UNIVERSIDADE PAULISTA

MARCO AURÉLIO GIBELLATO NOGUEIRA

SOLUCIONANDO PROBLEMAS POR MEIO DA GOVERNANÇA DE TI: UM

PROJETO PARA A FACULDADE CARNEIRO DE ANDRADE

Londrina
2016


UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia

SOLUCIONANDO PROBLEMAS POR MEIO DA GOVERNANÇA DE TI: UM

PROJETO PARA A FACULDADE CARNEIRO DE ANDRADE

Marco Aurelio Gibellato Nogueira

RA: 1530470
Curso: Gestão da Tecnologia da Informação
Semestre: 3

Professor: Me. Antonio Palmeira

Londrina
2016


LISTA DE ABREVIATURAS

BABOK Business Analysis Body of Knowledge

BSC Balanced Scorecard
COBIT Control Objectives for Information and Related Technologies
EaD Ensino à Distância
FCA Faculdade Carneiro de Andrade
GTI Governança da Tecnologia da Informação
IIBA International Institute of Business Analysis
ISACA Information System Audit and Control Association
KPI Key Performance Indicator
OMG Object Management Group
PMO Project Management Office
SD Service Desk
SWOT Strenght, Weakness, Opportunity, Threaths


SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 4
1.1 SOBRE A FACULDADE CARNEIRO DE ANDRADE (FCA)...................................... 4
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................... 5

2 DESENVOLVIMENTO ................................................................................. 6
2.1 GOVERNANÇA DE TI........................................................................................ 6
2.1.1 Análise de Maturidade para FCA ................................................................. 7
2.2 FORMULAÇÃO DO PROJETO DE GOVERNANÇA DE TI PARA A FCA ..................... 11
2.2.1 Previsão de Custos ...................................................................................... 14
2.3 IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO DE GOVERNANÇA DE TI PARA A FCA ................. 15

3 CONCLUSÃO .............................................................................................. 21

REFERÊNCIAS ............................................................................................ 22

APÊNDICES..........................................................................................................
24
APÊNDICE A – Problemas de TI da Faculdade Carneiro de Andrade ........ 25
APÊNDICE B – Fórum de Discussão ........................................................... 29
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1 INTRODUÇÃO

Neste projeto foram apresentadas as informações sobre a Faculdade

Carneiro de Andrade assim como os vários problemas existentes em sua atual
organização corporativa. Para identificação da situação atual foi medido o nível de
maturidade, utilizando ferramentas conceituadas de análise como BSC e SWOT.
Após a definição do nível de maturidade, formulamos o planejamento estratégico
para implantação de uma Governaça de TI.
Apresentamos o projeto em 3 capítulos. No capítulo 1 introduzimos a
respeito da faculdade e dos objetivos do projeto; no capítulo 2 analisamos a
maturidade e formulamos o projeto e implementamos; por fim concluímos no
capítulo 3. Consideramos que este projeto atende as necessidades da FCA e que
embora desenvolvido sob o contexto da faculdade, deve adaptar-se ao longo das
fases.

1.1 SOBRE A FACULDADE CARNEIRO DE ANDRADE (FCA)

A Faculdade Carneiro de Andrade foi fundada a mais de trinta anos e

atualmente conta com aproximadamente 12.000 alunos matriculados em 30 cursos
de graduação, oferece cursos superiores de tecnologia e é pioneira na oferta de
cursos superiores de curta duração. A FCA capacita alunos para que sejam os
melhores profissionais no mercado, em meio a uma infraestrutura com padrões
internacionais e com conceitos de Responsabilidade Social e Sustentabilidade
(UNIP, 2016, p. 20).
A FCA possui bons funcionários e um ótimo clima organizacional, a empresa
esteve funcionando sempre da mesma forma desde sua criação. A FCA tem
norteadores bem definidos, como é apresentado no Quadro 1.

Quadro 1 – Missão, visão e valores da FCA

Missão: Contribuir para a construção de um mundo melhor, produzindo conhecimento e
formando talentos criativos e empreendedores, capazes de ter sucesso em sua
vida pessoal, social e profissional.
Visão: Ser percebida em nível nacional como uma das instituições de ensino superior mais
modernas, arrojadas e inovadoras.
Valores: Responsabilidade corporativa, compromisso social, transparência e ética.
Fonte: UNIP (2016, p. 21)
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Entretanto, com o passar dos anos os norteadores da empresa foram
ficando desatualizados, ainda que a Missão esteja sendo cumprida muito bem, os
votos de Visão e os Valores precisarão ser renovados por toda a empresa.
A FCA parece estar perdendo espaço e deixando de ser percebida no
mercado, as partes interessadas, como Diretores e investidores pedem uma ação. A
faculdade já não é considerada uma faculdade moderna, a estrutura é antiga e
começa a dar sinais de precariedade.
Houve recentemente uma reunião em que a Direção e gestores solicitaram a
adoção das melhores práticas administrativas com auxílio da Governaça de TI para
solucionar os problemas que estão relacionados nos APÊNDICES.
A FCA é proprietária do prédio onde esta instalada, este prédio está com
90% de sua capacidade ocupada, a infraestrutura do prédio não suporta mais o
crescimento dos setores, por isso recentemente a FCA adquiriu um prédio vizinho
para sustentar o aumento de suas operações (UNIP, 2016, p. 21).
O novo prédio será fundamental para apoiar o plano de Governança TI
apresentado neste projeto. Vejamos a seguir os objetivos o projeto.

