Capítulo 8 Planeación de mercadotecnia y publicidad: descendente, ascendente e IMC 237

Cola disminuir 2 y 3%, en cada caso. Como con

Pepsi Beverages, cree que es posible. Nichol-
cualquier historia de éxito, Dew ha atraído nue-
son dice: “Nuestra posición en Mountain
vos competidores, como la bebida planeada
Dew es una de las más sólidas en la indus-
de Coca-Cola llamada Vault. ¿Puede continuar
tria. Afirmaría que es una de las marcas mejor
la historia de éxito de Dew? Cie Nicholson,
posicionadas de todas, incluso fuera de nues-
cuyo éxito como director de mercadotec-
tra categoría. Así que continuaremos practi-
nia de Mountain Dew le dio un ascenso a
cando lo que hacemos.”6
la posición más alta de mercadotecnia con

El plan de A pesar de la brillante creatividad empleada por BBDO en sus anuncios para Mountain
Dew, la historia de Dew en realidad demuestra que el éxito en el negocio depende más de
mercadotecnia la planeación de mercadotecnia y publicidad cuidadosas que de la creatividad de la publici-
dad. No obstante, cada año las compañías desperdician millones y millones de dólares en
publicidad improductiva debido a una lamentable falta de planeación.

La importancia de Debido a que en ocasiones la mercadotecnia es la única fuente de ingresos de una compa-
ñía, el plan de mercadotecnia bien puede ser el documento más importante.
la planeación de El plan de mercadotecnia une todos los hechos pertinentes sobre la organización, el
mercadotecnia mercado que atiende y sus productos, servicios, clientes, competencia, etc. Obliga a todos
los departamentos —desarrollo de producto, producción, ventas, publicidad, crédito, trans-
portación— a enfocarse en el cliente. Por último, establece metas y objetivos para periodos
especificados y esboza las estrategias y tácticas precisas para lograrlos.
El plan de mercadotecnia escrito debe reflejar las metas de la alta gerencia y ser coheren-
te con la misión y capacidades de la empresa. Dependiendo de su alcance, el plan puede ser
largo y complejo o, en el caso de una empresa pequeña o una sola línea de productos, muy
breve. Por lo común, los planes de mercadotecnia formales se examinan y revisan cada año,
pero la planeación no es un acontecimiento de una sola ocasión; es un proceso continuo que
incluye investigación, formulación, puesta en práctica, evaluación, revisión y reformulación.

El efecto del plan El plan de mercadotecnia tiene un efecto profundo en la publicidad de una organización.
Ayuda a los gerentes a analizar y mejorar todas las operaciones de la compañía, las cuales
de mercadotecnia incorporan los programas de mercadotecnia y publicidad. Asimismo, dicta la función de la
en la publicidad publicidad en la mezcla de mercadotecnia. Permite una mejor puesta en práctica, control y
continuidad de los programas de publicidad, y asegura la asignación más eficiente de los
dólares de publicidad.
Las organizaciones exitosas no separan los planes de publicidad de la mercadotecnia.
Ven a cada una como una piedra angular para el éxito. Las empresas tienen una opción en
la forma en que planean. La mayor parte todavía usa el modelo de planeación descendente
tradicional; algunas emplean un modelo ascendente, y ahora, cada vez más, las compañías
están comenzando a utilizar un modelo de comunicaciones de mercadotecnia integradas
(IMC, por sus siglas en inglés). Veremos los primeros dos en forma breve antes de profun-
dizar en la nueva disciplina del IMC.

