C APÍTULO 2

APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS
PROF. REGINALDO ALVES NOGUEIRA.

Na perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:

 Identificar os principais componentes e registros de processo e as maiores

dificuldades quanto a sua utilização e entendimento.

 Relacionar a relevância em compreender a própria estrutura interna

(fornecedor) versus externa (cliente) e vice-versa nas organizações.

 Aplicar os principais componentes e registros de processo, com desenvolvimento

da melhor estratégia gerencial, no caso concreto.

 Realizar a correlação sistêmica dos processos da organização com visão

holística para o cliente.
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

54
 Capítulo 2 APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

CONTEXTUALIZAÇÃO
Neste capítulo veremos assuntos referentes aos Componentes de Processo,
descrevendo suas características funcionais, até chegar a sua menor parcela.
Também abordaremos a questão dos Registros de Processos, que nos fazem
ver claramente sua importância para a organização (tanto para sua história como
para solução de problemas referentes à comprovação de ações e procedimentos),
seus desdobramentos menores visuais. Prosseguindo, trataremos também da
Classificação de Processos, enfatizando os Processos Críticos de Negócios,
haja vista que seu desempenho compromete a imagem e a atuação eficaz da
organização. E, por último, veremos as Relações Cliente versus Fornecedor.

Boa leitura!

COMPONENTES DE PROCESSO
Olá! Agora vamos começar nossa caminhada rumo ao entendimento de
conceitos dos principais componentes de um processo. Já vimos no capítulo an-
terior várias definições de um processo. Veremos a partir deste momento seus
componentes (ou elementos), e identificaremos as subdivisões genéricas de um
processo como: a atividade, a tarefa, o evento.

a) Principais elementos de um processo

Nossos estudos, no capítulo 1, começaram com a definição de E esse processo

processo e seus vários desdobramentos. De forma resumida, processo não é unicelular!!
é um conjunto de atividades com certa sequência definida, originário Possui outras
decomposições em
de inputs (entradas), as quais serão transformadas e ao final resultarão sua estrutura.
em um produto a um interessado. E esse processo não é unicelular!!
Possui outras decomposições em sua estrutura.

Para você visualizar e entender melhor, veja a seguir uma estrutura detal-
hada. Uma estrutura genérica de um processo pode possuir os seguintes compo-
nentes (ou elementos):

• Processo – Ex.: comprar produtos ou serviços.

 Atividade – Ex.: cadastrar fornecedor/cliente no sistema.
 Tarefa – Ex.: atender/ligar para fornecedor/cliente.
ο Evento – Ex..: reunião às 15h30min com fornecedor/cliente.

Definindo melhor passo a passo: acompanhe!

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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

• Processo: A definição da palavra processo pode ser sintetizada como

sendo um conjunto de atividades inter-relacionadas, visando transformar
certas entradas ou insumos em novos resultados ou saídas - como pro-
dutos e serviços - com maior valor agregado, para grupos interessados
de usuários ou clientes específicos.

• Atividade: É uma subdivisão do trabalho em ações que serão desen-

volvidas no processo ou subprocesso - com o início e fim já preestabele-
cidos, ou seja, é um conjunto de tarefas úteis para gerar parte exclusiva e
definível de um produto ou serviço. Para Harrington (1993), as atividades
são ocorrências que acontecem dentro do processo ou subprocesso, e
em geral são realizadas por pessoa ou departamento e geram um resul-
tado específico. Nesse ponto, a ênfase é dada em o que fazer.

• Tarefa: É a divisão máxima das atividades em ações ou passos sequen-

ciais para a realização de um trabalho, com explicações minuciosas - sua
ênfase está em como fazer. É a menor parte de um processo e dá fun-
damentação aos procedimentos.

• Evento: Todo e qualquer impulso que ocorre e ative os processos no ambi-

ente organizacional a produzirem uma resposta. Pode está no início, meio ou
fim, e pode ser de tempo, exceção, erro, mensagem, dentre outros. A título
de exemplificação - Início da reunião às 15h30min é um exemplo de tempo.