1.2 OBJETIVOS

Os objetivos deste projeto são: mapear os problemas de Governança de TI;

apresentar soluções e indicadores para o acompanhamento do desempenho da FCA
pela Direção da FCA; apresentar um estudo sobre uso de Internet e soluções de
conectividade para melhorar as operações de modo geral na FCA; aplicar a
Governaça de TI para gerar eficiência nos processos administrativos, e no alto fluxo
de informação; trazer redução e melhor gerenciamento de custos; suprir a
necessidade de todos por ambientes modernos e on-line; preparar a FCA para
novas oportunidades de mercado, como o Ensino à Distância.
 6

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 GOVERNANÇA DE TI

Aplicar a GTI – Governaça de TI é um requisito fundamental para qualquer

empresa com alto fluxo de informação, este é o caso da Faculdade Carneiro de
Andrade.
A Governança de TI é suportada por vários modelos, modelos de gestão de
processos de negócio, de gestão de serviços, gestão de qualidade, de sistemas para
gestão de desempenho, gestão de segurança e modelos de gestão de continuidade.
É necessário a ajuda de diversos modelos de governança para um nível elevado em
Governança de TI.
A adoção das práticas da GTI deve promover uma mudança na cultura
organizacional da empresa e garantir longevidade nos negócios da FCA. A GTI
propõe transparência, agilidade, segurança e credibilidade nas informações e
processos geridos por ela.
Desde o final do século XX a Governança de TI vem auxiliando a
Governança Corporativa, atualmente a metodologia de GTI mais utilizada é o
COBIT, provavelmente por ser facilmente alinhado a outros

[…] importantes padrões e modelos do mercado, tais como:

Information Technology Infrastructure Library (ITIL®), The Open
Group Architecture Framework (TOGAF®), Project Management
Body of Knowledge (PMBOK®), PRojects IN Controlled
Environments 2 (PRINCE2®), Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission (COSO) e International
Organization for Standardization (ISO) (ISACA, 2012, p. 17).

O modelo de governança COBIT está atualmente na versão 5 e é

constantemente atualizado pela associação ISACA, a qual é independente, ela
controla e audita sistemas de informações desde 1969.
O alinhamento da Governança Corporativa e da Governança de TI deverá
ser gradativo e aplicado em ciclos, dessa forma podendo minimizar os riscos que
estão presente em qualquer projeto. “Risco, no entendimento comum, é a
possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável, como conseqüência de um
evento qualquer” (VALERIANO, 2015, p. 220).
 7

Em seguida faremos uma avaliação do nível de maturidade da FCA para
produzir um plano de Governança de TI adequado a realidade da empresa.

2.1.1 Análise de Maturidade para FCA

O nível de maturidade da Governaça de TI de uma empresa estará

diretamente relacionada ao nível de maturidade corporativa que esta empresa
apresenta, simplificando, é avaliar qual o nível de organização e desorganização que
a empresa apresenta.
Segundo Palmeira (2016, p. 26) um modelo genérico de maturidade possui 5
níveis: Informal, Organizado, Bem Estruturado, Gerenciado e Otimizado.
Para definir o nível de maturidade de uma empresa utiliza-se a medição de
indicadores, Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009 apud BRASIL, 2010) definem
indicador como:

[…] uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de

significado particular e utilizada para organizar e captar as
informações relevantes dos elementos que compõem o objeto da
observação. É um recurso metodológico que informa empiricamente
sobre a evolução do aspecto observado.

Em nosso caso o objeto da observação é a FCA e os elementos que a

compõe são: comunicação, processos e sua estrutura. Há vários ferramentas que
podem nos auxiliar na identificação desses indicadores, faremos a utilização de duas
ferramentas, o BSC – Balanced Score Card e a Análise SWOT.
As duas análises, BSC e SWOT, em conjunto com os APÊNDICES, devem
prover infomações suficientes para obter o nível inicial de maturidade para a FCA.
A primeira análise foi realizada por meio do BSC. Costa (2013) define o BSC
como:

[…] uma ferramenta de gestão estratégica para as empresas,

baseada em indicadores que vão além dos relacionados às questões
econômicas, financeiras e contábeis. Os objetivos e métricas deste
método são consequência da visão e da estratégia empresarial,
descritos de forma clara em quatro perspectivas: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

A seguir em busca de indicadores, representamos no Quadro 2 a utilização

da metodologia BSC aplicado as perspectivas da FCA em relação aos seus
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Objetivos Corporativos. Esse quadro foi inspirado nas representações de Kaplan e
Norton (2004 apud TOSCANO, 2008, p. 34) e de ISACA (2012, p. 21).

Quadro 2 – Análise BSC para FCA

Perspectiva Objetivos Corporativos Indicadores
• Aumentar o lucro;
• Reduzir custos; • Lucro líquido;
Financeira • Ter conformidade com leis e • Custo operacional;
regulamentos externos;
• Ser transparente;
• Ser apreciada; • Satisfação de clientes;
Cliente • Atendimento rápido e eficiente; • Número de alunos.
• Ter alta disponibilidade.
• Ter compreensão dos processos de
negócio; • Quantidade de processos
• Qualidade dos processos de negócio; mapeados;
Processos • Eficiência nos processos de negócio; • Tempo de execução;
Internos • Disponibilidade de informações; • Taxa de erros;
• Responsabilidade e produtividade • Tipo e quantidade de
administrativa; acessos aos processos.
• Segurança da Informação.
• Número de novas ideias;
• Número de funcionários
Aprendizado, • Criar oportunidades de receita; capacitados;
Crescimento e • Qualificar e capacitar funcionário;
Inovação* • Quantidade de inovações
• Promover evolução tecnológica. em produtos, processos
ou negócios.
Fonte: o autor

Os indicadores encontrados na análise BSC serão somados a outros

indicadores que devem surgir conforme a o projeto é implementado, todos
indicadores deverão ser mensurados periódicamente para comparações e ajustes
no direcionamento do projeto.
A próxima análise será a análise SWOT, do inglês Strenght, Weakness,
Opportunity e Threaths, que em português significa Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças. Esta análise foi produzida utilizando como parametro as
informações mencionadas no capítulo sobre a FCA e os problemas mencionados
nos APÊNDICES.
É facilmente notado através da Figura 1 que a maior parte das fraquezas
encontradas no ambiente interno da FCA está justamente relacionada relacionada
aos processos, comunicação e a estrutura de TI. A ameaça parece ser somente a
concorrência.
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Figura 1 – Análise SWOT para FCA