Mercadotecnia El plan tradicional de mercadotecnia descendente todavía es el formato más común. Ha

sido usado por más de 30 años y encaja en la organización jerárquica de la mayor parte de
descendente las empresas. Con frecuencia es apropiado para firmas que planean lanzar productos por
completo nuevos. Como muestra la figura 8-1, el plan descendente tiene cuatro elementos
principales: análisis de la situación, objetivos de mercadotecnia, estrategia de mercadotecnia
y tácticas (o programas de acción). Las compañías grandes con planes de mercadotecnia ex-
tensos en ocasiones incluyen secciones adicionales. Al final del libro, el Apéndice A bosqueja
un plan de mercadotecnia descendente completo.
238 Parte Dos Elaboración de estrategias de mercadotecnia y publicidad

Figura 8-1
Plan de mercadotecnia descen-
dente tradicional.
Análisis de la situación
La sección de análisis de la situación es una declaración fáctica de las circunstancias actuales
de la organización y cómo llegó ahí. Presenta todos los hechos relevantes sobre la historia,
crecimiento, productos y servicios, volumen de ventas, cuota de mercado, estado competitivo,
mercados atendidos, sistema de distribución, programas de publicidad pasados, resultados de
estudios de investigación de mercadotecnia, capacidades de la compañía, ventajas y desven-
tajas y cualquier otra información pertinente de la compañía. Para planear con éxito hacia el
futuro, los ejecutivos de la compañía deben estar de acuerdo en la precisión de los datos y
su interpretación. La Lista de comprobación para Análisis de la Situación (en el sitio web de
Publicidad contemporánea) muestra los elementos más importantes a considerar.
Una vez que se ha recopilado la información histórica, el foco cambia a las amenazas
y oportunidades potenciales basadas en factores clave fuera del control de la compañía;
por ejemplo, los ambientes económico, político, social, tecnológico o comercial en los que
opera la empresa.7
Vea la situación que enfrentó Mountain Dew a mediados de los noventa. Mientras los
años ochenta habían sido la década de las colas dietéticas, la siguiente se estaba convir-
tiendo en el decenio de las grandes marcas saborizadas. La categoría de refrescos todavía
estaba dominada por las dos colas de la corriente dominante con la mayor fuerza de merca-
dotecnia, Coca-Cola y Pepsi-Cola, que eran seguidas muy de cerca por Diet Coke. Pero las
bebidas que no eran de cola como Sprite, Dr Pepper y Mountain Dew estaban produciendo
ganancias consistentes. De hecho, los refrescos que no eran de cola estaban creciendo más
rápido que las colas; y la gente en Mountain Dew estaba celebrando porque, con recursos
escasos y una presión competitiva extraordinaria, el pequeño nicho de su marca había alca-
nzado la posición número seis en general y fue la número dos detrás de Dr Pepper entre las
bebidas que no son de cola. Todavía estaban a cierta distancia de Diet Coke, pero la marca
estaba surgiendo como líder de crecimiento, aun cuando era superada por Dr Pepper. En
resumen, ésta era la situación, y significaba oportunidad.

Objetivos de mercadotecnia
El siguiente paso de la organización es determinar objetivos de mercadotecnia específicos.
Éstos deben considerar la cantidad de dinero que la compañía tiene para invertir en merca-
dotecnia y producción, su conocimiento del mercado y el ambiente competitivo. Mountain
Dew tiene presupuestos para publicidad mucho menores que Pepsi o Coke. Como resulta-
do, Dew se obliga a establecer objetivos de mercadotecnia menos ambiciosos en cuanto al
volumen total, pero no en cuanto a crecimiento.
Los objetivos de mercadotecnia surgen de manera lógica de una revisión de la situación
actual de la empresa, la predicción de la gerencia de las tendencias futuras y la jerarquía de
objetivos de negocios. Por ejemplo, los objetivos corporativos se plantean en función de la
ganancia o rendimiento sobre la inversión, o valor neto, razones de ganancias, crecimiento
o reputación corporativa. Los objetivos de mercadotecnia que se derivan de las metas
corporativas, deberán relacionarse con las necesidades de mercados seleccionados al igual
que con propósitos específicos de ventas. Puede hacerse referencia a éstos como objetivos
satisfactores de necesidades generales y objetivos dirigidos a las ventas específicos.
Para cambiar la perspectiva de la gerencia de la organización de un productor de bienes
a un satisfactor de necesidades del mercado seleccionado, las compañías establecen objeti-
vos satisfactores de necesidades. Éstos tienen un par de propósitos importantes. Primero,
permiten a la empresa ver su negocio en forma amplia. Por ejemplo, el fundador de Revlon,
Charles Revson, dijo una vez que el producto de una compañía de cosméticos es la esperanza,
no el lápiz labial. Una compañía de seguros vende seguridad financiera, no pólizas. Debido a
que el cliente necesita cambio, mantener una visión estrecha puede varar a una empresa en
un mercado donde sus productos ya no son relevantes. Por ejemplo, si un fabricante de boto-
nes pensó que su objetivo era satisfacer la necesidad de botones de las personas, pudo haber
perdido por completo la oportunidad que presentaban nuevos artículos como el Velcro y las
cremalleras, los cuales satisfacen una necesidad similar pero más amplia: sujetar la ropa.
 Capítulo 8 Planeación de mercadotecnia y publicidad: descendente, ascendente e IMC 239