Atividades de Estudos:

1) Analise as definições acerca dos principais elementos de um

processo e marque a alternativa na ordem correta:

• Conjunto de atividades inter-relacionadas, visando transformar

certas entradas ou insumos em novos resultados ou saídas
como produtos e serviços de maior valor agregado, para grupos
interessados de usuários ou clientes específicos.
• Ocorrências que acontecem dentro do processo ou subprocesso,
e em geral são realizadas por pessoa ou departamento para gerar
resultado específico.
• Decomposição de atividades em conjunto de passos ou ações
para desenvolver o trabalho em determinado cenário.

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 Capítulo 2 APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

• Estímulo que ocorre e que ativa os processos na organização

produzindo uma resposta, que podem ser iniciais, finais ou
intermediários. Alguns tipos são de: tempo, exceção, erro,
mensagem, entre outros.

A alternativa na ordem correta de sua respectiva definição é:

a) Processo, Evento, Atividade, Tarefa.

b) Atividade, Processo, Tarefa, Evento.
c) Processo, Atividade, Evento, Tarefa.
d) Processo, Atividade, Tarefa, Evento.
e) Tarefa, Atividade, Evento, Processo.

2) Exemplifique um tipo de processo com seus elementos principais

(lembre-se que um processo genérico divide-se em: atividade,
tarefa e evento).
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____________________________________________________
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REGISTRO DE PROCESSOS
A partir da identificação das estruturas mais comuns de um processo,
passemos à fase de fazer o registro dele, que em analogia ao que acontece na
vida das pessoas, há o registro dos eventos mais significativos de cada um -
registro do nascimento, do casamento, da compra e venda de um imóvel/bem etc.

Maranhão e Macieira (2010, p. 126-127) dizem que "os registros são

evidências ou a materialidade de um determinado fato ou feito para fins de
comprovação administrativa ou legal. Os registros perenizam a história. Na
realidade, toda história do homem é construída e mantida mediante respectivos
registros recuperados".

Os registros são afetados pela quantidade e complexidade de alguns fatores,

que são (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010):

• A complexidade do produto - fabricação de produtos complexos (aviões,

usinas, aplicativos tecnológicos, etc.) Em oposição à fabricação de produ-
tos menos complexos (confecção de roupas, picolé, pão, etc.).

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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

• O tipo de contrato com o cliente - quanto mais complexo em suas cláu-

sulas contratuais, maiores serão também as exigência de registros.

• A natureza do negócio - há setores que são naturalmente complexos

(medicamentos e químicos, por exemplo) em razão dos riscos envolvidos.

O Quadro 8 a seguir nos permite visualização de alguns desses registros dos

processos.

Quadro 8 - Registros de processos

Tipos de Registros Finalidade
Obrigatórios pela
Cumprir a Lei
legislação vigente
Comprovar a
Especificações
conformidade e solucionar
de produtos
demandas judiciais
Controlar e manter a
Especificações história dos processos
de processos e reforçar a defesa de
demandas judiciais
Segurança, redução
Especificações que
do preço de apólices
impliquem segurança
de seguros
Pontos críticos Controle de processos
de processos e redução de custos
Rastreabilidade e defesa
Auditoria e inspeções
de demandas judiciais
Ação corretiva e
Follow-up
ação preventiva
Reclamações
Follow-up
de clientes
Memória de projeto,
Projetos follow-up e comprovações
de conformidades
Fonte: Maranhão e Macieira (2010, p. 128).
Exemplos
→ Registros de pessoal
→ Registros de acidentes
→ Relatórios de testes fiscais
→ Relatórios de inspeção
de recebimento
→ Cartas de controle
de processos
→ Registros de parâmetros
de processos (pressão,
temperatura, etc.)
→ Calibração de equipamentos
→ Recarga de extintores
→ Inspeções de segurança
→ Vários, conforme a
natureza do processo
→ Relatórios de auditoria
→ Relatórios de inspeção
→ Relatórios de Ação Corretiva
→ Relatórios de Ação
Preventiva
→ Registros de controles
das ações
→ Cartas de reclamações
→ Gravações telefônicas
de reclamações
→ Dados de entradas
e de saídas
→ Relatórios de verificações
e de validações

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 Capítulo 2 APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Dessa forma, percebemos o quanto é importante fazer registros - corretos

e bem elaborados - para a continuidade próspera da organização. Como diria o
poeta "registrar é preciso"

Assista o vídeo indicado no link a seguir e imagine quantos

registros foram feitos para que esse processo tivesse êxito: <https://
www.youtube.com/watch?v=MqTv6sFDWXY>.