Fonte: o autor

Entretanto a FCA possui uma série de forças e oportunidades que podem

progressivamente corrigir suas fraquezas e bater a concorrência.
Após as primeiras análises foi possível obter uma quantidade significativa de
informações para determinar em qual nível de maturidade esta a FCA e quais
passos devem ser dados para que a Faculdade seja promovida a niveis mais
elevados.
Usando como parametro o modelo me maturidade genérico criado por
Palmeira (2016), na Figura 2 adaptamos qual será a localização do nível de
maturidade de Governança de TI atual da FCA.
O motivo de referenciar o nível de maturidade da FCA estar próximo do
Nível 2 foi porque apesar da execução dos principais processos serem planejados,
há falta de padrões e requisitos especificados, tornando o nível de maturidade quase
Nível 1 (Informal), que é quando “O desempenho das atividades pode ser confuso,
imprevisível e inconsistente resultando em: Produtos de baixa qualidade”
(PALMEIRA, 2016, p. 27).
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Figura 2 – Níveis genérico de maturidade e a FCA

Fonte: o autor, adaptado de Palmeira (2016, p. 26)

O nível de Governança de TI da FCA pode ser melhorado até que alcance o

nível 5. Mas para que isso aconteça faremos ações padronizadas, em etapas,
corrigindo progressivamente o nível de maturidade da empresa.
Mais de 30 anos se passaram desde o início das atividades da FCA, durante
este período a tecnologia evoluiu inimaginavelmente, a maior parte das empresas
não conseguiram acompanhar toda esta evolução desde que iniciaram o projeto de
suas empresas.
“Ao considerar gerenciamento de desempenho de processos, as
organizações precisam compreender o que é realista para elas por meio da
avaliação de seu nível de maturidade em processos” (ABPMP, 2013, p. 216).
Segundo a revista Brazil IT Snapshot cerca de 57% dos gestores de TI
consideram estar num estágio intermediário de maturidade. Na Figura 3
apresentamos o gráfico dessa pesquisa que entrevistou gestores de TI de empresas
de vários setores de negócio.
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Figura 2 – Níveis de maturidade em utilização de TI por empresas no Brasil

Fonte: PROMONLOGICALIS (2015, p. 7)

Após compreender os índices de maturidade da FCA e observar a pesquisa

de maturidade das demais empresas brasileiras em relação ao uso da TI, podemos
dizer que é natural que muitas empresas ainda estejam em fase de maturida e que
este é o momento certo para a formulação e implantação de um plano de
Governança de TI para a FCA.

2.2 FORMULAÇÃO DO PROJETO DE GOVERNANÇA DE TI PARA A FCA

Como mencionamos no capítulo 2.1 teremos como auxílio vários modelos

para auxiliar na formulação da governança de TI. Devermos inicialmente estabelecer
o controle da governança corporativa da FCA e levar a faculdade para o próximo
nível de maturidade genérico, nível 2 (organizado).
Lopes (2006, apud COSTA, 2013, p. 42) diz que a governança corporativa
significa “ter-se um conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e
instituições que normatizam e regulam a maneira como uma empresa deve ser
dirigida, tanto administrativamente como no seu controle”.
Devido a complexidade do nível organizacional da FCA e para melhor
viasualizar os problemas apresentados nos APÊNDICES, elaborou-se a Figura 3. A
finalidade é expressar em uma visão figurativa dos elementos que serão trabalhados
durante todo o projeto.
 12

Figura 3 – Atual condição do Prédio 1

Fonte: o autor

A Figura 3 demonstra vários elementos ausentes ou que precisam de

atenção no ambiente corporativo e no Prédio 1, o qual está com 90% de utilização
de seu espaço. O projeto será executado gradualmente de forma que todos os
elementos sejam adicionados e aferidos.
Na entrega final do projeto, após todas as fases serem cumprimdas e a FCA
atingir o nível 5 (Otimizado), o Prédio 1 deverá estar todo em conformidade, assim
como o novo prédio – o Prédio 2 (Figura 4).
A Figura 4 mostra o Prédio 2 após a entrega final, este possui todos os
elementos em conformidade, e está com 5% de utilização do prédio.

Figura 4 – Projeção do Prédio 2 e ambiente para a entrega final do projeto

Fonte: o autor

Este projeto será executado em 4 fases, cada fase servirá de base para sua
próxima fase, com o auxílio da Governança de TI, a faculdade deve evoluir para
novas oportunidades, “[…] a tecnologia irá desempenhar um papel significativo na
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determinação da evolução da organização e sua capacidade de criar um ambiente
de mudança flexível” (ABPMP, 2013, p. 361).
O Quadro 3 – o Plano: apresenta as fases do projeto a ser implementado,
em cada fase estão os habilitadores da governança, “Habilitadores da governança
são os recursos organizacionais da governança, tais como modelos, princípios,
processos e práticas, por meio dos quais a ação é orientada e os objetivos podem
ser alcançados” (ISACA, 2012, p. 26)

Quadro 3 – Habilitadores para o projeto de governança da TI para FCA

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
• Apresentação do
projeto para • Mudança da sala da
funcionários e TI para o Prédio 2;
executivos;
• Mapeamento dos
• Aplicação da processos de
metodologia 5S; negócio. • Criação de base de
• Implantação do
dados dos
• Solucionar • Criação de um ERP;
processos de
problemas com Service Desk; • Aplicação de um
negócio;
segurança; plano de melhoria
• Migração do banco • Desenvolvimento ou
• Verificação elétrica de dados; contínua.
adoção de um ERP;
do Prédio 1;
• Adesão ao serviço
• Criação do escritório de nuvem e
de projetos (PMO) aumento da banda
no Prédio 2; de internet;
• App executivo.
3 Meses 6 Meses 6 meses 6 meses
Fonte: o autor

Entre cada fase haverá um intervalo de um mês, esse período será utilizado
para fazer novas análises de maturidade e verificação dos indicadores, isso será
para saber se os objetivos foram alcançados e quais serão os alinhamentos
necessários entre as estratégias de negócio e a Governança de TI, antes que se
inície uma próxima fase.