Los anunciantes encuentran útil enmarcar sus estrategias de mercadotecnia en función de objetivos satisfactores de necesidad. Con frecuencia,
esto ayuda a ampliar el alcance de su negocio. Al entender qué desean los consumidores, o cómo usan el producto o servicio en cuestión,
los comercializadores pueden planear con más facilidad cómo cumplir con esas expectativas. Este anuncio turístico en Carolina del Norte
(www.visitnc.com) capitaliza la necesidad de los viajeros de sentir como si hubiera muchas cosas que hacer dentro de un área determinada.

Segundo, al establecer objetivos satisfactores de necesidades, los gerentes obligan a la

compañía a mirar con los ojos del cliente. Tienen que preguntar: “¿Qué estamos planeando
hacer para el cliente?”, y “¿cuál es el valor de esto para nuestro cliente?” Una de las mejores
formas de definir un mercado es pensar primero en las necesidades del cliente y luego
identificar los productos que satisfacen dichas necesidades.8
La segunda clase de propósito de mercadotecnia es el objetivo dirigido a las ventas.
Ésta es una meta de mercadotecnia específica, cuantitativa y realista que debe lograrse
dentro de un periodo específico. Un objetivo dirigido a las ventas podría redactarse como:
“¿Qué estamos planeando hacer para nosotros?” Pueden expresarse en diversas formas:
volumen de ventas totales, volumen de ventas por producto, segmento de mercado o tipo
de cliente, cuota de mercado en total o por línea de producto. Mountain Dew, por ejemplo,
usa diversas medidas para sus objetivos dirigidos a las ventas: volumen de casos, cuota de
mercado, crecimiento y cuota de crecimiento.

