CAPITULO IV

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTION COMO

ESTRATEGIA PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA
CALIDAD EN LAS ESTACIONES DE SERVIVIO EN EL MUNICIPIO
DE AHUACHAPAN

A. GENERALIDADES
En el presente capítulo se presenta el Plan de Filosofía de Calidad que contribuirá
a la reorganización de procesos que se ejecutan actualmente en las Estaciones
de servicio de combustibles de la ciudad de Ahuachapán, el cual servirá de
herramienta para una preparación preliminar ante la necesidad de someterse a la
implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, para la mejora continua.

Esto se hace necesario ante las exigencias de un mundo globalizado y diferentes

factores que se presentan día a día, como empresas que buscan crecer y ser
líderes en el mercado, deben de ir a la vanguardia con las tecnologías y
exigencias que surgen a través del tiempo.

De esta manera se puede considerar que la calidad total que se espera,

surge como una necesidad que se debe mejorar y fortalecer, ya que esto
puede ayudar notablemente a fortalecer su capacidad de gestión y sobre
todo a mantener o superar la competencia actual.

B. OBJETIVOS

1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar y proponer un modelo de gestión de la calidad que permita reorganizar

los procesos de las estaciones de combustible en el municipio de Ahuachapán de
forma que se pueda crear una cultura orientada a la satisfacción de los
clientes.

102
 2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Dotar a las empresas en estudio de un conjunto de directrices que orienten el

camino a la adopción de una cultura de calidad.

• Proponer una herramienta que contribuya en la implementación de un Sistema

de Gestión de la Calidad.

• Mejorar la competitividad a través de la implementación de parámetros de

calidad y mejora continua.

• Reorganizar los procesos que se ejecutan actualmente, para que todas las
actividades que se realizan se lleven a cabo con eficiencia y eficacia.

C. IMPORTANCIA Y BENEFICIO DE LA PROPUESTA.

Esta propuesta conlleva beneficios tanto para las estaciones como clientes, los
cuales se describen a continuación:

1. PARA EL SECTOR DE LAS GASOLINERAS:

Al implementar el modelo de gestión de la calidad en el servicio de las
estaciones, obtendrían conciencia del significado y el alcance del termino
en cada una de las acciones que realizan estas entidades de servicio y cada
uno de sus miembros, orientados hacia un mayor nivel de competitividad y
desarrollo empresarial.
Así mismo se desarrolla la filosofía en donde la satisfacción de los clientes
es el objetivo mas importante a seguir y de lo cual depende en gran
medida el crecimiento empresarial

2. PARA LOS CLIENTES:

Como resultado de estas acciones se desarrollan relaciones mas
profundas y duraderas con los clientes, se afianzan las posiciones mas

103
competitivas en los mercados que se atienden, se mejora la actitud del
personal y se desarrolla el espíritu de trabajo en equipo.

D. ALCANCE DE LA PROPUESTA

El Plan de Filosofía de la Calidad para la reorganización de procesos en las

estaciones de servicio del departamento de Ahuachapán, contribuirá a volverse
cada vez más competitivos mediante la implementación de procesos de calidad
en los servicios.

E. ESQUEMA DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN

A continuación se presenta en representación gráfica, la propuesta del “DISEÑO

DE UN PLAN DE FILOSOFIA DE CALIDAD PARA REORGANIZAR LOS
PROCESOS DE LAS ESTACIONES DE SERVICIO EN EL MUNICIPIO DE
AHUACHAPÁN”:

104
105
 F. APLICACIÓN DE FACTORES DE COMPORTAMIENTO EN
LOS OPERARIOS DE SERVICIO AL CLIENTE EN MATERIA DE
SUMINISTRO DE COMBUSTIBLE Y OTROS.

De acuerdo a la investigación estos generalmente no actúan con motivación

y no cuentan con manuales y normas claras de aplicación referentes a la
calidad en el servicio.
Lo mismo sucede en las tiendas y en los otros servicios que ofrecen las
estaciones, dado el poco dinamismo que se observa. En esos términos la
reactivación de la dinámica en estas áreas requiere de una redimensión de
comportamientos de acuerdo a la nueva perspectiva de los aspectos vertidos
a continuación.

1. LAS ACTITUDES
Estas deben fundamentarse en normas de calidad debidamente certificadas
exigidas, con lo cual en el corto plazo las estaciones puedan superar la
situación en que se encuentran.

• EN CUANTO A LAS HABILIDADES DEL EMPLEADO:

Los empleados cuentan con formación académica promedio al nivel de

educación media, generalmente desarrollarán habilidades con mayor
relevancia en cuanto al manejo de los instrumentos de las estaciones de
tal forma que a la llegada del cliente, puedan superar los estándares de
servicio promedio. Para tal efecto se realizaran evaluaciones del recurso
humano cada seis meses a fin de garantizar el grado de avance en materia
de aprendizaje y experiencia.

Tomando en cuenta las características de los servidores, necesariamente

deben desarrollarse adecuados niveles de amistosidad, atención esmerada,
responsables, educados, amables, corteses, con apariencia y vestimenta

106
apropiada, limpieza y un aspecto bastante decoroso acorde a las exigencias
de los clientes y sobre lo cual deben destacarse los avances siguientes :
• En cuanto al carácter amistoso, los empleados de la gasolinera,
según las normas de servicios y al contrario de lo que emanan los
elementos de la investigación, estos deben apegarse al perfil deseado.
• Lo mismo sucede con los otros servicios complementarios que
existen en las estaciones, como los de las tiendas y lubricentros etc.
• Los servidores deben actuar con atención altamente esmerada, lo
mismo sucede con algunas administraciones.
• Los servidores son responsables en una buena medida, sin embargo
es considerable que para los niveles de calidad exigida, deberán
mejorar su comportamiento en este rubro.
• La educación de los servidores y los administradores se puede
considerar de carácter normal.
• Cuentan con muy buena cortesía.
• La apariencia si es normal en virtud a la exigencia que se les
impone en cuanto al uso de uniformes, deberá ser lo mejor posible . en
el caso de los administradores, la presentación se considera normal,
sin embargo esta puede ser mas sofisticadas.

Otras características que los servidores, además deben desarrollar:

• Altamente respetuosos.
• Alta calidad de servicio con respuesta rápida.
• brindar explicaciones claras y con buen humor a los clientes cuando
estos lo exigen.
• Utilizar en determinada medida un adecuado lenguaje en su nivel de
comunicaciones
• Su carácter de escucha con atención debe ser el adecuado.
• La atención debe ser inmediata y con el carisma requerido por esta
categoría de servicio.
• Lo mismo debe suceder en lo concerniente al comportamiento de los
encargados de tienda y otros.

107
 2. EN EL DESARROLLO DE VALORES
Generalmente los servidores de las gasolineras pueden advertirse que
han desarrollado cierto nivel de valores entre los cuales pueden destacarse:
• Grados de respeto.
• Orden.
• Puntualidad.
• Regularidad.
• Uso eficiente de materiales.
• Mantenimiento de equipos.
• Servicio en el trabajo.
• Aprovechamiento de espacio.
• Disciplina.
• Libertad.
• Cierto grado de motivación.
• Algún grado de satisfacción del cliente.
• Compromiso.

Sin embargo según la investigación y los elementos observados, se hace

necesario que fortalezcan y desarrollen los siguientes valores :
• Calidad del servicio en el sentido estricto de la palabra.
• Aprovechamiento al máximo del tiempo y del espacio.
• Seguridad.
• Sistematización.
• Coordinación.
• Integración.
• Cooperación en el trabajo en equipo.
• Máximo respeto por el individuo.
• Satisfacción al cliente.
• Armonía y sentido familiar.
• Lealtad y confianza.
• Realización personal.

108
 • Servicio con eficiencias.

G. ANALISIS Y CONSIDERACIONES AL MANEJO DE

MEDIOAMBIENTE DE LOS NEGOCIOS.

Estos comprenden las condiciones y elementos con los cuales las empresas
deben de disponer, en cuanto a las condiciones internas y externas,
refiérese a:
• Condiciones tecnológicas.
• Condiciones físicas.
• Económicas.
• Políticas.
• Sociales.
• Culturales.
• Legales.
• Naturales.

Al respecto, algunas estaciones no cuentan con las condiciones

tecnológicas para conformar el sistema de calidad requerido, no obstante si
existen algunas que lo poseen. En temimos físicos si se exigen un mínimo
de espacio existen dos estaciones que si cuentan con el recurso suficiente,
así como la infraestructura exigida; no obstante existen dos serví estaciones
que operan en plena área urbana.
• La capacidad económica de estas estaciones generalmente es
buena
• Las capacidades financieras de la mayora es satisfactoria con lo cual
se considera que pueden tener acceso a redimensionarse
tecnológicamente
• debe invertirse en entrenamiento y en el manejo de procesos

109
H. IMPLEMENTACION DE LAS CINCO S COMO PARTE DEL
PROCESO DEL MANEJO DEL SISTEMA DE GESTION PARA
LA MEJORA DE LA CALIDAD EN LAS ESTACIONES DE
SERVICIO.

SEIRI= clasificación
• Separar lo necesario de lo innecesario.
• Haciendo inventario de las cosas útiles en el trabajo.
• Realizando un listado de todas las herramientas o equipos que no sirven en las
áreas de pista, tienda, lubricentro y carwash.
Todo esto trasferido a todas las áreas de la estación (área de pista, tienda,
lubricentro y carwash).

FORMAS DE IDENTIFICAR ELEMENTOS.

• Trabajo a fondo en el área.
• Diseñar formatos de descripción de objetos útiles, así como equipos y
herramientas.

BENEFICIOS:
• Mayor espacio en las áreas de las estaciones.
• Mejor control de inventario.
• Eliminación de desperdicios.
• Mayor seguridad.

SEITON= ORGANIZAR.
Colocar las cosas, equipos o herramientas en lugares accesibles o según su
criterio de:
• Seguridad.
• Calidad.

110
• Especificación.
La ejecución de la organización pretende ubicar elementos necesarios en sitios
donde se puedan encontrar fácilmente y retornarlos nuevamente a su sitio, así
mejoraremos la identificación, marcación de controles de equipos e instrumentos.

PASOS PROPUESTOS PARA ORGANIZAR:

• Definir nombres, rotular los artículos.
• Asignar lugares específicos para cada uno.
• Facilitar la localización de objetos através de rótulos.

BENEFICIOS:
• Localización rápida de instrumentos.
• Economía de tiempo.
• Facilitación de retorno de instrumentos.
• Mejor identificación de objetos perdidos.
• Mejor apariencia.

SEISO=LIMPIEZA.
Higiene de todas las áreas, lográndolo así:
• Recoger y retirar lo que estorba.
• Limpiezas con instrumentos especializados en todas las áreas tienda,
lubricentro, carwash y pista.

LA EJECUCION DE LIMPIEZA COMPRENDE ASPECTOS TALES

COMO:
• Apoyar con programas de entrenamiento.
• Suministrando implementos de limpieza.
• Dedicar tiempo a la ejecución.
• Motivación para su ejecución por parte de los empleados,

BENEFICIOS:

111
• Aumentar la vida útil de elementos.
• Evitar enfermedades.
• Mejor aspecto.
SEIKETSU= ESTANDARIZAR.
Mantener constantemente el estado de orden, de las áreas de trabajo en las
estaciones.
¿De que manera?
• Limpiando con regularidad.
• Manteniendo todo en su sitio.
• Establecer procedimientos y planes para ordenamiento y limpieza.

BENEFICIOS:
• responsabilidad.
• Mejora en el bienestar personal.
• Crear hábitos de trabajo permanentemente.
• Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos de
trabajo.

SHITSUKE = DISIPLINA
Respetar normas de las estaciones de servicio.
¿De que manera?
• Respetando horarios de trabajo.
• Respetando normas y reglamentos.
• Andar presentable, vistiendo limpia y ordenadamente.
• Desarrollando hábitos de limpieza.

PASOS PARA CREAR DISIPLINA.

• Uso de ayuda audio visual.
• Recorrido de áreas por el administrador o gerente.
• Establecimiento de rutinas diarias, semanales y mensuales de aplicación.
• Realizar evaluaciones periódicas
• Establecimiento de lemas.

112
• Mejoramiento de la imagen de la fuerza laboral

I. FUNCIONES DE APOYO AL SISTEMA DEL GESTION DE

CALIDAD EN LAS ESTACINES DE SERVICIO.

