GESTIÓN DIARIA EN

TODAS PARTES
Talleres intensivos sobre los aspectos
básicos del liderazgo

1
DISCLAIMER

This document contains confidential and proprietary

information owned by Danaher. Any disclosure, use, copying
or distribution of this information without the express
written consent of Danaher is strictly prohibited.

The following training material is provided as a generic guide

and does not include all actions required by various regulatory,
environmental or other agencies under which the site operates.
It is the responsibility of the site leadership team to ensure
compliance to those agencies.

FOR IMPROVEMENT SUGGESTIONS,

PLEASE E-MAIL dbso@danaher.com

Rev 3 March 2017 2

OBJETIVO DE LOS PARTICIPANTES

Después del curso:

• Instalarán o mejorarán una DM existente
en su sitio
Durante el curso:
• Aplicarán la DM en la simulación de Pizza Time;
• Demostrarán las habilidades de las Prácticas de liderazgo;
• Aplicarán la DM a su caso; y
• Crearán un plan de acción sólido para el caso
de su OpCo.

3
PRESENTACIONES

• Nombre
• Ciudad Natal
• Responsabilidades de trabajo
• Dato curioso
• Cual es tu expectativa para este
evento? (Post-It)

4
REGLAS DEL JUEGO

REGLAS DEL JUEGO

• 100% Comprometidos!
• Límites de tiempo
• Tomar riesgos
• Apertura a nuevas ideas
• Respetar a los presentadores y pares
• Evitar conversaciones laterales
• Celulares y Laptops apagados
• PASARLA BIEN!
5
AGENDA

• Introducción
• Descripción general de DM
• Uso en DHR
• El proceso de DM
- Preparar
- Instalar
- Mantener
• Ejercicio final de Pizza Time
• Aplicación/Plan de acción caso real

6
 TRABAJO PREVIO

Su tarea de trabajo previo fue:

✓ Completar el curso de aprendizaje
electrónico sobre el PSP
✓ Leer el artículo ‘Entender la DM’
✓ Seleccionar un proyecto/caso de DM
para crear su plan de acción
✓ Responder las preguntas del trabajo
previo sobre la DM para su OpCo o
su caso

8
CULTURA DE DM

• La implementación de la Gestión diaria (DM) se trata más

acerca de cambiar la cultura que de la implementación de
una herramienta de DBS.
• Es importante que los líderes y los asociados comprendan el
propósito de la DM y la cultura que estamos tratando de
crear para continuar con la DM
de manera efectiva.
• Se dice que la Implementación de políticas (PD) es la
herramienta de DBS más importante; lo que no se dice
lo suficiente es que "se gana el derecho de realizar la
PD una vez que domina la DM"

9
¿QUÉ ES DM?

Proceso visual, basado en equipos realizado con

una cadencia regular para garantizar la disciplina del
proceso e impulsar mejoras en torno a la mayoría de las
métricas esenciales

Cuando se encuentra en la ruta equivocada, el equipo aplica

la resolución de problemas y toma acciones con urgencia

DM NO INFORMA LAS NOTICIAS, LAS HACE

10
PERSEGUIR EL ÉXITO DEL EQUIPO
• Evaluar el rendimiento actual
– ¿Qué es lo que no está
funcionando?
– ¿Por qué?
– ¿Quién necesita hacer qué?
• Todos se adaptan y mejoran
constantemente
• El equipo vuelve al camino correcto
para triunfar

HABLAR ACERCA DE LOS CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA, NO DEL PUNTAJE

11
¿POR QUÉ DM ES ESENCIAL?

• Proporciona enfoque y alineación

• Le permite ver rápidamente qué es lo que no está
funcionando
• Está enfocada en el cliente y basada en equipos
• Motiva la toma de decisiones y la transparencia para
el punto de impacto
• Garantiza que la base de Danaher se mantenga fuerte
– "Los trenes puntuales"

PERMITE PD ESPECÍFICA SOBRE AVANCES REALES

12
PRINCIPIOS DE LIDERAZGO DE DBS

• Enfoque
• Urgencia
• Responsabilidad
• Transparencia
• Aprendizaje continuo
• Propiedad al nivel más bajo

LA DM REFUERZA NUESTRA CULTURA DE DANAHER

13
 ¿CÓMO DEBERÍA PASAR SU TIEMPO?

Líderes clave
Avance (PD)

Mandos medios Kaizen

Gestión
Supervisor
diaria (KPI)

Asociados de
primera línea

LA DM ESTÁ EN NUESTRA CULTURA, IMPLEMENTADA EN TODAS PARTES

14
OBJETIVO DE LA DM DE DANAHER

• La DM se aplica con dedicación

• DM evolucionasegún sea necesario
• El liderazgo dirige la DM desde el frente,
en gemba
• La DM ayuda a las OpCos y sus equipos
a triunfar con más frecuencia

LALA
DM ES LA CLAVE
GESTIÓN DIARIA PARA UNA MEJORA
ES RELEVANTE CONTINUA
EN TODAS PARTES
Y LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

15
3 ELEMENTOS CLAVE DE DM

¿Ganar/perder (en 3 segundos)?

¿Tendencia?

¿Contramedidas?

3 PREGUNTAS FÁCILES PARA HACER EN CUALQUIER JUNTA

16
*

“Una buena gestión diaria es absolutamente fundamental para

el éxito del equipo de ventas... los buenos Gerentes regionales
generan una DM al impulsar las ventas, no por medio de
informes”

¿El resultado? ¡DM nos ayuda a cerrar ventas!