Estrategia de mercadotecnia
La estrategia de mercadotecnia describe cómo la compañía se propone cumplir sus objeti-
vos de mercadotecnia (véase Laboratorio de publicidad 8-A, “Las estrategias de la guerra de
mercadotecnia”). Por lo general, la estrategia de mercadotecnia implica tres pasos: 1) definir
los mercados seleccionados particulares, 2) determinar la posición estratégica, y 3) desarro-
llar una mezcla de mercadotecnia apropiada para cada mercado seleccionado. La estrategia
de mercadotecnia de una empresa tiene un efecto impresionante en su publicidad. Deter-
mina la función y cantidad de publicidad en la mezcla de mercadotecnia, su empuje creativo
y los medios que se van a emplear.
240 Parte Dos Elaboración de estrategias de mercadotecnia y publicidad
LABORATORIO DE PUBLICIDAD 8-A
Las estrategias de la guerra
de mercadotecnia
Marketing Warfare, de Jack Trout y Al Ries, se basa en el libro clásico
de estrategia militar On War, escrito por el general prusiano Carl von
Clausewitz y publicado en 1832. El libro delinea los principios detrás
de todas las guerras exitosas, donde predominan dos ideas simples:
la fuerza y la superioridad de la defensa.
El cuadro estratégico
¿Cómo se aplican los principios de la guerra a la mercadotecnia?
Esto se reduce al “cuadro estratégico”:
De cada 100 compañías:
Una jugará a la defensiva.
Dos jugarán a la ofensiva.
Tres atacarán por el flanco.
Y 94 serán guerrillas.
Guerra defensiva
Datril abrió su guerra contra Tylenol con un ataque de precios. Johnson
& Johnson redujo de inmediato el precio de Tylenol, aun antes de que
Datril iniciara su publicidad de precio. Resultado: repelió los ataques
de Datril e inflingió pérdidas fuertes en la entrada de Bristol-Myers.
Aquí están las reglas para la guerra de mercadotecnia defensiva:
1. Participar sólo si se es un líder del mercado.
2. Introducir productos y servicios nuevos antes de que lo haga el
competidor.
3. Bloquear los movimientos competitivos fuertes copiándolos con
rapidez.
Guerra ofensiva
Colgate tenía una consolidada primera posición en pasta dental. Pero el
rival Procter & Gamble sabía una cosa o dos sobre Carl von Clausewitz.
P&G lanzó la pasta dental Crest no sólo con un presupuesto para
publicidad masiva de 20 millones de dólares, sino también con el “sello
de aprobación” de la Asociación Dental Estadounidense. Crest llegó a
la cima para volverse la pasta dental de mayor venta en el país.
Pero superar al líder no es tan común. Casi todas las compañías son
felices si pueden establecer una segunda posición que sea rentable.
Las reglas para hacer una guerra de mercadotecnia ofensiva
son éstas:
1. Considere la fuerza de la posición del líder.
2. Lance el ataque en un frente lo más reducido posible, de prefe-
rencia con productos individuales.
3. Ataque la posición más débil del líder.
Guerra por los flancos
El tercer tipo de guerra de mercadotecnia tiene lugar donde hay
acción para muchas compañías. En la práctica, significa lanzar pro-
ductos donde no hay competencia. Unilever introdujo Mentadent, la
primera pasta dental de bicarbonato de sodio/peróxido, la cual se
convirtió en una marca muy exitosa.
Aquí están los principios de la guerra de mercadotecnia por los
flancos:
1. Haga buenos movimientos por los flancos hacia áreas sin
oposición.
2. Use la sorpresa. Demasiada investigación suele desperdiciar
un tiempo precioso.
3. Mantenga la búsqueda; demasiadas empresas renuncian
después de que están adelante.
Guerra de guerrillas
La mayor parte de las compañías de Estados Unidos debería hacer
guerra de guerrillas. La clave del éxito en las guerras de guerrillas es
la flexibilidad. Una guerrilla deberá abandonar cualquier producto o
mercado si cambia la marea de la batalla.
He aquí los principios de la guerra de mercadotecnia de guerrilla:
1. Encuentre un segmento del mercado lo bastante pequeño para
que lo defienda.
2. Sin importar cuán exitoso se vuelva, nunca actúe como líder.
3. Esté preparado para “retirarse” al instante.
Ascendente
El libro posterior de Trout y Ries, Bottom-Up Marketing (que se comenta
más adelante en este capítulo), continúa la analogía militar.
“La penetración profunda en un frente reducido es la clave para
ganar una guerra de mercadotecnia”, dicen. Esto significa que las
compañías más pequeñas deberían mantener sus productos enfoca-
dos en forma estrecha en conceptos únicos. Demasiadas empresas
diseminan sus fuerzas a lo largo de un frente amplio. De hecho, en la
actualidad la mayoría de las corporaciones grandes debe esquivar
los ataques enfocados de compañías más pequeñas.
Aplicaciones de laboratorio
1. Piense en un producto exitoso y explique su logro en función
de la guerra de mercadotecnia.
2. Seleccione un producto y explique cómo la estrategia de
guerra de mercadotecnia podría usarse para obtener un éxito
mayor.

