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ISSN: 0186-1042
revista_cya@fca.unam.mx
Universidad Nacional Autónoma de México
México
Resumen
Diversos autores afirman que los círculos de control de calidad han contribuido al logro japonés de altos niveles de
calidad y productividad. En México desde los años ochenta algunas empresas grandes han implantando esta
herramienta; sin embargo se han hecho pocos estudios empíricos serios sobre cómo se ha realizado la implantación
y los resultados obtenidos. Lo anterior nos motivó a investigar la forma de administrar y operar los círculos de control
de calidad en estas empresas para identificar los factores principales que conducen al logro de resultados, así como
para identificar los diversos problemas y evaluar los resultados alcanzados, tanto económicos tangibles como los
resultados de satisfacción y desarrollo personal. Entre las conclusiones de la investigación se encontraron indicios
de que la herramienta de los círculos de control de calidad puede funcionar en México si se tiene el compromiso de
la alta dirección enfocado a la administración por calidad con énfasis en la capacitación, trabajo en equipo y estilo
de liderazgo participativo. También se observaron signos que sugieren que al permitir la participación del personal
en las mejoras de calidad y productividad, dándole reconocimiento por sus esfuerzos y logros, puede contribuir a
mejorar su satisfacción en el trabajo.
INTRODUCCIÓN
Hasta este momento se han hecho pocos estudios serios sobre la implantación de los círculos de control
de calidad (CCC) en las empresas de manufactura en México; 1 aun cuando existe mucha información
sobre los mismos, la gran mayoría está desarrollada en otros países donde la cultura, las necesidades
y los estímulos del personal, estilos de gestión, situación general de mercado y posición competitiva en
las empresas son diferentes a las nuestras, lo que sugiere que los modelos de CCC, que se explican, no
necesariamente se pueden adoptar sin cambios en las empresas de manufactura establecidas en
México.
1
Santos, Ma. Josefa y Susana García Alord, Los círculos de calidad: Experiencias en la empresa mexicana, UNAM/CONACYT, México, 1987,
pp. 33-56.
Lo anterior, aunado a que se han implantado círcu- d) Conocer las principales características que tie-
los de control de calidad en otros países y en nen los CCC en las empresas de manufactura,
algunas empresas grandes de manufactura esta- v. gr. cuántos hay, número de miembros, cuán-
blecidas en México, motivó la realización de una tas personas participan en éstos, cuántos pro-
investigación empírica en estas empresas, enfoca- blemas crónicos solucionan por año, antigüe-
da a identificar los factores principales que contri- dad, etcétera.
buyen al logro de resultados positivos y el trata-
miento de los problemas presentados al implantar e) Determinar cuál es el proceso que siguen los
esta herramienta, el tipo de resultados tangibles CCC en la identificación y solución de proble-
obtenidos en calidad y productividad y los resulta- mas y qué herramientas utilizan.
dos personales que logran los empleados que
participan; todo ello con objeto de establecer con- f) Determinar qué resultados para la empresa y
clusiones y desarrollar una propuesta que sirva de para las personas se observan al implantar
guía a las empresas de manufactura que aún no los CCC.
implantan o que de alguna forma hicieron el intento,
pero fracasaron. g) Determinar cuáles son los problemas principa-
les que se presentan al implantar un sistema de
calidad y los CCC, analizando las soluciones
I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN que se han dado.
CCC en su país de origen; las características y cómo es la gestión en estas empresas, tanto en
situación actual de las empresas de manufactura estilos de dirección como la cultura de los emplea-
establecidas en México; las experiencias que han dos, encontrándose por lo general estilos autocrá-
tenido diversas empresas grandes de manufactura ticos de dirección, que dificultan la implantación de
en México al implantar esta herramienta. sistemas de administración por calidad con un
enfoque participativo que ocasionan dificultades
Se analizaron las diversas escuelas administrati- para la participación e integración de los emplea-
vas y su relación con el factor humano en el contex- dos al trabajo en equipo para la solución de proble-
to de las empresas de manufactura, iniciando con mas. En la propuesta se ha sugerido cambiar este
el concepto de la división del trabajo y las escuelas paradigma como premisa para la implantación de
administrativas relevantes. Se examinaron los con- sistemas de calidad y CCC.
ceptos de teoría de los grupos de trabajo y los
enfoques de las escuelas administrativas moder- Asimismo, se revisaron las experiencias que se
nas, después se estudió analizar el desarrollo que han tenido en la metodología de implantación de los
ha tenido la administración por calidad tanto en CCC en México con base en publicaciones y con-
occidente como en Japón y la aparición de los ferencias de algunas empresas sobre su sistema
círculos de control de calidad (CCC). de administración de círculos de control de calidad
(CCC). Se encontró que por lo general se tiene un
Se analizó la forma de operación de los CCC en su
coordinador y comités gerenciales de apoyo para la
país de origen, se revisaron los sistemas japone-
promoción, apoyo y reconocimiento a las activida-
ses de gestión donde se han aplicado los CCC
des de los CCC. Se identifica como importante el
como una de las herramientas principales para la
estilo de dirección participativa, la existencia de un
mejora de la calidad y productividad desde los años
sistema de calidad mayor en toda la empresa con
sesenta. Se encontró que con sus experiencias
enfoque al cliente, la capacitación y el desarrollo del
desarrollaron un manual para la administración y
operación de los CCC (que los japoneses denomi- personal al aplicar sus habilidades mejoradas. “La
nan Koryo) que siguen como estándar; se identifi- ruta de la calidad” o proceso para la solución de
caron como factores críticos determinantes del problemas que aplican los CCC se ha ido estanda-
logro de resultados positivos, según la información rizando gracias a las reuniones anuales organiza-
pertinente analizada: la gestión participativa, el tra- das por la organización Concurso nacional de cír-
bajo en equipo, el énfasis en el desarrollo del culos de control de calidad, A.C. (CNCCC) donde
personal y el que los CCC forman parte del sistema diversas empresas presentan sus principales lo-
de calidad en toda la empresa. gros con los CCC.