Atividades de Estudos:

1) Analise as sentenças a seguir:

I - São evidências ou materialidade de um determinado fato ou feito

para fins de comprovação administrativa ou legal;
II - Perenizam a história com dados recuperados;
III - São afetados pela quantidade e complexidade de alguns fatores,
como: complexidade do produto; tipo de contrato com o cliente;
e, natureza do negócio.

De acordo com os itens acima Identificamos um tipo de:

a) Processo Crítico.
b) Estruturas.
c) Registro.
d) Atividade.
e) Elementos.

2) É possível uma organização não utilizar do registro em seus

processos? Justifique.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS
Então, alguém pergunta:

- Como podem ser os processos?

É simples já vou explicar!

Quando elaboramos uma classificação, na verdade estamos

Quando elaboramos
uma classificação, hierarquizando algo, ou seja, é um exercício de redução ou
na verdade estamos pormenorização. Diante disto, é importante compreender que este
hierarquizando formato de categorização dos processos é relativo ou dinâmico,
algo, ou seja, é um
exercício de redução pois dependerá do ambiente, “in loco”, que está enquadrado na
ou pormenorização. organização.

Mas essa dependência ambiental não impede de fazer surgir os níveis de

processos. Veja, de modo detalhado, como os níveis dos processos estão divididos:

Os processos podem ser de nível macro (macroprocessos)

que poderão derivar processos de menor porte (processos
e sub-processos ou falando de outra forma, processos de 1º
nível, 2º nível, 3º nível, e assim por diante); depois em detal-
hamento maior, surgem as atividades (ações a serem real-
izadas dentro de um processo) e por fim as tarefas (que são
elementos individuais de uma atividade) (IPHAN, 2015, p. 9,
grifo nosso).

Há um fenômeno de intercambiação entre os níveis de processo que os torna

conectados numa ligação sem fim.

Observe a figura a seguir, para maiores esclarecimentos de conceituações

de processos.

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 Capítulo 2 APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Figura 11 - Generalização e especialização das definições de processo

Fonte: Baldam, Valle, Rozenfeld (2014).

Uma forma prática de se compreender esse conjunto de processos

existentes em um ambiente organizacional é a classificação. Podemos classificá-
los em macroprocessos (aqueles considerados mais amplos e mais abrangentes),
processos e subprocessos (sendo que estes últimos são uma subdivisão do
processo) (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010).

Figura 12 - Classificação de processos

Fonte: Adaptado de Maranhão e Macieira (2004 apud MARSHALL JUNIOR et al., 2012).

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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

“A hierarquia de processos é uma abordagem que permite à organização

visualizar como seus processos desdobram-se desde uma "visão do todo"
– normalmente representada pela Cadeia de Processos - até uma "visão
operacional", em geral representada por fluxogramas e procedimentos” (FNQ,
2017, p.16).

As grandes corporações possuem tamanho organizacional e processos mais

complexos. E, no geral estão classificadas no formato da figura a seguir:

Figura 13 – Hierarquia dos processos

Fonte: Brasil (2014, p. 11).

A Cadeia de valor de A Cadeia de valor de uma organização é representada pelos

uma organização é macroprocessos, os quais proporcionarão a capacidade para atingir
representada pelos
macroprocessos, os os objetivos estratégicos, a missão e concretizar a visão.
quais proporcionarão
a capacidade para
atingir os objetivos De acordo com o Guia de Referência em Gestão de Processos “a
estratégicos, a Cadeia de Valor é o conjunto de atividades criadoras de valor desde
missão e concretizar as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de
a visão.
componentes e até o produto final entregue nas mãos do consumidor”
(BRASIL, 2014, p.11).

Desse modo, é possível compreender que com a categorização dos

processos, a gestão de processos permitirá melhor condução de atitudes para
indicar de forma sistemática e plena o ambiente de atuação, em prol da estabilidade
deste, e conforme as necessidades da organização, deve implementar ações
que venham proporcionar maiores resultados em prol de um desenvolvimento
sustentável da organização e demais interessados (stakeholders).