1. LA ADMINISTRACIÓN GENERAL:
Los gerentes son responsables de revisar la planeación y ejecución de planes y
programas que aseguren la calidad, implementando así mismo un liderazgo que
motive a toda la organización, desarrollando planes estratégicos de calidad y
asegurando que las iniciativas de calidad permanezcan en todos los procesos e
involucren a todos los individuos.
La planeación estratégica para la calidad en la práctica en las estaciones de
servicio , exige en primer instancia que se desarrolle un estudio ambiental, que
comprenda un estudio exhaustivo tanto dentro de la empresa como fuera de
esta , identificando la situación de las variables controlables e como in
controlables que se suscitan en el entorno.

1.1VARIABLES INTERNAS
Constituidas por los recursos físicos y sus capacidades como las construcciones,
instalaciones, maquinaria, equipos, estructuras organizacionales, los procesos de
producción de servicios, procesos de suministros de combustibles,
procesos de evaluación de calidad del combustible, procesos de tienda, en
lubricentro y otros servicios que integren el sistema de negocios de estas, así
como el comportamiento del recurso humano al momento de gestar el servicio.

1.2 VARIABLES EXTERNAS

Las variables externas necesarias lo contemplan el manejo de las cinco
fuerzas competitivas y sobre todo la actuación de los competidores,
comportamiento de los clientes, de los proveedores de combustible y otros

113
bienes involucrados así como la previsión del ingreso de nuevas estaciones de
servicio que puedan llegar al mercado de Ahuachapán. Sobre estos un proceso
de gestión idónea le proporciona a las serví estaciones la capacidad de
poder controlarlos .

Otras variables externas no controlables que deben estudiarse comprenden:

• El comportamiento de la economía en cuanto a precios de combustibles,
los ingresos de la población, la tendencia de los empleos, nuevas
inversiones en la zona en todos los sectores de la economía.
• El crecimiento del parque vehicular del municipio, el flujo vehicular que se
genere y las nuevas demandas de combustible.
• Los nuevos avances tecnológicos en materia de serviestaciòn en bombas
de suministro, equipos de limpieza de vehículos, sistema computarizados
de maquinas y procesamiento de facturas q puedan reducir los tiempos y
movimientos de servicios.

• Los aspectos legales que pueden existir en materia normativa así como
normas de servicio y calidad de suministro exigido por entes
gubernamentales encargados de la verificación de calidad y de protección
al consumidor.
• Aspectos naturales impredecibles que un momento determinado puedan
afectar la dinámica del sector, tales como terremotos, inundaciones y
otros accidentes que se puedan suscitar.
• Aspectos sociales y culturales que pueden afectar el comportamiento
de los clientes. Estos fenómenos tales como las avalanchas
delincuenciales, grupos de presión y otros generalmente afectan el
comportamiento de toda empresa y generalmente se convierte en los
temas de atención contemporáneos.

114
 2. IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Mediante el estudio interno pueden determinarse fortalezas, capacidades y

debilidades o diferencias que puedan perjudicar a los negocios.
Las posibles fortalezas le generan a las empresas una considerable
capacidad competitiva a diferencia de las debilidades que le puede generar
una disminución en estas capacidades.
El estudio externo contribuye a identificar oportunidades y amenazas que puedan
incidir en el marco del funcionamiento.
Sobre la base de la evaluación ambiental pueden formularse las nuevas visiones
y misiones de las empresas.
La visión marca el alcance de crecimiento y desarrollo de la empresa con una
dinámica de motivación hacia un alto rendimiento razonable sobre la inversión
que se realiza.
La misión implica la razón de ser de la empresa sustentada en su calidad de
recursos tecnológicos y humanos con una determinado potencial de producción y
distribución congruente con la calidad exigida de tal forma que se cumplan o
excedan las expectativas de los clientes.
Se determinan los valores centrales en torno a la calidad en cuanto a la eficiencia,
el rendimiento, economía, honestidad, seguridad, confianza, responsabilidad,
trabajo en equipo, armonía laboral, buena imagen, innovación y otros que los
clientes exigen.
El propósito de las serví estaciones nace como un alto compromiso con los
clientes de brindar en forma integral el mejor producto con el mejor servicio.
Esto implica objetivos estratégicos de alta calidad tales como:
• Lograr tiempos de servicio para el mercado más rápido que los
competidores.
• Calidad de productos superior a los de la competencia
• Costos razonables con precios razonables en relación a la ubicación.
• Líneas de producto más amplias y atractivas.
• Reputación con los clientes.
• Servicio superior.

115
 • Reconocimiento como líderes en tecnología e innovación de productos y
servicios.
• Cobertura geográfica más amplia.
• Niveles de satisfacción del cliente.
• Mayor participación de mercado.

Se identifican objetivos funcionales en materia financiera, recursos humanos,

mercadotecnia, servicios, investigación y desarrollo.
Financieramente se pueden identificar objetos como:
• Crecimiento de ingresos dado la mayor calidad de servicio y precio
razonables.
• Márgenes de utilidad más amplios para mejorar las reinversiones en
tecnología y recursos diversos.
• Mayor flujo de efectivo.
• Una base de ingresos diversificada
• Un mejor rendimiento de inversión.
En recursos humanos se plantearán objetivos de calidad como:
• Reclutar y seleccionar personal mejor calificado.
• Desarrollar recursos humanos orientados a la calidad con más
responsabilidad, eficiencia, normativa de alto rendimiento y con mucha
cortesia y cordialidad.
• Disponer con recursos humanos identificado con la empresa hacia el
crecimiento y desarrollo de esta, bien reconocido y recompensado.
En mercadotecnia se considerarán los siguientes objetivos:
• Desarrollar un alto enfoque al cliente ofreciéndole el producto con el más
alto desempeño y mejor economía.
• Saber escuchar a los clientes sobre las demandas fundamentadas en
materia de servicio, atención mejorada y personalizada.
• Ofrecer precios justos y una ubicación estratégica acorde a las
necesidades.
• Brindarle un sistema promocional a conveniencia que le sea atractivo y
rentable.

116
 • Promocionar un sistema de venta de éxito con valor agregado acorde a sus
exigencias.
En investigación y desarrollo se pueden comprender objetivos como:
• Identificar nuevas necesidades de clientes y solventar las diferencias del
servicio mediante el conocimiento de las demandas del consumidor.
• Conocer la forma de actuación de los competidores y ajustar acciones para
desarrollar un mejor servicio competitivo.
• Desarrollar un mejoramiento de los procesos de servicio y atención al
cliente para mejorar imagen de una estación acorde a exigencias de los
proveedores y consumidores.
• Identificar los cambios del mercado, las variaciones necesarias en
organización y métodos de trabajo, así como esforzarse en convertirse en
la mejor empresa.
Sobre la base de objetivos estratégicos y funcionales se fundamentarán
estrategias para la calidad como:
• Innovación tecnológica incorporando nuevas bombas de suministro,
equipos computarizados de facturación y bombas de autoservicio (acorde
a los rendimientos generados).
• Remodelaciones de pistas, ampliación, restructuración de nuevas y otros
dispositivos que permitan agilizar el servicio y mejorar la funcionalidad de
las estaciones.
• Desarrollar acciones que conlleven al mejoramiento del recurso humano
sobre la base de capacitaciones y socialización de todas las variables
estratégicas
• Contratar recurso humano con un alto valor agregado en términos de
eficiencia y productividad de servicio brindado.
• Contratar administradores creativos e identificados con la filosofía para la
calidad con alta creencia ética y moral.
• Desarrollar una cultura organizacional sustentada en la calidad total con
valores compartidos e identificación con la visión y misión de la empresa
que conlleve a un liderazgo y ventaja competitiva sustentable.

Las políticas para la calidad que pueden resurgir son las siguientes:

117
• Responsabilidad integral de administradores y empleados; con alto
compromiso con los clientes de tal forma que esto asegure la
continuidad del mercado y sobre todo que los mismos clientes generen
un publicidad boca oído sobre la serví estación preferida.
• Liderazgo comprometido, soportado en altos valores morales, políticos,
económicos, éticos, estéticos
• Relaciones mas estrechas con los clientes.
• Investigar y observar las practicas de la competencia
• Mas capacitación a todos los niveles
• Organización abierta.
• Servicio justo a tiempo.
• Mejoramiento constante de procesos
• Medición de rendimiento y cumplimiento de valores.

J. LA ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD.

Los nuevos organigramas contemplaran un comité de la calidad, que en nivel
de STAFF pueda brindar tanto a la máxima autoridad de la organización como
a los niveles operativos, elementos propios de la dinámica de calidad.
Esta unidad estará dirigida por el responsable de la calidad, quien desarrollará
todo un plan de calidad para la mejora continua en apoyo al sistema de
gestión de calidad, conformará equipos directamente relacionados con el
manejo de la calidad, tales como: los equipos consultivos, círculos de calidad o
simplemente un equipo responsable de la puesta en marcha y el desarrollo de
la calidad.
La actividad central de esta unidad será la supervisión mediante la verificación
de la realización oportuna y satisfactoria de los procesos identificados en el
que hacer de las estaciones, para reducir el riesgo de que los servicios
defectuosos fueran advertidos por los clientes.
Los integrantes de esta unidad de apoyo serán.
• Gerentes.
• Encargado de tienda.
• Encargado de pista.

118
 • Encargado de carwash.
• Encargado de lubricentro.

1. FUNCIONES DEL COMITÉ DE CALIDAD:

• Creación de equipos para desarrollar prácticas, objetivos

estratégicos, operativos, planes de acción con respecto a la
seguridad del servicio, daños ambientales y atención a las
relaciones de los clientes.
• Establecimiento de programas específicos ejecutables por las
diversas funciones (producción de servicio, publicidad, promociones
y otros).
• Auditorias para garantizar que se cumplen ademadamente las
funciones, el manejo de políticas y los objetivos.
• Estrategias de motivación de empleados de las diversas áreas, el
control de estadísticas de procesos, el cómputo del coste de la
calidad, manuales de procesos, incentivos, manejo estructural y
automatización del sistema de servicios.
• Difundir el resultado del desempeño de los procesos en la empresa.

2. FUNCIONES DE LOS INTEGRANTES DEL COMITÉ PARA LA

CALIDAD
A continuación se detallan las diversas funciones que deberán realizar los
miembros del Comité para la Calidad.

2.1 PRESIDENTE DEL COMITÉ PARA LA CALIDAD

• Dirigir el Plan de Filosofía de Calidad de las estaciones de servicio.
• Presidir las sesiones del Comité para la Calidad y hacer cumplir las
resoluciones y acuerdos del mismo.
• Proponer al Comité para la Calidad y autorizar los recursos necesarios y
justificados para el desarrollo e implantación de los procesos específicos
de la empresa.

119
 • Asegurar que las responsabilidades y actividades del Comité para la
Calidad sean comunicadas en la estación de servicio.
• Designar o en su caso, ratificar a los integrantes del Comité para la calidad,
dentro de los diez primeros días del mes diciembre de cada año.
• Aprobar la agenda propuesta por el Coordinador del Comité para la
Calidad.
• Presentar anualmente a la junta directiva, el informe de avance y
resultados en la implantación de los procesos del Plan de Filosofía de
Calidad de la estación de servicio.
2.2 REPRESENTANTE DE LA JUNTA DIRECTIVA

Fungir como enlace entre los diferentes departamentos y la alta dirección, en la

implantación y desarrollo de los procesos de la empresa.
• Asegurar que se establezcan, implementen y mantengan los procesos del
Plan de Filosofía de Calidad.
• Informar a la junta directiva sobre el desempeño de los procesos del Plan
de Filosofía de Calidad y la mejora continua, que se ejecutan en la estación
de servicio.
• Asegurar la toma de conciencia de los requisitos de los clientes en todos
los niveles de operación en la empresa.
• Coordinar los trabajos de planeación y seguimiento del desempeño del
Comité para la Calidad.
• Elaborar el informe anual de los avances y resultados de la implantación de
los procesos en la estación de servicio, para su respectiva aprobación en el
comité.
• Presidir las reuniones del Comité para la Calidad en ausencia del
Presidente.

120
 2.3 SECRETARIO DEL COMITÉ PARA LA CALIDAD

• Llevar a cabo la logística necesaria para el adecuado funcionamiento del

Comité para la Calidad.
• Verificar la existencia del quórum necesario para poder realizar las
sesiones, el cual tendrá que ser como mínimo 3 integrantes del comité,
siendo indispensable la presencia del presidente o el representante de la
junta directiva.
• Verificar que las sesiones del Comité para la Calidad se realicen con
estricto apego a la agenda propuesta.
• Dar seguimiento a los acuerdos.
• Facilitar los recursos necesarios aprobados para las actividades del Comité
para la Calidad.
• Integrar con el representante de la junta directiva, el informe anual de las
actividades del Comité para la Calidad.