Además, se revisaron los principales aspectos y Se realizó un estudio empírico incluyendo las
características generales de las empresas de siguientes etapas: se aplicó una encuesta piloto
manufactura establecidas en México con objeto de que sirvió para establecer dos cuestionarios fina-
tener un panorama de esta industria donde se les, uno para coordinadores de CCC y otro para
realizó el proyecto de investigación. Se encontró líderes de CCC; se hizo una encuesta descriptiva
que la industria es poco competitiva ante la apertura de corte transversal en empresas grandes con
de mercados y su crecimiento es inestable afec- experiencias en CCC; se realizaron análisis esta-
tando a la economía, al empleo y al consumo. Para dísticos para identificar el comportamiento de las
responder a los objetivos específicos se analizó variables y sus asociaciones; se hizo una investi-
gación participativa en una empresa, con objeto cepto de círculo de calidad es que la gente del área
de tener un acercamiento a la problemática en de producción conoce mejor su trabajo que ningún
campo al implantar CCC; al final se establecieron otro, y debe estimularse para reducir gastos, cos-
conclusiones para fundamentar una propuesta de tos y proporcionar soluciones. Los círculos de
implantación de los CCC en empresas de manu- calidad son usados no sólo para mejorar la cali-
factura en México. dad, sino también para mejorar la productividad y
el ambiente de trabajo; además proporcionan a
sus participantes el reconocimiento de que son
II. ANTECEDENTES: LOS CÍRCULOS DE importantes para la empresa. Al respecto Deming
CONTROL DE CALIDAD EN JAPÓN, EN señala:
OCCIDENTE Y EN MÉXICO
Debe ser establecido desde el principio, que el Círculo de
Calidad es un concepto, no es un ‘sistema’, ni un ‘progra-
Círculos de control de calidad en Japón ma’, es una forma de vida, una filosofía. Con esto no debe
cambiar la estructura organizacional, lo que debe cam-
Al principio de los años sesenta las industrias biar es la forma en que se relaciona la gente en el
japonesas vieron la necesidad de proporcionar ambiente laboral, esto de hecho, es la única cosa que
puede ser garantizada, acerca del círculo de calidad. 5
más educación al supervisor, quien era el enlace
entre los trabajadores y la administración. En algu-
Círculos de control de calidad en occidente
nas empresas los supervisores ya se reunían con
sus trabajadores para discutir los problemas del
Los CCC fueron introducidos por la asociación de
área, naciendo otro de los desarrollos mayores de
la administración por calidad ‘‘Los círculos de con- calidad de Estados Unidos de Norteamérica deno-
minada ASQC (American Society for Quality Con-
trol de calidad’’. Estas actividades culminaron con
trol) por una misión de estudio al Japón en 1965. La
la publicación de la organización Union of Japane-
idea fue presentada a una gran audiencia occiden-
se Scientists and Engineers (JUSE) de la revista
tal en Estocolmo en la Organización Europea para
Gemba To QC o Quality Control for the Foreman en
1962 por el Dr. Kaouru Ishikawa, año que marca el el Control de Calidad en junio de 1966, el principal
proponente fue el doctor Joseph Juran, que junto
nacimiento de los CCC.3
con Armand Feignebum, Edward Deming y Kaouru
El concepto central de los CCC es que en el área Ishikawa influyeron en el desarrollo del control de
productiva el supervisor y sus trabajadores formen calidad japonés. Fue considerada una buena idea,
grupos que se reúnan a discutir los problemas de pero sin mayores repercusiones.6 Años después
se publican dos libros presentando el estilo japonés
calidad y se autoentrenen en las técnicas del con-
trol de calidad. Hoy en día se han empezado a
extender a empresas orientadas a los servicios.
3
Ishikawa, Kaouru, “QC Circles Activities”, QC in Japan Series No.
1, Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), Tokio, 1968,
Para Jerry Banks los CCC se forman de individuos
4
pp. 10-11.
de diferentes niveles de la planta, que se reúnen 4
Banks, Jerry, Principles of Quality Control, John Wiley & Sons,
Nueva York, EUA, 1989, p. 54.
regularmente para definir, seleccionar y resolver 5
Deming, E., Quality, Productivity and Competitive Position, Instituto
problemas de calidad. Normalmente se les entrena de Tecnología de Míchigan,1982, pp. 107-108.
previamente antes de su participación en un círculo
6
Lillrank, Paul and Noriaki Kano, Continuous improvement: Quality
Control Circles in Japanese Industry, Michigan Papers in Japanese
de calidad. Los grupos consisten normalmente de Studies, No. 19, Universidad de Míchigan, Estados Unidos de
cinco a diez personas, la filosofía detrás del con- Norteamérica, 1989, pp. 4-5.
de dirección como la panacea,Z Theory de William Como primer factor se encuentra el uso de estadís-
Ouchi y The Art of Japanese Management de ticas que proporciona un método para resolver
Pascale y Athos en 1981, ambos presentan el problemas; las soluciones o sugerencias no se
concepto de cultura corporativa y los CCC como basan en opiniones o imaginación. Generalmente
ejemplo de las maravillas del oriente.7 los grupos usan técnicas estadísticas tales como
diagramas de causa efecto y hojas de verificación
La contribución de los CCC a la calidad de los para colectar datos y analizar el problema en forma
productos japoneses ha sido ‘‘significativa pero no lógica y sistemática.
la principal’’ como apunta Juran, ya que los CCC
han trabajado con los ‘‘muchos problemas trivia- El segundo factor de dinámica de grupos refuerza
les’’ de producción, mientras que los ‘‘pocos pro- la idea de que trabajando juntos en un grupo ayuda
blemas vitales’’ son del dominio de los especialis- a la gente a tomar mejores decisiones; también se
tas o de la dirección; sin embargo, ganan tiempo forma un espíritu de cooperación, la comunicación
para dedicarse a aspectos más relevantes. 8 se mejora y en general la empresa trabaja más
como un grupo con una sola meta común. Los
En Estados Unidos de Norteamérica su difusión es problemas laborales se reducen y se tiene un
atribuida al doctor Juran. El primer círculo de cali- ambiente más sano. Los empleados que participan
dad parecido al modelo japonés y usando los mis- en círculos de calidad empiezan a ayudarse entre
mos materiales de entrenamiento fue introducido sí e inspeccionan su propio trabajo, reduciendo el
en el país norteamericano por Wayne Riecker en gasto.
1973 9 en la empresa Lockheed Space Missile
System Division en la ciudad de Sunnyvale, Califor- El tercer factor se centra en que la gente goza más
nia, con resultados sorprendentes (ahorros de $3 su trabajo cuando tiene un canal por el cual expre-
millones de dólares anuales). Los círculos de cali- se sus puntos de vista y sus sugerencias. La
dad incluyen gerentes y trabajadores, pero la mayo- satisfacción en el trabajo se incrementa conforme
ría de gente involucrada en los círculos de calidad los trabajadores ven que se les da atención a sus
son trabajadores con puestos similares. La difu- ideas, en algunos casos se implantan. Los em-
sión del programa de la Lockheed en 1973 motivó pleados buscan resolver problemas de la empre-
a otras empresas a implantar CCC. Las empresas sa, especialmente en los círculos de calidad que
utilizan círculos de calidad por las ventajas que les les proporcionan un cierto grado de autoridad y
proporcionan. Ingle 10 lista las siguientes: 1. Mejora libertad.
de la calidad; 2. Reducción del desperdicio; 3.