-Representante de ventas de Danaher

17
SISTEMAS DE GESTIÓN DE DBS

3. Proceso de resolución de problemas

2. Implementación de políticas (avance)

Cómo creamos una ventaja competitiva
sostenible mediante la lucha por
un rendimiento mundial

1. Gestión diaria (KPI)

Cómo atendemos a los clientes
en la actualidad y satisfacemos las expectativas actuales

3. Proceso de resolución de problemas

VÍNCULO A 3 HERRAMIENTAS DE DBS FUNDAMENTALES PARA

IMPULSAR UNA MEJORA CONTINUA 18
EL PROCESO DE GESTIÓN DIARIA

P
R
Preparar:
E • Obtener compromiso de liderazgo
P
A • Determinar las conductas deseadas para impulsar
R
A • Determinar las necesidades del cliente
R
• Identificar el estado actual del proceso
I
N
S
Instalar:
T
A
• Determinar las métricas esenciales
L • Determinar su estrategia de gestión visual
A
R • Desarrollar un proceso en gemba

Mantener:
MANTENER
• Utilizar los principios de liderazgo de DM para obtener una
cadencia regular
• Adaptarse mediante el proceso de resolución de
problemas (PSP)
19
DESAFÍOS DE DM

20
EJERCICIO
Dibujar una flecha

Individualmente:
• Dibuje una flecha en una nota adhesiva;
el instructor recogerá y exhibirá todos
los dibujos.

Material a entregar:
• Su versión de una flecha.

1 minuto

21
USO EN DANAHER

22
FORMATOS DE DM

• Limitaciones/hitos del proyecto (sala Obeya)

• Registro de producción por célula (por hora)
• Desempeño del programa de marketing (Domo)
• Paneles de CRM (embudo de ventas, etc.)

*Utilice videos de diferentes tableros de DM,

marketing transformador, IMAG, SDR, VPM,
paneles de embudos de ventas. Si es posible,
recorra la instalación para ver diferentes tableros.
23
 EVOLUCIÓN DE LA DM PARA
USO COMERCIAL
1 Pocos KPI críticos

2 Gráficos de comportamiento de VM

3 Contramedidas

24
 FORMATO DE +QDIP

Departamento Indicadores clave de desempeño (KPI)

“Vista rápida del
desempeño”
Regla de los
3 segundos

Resolución de
problemas:

• Definir el problema

• Investigar y descubrir
la causa raíz

• Verificar e implementar
contramedidas

• Garantizar el
sostenimiento

Impulsar urgencia y
responsabilidad en
los problemas diarios

25
 GRÁFICO DE EHS DE DM: EJEMPLO
EHS Mes:
ROJO: un incidente ROJO: no se cumplió
reportado de lesión o el objetivo de
daño a la propiedad observación proactiva
VERDE: ningún VERDE: se cumplió el
incidente reportado objetivo de
de lesión o daño a la observación
propiedad proactiva

OBJETIVO OBJETIVO
Métrica Métrica
Ninguna lesión Una observación
retrospectiv ni daño a la prospectiva proactiva por
a de EHS propiedad de EHS semana

• Dos métricas de EHS: una retrospectiva y otra prospectiva

• Separadas en tableros de DM para gestión visual
• Regla de los 3 segundos 26
GENERAR OBSERVACIONES PROACTIVAS

Herramienta 4E DBS
Métodos para generar ERGONOMÍA (ERGONOMICS) ENERGÍA (ENERGETICS)

observaciones
POSTURA
REPETICIÓN ACTIVA
FUERZA

PASIVA

proactivas RUIDO
GASES

• Actividades con la
RESIDUOS
PARTÍCULAS AGUA
RADIACIÓN ENERGÍA
SUST. QUÍMICAS EMISIONES
BIOPELIGROS
herramienta 4E DBS EXPOSICIÓN (EXPOSURES) MEDIOAMBIENTE (ENVIRONMENT)
ATMOSFÉRICAS

• Tarjetas Kamishibai Kamishibai

Ergonomía Tarjeta Kamishibai Ergonomía Tarjeta Kamishibai

• Auditar el trabajo
Seguridad Tarjeta n.º 41 Seguridad Tarjeta n.º 41
¿Son apropiados la altura y/o el La altura y/o el alcance de la estación
alcance de las estaciones de trabajo? de trabajo no son apropiados.

estándar de EHS
• Actividades del Gemba
centradas en EHS
La configuración adecuada de las Una configuración inadecuada de la
estaciones de trabajo reduce la fatiga, altura/el alcance de las estaciones de
Por qué: Por qué: trabajo aumenta las probabilidades de
promueve la eficacia y reduce las que los asociados se sientan fatigados,
lesiones de nuestro equipo. se esfuercen en exceso o se lesionen.

27
REGLA DE LOS 3 SEGUNDOS

¿Puede identificar si está ganando o perdiendo?

(SEGURIDAD) (CALIDAD) (ENTREGA) (INVENTARIO) (PRODUCTIVIDAD)

Mejores prácticas:
Rojo: objetivo no cumplido
Verde: objetivo cumplido
Azul: día no trabajado (feriado)
Llene completamente el cuadrado
Cada métrica tiene un encargado

28
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS:
DEFINIR EL PROBLEMA

Las buenas métricas:

Métrica Plan: Real: • Se enfocan en el cliente
• Reflejan el propósito
y el alcance
• Simples y repetibles
• Hacen un seguimiento del
avance hacia los objetivos
• Imparciales y útiles
Mejores prácticas: • ¡Llevan a la acción!
• La línea del objetivo es la línea
azul punteada
• Rojo o verde: la métrica diaria
• Se publica el puntaje actual con
alta visibilidad

29
 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: INVESTIGAR
Y DESCUBRIR LA CAUSA RAÍZ
Fallas de entrega a tiempo
Septiembre de 2012
Familia de Fecha de envío solicitada Última fecha Fecha real
Número de pieza Descripción productos por el cliente prometida del envío Código de la causa raíz

Fallas de OTD de sept. por Fallas de OTD de sept. por

Fallas de OTD de sept. por
número de pieza código de causa
familia de productos

Manzana Pelota Gato Perro

Pareto nivel 1: ¿Dónde? Pareto nivel 2: ¿Por qué?