2.4 COORDINADOR DEL COMITÉ PARA LA CALIDAD

• Revisar la agenda de cada sesión y presentarla al presidente para su visto
bueno.
• Convocar, por acuerdo con su presidente, a las reuniones ordinarias y
extraordinarias del Comité para la Calidad, a los integrantes del mismo.
• Recopilar y proporcionar a los miembros del comité la información
necesaria para el desarrollo de las reuniones con al menos 72 horas de
anticipación.
• Asentar en las actas correspondientes de cada sesión del comité, los
acuerdos aprobados.
• Verificar que se cumplan los acuerdos tomados en las sesiones.
• Coordinar las actividades que se realizan para la implantación de los
procesos del Plan de Filosofía de Calidad en la estación de servicio.
• Controlar la documentación generada de los procesos antes de su
aprobación en el Comité para la Calidad.

121
 • Presentar al Comité para la Calidad los informes de avances de la
implementación de los procesos de la empresa.
• Presentar al Comité para la Calidad, los informes de la revisión de los
resultados de la satisfacción de los clientes internos y externos.
• Vigilar el tratamiento de las no conformidades, de las acciones correctivas
y acciones preventivas, y de las quejas, de los procesos de la estación de
servicio.
• Mantener y actualizar la documentación básica de las sesiones del Comité
para la Calidad: convocatorias, listas de asistencia, agendas, actas,
seguimiento de acuerdos, informe de los acuerdos aprobados y los
registros que se generen de éstos.

El organigrama ilustrativo puede verse a continuación, el cual se compara con

el organigrama antiguo, en este muestra la unidad correspondiente al manejo
de la calidad

122
 K. DESARROLLO DE PLANES DE ACCIÓN
La implementación de una cultura de calidad conlleva el desarrollo de planes de
acción enfocados a atender aspectos que deben mejorarse y que son requisitos
para el cumplimiento de la política de calidad que establece una empresa, en ese
sentido se recomienda la implementación de los siguientes planes y programas:

PROGRAMA/PLAN OBJETIVO ACTIVIDADES

Plan de Desarrollar acciones que -Solicitar opiniones de

sensibilización del permitan el involucramiento los empleados para
personal y concientización de los tomar algunas
empleados. decisiones.
-Desarrollo de
incentivos por metas
alcanzadas.
Programa de las 5s Optimizar y organizar el Supervisar que se
Iniciar con la limpieza espacio de trabajo y encuentre limpio y
del área de trabajo y mantener niveles de organizado en todas las
una preparación limpieza adecuados en áreas de trabajo.
mental hacia la todas las oficinas de la
mejora continúa. organización.
Programa de Medir sistemáticamente la -Realizar evaluaciones
medición y monitoreo motivación y satisfacción de semestrales por medio
del clima los empleados en el de encuestas al
organizacional. desarrollo de su trabajo, y personal.
canalizar sus esfuerzos
hacia el cumplimiento de la -Informar y concienciar
política de calidad. en reuniones con el
personal, sobre el
cumplimiento de la
política de calidad.

123
 Plan de comunicación Desarrollar y formalizar los Informar que los
canales de comunicación canales de comunica-
entre los diferentes niveles ción serán vía correo
de la Institución. electrónico y a través
de memorando.

L. EL DESARROLLO FINANCIERO PARA LA CALIDAD.

La efectividad de las estrategias para el manejo eficiente del sistema de gestión
de calidad se proyecta a trabajos con procesos de gestión financiera:
• Planificación financiera: mediante presupuestos financieros a corto como a
largo plazo, sustentados sobre objetivos y metas para cada unidad.
• El control financiero: mediante la evaluación del comportamiento financiero real
en términos contables.
La mejora financiera sobre la base de análisis financieros y proyecciones que
faciliten la reducción de costos, inversiones estratégicas en construcciones e
instalaciones, maquinarias y equipos, orientados ala productividad aceleración al
proceso de facturación, desarrollo de nuevos servicios complementarios
integrados para aumentar los recursos, tales como: el montaje de lubricentro,
tiendas de conveniencia, cafeterías, carwash, centros recreativos entre otros que
estimulen a los clientes a preferir la serviestaciòn.
La contribución a la gestión de calidad mediante el proceso de desarrollo
financiero se evidencia en tres aspectos claves de la gestión así:
1. EN LA PLANIFICACION:
• Mejorar la capacidad para determinar las necesidades de los clientes (gustos
y preferencias).
• Mejora de servicios.
• Fortalecer la ejecución de planes para las fuerzas operativas,

2. EN CONTROL:
• Fortalecer el proceso de evaluación del comportamiento de empleados en la
calidad de servicios.

124
• Reducir diferencias entre lo planeado y ejecutado.
• Incrementar la capacidad de los operadores mediante la proporción de
reconocimientos y recompensas.

3. EN LA MEJORA DE LA CALIDAD:
• Mejorar la infraestructura.
• aplicar proyectos de mejora.
• Organizar equipos efectivos para los proyectos nuevos.
• Implementar con mas frecuencia las capacitaciones.

M. EL LIDERAZGO EN LA GESTION DE CALIDAD:

Esto implica una mayor cuota de competitividad a la vanguardia del mercado,
mediante la implementación de los mejores recursos y servicios.
Algunos criterios de liderazgo que se pueden implementar son:
• Nuevos proyectos, mejora de servicios sobre la base de alto rendimiento
sobre la inversión, el potencial de mejora de servicios, la posibilidad de
implementación tecnológica, ampliación de los bienes y servicios y el buen
manejo de resistencia al cambio, así como proyectos de motivación y
comunicación.
N. EL PAPEL DE LAS DIRECCIONES EN EL PROCESO DE LA
GESTION
Deben seguir un curso intensivo en el marco de mejoramiento de proyectos de
mejora y perfeccionamientos de procesos, planificando y replanificando su
desarrollo, mejorando términos de reconocimiento de habilidades y el buen
manejo de activos y procesos de comunicación horizontal y vertical altamente
efectivos, revisando programas realizados tanto colectiva como individualmente.
La alta dirección estará obligada a trabajar intensamente en aspectos como:
• Relanzamiento del servicio de atención al cliente en pista.
• Agilidad en procesos de facturación especialmente mediante medidas
electrónicas.
• Reducción de errores en ventas.
• Redefinición de procesos de servicio.

125
• Reducción de errores de programas en el sistema de servicios.
• Redefinición de procesos de servicios así como de verificación de
productos a servir.
• Reducción de errores de programas en el sistema de servicios
• Reducción del coste de mala calidad que implique reducción en ventas
• La programación y suministros de nuevos recursos.
• Aplicación de practicas de benchmarkin operativo y estratégico
• Aplicación de practicas de merchandising en tiendas de conveniencia
implantadas
• Evaluación de programas diarios de trabajo
• Implantación y Manejo de manuales de organización y funciones que
sirvan de que a los operación de todas las unidades de la empresa
• Programas de reconocimiento y recompensa sobre la base de la
calificación de méritos.
• Reducción de cantidad de trabajo innecesario mediante reprocesas
constantes y efectivos.
Mediante estas prácticas se espera que las estaciones puedan estar
financieramente sanas, crecientes y rentables.
Los directores serán responsables de la motivación de los empleados. Creando
un marco de cultura con cambios de actitudes muy notables, eliminando
obstáculos en mentalidad de los trabajadores tales como:
• Ignorancia del empleado enguanto a la creación de problemas de calidad.
• Poca efectividad por desconcentración del trabajo.
• Sub-optimizacion de recursos.
• Mitos culturales, dadas las creencias equivocadas de actuación.
El trabajo de los administradores de las estaciones y los encargados de área
comprenden puntos creativos como:
• El mejoramiento de la visión del empleado.
• Autointerés.
• Generación de entusiasmo por el desarrollo de valores,
En el nivel gerencial se proyecta eliminar malas percepciones tales como:

126
• Señalamiento absoluto a los operadores sobre la responsabilidad de los
problemas de la mala calidad.
• Exigencias en operación sin previa motivación.
• Exigencia de mejoramiento de la calidad, sin mejorar procesos y organización
de recursos.
• Deficiente comunicación.
• Falta de desarrollo de cultura.

O. LAS PRÁCTICAS DE CONTROL DE CALIDAD COMO BASE DE

LA GESTION DE CALIDAD.
Los gerentes de las estaciones como los encargados de áreas deben considerar
los aspectos siguientes:
• Cumplimiento de la planificación general y de la calidad establecida como
base para la redefinición de nuevos planes,
• Reestablecimiento del comportamiento de lo planificado,
1. CONTROL A TODOS LOS NIVELES.
Tanto en servicios de suministros en pista, tienda, carwash y lubricentro se
aplicara un sistema de control antes, durante y después de completada una tarea,
que comprenda tanto los recursos tangibles como los intangibles, controlando en
gran medida la utilización de construcciones e instalaciones , bombas y
otros equipos así como evaluando la mano de obra de operaciones y la
administración correspondiente.
Se considera oportuno controlar el manejo de procesos , para evaluar el
buen uso del tiempo y los movimientos que realizan los operarios y otros
empleados. A nivel gerencial es imprescindible evaluar lo pertinente a el
manejo estratégico de las empresas, midiendo el cumplimiento de objetivos
estratégicos y funcionales así como la buena aplicación de estrategias que
se realice.

2. EL AUTOCONTROL.
Esta será responsabilidad de todas las áreas que conforman la serviestaciòn,
aplicando mediante criterios sustentables como:

127
• La claridad de objetivos que cada uno tenga.
• El manejo de normas.
• El desarrollo de procedimientos.
• El comportamiento real en el proceso de servicio.
• Aplicación de valores,

En Cuanto a los administradores se debe de tener el cuidado de que se logre

ejercer el control sobre el cumplimiento de objetivos estratégicos y que se logre
aplicar un sistema de control para el resto de operarios, mediante evaluaciones de
desempeño y calificaron de meritos.

Se ilustra un sistema de control de calidad general

128
P. ADMINISTRACION DE EL RECURSO HUMANO COMO EL MOTOR
PARA EL MANEJO DE LOS PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE GESTION
ESPECIALMENTE EL BASADO EN PROCESOS

• Las prácticas tradicionales de contratación se basan en habilidades

cognoscitivas y técnicas en vez e las interpersonales, actualmente se ha
basado en atributos como entusiasmo, iniciativa, creatividad flexibilidad
para aprender, para apoyar y mejorar los objetivos de la organización con
el fin de cumplir y exceder las expectativas de los clientes que es la meta
de la misma.
• La calidad de los empleados dependerá de la cantidad de información
compartida, la capacitación, la compensación y los premios.
• Las capacitaciones de calidad generalmente incluyen concientización ,
liderazgo, administración de proyectos trabajo en equipo, reducción de
desperdicios, solución de problemas, interpretación y uso de datos
• Una de las maneras en que los trabajadores pueden involucrarse en la
implementación de la calidad es a través de un buzón de sugerencias de
empleados, que sirva como instrumento para proponer ideas a fin de
ahorrar costos y mejorar la calidad en el producto y otras áreas de trabajo.
• La fuerza de trabajo es la única característica de la empresa que la
competencia no puede imitar, la cual debe comprometerse con toda
seriedad al proceso hacia la calidad.
• Definir la administración como el compromiso intelectual de toda la fuerza
de trabajo al servicio de la empresa, lo que hace que esta viva ante
vicisitudes de este nuevo entorno.
• Las empresas que implementan la calidad total toman encuenta los
siguientes aspectos:
• Apoyan el trabajo en equipo: alentando un flujo libre de la participación y de
la interacción entre sus miembros, entendiéndose por equipo un pequeño
número de personas con habilidades complementarias encaminadas a un
fin común.

129
 • Amplias inversiones en capacitación y educación: La compañía invierte
parte de su capital en cursos sobre el valor de la calidad, técnicas de
comunicación solución de problemas entre otros.
• Mantienen un entorno de trabajo: q conduce al bienestar y crecimiento de
todo los empleados manteniendo agradable el mismo y fomentar el
pensamiento innovador libre de burocracias y una comunicación honesta.
• Tienen encuenta la seguridad y ergonomía: a través de auditorias
periódicas.
• Vigilan la extensión y eficacia de las prácticas de recursos humanos y
miden la satisfacción del emplazo como medio de mejora continua: A
través de encuestas a empleados frecuentemente para calificar a sus
superiores, enguanto a liderazgo, comunicación y apoyo

P. FORMULACION DE UN MANUAL DE CALIDAD

1. INTRODUCCION

Dentro del proceso de modernización de la gestión estratégica de calidad que se

debe desarrollar en los centros de servicio de combustibles, se debe creer un
cambio de enfoque de calidad, con la finalidad de acercarlo mas al proceso de
toma de decisiones y la excelencia.

