Последние, в свою очередь, нередко
определялись технологией изготовления. С тех пор сохранились такие
традиционные товарные категории как например, гастрономия, галан-

терея, бакалея. Когда-то и рынки можно было определить похожим
образом - рынок галантереи, бакалеи или гастрономии. Если наложить
на это географические ограничения то и получались достаточно четкие
границы рынка: рынок галантереи города Одессы, юга Украины или
Украины в целом. Однако, в последние годы идет интенсивный про-
цесс объединения, укрупнения и трансформации рынков - на многих из
них товарные категории сами по себе перестали давать вразумитель-
ный ответ о том, где проходят границы рынка. Добавим к этому так-
же интенсивный процесс диверсификации компаний, которые пытаются
искать счастье но новых рынках и в новых товарных категориях и ситу-
ация запутывается окончательно. Возьмем к примеру рынок запчастей
к автомобилям - он часто остается в тени своего более популярного со-
брата - рынка автомобилей, однако второй не может существовать без
первого - автомобили время от времени требуют ремонта и техниче-
ского обслуживания. Казалось бы, уж чего проще - рынок запчастей
к автомобилям - это рынок на котором продаются запасные части к
автомобилям. Масло масляное, сахар сладкий. Однако, внимательный
взгляд на рынок и то, что на нем происходит показывает, что надо
разделять рынок запчастей, которые поставляются на конвейер, рынок
запчастей для используемых автомобилей, рынок запчастей для легко-
вых и грузовых автомобилей, рынок запчастей для автомобилей произ-
водства Украины и стран СНГ и запчастей для иномарок. На каждом
из этих рынков свои конкуренты, свои КФУ, свои особенности бизне-
са начиная от концентрации конкурентов и характера конкуренции и
заканчивая характерными условиями по закупке и продаже запчастей:
отсрочка платежа и т.п. Нельзя установить границы рынка, на котором
будет вестись бизнес не зная этого рынка и всего, что на нем проис-
ходит. В умении сделать грамотный анализ и провести такую границу,
следовательно, также проявляется подлинная компетентность маркето-
лога. Можно ли получить такое знание в кабинете, без практического
опыта? Может ли бизнес и люди им управляющие знать заранее о том,
какие основные группы рынков существуют? На первый вопрос мы дает
однозначный отрицательный ответ - без опыта работы в данной товар-
ной категории установить границы рынка нельзя. В некоторых случаях,

как показывает практика, можно установить новую товарную катего-
рию и на новом рынке уйти от столкновения с конкурентами8 . Как же
быть в тех случаях, когда бизнес только разворачивается, не имеет соб-
ственного опыта и истории, а новые рынки не приходят в голову? До
определенного момента в таком случае бизнес будет разворачиваться
на рынке, границы которого известны по аналогии или из опыта рабо-
ты ближайших конкурентов. По мере накопления опыта бизнес должен
развивать не только видение цели, но и боковое зрение и замечать те
рынки, на которые имеет смысл (в рамках исключительной компетен-
ции и доступных стратегических активов) осуществить экспансию.
На потребительском и В2В рынках существуют некоторые стандарт-
ные алгоритмы определения границ рынка. На В2В рынке, например,
часто используется отраслевая классификация. В Украине ее можно по-
строить на базе КВЭД - классификатора видов экономической деятель-
ности. Поскольку на данном рынке товары приобретаются для их по-
следующего использования с целью ведения бизнеса, разумно предполо-
жить, что отраслевая принадлежность влияет на спрос - механизаторам
и отелям понадобятся скорее всего различные товары для того, чтобы
успешно осуществлять бизнес. Поэтому, компания-производитель, на-
пример, подъемных кранов может четко разделить своих потребителей
и рынки именно по этому принципу. Для классов СА и СВ (добыча энер-
гетических материалов) нужны большегрузные карьерные краны, для
группы F.45.21.6 - самоходные краны грузоподъемностью до 10 тонн,
а для группы F.45.21.7 - башенные краны и автомобильные большой
грузоподъемности. Во всяком случае, классификация КВЭД дает ключ
к пониманию того, на каких различных рынках работа может вестись в
принципе и каковы границы рынков. Пусть даже, границы, установлен-
ные КВЭД кажутся условными - важно то, что все заинтересованные
стороны признают и используют эту классификацию.
На потребительском рынке ситуация намного сложнее, поскольку
единого классификатора потребителей еще нет и не приходится наде-
8
Этот подход подробно рассматривается в теории голубого океана
яться, что он когда-либо появится. Желания и мотивы конечного по-

требителя нередко остаются секретом даже для него самого. Опреде-
ление рынка и его границ в этом случае можно начать с выяснения
тех потребностей, которые должны быть удовлетворены. Убедительная
просьба - забудьте на время о пирамиде Маслоу! Задача стоит в том,
чтобы выяснить что они получают, а не к какому типу потребностей
относится то, что они хотят9 Вторым шагом станет определение то-
го, какие группы товаров удовлетворяют или могут удовлетворить вы-
явленные потребности и какие группы потребителей можно выделить.
Группы потребителей нужно выделять только на основе того, чем они
в действительности отличаются в удовлетворении своих потребностей.
К примеру, мы знаем, что можно рассматривать отдельно покупателей
из городской и сельской местности. Однако, если городские и сельские
потребители одинаково потребляют ваш товар, то разделение по это-
му признаку не даст практических результатов - вы просто не увидите
разницы, хотя и правильно проведете анализ.
Рассмотрим небольшой пример. Некая компания производит элек-
трические лампы. Этот товар удовлетворяет потребность в освещении,
но мы знаем, что потребность эта имеет разнообразное применение - от
привычных нам настольных ламп до наружного освещения вдоль дорог.
Производитель явно должен быть заинтересован в том, чтобы опреде-
лить границы рынка иначе прийдется инвестировать в производство
очень разнообразной продукции и в неизвестных пропорциях!
Товароведы могут рассказать маркетологу этой фирмы, что есть 4
основных класса ламп: дневного света, накаливания10 , прожектора и
вспышки. В рамках каждого класса есть подразделение по мощности. С
другой стороны, есть группы потребителей: домашние хозяйства, В2В и
9
В большинстве случаев исследование структуры потребностей человека в запад-
ном обществе в соответствии с пирамидой Маслоу показывает стремление почти ко
всем группам потребностей, что и так было понятно. Заслуга А. Маслоу состоит
скорее в определении групп потребностей - для своего времени это было открытием.
На мотивацию же человека существует множество альтернативных точек зрения.
10
С 1 сентября 2009 г. в странах ЕС начинается процесс выведения из эксплуатации
ламп накаливания. Считается, что это поможет в борьбе с глобальным потеплением.
торговые сети, торгующие частными торговыми марками (private label).

Тогда, в первом приближении, рынок можно представить как это пока-
зано в табл. 3.4. Перед нами – своеобразная карта рынка. Мы видим по
меньшей мере 12 различный рынков, на каждом из которых или на их
совокупности можем работать.
Лампы Лампы Про- Вспыш-

накали- днев- жекторы ки
вания ного
света
Домашние хозяйства
B2B
Частные марки
Таблица 3.4. Определение границ рынка при помощи матрицы ”товары

- рынок”
В начале этого параграфа было поставлено два вопроса: кроме гра-

ниц рынка надо еще рассмотреть вопрос о ”весовых категориях” участ-
ников. Очевидно, что конкуренты заметно отличаются друг от друга
количеством и качеством своих конкурентных преимуществ и способ-
ностью влиять на развитие событий на рынке. Многие авторы по мар-
кетингу указывают, что это влияние в первую очередь проявляется в
способности навязать рынку новую цену товара [31]. Количество и ка-
чество конкурентных преимуществ определяется в рамках отрасли пу-
тем экспертной оценки конкурирующих предложений. Итак, перед нами
очередная матрица, называемая матрицей Клаузевица или стратегиче-
ским квадратом. (рис. 3.2)
Есть две группы компаний, которые не могут повлиять на це-
ну на всем рынке - партизаны и нишевые игроки. Первые не обла-
дают ценовой властью из-за своего размера: комар не может уста-
навливать цены для слонов. Вторые сосредоточены в достаточно уз-
ком сегменте: внутри него они важны, вне – плохо заметны. С дру-
гой стороны на рынке есть свои ”жирные коты” - те, кто могут се-
бе позволить затеять борьбу за лидерство на рынке и которые мо-

гут вместе или врозь изменить рынок. В эту группу входит собствен-
но лидирующая на рынке компания и претенденты на лидерство.
Концепция стратегиче-
ского квадрата является
основополагающей в тео-
рии рыночных войн, так
успешно развитой Райсом
и Траутом в [32] и дру-
гих работах в рамках шко-
лы позиционирования. На-
шей целью в этом месте не
является глубокий анализ
возможностей для конку-
ренции, которые открыва-
ет концепция стратегиче-
ского квадрата. Мы лишь
ведем речь о том, что срав- Рис. 3.2. Стратегический квадрат
нивать себя надо с конку-
рентами из того же квад-
ранта (рис. 3.2) . Нельзя правильно определить КФУ сравнивая ларек
с супермаркетом за углом. Мелкий банк с двумя отделениями и обо-
ротом в $2 млн. в год должен, безусловно, стремится к лучшему, но
сравнивая себя с банком с десятками филиалов и оборотом $1 млрд.
в год он не выяснит ни КФУ, ни направлений, которые позволят ему
стать гигантом.
Критические факторы успеха — пример McDonald’s

Настало время объединить все рассуждения на тему КФУ практиче-
ским примером. Рассмотрим критические факторы успеха на примере
систем быстрого питания. На рынке США работает несколько систем
быстрого питания: Subway, McDonald’s, Wendy’s, KFC, Burger King и
Taco Bell. В 2002 г. доли рынка быстрого питания быои распределены

между ними так, что лидером оставался с долей 41,8%
Компания Объем продаж, Доля рынка,%

млрд. дол.
Subway 5,3 11,1
McDonald’s 20,0 41,8
Wendy’s 6,6 13,8
Burger King 10,0 20,9
Taco Bell 4,0 8,4
KFC 2,0 4,2
Всего 47,9 100,0
Таблица 3.5. Объемы продаж и доли компаний на рынке быстрого

питания США
По мнению собственников и менеджмента всех конкурентов, что

подтверждается мнением независимых экспертов для того, чтобы пре-
успеть на данном рынке необходимо помимо необходимого оборудова-
ния и соблюдения надлежащих санитарных стандартов удовлетворить
следующим условиям:
• продукты должны быть вкусными
• место расположения ресторана должно быть удобным, обслужи-
вание в нем - быстрым и удобным (удобные подходы к стойкам,
подносы, столы)
• ассортимент должен быть широким (во всяком случае должно
быть представлено не менее трех основных меню)
• пища должна быть здоровой или во всяком случае не вступать в
конфликт со здоровым стилем жизни
• в наличии должно быть детское меню и дополнительные развле-
чения для детей
• цена должна быть приемлемой
Из числа перечисленных факторов нужно отобрать те, которые могут

быть КФУ и те, которые заведомо к ним не относятся. С самого начала
хочется вычеркнуть из него цену, но не стоит торопиться. В самом деле,
системы быстрого питания по определению предлагают дешевую еду и
среди них сложно найти конкурента, который сознательно не стремился
бы к удешевлению продукции. Тем более, что на этом рынке есть так-
же сегмент быстрого питания вне ресторанов - всевозможные лотки,
торгующие на вынос, где еда еще более дешева. Однако, зная это, опе-
раторы ресторанов быстрого обслуживания уже давно считают основ-
ным продуктом не конкретное блюдо - гамбургер или картофель фри,
а их набор, известный как меню. И как раз цена за меню совершенно
не обязательно стремится к минимуму. Поэтому не исключен вариант,
что попробовав в разных ресторанах разные меню, отличающиеся как
набором продуктов, так и питательными и вкусовыми свойствами вы
оставите примерно одинаковую сумму денег. А раз так - то значит цено-
вой факто нельзя изначально исключать из рассмотрения. До тех пор,
пока за примерно одинаковые деньги потребитель имеет шанс получить
различный набор блюд имеет смысл говорить о цене как о возможном
КФУ.
Что точно не входит в КФУ - так это оборудование и выполнение
санитарных стандартов - оборудования потребитель как правило не ви-
дит, и не очень-то им интересуется, а желание не подорвать здоровье
является всеобщим. В нашем примере эти факторы как раз и не были
названы в числе возможных кандидатов - было отмечено, что помимо
этих существуют и другие, названные и выделенные выше. Так что бу-
дем считать, что на данном этапе все перечисленное в списке и является
потенциальными КФУ.
На следующем этапе надо установить значимость каждого фактора
для успеха бизнеса в данной отрасли в целом. Поскольку все факторы
имеют прямое отношение к потребителям, то можно провести неболь-
шое исследование и переложить задачу ранжирования на самих клиен-
тов. Можно воспользоваться независимыми экспертами, можно в пер-
вый раз выполнить эту работу самому за неимением времени и других

источников информации. Разумеется, точность оценки выполненной са-
мостоятельно будет гораздо ниже точности и - главное - объективно-
сти оценок, выставленных группой экспертов. Однако же, если никакой
другой информации нет в наличии, то "используй то, что под рукой и
не ищи себе другое!"Со временем, возможно даже, что уже при редак-
тировании полученных данных дополнительные источники информа-
ции появятся, тогда полученные оценки будут уточнены. Со временем
понимание того, что происходит на рынке станет более точным и чет-
ким. Для определения весовых коэффициентов мы воспользуемся более
простым, эмпирическим способом. Если мы знаем, что какая то вещь
обусловлена набором условия, но два являются самыми главными, то
не очень ошибемся, если скажем, что эти два главных условия обеспе-
чивают не менее половины всего результата. А оставшуюся половину
разделим поровну между всеми оставшимися факторами. От того, что
схема проста до примитивности она не становится менее полезной. Ес-
ли других данных нет, то либо мы согласимся использовать, пускай и
временно такое упрощение, или не получим никакого результата.
Для удобства мы выделим два наиболее важных фактора и припи-
шем им вес в 30% каждому, а каждому оставшемуся придадим вес в
10%. В столь примерной схеме не хотелось бы иметь дело с весовыми
коэффициентами вроде 12,5% потому, что такую точность не обеспе-
чить на практике - мы вряд ли сможем установить существенное отли-
чие между, например, 12,5 и 13,8%. Разницу же между 10 и 20% можно
заметить и на практике. Поэтому и будем работать с точностью до 10%.
Оценка каждого параметра теперь - дело техники. Возможно прове-
дение специального исследования, доступным и сравнительно быстрым
может быть панель исследовательской компании, можно провести ис-
следованием самому или снова поработать с экспертами. Удобно вести
оценку по 10-балльной шкале. Это намного проще, чем кажется.
118
Фактор Вес Sub- McDo- Wen- Burger Taco KFC

way nald’s dy’s King Bell
Вкус 0,3 4 6 5 7 8 4
Удобство 0,1 6 7 7 5 7 4
Ассортимент 0,1 8 6 8 6 5 3
Свежесть 0,3 8 4 6 3 5 2
Наличие детского меню 0,1 2 8 6 6 4 3
Конкурентоспособность цен 0,1 8 4 6 4 5 4
Итого 1,0 6,0 5,5 6,0 5,1 6,0 3,2
Таблица 3.6. Оценка конкурентоспособности и КФУ

ГЛАВА 3. ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКОВ
Любой человек в состоянии оценить известный ему предмет в катего-

рии "отлично - нормально - плохо". Если оставить оценку 10 для самого
лучшего возможного результата, выдающегося, находящегося вне кон-
куренции, то оставшиеся девять баллов как раз удобно разделить на
три оценки: 1 - 3 - плохо; 4 - 6 - нормально, 7 - 9 отлично. В каждом
из полученных интервалов также достаточно легко провести различие,
например, 5 - стандарт, 4 - хорошо, но чуть хуже, чем стандарт, 6 - чуть
лучше, чем стандарт, но не отлично.
Как уже неоднократно отмечалось, в маркетинге никуда не деться
от экспертных и качественных оценок. Это не беда и не свидетельство
его бесполезности. Вокруг нас немало других областей деятельности, в
которых мы также полагаемся на экспертные оценки. Важно другое -
когда маркетолог в состоянии дать или получить настоящую эксперт-
ную оценку есть основания считать его по-настоящему компетентным,
если это не так - не спасут никакие цифры, они лишь создадут ложную
иллюзию знания11 . Все вероятные факторы конкурентного преимуще-
ства, весовые коэффициенты и собственно оценку конкурентов приве-
дены в табл. 3.6
Интегральная оценка конкурентоспособности - взвешенная средняя
величина - оценка умноженная на весовой коэффициент. Обратите вни-
мание на то, что по каждому параметру (в каждой строке таблицы)
оценки существенно отличаются друг от друга. Это служит непрямым,
но важным свидетельством того, что КФУ были определены верно. Во
всяком случае, факторы, приведенные в табл. 3.6, позволяют провести
существенное различие между конкурентами. Интегральная оценка вы-
делила трех наиболее конкурентоспособных игроков. Она же позволяет
11
В этой связи интересен будет такой пример. В начале ХХ в. было установлено,
что интенсивность Солнца периодически изменяется и период составляет около 11
лет. Независимо от этого, В. Кондратьев установил 11 летний цикл развития миро-
вой экономики (малый цикл). На основании знания этих цифр некоторыми "учены-
ми"был сделан вывод о том, что солнечная активность обуславливает малый цикл
Кондратьева и экономическую жизнь вообще. Только качественное и глубокое по-
нимание основ происходящего позволяет установить правильные связи. Экспертная
оценка - как раз и проявление этого знания.
ответить на вопрос, что необходимо сделать, например, McDonald’s для

укрепления конкурентоспособности. проблемы компании по результа-
там анализа находятся в плоскости свежести продуктов и конкуренто-
способности цен. Причем, проблема со свежестью в какой-то мере по-
нятна. McDonald’s имеет самую большую сеть и проблемы с оператив-
ностью доставки и свежестью могут быть оборотной медалью большого
размера. Весьма возможно, с другой стороны, что именно этот размер
сети и кормит компанию, позволяя оставаться ей ”царем горы”. Тем не
менее, для того, чтобы оставаться конкурентоспособным и сохранить
лидерство в будущем, компания всерьез должна улучшить именно эти
две вещи, продолжая сохранять достигнутый уровень в остальных па-
раметрах.
Глядя на эту историю 2002 года из 2009, мы знаем, что McDonald’s
действительно очень серьезно пересмотрел свою политику снабжения и
логистику придавая крайне важное значение свежести продуктов и их
ингредиентов. Одним из важных толчков этому послужил как раз ана-
лиз критических факторов успеха, частично воспроизведенный в этом
параграфе. На американском рынке произошли заметные подвижки в
цене - они были сохранены на прежнем уровне, но в стандартный набор
были добавлены "бесплатные"дополнения. Так, в частности, краны с
напитками располагаются в зале и посетитель может подходить к ним
и брать напиток столько раз, сколько выдержит выдаваемый бумаж-
ный стакан.
Сильные и слабые стороны бизнеса
Теперь, после того, как нам известны КФУ мы можем осознанно оце-
нить действительные сильные и слабые стороны бизнеса. К сожалению,
определение сильных и слабых сторон бизнеса относится к тем часто
используемым инструментам управленческого анализа,которым в по-
давляющем большинстве случаев пользуются неправильно. В качестве
иллюстрации возьмем исследование сильных и слабых сторон пасса-
жирского хозяйства Укралiзницi12 [33]