ASIGNAR CÓDIGOS DE MOTIVO QUE GENEREN PARETOS SIGNIFICATIVOS

30
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: VERIFICAR
E IMPLEMENTAR CONTRAMEDIDAS/
GARANTIZAR EL SOSTENIMIENTO

Aplicar resolución de problemas

a los problemas sistémicos:
• Formato de PSP de Danaher
• Formato del Plan de acción

31
 IMPULSAR URGENCIA
CON EL PLAN DE ACCIÓN

CONTRAMEDIDA TEMPORAL URGENTE

Fecha de
identificación Ubicación Descripción del problema Acciones correctivas
Persona responsable
de realizarlas
Fecha de finalización Fecha de finalización
requerida esperada
Estado • ¡Se deben abordar
los problemas diarios
urgentes!
• Utilice este formato para:
– Crear urgencia
– Impulsar la
responsabilidad
– Hacer un seguimiento
del progreso
Mejores prácticas:
• Los encargados
son personas, no
equipos ni títulos
• Todas las acciones
Acción asignada Acción iniciada Acción Solución de la causa raíz
completada confirmada

tienen una fecha,

incluso a ser
definida por xx/xx.
32
ACTIVIDAD
Comprobación de conocimientos

En pares
Con su compañero, tomen turnos para explicar
lo siguiente:
• ¿Qué es la DM?
• ¿Por qué es una actividad de equipo?
• ¿Cuáles son los elementos clave de
una DM?

5 minutos

33
PUNTOS CLAVE

Una buena DM:

• Es flexible
• Sigue un proceso
• Se basa en equipos
• Requiere un formato significativo para impulsar
resultados
• Aplica la VM de 3 segundos para saber si se está
ganando o perdiendo

34
PREPARAR

35
EL PROCESO DE DM

P
R Preparar:
E
P
• Obtener compromiso de liderazgo
A • Determinar las conductas deseadas para impulsar
R
A • Determinar las necesidades del cliente
R
• Identificar el estado actual del proceso

I
N
S
Instalar:
T • Determinar las métricas esenciales
A
L • Determinar su estrategia de gestión visual
A
R • Desarrollar un proceso en gemba

Mantener:
MANTENER
• Utilizar los principios de liderazgo de DM para obtener una cadencia regular
• Adaptarse mediante el proceso de resolución de problemas (PSP)
36
OBTENER CONSENSO/RESPALDO
DEL LIDERAZGO

• Alineación con los objetivos de la gerencia

• Respaldo para tiempo y recursos
• Al menos un nivel hacia arriba
Coaching
Gerente

Consenso

Asociado
Mentoría

37
DETERMINAR CONDUCTAS
DESEADAS

"Puede esperar lo que verifica".

W. Edwards Deming

¿QUÉ CONDUCTAS DEBE CAMBIAR EL EQUIPO?

38
 ENTENDER LAS NECESIDADES
DEL CLIENTE

• ¿Quién es mi cliente?
– interno o externo
• ¿Qué es importante para
mi cliente?
• ¿Mi cliente siente dolor?
• ¿Cómo genero satisfacción?

¿EL CLIENTE SENTIRÁ LA MEJORA?

39
IDENTIFICAR EL ESTADO/
PROCESO ACTUAL

• ¿Cómo funciona su departamento en la actualidad?

• ¿Cómo se ve su cadena de valor o su mapa del flujo
de procesos?
• ¿Cuáles son los elementos clave de su proceso?
• ¿Cuál es el alcance de sus responsabilidades?

ALCANCE DEL PROCESO ORIENTADO A LA MEJORA

40
PREPARARSE: EVITAR INCONVENIENTES

Inconveniente común Para evitar el inconveniente/consejo

Los líderes no están Comparar grupos de colegas en
comprometidos otras funciones o en otras
compañías de Danaher

El cliente no sentirá el impacto, si Analizar el impacto en el

se mejoran las métricas desempeño desde el punto de
vista del cliente

Elegir una medida antes de ver Ir al Gemba y ver qué está

la conducta haciendo el equipo

Perder el enfoque al medir más Medir solo aquello en lo que se

que el proceso clave está trabajando activamente
para mejorar

41
APLICAR PASO 1: PREPARARSE
PARA PIZZA TIME

Propósito:
• Reforzar el entendimiento mediante la práctica del
paso Preparar
Escenario:
• Su mesa de 5-6 es el equipo de Pizza Time
• Su equipo debe consistir en Ventas/Marketing,
Operaciones, Recursos Humanos
• Usted desea crear DM para las métricas clave en su negocio
Preparar
• ¿Cómo obtendrá respaldo y consenso del liderazgo?
• ¿Cuáles son las conductas deseadas del gerente/equipo?
• ¿Cuáles son las necesidades del cliente?
• ¿Cuál es su proceso del estado actual?
42
EJERCICIO: PLAN DE ACCIÓN COMPLETO
PARA PREPARARSE
Propósito:
• Desarrollar un plan para
comenzar a prepararse
para Instalar DM o mejoras
Instrucciones:
• Complete su plan de acción
de DM.
• Determine las acciones
que son necesarias para
poder completar cada etapa
del proceso Preparar para
su proyecto.
Documentos:
• Prepare acciones capturadas
con encargados y fechas.
Plan de acción de Aspectos
básicos del liderazgozzzz
Acciones: Impacto:
(Lo que haré para aplicar (Beneficio para mí y Fecha de
Competencia lo aprendido) para la organización) finalización
Mantener la producción por el
buen camino de forma
Realizar un Kaizen de la
Gestión diaria de 2 días
proactiva con enfoque en los
procesos clave, la
Gestión diaria
para instalar la DM en mi
equipo.
transparencia, la comunicación
y la responsabilidad
Preparar
Instalar
Mantener
43
PREPARAR LA COMPROBACIÓN
DE CONOCIMIENTO

• Enumere los 4 pasos de la fase Preparar

• ¿Cómo determina las conductas
para impulsar?
• Consenso es cuando el equipo está
de acuerdo en un 100 % (V/F?)