Al atender a los diversos usuarios dentro de las mejores practicas establecidas y

para realizar una gestión pragmática centrada en la identificación y reducción de
los costos de no calidad.
Para orientar al personal e insertarlos en un marco de calidad, se ha desarrollado
el presente manual que servirá de guía y material de consulta para la aplicación
de los diferentes procedimientos establecidos.

130
Se hace referencia sobre la visión, misión y valores empresariales que se centran
en la búsqueda de la excelencia y modernización que garantice los servicios con
calidad y calidez.

En la presente propuesta del manual de calidad se describen los objetos para

servicios tanto de suministros de combustible, como los de tienda y combinados,
desglosándose en objetivo general y específico. Su descripción de sistema de
calidad y los respectivos criterios con la guía para la aplicación del manual de
calidad y su respectivo protocolo de revisión de la utilización.
Con la seguridad, que con este manual de calidad para los servicios de las
estaciones, se hará una importante contribución a los clientes, a la vez que
permitirá el control de los costos de servicio mediante una mejor utilización de
recursos.

2. PRINCIPIOS INSTITUCIONALES

Visión empresarial de las Estaciones de Servicio.

Ser una entidad moderna con una estructura funcional .con liderazgo
transformacional y transaccional que garantice servicios de calidad, con
personal ético y comprometido con el desarrollo empresarial identificado
con los objetivos estratégicos de negocios y funcionales de las entidades
de servicio.

Visión funcional
Ser una empresa altamente moderna, líder con responsabilidad integral
económica, social y cultural, que garantice servicios de suministro de
combustible y bienes de consumo con excelencia, equidad y calidez.

Misión Institucional
Somos una entidad orientada a servir a un mercado altamente exigente que
administra recursos, para garantizar servicios de atención integral con
beneficios económicos a toda la población mediante el suministro

131
 de combustible de alta calidad y justo a tiempo que le proyecta hacia el
bienestar y la satisfacción de las necesidades de nuestros usuarios en forma
oportuna, con personal altamente calificado, capacidad, honradez,
responsabilidad, disciplina y lealtad.
Comprometiéndonos a modernizar la empresa para lograr la excelencia, a fin
de alcanzar una imagen real positiva conforme al desarrollo de nuestro
departamento.

3.VALORES

• UNIVERSALIDAD: extender la cobertura y otorgar la provisión de

servicios de forma progresiva y acelerada a la población.
• SOLIDARIDAD: que la fuerza de trabajo sea integral con efectos
sinergéticos.
• EQUIDAD: garantizar la igualdad de oportunidades a los servicios,
dándole a cada quien según sus necesidades.
• CALIDAD: proveer servicios con eficiencia y eficacia, oportunidad,
profesionalismo, humanitarismo y responsabilidad, satisfaciendo las
expectativas de los usuarios.
• ETICA: adhesión a los principios, dando servicios con honestidad,
disciplina y lealtad.
• EFICIENCIA: utilizar en forma transparente y racional los recursos en el
logro de los objetivos.
• CALIDEZ: calidad humana en el trato al cliente, reflejada en la actitud
del personal que presta el servicio.
• IDENTIDAD: nuestro recurso humano hace propia la misión de la
institución.

132
 4. IMPLEMENTACION DE LOS PRINCIPIOS DE CALIDAD

Para establecer una cultura de calidad en las estaciones de servicio, será

necesaria la implementación de los principios de calidad, que se consideran
universales.

A continuación se detallan estos principios, y se define la aplicación que tendría

cada uno de ellos:
4.1. ENFOQUE AL CLIENTE
Las empresas en estudio dependen de sus clientes, y por lo tanto el sistema de
calidad que adopten debe tener herramientas para comprender las necesidades
actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder sus expectativas.

La aplicación de este principio permitirá:

• Investigar y comprender las necesidades de los clientes de las Sociedades
Cooperativas.
• Asegurarse que los objetivos de la empresa estén relacionados con las
necesidades de los clientes.
• Medir la satisfacción del cliente y actuar en base a resultados.

Beneficios:
• Aumento del número de asociados en la entidad y la porción de mercado.
• Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la organización para
aumentar la satisfacción del cliente.
• Aumento de la fidelidad del cliente.

4.2. LIDERAZGO
Las estaciones de servicio deberán asegurarse de formar un cuadro de liderazgo
capaz de establecer la unidad de propósito y orientación de la organización. Los
líderes serán los encargados de crear y mantener un ambiente interno, en el cual

133
el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de
la organización.

La aplicación de este principio permitirá:

• Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo
clientes, proveedores y estaciones en su conjunto.
• Crear y mantener valores compartidos
• Proporcionar a las personas los recursos necesarios, capacitación y libertad
para actuar con responsabilidad.
• Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de las personas.
Beneficios:
• Las personas comprenderán y se sentirán motivadas respecto de las metas
de la organización.
• Disminuirá la comunicación deficiente entre los distintos niveles de la
empresa.

4.3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL

El personal de todos los niveles deberá ser considerado la esencia de la estación
de servicio, y su total compromiso posibilitará que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la empresa.

La aplicación de este principio permitirá:

• Comprender la importancia de su contribución y función en la organización.
• Hacer suyos los problemas y sentirse responsables de su solución.
• Buscar activamente mejorar su competencia, su conocimiento y su
experiencia.

Beneficios:
• Motivación, compromiso y participación del personal en la organización.
• Innovación y creatividad en la consecución de los objetivos de la
organización.
• Responsabilidad de los individuos respecto de su propio desempeño.

134
 • Disposición del personal a participar en y contribuir a la mejora continua.

4.4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Las estaciones de servicio serán más eficientes en sus resultados, si sus
actividades y recursos se gestionan como un proceso.
La aplicación de este principio permitirá:
• Definir sistemáticamente las actividades necesarias para obtener un
resultado deseado.
• Establecer responsabilidades claras para gestionar actividades clave.
• Identificar factores tales, como recursos, métodos y materiales, que
mejorarán las actividades claves de la organización.
Beneficios:
• Identificación y priorización de las oportunidades de mejora.
• Costos más bajos del servicio final prestado.
• Periodos más cortos de ejecución, a través del uso eficaz de los recursos.

5. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN

El adoptar el enfoque de sistema permitirá a las empresas identificar, entender y
gestionar los procesos de una forma interrelacionada, lo que contribuirá a la
eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos

La aplicación de este principio permitirá:

• Estructurar un sistema para lograr los objetivos de la organización en la
forma más eficaz y eficiente.
• Comprender la interdependencia entre los procesos del sistema.
• Brindar una mejor comprensión de las funciones y las responsabilidades de
las diferentes unidades.
• Mejorar continuamente el sistema mediante la medición y la evaluación.

Beneficios
• Integración y alineación de los procesos que mejor lograran los resultados
deseados.

135
 • Capacidad de centralizar los esfuerzos en los procesos claves.

6. MEJORA CONTINÚA
Al adoptar un sistema de calidad la empresa, la mejora continua del desempeño
global de una organización deberá ser un objetivo permanente.

La aplicación de este principio permitirá:

• Utilizar un enfoque consistente y amplio de la organización hacia la mejora
continua del desempeño de la organización.
• Hacer de la mejora continua de los productos, los productos, los procesos y
los sistemas el objetivo de cada individuo de la organización.
• Establecer metas para guiar y medidas para trazar la mejora continua.

Beneficios
• Ventajas en el desempeño mediante capacidades organizacionales
mejoradas.
• Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades.

7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE

DECISIÓN
Las empresas de este sector deberán basar sus decisiones en el análisis de datos
y la información.

La aplicación de este principio permitirá

• Asegurar que los datos y la información son suficientemente exactos y
confiables.
• Hacer que los datos sean accesibles para quienes lo necesiten.
• Tomar decisiones y acciones basadas en el análisis de hechos, equilibradas
con la experiencia y la intuición.
Beneficios
• Toma de decisiones informadas

136
 • Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones
anteriores mediante la referencia a los registros de los hechos.

8. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS

CON EL PROVEEDOR
Las empresas del sector deben mantener una relación de cordialidad con los
proveedores, con el objetivo de que la interdependencia que existe entre ambos
sea de beneficio para crear valor.

La aplicación de este principio permitirá

• Identificación y selección de proveedores
• Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora
• Información y planes futuros compartidos
Beneficios
• Aumento de la capacidad para crear valor para ambas partes.
• Optimización de los costos y recursos.
• Flexibilidad y velocidad de las respuestas conjuntas ante cambios del
mercado o de las necesidades y expectativas de los clientes.

9. APLICACION DEL CÍRCULO DE DEMING EN EL TRABAJO

ORGANIZACIONAL

Un Plan de Filosofía de Calidad implica que todos los empleados en los diferentes
niveles organizacionales de las estaciones de servicio tienen que adoptar un
enfoque de trabajo orientado a la aplicación de las cuatro etapas del ciclo de
Deming: Planificar, hacer, verificar y actuar.

La mejora permanente de los procesos será el resultado de la cultura de calidad

sustentada en los principios de calidad y en el desarrollo efectivo del ciclo de
Deming.

137
Las etapas del ciclo de Deming se presentarán en diferente forma en los distintos
niveles de organización, tal como lo ejemplifica el siguiente cuadro:

ACTIVIDAD NIVELES DIRECTIVOS, SUPERVISORES,

GERENTES OPERATIVOS

Planificar 65% 15%

Hacer 15% 60%

Verificar 10% 15%

Actuar 10% 10%

Total 100% 100%

138
Se definen a continuación las principales actividades a realizar para la aplicación del círculo de Deming, detallando cada etapa
de éste:
ETAPA ASPECTOS A LOGRAR
• Definición de política de
calidad, misión y visión.
• Definición de objetivos
estratégicos.
PLANIFICACION • Evaluación de
infraestructura.
• Evaluación de
ambiente de trabajo.
• Rediseño de procesos.
ACTIVIDADES HERRAMIENTAS
• Involucrar a la gente correcta en el • Análisis FODA.
desarrollo de los aspectos a lograr. • Lluvia de ideas.
• Recopilar los datos disponibles. • Resultados de encuesta a
• Comprender las necesidades de los clientes.
clientes. • Resultados de auditorías
• Estudiar exhaustivamente el/los internas.
procesos involucrados.
• Evaluar si los proceso son capaces
de cumplir las necesidades.
• Desarrollar el plan/entrenar al
personal.
139
 • Implantación de • Implementar la mejora/verificar las • Análisis de pareto.
procesos. causas de los problemas. • Encuesta a clientes.
HACER • Requisitos de la • Recopilar los datos apropiados. • DFC (QFD).
documentación. • Diagrama de flujo.
• Implantación de las • Análisis de modo y efectos
acciones correctivas y de falla.
preventivas.
• Evaluación de la • Analizar y desplegar los datos. • Encuesta de satisfacción
implantación de • Verificar si se han alcanzado los del cliente.
VERIFICAR procesos. resultados deseados. • Desarrollo de auditorias
• Revisar los problemas y errores. internas e inspecciones in
situ.

• Desarrollar acciones de • Revisiones (inventarios de la gestión) • Revisión por la dirección.

mejora a procesos, y acciones consecuentes. • Mejora: Mejora continua,
ACTUAR documentación, etc. • Incorporar la mejora al proceso. acción correctiva, acción
• Comunicar la mejora a todos los preventiva.
integrantes de la empresa. • Normalización.
• Identificar nuevos
proyectos/problemas.

140
Q. MANUAL DE CALIDAD PARA LAS ESTACIONES DE SERVICIO
EN EL MUNICIPIO DE AHUACHAPÁN.

1. INTRODUCCION

1.1 OBJETIVO GENERAL.

El presente manual de calidad, se redacta con el objetivo de brindar una
herramienta que proporcione los lineamientos mínimos idóneos de tal forma
que los servicios brindados se otorguen sobre la base de un liderazgo con
atención Integral, facilitando a cada empleado el control y manejo de calidad
en busca de la Excelencia con Equidad y Calidez en los servicios

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.

• Se brindará un servicio con calidad que se rija en base a los

lineamientos establecidos en las especificaciones del manual de calidad
propuesto.
• Incentivar al personal en la prestación de un mejor servicio y a la vez,
proporcionarle satisfacción al cliente en la búsqueda de la calidad en los
servicios
• Disminución de costos de no calidad, por malos procedimientos e
inadecuadas practicas, así como por la toma de decisiones.
equivocadas
• Diseñar el manual acorde a ampliaciones de oferta de combustible así
como la diversificación del negocio hacia otras ramas del sector.