Cambio de actitud; 4. Reducción de costos; 5. De acuerdo con Hutchins, Ishikawa, y Juran,12 el
Mejora de la seguridad; 6. Comunicación mejorada; concepto de círculo de calidad se basa en la premi-
7. Mayor productividad; 8. Mayor satisfacción en el
puesto; 9. Formación de equipos; y 10. Mejora- 7
Ibidem, p. 5
miento de habilidades. 8
Juran, J.M. y Frank M. Gryna, Manual de control de calidad, McGraw
Hill, México, (1989) 1993, p. 10.
9
Riecker, Wayne, “QC Circles and Company Wide Quality Control”,
Este mismo autor 11 afirma que las mejoras en ASQC Qaulity Progress, octubre de 1983, pp. 14-17.
calidad logradas a través de los círculos de calidad 10
Ingle, S., 1982, Quality Circles Master Guide, Prentice Hall,
son atribuibles a tres factores: uso de estadística Englewood Cliffs, Nueva York, p. 39.
11
Ibidem, p. 40.
básica, dinámica de grupos y satisfacción en el 12
Juran, J.M., Quality Control Handbook, McGraw Hill, Nueva York,
trabajo. 1988, p. 10.46.
sa de que la gente que realiza el trabajo conoce Es hasta principios de los ochenta que aparecieron
más acerca de éste que nadie más. Los círculos muchos artículos en revistas y journals académi-
de calidad reconocen y sacan el potencial intelec- cos resaltando las historias exitosas de las empre-
tual de los empleados; también proporcionan la sas que implementaron círculos de calidad. Konz14
oportunidad de crecimiento y desarrollo personal, y Juran15 introdujeron las historias exitosas japone-
autorrealización y logro en el trabajo. Juran 13 ana- sas, de ahí muchos otros han escrito sobre la
lizó la motivación de estos empleados para parti- adaptabilidad, problemas de implantación, aspec-
cipar en círculos de calidad como sigue (en orden tos de comportamiento y aspectos operacionales
de importancia): de los círculos de calidad. Freiman16 exploró el
efecto de los círculos de calidad en el desempeño
1. Mejora del desempeño de la empresa a través de de la organización; por otra parte, Jennings17 trató
actividades de grupo; 2. Desarrollo personal y un el problema de su implantación. Los hallazgos de
deseo por aprender; 3. Reconocimiento de sus las encuestas muestran que en Estados Unidos los
esfuerzos dentro de la empresa, y la oportunidad de círculos de calidad son diferentes que en Japón,
participar en simposios y viajes de estudio exter- parecería que se les considera sólo un medio de
nos; 4. Búsqueda de creatividad dentro de una desarrollo organizacional.
rutina de trabajo, que de otra forma sería monótona;
5. Incentivos económicos proporcionados por la Círculos de control de calidad en México:
empresa. antecedentes y algunas experiencias
El círculo de calidad está organizado alrededor de En México se llevan a cabo diversos esfuerzos para
un grupo de trabajadores, un líder del grupo, un impactar en la calidad y la competitividad de los
facilitador y un comité directivo de apoyo. El faci- productos y servicios para poder satisfacer las
litador tiene la responsabilidad de coordinar y necesidades reales y latentes de los clientes, ya
reportar todas las mejoras y sugerencias hechas sea del mercado doméstico o de exportación.
por los círculos de calidad; por otra parte, el comité
directivo examina estas sugerencias y hace reco- Entre estos esfuerzos está la aplicación inteligente
mendaciones. y generalizada del control estadístico de procesos
y los sistemas administrativos que permitan una
El desarrollo del movimiento de los círculos de mayor participación de todos los miembros de la
calidad en occidente se puede resumir como sigue: empresa o institución en su responsabilidad y toma
de decisiones por la calidad de los productos y
1. Etapa introductoria: haciendo énfasis en histo- servicios que proporcionan, plataforma de los CCC.
rias exitosas del Japón y en Estados Unidos.
En México la nueva generación de los CCC está condiciones de trabajo, a procedimientos adminis-
resurgiendo como un sistema de trabajo eficiente y trativos, a calidad, a cambios de productos, a
ordenado que permite el desarrollo humano a tra- manejo de materiales, etcétera.
vés de la capacitación, la educación, el entrena-
miento y la aplicación estandarizada de los conoci- En México los CCC comienzan a ser promovidos
mientos adquiridos. Al respecto Ricardo Hirata afir- en la década de los años setenta (en Japón nacie-
ma lo siguiente: ron con Kaouru Ishikawa en 1962) por la iniciativa
de algunas asociaciones empresariales como el
Es importante aclarar, que el éxito de los CCC se basa en Centro Patronal de Monterrey, A.C. y por el apoyo
sus ideas y principios fundamentales de operación que que dio el presidente Luis Echeverría Álvarez a la
no buscan capacitar a la persona para que demuestre
únicamente resultados tangibles, sino que se basan en visita de grupos de profesionistas mexicanos a
el objetivo de desarrollar al ser humano a través del Japón con objeto de conocer las experiencias de
estudio de herramientas y metodologías específicas, y a ese país en la administración por calidad. En
la aplicación sistemática de los conocimientos adquiri- forma paralela se organizaron institutos y centros
dos en su propia área de trabajo y responsabilidad.18
de capacitación ganando importancia los despa-
chos de consultoría ya existentes, donde resalta el
Los pioneros de la implantación de los CCC en Instituto Mexicano de Control de Calidad, A.C.
Latinoamérica fueron los brasileños en la planta de (Imeca) quien desde esa fecha organiza conven-
Volks Wagen (VW), quienes establecieron un CCC ciones anuales de CCC con amplia participación
en 1971, para 1985 Brasil tenía aproximadamente de las empresas.20
1,000 CCC. Dieter W. Bokelman, Director de
Control de Calidad de VW do Brasil, S.A.19 en una El movimiento de círculos de control de calidad
conferencia sobre CCC en Puebla en 1985, men- (CCC) se inició en México en los años setenta. De
cionó que el éxito de las empresas dependerá de la la información recopilada por Ricardo Hirata, Presi-
armonización entre la dirección y su gestión, los dente del Concurso nacional de círculos de control
colaboradores, sindicatos, ambiente de trabajo y de calidad, A.C.21 (CNCCC) se observa que los
ambiente creativo. Una buena calidad de vida en el CCC se iniciaron en el Noreste de México, con
trabajo se basa en el uso del conocimiento del escepticismo, en 1976. En un estudio elaborado
empleado dentro de la empresa y al mismo tiempo por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superio-
al mejorar su calificación, motivación, interés y
responsabilidad en el trabajo.