В качестве сильных сторон указаны стабильность работы, охват тер-
ритории всей страны и ряда смежных стран, наличие отделов марке-
тинга и рекламы во всех подразделениях, а главное, “все более уве-
личивающийся пассажиропоток“. Так или примерно так эти разделы
SWOT – анализа пишут практически все. Мы не беремся опровергать
радужную картину, нарисованную здесь – это без труда сможет сде-
лать всякий пассажир нефирменного, да и многих фирменных поездов.
Посмотрим на другое.
Является ли сильной стороной стабильность работы предприятия?
И да, и нет. Стабильность важна не сама по себе, а в сочетании с неким
достигнутым уровнем. Если достигнут высокий уровень и он сохраняет-
ся в течение длительного времени - перед нами стабильность со знаком
плюс - к ней надо стремится. А если достигнутый уровень стабильно
низок - тогда как? Это - уже не стабильность, или какая-то ее вредная
разновидность? Если же под стабильностью понимать то, что предпри-
ятие все таки еще работает, то оно и так призвано это делать. Также
как сильной стороной человека не является умение дышать, также и
сильной стороной предприятия не является способность работать. Итак,
трудно дать однозначный ответ на вопрос о том, является ли стабиль-
ность однозначно сильной стороной.
Является ли сильной стороной компании ее расположение? Напри-
мер, Р. Грант в книге ”Современный стратегический анализ” задает ре-
зонный вопрос
”Является ли расположение BMW в Германии сильной или

слабой стороной компании? С одной стороны, это безусловно
сильная сторона так как дает компании доступ к высококва-
12
Использование таблицы сильных и слабых сторон из этого исследования на за-
нятиях, как в университете, так и на МВА неизменно вызывало гомерический хохот
аудитории, которая никак не хотела поверить, что пассажирскому хозяйству мешает
не крайняя изношенность вагонного парка, бюрократизированность всех управлен-
ческих процедур и т.п., а “наличие рекламных конструкций посторонних организа-
ций“. Кажется, авторы этого исследования не ездят в поездах, особенно за пределами
столичного направления.
Сильные стороны Слабые стороны

Стабильность работы Укрзализни- Загрузка сотрудников маркетинго-
цi вых подразделений несвойственной
им работой
Охват всей территории Украины и Отсуствие четкого разделения
сопредельных стран функций между сотрудниками
внутри маркетинговых отделов
Наличие подразделений по марке- Недостаточное использование си-
тингу и рекламе во всех террито- стемы обучения и повышения ква-
риальных подразделениях лификации персонала
Наличие собственных рекламных Недостаточность условий для рас-
носителей крытия творческого потенциала
каждого сотрудника
Умеренные цены на размещение Недостаточность мотивации персо-
рекламы нала к изменениям
Стабильно высокий наибольший Недостаточная эффективность
пассажиропоток внутренней информационной
системы
Возрастающий спрос на услуги Неопределенность и сложность
Укрзалiзницi взаимодействия между подразде-
лениями
Наличие рекламных конструкций
посторонних организаций
Отсутствие системы контроля эф-
фективности и качества труда пер-
сонала
Недостаточный профессиональ-
ный уровень сотрудников
Недостаточный уровень исполни-
тельской дисциплины и контроля
над ней
Таблица 3.7. Сильные и слабые стороны пассажирского хозяйства

Укрзалiзницi
лифицированной рабочей силе и позволяет обеспечить высо-

кое качество и традиционную репутацию компании. Однако,
с другой стороны, Германия страна с очень дорогой рабочей
силой и высокими издержками на производство”. [34]
Так относится ли этот фактор к сильным или к слабым сторонам ком-

пании? Или он вовсе не имеет отношения к ее управлению и конкурен-
тоспособности ее продукции? Не слишком ли часто в процессе анализа
сильных и слабых сторон менеджеры выдают желаемое за действитель-
ное и всячески преувеличивают кажущиеся преимущества?
Аналогичная ситуация с размером компании. Большой размер ком-
пании обеспечивает ей большие резервы, доминирование и, часто, – ры-
ночную власть. Это та сторона величия, к которой многие стремятся.
Вместе с тем, большой размер делает бизнес неповоротливым, инерт-
ным, трудноуправляемым. И это – очевидный минус. В тех случаях,
когда необходимо обеспечить мобилизацию значительных собственных
ресурсов большой размер себя оправдывает, но в моменты, когда необ-
ходима быстрая реакция - очевидно - нет.
Кажется нет смысла продолжать. Какую бы позицию ни взять – она
не является ни однозначно сильной стороной, ни однозначно слабой –
все зависит от ситуации. И даже перегруженность работников не может
быть однозначно слабой стороной, потому что иногда позволяет работ-
никам узнать больше о работе компании, чем если бы они находились
в узких рамках своей должности.
Тем не менее, с другой стороны, мы уже видели критические фак-
торы успеха и из них знаем, что есть условия, которые здесь и сейчас
позволяют бизнесу добиться большего успеха. Суть в том, что сильные
и слабые стороны всегда являются относительными характеристиками
и определяются по отношению к конкурентам. Давайте определим силь-
ные и слабые стороны на уже рассмотренном примере McDonald’s. Что
из КФУ у компании получается лучше, чем у конкурентов? Удобство
расположения и детское меню. Это и есть сильные стороны. Что полу-
чается хуже всего? Установление адекватных цен и свежесть продук-
ции (если не считать аутсайдера KFC). Вот и получился у нас перечень
сильных и слабых сторон, которые отражают конкурентную ситуацию.

Все остальное мы делаем в принципе как и конкуренты - что-то чуть
Сильные стороны Слабые стороны

1. Удобство расположения и 1. Адекватность цен
обслуживания
2. Детское меню 2. Свежесть продукции
Таблица 3.8. Сильные и слабые стороны на примере компании

McDonald’s (табл. 3.6)
лучше, что-то - чуть хуже, но в целом - на уровне. Мы можем ввести

дополнительные сильные стороны, например, ассортимент, если имеем
к тому ресурсы и желание, но в первую очередь должны обязательно
предпринять шаги по уменьшению слабостей, так как они уже выявле-
ны и сохранению тех сильных сторон, которые уже завоевали.
Ограничения сильных и слабых сторон

Методика анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз,
иначе называемая SWOT - анализ возникла достаточно давно - в 60-е
годы ХХ ст. и с тех пор стала классикой стратегического управления,
перекочевав оттуда в маркетинг. Пожалуй, построение такой матрицы
- один из самых первых шагов или задач, которые будут предприняты
внешним консультантом, пришедшим в компанию. Проведение SWOT -
анализа стало неотъемлемым компонентом анализа рынков - настолько
неотъемлемым, что мало кто задумывается об ограничениях и недо-
статках этого метода. В деловой литературе вообще оказывается уди-
вительно немного попыток критического анализа случаев, когда про-
ведение SWOT - анализа неэффективно. Тем не менее, без рассказа о
слабостях этого метода изложение вопросов, затронутых в данной главе
будет неполным. Более того, без этого анализа невозможно эффектив-
но применять этот метод на практике и строить матрицу управляющих
политик в следующем параграфе.
С точки зрения эволюции управленческой мысли SWOT - анализ –

дитя школы планирования, которая развилась в конце 60-х - первой
половине 70-х гг. ХХ ст. в основном работами представителей бизнес-
школы Гарварда. Сама школа планирования исходит из того, что ”пла-
нирование предшествует действию и отделено от него” [35]. На прак-
тике мы знаем, что это не так – едва ли нам удастся вспомнить хоть
несколько планов, которые были реализованы в неизменном виде, так
как задумано изначально в целом и в деталях. Любое действие по вы-
полнению намеченного сразу же изменяет конфигурацию окружения,
в которой план создавался, не говоря уже о действиях конкурентов,
которые, откровенно говоря, плохо поддаются прогнозированию. В ре-
альной жизни, если планы должны стать руководством к действию, их
следует сделать живыми, изменчивыми, адаптивными - они должны
давать возможность вносить оперативные изменения с учетом текущих
результатов, изменяющихся обстоятельств и неконтролируемых процес-
сов. Это означает, что план и действие неразрывно переплетены: уроки
усвоенные нами из практики дают возможность изменить план в сторо-
ну большей реалистичности. Иными словами, в жизни нельзя уверенно
и во всех случаях отделить планы от действий по их выполнению. По-
этому вряд ли стоит надеяться на то, что мы сможем провести исчерпы-
вающий SWOT анализ вначале, и предпринять действия по укреплению
сильных сторон после. Скорее, анализ сильных и слабых сторон будет
проводится итерационно, несколько раз, с привлечением каждый раз
новых данных, с новым анализом результатов и постепенно увеличи-
вающейся точностью и адекватностью ситуации. В противном случае,
анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз останется до-
кументом ради документа, не оказывая ни малейшего практического
влияния на постановку целей и управленческую деятельность.
В замечательной работе [36] проанализирована эффективность при-
менения SWOT - анализа в ряде британских компаний и сделан неуте-
шительный вывод о том, что в подавляющем большинстве случаев (17
из 20 исследованных) этот анализ можно было и не проводить - его ре-
зультаты нигде и никогда применены на практике не были. Детальный
анализ причин такой ситуации показывает, что кроме невнимательного
и неряшливого отношения к методике проведения анализа самих кон-

сультантов и менеджеров, проблема состоит в том, что этот метод вовсе
не является универсальным и единственным достоверным источником
управленческих выводов. Ведь классическая методика SWOT - анали-
за исходит из того, что рынки не только являются стабильными, в том
смысле, что изменения и новации там происходят сравнительно редко
и большую часть времени компании заняты поточной деятельностью,
но и что границы рынков стабильны и могут быть четко определены.
В тех случаях, когда это не так, когда определение границ рынка само
по себе представляет проблему, когда инновации являются постоянной
и повседневной работой бизнеса один только SWOT - анализ не даст
взвешенного и аргументированного ответа на вопрос о том, куда даль-
ше двигаться компании.
3.4 Матрица управляющих политик

Современные компании обычно работают на нескольких рынках или,
во всяком случае, стремятся к этому. Эти компания, как мы знаем,
имеют свои сильные и слабые стороны. Привлекательность рынка —
главный вопрос этой главы — определяется достаточно просто: рынок
привлекателен для компании если она в состоянии добиться на нем ре-
ализации поставленных целей. Иными словами, для ответа на вопрос о
привлекательности надо свести воедино сильные - слабые стороны ком-
пании и КФУ каждого из рынков, на котором предполагается работать.
В примере с McDonald’s эта задача решалась автоматически - мы рас-
сматривали компанию на одном - единственном рынке. Как быть, когда
таких рынков несколько? На каких рынках стоит сосредоточиться, а ка-
кие - вовремя бросить принимая во внимание возможности компании и
условия конкурентоспособности на каждом из них? Для ответа на эти
вопросы можно использовать матрицу управляющих политик. В этом
параграфе мы рассмотрим схему ее построения и прокомментируем ре-
зультаты.
Построение матрицы начинается с определения привлекательно-
3.4. МАТРИЦА УПРАВЛЯЮЩИХ ПОЛИТИК 127
сти каждого из рынков присутствия бизнеса. Как мы уже говорили

(см. §3.1) привлекательность рынка определяется в основном размером,
темпами роста рынка, типичным уровнем прибыльности, характером и
остротой конкуренции и уязвимостью рынка для внешних угроз.
Построение матрицы управляющих политик рассмотрим на примере
гипотетической компании, назовем ее, например, ”Альфа”. Наша ком-
пания продает в год на $60 млн. на семи рынках с общей емкостью при-
мерно в $435 млн. в год. Ключевые компетенции ”Альфы” — точность
поставок (логистика), внедрение стандартов ISO 9001 и подготовленный
персонал по продажам. По оценкам менеджмента компании рыночный
успех наполовину зависит от хорошей работы логистики, а оставшая-
ся половина обеспечивается стандартами качества и подготовленным
персоналом по продажам, причем, стандарты качества важнее, чем на-
личие обученного персонала по продажам. Исходные характеристики
рынков, на которых рисуствует компания приведены в таблице ниже.
Для каждого из этих рынков есть свои параметры привлека-
тельности — они приведены в табл. 3.9. При оценке привлека-
тельности рынков одной из важных технических проблем являет-
ся необходимость учитывать как качественные, так к количествен-
ные факторы. Это требует какого-то общего языка, общего зна-
менателя, к которому можно привести те и другие. Самым про-
стым способом представляется оценка в баллах. Такая оценка про-
ще и надежнее, чем это кажется многим на первый взгляд. Любую
вещь или событие каждый из нас может оценить в терминах луч-
ше среднего (хорошо), на уровне среднего и хуже среднего (плохо).
Каждую из трех оценок, в
свою очередь, можно раз- Баллы Оценка
делить еще на три под- 10 отлично
уровня. Добавим оценку 7–9 хорошо
отлично — и перед на- 4–6 на уровне среднего
ми очень популярная 10- 1–3 плохо
балльная шкала оценива-
ния. Для оценки привлекательности рынков количественные и каче-
ственные параметры удобно привести к 10-балльной шкале в соответ-
ствии с приведенной таблицей.

Заключительной частью этого этапа работы является перевод по-
казателей из табл. 3.9 в 10 балльную шкалу в соответствии с крите-
риями, приведенными в табл. 3.10. Эти критерии были сформулирова-
ны в [30] для рынков Западной Европы. В отечественных реалиях во
многих отраслях необходимо делать поправку как минимум на размер
рынка. Далеко не все из них с емкостью в 300 млн. гр. действительно
являются небольшими. Если же у аналитика нет явных противоречий
с приведенными границами размеров рынка, то указанными критерия-
ми необходимо пользоваться буквально с поправкой на валютный курс.
В результате получим сводную оценку привлекательности рынка, при-
годную для построения матрицы управляющих политик. На основании
табл. ?? можно сравнить рынки между собой и решить, какие из них яв-
ляются более привлекательными, чем другие. Обратите внимание, что
на наиболее привлекательном рынке — Г компания продает только на
$8 млн. из $60 млн. объема продаж в год — т.е. менее 15%, в то время,
как на рынках Д и Е с наименьшей привлекательностью объем продаж
составляет $12 млн. в год.
Безусловно, речь не может идти о том, чтобы немедленно сворачи-
вать продажи на непривлекательных рынках - на них тоже получают
доход и прибыль. Однако, в долгосрочной перспективе, очевидно, сле-
дует предусмотреть возможность ухода с этих рынков и переключения
на другие. Разумеется, также, что новые рынки должны в полной ме-
ре компенсировать доходы, которые в настоящее время получаются на
сравнительно непривлекательных рынках.
До сих пор в наших построениях нигде не принимались во внимание
особенности конкретной компании, для которой матрица управляющих
политик строится — ”Альфа” в данном случае. Как бы ни оценивать
привлекательность рынков — в численных, качественных показателях
или в баллах — полученный пока что результат касается всех компаний,
которые станут работать на этих рынках. В то же время у каждой ком-
пании есть свои сильные стороны или, во всяком случае, представление
о том, какими они должны быть.
Таблица 3.9. Параметры привлекательности рынков компании ”Альфа”
Рынок Емкость Темп Кон- Прибыль- Уязви- Объем

рынка, роста, куренция ность, % мость продаж,
$ млн. % в год $млн.
А 20 12 низкая 17 низкая 15
Б 200 2 высокая 9 высокая 13
В 40 10 средняя 16 средняя 9
Г 20 11 низкая 20 средняя 8
Д 100 0 высокая 8 высокая 7
Е 40 2 средняя 7 высокая 5
3.4. МАТРИЦА УПРАВЛЯЮЩИХ ПОЛИТИК
И 15 15 высокая 16 низкая 3
Итого 435 7,43 13,29 60
129
130
Таблица 3.10. Критерии оценки параметров привлекательности рынка, [30]
Оценка в баллах
Параметры Вес 10 — 9 8—6 5—3 2—1
Темпы роста рынка, % 0,30 70 и более 35—70 15—35 менее 15
в год
Уровень прибыли,% в 0,25 12 и выше 10—12 5—9 менее 5
год
Емкость рынка, $ млн. 0,15 100 и более 70—100 33—70 менее 33
Уязвимость 0,15 низкая средняя высокая очень высо-
кая
Конкуренция 0,15 слабая средняя средняя высокая
ГЛАВА 3. ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКОВ
Таблица 3.11. Привлекательность рынков компании ”Альфа” в баллах
Факторы Емкость Темпы Кон- Уровень Уязви- Общая

рынка роста куренция прибыли мость оценка
Вес 0,15 0,25 0,15 0,30 0,15 1,00
Рынки:
А 1 8 7 8 7 6,70
Б 10 1 2 5 2 3,85
В 3 7 5 7 4 5,65
Г 1 9 8 10 5 7,35
Д 8 1 2 2 2 2,65
Е 3 1 5 2 1 2,20
И 1 10 1 9 8 6,70
131
В случае бизнеса, который работает одновременно на нескольких

различных рынках следует иметь в виду, что одна и та же ключевая
компетенция компании может по-разному восприниматься на рынке и
по-разному влиять на результат. Как же учесть способность компаний
максимально использовать свои сильные и слабые стороны на конкрет-
ном рынке? Для решения этой задачи мы сделаем следующий шаг в
наших построениях. Надо взять ключевые компетенции компании ”Аль-
фа” и оценить значимость, востребованность каждой из них на каждом
из семи рынков. Ключевые компетенции нашей воображаемой компа-
нии состоят в логистике, внедрении стандартов качества и наличии под-
готовленного персонала по продажам. С учетом того, что хорошая ра-
бота логистики обеспечивает половину успеха компании, а оставшаяся
половина примерно поровну приходится на два других фактора, причем
стандарты качества значат немного больше, чем подготовленный персо-
нал по продажам, можно принять весовой коэффициент для логистики
равным 0,5; для внедрения стандартов ISO 9001 — равным 0,3 и, нако-
нец, для наличия хорошо подготовленных и компетентных продавцов
взять весовой коэффициент 0,2.
Аналогично тому, как ранее мы оценивали привлекательность каж-
дого из рынков, теперь нам надлежит оценить важность каждой со-
ставляющей компетенции компании ”Альфа” на каждом из рынков. Эта
оценка приведена в табл. 3.12.
Теперь мы выполнили все подготовительные операции и готовы
строить матрицу управляющих политик. По одной оси укажем при-
влекательность рынков, данные для нее возьмем из итогового столбца
табл. 3.11, по другой — способность компании эффективно конкури-
ровать на каждом из рынков. Данные для этого столбца содержаться
в последнем столбце табл. 3.12. Размер точки сделаем пропорциональ-
ным объему продаж компании на данном рынке. Эта информация есть
в табл. 3.9. Сведем все эти данные вместе и построим соответствующий
график.
Таблица 3.12. Оценка ключевых компетенций компании ”Альфа” на разных рынках
Факторы: Логистика Стандарты Ком- Конкуренто-

ISO 9001 петентные способность
продавцы
Вес 0,5 0,3 0,2 1,00
Рынки:
А 9 8 7 8,3
Б 2 8 9 5,2
В 8 9 8 8,3
Г 2 1 2 1,7
Д 2 2 1 1,8
Е 7 8 5 6,9
И 1 2 4 1,9
133
Таблица 3.13. Исходные данные для построения матрицы