2. DESCRIPCION DEL SISTEMA DE CALIDAD.

A continuación se describen las características básicas del sistema de calidad,
su enfoque y los resultados que se esperan de su implementación.

141
 2.1 CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE CALIDAD.
Desarrollar una herramienta gerencial construida por el conjunto de insumos y
procesos que destina la entidad con la finalidad de incrementar el desempeño de
la organización determinando en que medida los resultados de los procesos
realizados y de la atención brindada satisfacen las necesidades del usuario, tanto
en la dimensión técnica como en la interpersonal, con la mayor efectividad y la
mas optima utilización de los recursos e incentivando los procesos de
mejoramiento requerido.
Identificar, documentar, coordinar y mantener las actividades necesarias
para que los productos/servicios, que cumplan con los requisitos de calidad
establecidos sin tener encuenta donde estas actividades se producen.
Se entiende que la responsabilidad del mejoramiento de la calidad es un deber
de la Organización en conjunto y que en consecuencia cualquier actividad en
la prestación de servicios o cualquier estrategia gerencial debe incidir en la
mejora continua de la calidad y es función del sistema de calidad incentivar
sus desarrollos y evaluar en que medida impacta los estándares de calidad
independientemente de que desarrolle los métodos específicos del
mejoramiento continuo.
Entendiéndose el mejoramiento como “enfoque hacia la continua evaluación y
mejora de los procesos de prestación de servicios en las estaciones de
combustible para satisfacer las necesidades de los clientes, ese enfoque tiene
varias implicaciones:

• En el componente del sistema de calidad. Es su principal énfasis en

alcanzar la diferenciación con la competencia y por el mejoramiento del
posicionamiento de la estación, en términos de la calidad percibida por
el cliente.
• Es el componente de sistema de calidad que vigila que la contención de
costos se de, sin disminuir o incluso mejorando la calidad de los
servicios brindados al usuario de la estación.

142
• Como pre-requisito para la obtener la finalidad del sistema de calidad,
se entiende que el ámbito de los procesos de calidad va mas allá de la
prestación de servicios y compromete la totalidad de la estación

3. GUIA PARA LA APLICACIÓN DEL MANUAL DE CALIDAD.

• Dominar la visión, misión y valores, ya que esto permitirá al

empleado conocer la evaluación de la empresa y le ayudara a la
identificación con ella, facilitándole la aplicación con el manual de
calidad.

• Estudiar un Marco Conceptual que se presenta, de la manera que el

lector conozca los términos mas utilizados y le permita familiarizarse
con ella.

• El lector debe conocer el sistema de calidad descrito en este

manual. Se presenta la descripción del sistema, la identificación de
las actividades necesarias para cumplir con los requisitos de calidad
establecidos, y enfocar la importancia del mejoramiento continuo en
la evaluación y mejora de los procesos de aseguramiento y
prestación de servicios.

• revisar y evaluar los estándares de calidad descritos en este

documento, los cuales describen los lineamientos que deben
cumplirse en la consulta externa.

• Enfocar al desempeño del manual en torno a aspectos estratégicos

como el servicio al cliente altamente efectito, el suministro de
combustible justo a tiempo.

143
 4. PROTOCOLO DE LA REVISION DE LA UTILIZACION DEL
SISTEMA DE CALIDAD.

El objetivo del protocolo de la revisión de la utilización de identificar y reducir el

uso inadecuado de los procesos, este ha sido desarrollado para obtener un
sistema de revisión eficiente, que pueda ser utilizado para determinar si estos
servicios ofrecidos se presentan con calidad y calidez.

En vista de la revisión de la utilización del sistema de calidad que actualmente

ofrece las estaciones de servicio en comparación con el sistema descrito en este
documento se puede observar que existe una utilización inadecuada de los
servicios que muchos criterios no son aplicados por el personal, al obviar algunos
o muchos procedimientos lo que implica que no se pueda ofrecer un servicio con
calida y calidez.
La utilización inadecuada implica diversas variantes de la utilización de servicios
que no aportan ningún beneficio a los usuarios. Aunque no necesariamente
resulten perjudiciales.

La reducción del componente inapropiado de la atención es una de las estrategias

con las cuales el sistema de calidad, se propone contribuir a la contención de
costos, actuando sobre los servicios innecesarios o incluso perjudiciales para el
cliente, al cual se le brinda la atención son afectarlo y por el contrario mejorando
la calidad de la atención.

El protocolo esta diseñado para ayudar a identificar no solo cas individuales de

cuidados inadecuados o ineficientes, sino problemas del sistema donde
permanecen las ineficiencias. Esta metodología, tan solo constituye un
instrumento de tamizaje, no es el juez definitivo sobre lo que resulta o no
adecuado, por lo cual en su aplicación en el contexto del sistema de Calidad
siempre estará bajo la responsabilidad de un profesional que haya sido
previamente entrenado en la empresa, lo que le ayudará a poder tener las bases
necesarioas y la orientación adecuada sobre el mejoramiento continuo y tenga
clara la diferenciación de este, con los enfoques tradicionales de garantía y otro,

144
pues de no ser así la distorsión de esta orientación impedirá la obtención de los
resultados deseados.
Debemos de ser coherente, con los planteamientos de la mejora de la calidad,
centradas por el usuario como la razón de ser de la empresa.
Es pues, esencial que la aplicación del sistema de calidad, nos permita conocer
las causas de los problemas que mantienen la inadecuación de la utilización de
los recursos avanzando mas allá de las causas esporádicas hasta las causas
comunes, logrando detectar los procesos que están fallando e incrementando
costos y deteriorando la atención al usuario.
La detección, análisis y corrección de estas fallas es de gran utilidad tanto para el
presentador como para el cliente como herramienta de mejoramiento continúo.

4.1 CRITERIOS DE CALIDAD

Es esencial la comprensión de los criterios previa al proceso de revisión. El
adecuado conocimiento del contenido de los criterios mejorará la validez de sus
decisiones aumentando la consistencia entre los administradores, empleados y
clientes.

En la definición de los criterios no se menciona diagnósticos, debido a que las

razones que condicionan los servicios de suministro de combustible están en
función de su estado general, así como las características de las pruebas en
términos de la demanda de los clientes.
Una vez que los evaluadores se hayan familiarizando con los criterios, el primer
paso para poder utilizar el protocolo de revisión de utilización es leer los procesos
para valorar si se cumple algunos de los criterio. Si se esta evaluando la situación
administrativa. Los tramites respectivos según el caso y cada uno de los pasos o
el proceso que como usuarios deberá cumplir para la realización de su consulta
medica.

Cuando se aplique los criterios administrativos de los clientes utilice los pasos o la
lista de criterios administrativos correspondientes para poder evaluar, ya que eso
permitirá al evaluador considerar todos los factores implicados relativos al trámite
administrativo.

145
 4.2 APLICACIÓN DE CRITERIOS

Los criterios están clasificados en diferentes secciones y ellas a su vez, en grupos

relacionados con el proceso administrativo, técnico y procesos complementarios.

• CRITERIOS ADMINISTRATIVOS DEL SERVICIO.

Criterios de situación administrativa para clientes de estaciones de servicio y

clientes de tienda
Constituyen una sección que esta diseñada para permitirle al cliente realizar su
compra de acuerdo al caso, verificar las disponibilidades y la capacidad de
suministros en el menor tiempo, tomando encuenta la satisfacción de la demanda
según sea el caso el tipo de cliente que se presente será diferente por lo que se
recomienda tener mucho mas cuidado. De igual forma, la serie de pasos a seguir
serán diferentes según el caso, tanto de automóviles livianos como pesados.
Recuerde que los criterios son genéricos mas que específicos por diagnostico.

• CRITERIOS TECNICOS DE HABILIDADES CRÍTICAS DE ÉXITO.

Constituyen una sección que esta estructurada de acuerdo a la evaluación

técnica que exige el cliente, contiene una lista de los servicios a disposición que el
solicitante tiene derecho en su compra.

De acuerdo a las listas que contiene esta sección existen tres tipos de
evaluaciones las cuales describen cada uno de los pasos o requisitos a cumplir.
En la evaluaron de servicio inmediato se detallaran todos aquellos pasos antes o
preparatorios para recibir al comprador en su momento.
En la evaluación de movimientos de servicio se determinan todos pasos que el
suministrarte completa para el procedimiento de aplicación y la explicación del
requerimiento y en la post-venta se contemplan son todos aquellos procesos que
motivan al cliente a retornar, esto exige que se identifique la satisfacción del
mismo.

146
 • Criterio de procesos complementarios para la venta de productos.

Constituyen una sección de servicio complementarios que se derivan de los

anteriores, es decir, que resultan de la exigencia del cliente, en las evaluaciones,
limpieza de parabrisas, revisión de llantas y chequeo de niveles, existe una lista
de proceso o requisitos que deben ser oportunos de acuerdo a la planeación de
servicios y para la realización optima de los mismos.
En el caso de las evaluaciones de servicio, debe ser indispensable ya que no
deben suceder los casos de no-existencia de estos servicios, o que esos sean de
mala calidad por negligencia o descocamiento.
La administración de inventarios de combustibles y combustibles y productos
accesorios exige el buen manejo de conservación de
Para el caso de ventas en tienda su importancia radica en la buena identificación
de productos por los clientes para acceso inmediato.

5. TABLAS DE CONTENIDOS DEL MANUAL DE CALIDAD.

Criterios
INSTALACIONES
• Los equipos deben estar ubicados en forma accesible a los operarios
• Las estaciones, tiendas y otras unidades de negocios que funcionen,
deben tener una iluminación y ventilación adecuada. De preferencia luz
solar difusa que penetre por el tragaluz y ventanas, los pasillos interiores
deben ser iluminados con luz artificial en horas de trabajo, cuando la luz
natural no sea suficiente, tiene que ser de intensidad adecuada y uniforme
para que no proyecte sombras en el área de trabajo.
• Todos los operarios y empleados, durante las labores en tienda tienen
que disponer de una ventilación suficiente, para que no vicie la atmosfera
poniendo en peligros la salud de los trabajadores y clientes.
• En los locales de tienda , se deberá tener un espacio libre de ventanas que
abran directamente al exterior, cuya área será de 1/6 de la superficie del
piso como mínimo, sin embargo podrá permitirse a áreas de ventanas

147
 menores toda vez que los locales sean ventilados artificialmente.
• Acceso y áreas de tráfico amplias para el ingreso de vehículos de todo tipo
y con libre movilidad.
• Las tiendas deben tener puertas e doble acción para mayor facilidad en los
movimientos de los clientes.
• Los techos de tienda deberán ser impermeables y buenos ecualizadores
del calor.
• Los pisos, paredes y techos, tienen que ser adecuados e impermeables
que permitan una limpieza rápida.
• La tienda debe contar con aire acondicionado y refrigeradora para
almacenar productos que se pueden deteriorar con el calor, además debe
contar con estantes funcionales.
• El color de las paredes y techos de be ser claro para favorecer la
iluminación.
• Las instalaciones deben estar provistos de servicios sanitarios (inodoros,
urinarios, lavamanos y baños) para mujeres y otro independiente para
hombres en buen estado e higiénico.
• Todos los inodoros deben contar con depósitos y tapadera, y en cada
servicio deberán tener papel higiénico necesario, el cual se depositara en
el recipiente después de su uso, los cuales estarán señalizados.
• Según los clientes y empleados de la institución la norma es:
1 lavamanos por cada 15 personas o fracción mayor que cinco
1 inodoro o retrete por cada 25 personas
1 baño con regadera con suficiente agua y uno mas por cada 15 personas.
1 urinario por lo menos y uno mas por cada 50 hombres o fracción mayor
de veinticinco.
• En la instalación de los servicios sanitarios todas las medidas higiénicas
relativas a impermeabilización de pisos y muros; el buen
acondicionamiento de iluminación y ventilación como también
aprovisamiento de agua y drenaje de acuerdo a lo dispuesto por la
ingeniería sanitaria.
• Todas las instalaciones deben ser construidas bajo normas de