res de Monterrey (ITESM) en 1982 encontraron que dar entrenamiento, mejorar las áreas de trabajo y
21 empresas distribuidas en seis ciudades: Méxi- una buena alternativa para implementar y operar un
co, Monterrey, Guadalajara, Cuernavaca, Puebla y sistema de calidad en empresas medianas y pe-
San Luis Potosí, trabajaban con 362 CCC con queñas. Los conceptos y las herramientas básicas
3,443 personas en ellos; los grupos de trabajo empleadas por los CCC se han compartido amplia-
tenían diferentes nombres como: círculos de exce- mente para consolidar un lenguaje común en el
lencia, grupos funcionales, equipos de asegura- nivel nacional congruente con el que se maneja en
miento de calidad, equipos de productividad, círcu- otros países.
los de control de calidad, etc. En 1979 se formó el
Instituto Mexicano de Círculos de Calidad, A.C. en El medio social de hoy es masivo y experimenta cambios
la ciudad de Monterrey, N.L. para apoyar la implan- rápidos. Como se observa desde una escala global, el
tación de los CCC, el cual se cerró en 1982. proceso tecnológico y científico tiene sus distintos méri-
tos y deméritos. Por consiguiente, las demandas socia-
les y las expectativas del cliente naturalmente cambian
Los CCC se desarrollaron fuertemente en México constantemente con el tiempo y si una organización
entre 1980 y 1985 por la gran promoción que se hizo entiende estos cambios erróneamente, la misma orga-
de ellos en los niveles nacional e internacional, nización puede construir el cambio de su gradual des-
apoyados por consultores, artículos en revistas, aparición.22
congresos, seminarios, conferencias, vídeo cin-
tas, etc. A raíz de la crisis de 1982 y frente al ingreso En los primeros seis años de promoción de los
de México al General Agreement on Tarifs and CCC por el Concurso nacional de círculos de
Trade (GATT) cobraron auge en el medio empre- control de calidad, A.C. (CNCCC) se observó lo
sarial diferentes posibilidades para enfrentar esta siguiente:
situación con el incremento de la productividad y el
mejoramiento de la calidad. Una de estas opciones 1. Aproximadamente 200 empresas estaban promovien-
do los CCC o equipos de trabajo de calidad.
de estrategia de administración de las empresas
2. Los CCC se estaban implementando en 21 de los 31
fueron los círculos de control de calidad. Sin embar- estados de la República Mexicana.
go, con la crisis económica que hubo posterior- 3. Aproximadamente 100 empresas habían participado
mente hasta 1990 y dada la excesiva dependencia en los concursos anuales de CCC, siendo premiadas 20
en consultores, quienes a su vez sólo se enfocaron de ellas.23
a la gerencia media sin organización para las ba-
ses, la mayoría de los CCC desaparecieron. Los organismos locales de los estados tanto indus-
triales como gubernamentales también se han pre-
Al final de los ochenta, los CCC permanecieron ocupado por motivar a las empresas a la mejora de
sólo en aquellas empresas con un alto compromi- la calidad a través del trabajo en grupo y CCC.
so de sus altos directivos y gerentes, así como con Algunos ejemplos de los estados donde se pro-
una estructura sana de soporte de los grupos de mueven a los círculos de calidad son Sinaloa y
trabajo participativos. En 1988 se forma en Monte- Chihuahua.
rrey la Asociación Mexicana de Círculos de Calidad
A.C. con objeto de desarrollar modelos adecuados
para la realidad mexicana y para 1991, 22 empre-
sas se registraron en esa asociación.
22
Mitsunori, Nakano, ‘‘Reflexiones sobre el inicio de las actividades
El nuevo movimiento de CCC está creciendo lenta- de QC’’, Memorias del VI CNCCC, Mérida, octubre 1995.
mente como alternativa para el trabajo en equipo, 23
Hirata Okamoto, R., op. cit., p. 408.
En el caso de Sinaloa, el nodo regional encargado su potencial pleno, los resultados han sido sorpren-
de promover, organizar y llevar a cabo el concurso dentes especialmente durante las crisis económi-
estatal anual de CCC es el Centro de Ciencias de cas. Una forma como las empresas han motivado
Sinaloa, A.C., que tiene entre otros objetivos pro- a sus trabajadores es a través de los CCC, donde
mover la cultura de calidad en el estado permitiendo identifican un problema y lo analizan, después
el intercambio de experiencias entre empresas, encuentran la solución, la implementan y dan se-
motivando a los empresarios, que aún no están guimiento. Al final se estandariza el nuevo procedi-
usando como estrategia la calidad, acercarse a miento para prevenir la repetición del problema, es
ella. Se celebró un primer foro en julio de 1998 el proceso de la ruta de la calidad. 24
presentando sus trabajos seis empresas con la
participación del Secretario de Desarrollo Econó- Se analizaron algunas experiencias de implanta-
mico del estado, Cámara Nacional de la Industria ción de los CCC de empresas grandes de manu-
de la Transformación (Canacintra), Concurso na- factura establecidas en México con información
cional de círculos de control de calidad, A.C. publicada de las empresas en las memorias de las
(CNCCC), etcétera. convenciones anuales e información de entrevis-
tas telefónicas realizadas con los coordinadores de
En el caso de Chihuahua, el nodo regional encarga- los CCC. Como ejemplo de operación de un CCC
do de promover, organizar y llevar a cabo la promo- se muestra el siguiente.
ción de los CCC y concursos anuales es el Centro
Chihuahuense para la Calidad y Productividad, La experiencia de Cerraduras y Candados Phillips
A.C. Se realizó un segundo foro anual de CCC con
la participación de 21 empresas celebrado en agosto Por información de su coordinador de CCC,25 la
de 1998 y representantes del Gobierno del Estado, empresa Cerraduras y Candados Phillips se loca-
Cámara Nacional de Comercio (Canaco), Cana- liza en Naucalpan de Juárez, México, pertenece a
cintra, entre otros. un corporativo de dos plantas; es una empresa
grande, fabricante de artículos de seguridad como
Como se puede observar, actualmente se está cerraduras, candados, bisagras, pasadores y otros
promocionando la implantación de los CCC en los accesorios. La empresa fue fundada en 1930 con-
niveles nacional y estatal con el apoyo de organis- tando a 1997 con 67 años de experiencia y 1,200
mos locales, asociaciones de industriales y el go- trabajadores. Se creó el primer CCC en 1990 y ya
bierno. Esto podría fomentar el crecimiento de la para 1997 se tenían 31 y dos grupos de trabajo, con
aplicación de los CCC en el país, tal como sucedió cinco personas en promedio cada uno y participan-
en Japón. do en ellos el 14% del personal, cada uno de los
cuales resuelve dos casos en promedio por año.