Para Brodbeck e Hoppen (2000), o alinhamento entre o

planejamento estratégico de negócios e o planejamento estratégico
da tecnologia da informação pode ser definido como a adequação
entre as estratégias e objetivos do negócio com as estratégias e
objetivos das funções de TI. Se isso não ocorrer, sera muito difícil
para a TI suportar as estratégias do negócio e trazer maiores
vantagens competitivas e maior performance organizacional
(COSTA, 2013, p. 89).
 14

Deve haver uma bidirecionalidade do movimento de alinhamento entre TI
para Negócio e Negócio para a TI (COSTA 2013, p. 91).

2.2.1 Previsão de Custos

Os custos do projeto serão novamente revistos após a entrega da primeira

fase, no entanto estima-se que a primeira fase custe aproximadamente R$15.000,00
(quinze mil reais), calcula-se que a maior parte desse valor será utilizado para
benfeitorias estruturais no Prédio 1 – manutenção da instalação elétrica e falhas de
segurança.
Após a Fase 1 e parte da Fase 2, será possível estimar novos custos com o
projeto, a satisfação dos investidores e do mercado. Será possível fazer previsão
dos custos à longo prazo, prever amadurecimento corporativo e tecnolgógico do
projeto.
A seguir na implantação do projeto, descrevemos como a qualidade dos
serviços entregues pelo projeto, pelas áreas do negócio e pela TI serão monitorados
e alinhados para gerar valor corporativo, direção, prestação de contas e
responsabilidades.
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2.3 IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE GOVERNANÇA DE TI PARA A FCA

Para implementar o plano (Quadro 3) consideramos para os seguintes

Habilitadores, “entidades do governo usam também o termo “Viabilizador”” (ISACA,
2012, p. 95)

FASE 1

a) Apresentação do projeto para funcionários e executivos: Na semana seguinte da

aceitação deste projeto inicia-se a apresentação do projeto para os Executivos,
serão informados sobre as novas ferramentas de análise, transformações e
perspectivas para a FCA, “Os gestores de negócio tem de ser envolvidos em
diversos aspectos da definição da nova cultura e no controle das mudanças”
(ABPMP, 2013, p. 268), através de indicadores e softwares buscamos maior
confiança dos investidores e executivos sobre o envolvimento da GTI nos
negócios. Para os funcionários, haverá explicação sobre o projeto, seus
benefícios e como é importante a participação e adesão de todos. “Abordagens
sólidas de comunicação utilizam os diversos meios possíveis para alcançar
gestores e colaboradores – e-mail, telefone, internet, comunicados, anúncios,
reuniões, eventos” (ABPMP, 2013, p. 270). Na reunião executiva de
apresentação será solicitado que sejam definidos os gerentes e superiores
responsáveis que deverão responder pelo seu respectivo setor em relação ao
andamento do projeto, cumprimento de prazos e concientização dos
funcionários sobre a Missão, Visão e Valores da FCA. Resolvem ou previnem
os problemas 1, 7, 10 e 22;
b) Aplicação da metodologia 5S: a metodologia 5S foi desenvolvida no Japão, e
significa o conjunto de sensos que o ser humano deve ter ao interagir com o
ambiente e os objetos que compõem este ambiente. “A expressão senso de
significa, de acordo com o Dicionário Aurélio, exercitar a capacidade de
apreciar, julgar e entender. Pode significar ainda a aplicação correta da
razão para julgar ou raciocinar em cada caso particular" (CRISTOVÃO,
2013, p. 44, grifos do autor). Ainda com base nas informações de Cristovão
teremos o que cada ‘S’ da metodologia 5S pode ser correspondente em
português à: senso de utilização, arrumação e organização; senso de
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ordenação, sistematização e classificação; senso de limpeza e zelo; senso de
asseio, higiêne, saúde e integridade; senso de autodisciplina, educação e
compromisso. “5S é a criação de uma nova cultura empresarial, fazendo todos
os colaboradores participarem e interagirem entre si, buscando sempre a
excelência nos produtos e serviços” (CRISTOVÃO, 2013, p. 44). Resolvem ou
previnem os problemas 5, 9, 18, 19, 37 e 42;
c) Solucionar problemas com segurança: devem ser mitigados os riscos que já
foram mapeados. Será implantado uma nova política de segurança de acesso
tanto aos ambientes físicos da FCA quanto a segurança de informação.
Sewaybriker (2012, p. 86) cita alguns itens de segurança definidos pela ISO/IEC
278001, são eles: perímetro de segurança deve estar claramente definido;
perímetro de prédios ou locais que contenham recursos de processamento de
dados fisicamente consistente (sem brechas que facilitem a invasão);
implantação de área de recepção ou outro meio de acesso físico ao local ou
prédio e restrição do acesso a pessoas autorizadas; barreiras físicas estendidas
da laje do piso até a laje superior, quando necessário para prevenir acessos não
autorizados ou contaminação ambiental causada por fogo, inundação, fumaça
etc; portas de incêndio no perímetro de segurança com sensores de alarme e
mola para fechamento automático. Garantir que apenas pessoas autorizadas
tenham acesso a determinada informação. Acesso à informação deve ser
limitado por causa de problemas de confidencialidade e segurança (OMG, p.
161, tradução do autor). Resolvem ou previnem os problemas 8, 9, 18, 19, 20,
43;
d) Verificação elétrica do Prédio 1: verificação do Prédio 1 e do Prédio 2. Resolvem
ou previnem os problemas 8, 12 e 39;
e) Criação do Escritório de Projetos (PMO) no Prédio 2: a criação do PMO tem
como objetivo dar melhor acompanhamento em todas as fases deste projeto e
também para criação de outros futuros projetos. O COBIT diz que a função do
PMO é “apoiar os gerentes de programas e projetos e reunir, avaliar e reportar a
informação por meio de relatório sobre a conduta de seus programas e dos
projetos que os compõem (ISACA, 2012, p. 96). O PMBOK (2014 apud COSTA,
2013, p. 198) adapta alguns papéis do PMO:
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PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa que
podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor
alcançar os objetivos de negócios; O PMO otimiza o uso de recursos
organizacionais compartilhados entre todos os projetos; O PMO
gerencia as metodologias, os padrões, o risco/oportunidade global e
as interdependências entre os projetos no nível da empresa.