148
 ingeniería que garantice la seguridad de empleados y clientes al
momento de un fenómeno sísmico
• Las construcciones e instalaciones deben tener la suficiente estética
para su presentación idónea.
ORDEN Y LIMPIEZA
• Limpieza de las áreas circundantes de la serví estación, tiene que estar
libre de basura común que arrojan los clientes. Deben colocarse
recipientes amplios para su depósito.
• Deben haber suficientes instrumentos de limpieza para que los
operarios efectúen con efectividad tales operaciones
• Cada trabajador tiene que mantener limpia y ordenada su área de trabajo.
• Las diferentes áreas de trabajo tienen que estar limpias y ordenadas para
facilitar el desempeño del trabajo y dar buena atención.
• En cada estación y tienda debe existir una adecuada separación de los
desechos sólidos comunes con los desechos sólidos peligrosos, una bolsa
roja para los desechos sólidos peligroso, bolsa negra para basura común.
• La manipulación de los desechos deber ser cuidadosa
• Debe de existir una caseta de almacenamiento temporal de desechos
sólidos que este lejos del público, para luego ser transportado a su destino
final por un transporte especial.
• Mantener un control de plagas para que estas no se desarrollen evitando
así que afecten o dañen la salud de clientes.
COMITÉ DE CALIDAD
• Existencia de comité local para hacer recorrido semanal por las
instalaciones, supervisar el manejo de recolección y almacenamiento
temporal de los desechos.
• Determinar el perfil local del servicio para analizar las primeras causas de
denuncia de los clientes y tomar alternativas de solución para disminuir el
perfil negativo que se presente
• El monitoreo de notificaciones de casos de insatisfacción debe ser
constante
• El comité de calidad responderá ante el ministerio de salud y del medio

149
 ambiente
• Cumplir las normas de seguridad en el área de serví estación y tienda de
manera estricta
• Aplicar normas de seguridad en el tratamiento y manejo de combustible y
tomar medidas de protección en áreas restringidas al momento de
reabastecimiento.
• Garantizar el buen manejo de bombas y otros artefactos, así como los
equipos de cómputo que operan en el procesamiento de información.
MEDIDAS DE PREVISION
• Señalización necesaria para cada área con letreros ubicados en lugares
visibles que permitan mejor coordinación de clientes y visitantes.
• Señalización de puerta de tienda si se puede entrar o no al lugar para que
no existan peligros a las personas que no estén debidamente protegidas.
• Las instalaciones tanto de serví estación como de tienda y otros deben
tener extintores de diferentes tipos de fuegos, según el área que se
pretende proteger y que los empleados estén capacitados para el uso y
manejo del equipo.
• Las instalaciones y la ubicación de los extintores deben estar visibles a un
radio de 30 mts. Y capacidad de 20 lbs. A una altura de 1.5 mts de la
manecilla; y designar dos empleados responsables por área; para el
manejo de los extintores en caso de emergencias.
• Deben existir letreros que prohíban fumar dentro de las instalaciones de la
gasolinera.
• El personal que labora en el suministro de combustible y tiendas debe
estar capacitado para actuar en caso de desastres (incendios, terremotos,
etc).
• Investigación de accidentes de trabajo para disminuir los riesgos.
• Señalización con características fotoluminocente para salidas de
emergencia, estas vías deben estar arriba del rodapié.
• Contar con un directorio o medico para cualquier emergencia en caso de
desastre natural o causado por el hombre.
• Tiene que existir un plan de evacuacion y seguridad, para poder afrontar

150
 cualquier problema de desastre.
• Mapa de riesgo laboral identificado y señalando los riesgos existentes en
cada departamento o seccion.
• Los estantes de tienda y archivos deben estar fijados al piso y paredes
según el caso, para evitar accidentes de trabajo en caso de terremotos.
• Las entradas y salidas de tienda deben estar despejadas en todo
momento.
• La señalización para entrada y salida tanto de gasolinera como de tienda
tiene que ser con letras y símbolos de color blanco y el fondo de color
amarillo, deben estar situados de manera que ordenen y distribuyan
transito de vehículos y personas, también deben tener el tamaño adecuado
para que sean visibles desde cualquier punto de trabajo.
• Tiene q contar con carteles que informen a los clientes, visitantes y al
personal como actuar en caso de emergencia.
• Tiene que existir un comité de seguridad industrial ya que es una exigencia
de la Ley Orgánica del Ministerio de Trabajo y Prevención social y eliminar
los riesgos ocupacionales, accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales.
• El comité de seguridad tiene que cumplir con las funciones
correspondientes, hacer simulacros de incendios y de evacuación.
• Debe de existir un generador de energía, en casos de emergencia que
falle la energía eléctrica, para mantener la iluminación en pista y que no se
deteriore los alimentos que necesitan refrigeración, y que no se suspendan
los servicios.
PERSONAL
• La empresa tiene que reclutar y seleccionar al recuso humano idóneo que
cuente por lo menos con nivel académico medio y de ser posible con
experiencia en el ramo.
• Tiene que existir un comité de Atención al Cliente para solventar
problemas del cliente externo y mejorar la atención prestada.
• Cada empleado según su área tiene que tener equipo de protección
personal (gorro, mascarillas, gabachas, guantes, zapateras).

151
• Debe desarrollarse un código ético para la calidad que comprenda
claramente los valores fundamentales de la materia de servicio al cliente.
• El personal que labora en operación de reparación, tiendas, engrase u otro
tiene que utilizar guantes, mascarillas, lentes protectores y gabachas.
• Capacitar a todo el personal según las necesidades de su área así como
también en atención al cliente, exclusivamente.
• Los trabajadores deben ingerir sus alimentos en lugares especialmente
destinados para ese objetivo con dotación de un número suficiente de
bebedores higiénicos, mesas, asientos.
• Los aspirantes a laborar en la serví estación, lubricentro, tienen que
someterse a un examen pre-ocupacional o examen físico de ingreso, para
determinar las condiciones físicas de los aspirantes, su asignación a una
ocupación adecuada a las aptitudes individuales y que sus incapacidades
actuales no afecten su eficiencia personal la salud y seguridad del
examinado ni de sus compañeros de trabajo.
• El plan de Salud del personal consiste en practicar exámenes médicos y
de laboratorio anualmente según el, caso que la actividad ofrezca algún
riego para la salud.
• Todo empleado de oficina o de tienda debe contar con asientos
ergonómicos adecuados a la clase de trabajo que desempeña.
PROCEDIMIENTOS
• Disponer de transporte para personal y otras necesidades que
requieran el servicio y proporcionar mantenimiento preventivo a las
unidades de transporte.
• Archivo debe contar con la papelería necesaria para el expediente.
• Debe destacarse en oficina de gerencia una recepcionista.
• En caso de problemas de enfermedades de cliente en el Servicentro,
debe de auxiliarse con la silla de ruedas o camilla según sea el caso.
• Debe de ordenarse al usuario según el orden de llegada
correspondiente.
• El técnico tiene que cumplir las guías de manejo según las
necesidades del cliente

152
• Los empleados de pista deben de conocer la técnica de suministro de
combustible para la administración del tiempo.
• El jefe de pista revisara la existencia de combustible que cumpla con
los niveles adecuados.
• Los empleados de pista daran indicaciones sobre especificaciones de
productos.
• El responsable de tienda revisa el orden de los productos y que hayan
existencias.
CLIENTES Y VISITANTES
• A los clientes con dificultad de desplazamiento se les transportara en
silla de ruedas-
• Los encargados de transportar a las personas en sillas de ruedas tienen
que brindar las indicaciones a los clientes.
• Los servicios sanitarios tienen que mantenerse en buenas condiciones
para cuidar la salud de los clientes y empleados.
• Contar con un área de descanso para visitantes y clientes, que esta
cumpla con las medidas higiénicas necesarias.
• Los clientes de la tercera edad, darle prioridad al momento de su
despacho.
• Los visitantes y clientes deben de respetar las normas básicas de
seguridad.
• Mejoramiento continuo.
• Formación del comité de calidad, que identifique problemas y sus
causas
• Circulo de calidad para otorgar soluciones a todos los problemas
• Proyecto por proyecto como técnica para atender problemas.
• Comité de auditoria de calidad.
• Comité de directivo de la calidad.
• Aplicación de técnicas de procesos por procesos.
• El servidor recibe al cliente y tiene la responsabilidad de generar
una excelente impresión en este, sobre todo si el cliente llega por

153
 primera vez a la serviestaciòn. Igual obligación tienen los
responsables administrativos y operativos de las tiendas.
• El técnico de la serviestaciòn tiene que cumplir las guías de
manejo según las necesidades del cliente tomando en cuenta la
importancia de la satisfacción de este y sobre todo en los procesos
de recompra
• Los encargados y operarios de la pista deben conocer de manera
exhaustiva el manejo de la técnica del combustible lograr una
efectiva administración del tiempo.
• El técnico de almacenamiento revisa la existencia de combustible ,
cumpliendo con el principio del JUSTO A TIEMPO que como
estrategia complementa la gestión de calidad proyectada. Y
obviamente cumpliendo con lo exigido por el cliente.
• El responsable de la pista dará indicciones sobre la información
especifica
• El responsable de tienda revisa el orden de los productos que
estén ordenados y completos y efectuando además labores
especificas de merchandising
• Se realizan evaluaciones de los empleados utilizando métodos
directos e indirectos mediante los cuales se evalúe el rendimiento
y la identificación del empleado, así como conocer el grado de
aprendizaje de estos.

154
6. FORMULACION DE INSTRUMENTOS DE FORTALECIMIENTO
DE LA GESTION
PLAN DE AUDITORÍA INTERNA DE CALIDAD

FECHA:

TIPO DE AUDITORÍA

Auditoria Documental: Auditoria Integral: Auditoria Parcial:

ÁREA O ÁREAS A AUDITOR Y RESPONSABLES DE LA AUDITORÍA

(Defina los Responsables principales subrayando el nombre respectivo).

Área: Responsable:

Auditor o equipo auditor designado:

Objetivo de la Auditoría:

Alcance de la Auditoría (Actividad, áreas o requisitos normativos a cubrir en la

auditoría):

Documentación necesaria y aplicable:

Fechas de Auditoría:

Recursos:

________________________ ____________________________
Nombre y firma Nombre y firma
Director de Calidad Responsable del área a auditar

155
 ENCUESTA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE

Persona que evalúa: ______________________________

Fecha: ________________________________________

1. ¿Cuál es el nivel general de satisfacción con la estación?

Muy satisfecho
Insatisfecho
Regular
Satisfecho

2. ¿Cuál es su nivel de satisfacción en cuanto a la calidad de nuestro servicio?

Muy satisfecho
Insatisfecho
Regular
Satisfecho

3. ¿Cuál es su nivel de satisfacción en cuanto al desempeño de nuestro personal?

Muy satisfecho
Insatisfecho
Regular
Satisfecho

4. ¿Cuál es el grado de satisfacción en cuanto al tiempo que le tomó a nuestro vendedor,

atender su necesidad?
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular

156
 Malo

5. ¿Cómo evalúa a nuestro vendedor en los siguientes aspectos?

Conocimiento de Productos y Servicios Excelente Regular Malo

Habilidad para escuchar y responder a sus necesidades

Apariencia Profesional
Desempeño General

6. Agradecemos cualquier comentario, queja o sugerencia sobre el servicio que le

brindamos:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_
INFORME DE AUDITORIA DE PROCESOS

EQUIPO AUDITOR: FECHA:

DURACION:

OBJETIVOS DE LA AUDITORIA

CRITERIOS DE LA AUDITORIA

HALLAZGOS DE LA AUDITORIA

PROBLEMAS DETECTADOS

OPORTUNIDADES DE MEJORA

157
 CONCLUSION DE LA AUDITORÍA

AREAS NO CUBIERTAS DEL ALCANCE DE LA AUDITORÍA

RECOMENDACIONES PARA LA SIGUIENTE AUDITORÍA

SEGUIMIENTO ACORDADO PARA LOS PLANES DE ACCION

INFORME DEL PROCESO DE AUDITORÍA

(Incluyendo los obstáculos encontrados y las oportunidades de mejora)

_______________________________________________
Nombre y firma del Auditor

158
 R. IDENTIFICACION, MANEJO Y REDISEÑO DE PROCESOS
TECNICOS DE SERVICIOS QUE SE DESARROLLAN EN LAS
ESTACIONES DE SERVICIO

1. IDENTIFICACION DE PROCESOS
Se han identificado una serie de procesos en los diferentes centros de
servicio que pueden constituir a una serví estación . de acuerdo al detalle
siguiente:

¾ ATENCION DEL CLEINTE EN EL AREA DE GASOLINERA

¾ ATENCION DE CLIENTE EN AREA DE CARWASH
¾ ATENCION AL CLIENTE EN LUBRICENTRO
¾ ATENCION AL CLIENTE EN AREA DE TIENDA
¾ RECIBO DE COMBUSTIBLE EN LA ESTACION DE SERVICIO
¾ MEDICION DE TANQUE
¾ VERIFICACION DE CALIDAD DE COMBUSTIBLE POR DELEGADOS
DE MINEC
¾ EVALUACION DE LAS CAPACIDADES DE LAS BOMBAS

159
 2. DESCRIPCION DE PROCESOS

• PROCESO: DESPACHO DEL CLIENTE EN EL ÁREA DE GASOLINERA.