44
VENTAJA PRINCIPAL

Durante la preparación:
• Obtener compromiso de liderazgo
• Determinar las conductas deseadas
para impulsar
• Determinar las necesidades del cliente
• Identificar el proceso del estado actual,
reducir el alcance

45
INSTALAR

46
EL PROCESO DE DM

P Preparar:
R
E • Obtener compromiso de liderazgo
P
A • Determinar las conductas deseadas para impulsar
R
A • Determinar las necesidades del cliente
R
• Identificar el estado actual del proceso

I
N Instalar:
S
T • Determinar las métricas esenciales
A
L
• Determinar su estrategia de gestión visual
A
R
• Desarrollar un proceso en gemba

Mantener:
MANTENER • Utilizar las habilidades de Aspectos básicos del liderazgo para obtener
una cadencia regular
47
• Adaptarse mediante el proceso de resolución de problemas (PSP)
ELIJA SUS MÉTRICAS DE
MANERA INTELIGENTE

3 preguntas para pensar:

• ¿Cuál es su medición ahora?
– En liderazgo
– Defectuosa
• ¿Cuáles son las expectativas del supervisor
para medición e informes?
• ¿Qué afecta a su cliente?

48
 ¿DÓNDE DEBERÍAMOS REALIZAR
LA MEDICIÓN?

Generalmente, solo medimos al final

Se detecta Se corrige
el problema el problema Cliente

Generar
No
ECR Ingeniería de fabricación

El grupo ¿ECR
Sí
Asignar
recursos ¿Aprobado? Reunión ECO/ECR
analiza ECR válido? de borradores
multifuncional

Generar Llevar ECO Sí

cambios a la reunión Borradores
No

implementar
ECO
Coordinador de ECO

ROMBO DE DECISIÓN: UN BUEN LUGAR PARA LIDERAR

49
IMPULSADORES DEL VALOR
PRINCIPAL (CVD)

> Crecimiento orgánico

Cliente > Calidad (PPM externas)
> Entrega a tiempo (OTD)

> Tasa de abastecimiento interno (IFR)

Asociado
> Retención

> Expansión de margen operativo (OMX)

Accionista > Flujo de efectivo/Rotación del capital de trabajo
> Retorno sobre el capital invertido (ROIC)

¿QUÉ SE DEBE MEDIR?

50
 EJEMPLOS DE MÉTRICAS CERCANAS A GEMBA

Propósito:
• practicar vincular las métricas de DM con CVD
Instrucciones:
• con el instructor, piense cómo alinear las métricas de alto nivel
o de la empresa operativa (OpCo) con las métricas de la Gestión
diaria.
Ejemplo:
• Flujo de efectivo/capital de
trabajo (#7)
• DSO (días de ventas pendientes)
- Efectivo cobrado
> Facturas en controversia –
(antiguas)
» Llamadas a clientes 51
 ESTRATEGIA DE GESTIÓN VISUAL

¿Cuál es su estrategia de gestión visual (VM)?

• +QDIP, otras letras, limitaciones, gráficos, etc.
• Otras estrategias son buenas también

¿Se necesita VM complementaria?

• Para hacer transparente el estado de los proyectos y de los
recursos
• Para un diálogo específico sobre materiales y recursos
• Para un proceso de embudo para dar prioridad al siguiente trabajo
que se va a realizar
• Hágalo sencillo: piense acerca de las conductas que desea impulsar

PERSONALICE LA DM PARA SU FUNCIÓN

52
IMPLEMENTAR MÉTRICAS/KPI
CON CONTRAMEDIDAS

Buenas métricas:
• Enfocarse en el cliente
• Reflejar el propósito y el alcance del proceso
• Simple y repetible
• Hacer un seguimiento del avance hacia los objetivos
• Ser aceptado como justo y útil
• Pasar a la acción
• ¿Por qué fallamos? = resolución de problemas

LA CLAVE ES LA CONTRAMEDIDA, NO EL REGISTRO DEL PUNTAJE

53
GESTIÓN VISUAL COMPLEMENTARIA

Gestión visual
(VM) adicional Usa QDIII

Contramedida
La etiqueta simple se desplazó para mostrar "quién tiene la
pelota" en cada caso: impulsa la alineación y la responsabilidad

Letra según se requiera. El estado del embudo puede

ser el 80 % del tablero 54
PROCESO EN GEMBA

• Elija una ubicación:

– la Gestión diaria tiene lugar mejor en gemba
• Elija una hora estándar:
– con la que pueda comprometerse todos los días
– que admitirá tomar acciones inmediatas, según
sea necesario
• Configure los tableros de Gestión diaria
• Implemente las métricas
• Explique las expectativas a los participantes