Resolvem ou previnem os problemas 4, 6, 10, 29, 30 e 32;

f) App Executivo: será mantido o plano empresarial que disponibiliza linhas e
aparelhos aso diretores e gerentes de cada área, a novidade é que será
disponibilizado um aplicativo para o acompanhamento do projeto, sendo
possível visualizar as métricas sobre o desenvolvimento do projeto e seus
indicadores, obter informações sobre o desempenho financeiro e organizacional
da FCA, participar em tempo real sobre decisões urgentes de alinhamento nos
projetos reduzindo a necessidade de reuniões, resolver problemas de
homologações de softwares. Resolvem ou previnem os problemas 1, 7, 9, 10,
14, 22, 30, 33 e 38;

FASE 2

g) Mudança da sala da TI para o Prédio 2: a mudança é necessária para suportar o

o desenvolvimento do alinhamento entre os negócios e a TI da FCA. O setor de
TI deverá receber novos equipamentos como nobreaks e refrigeradores, muitos
hardwares estão obsoletos, o Prédio 2 tem capacidade para receber a nova
infraestrutura de TI. A TI será movida ao lado do novo escritório de projetos o
PMO, tornando o Prédio 2 uma base para Governança de TI da FCA. O prédio
será preparado para receber a FCA do futuro, moderna e conectada, atendendo
a perspectiva dos clientes em questão de tecnologia. A tecnologia desenvolvida
na Fase 2 deverá refletir também no Prédio 1 utilizando posteriormente o auxílio
de softwares. Resolvem ou previnem os problemas 3, 8, 12, 18, 19, 20, 22, 24,
39, 40 e 44;
h) Mapeamento dos Processos de Negócio: o mapeamento dos processos de
negócio deve oferecer sinergia à FCA. Por meio do mapeamento dos processos
será possível alinhar processos, perceber duplicidades, falhas e retrabalhos,
com o mapeamento será possivel também organizar uma base de dados que
deve suportar o aprendizado de novos funcionários, estabelecer pradronização e
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inovação de atividades e processos. Resolvem ou previnem os problemas 4, 5,
6, 7, 11, 22 e 43;
i) Criação de um Service Desk: a criação de um setor de Service Desk deve
organizar o modo de atendimento da TI em relação aos setores da FCA. Toda
solicitação de mudança de hardware ou software deve ser solicitado por meio do
SD. O SD será responsável por receber os incidentes, classificar o nível de
urgência, tipo de serviço e estabelecer o SLA para execução do serviço ou
solucionamento do indidente. O coordenador de TI que é certificado em ITIL
deve garantir o bom funcionamento do SD. “Para o modelo ITIL, a organização
precisa ter um ponto central de contato entre o cliente/usuário e o provedor de
TI” (COSTA, 2013, p.162). Resolvem ou previnem os problemas 10, 13, 21, 27,
31, 33, 34;
j) Migração do banco de dados: o banco de dados atual está causando problemas
de segurança e limitações para ser adequado a outros sistemas, o formato do do
banco de dados atual é proprietário, ou seja, para ser editado e ter garantia de
segurança é necessário a compra do software e provavelmente de suas futuras
versões, por esse motivo é necessário a migração dos dados para um novo
formato. Sugerimos a adesão do gerenciador de banco de dados MariaDB, o
banco de dados MariaDB é um software “baseado no MySQL e está disponível
sob os termos da licença GPL v2” (MARIADB, 2016), “um software com este tipo
de licença é livre” (MATOS, 2013, p. 490). O novo banco de dados tem maior
flexibilidade e deve suportar sem maiores problemas o aumento da demanda de
dados, resolver problemas de duplicidades e compatibilidade com futuros
sistemas de informação. Resolvem ou previnem os problemas 2, 6, 15, 17, 33 e
34;
k) Adesão ao serviço de nuvem e aumento da banda de internet: “a tecnologia
baseada na nuvem permite redução de custos significativa para
compartilhamento e acesso de dados, rotinas e programas, reduzindo o custo de
propriedade dos softwares e protocolos de acesso” (COSTA, 2013, p. 23), além
de prover baixo custo como solução de backup. O aumento da necessidade de
internet como fonte de dados aumentou o consumo do tamanho da banda rede
que fora contratada a muito tempo atrás causando problemas de conexão, um
novo pacote de internet e telefonia deve ser contratado para suprir os milhares
de acessos diários que ocorrem por meio da rede de internet da FCA. Também
 19

devem ser adicionados adicionados repetidores de wi-fi para aumentar o alcance
dentro campus e torná-lo 100% on-line. Resolvem ou previnem os problemas 2,
12, 34, 36, 37, 38, 40 e 41;