Una empresa que no hace uso adecuado de su
equipo y maquinaria se le considera ineficiente; sin
embargo si los trabajadores sólo siguen instruccio-
nes y no toman iniciativas para mejorar su área de
trabajo, la situación no se percibe como alarmante, 24
Carvajal, Raúl, “Los círculos de calidad ayudan a sortear la crisis”,
realmente se considera normal. Business México - Special Edition 1996, pp. 26-28. Instituto de
Administración Interactiva Iteract, México.
25
Rodríguez Medina, Francisco, Cerraduras y Candados Phillips,
Cuando a los trabajadores se les proporcionan las conferencia en el VIII Concurso nacional de círculos de control de
herramientas y el entrenamiento para aprovechar calidad, Mazatlán, Sinaloa, octubre de 1997, pp. 218-219.
La empresa está orientada hacia la administración da, ya que se utilizaba menos material por rodillo.
por calidad, con un cambio cultural en desarrollo; La implantación generó ahorros anuales de
tiene un comité de dirección de apoyo y reconoci- $163,000.
miento a los CCC, con base a un sistema formal de
evaluación de sus proyectos terminados y concur- CCC “Producir es la meta”
sos internos. Entre los reconocimientos otorgados
se tienen: viajes recreativos, relojes, artículos do- De acuerdo con su líder,26 este CCC inició sus
mésticos, playeras, fistoles, diplomas y cartas de actividades en diciembre de 1996, formándose con
reconocimiento. Los principales problemas que un líder, un secretario y dos miembros, todos con
han enfrentado los CCC son la rotación del perso- escolaridad de preparatoria, pertenecen al departa-
nal y la dinámica de la empresa ocasionalmente mento de taller mecánico (da servicio al departa-
provocan retardos en la implantación de las pro- mento de producción) y resuelven dos casos por
puestas. A continuación se analizan dos CCC año. A 1997 su antigüedad en la empresa era de
típicos de Candados y Cerraduras Phillips: tres a ocho años y uno en el CCC. Se reunían todos
los viernes durante una hora dentro de su horario de
CCC “Proyecto 2000” trabajo en la sala de capacitación de producción.
De acuerdo con el coordinador de CCC, en 1995 Como ilustración se presenta a detalle los pasos de
seleccionaron como problema “reducir el desperdi- la ruta de la calidad que siguieron los integrantes del
cio de bronce”. En un candado, el cilindro interno CCC para resolver un problema de los que fueron
(un extremo sirve para introducir la llave) es un identificados en 1997:
rodillo de bronce, dado que el diámetro de la cabeza
del cilindro sirve para meter la llave, ésta determina 1) Selección del problema. Los miembros del CCC
el diámetro del rodillo, el mayor desperdicio de desarrollaron una matriz de evaluación con los
bronce resultaba al tornear el rodillo de bronce para problemas que tenían, incluyendo el problema
formar la entrada al candado. Esto representaba de material defectuoso, tiempos muertos y se-
aproximadamente el 75% del costo de material. El guridad. Después de ponderar diversos facto-
CCC rediseñó el producto, usando un rodillo de res con base a la opinión de importancia que les
bronce de menor diámetro, no sólo se reducía el asignaron los miembros (entre uno y diez) se
desperdicio, sino también se incrementaba el nú- seleccionó el problema “marcas en placas” por
mero de rodillos de bronce producidos por tonela- haber obtenido la ponderación más alta.
26
Cruz Parrales, Martín, presentación del CCC “Producir es la meta de Cerraduras y Candados Phillips”, VIII Congreso Nacional de círculos
de control de calidad, Mazatlán Sinaloa, México, octubre 1997, pp. 220-236.
5) Comprobación de causas. Se hizo una in- como resultado se obtuvo el siguiente diagrama
vestigación en la planta para la identificación de las Bonzai (similar al diagrama de causa efecto o de
causas raíz y se depuraron en sesiones de CCC, espina de pescado de Ishikawa).
×
Se investigó el efecto de cada una de estas causas 6) Análisis de soluciones. Se buscaron diversas
en el problema: la materia prima rayada afectaba en alternativas de solución y se evaluaron usando
un 5%, el alimentador inadecuado en otro 5%, la una matriz de análisis de soluciones como la
falta de capacitación en un 10% y resultó como siguiente:
causa principal el “método inadecuado para el
doblez de placas” con un 80% de impacto.
TABLA 5W – 1H
También se desarrolló una gráfica de Gantt para A pesar de las condiciones, a veces adversas, los
calendarizar las actividades detalladas de la modi- participantes de los CCC han logrado satisfaccio-
ficación de diseño. Se implantó la mejora y el ahorro nes personales cuando han solucionado los pro-
obtenido comparando el proceso anterior y el pro- blemas y se han integrado y comunicado mejor.
ceso propuesto fue de $143,284.
De acuerdo con los objetivos de la investigación se Los resultados fueron utilizados para afinar el cues-
consideraron como variables dependientes: tionario que posteriormente se aplicó a las empre-
sas que tenían implantada alguna modalidad de
- Los resultados tangibles de mejora de calidad y CCC; como resultados sobresalientes del estudio
productividad con el trabajo de los CCC, según exploratorio se obtuvieron los siguientes:
la opinión de sus coordinadores y líderes.
De los encuestados en la prueba piloto, el 58%
respondió que sí tenía una cultura/conciencia sobre
- Los resultados intangibles y satisfacciones per-
la importancia de la calidad, el 55% respondió que sí
sonales que proporcionan un mejor ambiente de
tenía algunos elementos de los sistema de calidad.
trabajo para los participantes en los CCC, según
la opinión de sus coordinadores y líderes.
De las empresas con CCC, las personas que
integraban los CCC eran entre cuatro y nueve
Como variables independientes se consideraron
personas en un 78% de los casos; resolvían un
todas aquellas variables de las características de
caso promedio al año; la mayor parte de los CCC se
las empresas y de los CCC específicos que pue-
habían iniciado en los últimos nueve años; en el
den influir en la mejoras de las empresas a través 63% de las empresas había entre uno y seis CCC,
de los CCC, tanto en calidad, productividad y satis- cada CCC tenía entre cuatro y doce integrantes en
facciones personales. el 92% de los casos y solucionaban entre uno y tres
casos al año.