55
INSTALAR: EVITAR INCONVENIENTES

Inconvenientes Evitar Qué hacer/Qué no

comunes hacer respecto al
coaching
a. Elegir demasiadas a. Elegir solo unas pocas a. Visite y observe otros
medidas esenciales tableros de DM

b. Demasiado tiempo b. Los líderes colegas revisan b. Mantenga el tablero lo

dedicado el tablero para obtener más cerca de gemba
a tarjetas de claridad, facilidad de uso posible para fomentar la
puntuaciones, interacción
gráficos complicados

a. Desviación del proceso c. ¿Cualquiera en el c. No cambie hasta que

estándar sin beneficios equipo puede explicar el obtenga consenso
significativos tablero para respaldar el cambio
a un visitante?
d. No suponga que todos
b. Cancelar reuniones d. Siempre realícelas deben estar ahí

56
 EJERCICIO - APLICAR PASO 2: INSTALAR
PARA PIZZA TIME
Propósito:
• reforzar el entendimiento mediante la práctica del paso Instalar
Escenario:
• su mesa de 5-6 es el equipo de Pizza Time (igual que el anterior)
• Su equipo debe consistir en Ventas/Marketing, Operaciones,
Recursos Humanos
• Usted desea crear DM para las métricas clave en su negocio
• Debe tener 1 métrica de Recursos Humanos y 1 de Ventas
• Consulte la DM en su libro de ejercicios para obtener datos
Instalar:
• Determinar qué es importante medir
• Determinar su estrategia de gestión visual
• Desarrollar un proceso en gemba
- Crear su tablero para las primeras 2 semanas de datos
Informe:
• 2 minutos por equipo
57
EJERCICIO - APLICAR PASO 2:
INSTALAR PARA EL PROYECTO DE LA OPCO

Propósito:
• desarrollar un plan para comenzar
a instalar o mejorar la DM Plan de acción de Aspectos
básicos del liderazgo
Instrucciones: Acciones: Impacto:
(Lo que haré para aplicar (Beneficio para mí y para Fecha de
• acceda a su plantilla de acción de DM; Competencia lo aprendido) la organización) finalización

Mantener la producción por

• revise las 3 preguntas finales del trabajo el buen camino de forma
proactiva con enfoque en los

previo; y Realizar un Kaizen de la

procesos clave, la
transparencia, la
Gestión diaria de 2 días para comunicación y la
Gestión diaria instalar la DM en mi equipo. responsabilidad
• determine las acciones necesarias para Preparar

completar cada etapa del proceso Instalar

Mantener

Instalar para su proyecto.

Documentos:
• acciones de instalación capturadas con encargados y fechas

58
 COMPROBACIÓN DE
CONOCIMIENTO DE INSTALAR

• ¿Cuáles son los pasos en la fase Instalar?

• ¿Cómo determina sus pocas métricas
esenciales? ¿Cuáles son las 3 preguntas
que debería hacerse?
• Enumere los 3 elementos clave de DM
• Mencione algunos inconvenientes comunes durante la fase
Instalar
– ¿Cómo los evitaría?

59
VENTAJA PRINCIPAL

Durante la instalación:
• Enfóquese en unos pocos esenciales
• Elija la VM correcta para su proceso
• Publique el proceso de DM cerca de gemba

60
Receso de almuerzo

61
DESCRIPCIÓN GENERAL DE DM
REAL EN EL SITIO

Propósito:
• observar el proceso/tablero de DM real; y
• hacer preguntas
Instrucciones:
• durante la observación, busque la siguiente evidencia
de Preparar
– ¿Hay evidencia de compromiso de liderazgo?
– ¿Hay claridad acerca de las conductas que están intentando impulsar?
– ¿La reunión está centrada en las necesidades del cliente?
– ¿Hay evidencia de que el equipo ha identificado el proceso del
estado actual?

62
EJERCICIO: INFORME DE CRÍTICAS DE LA
REUNIÓN DE DM REAL

Instrucciones:
• En equipos de 3 a 5 personas, discuta lo que vio
(bueno, malo y feo)
• Consulte su lista de verificación de DM
en su ayuda para el trabajo de Aspectos básicos
de liderazgo
Documentos:
• presentación de informe del equipo
Tiempo asignado:
• 5 min.

63
EJERCICIO: VER EL CAMBIO,SENTIR EL CAMBIO

Instrucciones:
• De a dos, tómense 60 segundos para observar
a su compañero de pies a cabeza en 360 grados
• Luego, colóquense espalda con espalda y cada
uno cambie 10 cosas
• Vuelvan a darse vuelta y cuente la cantidad de
cambios que observan en su compañero
Documentos:
• Identifique el nivel de precisión de las
observaciones de los cambios que realizó su
compañero
64
CAMBIAR LA GESTIÓN: ESENCIAL PARA DM

P Cambiar el ciclo de gestión

R
Punto de
O cambio
Surgir más fuerte
F
Anticipación Ejecutar planesz
U Conmoción Compromiso
N Negación Temor Desarrollar planes
Ira/traición
D Culpa Buscar soluciones
Aceptación
I Resistencia Depresión Exploración
D
A
Tiempo del ciclo
D
Terminaciones Transiciones Nuevos comienzos

65
MANTENER

66
EL PROCESO DE DM

P Preparar:
R
• Obtener compromiso de liderazgo
E
P • Determinar las conductas deseadas para impulsar
A
R • Determinar las necesidades del cliente
A
R • Identificar el estado actual del proceso

I Instalar:
N
S • Determinar las métricas esenciales
T
A • Determinar su estrategia de gestión visual
L
A
• Desarrollar un proceso en gemba
R