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 Capítulo 2 APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Stakeholders – significa público estratégico e descreve

uma pessoa ou grupo que tem interesse em uma empresa,
negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um investimento
neles. É uma palavra em inglês muito utilizada nas áreas
de comunicação, administração e tecnologia da informação cujo
objetivo é designar as pessoas e grupos mais importantes para um
planejamento estratégico ou plano de negócios, ou seja, as partes
interessadas.

Fonte: Disponível em: <http://www.significados.com.br>.

Acesso em: 28 abr. 2017.

NÍVEIS DO PROCESSO
Maranhão e Macieira (2010, p. 18) afirmam que "os processos não possuem
fronteiras perfeitamente definidas; tanto os limites quanto o fracionamento de
processos em outros é uma decisão discricionária, de acordo com as finalidades
da respectiva modelagem de processos".

Há pelo menos dois tipos de nivelamento de um processo. Um pela ótica

tradicional e outro pela ótica do PBM (mais moderna). Por enquanto, neste capítulo
apenas enfocaremos a visão tradicional, onde temos genericamente os termos:

• Macroprocessos;
 Processos;
 Subprocessos.

Agora é com você! Veja as definições para compreender melhor.

• Macroprocessos: São aqueles que formam o conjunto de processos

fundamentais ou críticos para o alcance dos objetivos e a efetiva
realização da missão organizacional. Estão diretamente linkados a
fornecedores e clientes. Visam primordialmente à obtenção de soluções
integradas de produtos e serviços que tenham a capacidade de
satisfazer às necessidades dos clientes. Em síntese, são os processos
mais abrangentes e de maior alcance nas organizações, pois envolvem
mais de uma função.

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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

O Fornecedor: “É a pessoa ou a empresa que abastece algo

a outra empresa ou comunidade. O termo deriva do verbo fornecer,
que faz referência a prover ou providenciar o necessário para um
determinado fim. Por exemplo: “Estamos a ficar sem folhas: por
favor, chama o fornecedor para trazer várias resmas”, “O João está
à procura de um novo fornecedor de matérias-primas, pois o seu
atual não está em conformidade”, “O fornecedor de água ainda não
chegou, pelo que não te posso oferecer nada fresco por enquanto”.

Fonte: Disponível em: <http://conceito.de/fornecedor>.

Acesso em: 28 abr. 2017.

O Cliente: Do latim cliens, o termo cliente permite fazer alusão à

pessoa que tem acesso a um produto ou serviço mediante pagamento.
A noção tende a ser associada a quem recorrer ao produto ou serviço
em questão com assiduidade, ainda que também existam os clientes
ocasionais (ou pontuais). Dependendo do contexto, a palavra cliente
pode ser usada como sinônimo de comprador (a pessoa que compra
o produto), utilizador (a pessoa que utiliza o serviço) ou consumidor
(quem consome um produto ou serviço).

Fonte: Disponível em: <http://conceito.de/cliente>.

Acesso em: 28 abr. 2017.

• Processos: Os processos são definidos como conjuntos de atividades

inter-relacionadas, visando transformar certas entradas ou insumos em
novos resultados ou saídas como produtos e serviços de maior valor
agregado, para grupos interessados de usuários ou clientes específicos.

• Subprocessos: De modo sucinto, os subprocessos nada mais são do

que as subdivisões dos processos. Formam um conjunto de atividades
necessárias e suficientes para que os processos sejam executados. A
existência de subprocessos depende basicamente da complexidade de
cada processo. Seu detalhamento se desdobra em descrições de tarefas
e se destina a alcançar um objetivo específico.

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 Capítulo 2 APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

TIPOS DO PROCESSO
Como todo substantivo da língua portuguesa, o processo também
exige suas nomenclaturas, que tipificam as suas categorias. Através desta
categorização, é possível determinar inúmeros procedimentos relacionados
que poderão ser implementados em cada tipo de processo na organização,
conforme Paim et al. (2009).

Destacam-se as categorias básicas de processo, como:

• Processos de Negócio ou Finalístico: caracterizam a atuação da

organização ou empresa (suportados por outros processos internos) -
resulta no produto ou serviço adquirido pelo cliente externo;

• Processos Gerenciais: direcionado nos gerentes e suas relações;

abrangem ações de intervenção ou mediação visando ajustes no
desempenho da organização, para promover o funcionamento da
organização e seus processos;

• Processos Organizacionais (Integração Organizacional): com foco

na organização para o funcionamento dos diversos subsistemas desta,
visando seu desempenho global, e assegurar apoio adequado aos
processos de negócio da organização.