Diseño del instrumento de recolección de datos
Se pudo observar que quienes contestaron haber
Con objeto de recopilar la información sobre las mantenido en operación los CCC en su mayoría
variables dependientes e independientes, se dise- tenían alguna forma de sistema de control total de
ñaron dos cuestionarios que contienen preguntas calidad vigente.
sobre hechos y opiniones. El funcionario coordina-
dor de los CCC en su organización, contestó el Diseño del muestreo
cuestionario dirigido a empresas y el otro cuestio-
nario dirigido a los CCC fue contestado por su líder Tamaño y selección de la muestra
o por el coordinador respectivo. De acuerdo con los recursos humanos, materiales
y de acceso a la información, para la encuesta se Para la segunda etapa se consideraron los CCC
consideró seleccionar una muestra aleatoria en que al menos habían participado una vez en los
dos etapas, utilizando como unidad de muestreo en concursos nacionales de CCC organizados por el
la primera etapa las empresas mencionadas en el Concurso nacional de círculos de control de cali-
marco muestral, en la segunda etapa la unidad de dad, A.C., con lo cual se presume que habían tenido
muestreo fueron los CCC de cada una de las éxito en su trabajo como equipo, uso adecuado de
empresas seleccionando por lo menos uno en herramientas de solución de problemas y haber
cada una de éstas. Para la primera etapa se selec- resuelto al menos un problema, en donde se obtu-
cionaron en forma aleatoria 80 empresas, las cua- vieron resultados tangibles y personales, variables
les representan el 48% de la población de empresas dependientes del estudio.
con CCC implantados bajo estudio. Sólo se pudie-
ron encuestar 57 empresas, con lo cual el porcentaje Análisis de resultados
de no respuestas representó un 29%, causado por
políticas internas sobre la prohibición de proporcio- Las 57 empresas que dieron respuesta al cuestio-
nar información de la empresa a terceros. nario manejan aproximadamente 2,200 CCC espe-
cíficos de alrededor de 8,000 CCC que existen en
Las empresas encuestadas se encuentran distri- el país, 27 lo que representa un 27% de este total.
buidas en 16 de los 31 estados de la República
De estas 57 empresas se obtuvo información de
Mexicana, concentrándose principalmente en el
107 CCC específicos de al menos uno de cada una.
área metropolitana el 35% de las mismas.
Cuadro II.1 Ubicación geográfica de las empresas Con la información de las 57 empresas se hicieron
encuestadas varios estudios, incluyendo análisis estadísticos
univariados para determinar las distribuciones de
frecuencia de las variables; bivariados para identi-
ficar las asociaciones entre las variables depen-
dientes y las independientes que fueran significati-
vas; y un análisis multivariado discriminante para
estudiar los factores significativos en las variables
dependientes, algunos de los resultados de los
análisis se muestran a continuación.
Cuadro II.2 Nivel de implantación del sistema Cuadro II.4 Número de personas
de administración por calidad en las que integran los CCC
empresas encuestadas
Principales conclusiones
nieros no especialistas en factor humano, tal y nocimientos mejoran la motivación del personal al
como sucede en otros países incluyendo al Japón. lograr resultados.
En la mayoría de las empresas con CCC la partici- Del análisis discriminante multivariado tomando
pación de los empleados en los mismos fluctúa como variable de grupo el nivel de éxito de los CCC
principalmente entre el 10 al 40%. En todos los se encontraron como variables discriminantes28 : la
casos se tiene alguna forma de reconocimientos, antigüedad de los CCC, el porcentaje de emplea-
concluyendo que esto los mantiene vivos y motiva- dos que participan en los CCC y el nivel de implan-
dos para resolver nuevos problemas. tación de los CCC. La matriz de clasificación mos-
tró un porcentaje correcto de discriminación del
En general los problemas y obstáculos principales 86%. Lo anterior sugiere que una mejor comunica-
a los que se enfrentan los CCC en opinión de los ción y difusión de los CCC dentro de la empresa
encuestados se deben a la falta de concientización facilita su implantación.
del personal o una cultura de calidad no madura. La
rotación de turnos en opinión de los encuestados Segunda etapa
también afecta en la integración de los CCC.
Como conclusiones adicionales de los CCC ana-
lizados se observó que en la mayoría de los casos
En los CCC estudiados, en opinión de los coordina-
son del área de producción y mantenimiento, una
dores y líderes de estos círculos sólo toman deci-
minoría es multidisciplinario, normalmente tienen
siones dentro de un ámbito muy limitado, no pue-
un líder y un sublíder, en algunos casos participa
den hacerse más eficientes por sí solos, ni tomar
un facilitador. Casi todos sesionan una hora por
decisiones estratégicas que cambien sus condi-
semana en su área de trabajo, solucionando un
ciones laborales, ni se pueden tratar problemas de
caso por año. Por lo general, los CCC siguen para
políticas de la empresa, diferentes a los de calidad. la solución de los problemas los pasos de la “Ruta
de la calidad”, las herramientas más utilizadas en
El análisis bivariado sugiere que el nivel de éxito de cada paso de la ruta fueron las siete herramientas
los CCC en alcanzar la solución de problemas en estadísticas.
un tiempo razonable y lograr satisfacción personal
por el resultado está asociado con el nivel de Entre los resultados tangibles e intangibles que se
implantación de los CCC en la empresa; asimismo, obtuvieron con la aplicación de la herramienta de
el nivel de éxito se asocia con la organización de los CCC se tienen principalmente:
apoyo a su trabajo, ya que si existen facilitadores,
coordinadores y además un comité gerencial, más 1) Resultados tangibles: reducción de desperdicios
fácilmente solucionarán los problemas que única- y retrabajos, reducción de tiempos muertos pro-
mente dependen de un líder. ductivos, mejora de la seguridad, reducción de
reclamaciones e incremento de la productividad.
El éxito de los CCC también se asocia con el
avance en su programa de calidad, ya que apoya 2) Resultados intangibles para los integrantes del
mucho el énfasis que se pone en el desarrollo y CCC: satisfacción por contribuir a las solucio-
respeto del personal se facilita la identificación
de causas y la solución de problemas; se asocia
con los reconocimientos recibidos por la partici-
pación y logros alcanzados, dado que los reco- 28
Reyes, Aguilar Primitivo, Los círculos..., op.cit., pp. 222-223.
tes” y la política de calidad se enfoca hacia “la 1) Reforzamiento de los valores y política de calidad
satisfacción de las necesidades del cliente a través donde se menciona el trabajo en equipo y el
de trabajo en equipo con participación de los em- reconocimiento a los éxitos como base de la
pleados y la mejora continua.” Se emiten una serie mejora continua. Se hicieron sesiones especia-
de valores de apoyo como “trabajo en equipo, les para todo el personal durante abril y octubre
respeto a la persona, integridad del personal, reco- de 1998 y abril de 1999.
nocimiento de éxitos, etc.” y coincidentemente la
industria automotriz —cliente muy importante de la Política corporativa de calidad: la empresa se enfoca a la
empresa— empieza a exigir el cumplimiento del satisfacción del cliente; implantación de sistemas de
sistema de administración por calidad QS 9000, calidad basados en esos requisitos para la prevención
de defectos; mejoramiento continuo y participación de
que incluye todos los requerimientos del ISO 9000, los empleados en el proceso de mejora continua.
más los requerimientos específicos de esta indus-
tria, tal como la mejora continua, mejora de instala- 2) Entrenamiento a los supervisores y personal
ciones, etc. incluyendo la formación de CCC como administrativo en las “siete herramientas esta-
herramienta de mejora continua que permite la dísticas” para la solución de problemas, durante
participación de los empleados y el trabajo en
20 horas, en agosto de 1998.
equipo.
objeto de ser conocidos por todos y escuchar pectores y mecánico de mantenimiento. Ellos se-
sugerencias, mejorando la comunicación, elimi- sionan en la sala de juntas de producción los jueves
nando “barreras”, facilitando el conocimiento de de cada semana durante una hora, media hora
las personas y su integración. dentro de su horario de trabajo y media hora fuera
de su horario.