управляющих политик
Pынок Привлекатель- Способность Объем продаж

ность рынка конкурировать на рынке, $
на рынке млн. в год
А 6,70 8,3 15
Б 3,85 5,2 13
В 5,65 8,3 9
Г 7,35 1,7 8
Д 2,65 1,8 7
Е 2,20 6,9 5
И 6,70 1,9 3
Матрица управляющих политик состоит из тех же квадрантов, что

и бостонская матрица. Только вместо товаров (товарных групп) здесь
речь идет о рынках, на которых продает компания. Значение каждо-
го квадранта для принятия управленческих решений тоже аналогич-
но. Рынки - дойные коровы являются источником доходов в настоящее
время, но в эти рынки не осуществляются долгосрочные инвестиции,
рынки - звезды - это рынки, на которых компания может получить
большой доход в будущем, эти рынки требуют значительных вложений
в освоение рынка и налаживание работы (создание) каналов продаж.
Рынки - трудные дети могут при соответствующих инвестициях в кана-
лы продаж и рыночную инфраструктуру стать в будущем ключевыми
рынками для бизнеса, в то время как с рынков - собак в среднесрочной
перспективе желательно уйти. Как же можно сформулировать управ-
ляющие политики для работы на каждом из рынков? Какой должна
быть маркетинговая политика на каждом из них?
На рынках Г и И в первую очередь необходимо наладить эффектив-
ную торговлю рационализированным ассортиментом для того, чтобы с
наименьшими возможными затратами получать доход и прибыль. Со-
10
Конкурентоспособность
А В
Е
бизнеса
Б 5
Г И Д
0
10 5 0
Привлекательность рынка
Рис. 3.3. Матрица управляющих политик для компании ”Альфа”
вершенно аналогично тому, что наблюдается в классической бостонской

матрице, на рынке - дойной корове необходимо получить доход и при-
быль не только "на круг но и в расчете на каждую единицу проданного
товара или на каждый контакт с потребителем при продаже услуг. Глав-
ная маркетинговая цель при работе с таким рынком - удержание доли
и размер полученной прибыли.
Распространенным заблуждением компаний в этом случае является
концентрация всего внимания на доходе и прибыли и отказ от управ-
ления долей рынка. Это неправильно по той причине, что именно доля
рынка является условием необходимого уровня продаж - при потере
доли рынка сужается база, на которой бизнес может получать доход
и прибыль. Чем уже эта база, тем большей должна быть прибыль-
ность единицы продаж. Соответственно следует или поднимать цены
или уменьшать издержки. Однако, как видно из рис.3.3, на рынке –
дойной корове способность компании эффективно конкурировать нахо-
дится на невысоком уровне. Значит и возможности для ценового манев-

ра или существенного сокращения издержек без ущерба для эффектив-
ности маркетинговой поливки или качества товара весьма ограничены.
Иными словами, на привлекательном рынке, где способность конкури-
ровать для данного бизнеса невысока следует избегать резких движений
и ситуации, когда необходимо очень хорошо сделать то, что не очень
хорошо удается. Рыночная деятельность в этом случае потребует ско-
рее тонкой настройки, чем радикальных действий. Именно поэтому в
первую очередь необходимо управлять долей рынка при помощи работы
в каналах и воздействия на целевых потребителей, чем непосредственно
управлять доходами.
Рынки А и В должны составлять предмет особой гордости бизне-
са. Высокая способность компании конкурировать на них соединяется
с высокой привлекательностью этих рынков как таковых. В результа-
те имеем рынки, на которых компания в наибольшей степени может
укрепить или создать лидерство, установить новые стандарты, создать
длительные и прочные конкурентные преимущества. Простор для дей-
ствий на этих рынках у компании большой, также как возможность
совершить ошибки и их размер. Вместе с тем, и возможности для ка-
чественного развития бизнеса тоже сосредоточены здесь. Здесь неваж-
но, сколько потратить, важен результат. Для его достижения следует
мобилизовать все доступные ресурсы, возможно подключить ресурсы,
используемые в других направлениях и на других рынках, но получить
действительно качественное усиление конкурентоспособности и весомое
лидерство. Также следует помнить, что в отличие от рынков и товаров-
дойных коров, эффект от работы со звездами является долгосрочным.
Стремление получить результат слишком быстро неминуемо подорвет
силы компании и поставит под угрозу ее жизнеспособность. Медлитель-
ность может привести к тому, что конкурентное преимущество станет
бесполезным и компания отстанет от конкурентов. Умение выбрать пра-
вильный горизонт планирования в данном случае является критически
важным. Но, что еще более важно, работа на рынках-звездах бизнес
должен продемонстрировать свое умение видеть перспективу, т.е. меч-
тать. Как пишут в этой связи наделавшие много шума о бизнесе в стиле
фанк Й. Риддерстралле и К. Нордстрем ”Компаниям не удается создать

будущее не потому, что не хватает способности прогнозировать, а пото-
му, что это будущее они не могут вообразить” [37]
Часто осознание огромного значения этих рынков для успеха всей
компании парализует решимость разрабатывать и внедрять на них ин-
новации, так как это сопряжено с неминуемым риском неудач. Однако,
с другой стороны именно изменения в свое время привели к способности
компании эффективно конкурировать на таких рынках, значит иннова-
ции и дальше должны помогать эффективно конкурировать. Или этой
компании, или какой-то другой, которая рискнет их внедрить.
Рецепты работы с рынками–трудными детьми (в нашем примере
это Е и частично Б) принципиально ничем не отличаются от работы
с товарами в аналогичных группах классической бостонской матрицы.
Компания способна эффективно конкурировать на этих рынках, но са-
ми они пока не очень привлекательны. Разумеется, следует выяснить
причины этой непривлекательности. Таких причин может быть много,
однако, в маркетинговом анализе нас в первую очередь интересует два
взаимосвязанных вопроса: как можно сделать эти рынки привлекатель-
ными (ведь способность конкурировать на этих рынках уже создана и
по сути простаивает, хотя в ее создание были вложены ресурсы - свое-
го рода замороженные активы) и когда они станут привлекательными.
Первый вопрос также предполагает выяснение того, по силам ли нашей
компании сделать рынок привлекательным. Можно ли инвестировать
дополнительные ресурсы и взамен получить привлекательный рынок:
большой, быстро растущий и прибыльный? Второй вопрос означает вы-
яснение того, когда этот момент может наступить, благодаря нашим
действиям или благодаря действиям других.
Что же касается рынка Д, то самое разумное решение, которое по
его поводу можно принять — это планомерно и грамотно сворачивать
свою деятельность на нем. Если нет сильного давления внешних обсто-
ятельств, то нет нужды и в спешном уходе. Однако, отсутствие спешки
не должно означать отсутствие планомерных действий. Они сводятся
прежде всего к тому, что в развитие этих рынков не производятся ин-
вестиции, финансируются только те мероприятия, которые необходимы
для поддержания сокращающихся продаж. Лидеры рынка в этой ситу-

ации могут использовать не только стратегию планомерного сворачи-
вания деятельности, но и стратегию ”выжженной земли”, когда товары
продаются до тех пор и по таким ценам, чтобы все, кто хотели бы их
приобрести этот товар получили. Зачастую такие продажи не приносят
компании прибыли, такой шаг в первую очередь делают для того, что-
бы лишить конкурентов возможности продавать на хорошо освоенном
и известном рынке.
Самый сложный вопрос для ”Альфы” — что делать на рынке Б. Фор-
мально он попадает на пересечение категорий трудных детей и собак.
Решение вопроса должно быть ”или–или”— или сворачивание продаж,
или инвестиции в повышение привлекательности рынка и поддержание
собственной способности успешно конкурировать на нем до тех пор, по-
ка рынок сам не дозреет до состояния высокой привлекательности.
В приведенных соображениях можно было бы и отказаться от рынка
Б, если бы не большой объем продаж на нем. Для ”Альфы” рынок Б —
второй по объемам продаж, причем по этому показателю он уступает
рынку А совсем немного. Принятие решение осложняется тем, что на
матрице управляющих политик рынок Б расположен вообще доволь-
но близко к точке пересечения разделительных линий — он располо-
жен недалеко и от звезд, и от дойных коров. К сожалению, в таких
спорных случаях полагаться в принятии решения только лишь на мат-
рицу управляющих политик нельзя. Требуется глубокий (и быстрый),
разносторонний анализ конкретного рынка в конкретных условиях для
конкретной компании.
Приведенный пример показывает, что анализ структуры продаж в
разрезе рынков позволяет намного полнее ответить на вопрос о направ-
лениях маркетинговой политики и дальнейшего развития, чем общие
соображения, которые не принимают в расчет различную способность
компании конкурировать на различных рынках и различную привле-
кательность рынков. Кроме того, рассмотренный пример показывает,
что даже эти сложные вопросы можно рассмотреть с использованием
количественных параметров.
3.5. МАТРИЦА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ 139
3.5 Матрица конкурентных преимуществ

Еще одним способом оценить привлекательность рынков является ис-
пользование матрицы конкурентных преимуществ. Здесь привлекатель-
ность определяется на другом уровне, без непосредственной привязки к
сильным и слабым сторонам компании. Изложенный ниже подход не за-
меняет предыдущий, а дополняет его, позволяя увидеть стратегические
перспективы продолжения бизнеса на данном рынке или в данной от-
расли. На первый взгляд моет показаться не вполне логичным, что мы
рассматриваем более общий метод после более конкретного. Но, опыт
консультанта говорит, что к более общим методам анализа на практи-
ке прибегают тогда, когда более конкретные, приземленные методы не
дают результата или показывают отсутствие проблем в то время, как
менеджмент ощущает, что дела идут не так. Итак, представим себе, что
некая компания, проникнувшись идеологией и наглядностью результа-
та матрицы управляющих политик решилась пройти через трудности
сбора количественной информации и промежуточных вычислений и ре-
шилась построить эту самую матрицу как обоснование своих управлен-
ческих решений. Поставим теперь вопрос по-другому. Действительно
ли привлекательность рынков всегда будет определяться степенью со-
ответствия КФУ этого рынка исключительным компетенциями компа-
нии? Всегда ли бизнес будет обладать на этом рынке необходимой сво-
бодой маневра? При условии, что необходимые исключительные компе-
тенции не выдуманы и всегда в наличии?
Большинство, если не все книги по маркетингу излагают большое
количество способов создания эффективной маркетинговой политики:
даже оставаясь на платформе 4Р количество возможных сочетаний
известных инструментов управления товарными портфелями, ценами,
каналов и способов продвижения огромно. О чем пишут значительно
меньше - это о том, что далеко не во всех отраслях существует до-
ступная возможность воспользоваться всеми или значительной частью
этих способов. Более того, за немногочисленными исключениями толь-
ко развивающихся отраслей, в остальных практически никогда нет воз-
можности эффективно применить все или большую часть маркетинго-
вых инструментов. Именно поэтому многие маркетологи, уже имеющие

практический опыт смотрят на многие учебники как на картинки из
чужой жизни, которые никогда не станут их реальностью, которые по-
сле непродолжительного периода когда забавляют начинают вызывать
раздражение. Не в этом ли кроется корень многочисленных просьб за-
казчиков тренингов по маркетингу "поменьше теории, давайте прак-
тику!"? Ведь сами практикующие маркетологи не верят в большую
часть изложенных маркетинговых рецептов и не видят ни малейшей
возможности применить на практике значительную их часть. То, чем
они пользуются в жизни - это сравнительно небольшое количество при-
емов, которые в самом деле способны изменить рыночную ситуацию
на данном рынке. Так ли уж велико количество способов, которыми
бизнес может изменить ситуацию в отрасли и добиться пусть и времен-
ного, но преимущества над конкурентами? Всегда ли количество этих
способов будет одинаковым? Вот вопросы, на которые можно получить
ответ при помощи матрицы конкурентных преимуществ, созданной в
свое время небезызвестной Boston Consulting Group. В соответствии с
этой моделью бизнес имеет возможность определить пространство для
маркетингового маневра. Действительно ли компания всегда должна
стремится к высокой доле рынка? Ведь стремление к росту не является
универсальным рецептом для всех предприятий и отраслей. Большая
часть компаний на любом из развитых рынков никогда ведь не будет ли-
дерами - такова удручающая правда. Кроме того, большой размер доли
рынка вовсе не означает, что компания достигла выдающихся показа-
телей - ряд исследований показывает, что результатов, превышающих
средние отраслевые показатели, достигают и небольшие предприятия
[38].
Также неоднократно замечалось, что на насыщенных рынках (боль-
шое количество конкурентов и широкий типичный ассортимент) эф-
фект масштаба почти не наблюдается и компании - лидеры рынка, да-
же имея большую рыночную долю не могут заметным образом умень-
шить предельные затраты. Большая рыночная доля в этих случаях не
оказывает заметного влияния на издержки (Об эффекте масштаба см.
прим. на с. 2) Более того, стремление во что бы то ни стало обеспе-
чить высокую долю рынка заставляет многие компании игнорировать

рыночные ниши и возможности специализации в в потенциально вы-
годные, но небольшие рыночные сегменты — на фрагментированных
рынках вполне можно быть успешным, освоив один или несколько уз-
ких сегментов, которые в общей структуре рынков занимают ничтожно
малые доли. На таких сложных по структуре рынках, рыночная доля
и ее связь с издержками компании являются второстепенными. Более
того, стремление добиться большой доли рынка и работать на рынке,
где такая возможность достижима заставляет инвестировать средства
в развитие компании именно на таких рынках, хотя конкуренция на
них может быть очень острой, а значит и эффективность вложений -
минимальной, а часто и призрачной.
При завоевании конкурентного преимущества главная роль принад-
лежит самому предприятию, конкурентам и клиентам. Эти три эле-
мента образуют остов стратегического треугольника, который может
рассматриваться в качестве исходной базы для идентификации преиму-
ществ. Ориентация на эту модель показывает, что для их достижения
недостаточно иметь только хорошие товары и услуги; предприятие в
целом должно стать лучше своих конкурентов. И это отличие должно
быть рельефным, восприниматься и ощущаться клиентами - а не отра-
жать пожелания или видение самого бизнеса о том, какой он хороший
и передовой.
В самом общем виде конкурентное преимущество должно дать воз-
можность компании
• создать хотя бы временную монополию - такое рыночное поло-

жение, в котором компания (продукт, репутация, образ, марка)
выгодно отличается от конкурентов;
• узнать и удовлетворить специфические запросы клиента на тре-

буемом им уровне, за который клиент благодарен
• использовать свои исключительные знания и умения, которые в

идеале трудно (сложно, долго, дорого) имитировать конкурентам.
Исходной базой для достижения конкурентных преимуществ являет-

ся превосходство предприятия в области цен и услуг. Что касается пре-
восходства в отношении рыночных услуг, то параметры преимущества
во многих отраслях различаются. Наряду с часто отмечающимися пре-
имуществами в области качества выступают такие факторы, как сер-
вис, дизайн, степень инновационности, система сбыта, репутация това-
ра. Всего можно выделить 4 различных ситуации, в которых компании
могут по разному построить свои конкурентные преимущества незави-
симо от того, какими являются их исключительные компетенции:
1. Существует много способов создать ощутимое преимущество и
воспринимаемый размер каждого из них велик
2. Существует много способов создать ощутимое преимущество, но

воспринимаемый размер каждого из них невелик
3. Существует мало способов создать ощутимое преимущество и вос-

принмаемый размер каждого из них велик
4. Существует много способов создать ощутимое преимущество и

воспринмаемый размер каждого из них невелик.
Графически это можно изобразить матрицей на рис. 3.4.
На объемном рынке существует мало возможностей выделиться, со-
ответственно применяется небольшое количество инструментов марке-
тинга и способов создания конкурентного преимущества, но уж если
их правильно построить - размер отличия будет большим, а результата
работы - ощутимым. Обычно на таких рынках наблюдается несколь-
ко основных игроков, которые намеренно или спонтанно делят его на
части и устанавливают барьеры против появления новичков.
Максимальная свобода рыночного маневра и неограниченные воз-
можности для творчества ожидаются в следующем квадранте - специа-
лизированный рынок. Принятое название этой ситуации - отражение то-
го факта, что игроки рынка в конечном счете выбирают и эксплуатиру-
ют какой-то свой, уникальный набор преимуществ, но их возможности
выбора маркетинговых инструментов здесь - наибольшие. Такие рынки
Рис. 3.4. Матрица конкурентных преимуществ
справедливо считаются наиболее привлекательными - можно комбини-

ровать разнообразные инструменты в борьбе за большой приз. Беда
лишь в том, что не во всех отраслях такие рынки существуют.
На фрагментированном рынке имеется много возможностей завое-
вания конкурентных преимуществ, хотя величина последних в основном
невелика. Наличие большого разнообразия в способах создания конку-
рентного преимущества может происходить от разнообразия потребно-
стей, которые клиенты на данном рынке пытаются удовлетворить (что
обычно присуще развитым рынкам с опытными покупателями) Огра-
ниченность размера конкурентного преимущества может объясняться
тем, что товар в принципе стандартен и конкуренты предлагают раз-
личные вариации (цвет, дизайн, упаковка и т.п.) не изменяя в принципе
основную функциональность. Вполне возможно, что такой товар уже

достиг границ своего разнообразия и в будущем рынок будет стагни-
ровать13 Либо же для различных модификаций данного товара суще-
ствует некий общий заменитель, которым при необходимости на рнке
могут воспользоваться и поэтому продавцы зажаты между Сциллой и
Харибдой - они должны поддерживать отличия от этого заменителя,
но при этом обеспечить базовую, принятую за необходимый оптимум
функциональность. В таких условиях бизнес, как правило не в состоя-
нии создать сколько-нибудь долгосрочное конкурентное преимущество
и обеспечить лидерство.
И, наконец, ситуация ограниченного рынка. Перед нами патовая си-
туация: количеством способов выделиться также ограничено, как и раз-
мер относительного преимущества. Для потребителей на этом рынке су-
ществует как правило всего лишь несколько, а зачастую - один главый
критерий потребительского выбора. Все игроки такого рынка учиты-
вают это и строят свое предложение именно на этих критериях. В ре-
зультате предложение воспринимается потребителями как более-менее
одинаковое и о существенной дифференциации говорить уже не прихо-
дится. Такая ситуация, например, сложилась на рынке шин и неориги-
нальных запчастей к автомобилям.
На ограниченном и фрагментированном рынке товары конкурентов
являются в большей или меньшей степени взаимозаменяемыми. Реаль-
ных предпочтений клиентов, базирующихся на свойствах товара здесь
почти нет. Покупка определяется в основном маркетинговыми коммуни-
кациями и ситуационными факторами. В этих условиях единственным
реальным отличием становится цена - именно такие рынки в наиболь-
шей степени склонны к ценовым соревнованиям. Далеко не всегда це-
новая война является следствием лишь близорукости менеджмента. В
то же время на объемном и специализированном рынке вполне возмож-
но избежать ценового соревнования. Поскольку клиенты в этом случае
имеют явно выраженные предпочтения, то они готовы заплатить более
высокую цену за предложение, которое лучше отвечает их запросам.
13
Это утверждение является не более, чем предположением.
3.6. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ДОЛЕЙ РЫНКА 145
В этой связи напрашивается вывод о том, что на рынках, где мож-