FASE 3

l) Criação de base de dados dos processos de negócio: este habilitador deve

estabilizar o nível de maturidade da FCA sobre o nível de maturidade 3 – Bem
Organizado, com um ambiente padronizado e consistente. Esta base de dados
deve conter todos os processos de negócio da FCA, isto irá garantir a
padronização de processos, a padronização de processos é um atributo para o
alcance da ecxelência operacional – uma das perspectivas do BSC (COSTA;
PALMEIRA, 2013). A base de dados devera estar acessível on-line, atualizada,
para consulta das duvidas dos funcionários por meio do login, será considerado
permissão de acesso aos documentos conforme a necessidade da informação
para o exercício da função. Resolvem ou previnem os problemas 5, 9, 10, 11,
17, 21, 27, 33,
m) Desenvolvimento ou adoção de um ERP:

Com o aumento do grau de maturidade, a TI sai do campo

operacional para se tornar um provedor de serviços, que oferece
soluções para a área de negócio. Neste estágio, os serviços
disponibilizados pela TI auxiliam a área de negócio com informações
gerenciais. Aplicações, tais como: ERP (COSTA, 2013, p. 24).

Um software para o o Planejamento de Recursos Empresarias (ERP) também

pode ser próprietário ou software livre, no entanto pode ser que o software não
atenda exatamente a necessidade do negócio, dessa forma também há a
possibilidade da FCA discutir o desenvolvimento de um software ERP sob
medida para o propósito do negócio, para uma maior compatibilidade e
escalabilidade sugerimos o desenvolvimento de um sistema ERP aplicativo
acessível por meio de um Portal da FCA – página de internet, o Portal é
acessível por qualquer navegador de internet, utilizam linguagem de
desenvolvimento livre. Neste Portal da FCA os alunos também poderão ter
acesso a diversas informações e um canal de atendimento inicialmente via e-
mail. A Resolvem ou previnem os problemas 2, 6, 11, 14 15, 16, 30, 31, 33 e 35;
 20

FASE 4

n) Implantação do ERP: a implantação do ERP deve concretizar a efetivação do

habilitador m acima;
o) Aplicação de um plano de melhoria contínua: além da adoção de rotinas de
verificações, incorporação de metodologias de aplicações de projetos como o
PDCA – Plan, Do, Check, Act que em português é Planejar, Fazer, Checar e
Agir. Também devem estar presentes no dia a dia dos projetos de melhoria
contínua a metodologia Seis Sigma, Em acordo com Fernandes e Abreu (2012
apud COSTA, 2013, p. 235), “o modelo Seis Sigma tem como objetivo central
aperfeiçoar o desempenho do negócio por meio da melhoria de processos”.
Resolvem ou previnem os problemas 3, 4 e 44.

QUESTOES LEGAIS E RH

Durante o projeto deverão ser resolvidos os problemas 25, 26 e 28, os quais

dizem respeito, respectivamente a ações corretivas do RH destinadas ao plano de
carreira e benefícios oferecidos aos funcionários; terceirização de mão de obra; e
horário de expediente de técnicos residentes.
 21

3 CONCLUSÃO

A implementação completa do plano deve permitir à FCA atingir o nível 5 de

maturidade e preparar a faculdade para o século XXI. Neste projeto foram
apresentadas 44 soluções e/ou prevenções relacionadas a Governança de TI
indicados pelos gestores da FCA.
As soluções envolveram indicadores, software, hardware, processos e
infraestrutura; 4 fases, desde a apresentação até a implementação do projeto; o uso
de internet e conectividade para melhorar as operações da FCA em modo geral;
indicadores para monitorar a qualidade dos serviços entregues pela Governança de
TI.
Os problemas envolveram todos os modos de solução foram os problemas 4
(acompanhamento de melhoria contínua) e 6 (monitoramento do desempenho dos
recursos). Já o problema 37 (organização das salas de aula) envolveu apenas um
modo de solução (processos).
Conclue-se que o projeto atende as necessidades apresentadas pela FCA.
Porém ele não é rígido, ele deve sofrer adaptações ao longo das fases, de modo a
corresponder com o contexto da FCA.
 22

REFERÊNCIAS

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documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro. 2002.

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conhecimento, ABPMP BPM CBOK V3.0. Brasil, 2013.

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Orçamento e Gestão. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos –
SPI. Brasília: MP, 2010. 128 p. Disponível em: <http://www.planejamento.gov.br/
secretarias/upload/Arquivos/spi/publicacoes/100324_indicadores_programas-
guia_metodologico.pdf>. Acesso em: 27 set. 2016.

COSTA, I. Governança de TI. São Paulo: Editora Sol, Publicado nos Cadernos de
Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, 2013.

COSTA, I; PALMEIRA, A. Planejamento estratégico de TI, São Paulo: Editora Sol,

2013.

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2016. Brasil. Ambiente Virtual de Aprendizagem. Universidade Paulista: UNIP
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para Governança e Gestão de TI da Organização. São Paulo: ISACA, 2012.

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de Gestão de Tecnologia da Informação.

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Interativa, 2016. Arquivo Power Point, anexado à videoaula da disciplina Sistemas
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br/sobre-o-mariadb/>. Acesso em 04 set. 2016.
 23

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2008. Disponível em: <http://www.omg.org/spec/BPMM/1.0/PDF>. Acesso em 04
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2014. Disponível em: <http://www.brasil.gov.br/educacao/2014/09/ensino-superior-
registra-mais-de-7-3-milhoes-de-estudantes. Acesso em: 26 set. 2016

PROMONLOGICALIS. Brasil it snapshot 2015: Um panorama sobre a maturidade

da TIC corporativa brasileira. 2015. Brasil: PromonLogicalis. Disponível em:
<http://www.br.promonlogicalis.com/globalassets/latin-america/advisors/snapshot-
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Balanced Scorecard como ferramenta de gestão da estratégia: estudo de caso
de duas empresas brasileiras. 2008. 135 f. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, Belo Horizonte,
2008. Disponível em: <http://www.esaf.fazenda.gov.br/acesso-a-informacao/centros-
regionais/minas-gerais/bsc-como-instrumento-de-gestao-estrategica.pdf>. Acesso
em: 28 set. 2016.