6) Durante noviembre de 1998 los facilitadores
recibieron un entrenamiento sobre la “Ruta de la A la fecha han logrado reducir los índices de recha-
calidad” para la solución de problemas, anali- zo, además —como resultados intangibles— una
zando varios casos reales presentados por va- mejor comunicación, mayor integración y satisfac-
rias empresas de manufactura proveedoras de ción por el logro de la meta. Al igual que el caso
Nissan, en una reunión efectuada en la planta anterior como reconocimiento al logro de las metas
Nissan de Aguascalientes. Posteriormente, los de calidad y la productividad se les da un incentivo
facilitadores entrenaron a los supervisores en mensual del 10% de sobresalario, en línea con las
esta metodología. necesidades del trabajador mexicano. Actualmen-
te, continúan buscando nuevos proyectos por de-
7) Durante diciembre 1998 dos supervisores inicia- sarrollar.
ron la formación de CCC con operadores, me-
cánicos e inspectores. Ambos se enfocaron a la
Se observó que la mayor parte de los empleados
solución de problemas de alto desperdicio de
sindicalizados que laboran en las áreas de manu-
productos por medio de la metodología de la ruta
factura realizan funciones muy rutinarias (v.gr. co-
de la calidad; para el mes de febrero lograron
locar componentes en la máquina y retirarlos), esta
importantes resultados, hicieron una presenta-
operación según diversos autores puede ser alie-
ción al comité gerencial y se les obsequió una
nante para un empleado que ha realizado estas
chamarra como reconocimiento.
mismas actividades durante muchos años, ya que
8) Durante marzo de 1999 otros supervisores no es estimulante el asistir a hacer lo mismo todos
formaron CCC adicionales, desarrollaron acti- los días, lo cual quizá puede propiciar ausentismo
vidades de trabajo en grupo y lograron buenos y descuidos que en algunos casos se traducen en
resultados. accidentes.
Uno de los CCC es multidisciplinario y se encuentra Lo anterior sugiere que los CCC pueden ser im-
conformado por personal profesionista de produc- plantados en empresas de manufactura en México,
ción, control de calidad, compras, ingeniería y con- que su efectividad no depende tanto de la cultura del
trol de producción. Este grupo, que sesionaba una trabajador mexicano, sino más bien del cambio de
hora a la semana dentro de su horario de trabajo en un estilo de dirección autocrático al establecimien-
la sala de juntas de producción, estuvo analizando el to por la alta gerencia de una política que mantenga
problema de “Refacciones defectuosas del provee- un liderazgo en la administración por calidad, el
dor;” para julio de 1999 ya habían avanzado mucho desarrollo personal, estilo participativo de direc-
en la eliminación del problema, lo que se reflejó en la ción, así como el trabajo en equipo para lograr la
reducción de los rechazos de 20% a 2%. mejora continua. El otorgamiento de facilidades y
recursos para los CCC facilitan su éxito en los
Otro CCC se formó por un supervisor de produc- proyectos que emprendan.
ción como líder, operadores de producción, ins-
Comentarios V. PROPUESTAS
Durante la implantación de los CCC desde fines de Tomando como referencia los factores relevantes
1998 y 1999 se tuvieron las siguientes experien- anteriores se desarrolló una propuesta de implan-
cias: el personal sindicalizado externó su molestia tación de los CCC para las empresas de manufac-
de por qué hasta después de mucho tiempo se le tura establecidas en México con las siguientes
tomaba en cuenta como ser humano; es un hecho etapas recomendadas:
que quién efectúa la misma operación o actividad
durante más de cinco años conoce todos los deta- 1) Establecer o mejorar el sistema de administra-
lles y secretos de ésta. El problema que había ción por calidad
inicialmente era que el supervisor o el gerente De los resultados de la investigación se encontró
normalmente profesionista sentía disminuido su que los CCC requieren como plataforma la implan-
orgullo y amor propio “si hacían caso a las sugeren- tación de un sistema de calidad, para lo cual es
cias de un empleado con sólo primaria”. Ante esta necesario que la alta gerencia tome el liderazgo de
premisa nunca escuchaban al empleado y obvia- su implantación, enfocándose al desarrollo de per-
mente también nunca encontraban las soluciones sonal; una filosofía de trabajo de mejora continua;
a los problemas crónicos que durante muchos trabajo en equipo y un estilo gerencial participativo.
años permanecieron con poco cambio positivo Como referencia se pueden tomar los modelos de
hasta que intervinieron los empleados a través de calidad ISO 9000, QS 9000 o Premio Nacional de
los CCC en su solución (por ejemplo, sugirieron Calidad, iniciando con una autoauditoría de calidad
elevar su silla para evitar roturas de piezas al para establecer los planes de acción.
colocarlas en las máquinas).
2) Establecer un sistema de apoyo a los CCC
Se observó que al principio el empleado es tímido y La organización de apoyo a los CCC es crucial para
se le hace difícil comunicarse con sus superviso- lograr que concluyan exitosamente los proyectos
res o personal de otras áreas; no es capaz de que emprenden. Entre las funciones recomenda-
pararse ante un grupo y exponer sus sugerencias; das se tienen el comité de dirección de CCC y un
sin embargo con el paso del tiempo, al continuar grupo de coordinadores y facilitadores de CCC de
con la práctica, no sólo desarrolla sus habilidades preferencia nombrados de entre los gerentes de
para hacerse escuchar sino también fomenta el área. Entre las actividades de apoyo recomenda-
diálogo tanto con el sindicato como con sus supe- das se encuentran actividades de promoción de los
riores para encontrar soluciones “ganar – ganar” CCC y concursos internos y externos con un siste-
ante problemas que le atañen en la empresa. Al ma de reconocimiento adecuado.