Elegir el mercado seleccionado En la mercadotecnia descendente, el primer paso en el

desarrollo de la estrategia es definir y elegir el mercado seleccionado mediante los procesos
de segmentación del mercado e investigación, los cuales se comentan en los capítulos 6 y 7.
Cuando General Motors introdujo su nuevo modelo Saturn SC1, por ejemplo, definió su
mercado seleccionado como “propietarios y quienes tienen intención de serlo con educación
universitaria”, adultos jóvenes con educación superior (de 18 a 34 años) considerando su pri-
mera o segunda compra de automóvil. Fueron definidos además como 60% mujeres, que viven
en hogares de una o dos personas y buscan un vehículo con estilo deportivo, desempeño
divertido, economía de combustible, una buena garantía y calidad, confiabilidad y fiabilidad
240 sólidas. Por lo general conducen un Honda Civic, Toyota Corolla o Nissan 240SX.9

El posicionamiento es impor-
tante tanto para el anunciante
como para el consumidor de-
bido a que ayuda a diferenciar
productos de la competencia.
Este anuncio taiwanés para Silk
Lady Shaver adopta un enfoque
invertido para posicionar el pro-
ducto, ya que muestra lo que no
hará. Al cubrir a la modelo con
apósitos pequeños, la agencia
demostró su humor sofisticado
y obtuvo un León de Bronce en
Cannes en el proceso.
Capítulo 8 Planeación de mercadotecnia y publicidad: descendente, ascendente e IMC 241
Del mismo modo, Mountain Dew define su mercado seleccionado como personas
jóvenes y activas entre 10 y 19 años de edad al igual que adultos jóvenes de 20 a 39 años.
Además, la marca dirige una porción significativa de sus actividades de mercadotecnia en
jóvenes urbanos, en especial afroamericanos y latinos.10 Para Mountain Dew, el consumidor
prototípico es un adolescente varón, de 18 años con pericia callejera.11
Posicionamiento del producto El famoso investigador y redactor de textos publicitarios
David Ogilvy dijo que una de las primeras decisiones en mercadotecnia y publicidad también
es la más importante: cómo posicionar el producto. El posicionamiento se refiere al lugar
que ocupa una marca, desde el punto de vista competitivo, en la mente de los consumidores.
Cada producto tiene alguna posición, ya sea que lo pretenda o no, aun si la posición es “en
ninguna parte”. Las posiciones se basan en las percepciones del consumidor, las cuales
pueden reflejar la realidad o no. Las marcas fuertes tienen una posición clara, con frecuencia
única, en el mercado seleccionado. La agencia de Ogilvy (Ogilvy y Mather), por ejemplo,
diferenció el jabón Dove en 1957 al posicionarlo como una pastilla de jabón para el cutis
de mujeres con piel seca. Ahora, medio siglo después, todos los comerciales aún emplean la
misma demostración de crema limpiadora, y Dove es en forma consistente la marca número
uno, para lo cual gasta cerca de 153.6 millones de dólares en publicidad al año para man-
tener su cuota de 24% del mercado multimillonario de las pastillas de jabón.12
Hay muchas posiciones disponibles en un mercado. El gran error que cometen muchas
empresas es no asegurarse ninguna posición. No pueden serlo todo; pero no desean ser
nada.13 Una compañía podría elegir una posición similar a la de un competidor y luchar por
los mismos clientes. También podría encontrar un sitio que no tiene ningún competidor, un
agujero en el mercado, y llenarlo con rapidez, quizá con la diferenciación del producto o la
segmentación del mercado.
El profesor Ernest Martin propone siete enfoques distintos para desarrollar una estrate-
gia de posicionamiento:
1. Atributo del producto: poner la marca aparte mediante el énfasis de una característica
particular del producto que sea importante para los consumidores.
2. Precio/calidad: posicionamiento con base en el precio o la calidad.
3. Uso/aplicación: posicionamiento a partir de la forma en que se usa un producto (por
ejemplo, Arm & Hammer).
4. Clase de producto: posicionamiento de la marca contra otros artículos que, aunque no
son lo mismo, ofrecen la misma clase de beneficios.
5. Usuario del producto: posicionamiento contra el grupo particular que usa el producto.
6. Competidor del producto: posicionamiento contra competidores (por ejemplo, Avis/
Hertz) mediante la fuerza de la posición del competidor para ayudar a definir la
marca sujeto. (Véase Cuestiones éticas, “Una guerra de comparaciones”.)
7. Símbolo cultural: posicionamiento aparte de los competidores por medio de la
creación o uso de algún símbolo o icono reconocido.14