но добиться крупных конкурентных преимуществ, предприятия могут
действовать успешней, чем там, где они небольшие независимо от ис-
ключительных компетенции и степени их соответствия КФУ.
Целью использования матрицы конкурентных преимуществ в рам-
ках рыночного анализа является в первую очередь идентификация по-
тенциальных возможностей для создания конкурентного преимущества
и, через это, определение привлекательности рынка, на котором бизнес
работает сейчас или планирует работать в будущем.
3.6 Распределение долей рынка

Пропустить момент перехода рынка из непривлекательного в привлека-
тельный никто из конкурентов не хочет. Первенство на рынке создает
хорошие предпосылки для получения высокой доли рынка. При прочих
равных условиях выигрывает тот, кто пришел на рынок первым. Далеко
не всегда компании сполна используют это преимущество. Сложность
состоит в том, что результат зависит не только от собственных дей-
ствий бизнеса, но и от действий конкурентов. Тем не менее и в этом
хаосе многочисленных действий многочисленных игроков можно уста-
новить некие закономерности.
В табл. 3.14 приведены средние доли рынка в зависимости от количе-
ства компаний на нем на рынке товаров производственного назначения
и потребительских товаров длительного пользования14 . Пока на рын-
ке есть только одна компания А ей по определению принадлежит весь
рынок, т.е. 100%. Когда на рынке появляется компания Б (она выходит
на рынок второй), то при благоприятном развитии событий и грамот-
ном управлении в обеих компаниях, у компании А останется до 58%
доли рынка, в то время как у компании Б - до 42%. При этом вполне
возможно, что общая емкость рынка возрастет - мы говорим только о
14
Перси и Росситер в [39] приводят также и таблицу распределения долей на по-
требительском рынке фасованных товаров. Значения долей рынка отличаются от
приведенных совсем незначительно.
долях рынка, а не о его общем размере. Появление третьего конкурента

(компания В) приведет к новому перераспределению долей рынка. По-
явление каждого нового конкурента на рынке приводит к новому пере-
распределению долей, при этом чем больше конкурентов, тем меньше
доля, получаемая новым игроком и величина изменений доли рынка,
которые происходят.
Таблица 3.14. Доли рынка в зависимости от количества компаний на

рынке
Очеред- Компании
ность
Доли рынка, %
1 100
2 58 42
3 45 32 23
4 39 28 19 14
5 35 25 18 13 9
6 33 24 17 12 8 6
Данные приведенные в табл. 3.14 являются эмпирическими и получе-

ны в результате обработки огромного количества данных о различных
рынках в различных частях мира. Они не являются непреложным зако-
ном, который как рок будет преследовать ваш бизнес на рынке. Тем не
менее, эти данные позволяют понять общую картину и иллюстрируют
то, что чем позже компания выходит на рынок, или, что еще точнее -
чем больше компаний уже существуют на рынке к моменту появления
новичка - тем меньшая доля рынка может быть этим новичком полу-
чена. Во всяком случае, в начале.
Безусловно, любое распределение долей на рынке не является веч-
ным и неизменным. Однако, изменения изменениям рознь. Есть измене-
ния рыночной ситуации, которые являются просто фоном и отражают
изменчивость вешних проявлений тех или иных компонентов внешней
3.6. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ДОЛЕЙ РЫНКА 147
среды. В контексте нашего изложения интерес представляют большие

изменения, в результате которых меняется картина и карта рынка. На-
пример, когда происходит смена лидера на рынке, когда создается новая
ниша, новый сегмент потребителей, появляются принципиально новые
возможности на рынке и т.п.
В развитии любого рынка можно выделить два чередующихся этапа:
относительно короткий этап изменений и более длинный - этап эксплу-
атации изменений. Ситуация напоминает бильярд: изменения на рынке
- это удар бильярдных шаров между собой, за которым следует более
длительный по времени раскат шаров по столу. Так вот, приведенное в
таблице выше распределение долей рынка - это распределение на этапе
раската шаров. Причем, сам этот этап раската шаров может длиться
очень долго.
Сложившееся распределение долей рынка между конкурентами мо-
жет быть изменено в результате нового удара по шарам. В том случае,
когда изменения затрагивают лидеров рынка или в их результате исче-
зает или изменяется значительное количество игроков то фактически
дело приходится иметь с новым рынком, на котором все может проис-
ходить по новому.
Сейчас, в период мирового финансового кризиса многие
рынки впали в нечто, похожее на зимнюю спячку животных
- сделки почти не происходят, запасы продукции на складах
почти не реализуются. Жизнь как будто бы остановилась.
Ошибкой было бы полагать, что после завершения этого фи-
нансового кризиса все вернется на круги своя - операторы
окажутся по сути на новых рынках и будут вынуждены зано-
во завоевывать свои позиции. В команде лидеров ожидаются
заметные перемены. На новом рынке их успех будет зависеть
в том числе и от очередности восстановления деятельности,
т.е. по сути нового выхода на рынок.
Распределение долей рынка можно проанализировать при помощи ме-
тода попарных сравнений и модели распределения долей рынка на за-
мкнутом рынке. Мы рассмотрим их ниже по очереди.
Метод попарных сравнений

Одним из довольно простых методов определения доли рынка явля-
ется метод по-парных сравнений. Применение этого метода нуждается
в проведении довольно простого эксперимента. Пусть некоторый ры-
нок разделен между 5 брендами и требуется определить долю рынка,
занимаемую одним из них. Из конкурирующих брендов образуются в
произвольном порядке пары для сравнения. Респондентам предлагает-
ся выбрать тот бренд из пары, которому они отдают или отдали бы
предпочтение. Проценты респондентов, выбравших каждый бренд из
по-парного сравнения заносятся в таблицу, пример которой приведен
ниже. Из табл. 3.15 видно, что в эксперименте 61% респонедтов пред-
почел бренд Б бренду А, соответственно, 39% сделали обратный вы-
бор. Для пары брендов Б и В соотношение предпочтений выглядит так:
бренд В предпочли бренду Б 51% в то время, как обратный выбор совер-
шили 49% респондентов. Доля рынка каждого бренда определяется как
результат деления суммы в соответствующей строке на количество пар.
Всего в представленной таблице насчитывается 25 возможных парных
Таблица 3.15. Пример попарных сравнений
Предпочтения, %
А Б В Г Д Доля
рынка, %
А 61 82 89 95 32,7
Б 39 51 60 69 21,9
В 18 49 68 73 20,8
Г 11 40 32 82 16,5
Д 5 31 27 18 7,1
комбинаций. Из них 5 - тривиальные - типа АА, ББ, ВВ и т.д., которые

не имеют практического значения. Далее, пары типа АБ и БА по сути
являются одним и те же вариантом, только представленным формаль-
3.7. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ДОЛЕЙ НА ЗАМКНУТОМ РЫНКЕ 149
но по-разному. Это приводит нас к выводу, что из 25 пар следует учесть

только 10, которые на самом деле отличаются друг от друга. Итак, при
наличии 10 пар вариантов, доля рынка бренда А составляет 32,7%, доля
бренда Б - 21,9%, доля бренда В - 20,8% и т.д. Представленный метод
определения долей рынка не лишен многих серьезных недостатков. В
первую очередь, надо отметить, что модель не дает возможности опре-
делить изменение доли рынка со временем. До следующего измерения
предпочтений потребителей доли невозможно пересчитать. Кроме того,
обычно потребитель делает свой выбор на основании сравнения более,
чем пары вариантов. Хотя на последних стадиях выбора сравниваются
обычно именно два варианта, прошедших сито предварительного отбо-
ра. Также следует отметить, что данный метод не позволяет ответить
на вопрос о доле рынка для нового товара (причем не только новой
товарной категории, но и для нового бренда в существующей товарной
категории) Для чистоты эксперимента по-парных сравнений необходи-
мо, чтобы сравниваемые бренды имели примерно одинаковый уровень
известности для целевого потребителя. В свою очередь, это предпола-
гает сравнимую представленность брендов в ассортименте и каналах
продвижения, что на практике наблюдается редко. Тем не менее, даже
несмотря на указанные недостатки метод по-парных сравнений широко
используется на практике. В первую очередь по причине своей просто-
ты, а кроме того, пусть и в ограниченном виде, но этот способ позволяет
учесть тот факт, что все-таки потребительский выбор делается не столь-
ко на основании заранее определенных критериев, сколько на основании
сравнения доступных альтернатив. Ведь в голове подавляющего боль-
шинства потребителей находится обычно не более чем смутная идея о
том, как должна выглядеть их покупка, а решение принимается именно
в результате сравнения альтернатив.
3.7 Распределение долей на замкнутом рынке

Допустим, оператору рынка известно, каков уровень потерь клиентов
одного бренда в пользу другого или количество клиентов, которые во-
все воздерживаются от выбора и приобретения любой из альтернатив,

представленных на рынке. Такие потери (а для конкурирующего бренда
- приобретения) клиентов являются следствием тех или иных событий -
или спровоцированных конкурентами, или не подконтрольных участни-
кам рынка. Допустим далее, что перераспределение долей рынка про-
исходит вследствие действий конкурентов, а факторы внешней среды
одинаково действуют на всех участников рынка15 . И, наконец, пред-
положим, что вероятность появления нового конкурента крайне мала
и можно считать, что в ближайшем будущем конкурент, представляю-
щий угрозу не появится. Сделанные нами предположения обычно ха-
рактерны для рынка в состоянии зрелости - когда количество игроков
не увеличивается, большая часть рыночного потенциала освоена, новые
клиенты на рынке не появляются или появляются медленно, а измене-
ние долей рынка скорее связано с миграцией существующих клиентов,
чем с приобретением новых.
В указанных условиях перераспределение долей рынка происходит
в силу действий конкурентов по популяризации своего предложения и
вследствие опыта, приобретаемого потребителями по мере использова-
ния товара. Это значит, что для определения доли рынка необходимо
дать возможность потребителям сделать выбор на основании марке-
тинговых стимулов (воспринимаемая полезность, цена, другие марке-
тинговые стимулы) и получить информацию об использовании товара
(на основании собственного или чужого опыта.
Эксперимент, проводимый с целью получения данных о распределе-
нии предпочтений потребителей выглядит следующим образом. Группа
потребителей делает свой выбор между исследуемыми марками това-
ра. Спустя определенное время потребители, достаточное для ознаком-
ления со свойствами товара и обмена информацией те же потребите-
ли делают повторный выбор. В эксперименте фиксируется количество
потребителей, выбор которых в первый и второй раз совпадает, коли-
15
Такое допущение будет более правильным применительно не ко всему рынку, а к
компаниям с сопоставимым размером операций - игрокам в одной весовой категории.
Кроме того, подобное допущение предполагает, что все игроки рынка находятся в
одинаковом положении и не имеют внерыночных преимуществ.
чество тех, чей выбор изменился. Проиллюстрирует это на примере

(табл. 3.16).
Таблица 3.16. Распределение предпочтений потребителей в замкнутой

системе - случай двух игроков
Компании Первый Второй выбор Коэффициент

выбор потерь,%
A B
А 100 70 30 30
Б 200 50 150 25
Итого 300 120 180
Пусть в нашем эксперименте приняло участие 300 потребителей, ко-

торым предстояло сделать выбор между двумя брендами: А и Б. В пер-
вый раз бренд А выбрали 100 человек, бренд Б - 200 человек. Во время
второго измерения (скажем, через месяц) 70 человек из тех, что выбра-
ли бренд А подтвердили свой выбор, а 30 - переключились на бренд Б.
Из 200 человек, выбравших в первый раз бренд Б 150 подтвердили свой
выбор, а 50 изменили свои предпочтения и выбрали бренд А. Всего во
второй раз, таким образом, бренду А отдали предпочтение 120 человек,
бренду Б — 180. Между измерениями бренд А потерял 30% первона-
чальных клиентов (коэффициент потерь целевой компании TLR=0,3),
а бренд Б — 25% (коэффициент потерь конкурента CLR=0,25). До тех
пор, пока коэффициент потерь брендов останутся на этом же уровне
распределение рынка между ними будет таким, как это показано на
рис. III.25, стр. 116. Доля рынка бренда Б уменьшается, в то время,
как доля рынка бренда А растет. Процесс продолжается до достижения
определенного уровня - уже после 6 месяца доли рынка практически
не изменяются —рынок приходит в состояние равновесия. В каждый
месяц, начиная с третьего (для первых двух доли рынка известны из
эксперимента) доля бренда определяется предыдущим значением доли
рынка плюс объем привлечения клиентов от конкурентов минус уход
собственных клиентов к конкурентам. Например, доля рынка компании

А в марте месяце составит: доля рынка А в феврале - коэффициент по-
терь клиентов компании А в пользу Б × долю рынка А в феврале +
доля рынка Б в феврале × коэффициент потерь Б в пользу А. Или,
подставляя соответствующие цифры, получим
0, 4 + (0, 25 × 0, 6) − (0, 33 × 0, 4) = 0, 417 = 41, 7%
аналогично можно рассчитать долю рынка каждой из двух компаний в

кадый из месяцев. Долгосрочная доля рынка компании (S) может быть
определена как
CLR
S= (3.4)
(CLR + T LR)
Подставляя в формулу 3.4 значения из примера (TLR=0,3 и
CLR=0,25) получаем S = 0,455 = 45,6%, что и видно на рис. 3.5(а).
Аналогично можно рассчитать доли рынка для любого числа компа-
ний на рынке, на на рис. 3.5(б) приведен пример двух компаний c воз-
можностью у потребителя воздержаться от выбора. Фактически, в этом
случае на рынке есть три альтернативы.
70% 50%
Доля рынка, %
Доля рынка, %
50% 30%
А Б Воздержались
А Б
30% 10%
0 3 6 9 12 0 3 6 9 12
Время, мес. Время, мес.
а б
Рис. 3.5. Распределение долей рынка в замкнутой системе: а – случай
для двух компаний, б – случай для трех компаний
Период времени в один месяц для прогноза взят потому, что про-
межуток времени между двумя измерениями в эксперименте составил
также один месяц. Этот период времени должен браться характерным

для исследуемого рынка. Чем дольше период оборачиваемости товара,
тем это период должен быть больше и наоборот.
Представленная модель подчеркивает то обстоятельство, что любой
маркетинговый стимул со временем прекращает действовать и показы-
вает период действия маркетинговых мероприятий. С этой точки зре-
ния маркетинговая политика представляется периодическими наруше-
ниями состояния равновесия со стороны одного или нескольких игро-
ков. Сравнительно короткий период, когда проводятся активные ме-
роприятия сменяется сравнительно более долгим периодом, когда доли
рынка стремятся к равновесию. В завершение примера отметим, что ес-
ли одна из конкурирующих компаний хочет изменить сложившееся рас-
пределение долей, то должна изменить коэффициенты потерь, для чего
изменить или полезность товара или маркетинговые стимулы. Другие
шаги или косметические изменения маркетинговых программ ситуацию
принципиально не изменят.
Глава 4
Анализ товара
4.1 Товарный аудит

Товар играет принципиально важную роль в маркетинговой политике,
так как овеществляет сам обмен. Без товара обмен невозможен в прин-
ципе. Непонимание товара и неправильное управление им несет ката-
строфические последствия для бизнеса и, как правило ен может быть
компенсировано успехами в других областях маркетинга или управле-
ния вобще. В предыдущих разделах мы внимательно изучали потреби-
теля, в этом настало время подробно проанализировать, что собственно
им следует продавать. В широком понимании товарный аудит направ-
лен на выяснение того, что такое товар с точки зрения потребителя
(потребительской ценности), как изменяется управление товаром в за-
висимости от этапа жизненного цикла, как составить сбалансированный
товарный портфель и распределять ресурсы между различными това-
рами, его составляющими, как определить маркетинговые цели для раз-
личных товаров, составляющих портфель. С самого начала необходимо
сделать два важных замечания. Во-первых, как и везде в маркетинге,
наш анализ товара предполагает изучение ценности для потребителя,
следовательно, нет принципиальной разницы, проводится ли анализ ма-
териального продукта, услуги или идеи. Во-вторых, мы предполагает
155
156 ГЛАВА 4. АНАЛИЗ ТОВАРА
рассматривать продукт в расширенном понимании. Книги по марке-

тингу полны определений того, что такое продукт: одни делают упор
на создании товара, другие - на том, что это нечто, благодаря чему
потребитель удовлетворяет свои потребности, третьи обращают внима-
ние на то, что товар является предметом обменов. Очевидно, что среди
этих позиций нет неправильных. Однако, если отвлечься от того, как
создается и каким бывает товар, а посмотреть на последствия покупки
товара для покупателя, то товар можно определить как ”опыт, который
потребитель приобретает от взаимодействия с организацией.[30] Любой
товар, даже если речь идет о приобретении дорогостоящего и слож-
ного оборудования для промышленного предприятия для потребителя
является набором полезных свойств и решений важных проблем. Более
того, никто из потребителей не в силах отделаться от присущего че-
ловеку субъективного взгляда на мир - важность и полезность товара
определяется не просто наличием задач, которые необходимо решать,
но воспринимаемой важностью и полезностью - тем, насколько потре-
битель считает свои задачи и потребности важными и насколько полно
он видит в товаре способность эти задачи решить. Таким образом, один
и тот же товар (абсолютно одинаковый по функциональным свойствам
и качеству исполнения) будет по разному восприниматься различны-
ми потребителями. Все то, что потребитель вкладывает в понятие то-
вар и все то, чем товар является для потребителя можно представить
при помощи следующей схемы как совокупность собственно продукта
с его функциональностью, дизайном, упаковкой и ценой1 , сопутствую-
щих (дополнительных) услуг и неосязаемых (но от этого не менее важ-
ных) преимуществ товара.
От рынка к рынку относительная важность каждго из трех уровней
может меняться. Чем более острой является конкуренция на рынке и
чем больший опыт имеют потребители, тем важнее для победы в конку-
рентом соревновании становятся уровни сопутствующих услуг и нема-
1
Цена в узком смысле действительно принадлежит к основным характеристи-
кам товара, позже, однако, мы увидим, что при анализе цены за срок службы оны
выходит за рамки собственно продукта.
4.1. ТОВАРНЫЙ АУДИТ 157
Таблица 4.1. Многоуровневая концепция товара
Продукт Услуги Нематериальные

преимущества
дизан доставка воспринимаемое
качество
цена доступность ценность
свойства гарантии репутация
упаковка предпродажная отзывы
подготовка
товары- образ организации
дополнения
послепродажное образ товара
обслуживание
консультирование
териальных преимуществ. От момента выделения какого-либо рынка

как самостоятельного создание конкурентных преимуществ со време-
нем перемещается от собственно продукта к услугам и нематериальным
преимуществам. Иными словами, со временем важность периферийных
атрибутов товара многократно возрастает, а способность создать от-
личительное преимущество на уровне продукта сокращается. Многие
товары в процессе рыночной эволюции становятся практически неот-
личимы друг от друга на уровне собственно продукта. Мы уже могли
видеть такую закономерность, когда анализировали рынок при помощи
матрицы конкурентных преимуществ (§3.5) - чем более развит рынок,
тем более он фрагментирован и меньше ощущаемый размер конкурент-
ного преимущества, которое можно создать. Там мы также упоминали,
что в условиях, когда отличительные преимущества не затрагивают ос-
новную функциональность, невозможно говорить об устойчивом пре-
имуществе над конкурентами как таковом. Соотношение продукта как
такового, услуг и неосязаемых преимуществ на развитом рынке обычно
иллюстрируют известным соотношением В. Парето. Создание продук-