participar y ser reconocido, el empleado se motiva
y proporciona un mayor esfuerzo a su trabajo. 3) Establecer el sistema de administración de CCC
y dar capacitación
Indudablemente, los CCC representan una oportu- El sistema de administración de los CCC debe
nidad para que el empleado pueda participar en incluir una campaña de difusión y promoción para
actividades creativas para solución de problemas; incorporar a la mayor cantidad de empleados posi-
de esta manera cambia su rutina muy simple de ble desde el arranque; se debe establecer un siste-
colocador de componentes como extensión de la ma de registro y seguimiento a los CCC; se debe
máquina a desarrollar sus capacidades humanas dar un entrenamiento específico a los coordinado-
tanto para su superación personal como para me- res, facilitadores, líderes y sublíderes, así como a
jorar la empresa.
los miembros de los CCC, en aspectos tanto de cipalmente como una forma especial de trabajo en
herramientas de solución de problemas como de equipo para la solución de problemas, en especial
trabajo efectivo en equipo. También es importante los que han persistido durante varios años o que
establecer el papel que tendrá cada uno de los han sido crónicos, permitiendo la participación del
participantes de los CCC, ya sea como miembros empleado con el apoyo de la administración, en un
o como personal de apoyo. El manejo de juntas, enfoque de “ganar – ganar”, donde la empresa logra
manejo de conflictos y aspectos de aprendizaje resultados tangibles a través de eliminar proble-
especial para los miembros también debe desarro- mas crónicos; además, el empleado adquiere re-
llarse en esta etapa. sultados económicos e intangibles personales como
mejora de la comunicación, mayor integración,
4)Mantener en operación a los CCC adquisición de nuevos conocimientos y habilida-
El mantenimiento del interés de los participantes en des, reconocimiento al esfuerzo y resultados, etc.
los CCC requiere que se mejore continuamente el Los CCC no son eficientes para resolver proble-
sistema de calidad total en la empresa; debe man- mas urgentes.
tenerse a los participantes orientados hacia sus
metas; se debe fomentar un clima de confianza y Conclusiones relativas a los objetivos de la
apoyo mutuo; la comunicación debe ser lo más investigación
abierta posible; permitir al personal participar en las
decisiones de su área; la forma de realizar las En relación con los objetivos de esta investigación,
actividades debe documentarse para mantener encontramos evidencias que sugieren la existencia
consistencia. La actualización del sistema de reco- de ciertos factores que contribuyen a lograr resul-
nocimiento es crucial para mantener vivo el interés tados positivos con la aplicación de la herramienta
en los CCC. de los CCC, según se expone a continuación.
to no relevante con empleados de otras naciona- operación y logren resultados de mejora para la
lidades. empresa y satisfacción personal para los emplea-
dos es necesario que sean parte de la estrategia de
Los reconocimientos más comunes son comi- calidad de la empresa, en la cual estén comprome-
das, artículos promocionales, incentivos, vales de tidos los altos niveles gerenciales con el desarrollo
despensa, aparatos para el hogar, presentacio- del personal, liderazgo participativo, etc.; si no
nes internas y viajes; el trabajo de los CCC se existe la conciencia en los mandos gerenciales y
evalúa de una manera formal principalmente. En medios de que la calidad es importante, el sistema
opinión de los encuestados, los trabajadores tie- de calidad tampoco existirá para mejorar el desem-
nen bajos salarios, por lo que aprecian mucho los peño de la empresa, si la alta dirección o gerencia
reconocimientos económicos. Con los CCC las no se entusiasma por proyectos de mejora, el
empresas obtienen resultados tangibles y los mensaje que dan a los demás es que ni el trabajo
empleados también obtienen beneficios y satis- en equipo, ni la calidad son importantes y nadie se
facciones personales. preocupará por estos aspectos.
Los CCC proporcionan al trabajador —que realiza Finalmente, en la hipótesis tercera entre los princi-
tareas muy rutinarias— una oportunidad excelente pales problemas en opinión de los líderes e inte-
de participar con sus ideas y su apoyo en la mejora grantes de los CCC se tienen: falta de involucra-
de las operaciones; un desarrollo y crecimiento miento de la dirección o del comité de dirección de
personal obtenido durante el proceso de solución CCC, que repercute en poco apoyo de otras áreas
de problemas logrando satisfacciones personales o retrasos en trabajos solicitados para los proyec-
al trabajar en equipo y alcanzar resultados; un tos de mejora; capacitación insuficiente en las siete
orgullo por alcanzar las metas, adquirir y practicar herramientas estadísticas y de solución de proble-
nuevos conocimientos y desarrollar nuevas habili- mas; poco interés de participación y en menor
dades; una mejora en la integración y comunica- escala rotación de personal y cambios de turno.
ción con sus compañeros y otros miembros de la
empresa. BIBLIOGRAFÍA
Conclusiones relativas a las hipótesis planteadas BANKS, Jerry, Principles of Quality Control, John Wiley
& Sons, Nueva York, EUA, 1989, p. 54.
Por lo concerniente a la primera hipótesis, los
resultados de la encuesta reflejan que de acuerdo CARVAJAL, Raúl, “Los círculos de calidad ayudan a
sortear la crisis”, Business México – Special Edition,
con la opinión de los coordinadores de los CCC, los
Instituto de Administración Interactiva Iteract-México,
círculos de calidad pueden mejorar la calidad, la 1996, pp. 26-28.
productividad y la satisfacción de los trabajadores
en las empresas de manufactura en la mayoría de CRUZ PARRALES, Martín, Presentación del CCC “Pro-
los casos. En las empresas encuestadas se alcan- ducir es la meta de Cerraduras y Candados Phillips”,VIII
zaron objetivos de mejora tangibles económicos e Congreso Nacional de círculos de control de calidad,
intangibles personales relacionados con la satis- Mazatlán, Sinaloa, México, 1997, pp. 220-236.
facción de los trabajadores o empleados.
DEMING, E.,Quality, Productivity and Competitive Posi-
En lo que respecta a la segunda hipótesis, se pudo tion, Instituto de Tecnología de Míchigan, 1982, pp. 107-
observar que para que los CCC se mantengan en 108.
Lector
DIETER W. Bokelman, “The Indirect Way to Quality –
Successful Application of Quality Programs and Circles”,
Memorias de la 4ª. Convención Nacional de Círculos de
Calidad, Instituto Mexicano de Control de Calidad A.C.,
Puebla, México, 1985, pp. 511-522. Estimado lector:
FREIMAN, J., Effects Of a Quality Circle Intervention on
Performance of Two Levels of Manufacturing Technology:
queremos conocer
A field study, Universidad de Washington, Tesis de
doctorado, 1987.
su opinión acerca d
HIRATA OKAMOTO, Ricardo, “Los círculos de control de nuestra revista:
calidad”, Entre Círculos, CNCCC, México, septiembre
1997, p. 2.
Comentarios
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Le cto
del
zón
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