Mantener:
• Utilizar las habilidades de Aspectos básicos del liderazgo para
MANTENER
obtener una cadencia regular
• Adaptarse mediante el proceso de resolución de problemas (PSP)
67
TRABAJO ESTÁNDAR PARA
REUNIONES EN GEMBA
Reuniones diarias o semanales
Tiempo • Tiempo estándar
Agenda • Apretada: 10 a 15 min.
Asistentes • Asociados y líderes
• Preparación de copias de
respaldo; asignación de
responsabilidades
Énfasis • Motivos/causas de las fallas
• Acciones urgentes temporales
• Escalar los problemas, si es
necesario
Reuniones del PSP
• Tiempo estándar
• Detallada
• Adecuada para herramientas
específicas
• Problemas sistémicos
• Crear un diagrama de Pareto con
los códigos de motivo
• Análisis del equipo DIVE enfocado
en los problemas esenciales
• Desarrollar contramedidas
sistémicas permanentes
• Documentación posterior a la
resolución de problemas en el
tablero
68
REGLAS DE COMPROMISO

• Solo se asignan nuevas acciones a las personas

presentes

• Todas las acciones tienen un nombre, no títulos

ni departamentos

• Todas las acciones tienen una fecha

IMPULSE LA PROPIEDAD HASTA EL NIVEL MÁS BAJO DE RESPONSABILIDAD

69
LIDERAZGO DE DM

• Generar un ambiente de equipo ganador

• Hacer que sea seguro exponer problemas y
hacer participar a los asociados
• Los líderes están presentes y participan activamente
• Impulsar un sentido de urgencia
• Crear un ambiente de aprendizaje, buscar “coaching” a través de los
momentos de enseñanza/feedback
• Impulsar la responsabilidad
• Hacer preguntas, verificar la comprensión
• Saber cuándo tener conversaciones fuera de línea
• Delegar la responsabilidad de las métricas en forma inteligente
• El equipo se responsabiliza documentando las acciones de seguimiento
• Métricas enfocadas en el cliente y vinculadas a KPI o PD
70
LISTA DE VERIFICACIÓN DE
GESTIÓN DIARIA
❑ Ganar/Perder en 3 segundos: visible a la
distancia
❑ Objetivo, real, brecha, tendencia de
desempeño
Scoring - Red <5, total score:
Yellow 5 to 9, Green
>9 pts. Element of DM DM AUDIT FORM Coaching notes for improvement
board mechanics & leader behavior
Benchmarkable: 1. What 2. So what 3. What next
Absent : 0 pts Typical : 1 pt 2 pts "name" to receive coaching (person and/or metric)
Win/Loss 3-seconds – visible at a

Evidencia de contramedidas (mejora

1

❑ distance if physical, WebEx

friendly if virtual. Data is up to
date.
2
3

name
1

continua)
Graph is clear Problem Definition:
2
Goal, actual, gap, performance
3
trend
name
1
Evidence of Continuous
2
Improvement: Pareto, temporary

❑ Resolución de problemas en un entorno

3
or long term CM, Action Plan PSP
name
Environment: Problem solving in 1
blameless environment. Safe to 2

expose problems. Trust exists to 3

en el que nadie se culpa enable winning team.

Team involvement - Associates
engaged. Leaders are present and
actively involved. Delegate
name
1
2
3

ownership of metrics wisely name

❑ Participación del equipo Critical few: Customer-focused

metrics linked to KPIs or PD
( 7 metrics +/- 2)
Regular cadence: Meeting start
1
2
3
name
1

Enfoque en los pocos esenciales

time consistent, max 10-20 min is 2

❑ adhered to. Meetings happen

regardless of mgr. attendance. name
Leadership Language: Coaching
3

1
through teaching/ feedback. Ask 2

questions, check for understanding. 3

❑ Cadencia regular Know when to have discussions

offline
Leadership Behavior: Team has
sense of urgency, accountability.
name
1
2

Team takes ownership by 3

documenting follow-up actions name

AUDITAR SUS TABLEROS DE DM

71
 MEJORA CONTINUA
MDIANTE LA GESTIÓN DIARIA

• La implementación de DM sigue
la rueda de mejora continua
de PDCA
• Programe el tiempo para reflejar
cómo funciona la Gestión diaria
para su equipo
– ¿Los resultados son conforme
al plan?
– ¿Las conductas están cambiando
conforme al plan?
– ¿Su cliente siente mejoras?
72
SOSTENIMIENTO: ERRORES
COMUNESY CÓMO EVITARLOS

Errores comunes Evitar Qué hacer/Qué no

hacer respecto al
coaching
a. Una semana no es a. Cadencia posterior a la a. Asistir a otras
suficiente reunión y reuniones de DM
delega/responsabilidades
en el tablero

b. Datos publicados b. Resultados posteriores de b. Usar idioma de PSP

durante la reunión PSP, realizar debates
ampliados fuera de línea

c. Las reuniones son c. Enfocarse en CM, mantener c. Usar preguntas abiertas

demasiado largas el registro del puntaje
(> de 15 min.) simple y rápido
d. Buscar la siguiente área
d. Las reuniones no se d. Delegar para reforzar el de prioridad para
realizan si el supervisor compromiso del asociado mejorar y establecer
está ausente nuevos objetivos

73
EJERCICIO: APLICAR PASO 3 Y
CONTINUAR PARA PIZZA TIME
Propósito:
• Practicar habilidades básicas del liderazgo mediante la
realización de 2 reuniones de DM
Escenario:
• Su mesa de 5-6 es el equipo de Pizza Time (igual que el anterior)
• Su equipo debe consistir en Ventas/Marketing, Operaciones,
Recursos Humanos
• Realizar su reunión de DM el lunes por la mañana
• Asignar un rol de gerente
Mantener:
• Dirigir la reunión de DM
• Aplicar resolución de problemas (PSP)
Preparar:
• 5 minutos por equipo
Informe:
• 5 minutos por equipo 74
EJERCICIO FINAL: APLICAR PASOS 1, 2, 3