та - его основной функциональности, дизайна и упаковки аккумулирует
80% затрат на создание, но дает не более 20% потребительской ценно-
сти, в то время как сопутствующие услуги и неосязаемые преимущества
дают около 20% затрат, но создают 80% потребительской ценности.
В соответствии с этим первый вопрос товарного аудита состоит в
том, чтобы узнать, какие свойства товара компании находятся на каж-
дом его уровне. Далее необходимо указать, на основании каких свойств
товара компания пытается создать преимущество перед конкурентами
и обеспечить добавленную ценность для потребителя, и, наконец, со-
ответствуют ли конкурентные преимущества, продвигаемые компанией
уровню и характеру развития рынка (см. §3.5) - можно ли на данном
рынке получить реальный выигрыш за счет того, что компания считает
конкурентным преимуществом своего продукта?
4.2 Анализ брендов

Что бы ни покупалось, в результате потребитель и продавец получа-
ют опыт на будущее и вырабатывают определенное отношение друг к
другу, к товарному ассортименту, необходимости удовлетворить потреб-
ность и т.д. Значение этих отношений не менее важно, чем значение
характеристик продукта, который надо продать. По сути дела, бренд
является воплощением тех отношений, которые уже существуют или
должны быть созданы между производителями, продавцами и покупа-
телями на данном рынке.
Относительно брнеда бытует множество неверных стереотипов - на-
чиная от того, что они применимы только на потребительских рынках
(В2С) и не оказывают существенного влияния на поведение потреби-
телей на рынке В2В и заканчивая тем, что создание бренда является
неоправданным расточительством средств, которые могли бы быть на-
правлены на более полезные цели.
Тем не менее, мы знаем пример множества компаний, для которых
бренд несет явную экономическую выгоду - он добавляет стоимость
4.2. АНАЛИЗ БРЕНДОВ 159
этих компаний и в ряде случаев является основным или одним из основ-

ных активов, которым они обладают. Каждый из нас, бывая в магазине
мог заметить одну странную особенность - товары известных брендов
как правило заметно дороже, чем товары менее известных брендов или
вовсе без бренда. Таким образом, практический опыт, если дать ему воз-
можность говорить в полный голос, опровергает добрую половину всех
аргументов, которыми многие компании отнекиваются от последова-
тельной политики создания брендов. Ведь на практике хороший бренд
означает возможность назначения более высоких цен по сравнению с
товарами аналогами и создает возможность для создания заметного от-
личия товара от других. Последнее особенно важно там, где приходится
иметь дело с ограниченными и фрагментированными рынками.
На объемном или специализированном рынке хороший бренд явля-
ется собирательной характеристикой, обобщающим признаком всех от-
личительных свойств товара - все они заключены в названии, обра-
зе и репутации товара. Но на фрагментированном и ли ограниченном
рынке, где трудно или невозможно создать отличие, а потребителю все
товары ”на одно лицо” бренд часто является тем единственным факто-
ром, который может выделить товар из ряда аналогов, даже если новой
функциональностью похвастать нельзя.
Применительно к бренду в рыночном анализе надо ответить на такие
вопросы:
• Нужен ли бизнесу бренд? Какую выгоду можно получить от брен-

да? Является ли название продукта или то, что сейчас считается
брендом на самом деле таковым?
• Как, в соответствии с какой моделью необходимо строить (пере-

страивать) бренд в зависимости от поставленных целей?
Нужен ли бизнесу бренд?

Как можно видеть на табл. 4.1 бренд относится к неосязаемым преиму-
ществам. Важность его, стало быть, возрастает по мере развития рынка
- чем дольше существует рынок, тем более важным фактором успеха

для бизнеса станет наличие бренда.
Правильно созданный бренд дает потребителю чувство уверенности
в покупке и обеспечивает комфорт после нее. Он помогает потребите-
лю удовлетворить не только функциональные, но и эмоциональные по-
требности, уменьшить неопределенность при покупке и в ряде случаев
повысить собственную значимость в своих глазах и во мнении окружа-
ющих.
Отсутствие бренда не дает возможности бизнесу конкурировать
ничем другим, кроме функциональных свойств товара - преимуще-
ство созданное этим исчезает как только большое количество иг-
роков рынка станет предлагать примерно одинаковые по функци-
ональности продукты - а по мере развития рынка это неизбеж-
но произойдет. Как выделяться тогда? Не будет ли поздно тогда
создавать бренд? Ведь этот процесс требует длительного времени.
Наконец, наличие хо-

рошего бренда повыша-
ет стоимость и привлека-
тельность бизнеса. Каж-
дый год в списке са-
мых дорогих брендов ми-
ра мы видим сотню ком-
паний, бренд которых сто-
ит больше $2 млн. Более
того, мы знаем случаи из
мировой практики, когда
бренд продавался отдель-
но от товаров или произ- Рис. 4.1. Связь бренда, ценообразования и
товарной дифференциации
водств, к которым изна-
чально относился (напри-
мер, в свое время крупнейший шведский производитель авто продал
бренд легковых автомобилей Volvo американскому Ford, оставив за со-
бой производственные мощности, марку грузовых автомобилей и соб-
ственное название - Volvo Cars)

Итак, бренд нужен для того, чтобы создать отличие от конкурен-
тов, иногда единственное практически возможное, для того, чтобы об-
легчить потребителю покупку (уменьшая чувство неопределенности и
повышая его собственный престиж) и для того, чтобы вести конкурен-
цию на уровне неосязаемых преимуществ. Чем лучше бренд, тем больше
возможностей для компании назначать высокие цены и создавать от-
личие от конкурентов, чем хуже развит бренд, тем меньше у компании
возможностей назначать высокие цены и создавать отличие от конку-
рентов. (См. рис. 4.1 ) В отсутствие сильного бренда решение о покупке
обычно принимается на основании цены или физической доступности
- компания таким образом теряет способность целенаправленно влиять
на покупательское поведение и (или) ввязывается в разрушительные
ценовые войны. Из опыта известно также, что построение бренда про-
цесс длительный, где сокращение сроков далеко не всегда может быть
куплено более высокими затратами. Поэтому не стоит надеяться на то,
что всегда можно будет создать бренд ко времени - лучше заниматься
этим заранее без ненужной в этом деле поспешности.
Отличие успешных и неуспешных брендов

Далеко всякий бренд успешен и не всякое имя компании или товарный
знак является брендом. Все то, что выше было сказано о пользе брен-
да для компании относится только к тому случаю, когда бренд был
правильно создан и успешно развивался. Только построение успешно-
го бренда помогает компании повысить прибыльность путем создания
добавленной ценности, которая побуждает покупателей купить. Успеш-
ный бренд также стимулирует компанию к развитию продукта, созда-
нию модификаций (вариантов) товара, развитию сопутствующих услуг,
выходу на новые рынки и т.п. Кроме того, что особенно важно в се-
годняшнем мире сетей, хороший бренд в определенной мере защища-
ет компанию от влияния посредников, придавая большую рыночную
власть. В конце-концов, хороший и популярный бренд делает компанию
привлекательным местом для развития карьеры, чего трудно ожидать
от безликой бюрократической машины, лишенной индивидуальности.

Что же отличает успешные бренды от неуспешных? В каком случае
можно ожидать получить выгоды и прибыль от развития бренда? В
мире очень много товаров, которые имеют имя, но сравнительно мало
успешных брендов. Успешный бренд отличают следующие черты:
1. Успешный бренд при помощи символов, имени или дизайна выде-

ляет товар вместе с его устойчивыми конкурентными преимуще-
ствами. Это не простое наименование товара - это одновременное
указание на то, какими преимуществами над конкурентами товар
обладает
2. Успешный бренд неизменно приносит компании относительно

большую прибыль по сравнению со средней на рынке. Исследо-
вания Boston Consulting Group показали, что далеко не всегда
высокая прибыльность однозначно связана с размером компании
- даже небольшие компании на многих рынках получают более
высокую норму прибыли по сравнению с крупными игроками.[38]
3. Успешный бренд нуждается в инвестициях и дальнейшем разви-

тии, без этого он теряет стоимость и постепенно становится неспо-
собен решать задачи дифференциации продукта (компании) и на-
значения премиальных цен.
Плохие бренды в первую очередь не имеют уникальности, они со-

зданы по принципу ”я тоже”, плохо позиционированы, плохо поддер-
живаются и продаются вовсе не потому, что имеют бренд, а скорее в
силу ситуационных факторов покупки - места расположения торговых
точек, дефицита времени для выбора у покупателя или низкой цены.
Мы не говорим, что так продавать нельзя - наша мысль состоит в том,
что так нельзя успешно продавать в течение длительного времени.
Звание успешного бренда - результат целенаправленной и дорогосто-
ящей работы - оно не приходит просто так и отражает не самомнение
компании, а мнение покупателей и партнеров по бизнесу.
Компоненты успешного бренда

У всякого бренда существует три основных компонента - стратегия раз-
вития, позиционирование и индивидуальность. Значит, относительно
каждого бренда, присутствующего на рынке и, конечно, относительно
своего собственного необходимо ответить на вопросы о том,
• какой является стратегия развития бренда? Какое место бренд

занимает в портфеле брендов своего собственника? Какую роль
на рынке играет?
• каким является позиционирование? Как создается отличие от кон-

курентов в сознании потребителя?
• какими индивидуальными чертами обладает бренд?
В зависимости от стратегии развития бредов и того, на каком рын-

ке они представлены буду отличаться цели, поставленные перед ними,
политика дистрибуции (широкая, узкая, эксклюзивная), потребность в
инновациях, ассортиментная политика (расширение ассортимента, оп-
тимизация ассортимента, снижение издержек) и т.д. Анализ стратегии
развития конкурирующих брендов позволит понять в каком направ-
лении конкуренты развивают свою рыночную деятельность. Важно не
сужать горизонт своего видения и проанализировать все бренды, кото-
рые действительно конкурируют с вашим независимо от того, является
ли похожей стратегия их развития.
Второй компонент - позиционирование бренда - имеет дело с тем,
что бренд действительно делает в сознании потребителя (и его покупа-
тельском поведении) и за что соревнуется на рынке. На каждом рынке,
как правило, можно выделить несколько основных факторов, моти-
вирующих людей к покупке или выбору. Редко когда таких факторов
больше двух или трех. В таких случаях достаточно просто нагляд-
но изобразить карту восприятия рынка (рис. ??MarketMapping)
— стартовую точку анализа брендовой структуры рынка.
Для изображения на плос-

кости нам понадобится
два основных фактора,
которые определяют по-
требительский выбор.
Например, на рынке
моющих средств — это
способность отстирывать
сильные загрязнения
и свежесть. На рынке
самолетов — топливная
эффективность (расход
топлива на один километр
Рис. 4.2. Схема построения карты
(милю), приходящийся восприятия. На карте обозначены
на одно пассажирское четыре бренда. В реальности их
место) и уровень шу- может быть намного больше.
ма двигателя2 . Можно Радиус окружности
экспериментировать с пропорционален объемам продаж.
различными факторами,
которые могут влиять на покупательское поведение. Ведь какими бы
ни были (или не казались) эти факторы теперь, на них можно повлиять
и изменить. Интересно выяснить при каких мотивирующих факторах,
например, данный бренд будет иметь наиболее выгодную позицию на
рынке.
В качестве иллюстрации того, как можно экспериментировать с кар-
тами восприяти я и определять наиболее выгодную позицию бренда на
рынке рассмотрим рынок легковых внедорожников.
2
Ограничения по шуму - очень действенный инструмент борьбы с конкурента-
ми на этом рынке. Именно при помощи этих ограничений из неба Евросоюза были
в начале 2000-х гг. изгнаны практически все самолеты российского производства и
авиакомпании восточной Европы вынуждены были переориентироваться на продук-
цию западного производства, что потребовало не только приобретения самолетов,
но и создания условий для их ремонта и обслуживания и переучивания экипажей и
наземных служб.
Рынок автомобилей является одним из любимых примеров в марке-

тинге так как дает обильную пищу для примеров применения различ-
ных инструментов маркетинга и рыночного анализа. Именно на этом
рынке многие дорогостоящие маркетинговые инструменты были опро-
бованы впервые или получили широкое развитие. Уже в конце 80-х гг.
ХХ ст. в розничной стоимости одного американского автомобиля мар-
кетинговые затраты составляли более $1 500, и с тех пор эта цифра
только возросла.
Сравнительно недавно на этом рынке возникла категория внедорож-
ников. Их продажа показала, что свойства, которые хотят в этих авто-
мобилях увидеть потребители не поддаются простому анализу, крите-
рии потребительского выбора здесь часто отличаются от привычных и
никак не укладываются в избитое "оптимальное соотношение цены и
качества слишком разное качество хотят увидеть в товаре далеко не
бедные потребители. Эти большие автомобили далеко не всегда приоб-
ретаются по причине плохих дорог для обеспечения большей проходи-
мости, или для перевозки большого количества пассажиров. По данным
полиции Лос-Анджелеса, например, в 2004 г. не менее 2/3 всех автомо-
билей в потоке перевозили не более 2-х человек (для перевозки которых
достаточно даже салона-купе). Нет однозначной связи приобретения
данной товарной категории с уровнем доходов, хотя автомобили этого
класса относятся к числу дорогих. Тем не менее, состоятельные люди
покупают не одни только внедорожники – установить портрет целевого
потребителя на основании только уровня достатка оказалось невозмож-
ным: среди потребителей попадались люди с разным имущественным
положением. Среди покупателей также нет единства по социальным па-
раметрам: наблюдается очень большой разброс в занятиях и взглядах
от архитекторов – хиппи (свободные профессии и взгляды) до отстав-
ных полковников и генералов (служебная иерархия и консервативные
взгляды).
Такая ситуация приводит производителей к большим проблемам в
маркетинговой политике – невозможно четко и правильно определить
какие свойства заложить в автомобиль и как правильно построить мар-
кетинговую политику, сформулировать правильное предложение, ука-
зать наиболее эффективные каналы продвижения и программу инфор-

мационной поддержки (реклама и т.д.) Работа по принципу «сделаем
как у всех» вроде-бы дает результат. Но, во-первых, он тоже «как у
всех» - компании не в состоянии пока что обуздать волну потреби-
тельского интереса и управлять спросом. После значительного роста
интереса к этому классу машин со стороны многих компаний (даже
знаменитая Porsche поступилась принципами и выдала на рынок свою
модель Cayenne) в конце 2004 г. наметилось снижение этого интереса и
динамика продаж в США, Канаде и Западной Европе показала отри-
цательные значения. Некоторые производители, так и не сумев понять,
чего же хотят потребители, стали выпускать гибриды внедорожников,
которые, например, отличаются хорошими параметрами динамики раз-
гона, но при этом фактически не обладают повышенной проходимостью
(BMW) или являются представительскими автомобилями большого га-
барита (Land Rover).
Теме не менее, рынок этот существует и проблема создания уни-
кального товарного предложения не решена. В 2003 г. компания Land
Rover установила, что примерно половина от проданных компанией вне-
дорожников используется как представительские автомобили в горо-
дах, собственники машин практически не используют ряд дорогостоя-
щих технических решений, направленных на повышение проходимости
и надежности в плохих дорожных условиях по прямому назначению.
Возникла заманчивая идея упростить и удешевить техническую часть
для того, чтобы предложить более совершенную и дорогую экипажную
часть (салон). Решение вопроса снова упиралось в неопределенность
структуры рынка с точки зрения потребительских предпочтений. Воз-
никла настоятельная необходимость определить какие же свойства ав-
томобиля развивать в первую очередь. Для решения этой задачи были
собраны следующие данные на ключевом для компании рынке США.
(табл. 4.2) Из собранных данных видно, что как и в большинстве слу-
чаев, социо–демографические характеристики потребителей ни о чем
ни говорят применительно к свойствам товара и не объясняют при-
чины потребительского выбора. Зная эти параметры нельзя указать,
какие свойства товара должны быть в него заложены для того, чтобы
он пользовался успехом на рынке. Реальные отличительные преимуще-

ства товаров можно создать только на основе свойств товара и ситу-
аций, в которых он используется. Однако и здесь нет однозначности.
На самом деле можно попытаться построить конкурентные преимуще-
ство на любом сочетании свойств и ситуаций использования. Также как
подлинный творец отличается от многочисленных имитаторов тем, что
соединяет в своих произведениях казалось бы несоединимое и получает
уникальный шедевр, также и подлинное конкурентное преимущество
создается там, где соединяются свойства и характеристики, которые
никому ранее даже не приходило в голову соединять. Итак, повторим,
пробовать создать отличительное преимущество можно с любым соче-
танием свойств - необходимо только каждое из них проанализировать
на предмет того, насколько возможно и выгодно его создать компании,
которая проводит рыночный анализ.
Таблица 4.2. Потребительские предпочтения на рынке внедорожников США
168
Параметр Целевой Бренд 1 Бренд 2 Бренд 3 Отрасль Рынок

бренд в целом
Land Jeep GMC Blazer Вне-
Rover Cherokee Jimmy дорожники
%мужчин 74 75 65 75 75 49
возраст, лет 40 35 43 35 42 43
%потребителей с 30 20 41 30 28 40
детьми
доход за год, $ 75 000 78 000 135 000 70 000 75 000 40 000
Средняя цена, $ 35 000 21 200 52 250 34 250 35 000
Частота использования в следующих ситуациях, в баллах, 1 – очень редко, 5 – очень часто
бездорожье 3 5 1 3 2 1
отпуск 4 4 1 3 2 3
охота 4 5 0 4 2 1
Основные качества автомобиля, в баллах от 1 - плохо до 10 - отлично
безопасность 6 4 5 5,5 7 6
прочность 5 5,5 8 7 7 6
статус 4 6 8 5 5 5
цена 4,7 5 2,5 6,5 5,5 5,5
проходимость 3 5 8 3 3,5 2,5
ГЛАВА 4. АНАЛИЗ ТОВАРА
В нашем примере проведем этот анализ для Land Rover и для эконо-
мии места ограничимся 4 комбинациями. Каждая из них сама по себе
неплоха, но заметьте как изменяется позиция целевого бренда в зави-
симости от того, на какие свойства автомобилей обращать внимание в
первую очередь. Если основными свойствами товара взять доступную
стоимость и приспособленность к проведению отпуска (рис. 4.3,в) или
проходимость и наличие у покупателя детей, (рис. г там же) то то-
чек дифференциации бренда Land Rover в этом случае просто нет —
его позиция в прямом смысле слова заслонена конкурентами. Только
в первых двух случаях его позиция на рынке выделяется на фоне по-
ложения конкурентов. Проведенный анализ показал, что компании в
этом случае следует сосредоточиться на том, чтобы потребители вос-
принимали автомобиль как статусный и безопасный или как прочный и
безопасный. Во втором случае необходимо, очевидно, большее внимание
уделить инженерным разработкам и конструктивным особенностям ав-
томобиля, в то время, как в первом особое внимание необходимо будет
уделить комфорту и престижу.
Нетрудно заметить, что проведенный выше анализ очень похож на
анализ КФУ, предпринятый для компании McDonald’s (с. 115). Отличие
состоит скорее в направлении анализа, чем в методе обработки данных.
Для McDonald’s анализ проводился сверху – вниз и рынок рассматри-
вался со стороны. Сейчас же рынок рассматривается снизу – вверх, со
стороны свойств товара (бренда), которые потребитель хотел бы и мо-
жет увидеть в товаре. Применение же для этого анализа во всех случа-
ях одно и то же — через понимание нужд и потребностей потребителей
построить устойчивое по возможности конкурентное преимущество. Со-
поставить оба проведенных анализа воедино можно так. Каждая ком-
пания – конкурент проводит свой собственный анализ свойств това-
ра, которые будут предложены рынку. Картина в целом, с учетом всех
конкурентов складывается и анализируется так, как это было сделано
при рассмотрении критических факторов успеха на рынке. Разделение
этапов анализа довольно условно — если рынок сложился, то каждый
новый конкурент вначале анализирует всех и уж затем определяет с
какими свойствами выпускать на рынок свой товар — именно в таком
a) б)
в) г)
Рис. 4.3. Конкурентная позиция бренда Land Rover при учете
различных свойств товара: a) безопасность и статус, б)
безопасность и прочность, в) возможность семейного отдыха и
доступная цена, г) наличие детей и проходимость.
порядке провели анализ мы. Однако, это не единственная, и тем более —