Nosotros añadiríamos un octavo enfoque, por categoría: posicionamiento por defini-
ción o redefinición de la categoría del negocio. Una forma simple para que una compañía
obtenga la primera posición es inventar una categoría de producto nueva.
Por ejemplo, al principio Xerox era conocida como la compañía de las fotocopiadoras;
pero con el aumento de la competencia, el mercado de las fotocopiadoras se saturó, así
que Xerox trató de reposicionarse como una solucionadora de problemas. Ahora llamada
“la compañía del documento”, ofrece usar la tecnología a fin de encontrar formas para que
todos en una organización gestionen y compartan información útil. Pero lo que en realidad
ha hecho es crear una nueva categoría de negocios ocupada por una firma: Xerox.15
Con toda su energía elevada y alegría, “joven” no es el único posicionamiento de Mountain
Dew, es el pulso de la marca.16 PepsiCo define el posicionamiento de Dew de esta manera:
Para los hombres de 18 años de edad que abrazan la emoción, aventura y diversión, Moun-
tain Dew es el refresco de gran sabor que alegra como ninguno otro debido a que es vigo-
rizante, sacia la sed y tiene un sabor cítrico único.
242 Parte Dos Elaboración de estrategias de mercadotecnia y publicidad
CUESTIONES ÉTICAS
Una guerra de comparaciones
En el campo de batalla de la publicidad, los comercializadores hacen
una guerra llamada publicidad comparativa. Los anuncios lanzan
acusaciones y contraacusaciones, y los jugadores principales ya no
sólo son marcas de segunda categoría que buscan dejar su huella.
La publicidad comparativa, una técnica donde una compañía com-
para su marca en forma explícita con otra en un esfuerzo por obtener un
margen competitivo, en realidad fue avalada por la Comisión Federal
de Comercio en los años setenta “como un medio de mejorar la com-
petencia”. Desde su inicio en el mundo de la publicidad, la publicidad
comparativa ha llegado a ser una especie de espada de doble filo.
De manera ideal, la publicidad comparativa debería proporcio-
nar a los consumidores más información sobre productos competidores y,
por lo tanto, permitirles tomar decisiones de compra mejor informadas. Sin
embargo, la investigación indica que las comparaciones de productos
directas crean una mayor conciencia para la marca menos conocida, y
esto se ha vinculado en forma directa con una disminución en las ventas
para la marca más establecida, debido a que en el punto de compra el
consumidor suele confundirlas. En consecuencia, los anunciantes que utili-
zan la publicidad comparativa pueden perder más que algunas ventas.
Cuando es llevada demasiado lejos, la publicidad comparativa
puede ser ilegal. Si se demuestra que las comparaciones del anun-
cio son falsas, engañosas o desorientadoras en forma deliberada,
la campaña puede terminar en un litigio. Incluso los anuncios que
son correctos en lo literario pueden acarrear responsabilidades. De
acuerdo con un tribunal, “las insinuaciones, intimidades indirectas y
sugerencias ambiguas” pueden lesionar en forma injusta a un competi-
dor. Extra-Strength Tylenol de McNeil Consumer Products, por ejemplo,
demandó con éxito a Maximum Strength Anacin de American Home
Products, aun cuando el anuncio de Anacin era literalmente cierto.
Anacin había implicado superioridad sobre Tylenol cuando, de hecho,
ambos productos contienen la misma cantidad de analgésico.
Una complicación mayor surge cuando los anunciantes manipu-
lan las comparaciones para arrojar una luz más favorable sobre sus
productos. En Australia, Duracell publicó un anuncio que mostraba un
conejito impulsado por una pila Duracell, el cual vencía a otro que fun-
cionaba con una pila Energizer. Lo que Duracell omitió mencionar en
el comercial fue que estaba comparando su pila alcalina de primera
línea con una de las baterías de zinc carbón de rango medio de Ener-
gizer; manzanas y naranjas, en el mundo de las pilas. Energizer llevó
a los tribunales la injusta comparación y Duracell tuvo que agregar
texto aclaratorio a su anuncio antes de ponerlo de nuevo al aire.
Insultar, señalar con el dedo y denigrar a la competencia son armas
contemporáneas que se usan en las guerras de mercadotecnia que sos-
tienen marcas casi idénticas, las cuales están desesperadas por superar
a la competencia. Insultar puede ser delicado, pero la verdad puede
ayudar. En un caso, Budweiser atacó a Coors por su afirmación de que
sólo usaba “agua de manantial de las Montañas Rocosas”. De hecho,
Coors mezclaba esta agua con agua de cualquier lugar de Virginia.