REALIZADO ACTUALMENTE
Sujeto de grafica: Encargado y ayudante de pista.
Principio: Recibir al cliente a su llegada.
Final: Entrega de factura previamente cancelada.

Paso # Tiempo Distancia Descripción del

(min) (mts) proceso
1 0.50 1.2 X Recibir al cliente en su
llegada
2 0.50 - X Esperar decisión del
cliente.*
3 2.5 - X Servir al cliente.*

4 0.7 - X Cobrar al cliente.*

5 1.3 - X Elaborar factura.*

6 0.3 2.7 X Entregar factura.*

El tiempo promedio que actualmente se registra es de 5.8 minutos,

*
 Tiempos promedios tomados a partir de la observación directa. 

160
 REDISEÑO DE PROCESO PROPUESTO DE ATENCION AL
CLIENTE EN AREA DE COMBUSTIBLE

Paso # Tiempo Distancia Descripción del

(min) (mts) proceso
1 0.25 1.2 X Recibir al cliente en su
llegada
2 0.25 - X Esperar decisión del
cliente.
3 2.5 - X Servir combustible.

4 2.5 X Revisión de niveles y

PSI.*
5 0.25 X Recomendar otros
servicios de la
*
estación.
6 0.40 - X Cobrar al cliente.

7 1.0 - X Elaborar factura. ++

8 0.3 2.7 X Entregar factura.

*
 Procesos de mejora para la atención al cliente, lo que nos permitirá servir y hacer sentir  al cliente que se 
le atiende  con calidad y calidez, al mismo tiempo que generara un nivel superior de ganancias para la 
estación. 

++ facturación   desarrollada  mediante  sistema  computarizado con lo cual   se  agiliza  el proceso  

Con  las  diversas  mejoras   que  se  realicen  en materia  de capacitaciones   e  innovaciones  tecnológicas  
se  espera  reducir  el  tiempo . 

161
 PROCESO ACTUAL DE ATENCION AL CLIENTE EN AREA
DE CARWASH

Proceso: Despacho de cliente en el área de carwash

Sujeto de grafica: Personal encargado del área de carwash
Principio: Recibir al cliente a su llegada.
Final: Indicar finalización del servicio al cliente.

Paso # Tiempo Distancia Descripción del

(min) (mts) proceso
1 0.50 1.2 X Recibir al cliente en su
llegada
2 0.25 - X Ofrecer servicio.

3 0.25 - X Esperar decisión del

cliente
4 45 X Limpieza del vehículo.*

5 0.7 X Cobrar al cliente.

6 0.10 1 X Indicarle al cliente

finalización de servicio.

7 1.3 - X Elaborar factura.

8 0.3 2.7 X Entregar factura.

*
 Tiempo promedio tomado a partir de la observación directa. 

162
 PROCESO DE LUBRICACION
Proceso: El cliente llega al área de lubricentro
Sujeto de grafica: Personal encargado del área de lubricentro
Principio: Recibir al cliente a su llegada.
Final: Entrega de factura al cliente.
Paso # Tiempo Distancia Descripción del
(min) (mts) proceso
1 0.25 1.2 X Recibir al cliente en su
llegada
2 0.20 - X Ofrecer servicio.

3 0.20 - X Esperar decisión del

cliente
4 30 X Lubricar vehiculo*

5 0.50 X Cobrar al cliente.

6 0.10 1 X Indicarle al cliente

finalización de servicio.

7 0.75 - X Elaborar factura.

8 0.20 2.7 X Entregar factura.

*
 Tiempo promedio tomado a partir de la observación directa. 

163
 PROCESO DE DESPACHO DEL CLIENTE EN EL AREA DE
TIENDA
Proceso: Despacho de cliente en el área de tienda
Sujeto de grafica: Personal encargado del área de tienda
Principio: Recibir al cliente a su llegada.
Final: Entregar el ticket al cliente

Paso # Tiempo Distancia Descripción del

(min) (mts) proceso
1 0.25 2 X Recibir al cliente en su
llegada
3 0.32 - X Esperar decisión del
cliente
4 2.00 - X Preparación de comida
rápida.
5 0.20 - X Ofrecer otros
productos.

6 0.50 X Cobrar al cliente.

7 0.10 1 X Entregar ticket al

cliente

164
 PROCESO ACTUAL DE RECIBO DE COMBUSTIBLE
Proceso: Recibo de combustible en la estación de servicio.
Sujeto de grafica: Gerente de la estación de servicio.
Principio: Recepción de documentos por parte del motorista designado de pipas.
Final: Entrega de duplicado y triplicado se factura a motorista de pipa.

Paso # Tiempo Distancia Descripción del

(min) (mts) proceso
1 0.30 1.5 X Recepción de
documentos por parte
del motorista de pipa.
2 0.50 - X Comparar cantidad
pedida, contra lo que
viene plasmado en el
recibo.
3 3.00 - X Medición de tanques.

4 3.00 X medición a
compartimentos de
pipa
5 0.75 3.0 X Abrir conexiones de
tanques para la pipa
6 40.0 1.0 X Recepción a tanques
de combustible
7 0.50 - X Comprobar que los
compartimentos de
pipa estén vacíos.
8 0.25 X Cierre de conexiones
de tanque para pipa.

9 0.37 6.0 X Entrega del duplicado y

triplicado de facturas a
motorista de pipa.

165
Proceso: Medición de tanques en estaciónes de combustibles.
Sujeto de grafica: Jefe de pista de estación.
Principio: Tomar instrumentos de medición.
Final: entrega de datos a gerente.

Paso # Tiempo Distancia Descripción del

(min) (mts) proceso
1 1.0 5 X Tomar instrumentos de
medición de tanques
(vara de medición,
pasta especial,
cuaderno y lapicero).
2 1.7 - X Busca de aberturas de
tanques para
medición.
3 0.40 1 X Aplicar pasta de
medición a vara.

4 0.80 1 X Insertar en el tanque la

vara.
5 0.50 X Revisar pulgadas en
vara
6 0.15 0.4 X Tomar nota de medida.
7 0.65 10 X Presentar informe a
gerencia.

Este proceso se hace a las 5:00 am y se repite a las 10:00 pm, la conversión de
pulgadas a galones lo hace el gerente por cuestiones de seguridad.

166
Proceso: Pedido de combustibles a central.
Sujeto de grafica: Gerente de estación.
Principio: conversión de medidas.
Final: Realizar pedido.

Paso # Tiempo Distancia Descripción del

(min) (mts) proceso
1 0.40 1 X Convertir pulgadas a
galones.
2 0.93 - X Dividir, el numero de
galones en tanque
contra la media de las
ventas de los ultimos 3
días
3 0.78 X si el numero de
galones tiene
existencia para 5 días,
se realiza el pedido
según necesidad y
ventas de la estación

4 3.00 X Vía telefónica o fax se

envía el pedido.

167
 S. ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
En las estaciones de servicio, se han identificado los diferentes procesos que se
ejecutarán, siendo éstos los procesos estratégicos, procesos clave, los procesos
de apoyo y los procesos de medición, análisis y mejora, de los cuales se presenta
a continuación el macro proceso, que muestra en forma gráfica estos elementos:

168
1. MACRO PROCESO

169
 2. PROCESOS
A continuación se describe los procesos que se identificaron:

2.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS

Los procesos estratégicos que ejecutarán las estaciones de servicio se detallan a
continuación:

2.1.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Se deberá tomar como un proceso estratégico, porque la planificación es la base
de la ejecución de los procesos que se llevarán a cabo, orientados hacia la
calidad en el servicio que brindarán a todos sus clientes, además de exceder las
expectativas más exigentes para atraer y mantener la fidelidad de los mismos.

La elaboración del plan estratégico estará a cargo de la junta directiva y el gerente

general, los cuales también estarán supervisando constantemente para el
cumplimiento del mismo.

Este proceso iniciará con una reunión de junta directiva y gerente general en cada
estación de servicio, en la cual se revisará el cumplimiento del plan anterior y se
elaborará el contenido del nuevo plan para un periodo anual, donde definirán la
misión y la visión, así como también los objetivos y demás lineamientos
estratégicos a seguir para la consecución de éstos.

Posteriormente se emitirá un ejemplar como base para el seguimiento de dicho

plan, así como para darlo a conocer a los empleados. Luego se hará monitoreos
cada trimestre para verificar el cumplimiento de las líneas estratégicas
planteadas.

170
 2.1.2 MARKETING
Se propone que las empresas en estudio, implementen un plan de marketing que
integre el cliente a la empresa.

El Gerente de la estación, será el encargado de elaborar un plan anual de

Marketing, orientado a cumplir los objetivos establecidos en el plan estratégico.

El Plan de Marketing, será la base para la implementación de las acciones a

seguir en la publicidad y promoción y demás actividades que incidan en la
comercialización de hidrocombustibles que se ofrece en las estaciones de
servicio.

Después de elaborado dicho plan, se expondrá a la junta directiva para su

respectiva aprobación u observaciones al respecto.

El plan aprobado se dará a conocer a los empleados del departamento de

Marketing, los cuales serán los encargados de llevar a cabo las acciones
definidas en dicho pan.

2.2 PROCESOS CLAVE

El proceso clave que se ha identificado en las estaciones de servicio es la compra
de hidrocarburos y la comercialización de los mismos.

2.2.1 COMPRA DE HIDROCARBUROS

Es el proceso mediante el cual se compra y almacena hidrocarburos para
posteriormente ser vendido a los clientes cuando estos así lo necesiten.
El gerente de la estación es el encargado de velar por la correcta medición de
niveles en tanques y de mantener día con día existencias.

171
 2.2.2 COMERCIALIZACIÓN

Es el proceso por el cual las estaciones de servicio ponen a disposición de sus

clientes la venta de hidrocarburos, a través de las distintas instalaciones en el
municipio.

2.3 PROCESOS DE APOYO

Los procesos de apoyo que ejecutan las estaciones de servicio se describen a
continuación:

2.3.1 RECURSO HUMANO

El Recurso Humano deberá ser el elemento primordial dentro de la empresa, por
lo que se deberá establecer las pautas y requisitos necesarios para asegurar que
la actividad de reclutamiento, selección e Inducción posibilite incorporar, transferir
y colocar al personal más idóneo para cada puesto dentro de las estaciones de
combustible.

Se considerará el Recurso Humano como un proceso de apoyo, por la incidencia

que tiene en el proceso principal, ya que el personal es el ejecutor de todas las
acciones a seguir para llevar a cabo la prestación de productos y servicios que
ofrecen.

2.3.2 INFORMÁTICA
Las estaciones de servicio basan su desempeño en la tecnología, máquinas,
equipos y un sistema operativo computacional. En medio de este proceso se
encuentra el ser humano, siendo este el encargado de ingresar la información
requerida en el sistema para ejecutar cada uno de los procesos que se llevan a
cabo en cada departamento.

Existen empresas ajenas a la Institución las cuales son las encargadas de

desarrollar programas y también darles el mantenimiento necesario al equipo, así

172
como las actualizaciones del sistema Informático con que trabajan las estaciones
de servicio para que exista una mejor eficiencia en los servicios que ofrecen.

2.3.3 CONTABILIDAD
La contabilidad es un proceso de apoyo que se encarga del registro de la
documentación generada en la compra y venta de hidrocarburos así también
genera reportes y emite estados financieros.

3. PROCESOS DE MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

• Medición de satisfacción al cliente
Una de las actividades que exige una cultura de calidad es la medición de la
satisfacción del cliente, en este sentido dependiendo del objetivo de la medición
se propone a las estaciones de servicio el adoptar la siguiente metodología con el
fin de tomar en cuenta las expectativas y emociones de los clientes.

• Uso de técnicas cuantitativas

Para estudios orientados a cuantificar la información para una proyección al
universo a través de muestras representativas y significativas, reflejando lo que
ocurre con el servicio al cliente en un momento determinado, se recomienda
entrevistas transaccionales utilizando una muestra cuyo tamaño se identificara a
través de la formula de cálculo de la muestra de un población finita.

Así también para efectos de una mayor representatividad se recomienda

desarrollar un diseño muestral que permita diferenciar la información que
proporcionen mujeres, hombres, microempresas o según sea el caso.

Z2 * P * Q * N
n = ___________________
(N-1)* E2 + Z2 * P * Q

Donde:
n = tamaño de la muestra.