не единственно верная последовательность этапов рыночного анализа.
Позиционирование брендов
В примере, рассмотренном на рис. 4.3 было показано, что, как это и
бывает в жизни, один и тот же товар можно представить рынку по раз-
ному, в зависимости от того, какая позиция товара будет сочтена более
выгодной для налаживания долгосрочный отношений с клиентами и
организации продаж на данном конкретном рынке. В зависимости от
потребительских настроений, наличия и свойств предложений конку-
рентов, места и времени один и тот же товар представляются и воспри-
нимаются по–разному. Более того, может так случиться, что несколько
непохожих товара будут представляться на рынке и восприниматься по-
требителями как похожие. Такая ситуация, напомним, часто случается
на ограниченных рынках (рис. 3.4). Исходными данными для анали-
за позиционирования являются карты восприятия. Важно также пом-
нить о том, что позиционирование происходит в головах потребителей
и отражает то, как производитель или продавец хотел бы, чтобы товар
выделялся в сознании потребителя. Поскольку речь зашла о сознании
потребителя — его ”черном ящике”, то для создания эффективного по-
зиционирования необходимо знать и понимать мотивацию потребителя,
знать структуру его потребностей и инструменты, при помощи которых
на поведение потребителя можно воздействовать, заставляя его (ее) об-
ратить внимание на товар, запомнить его и в конечном итоге, рано или
поздно, — купить и прийти за повторной покупкой. Практика пока-
зывает, что простой имитацией чужого позиционирования невозможно
достичь устойчивого конкурентного преимущества. Чем больше стано-
виться игроков на рынке, тем более потребители жаждут уникальности.
Более того, по меткому замечанию Йеспера Кунде потребитель все ме-
нее склонен ждать, когда бизнес создаст свою уникальность — лозунг
потребителя ”теперь — или никогда”, шансы выделиться не предостав-
ляются на регулярной основе и не длятся вечно. [40] Иллюзия того,
что ”быть как все” — прибыльная стратегия развеял нынешний фи-
нансовый кризис. Как только рынки пошли вниз и покупатели ста-

ли ограничивать расходы от мнимого позиционирования большинства
отечественных компаний не осталось и следа. Позиционирование часто
воспринимается как некое искусство или таинство, в которое посвяще-
ны немногие избранные, в то время, как это не более чем инструмент
влияния на поведение потребителей. Какими бы интересными не были
творческие решения, они не дадут позитивного результата, если про-
филь и характеристики целевой аудитории определены неправильно,
не выяснена мотивация потребителей и не проанализировано позици-
онирование конкурирующих бредов и товаров с целью сформировать
ощутимое отличие в предложении. Преувеличенное внимание к творче-
ским решениям в в ущерб рациональному рыночному анализу мешает
выяснению того, несколько позиционирование соответствует целям ком-
пании и каким образом должно быть изменено для того, чтобы товар
хорошо продавался. Для анализа позиционирования с точки зрения вли-
яния на поведение потребителей и объемы продаж часто используется
пятичленная модель Лео Барнетта (Five Boxes Leo Burnett Positioning
Model ), приведенная на рис. 4.4. Она состоит в определении пяти глав-
ных элементов восприятия любого бренда:
1. Какой является мотивация и ситуации приобретения товара в на-
стоящее время?
2. Каково отношение целевого потребителя (нынешнего и потенци-

ального) к товару (бренду)?
3. Какой должна быть желаемая мотивация и ситуации приобрете-

ния товара в будущем?
4. Каким должно быть отношение целевого потребителя к товару

(бренду) для того, чтобы создать желаемую мотивацию и ситуа-
цию потребления (см. предыдущий пункт)?
5. При помощи каких символов, информации и посредством каких

каналов можно изменить нынешнее отношение к товару (бренду)
(п. 2) в сторону желаемого отношения (п. 4)
В этой модели явственно проступает истинное предназначение позици-

онирования — изменить в желаемую сторону отношение и восприятие
товарного предложения компании. Для этого используются различные
формы и методы маркетинговых коммуникаций, символы и образы,
предаваемые при помощи самого товара, его цены, особенностей про-
движения, информационных материалов, товарной выкладки, тары и
упаковки и т.п. Проиллюстрируем применение этой модели на примере
Рис. 4.4. Модель позиционирования Лео Барнетта
всем известного шоколадного батончика Snickers. На протяжении дли-

тельного времени шоколадные батончики представлялись на рынке и
воспринимались покупателями как сладости. Потребители приобрета-
ли их в качестве десерта или подарка в кондитерских магазинах или
отделах. Такое восприятие отражает исторически сложившиеся стерео-
типы потребления сладостей в нашей культуре и является традицион-
ным. В этом нет ничего плохого по сути, однако, именно на этой ос-
нове строится позиционирование очень большого количества сладостей
и возможности выделится крайне ограничены. То, что сделала в свое
время компания Mars стало со временем классикой позиционирования.
Для того чтобы вовлечь в потребление возрастную категорию 15 – 25

лет необходимо было изменить традиционное восприятие товара, со-
единив его с динамичным образом жизни и традиционными занятиями
этой возрастной группы – активным досугом и спортом. Именно так
появилась концепция шоколадного батончика как источника энергии,
снека – своеобразной ”таблетки от голода”. Желаемое действие потре-
бителя, которого хотел добиться и добился производитель — приобрести
батончик как средство быстро утолить голод, для чего у целевого по-
требителя надо было создать мнение о том, что этот самый батончик
является прекрасным и удобным источником необходимой энергии. До-
бавим сюда использование образов молодежи и молодежного сленга и
получим предложение компании: шоколадный батончик, образ молодых
людей, которые занимаются спортом или катаются на скейте и лозунг
”Не тормози — сникерсни!” или ”Snickers — умножь энергию!”. Разу-
меется, этому позиционированию должны соответствовать рекламные
материалы, упаковка, места продажи и акции по стимулированию сбы-
та3
4.3 Анализ товарного портфеля

Редко так бывает, что компания представляет рынку только один товар
в одном варианте и одной модификации. Как правило, рынку предла-
гается некая совокупность товаров. Это могут быть как товары, при-
надлежащие к одной группе, так и к разным — все зависит от степе-
ни диверсификации бизнеса и предложения конкретной компании. В
процессе управления таким портфелем товаров (брендов) перед марке-
тинговой службой возникает специфическая задача — правильно рас-
пределить ресурсы между всеми товарами (брендами) для того, чтобы
обеспечить для каждого необходимый и оптимальный уровень марке-
тинговой поддержки.
3
Например, представляется маловероятным успешное проведение акции по сти-
мулированию сбыта, привязывающей продажу шоколадного батончика вместе с ка-
талогом художественной выставки
4.3. АНАЛИЗ ТОВАРНОГО ПОРТФЕЛЯ 175
Каким бы очевидным ни казалось следующее утверждение, анализ

маркетинговой практики заставляет еще и еще раз обратить на него
внимание — практически каждый товар, даже самый–самый хороший
нуждается в грамотной и организованной маркетинговой политике. Его
необходимо грамотно представить рынку, обеспечить приемлемую для
целевого клиента цену и физическую доступность, необходимый уро-
вень информационной поддержки, квалифицированный торговый пер-
сонал. Считать, что хороший товар сам по себе будет хорошо прода-
ваться без заметных усилий (и затрат) на маркетинг кажется безрас-
судством, граничащим с глупостью.
Наиболее распространенным инструментом анализа товарного порт-
феля и выработки политики его поддержки является бостонская мат-
рица и ее производные, в первую очередь матрица General Electric .
Несмотря на кажущуюся простоту построения и широкое распростра-
нение бостонской матрицы на практике, часто встречаются досадные
пробелы и ошибки в ее построении, не говоря уже о неправильном
истолковании результатов анализа. Это тот случай, когда на первый
взгляд широко известный инструмент далеко не всегда правильно при-
меняется. В результате многочисленных случаев очевидно неправиль-
ного применения этой модели, когда результаты анализа либо ничего
не говорят, либо вступают в явное противоречие с действительностью
этот метод многими стал восприниматься как сомнительный и беспо-
лезный, в то время как среди качественных методов анализа товарного
портфеля пожалуй нет другого, столь же глубокого, содержательного
и простого. Тем не менее, с самого начала необходимо сделать важную
оговорку: как и все другие методы рыночного анализа этот не является
универсальным и имеет свои ограничения, за рамками которых надеж-
ность его результатов вызывает большие сомнения. Далее, метод этот
является качественным и не может служить единственным инструмен-
том анализа и обоснованием управленческих решений, хотя дает пре-
красное общее понимание картины того, с чем и как именно представ-
лено предприятие не рынке. В следующих параграфах мы рассмотрим
способы построения и применимость бостонской матрицы и ее наиболее
популярной производной модели - матрицы General Electric.
4.3.1 Бостонская матрица

Бостонская матрица является аналитической моделью, позволяющей
качественно определить характер целей, которые можно ставить перед
различными товарами (брендами) из ассортимента компании и харак-
тер необходимой поддержки для них исходя из двух параметров - доли
рынка бренда по сравнению с долей рынка аналогичного товара у кон-
курента и темпами роста объемов продаж на данном рынке или отрасли
в целом.
Построение бостонской матрицы. С самого начала важно обра-

тить внимание на то, что, во–первых, при построении бостонской мат-
рицы используется относительная доля рынка — доля рынка данного
бренда по сравнению с долей рынка конкурента. Темп роста рынка опре-
деляется на основании исторических данных — соответственно точность
его определения на будущее заведомо ниже 100%.
Во-вторых, построение матрицы возможно только в том случае, если
анализируемая компания имеет конкурента с приблизительно похожей
структурой и составом товарного ассортимента. Для вычисления отно-
сительной доли рынка нужно иметь в своем распоряжении данные об
объемах продаж не только исследуемого бренда, но и аналогичного то-
вара из ассортимента конкурента. Таким образом, бостонская матрица
может эффективно применяться для анализа товарного портфеля толь-
ко в том случае, когда структура портфелей конкурентов однородна и
примерно одинакова, т.е. когда каждый товар из ассортимента данной
компании имеет достаточно близкий аналог в ассортименте основного
конкурента. Когда обычно наблюдается такая ситуация? Ответ снова
можно получить, обратившись к матрице конкурентных преимуществ
(рис. 3.4) — чаще всего такое наблюдается на рынке ограниченном или
объемном. Такакя же ситуация может возникнуть тогда, когда несколь-
ко компаний одновременно реализуют на рынке одну и ту же товарную
группу и одни и те же бренды в ней. В том случае, когда отрасль или
рынок, на котором работает компания являются специализированным
или фрагментированным может оказаться, что структура ассортимента
анализируемой компании не имеет аналогов и для большого количества

товаров (брендов) нельзя вычислить показатели,на основании которых
бостонская матрица строится.
В третьих, для определения относительных темпов роста рынка
нужно, как отмечалось выше, сравнить запланированные темпы роста
объемов продаж (товарооборота) с прогнозируемыми значениями для
рынка или отрасли. Здесь многое зависит от точности и аккуратности
прогноза, желательно иметь несколько прогнозов и как минимум усред-
нить их результаты. Если есть возможность, можно использовать опти-
мистические и пессимистические прогнозы развития событий и опреде-
лить в результате наиболее вероятный сценарий и соответствующий ему
темп роста рынка. В любом случае необходимо помнить о двух вещах:
прогноз – это не сказка и должен отражать знание рынка и не проти-
воречить здравому смыслу, прогноз должен быть аргументирован фак-
тами и в нем нет места неоправданным фантазиям о том, как за одну
ночь некая компания ”порвет” рынок. Во–вторых, бостонская матри-
ца полностью полагается на качество прогноза и не дает возможности
или дополнительных инструментов его проверить. Поэтому, прежде чем
приступать к ее составлению необходимо проверить надежность и кор-
ректность прогноза, который собираются использовать. Нередко тем-
пы роста рынка на будущее определяют на основе данных о продажах
конкурентов за прошлые периоды времени, внося поправки, связанные
с насыщением рынка. Вычисление темпа роста в этом случае требует
данных за два различных периода времени — для большинства рын-
ков за два года. Это налагает дополнительное ограничение на приме-
нимость модели: анализируемый ассортимент и ассортимент основного
конкурента должны быть достаточно стабильны во времени. Сравнива-
емые товары (бренды) должны присутствовать одновременно и о них
должны быть данные минимум за два года. Таким образом, при по-
мощи бостонской матрицы нельзя проанализировать товары–новинки
или товары (бренды) которые в ассортиментах двух конкурентов при-
сутствовали не одновременно.
В-четвертых, и отнюдь не по значимости, — сравниваемая пара
ассортиментов должна быть определена правильно. Иными словами,
необходимо выделить в самом деле наиболее опасного конкурента, само-

го главного конкурента, который представляет непосредственную угро-
зу реализации поставленных планов. Далеко не всегда основной конку-
рент — это самая большая компания на рынке или в отрасли. Например,
если рассматривать розничные магазины формата ”у дома”, то вряд ли
их основным конкурентом следует считать гипермаркет типа Metro —
слишком уж несопоставимы размеры их деятельности и доступные им
ресурсы.
В результате действия этих ограничений может случиться, что толь-
ко незначительную часть ассортимента удастся проанализировать, бо-
лее того, совершенно очевидно, что нельзя будет воспользоваться этим
методом всегда и везде.
Рассмотрим построение бостонской матрицы на примере компании,
занимающейся дистрибуцией неоригинальных запасных частей к ав-
томобилям, назовем ее ”Альфа”. Для построения бостонской матрицы
понадобятся данные о структуре рынка (его распределении между кон-
курентами) и прогноз роста объемов продаж на этом рынке. На ос-
новании анализа конкуренции, стратегии и ресурсов конкурентов ком-
пания нужно будет определить основного конкурента — компанию, с
ассортиментом которой сравнивается анализируемый товарный порт-
фель. Важный практический вывод: для построения бостонской матри-
цы необходимо довольно точно и детально знать объемы продаж кон-
курентов, обычно выяснение этого вопроса поручают собственным от-
делам продаж. Лучше всего знают покупателей, в т.ч. и чужих только
те, кто с ними регулярно работает. Данные по продажам двух компа-
ний приведены в следующей таблице. Прогноз роста рынка в первом
приближении можно сделать исходя из данных за предыдущие годы.
На интересующем нас рынке объемы продаж запчастей по группам в
млн. долларов показаны в табл. 4.4
На основании данных по относительной доле рынка, относительным
темпам роста рынка и оъемам продаж различных товарных групп из
ассортимента компании Альфа можно построить бостонскую матрицу,
изображенную на рис. 4.5,а. Традиционно в этой матрице принято гори-
зонтальную ось направлять справа – налево. Также стоит обратить вни-
Таблица 4.3. Иллюстрация к построению бостонской матрицы:

относительная доля рынка двух конкурентов
Альфа Гамма
Тип деталей Объем продаж, $ тыс. Отно-
сительная
доля рынка
Двигатель 7 280 4 853 1,5
Система зажи- 2 560 1 280 2
гания
Резино - техни- 1 840 2 044 0,9
ческие изделия
Рулевое управ- 4 560 7 600 0,6
ление
Тормозная си- 3 680 7 360 0,5
стема
Фильтры 1 230 6 150 0,2
Другое 3 300 33 000 0,1
мание на то, что вертикальная разделительная линия проходит вовсе не

посередине, как это часто рисуют, например, студенты. Эта линия про-
ходит через значение относительной доли рынка, равное 1. Доля рынка
товаров, оказавшиеся слева от этой линии больше, чем у основного кон-
курента, оказавшихся справа — меньше. Вертикальная разделительная
линия проходит посередине вертикальной оси при условии, что макси-
мальное значение на этой оси соответствует максимальному значению
росту рынка или отрасли в целом. В данном примере максимальный
темп роста в прошлом составил 4,46 раз за 2 года, следовательно гори-
зонтальная разделительная линия проходит на отметке 2,23.
Значение полученного результата для маркетинговой политики
предприятия станет более понятным, если вспомнить, что бостонская
матрица в свое время была построена на основании анализа финан-
Таблица 4.4. Иллюстрация к построению бостонской матрицы:

определение темпов роста рынка
Год 2005 2006 2007 Темпы

роста
за 2 года
Двигатель 47,99 64,25 137,33 2,86
Система за- 3,63 11,52 16,2 4,46
жигания
Резино 22,73 52,01 80,2 3,53
- техни-
ческие
изделия
Рулевое 10,71 17,19 36,38 3,40
управление
Тормозная 7,28 23,3 14,12 1,94
система
Фильтры 23,22 39,42 70,27 3,03
Другое 74,63 147,2 232,79 3,12
совых потоков, которые генерируют различные группы товаров (брен-

дов) в товарном портфеле компании. Четыре основных группы брендов
связаны с финансовыми потоками так, как это показано на рис. 4.5,б.
Создание денежного потока и потребность в нем сходятся на товарах-
звездах. Они одновременно и гарантируют конкурентоспособность биз-
неса в будущем и требуют значительных ресурсов для поддержки в
данный момент.
Товары в категории звезды находятся на растущих рынках и, соот-
ветственно, требуют интенсивной маркетинговой поддержки, в частно-
сти, дорогостоящих программ развития. Это обстоятельство обычно не
дает возможности получать от товаров данной группы чистую прибыль
несмотря на то, что валовый доход может быть весьма значительным.
Поучительно в этой связи вспомнить стандартную кривую жизненно-
го цикла товара совмещенную с финансовыми потоками - получение
чистой прибыли от реализации товара обычно происходит на этапе ста-
билизации рынка или даже на фазе стагнации.
Дойные коровы обеспечивают дают компании положительный де-
нежный поток так как потребность в деньгах для этих брендов меньше,
чем доход от продажи товаров. Обычно это наблюдается для товара, ко-
торый этап роста уже прошел и находится на этапе зрелости. Высокая
доля на таком рынке является залогом получения денежного потока и
обеспечения ликвидности бизнеса. Более того, именно категория дой-
ных коров единственная, бренды в которой приносят бизнесу чистую
прибыль. Ведь в условиях рынков, которые перестали расти потреб-
ность в дорогостоящих маркетинговых программах сокращается в то
время как большая доля рынка создает условия для получения чистого
дохода.
Товары–собаки, как видно из схемы, не требуют денежного пото-
ка для своего развития, но и не приносят никакого заметного дохода.
Трудные дети не создают денежного потока, но требуют значительных
вложений для дальнейшего развития.
Компании - лидеры рынка создают новинки — товары–звезды бла-
б
Рис. 4.5. Бостонская матрица: а — товарный портфель: 1 – двигатель,
2 – системы зажигания; 3 – резино–технические изделия, 4 –
рулевое управление, 5 – тормозная система; 6 – фильтры, 7 –
другое; б — финансовые потоки и стратегические траектории
годаря собственному НИОКР 4 , с течением времени эти товары пере-