UNIVERSIDADE PAULISTA. Manual PIM VII: curso superior de tecnologia em

gestão da tecnologia da informação. Universidade Paulista: UNIP Interativa, 2016.
Arquivo PDF, composto por 31 páginas, anexado à videoaula da disciplina Projeto
Integrado Multidisciplinar VII, do curso de Gestão de Tecnologia da Informação.

VALERIANO, Dalton. Moderno gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo:

Pearson Education do Brasil, 2015.
 24

























APÊNDICES
 25


APÊNDICE A – Problemas de TI da Faculdade Carneiro de Andrade

Após um grande levantamento da situação da FCA, o gestor de TI encontrou os

seguintes problemas, estes problemas foram numerados e receberam como
indicação as seguintes soluções:

Problemas Solução
Queda nos investimentos em TI. Indicadores.
1
Software.
Crescimento no número de matrículas de alunos, gerando Software.
2 problemas de gerenciamento de demanda de alguns sistemas. Hardware.
Processos.
Soluções de hardwares obsoletos e desalinhados das novas Software.
3 tecnologias desenvolvidas; Hardware.
Infraestrutura.
Não há qualquer acompanhamento de melhoria contínua nos Software.
processos e nas atividades. É executado tudo da mesma forma Hardware.
4 desde o começo da empresa conforme estabelecido pela alta Infraestrutura.
gerência e acionistas.
Indicadores.
Processos.
Não há uma definição clara de papéis e responsabilidades. Uma Software.
5 área não sabe exatamente o que a outra faz, apenas envia as Processos.
informações e as recebe.
É gasto muito tempo e dinheiro em atividades manuais e sem Software.
monitoramento de desempenho dos recursos, gerando atrasos e Hardware.
6 duplicidade de informações. Infraestrutura.
Indicadores.
Processos.
A falta de envolvimento da TI com as outras áreas e a falta de Software.
7 integração entre os sistemas dos departamentos são os fatores Processos.
mais críticos na área de TI, impactando diretamente o negócio.
Toda estrutura física está centralizada no mesmo prédio sem Software.
redundância em outros locais. Não há uma contingência em casos Hardware.
8 de incêndio, alagamento ou outros desastres naturais. Os riscos Infraestrutura.
foram mapeados, porém não foi dada a devida importância e
Processos.
investimento necessário para a mitigação deles pela alta gerência.
A empresa não possui uma política de segurança de informação, Software.
não sendo possível atingir padrões a serem seguidos por todos. A Hardware.
9 própria falta de cultura na empresa chega a ser um risco em Infraestrutura.
diversos aspectos.
Processos.
As mudanças são feitas de forma desorganizada e sem Software.
10 planejamento, não havendo o alinhamento com a área de TI com Processos.
antecedência.
A falta de procedimentos documentados sobre o funcionamento da Software.
11 empresa afeta o tempo de integração e aprendizado de novos Processos.
funcionários.
A infraestrutura não foi desenvolvida pensando no crescimento dos Software.
12
setores, não sendo possível atualmente ampliar o parque de
 26

máquinas, pois não possuem uma estrutura exível, em que podem Hardware.
ser acrescentados mais pontos de redes e tomadas, tendo que ser Infraestrutura.
feita novamente toda a estrutura de cabeamento e parte elétrica.
Não foi renovado o contrato referente à garantia das estações após Processos.
o período de vencimento junto ao fornecedor, para tal ação foi
13
montada uma equipe técnica de suporte dividida em 2 níveis
(analista júnior e analista sênior) e um coordenador.
Atualmente não possuem parcerias com fornecedores de qualquer Processos.
tipo, o processo de compra é feito somente quando é aprovado e
14
liberado orçamento pela área financeira mediante autorização do
presidente.
O sistema de banco de dados está em Access em que ocorrem Software.
travamentos constantes em épocas de matrículas e rematrículas. Hardware.
Esse servidor não tem controle de acesso físico ou lógico, todos Infraestrutura.
15
visualizam os módulos. Por esse motivo cobranças são feitas mais
Processos.
de uma vez, ou cadastros são perdidos, gerando constrangimento
com os parceiros e os alunos.
Não possuem software de ERP atualmente, o que dificulta a Software.
16 integração da empresa conforme as etapas são executadas nos Processos.
departamentos.
A migração desse sistema para outro foi efetuada com a compra Software.
de um novo software, porém vários problemas ocorreram por falta Processos.
17 de uma gestão e ciente de projetos. Foi necessário voltar a utilizar
o sistema antigo devido à má implantação do novo sistema por
erro de projeto do diretor de TI.
Existe um pequeno CPD em que estão os servidores, os bancos Infraestrutura.
de dados, os roteadores e as informações importantes relativas à Processos.
empresa. Na mesma sala, ainda se encontram os armários
18
contendo arquivos referentes à faculdade em papel, em que todos
os setores têm acesso sem qualquer tipo de restrição ou
identificação.
Os técnicos de TI dividem a mesma sala com a equipe de Infraestrutura.
manutenção, o que traz muita desorganização no ambiente em que Processos.
19
é feita a troca de peças dos microcomputadores, também por esse
motivo peças acabam sumindo, dentre outros problemas.
Todos da equipe de manutenção e TI possuem a chave da sala Infraestrutura.
20 que só é trancada à noite. Processos.
Os técnicos de TI são vistos como “bombeiros” que são acionados Software.
21 apenas quando há um incêndio, no caso de um problema ou Processos.
dúvidas operacionais.
A TI não tem participação ativa em reuniões para alinhamento Software.
22 estratégico ou projetos, apenas executa, gerando muito retrabalho Indicadores.
por falha de comunicação e gerenciamento. Processos.
Atualmente na empresa apenas alguns técnicos têm certificações Software.
23 na área de TI, o coordenador é certificado em ITIL V2, o analista Indicadores.
júnior em Windows XP e o sênior em redes e servidores. Processos.
Falta um ambiente de testes para homologação de softwares e Software.
24 equipamento de backup em caso de alguma máquina parar de Hardware.
funcionar ou peças para eventuais trocas. Processos.
O índice de turnover é muito alto, não foi estipulado um plano de Software.
25
carreira ou benefícios fora os previstos pelas leis trabalhistas para
 27