Determinación de la mezcla de mercadotecnia El siguiente paso en el desarrollo de

la estrategia de mercadotecnia es determinar una mezcla de mercadotecnia rentable para
cada mercado seleccionado que busca la compañía. Como se dijo en el capítulo 6, la mez-
cla combina los diversos elementos de mercadotecnia que controla la empresa: producto,
precio, distribución y comunicaciones.
Mountain Dew fue bendecida con una gran caja de herramientas de mercadotecnia
para su uso. Primero, ofreció a los consumidores un producto que es un refresco vigori-
zante que quita la sed con un sabor cítrico único y una imagen de exuberancia juvenil,
alegría y aventura. Luego, para construir la distribución, empleó una variedad de promo-
ciones para el comercio que permitiría a los supermercados y otros revendedores incre-
mentar tanto el volumen como las ganancias. Aunque su precio era competitivo con otros
refrescos, Mountain Dew se promovió en forma decidida con muestras gratuitas, primas y
estímulos en varios eventos callejeros y deportivos, lo cual disminuyó de manera eficaz el
precio para los consumidores.
Por último, Mountain Dew inició un programa de comunicaciones integrado que incluía
publicidad extensa en medios de televisión, radio, exteriores e impresos, y la Internet. Tam-
bién, patrocinio de deportes y eventos, y apariciones en actos geográficos de bases sociales,
más un sinfín de actividades de relaciones públicas. Todo esto se diseñó para desarrollar y
promover la personalidad distinta de Mountain Dew.
Las empresas tienen una amplia variedad de opciones de estrategia de mercadotecnia.
Podrían incrementar la distribución, iniciar nuevos usos para un producto, cambiar una
línea de artículos, desarrollar por completo mercados nuevos o indicar descuentos en los
precios. Cada opción enfatiza uno o más elementos de la mezcla de mercadotecnia. La
alternativa depende del mercado seleccionado del producto, su posición en el mercado y su
etapa en el ciclo de vida del producto.

Táctica de mercadotecnia (programas de acción)

Los objetivos de una compañía señalan adónde desea ir, la estrategia indica la ruta preten-
dida y la táctica (o programas de acción) determina las acciones específicas de corto plazo
242 que se van a emprender, en forma interna y externa, por quiénes y cuándo. Las campañas