ходят в разряд дойных коров. Денежные потоки, созданные дойными
коровами инвестируются в НИОКР и цикл создания новых товаров по-
вторяется. В этом случае перед нами — модель товарной политики ли-
дера рынка. Поскольку создание и поддержание собственной научно–
исследовательской базы стоит очень дорого, то большинству компаний
на развитых рынках, где создание принципиально нового товара — за-
дача сложная и дорогостоящая с длительным периодом окупаемости, не
под силу и не по средствам повторить траекторию лидера. Источником
создания новых товаров в этом случае становится категория трудных
детей. Обычно в ней находятся незавершенные, недоработанные това-
ры, концептуальные идеи, которые в свое время и по разным причинам
не были или не смогли быть доведены до коммерческого успеха. Су-
ществует статистика, показывающая, что в среднем только 2 из 100
научно–технических разработок становятся удачными с коммерческой
точки зрения. Многие же из оставшихся представляют собой техноло-
гический полуфабрикат, который со временем — по мере развития тех-
нологий, спроса и достатка потребителей — может стать основой новой
коммерчески успешной идеи и товара.
Бывает и так, что компании-разработчики не видят путей успешной
реализации новой идеи там, где их видят другие компании. Широко
известен пример, когда Apple Computer на заре своего существования
сравнительно дешево приобрел идею графического интерфейса и руч-
ного манипулятора (привычной нам всем компьютерной мыши) у ком-
пании Xerox поскольку компания–разработчик не видела особого проку
от их внедрения.
Бренды, рыночная доля которых на растущих рынках сокращается
и уступает первенсто конкуренту находятся на траектории катастрофы.
Такие бренды перестают приносить доход в то время, как потребность
в поддержке не исчезает. Если компания вовремя не отреагирует на
снижение рыночных показателей и качественное изменение в положе-
нии бренда, она может потерять не только доходы, но и свои рыночные
4
НИОКР: научно-исследовательские и опытно–конструкторские работы
позиции. Похожая история несколько лет назад произошла с брендом

Motorola RAZR V3.
В момент выхода на рынок (2004) модель Motorola RAZR V3 пред-
лагалась как модная и стильная с ультратонким металлическим кор-
пусом и неплохой для своего времени функциональной оснащенностью.
К июлю 2006 года благодаря существенному снижению цены (с $500
до $220) было продано около 50 млн. шт., а к июлю 2008 — более 110
млн. шт. Журнал PC World в 2005 г. поместил эту модель на 12 ме-
сто в списке 50 выдающихся электронных устройств последних 50 лет.
За все время производства эта модель стала самой популярной в сво-
ем форм–факторе в мире. Товар несомненно стал звездой в портфеле
Motorola. В 2007 г. рынку была предложена более усовершенствованная
серия RAZR2 (модели V8 и V9) с теми же отличительными чертами:
стильный и тонкий металлический раскладной корпус. Только в 2008
году производство модели V3 прекращено, в настоящее время серии
RAZR и RAZR2 для GSM сетей не производится, но к этому момен-
ту Motorola потеряла второе место на рынке мобильных телефонов в
пользу Samsung, оставшиеся на складах телефоны продаются с США
по цене $1 при условии заключения двухлетнего контракта на услуги
мобильной связи и не приносят прибыли. Финансовые потери и отсут-
ствие новых товаров в портфеле вынудили компанию уйти со многих
рынков.
И, наконец, на рынках существует множество компаний с небольши-
ми долями рынков, успех которых связан не столько с их усилиями (ко-
торые в силу ограниченности ресурсов не могут быть значительными),
сколько с темпами роста рынка — т.е. результатом, обусловленным дея-
тельностью лидеров рынка. Когда рынок растет бренды перемещаются
в категорию трудных детей, когда рост замедляется — они становят-
ся псами. Перед нами модель товарного портфеля, которая с полным
основанием называется вечной посредственностью.
Что можно сказать о полученном результате для компании Альфа?
Сразу же видно, что портфель брендов компании не сбалансирован.
Основная часть их сосредоточена в правой — непривлекательной ча-
сти. У компании нет однозначной ”дойной коровы”, а объемы продаж
”товара – звезды” (системы зажигания и двигатели) велики и требуют

значительной поддержки. Суммарный объем продаж этих двух товаров
составляет около 40% общего объема продаж. Большая часть товарного
ассортимента (примерно 60%) приходится на категорию трудных детей
и собак, успех которых на рынке совершенно неоднозначен и требует
напряженной работы и значительных ресурсов.
На основании построенной матрицы можно с высокой вероятностью
предположить проблемы с прибылью, краткосрочной рентабельностью
и ликвидностью бизнеса. Общие цели развития товарного портфеля со-
стоят в сокращении количества трудных детей, получении в портфель
товаров – дойных коров и сохранении существующих товаров – звезд.
Какие пути достижения поставленных целей можно наметить по ре-
зультатам проведенного анализа товарного портфеля?
Цель 1. Сохранить в портфеле товары-звезды. Принадлежность то-
вара к категории звезд в бостонской матрице определяется высокой от-
носительной рыночной долей и высокими темпами роста рынка. Пер-
вое обстоятельство требует постоянного опережения доли рынка соот-
ветствующего товара из портфеля конкурента. Второе — тщательного
мониторинга темпов роста рынка с тем, чтобы не пропустить момент,
когда рост рынка замедлится и ”товары – звезды” могут перейти в ка-
тегорию ”дойных коров”. Таким образом, для достижения цели 1 необ-
ходимо постоянно опережать долю рынка соответствующего товара из
портфеля конкурента, что предполагает точную идентификацию этого
товара. Кроме того, требуется или поддерживать высокие темпы роста
рынка (высокие темпы роста продаж) — при наличии соответствующих
возможностей, или искать другие рынки с высоким потенциалом роста
для того, чтобы работой на них заменить существующий рынок, когда
темпы его роста уменьшаться.
Цель 2. Уменьшить количество трудных детей. Для достижения этой
цели, очевидно, также требуется увеличить их относительную долю
рынка. В результате, в зависимости от темов роста рынка товары –
трудные дети превратятся или в звезд или в дойных коров. Необходимо
также помнить, что поскольку товары – звезды требуют существенной
финансовой поддержки, то компании может оказаться не по силам со-
держать все звезды, которые можно получить управляя относительной

долей рынка. Скорее всего, при реализации этого сценария потребуется
отделить те товары – трудные дети, которые будут развиваться от тех,
которые останутся в таком положении.
Цель 3. Получить в портфель товары-дойные коровы. В рамках су-
ществующего портфеля эта задача может быть решена при снижении
темпов роста рынка. Тогда двигатели как раз и станут ”дойной коро-
вой”. Если такое развитие событий маловероятно, то необходимо либо
купить бренд, находящийся в такой позиции на рынке, или (для ди-
ферсифицированной компании) осуществлять перекрестное субсидиро-
вание данного товарного портфеля из других бизнесов до тех пор, пока
в силу естественно развития событий какой–либо товар из портфеля не
окажется в категории дойных коров.
Недостатки классической бостонской матрицы. С самого своего

появления классическая бостонская матрица подвергается критике как
недостаточно точный инструмент анализа, выводы которого часто не
соответствуют действительному положению вещей. Основные критиче-
ские замечания, которые до сих пор выдвигались в адрес этой модели
можно свести к следующему.
1. В бостонской матрице установлена однозначная связь между фи-
нансовыми потоками и рыночной позицией товара. На практике
неоднократно отмечались случаи, когда такой однозначной связи
нет: товары звезды, как и товары-собаки приносили чистую при-
быль
2. Далее, в модели полностью отсутствует перспектива — она да-

ет лишь мгновенную картину рыночного положения товаров. Что
произойдет через месяц, квартал или год — установить невозмож-
но. Какие из трудных детей в перспективе станут звездами и ка-
ким образом то произойдет остается за кадром.
3. Рыночное положение товаров определяется только двум парамет-

рами – относительной долей рынка и темпами роста рынка в то
время как конкурентное положение и перспективы товара зача-

стую определяются большим количеством факторов.
4. Из модели можно сделать вывод, что и подтверждается нашим

анализом целей компании Альфа, что естественной и первооче-
редной стратегией компании является увеличение доли рынка.
На самом деле, эта стратегия далеко не всегда является эффек-
тивной. На высококонкурентных рынках на этапе стабилизации
кривой ЖЦТ, например, борьба за увеличение доли рынка часто
приводит к конкурентной войне, результаты которой нивелируют
доходы от увеличенной доли на рынке.
5. Модель не учитывает тот факт, что товары в матрице могут быть

взаимосвязаны, например, в категорию собак попадут дополняю-
щие товары (товары–комплементы) для товаров – дойных коров
или товаров – звезд. В этом случае невозможно будет будет уда-
лить эти позиции из ассортимента без ущерба для более важных
товаров, а значит от собак нельзя будет избавиться.
6. Классической установкой модели бостонской матрицы является

стремление превратить товары – звезды в товары – дойные коро-
вы. Однако, темпы развития на некоторых рынках столь стреми-
тельны, что товары просто не успеют достичь желаемого положе-
ния до того, как будут выведены с рынка. Такое нередко наблю-
дается на рынке модных товаров. В этом случае более разумным
подходом видится извлечение дохода и получение прибыли из то-
варов - звезд и осторожное инвестирование в них (на уровне необ-
ходимого минимуму, как в случае с дойными коровами) с учетом
вероятности того, смогут ли они дотянуть до положения дойных
коров.
7. В большинстве случаев матрица предполагает перекрестное субси-

дирование товарных групп, когда дойные коровы содержат звезды
и трудных детей. На практике, однако, далеко не всегда компании
позволяют такое перекрестное субсидирование, часто обоснованно
требуя, чтобы каждая товарная группа приносила доход и при-

быль.
8. Модель не учитывает специфику пограничных ситуаций, когда

товар попадает в область пересечения разграничивающих линий.
Особенно актуальной эта проблема является для товаров из ка-
тегории собак. Каких из них, находящихся близко к средней го-
ризонтальной линии стоит поддержать, а по отношению к кому
применить стратегию исчерпания или сворачивания рынка оста-
ется непонятно.
9. Модель не устанавливает связи между объемами продаж и при-

быльностью вложенного капитала, вместо этого в качестве вспо-
могательного показателя используется денежный поток.
Все недостатки модели, указанные выше действительно имеют ме-

сто быть. Однако, с другой стороны, предложенная модель является
на редкость простой, наглядной и вместе с тем — глубокой. Она поз-
воляет, как минимум, провести качественный анализ состава товарного
портфеля и предотвратить большое количество проблем, связанных с
его несбалансированностью с точки зрения дохода и затрат на поддер-
жание товаров на рынке. В тех случаях, когда сообщалось о несоответ-
ствии результатов анализа, проведенного в соответствии с бостонской
матрицей реальному положению дел компаний, речь обычно шла или о
рынке с острой ценовой конкуренцией, или о рынке с очень высокими
темпами роста (1000% в год и выше).
Простота и наглядность этой модели не оставляют сомнений в том,
что она и далее будет использоваться. Просто бостонская матрица не
может и не должна быть единственным методом анализа товарного
портфеля и товарной структуры рынка, на котором только и базируют-
ся управленческие решения. Собственно, в качестве единственно верно-
го метода анализа эта модель и не создавалась. На практике необходимо
совмещать правильное построение бостонской матрицы (так как это по-
казано выше) с учетом ее недостатков и ограничений.
4.3.2 Матрица McKinsey

Матрица McKinsey, также известная в литературе как матрица General
Electric является еще одним методом портфельного анализа товарного
ассортимента. Ее предназначение такое же, как и у бостонской матрицы
— оптимально распределить ресурсы компании между различными то-
варами из ее ассортимента. Эта модель была создана в ответ на критику
бостонской матрицы с целью исправить ряд обнаруженных недостатков
и преодолеть некоторые ее ограничения, речь о которых шла выше.
Матрица McKinsey строится в координатах привлекательность рын-
ка и конкурентоспособность товара. Каждый их этих факторов, в свою
очередь, состоит из ряда компонентов. Оценка составляющих по каж-
Таблица 4.5. Факторы привлекательности рынка и

конкурентоспособности товара в матрице McKinsey
Факторы привлекательности Факторы конкурентоспособ-

рынка ности товара
Объем рынка Относительная доля рынка това-
ра
Темпы роста рынка Потенциал для создания конку-
рентного преимущества (ограни-
ченная, объемная или фрагмен-
тированная отрасль)
Уровень конкуренции Возможность создать ценовое
преимущество
Прибыльность Репутация
Социальные, политические и Потенциал увеличения сбыта
юридические факторы
дой группе факторов экспертная, для каждого компонента необходимо

также определить его весовой коэффициент, определяющий его значе-
ние соответственно в привлекательности рынка и конкурентоспособно-
сти товара соответственно.

Матрица имеет вид, представленный на рис. 4.6, в ней выделяют
пять основных стратегий работы с портфелем товаров (брендов).
Для брендов, находящихся в зоне 1 используется стратегия нара-
щивания. Основная маркетинговая задача — увеличение доли рынка,
такой бренд нуждается в массивном инвестировании.
Для брендов в зоне 2 в за-
висимости от конкретной рыноч-
ной конъюнктуры используют-
ся стратегии наращивания до-
ли рынка или удержания клиен-
тов. Если конкуренты слабы или
пассивны, то используется стра-
тегия наращивания доли рын-
ка, если же конкуренты проводят
агрессивную политику наращива-
ния своих долей рынка, то имеет
смысл перейти к стратегии удер-
жания клиентов.
Бренды из зоны 3 являются
полным аналогом ”дойных коров”
бостонской матрицы. Зона 4 — зо- Рис. 4.6. Матрица McKinsey
на исчерпания, для брендов, ока-
завшихся в ней рыночная задача состоит в полнм освоении остаточного
рыночного потенциала с целью получения максимальной прибыли и по-
степенном уходе с рынка.
Зона 5 — зона сворачивания бизнеса и выведения товаров с рынка.
Для построения матрицы McKinsey для компании Альфа в дополне-
ние к имеющейся информации понадобятся сведения об объеме рынка,
уровне конкуренции (концентрации конкурентов), типичной прибыль-
ности операций на рынке, политических, экономических и социальных
факторах, которые влияют на рынок (если такие есть), типе отрасли,
возможностях создать конкурентное преимущество, потенциале увели-
чения сбыта и репутации компании и ее товаров на рынке.
Для начала весовые коэффициенты факторов привлекательности

рынка можно принять такими же, как в матрице управляющих поли-
тик (табл. 3.3). В любом случае эти коэффициенты отражают эксперт-
ное мнение о том, как и благодаря чему можно вести бизнес на данном
рынке и выиграть конкурентное соревнование. Факторы конкуренто-
способности определим как
Примем для определен-
ности следующие значе- Фактор Коэффициент
ния весовых коэффици- Относительная доля рын- 30%
ентов5 Следующая зада- ка товара
ча – выставить оценки по Потенциал для создания 20%
этим факторам для каж- конкурентного преиму-
дого товара из ассорти- щества (ограниченная,
мента. У компании Аль- объемная или фрагмен-
фа в ассортименте нахо- тированная отрасль)
дится семь товаров (товар- Возможность создать це- 20%
ных групп) — следователь- новое преимущество
но для построения матри- Репутация 10%
цы McKinsey понадобится Потенциал увеличения 20%
семь таблиц, аналогичных сбыта
приведенной выше. При-
мер оценки факторов привлекательности рынка и конкурентоспособ-
ности товаров приведен в табл. 4.6 — 4.7.
5
Для каждого конкретного рынка их необходимо определять заново, приведенные
здесь значения условны.
Таблица 4.6. Пример шкалы оценивания факторов привлекательности рынка в матрице
McKinsey 192
Фактор при- 1 – 2 балла 3 – 5 баллов 6 – 8 баллов 9 – 10 баллов

влекательно-
сти рынка
Объем продаж менее $33 млн. $33 – $70 млн. $70 – $100 млн. более $100 млн.
в год
Темпы роста менее 15 15 – 35 35 – 70 более 70
рынка, % в год
Уровень конку- 0 – 0,04 0,05 – 0,4 0,41– 0,95 0,95 – 1
ренции (HHI)
Прибыльность, менее 5 5–9 10 –12 более 12
% в год
Социальные, Сильные юридиче- Существенное Небольшое коли- Отсутствие юри-
политические ские ограничения юридическое чество запретов дических запретов
и юридические (запрет или стро- ограничения (как и ограничений, и ограничений,
факторы гое ограничение), формальные, так ровное отношение благожелательное
негативное мнение и фактические), общества к товару отношение обще-
общества о товаре необходимость и бизнесу в данной ства к бизнесу и
или отрасли в лицензирования отрасли товарам в данной
целом, конфликт или получения отрасли
бизнеса и товара с разрешений на
доминирующими ведение бизнеса,
социальными или скорее негативное
ГЛАВА 4. АНАЛИЗ ТОВАРА
культурными отношение обще-

ценностями ства к бизнесу в
данной отрасли
Таблица 4.7. Пример шкалы оценивания факторов конкурентоспособности товара в матрице
McKinsey
Фактор кон- 1 – 2 балла 3 – 5 баллов 6 – 8 баллов 9 – 10 баллов

курентоспо-
собности
товара
Относительная менее 0,3. 0,3 – 1. 1 – 1,3 более 1,3
доля рынка
товара
Потенциал Ограниченная Объемная Фрагмен- Специали-
для создания отрасль отрасль тированная зированная
конкурентного отрасль отрасль
преимущества
Возможность 0–5 5 – 15 15 – 30 более 30
4.3. АНАЛИЗ ТОВАРНОГО ПОРТФЕЛЯ
создать ценовое
преимущество,
% от средней
цены на рынке
Потенциал уве- менее 30 30 – 50 50 –100 более 100
личения сбыта,
% к существую-
щему объему в
год
Репутация типичный лидер отрасли
193
представитель
отрасли
Практически весь ассортимент компании попал в зону 2, где управ-