motivar e reter recursos. Indicadores.
Processos.
Não há terceirização em qualquer setor, todos os funcionários Indicadores.
26 trabalham em regime CLT contratados diretamente pela FCA. Processos.
Os técnicos atendem as solicitações por telefone e vão até o Software.
27 usuário, não há um software de gerenciamento de incidentes. Processos.
Não há qualquer tipo de revisão periódica ou manutenção Software.
28 preventiva nos computadores e sistemas devido ao horário de Indicadores.
expediente dos técnicos residentes. Processos.
A TI como um todo trabalha de forma reativa e desorganizada, por Software.
29 falta de métricas de desempenho e investimentos da gerência que Indicadores.
enxerga a TI como custo e falta de planejamento do diretor de TI. Processos.
Não há qualquer tipo de sistema que gere relatórios de Software.
desempenho ou pesquisas de satisfação interna ou para os Indicadores.
30
clientes, dificultando na justificativa de contratação de recursos e Processos.
compra de novas tecnologias.
O único controle interno para entrada e saída de equipamentos da Software.
31 empresa é apenas uma planilha em Excel informando onde está Infraestrutura.
cada equipamento e o nome do usuário. Processos.
Não há uma gestão voltada a mudanças dentro da empresa, Software.
32 logística ou controle de ativos. Indicadores.
Processos.
Alguns softwares são utilizados de forma irregular, não estando Software.
devidamente licenciados ou “piratas”, alguns desses softwares são Indicadores.
utilizados nas versões de teste por 30 dias, depois instalados Processos.
33
novamente em outra máquina, pois não há o investimento
necessário para a aquisição das licenças originais das ferramentas
colaborativas ou número su cientes de ativações.
Muitos alunos reclamam das máquinas lentas e desatualizadas. O Hardware.
34 hardware não suporta alguns softwares mais robustos dos próprios Infraestrutura.
cursos, travando constantemente.
O único canal de reclamações dos alunos é na central de Software.
atendimento, onde é depositado em uma urna as dúvidas e Hardware.
35 reclamações, o processo é feito manualmente. Infraestrutura.
Processos.

O sinal da rede sem o não atende à demanda atual, sinal inexiste Software.
em alguns pontos específicos e é difícil a conexão. E a internet via Hardware.
36 cabo de rede é muito lenta, impactando nas atividades em sala de Infraestrutura.
aula e nos setores administrativos.
Processos.

O horário de maior reclamação e mais crítico para área de TI é no Processos.

37 início de cada período, quando os alunos e professores chegam na
sala, que está desorganizada por outras turmas anteriores.
Não temos parcerias com fornecedores de telefonia móvel, tendo Software.
apenas um plano empresarial disponibilizando linhas e aparelhos Hardware.
38 aos diretores e gerentes de cada área. Processos.
 28

Devido à localização da instituição e a infraestrutura elétrica serem Infraestrutura.
antigas e mal dimensionadas, temos quedas constantes de
39
energia, trazendo perdas de trabalhos e problemas nas maquinas
devido seu desligamento inesperado.
A FCA não possui geradores, nobreaks, salas refrigeradas, backup Hardware.
40 fora do prédio ou link redundante. Infraestrutura.
O sistema de informação dos professores não funciona Software.
41 corretamente, muitos são obrigados a fazer chamada Hardware.
manualmente, pois o sistema é lento devido ao horário. Infraestrutura.
Nas salas há formulários para preenchimento do professor sobre Software.
42 ocorrências com as estações nas salas, porém o monitoramento é Hardware.
feito de forma desorganizada. Processos.
Fonte: O autor, adaptado de UNIP (2016, p. 22-26)

Londrina, XX de Setembro de 2016

____________________
Marco Nogueira

Gestor de TI
 29

APÊNDICE B – Fórum de discussão

Foi convocada uma reunião de emergência envolvendo o gestor de TI e

gestores de outras áreas. A pauta da reunião seria para tratar de dois grandes
problemas na segurança da informação. Assim como no APÊNDICE A, numeramos
estes problemas e foi matido a seqüência desta numeração, tiveram indicados as
seguintes soluções:

Problemas Solução
Segundo o gestor da área financeira, os arquivos utilizados pela área Software.
43 financeira foram invadido e danificados e não se sabe informar quem Processos.
efetuou tal ação.
A mais nova pesquisa de satisfação do cliente aponta que as ferramentas Software.
44 tecnológicas representam o principal ponto de insatisfação do aluno para Hardware.
com a instituição. Infraestrutura.
Fonte: O autor, a partir dos dados publicados no Fórum (2016)

Como já era do conhecimento da equipe gestora que encontra-se em

andamento o planejamento de um projeto que visa implementar Governança de TI,
ficou a cargo do Gestor de TI incluir também os pontos de atenção relacionados a
estes problemas.

Londrina, XX de Setembro de 2016

____________________
Marco Nogueira

Gestor de TI