173
N = tamaño de la población.
Z = valor crítico correspondiente a un coeficiente de confianza con el cual se
desea hacer la investigación.
P = proporción poblacional de ocurrencia de un evento.
Q = proporción poblacional de la no ocurrencia del evento.
E = error muestral máximo permisible en la investigación.

• Uso de técnicas cualitativas

Para estudios orientados a penetrar, a través de las ciencias de la conducta, en la
percepción de los clientes con respecto al servicio al cliente, a través de muestras
pequeñas, se recomienda la aplicación de una guía de entrevista aplicando la
técnica de focus group o entrevista de profundidad, previa aplicación del muestreo
dirigido.

Y para completar el monitoreo de satisfacción del cliente las estaciones deberán

ubicar en puntos estratégicos de las estaciones buzones de quejas y sugerencias
que voluntariamente sean proporcionados por los clientes y que servirán de forma
constante para la mejora del servicio.
• Auditorías e inspecciones de calidad
A continuación se describe como las estaciones de servicio pueden implementar
auditorias de calidad orientadas a medir la eficacia de sus procesos y en general
la gestión del Plan de Calidad:

• Objetivos de la Auditoría
La adopción de un enfoque de procesos de parte de la empresa exige que se le
de seguimiento a través de auditorias e inspecciones.

Los objetivos de la auditoria interna de calidad, se detallan a continuación:

• Determinar la conformidad o no conformidad del Plan de Calidad con los
requisitos especificados.
• Evaluar la efectividad del plan de calidad establecido para el logro de los
objetivos de calidad o normas a cumplir.

174
• Verificar el cumplimiento del programa de calidad de acuerdo con las
regulaciones establecidas,
• Dar al auditado la oportunidad de perfeccionar su Plan de Calidad con
proyección de implementar un sistema de calidad
• Formación de auditores internos
La organización deberá formar un cuadro de auditores internos cuya
responsabilidad será:
• Planear y desarrollar las tareas asignadas, objetiva, efectiva y eficientemente.
• Recopilar y analizar las evidencias de auditoria relevantes y suficientes para
determinar los resultados de la auditoria.
• Preparar los documentos de trabajo.
• Documentar los resultados individuales de la auditoría.
• La redacción del informe de auditoria.

Así también deben quedar claras las responsabilidades de la junta directiva de la

empresa en un proceso de auditoria, las cuales deberán ser:
• Definir los objetivos de la auditoría.
• Proveer los recursos a las autoridades apropiadas para conducir la auditoría.
• Aprobar el plan de auditoria.
• Recibir el informe de la auditoría y determinar su distribución.
• Informar a los empleados de los objetivos y alcance de la auditoria, cuando sea
necesario.
• Proveer el acceso a las instalaciones, personal y registros relevantes a solicitud
de los auditores.

• Informe de Auditoría
El informe de auditoria será el documento en donde se ubicarán las
observaciones y acciones que no se están desarrollando de acuerdo a lo
planificando en la hipótesis estratégica y los procesos implementados.

De los hallazgos, producto de las auditorias se derivarán las acciones correctivas

y preventivas.

175
 Acciones correctivas/preventivas. Seguimiento de auditorias
La identificación de acciones correctivas y preventivas permitirán hacerle frente a
las condiciones adversas a la calidad, investigar causas y determinar las acciones
que deben tomarse para evitar su repetición.

Los problemas que requieren la aplicación de acciones correctivas son detectados

a través de informes de no conformidades, auditorias internas de calidad,
reclamos de clientes y revisiones de parte de la dirección.

T. METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE

GESTION DE CALIDAD
Adoptada una Filosofía de Calidad, basada en el enfoque de procesos, las
estaciones de servicio deberán aplicar la siguiente metodología para efectos de
implementar y certificar un sistema de calidad. El Plan de Calidad propuesto en
este trabajo contribuye en parte al desarrollo de algunas etapas.

Las estaciones de combustible deberán

ETAPA 1 identificar todas las actividades que desarrollan.
El siguiente paso consistirá en describir las
ETAPA 2 interrelaciones entre las distintas actividades
identificadas.
Luego deberán recopilar toda la documentación
ETAPA 3 actual utilizada en cada actividad.
A continuación se debe establecer la relación
ETAPA 4 entre las actividades de su empresa y los
distintos apartados de la norma ISO 9001-2000.
Se deberá determinar si con la documentación
ETAPA 5 actual cumple con los requisitos de la norma
Seguidamente se debe elaborar la

176
 ETAPA 6 documentación que hiciera falta.
Capacitar al personal involucrado en la nueva
ETAPA 7 documentación.
Luego se deberán implementar las actividades
ETAPA 8 nuevas.
Evaluación por medio de auditorias internas
que se cumple con lo establecido en cada
ETAPA 9 actividad tanto las nuevas como las actuales.
Deberán hacerse los ajustes necesarios.
ETAPA 10
Evaluación a nivel gerencial de la eficacia del
ETAPA 11 sistema.
Buscar una organización acreditada que
ETAPA 12 certifique su sistema.

U. PLAN DE IMPLEMENTACION DE PROPUESTA

Para poder llevar a cabo la implementación del Plan de Filosofía de Calidad, es
necesario desarrollar actividades que permitan a las estaciones de servicio la
aplicación de este, para reorganizar los procesos descritos en la propuesta.

• OBJETIVO
Proponer la implementación del plan de filosofía de calidad para reorganizar los
procesos de las estaciones de servicio del municipio de Ahuachapán.
• PLAN DE ACCION
Para poder ejecutar la propuesta, es necesario identificar un proceso que permita
la implementación de éste de una manera más fácil. No se puede iniciar un plan
de acción si no se sabe lo que se quiere lograr con él, para ello se presentan los
siguientes puntos:

• PRESENTACIÓN DEL PLAN DE FILOSOFÍA DE CALIDAD

177
Reunión con los directivos de estaciones de servicio, para comunicar las
expectativas y alcance que se persigue con el plan. Se presentan los diferentes
procesos a seguir para su aplicación y ejecución.

• REVISIÓN Y APROBACIÓN DE LA PROPUESTA

En este apartado los directivos, revisarán y harán un análisis para aprobar la
propuesta, ya que ellos deben evaluar las ventajas de la implementación del plan
de filosofía de calidad y la disponibilidad presupuestaria.

• ACCIONES A REALIZAR
Los directivos, gerentes y empleados en general deberán adoptar
responsabilidades en la implementación del Plan de Filosofía de Calidad, así
como también deberán tener claro el alcance y magnitud de la propuesta.

• CAPACITACIÓN
Es de vital importancia capacitar al personal involucrado en la implementación del
plan, indicándoles las funciones y actividades a seguir, ya que todos deben estar
bien identificados.

• EVALUACIÓN FINAL
Finalmente los directivos, evaluarán los resultados obtenidos y de esta forma se
llevarán a cabo las medidas correctivas en caso de ser necesario.

178
 V. PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN
A continuación se describe el presupuesto para la implementación de la propuesta
en estudio:

Descripción Cantidad Costo unitario Costo Total

RECURSO HUMANO
Proceso de certificación con
1 $ 7,000 $ 7,000
auditorias los 2 primero años
MOBILIARIO Y EQUIPO
Equipo de computo portátil 1 $1,800.00 $1,800.00
Impresor 1 $ 390.00 $ 390.00
Proyector 1 $ 850.00 $ 850.00
Archivo 2 $ 250.00 $ 500.00
Escritorio 1 $ 225.00 $ 225.00
Silla 1 $ 40.00 $ 40.00
PAPELERIA Y UTILES
Papelería y útiles ---- $ 300.00 $ 300.00
Imprevistos 10% $ 650.00

TOTAL $ 11,755.00

Cabe mencionar que el presupuesto puede variar, dependiendo de las

necesidades, existencias y de las condiciones que cada estación de servicio.

179
 W. PLAN DE CONTINGENCIA.

Los planes de contingencia se desarrollan como una alternativa ante la posible

presencia de imprevistos o previstos en cualquier actividad, manteniendo el
objetivo general del plan promocional en lograr un aumento de demanda de las
pequeñas empresas comercializadoras de gasolina en el municipio de
Ahuachapán.

1) OBJETIVOS:
Se presentan a continuación una serie de objetivos como un respaldo al
sistema de gestión en caso se presentara cualquier eventualidad al realizar
su implementación.

2) OBJETIVO ESPECIFICO:
• Establecer un proceso de comunicación interna que pueda impulsarse ante
cualquier imprevisto.
• Establecer nuevas alternativas que busquen un incremento en la demanda
a través de la calidad del servicio, según lo planteado dentro del Sistema
de Gestión de Calidad.
• Ofrecer nuevas estrategias que contemplen el desarrollo del sistema de
gestión de calidad.

3) IDENTIFICACIÓN DE ACCIONES.
A continuación se describe cada una de las estrategias a utilizar, de igual
forma los objetivos, acciones y recursos a utilizar.

180
 EXPANSIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.

DESCRIPCIÓN DE LA OBJETIVO ACCIONES RECURSOS A UTILIZAR.

ESTRATEGIA.

Establecer una fuerza de Promover los productos y • Reclutamiento del • Salarios.

ventas para las estaciones servicios que ofrecen las personal. • Comisiones.
de servicio en el municipio estaciones de servicio y lograr • Realizar contacto con • Bonificaciones.
de Ahuachapán, con lo que de esa manera un verdadero instituciones de
se pretende tenga y sienta posicionamiento dentro del reclutamiento.
una nueva percepción del mercado. • Ejecutar un proceso de
servicio en todas las áreas selección de personal.
de las empresas en • Determinación de
cuestión. responsabilidades del
personal a todo nivel.

181
 EVALUACIÓN DE PRECIOS.

DESCRIPCIÓN DE LA OBJETIVO ACCIONES RECURSO A UTILIZAR

ESTRATEGIA
Analizar la posibilidad de
analizar una evaluación de los acorde a los productos
productos y servicios
considerando y comparando
con la competencia, con el fin
de establecer preciosa
competitivos en el mercado,
buscando obtener mayor
incidencia en el mercado del
municipio de Ahuachapán.
Establecer políticas de precio
ofrecidos y a la competencia.
• Análisis de los precios de
• Investigación de los • Persona encargada
precios de los de analizar precios
competidores. (gerente).
• Formatos para
los bienes y servicios. comunicación de
• Ajuste de precios y nuevos precios.
comunicación de los
mismos tanto a personal
de las distintas áreas
como al público en
general.

182
 CRONOGRAMA DE PLAN DE CONTINGENCIA

MES I MES II MES III MES IV MES V MES VI

No ACTIVIDADES
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Reclutamiento de
1 X X X
Personal.

Proceso de Selección
2 X
de los candidatos

Contratación y
3 X X
capacitación

Determinación de
responsabilidades del
4 X
personal de todas las
áreas

Investigación de
5 Precios de X X X X X X
competidores

Análisis de precios de
6 X X X X X
los bienes y servicios

Ajuste de precios y
comunicación tanto al
7 X X X X X X X X X X
publico como
empleados

183
 PRESUPUESTO DEL PLAN DE CONTINGENCIA
Este presupuesto se detalla a continuación

CONCEPTO CANTIDAD COSTO UNITARIO TOTAL

Proceso de selección 6 $10 $60
(papelería)
Papelería para 6 $25 $150
capacitación
Salario vendedores de 6 $180 $1080
todas las áreas
Comisiones al personal 6 $35 $210
Material de ventas 6 $12 $72
(papelería y útiles)
TOTAL $1,572
PRESUPUESTO
Cabe mencionar que este presupuesto está calculado para un mesy para un número de 6 empelados, variará dependiendo del
número de empleados para cada estación de servicio; ya que los gastos que se mantendrán mensualmente constantes
seránSalario para personal de ventas en las distintas áreas, comisiones, material de ventas. los gastos de papelería para el
proceso de selección y gastos de papelería para la capacitación solo será para el primer mes en que se ponga en marcha el
plan de contingencia.

184
 X. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN DE FILOSOFIA DE CALIDAD
MES I MES II MES III MES IV MES V MES VI
No ACTIVIDADES RESPONSABLE
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Reunión con Directivos
Directivos y
1 para planteamiento del X
autores del Plan
plan.

Establecimiento de
2 Directivos X
tiempo

Asignación de
3 Directivos X X
responsables

4 Capacitación inicial Consultor X X X

Implementación del Personal

5 X X X
Plan Asignado

Evaluación / ajustes Directivos y

6 X X X
necesarios Gerente General
Personal
7 Aplicación del Plan X X X X X X X X X X X X X X X X
asignado
Seguimiento y Directivos y
8 X X X X
evaluación Gerente General

Análisis de resultados Directivos y

9 X X X X
Gerente General

185