ленческие решения зависят от поведения конкурентов. Ни одна из то-
варных позиций не находится в положении звезд (в бостонской матрице
было 2 ”товара-звезды”), ни в положении товаров – собак. Это означа-
ет, что четкое разделение товарных групп на те, которые нуждаются в
поддержке и те, для которых финансовая поддержка не нужна так как
их необходимо выводить с рынка по меньшей мере преждевременно.
Требуется тщательный
анализ каждого товара на
предмет его перспектив в
конкурентной борьбе на
рынке.
Матрица McKinsey
учитывает намного боль-
ше важных факторов,
определяющих конкурент-
ное положение товара на
рынке и в этом отношении
является более гибкой,
чем бостонская матрица.
Тем не менее, есть и об-
ратная сторона медали.
Данная модель в гораздо
большей степени зависит
от экспертных оценок.
А чем больше эксперт- Рис. 4.7. Матрица McKinsey: пример для
ных оценок требуется — компании Альфа
тем больше возможности
ошибки и получения неверного результата. Более того, несмотря на
кажущийся более полный учет факторов, влияющих на рыночную
позицию товара на рынке эту матрицу нельзя считать хорошо прора-
ботанной количественной моделью. Имеются многочисленные случаи,
когда результаты анализа, проведенного с ее использованием противо-
речили направлению успешных действий. Она также не может быть
единственным методом анализа и единственным источником управ-

ленческих решений — т.е. не дает в этом плане заметных преимуществ
по сравнению с бостонской матрицей. Видимо, эта одна из причин
того, почему матрицу McKinsey сравнительно нечасто используют в
рыночном анализе.
В контексте нашей работы важно сделать еще одно замечание.
Несмотря на внешнее сходство, матрицу McKinsey нельзя ни в коем
случае путать с матрицей управляющих политик. Матрица управляю-
щих политик строится для определения путей повышения конкуренто-
способности компании на рынках ее присутствия и основывается на ис-
ключительной компетенции бизнеса, в то время как матрица McKinsey
имеет дело только с товарным ассортиментом компании и основывается
на особенностях (свойствах) товара.
Литература
1. Lendrevie, J. Mercator. Théorie et pratique du marketing /

J. Lendrevie, J. Lévy, D. Lindon. — 9 edition. — Paris: Dunod, 2009. —
1200 pp.
2. Холмберг, И. Сенсуальное лидерство / И. Холмберг // Менеджмент

XXI века : Пер. с англ. / Под ред. С. Чоудхари. — М.: Инфра-М,
2002. — XIV, 448 с.
3. Ламбен, Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок : Пер. с

англ. / Ж-Ж. Ламбен; Под ред. В. Б. Колчанова. — СПб: Питер,
2004. — 800 с.
4. McKenna, R. Marketing is everything / R. McKenna // Harvard

Business Review. — 1991. — no. January - February. — Pp. 1–17.
5. Черенков, В. И. Эволюция маркетинговой теории и трансформация

доминирующей парадигмы маркетинга / В. И. Черенков // Вест-
ник Санкт-Петербургского университета. — 2004. — Т. 8, № 2. —
С. 3–31.
6. Бейкер, М. Маркетинг - философия или функция? / М. Бейкер //

Теория маркетинга : Пер. с англ. / Под ред. М. Бейкер. — СПб:
Питер, 2002. — С. 13–41.
7. Drucker, P. F. The practice of management / P. F. Drucker. —

Reprinted edition. — Oxford: Butterworth-Heinemann, 1998. — 399 pp.
197
198 ЛИТЕРАТУРА
8. Jobber, D. Principles and Practice of Marketing / D. Jobber. — 4

edition. — New-York: McGrow-Hill, 2003. — 839 pp.
9. Drucker, P. F. Management challenges for the 21st century /

P. F. Drucker. — Reprinted edition. — Oxford: Butterworth-Heinemann,
2002. — 205 pp.
10. Трайндл, А. Нейромаркетинг: Визуализация эмоций : пер. с нем. /

А. Трайндл. — М.: Альпина, 2007. — 114 с.
11. Герасимчук, В. Г. Маркетинг: теорiя i практика: Навч. посiбник /

В. Г. Герасимчук. — К.: Вища школа, 1994. — 327 с.
12. Акимова, И. А. Промышленный маркетинг / И. А. Акимова. — 2

изд. — К.: Знання, 2003. — 296 с.
13. Смотрич, Ж. Исследование роли маркетинга в украинской компа-

нии / Ж. Смотрич // Маркетинговые исследования в Украине. —
2007. — № 5. — С. 26–32.
14. Морита, А. Сделано в Японии: Пер. с англ. / А. Морита; Под ред.

А. Ю. Юданова. — М.: Прогресс, 1993. — 413 с.
15. Хибинг, Р. Маркетинговое планирование: Настольная книга дирек-

тора по маркетингу : Пер. с англ. / Р. Хибинг, С. Купер; Под ред.
Ю. В. Робула, А. А. Виноградова. — 3 изд. — М.: Эксмо, 2007. —
832 с.
16. Nordhielm, C. L. Marketing Management: The Big Picture /

C. L. Nordhielm. — 2 edition. — Hoboken, N. J.: Wiley, 2005. — 240 pp.
17. Prahalad, C. K. The core competence of the corporation /

C. K. Prahalad, G. Hamel // Harvard Business Review. — 1990. —
Vol. 68, no. 3. — Pp. 1–13.
18. Levitt, T. Marketing myopia / T. Levitt // Harvard Business Review. —

1960. — no. July - August. — Pp. 3–13.
ЛИТЕРАТУРА 199
19. Schnaars, S. Predicting the emergence of innovations from technological

convergence: Lessons from the twentieth century / S. Schnaars,
G. Thomas, C. Irmak // Journal of Macromarketing. — 2008. — Vol. 28,
no. 2. — Pp. 157–168.
20. Narver, J. C. The effect of market orientation on business profitability /

J. C. Narver, S. F. Slater // Journal of Marketing. — 1990. — Vol. 54,
no. 4. — Pp. 20–35.
21. Layton, R. A. Marketing systems - a core macromarketing concepr /

R. A. Layton // Journal of Macromarketing. — 2007. — Vol. 27, no. 3. —
Pp. 227–242.
22. Ханк, Дж. Э. Бизнес-прогнозирование : Пер. с англ. / Дж. Э. Ханк,

А. Дж. Райс, Д. У. Уичерн. — 7 изд. — М.: Вильямс, 2003. — 656 с.
23. Bass, F. M. A new product growth for model consumer durables /

F. M. Bass // Management Science. — 1969. — Vol. 15, no. 5. — Pp. 215
– 227.
24. Rogers, E. M. New product adoption and diffusion / E. M. Rogers //

Journal of Consumer Research. — 1976. — Vol. 2, no. 3. — Pp. 290 –
301.
25. Черчиль, Г. А. Маркетинговые исследования : Пер. с англ. /

Г. А. Черчиль; Под ред. И. В. Крылова. — СПб: Питер, 2001. —
752 с.
26. Янковой, О. Г. Моделювання парних зв’язкiв в економiцi / О. Г. Ян-

ковой. — Одеса: Оптiма, 2001. — 198 с.
27. Голубков, Е. П. Определение емкости и доли рынка / Е. П. Голуб-

ков // Маркетинг в России и за рубежом. — 2007. — № 3. — С. 3–12.
28. Минетт, С. Промышленный маркетинг. Принципиально новый

подход к решению маркетинговых задач : Пер. с англ. / С. Ми-
нетт. — М.: Вильямс, 2003. — 208 с.
29. Карапетян, Е. Н. Пiдходи до оцiнки iнтенсивностi конкурентного

середовища / Е. Н. Карапетян, О. В. Карапетян // Наука молода. —
2006. — № 5. — С. 100 – 104.
30. McDonald, M. Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use

Them / M. McDonald. — 4 edition. — Oxford: Butterworth-Heinemann,
1999. — 578 pp.
31. Lambin, J-J. Optimal marketing behavior in oligopoly / J-J. Lambin,

P A. Naert, A. Bultez // European Economic Review. — 1975. — Vol. 6,
no. 2. — Pp. 105–128.
32. Райс, Э. Маркетинговые войны : Пер. с англ. / Э. Райс, Дж. Тра-

ут. — СПб: Питер, 2003. — 256 с.
33. Христофор, О. В. Застосування маркетингового аналiзу як висхi-

дний етап конкурентної боротьби / О. В. Христофор, Т. С. Мельник,
С.О. Сiренко // Вiсник нацiонального унiверситета "Львiвська по-
лiтехнiка". — 2007. — Т. Логiстика, № 594. — С. 345 – 350.
34. Грант, Р. М. Современный стратегический анализ : Пер. с англ. /

Р. М. Грант; Под ред. В. Н. Фунтова. — 5 изд. — СПб: Питер, 2008. —
560 с.
35. Минцберг, Г. Школы стратегий : Пер. с англ. / Г. Минцберг, Б. Аль-

стрэнд, Дж. Лэмпел; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер,
2001. — 331 с.
36. Hill, T. Swot-analysis: It’s time for a product recall / T. Hill,

R. Westbrook // Long Range Planning. — 1997. — Vol. 30, no. 1. —
Pp. 46–52.
37. Рiддерстралє, Й. Караоке–капiталiзм : Пер. з англ. / Й. Рiддер-

стралє, А. К. Нордстрем. — Днiпропетровськ: Баланс Бiзнес Букс,
2004. — 312 с.
ЛИТЕРАТУРА 201
38. Йенер, Т. Отраслевая структура, рыночная стратегия и успех пред-

приятия / Т. Йенер // Управление предприятием. — 2000. — № 3. —
С. 9–15.
39. Росситер, Дж. Р. Реклама и продвижение товаров : Пер. с англ. /

Дж. Р. Росситер, Л. Перси; Под ред. Л. А. Волковой. — 2 изд. —
Питер, 2001. — 656 с.
40. Кунде, Й. Уникальность - теперь... или никогда. Книга о корпора-

тивной религии : Пер. с англ. / Й. Кунде. — СПб: Стокгольмская
школа экономики в Санкт Петербурге, 2005. — 352 с.
Список иллюстраций
1.1 Общая схема маркетингового процесса в организации . . 8

1.2 Объем рынка рекламных коммуникаций в Украине: 2002
- 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3 Зоны ответственности маркетологов украинских компа-
ний [13] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.4 Критерии оценки деятельности маркетологов в украин-
ских компаниях [13] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.5 Различные типы СЕБ [16] . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.6 Связь между ключевой компетенцией, стратегическими
активами, конкуренцией и спросом . . . . . . . . . . . . . 34
1.7 Маркетинговые цели и источники роста клиентской базы 38
2.1 Рыночный потенциал и емкость рынка . . . . . . . . . . . 44

2.2 Процесс принятия новой технологии или товара на рынке 51
2.3 Пример расчета емкости рынка на основе модели Басса . 54
2.4 Жизненный цикл некоторых видов аудионосителей во
Франции между 1970 и 1990 гг. Источник: [3] . . . . . . . 55
2.5 S-образные кривые: а - логистическая кривая, б - кривая
функции Гомперца . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2.6 График распределения Уинфри . . . . . . . . . . . . . . . 70
2.7 Пример расчета спроса по замене для товара, который
продавался в течение трех месяцев . . . . . . . . . . . . . 73
2.8 Прогноз объемов продаж при помощи Excel . . . . . . . . 76
203
204 СПИСОК ИЛЛЮСТРАЦИЙ
2.9 Сезонные колебания объемов продаж. Указано также

уравнение линии квадратичного тренда . . . . . . . . . . 79
2.10 Коэффициенты сезонности, рассчитанные в примере . . . 82
3.1 Модели принятия решения о покупке . . . . . . . . . . . . 107

3.2 Стратегический квадрат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
3.3 Матрица управляющих политик для компании ”Альфа” . 135
3.4 Матрица конкурентных преимуществ . . . . . . . . . . . . 143
3.5 Распределение долей рынка в замкнутой системе: а – слу-
чай для двух компаний, б – случай для трех компаний . 152
4.1 Связь бренда, ценообразования и товарной дифференци-

ации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
4.2 Схема построения карты восприятия. На карте обозначе-
ны четыре бренда. В реальности их может быть намно-
го больше. Радиус окружности пропорционален объемам
продаж. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
4.3 Конкурентная позиция бренда Land Rover при учете раз-
личных свойств товара: a) безопасность и статус, б) без-
опасность и прочность, в) возможность семейного отдыха
и доступная цена, г) наличие детей и проходимость. . . . 170
4.4 Модель позиционирования Лео Барнетта . . . . . . . . . 173
4.5 Бостонская матрица: а — товарный портфель: 1 – дви-
гатель, 2 – системы зажигания; 3 – резино–технические
изделия, 4 – рулевое управление, 5 – тормозная система;
6 – фильтры, 7 – другое; б — финансовые потоки и стра-
тегические траектории . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
4.6 Матрица McKinsey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
4.7 Матрица McKinsey: пример для компании Альфа . . . . 194
Список таблиц
1.1 Функции отделов маркетинга украинских компаний и ча-

стота их выполнения, % . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.1 Доли новаторов и последователей для некоторых товаров.

Источник: MarketingNPV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.2 Пример расчета рыночного потенциала по ситуациям ис-
пользования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.3 Пример расчета рыночного потенциала автомобилей по
ситуациям использования . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
2.4 Пример расчета рыночного потенциала на рынке В2В . . 66
2.5 Пример распределения Уинфри для товара со средним
сроком службы 5 лет . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
2.6 Пример расчета коэффициентов сезонности . . . . . . . . 81
2.7 Пример расчета коэффициентов сезонности . . . . . . . . 84
3.1 Связь значений индекса Херфиндаля - Хиршмана с ха-

рактером конкуренции и моделью рынка, [29] . . . . . . . 95
3.2 Характер конкуренции в зависимости от соотношения
спроса и предложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
3.3 Весовые коэффициенты параметров привлекательности
рынков [30] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.4 Определение границ рынка при помощи матрицы ”товары
- рынок” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
205
206 СПИСОК ТАБЛИЦ
3.5 Объемы продаж и доли компаний на рынке быстрого пи-

тания США . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
3.6 Оценка конкурентоспособности и КФУ . . . . . . . . . . 118
3.7 Сильные и слабые стороны пассажирского хозяйства
Укрзалiзницi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
3.8 Сильные и слабые стороны на примере компании
McDonald’s (табл. 3.6) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
3.9 Параметры привлекательности рынков компании ”Альфа” 129
3.10 Критерии оценки параметров привлекательности рынка,
[30] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
3.11 Привлекательность рынков компании ”Альфа” в баллах . 131
3.12 Оценка ключевых компетенций компании ”Альфа” на раз-
ных рынках . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
3.13 Исходные данные для построения матрицы управляющих
политик . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
3.14 Доли рынка в зависимости от количества компаний на
рынке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
3.15 Пример попарных сравнений . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
3.16 Распределение предпочтений потребителей в замкнутой
системе - случай двух игроков . . . . . . . . . . . . . . . . 151
4.1 Многоуровневая концепция товара . . . . . . . . . . . . . 157

4.2 Потребительские предпочтения на рынке внедорожников
США . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
4.3 Иллюстрация к построению бостонской матрицы: относи-
тельная доля рынка двух конкурентов . . . . . . . . . . . 179
4.4 Иллюстрация к построению бостонской матрицы: опреде-
ление темпов роста рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
4.5 Факторы привлекательности рынка и конкурентоспособ-
ности товара в матрице McKinsey . . . . . . . . . . . . . . 189
4.6 Пример шкалы оценивания факторов привлекательности
рынка в матрице McKinsey . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
4.7 Пример шкалы оценивания факторов конкурентоспособ-
ности товара в матрице McKinsey . . . . . . . . . . . . . . 193

Рыночный анализ

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Рыночный анализ

Загружено:

Авторское право:

Изучение и анализ рынка

1 Роль и место маркетинга в компании 1

4 Анализ товара 155

Основными тенденциями развития современного маркетинг-

удивляться положению, при котором сотрудникам, которые отвечают

чении бюджета. Как известно, деньги любят счет - а количественный

линейных сотрудников отделов маркетинга, на руководителей отделов

рассматривались. Я оставил их на будущее.

Роль и место маркетинга в

1.1 Парадигма современного маркетинга

маркетинг имеет непосредственное отношение к той самой пресловутой

однако, существенно измениться, когда в стремлении более полно удо-

предвосхищение потребностей и желаний потребителя является толь-

Всем менеджерам снится один и тот же сон. Это сон об их

До тех пор, пока фирма не окажется в положении монополиста, кон-

Маркетинг в компании: мечта против отдела

"Маркетинг должен властвовать в планировании товара...

Инструментальный маркетинг - это всем нам хорошо известные 4Р.

"Поскольку цель любого бизнеса - создать клиента, у любого

Маркетинг является, т.о. настолько базовой функцией любого пред-

именно это является наиболее весомым конкурентным преимуществом

Рис. 1.1. Общая схема маркетингового процесса в организации

инструмент сомнительной полезности и такой же репутации.[8]

вание и позиционирование позволяют действительно выделить нужных

От маркетинга сделок к маркетингу отношений

по меньшей мере три свойства, которые являются важными для вас и

немногие из стереотипов, которые мы ежедневно в большом количестве

"Как заманить покупателя в магазин, да не просто зама-

Эмоциональная оценка, в свою очередь, является сугубо индивиду-

1500 1374 1333

Рис. 1.2. Объем рынка рекламных коммуникаций в Украине: 2002 -

удержании маркетинговых расходов на некотором стабильном уровне

ры и услуги в удобное время и на удобных условиях - иными словами

1.2 Изменяющаяся роль маркетинга в компании

зависит от множества объективны и субъективных факторов, среди ко-

• Как измерить результат работы этого отдела и его вклад в дости-

В самом деле, положение отдела маркетинга в компании существен-

Частота Всегда Часто Иногда Редко Никогда

В основном, как это и знают все практикующие маркетологи им по-

Рис. 1.3. Зоны ответственности маркетологов украинских компаний товаров

по словам Акио Мориты - одного из основателей Sony - идея создать

Знание ЦА торговой

Рис. 1.4. Критерии оценки деятельности маркетологов в украинских

здавая новые продукты. Потребители не знают, какие новые продукты

товарное предложение объемы продаж летят в пропасть. Ваш хороший

сними сравниться, ни самим маркетологам - забота о сегодняшних про-

три уровня - эффективная маркетинговая политика на сильно услож-

1.3 Цели и задачи маркетинга

Сейчас, когда пишутся эти строки, за окном только и разгово-

оправданий не делать этого.

Чем является бизнес?

Вопрос "Чем является бизнес?"легко можно заменить на вопрос "для

низационной схеме компании, хотя некоторые совпадения возможны. В

Рис. 1.5. Различные типы СЕБ [16]

У компании Wal-Mart есть только один бизнес - розничная торгов-

и маркетинговая политика для каждого бренда отличаются. Пример

получить конкурентоспособные на своих рынках свойствами каждым

Ключевая компетенция и ключевой бизнес

поставила розничную торговлю на новую высоту и создала огромную

Рис. 1.6. Связь между ключевой компетенцией, стратегическими

лояльной клиентской базы. Ключевой момент в понимании того, что та-

которых, поэтому, обречен на значительные финансовые потери.

развитие бизнеса, ни составить маркетинговый план, ни эффективно

Цели и задачи маркетинга

ется борьба за отъем клиентов. Именно здесь разгораются нешуточ-

Опыт, однако, показывает, что

вас никакого практического значения. Маркетинговый анализ следует

140 y = -‐0,085x2 + 4,110x + 119,9