Juego de roles de +
QDIP para PIZZA TIME

Fin de la semana 3

75
EJERCICIO: APLICAR PASO 3 - CONTINUAR
PARA EL PROYECTO DE LA OPCO

Mantener:
• ¿Cómo llevará su DM a una
cadencia regular?
• ¿Cómo debería verse la cadencia regular?
• ¿Qué ajuste puede realizar con el
proceso de resolución de problemas (PSP)?
• ¿Cuán bien utiliza su equipo el PSP?
• Consulte la lista de verificación de DM
- ¿Dónde podría mejorar su equipo la DM?
76
EJERCICIO: PLAN DE ACCIÓN COMPLETO
PARA SU SOSTENIMIENTO

Propósito:
• Desarrollar un plan para iniciar Plan de acción de Aspectos
básicos del liderazgo
la continuidad o el mapeo de cómo
Acciones: Impacto:
podría continuar su proceso de DM Competencia
(Lo que haré para aplicar (Beneficio para mí y para Fecha de
lo aprendido) la organización) finalización

Instrucciones: Mantener la producción

Realizar un Kaizen de la
• Acceda a su plantilla de acción de DM. Gestión diaria de 2 días
para instalar la DM en mi
Gestión diaria equipo.
• Determine las acciones necesarias Preparar
Instalar
para completar cada etapa del proceso Mantener
por el buen camino de
forma proactiva con
enfoque en los procesos
clave, la transparencia, la
comunicación y la
responsabilidad

Continuar para su proyecto

• Considere la lista de verificación de DM
Documentos:
• Acciones de instalación capturadas con encargados
y fechas

77
VENTAJA PRINCIPAL

Mantener:
• Establecer una cadencia adecuada y
constante
• Usar DM para respaldar la resolución de
problemas
• Usar la lista de verificación de DM

78
APÉNDICE

79
 EJEMPLOS: MÉTRICAS POR FUNCIÓN
Función Métricas
Recursos Humanos Tasa de retención, abastecimiento interno, encuesta para asociados, tiempo de abastecimiento, evaluación del desempeño de la
OTD, cantidad de quejas

Cuentas por cobrar (AR) DSO, FC/ACT/GAP mensual, dinero por cobrar (por grupo/ind), efectivo cobrado, vencido, ajustes/dinero no aplicado

Aseguramiento de la CAPA por vencer; relación de CAPA abiertas/cerradas; cantidad/$ de NCR; interno; PPM; eventos adversos; OTD de auditoría interna
calidad (QA)
Cuentas por pagar (AP) DPO, FC/ACT, GAP mensual, promedio de proveedores en p-card, días de pago promedio, BPT, porcentaje/cantidad de DHR preferido

Tecnología de la Disponibilidad/tiempo de actividad, solución/cierre, OTD/grabación del proyecto, plazo de entrega solicitud de cambio
información (TI)
Ventas Desempeño acorde al plan, condición del embudo ($), velocidad del embudo, tasa de conversión de oportunidades, cantidad de
oportunidades de conversiones de clientes/clientes perdidos ($), cantidad de clientes potenciales ($), tasa de conversión de cliente
potencial en oportunidad - VER GESTIÓN DEL EMBUDO

Servicio al cliente 100 % de órdenes ingresadas completadas en 24 h, tiempo de espera/tiempo de respuesta, llamadas abandonadas, promedio de SWK,
plazo de entrega, longitud de la llamada, errores de entrada de la orden (PPM), productividad

Compras PPV/$ del embudo, porcentaje de LCR, cantidad de proveedores, riesgo de proveedores, ppm de proveedores, términos promedio, OTD
del proyecto/OTD de piezas nuevas - VER IMÁGENES DE GESTIÓN DEL INVENTARIO, HERRAMIENTAS DE DMS

Nómina Precisión/correcciones, tiempo de procesamiento

Marketing Cantidad de clientes potenciales generados, calidad del cliente potencial, $ del cliente potencial, tasa de conversión de cliente potencial
en oportunidad, velocidad de cliente potencial (apoyo), lanzamiento de productos OTD, ROIC, precisión de PSI - VER HERRAMIENTA DE
MARKETING TRANSFORMADOR

Investigación y GRÁFICO DE TRABAJO POR HACER, OTD en punto de control/de proyecto, vitalidad, productividad/asignación de recursos,
FMEA/evaluación del riesgo, PPM en el lanzamiento, porcentaje de diseño concurrente (piezas utilizadas previamente), banco de PPM,
desarrollo cantidad de órdenes de cambio abiertas, plazo de entrega de la orden de cambio - VER HERRAMIENTAS DE SDR Y VPM 80
ENFOQUE EN LOS INDICADORES
PRINCIPALES

DETENERSE PENSAR HABLAR

La implementación de la DM es más un cambio de cultura

81
GESTIÓN DIARIA

• La DM hace que todo marche

puntualmente
• Mantiene los procesos en
forma segura
• Mantiene a los asociados
trabajando en forma segura
• “En forma segura” no debe
ser algo esporádico

Esfuerzo enfocado a que todo marche

de manera segura y puntualmente
82
 INDICADOR PROSPECTIVO:
OBSERVACIONES PROACTIVAS

Fatalidad

Observaciones proactivas
Enfoque en la
• Condiciones inseguras
Casos de licencia y trabajo
restringido
cultura de
seguridad reactiva
• Acciones o conductas Casos registrables

inseguras Casos de primeros auxilios

• Cuasi accidentes
Enfoque en la cultura
Cuasi accidentes
de seguridad
proactiva

Condiciones inseguras, acciones inseguras/conductas de riesgo

Pirámide de
seguridad

*La Pirámide de seguridad es un modelo conceptual

La DM implica crear las noticias, no informarlas

83
OBSERVACIONES PROACTIVAS:
CONDICIONES INSEGURAS

UNA OBSERVACIÓN PROACTIVA

• Existe un peligro
• Se identifica el peligro
• Ninguna lesión
• Se documenta en el tablero de DM

Ejemplos:
• Un elemento de trabajo tiene un borde
filoso que sobresale en un lugar de paso.
• Una caja grande y pesada no está estable
en lo alto de una pila. Puerta de salida de
• Un cable eléctrico sobresale por debajo emergencia
de un cubículo de oficina y asoma en bloqueada
el pasillo.
84
OBSERVACIONES PROACTIVAS:
ACCIÓN INSEGURA

UNA OBSERVACIÓN PROACTIVA

• Concientización y capacitación sobre
los peligros
• El asociado ignora los procedimientos de
operación segura
• Ninguna lesión
• Se documenta en el tablero de DM

Ejemplos:
• Un asociado trabaja en una estación
de computación sin aplicar los principios Introducir partes del cuerpo
de ergonomía para un trabajo seguro en en una máquina energizada
la oficina. traspasando las barreras
• Un proveedor o gerente ingresa al área de protección
de producción sin usar el PPE requerido.
85
OBSERVACIONES PROACTIVAS:
CUASI ACCIDENTE

UNA OBSERVACIÓN PROACTIVA

• Ocurrió un incidente
• Se observó un incidente
• Ninguna lesión
• Se documenta en el tablero de DM

Ejemplos:
• Rotura de un guardapolvo de
laboratorio al pasar junto a un borde
filoso en un área de almacenamiento.
• Un asociado se tropieza y cae por
estar escribiendo en su teléfono y
caminando, pero no se lastima.
86
GENERAR OBSERVACIONES PROACTIVAS

Herramienta 4E DBS
Métodos para generar ERGONOMÍA (ERGONOMICS) ENERGÍA (ENERGETICS)
POSTURA

observaciones REPETICIÓN
FUERZA
ACTIVA

PASIVA

proactivas RUIDO
GASES
RESIDUOS

• Actividades con la
PARTÍCULAS
AGUA
RADIACIÓN
ENERGÍA
SUST. QUÍMICAS
EMISIONES
BIOPELIGROS
ATMOSFÉRICAS

herramienta 4E DBS EXPOSICIÓN (EXPOSURES) MEDIOAMBIENTE (ENVIRONMENT)

• Tarjetas Kamishibai Ergonomía

Kamishibai
Tarjeta Kamishibai Ergonomía Tarjeta Kamishibai

• Auditar el trabajo
Seguridad Tarjeta n.º 41 Seguridad Tarjeta n.º 41

¿Son apropiados la altura y/o el alcance de La altura y/o el alcance de la estación de

las estaciones de trabajo? trabajo no son apropiados.

estándar de EHS
• Actividades del Gemba
centradas en EHS La configuración adecuada de las estaciones Una configuración inadecuada de la altura/el
Por de trabajo reduce la fatiga, promueve la Por alcance de las estaciones de trabajo aumenta las
qué: eficacia y reduce las lesiones de nuestro qué: probabilidades de que los asociados se sientan
equipo. fatigados, se esfuercen en exceso o se lesionen.

87
GENERAR OBSERVACIONES
PROACTIVAS
Autoauditorías por niveles
Métodos para generar
observaciones proactivas
• Autoauditorías por niveles
• Las 5 S
Las 5 S

88
GENERAR OBSERVACIONES
PROACTIVAS

Métodos para generar

observaciones
proactivas
• Lo encontré y lo solucioné
• Charlas sobre las
herramientas de
seguridad/Lecciones
de un solo punto

89
 GRÁFICO DE EHS DE DM: EJEMPLO 1

EHS Mes:
ROJO: un incidente ROJO: no se cumplió el
reportado de lesión o objetivo de observación
daño a la propiedad proactiva
VERDE: ningún VERDE: se cumplió el
incidente reportado de objetivo de observación
lesión o daño a la proactiva
propiedad

OBJETIVO OBJETIVO
Métrica Métrica
Ninguna lesión ni Una observación
retrospectiva daño a la prospectiva proactiva por
de EHS propiedad de EHS semana

• Dos métricas de EHS: una retrospectiva y otra prospectiva

• Separadas en tableros de DM para gestión visual
• Regla de los 3 segundos 90
GRÁFICO DE EHS DE DM: EJEMPLO 2

Mes:

Métrica retrospectiva de EHS Métrica prospectiva de EHS

Semana

OBJETIVO: Ninguna lesión ni daño a la propiedad OBJETIVO: Una observación proactiva

por semana

ROJO: Un incidente reportado de lesión o daño a ROJO: No se cumplió el objetivo de

la propiedad observación proactiva

VERDE: Ningún incidente reportado de lesión o VERDE: Se cumplió el objetivo de

daño a la propiedad observación proactiva

91
GRÁFICO DE EHS DE DM: EJEMPLO 3

Mes:

Métrica retrospectiva de EHS Métrica prospectiva de EHS

OBJETIVO: Ninguna lesión ni daño a la propiedad OBJETIVO: Una observación proactiva por día

ROJO: Un incidente reportado de lesión o daño a ROJO: No se cumplió el objetivo de observación

la propiedad proactiva

VERDE: Ningún incidente reportado de lesión o VERDE: Se cumplió el objetivo de observación

daño a la propiedad proactiva

92
93