Para Marshall Junior et al. (2012), segundo os critérios de excelência (FNQ/

PNQ), os tipos de processos podem ser classificados conforme apresenta o Quadro 9.

Quadro 9 - Classificação por tipo de processos

Classificação Definição

Processos Principais Processos que, com suas operações, agregam valor

do Negócio (ou diretamente para os clientes. Estão envolvidos na geração
finalístico, primários, de do produto e na sua venda e transferência para o cliente,
cliente, fins, críticos) bem como na assistência após a venda e na disposição final.

Processos que sustentam, com suas operações,

Processos de Apoio
os processos principais do negócio e a si
(ou organizacional)
mesmos, fornecendo bens e serviços.

Processo Gerencial (ou

Processo de natureza gerencial, não operacional.
processo de gestão)

Fonte: Adaptado de Marshall Junior et al. (2012, grifo nosso).

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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Uma visão estrutural dos conceitos de processo (generalização versus

especialização), segundo Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) está demonstrada na
figura a seguir:

Figura 14 - Visão estrutural dos principais conceitos de processo

Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014, p. 641-642).

A importância de A importância de categorização dos processos repousa na

categorização dos identificação de seus principais elementos e sua estrutura; o objetivo
processos repousa
na identificação é poder administrá-lo no formato mais adequado, que proporcione
de seus principais resultados positivos para a organização.
elementos e sua
estrutura; o objetivo
é poder administrá- Na figura a seguir, podemos ter um entendimento mais consolidado
lo no formato de processos e suas interrelações. Trata-se de uma visão holística do
mais adequado,
que proporcione que estudamos até aqui.
resultados positivos
para a organização.

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 Capítulo 2 APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Figura 15 - Esquema geral de funcionamento de processos nas organizações

Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014).

Neste modelo, Baldam, Valle, Rozenfeld (2014) mostram que é necessário

ter habilidade em conhecer o todo, possuir visão do processo de modo sistêmico,
para proceder a uma análise mais acurada e tomar decisões estratégicas.
Comentam também que as perspectivas de um processo variam de organização
para organização, mas que no fundo, processo envolve transformação dos
insumos de entrada (materiais, energia, informações, pessoas) em um produto ou
resultados com valor agregado na saída, que nem sempre são desejáveis, como,
por exemplo, a poluição causada por certo processo de fabricação.

As características principais de processo, para Paim et al. (2009), entre

outros autores, no que concerne a esse conjunto de atividades integradas estão
listadas a seguir:

• Complexos e longos (tamanho e/ou duração);

• Dinamicidade;
• Propriedade - possuem um ou mais responsáveis;
• Condicionados à tecnologia;
• Interfuncional;
• Existência de clientes e/ou usuários;
• Utilizam recursos;
• Possui controlabilidade;
• Suscetível à medições e ações corretivas.

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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Com as classificações dos processos, a organização ganhará celeridade na

uniformização da visão estratégica do negócio, identificando melhor o processo
principal a ser monitorado e gerido em prol da obtenção de maiores resultados.

Hora de movimento (mental)!!

Atividades de Estudos:

Assista os vídeos indicados nos links a seguir e analise-os pela

perspectiva do assunto estudado até aqui:

<https://www.youtube.com/watch?v=_JLSZw4Nsqs>.
<https://www.youtube.com/watch?v=hepIiFKG54Q>.
<https://www.youtube.com/watch?v=GWET5PUn7BQ>.

Agora, faça o que se pede:

1) Identifique quais os macroprocessos, processos e subprocessos

que se desenvolvem em cada um.
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2) Quais são os produtos nos processos identificados da questão 1?

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3) Analise as definições acerca das classificações de um processo

e marque a alternativa na ordem correta:

• São definidos como conjuntos de atividades inter-relacionadas,

visando transformar certas entradas ou insumos em novos resultados
ou saídas como produtos e serviços de maior valor agregado.

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 Capítulo 2 APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

• São os processos mais abrangentes e de maior alcance nas

organizações, pois envolvem mais de uma função; formam o
conjunto de processos fundamentais ou críticos para o alcance
dos objetivos e a efetiva realização da missão organizacional.

• São subdivisões dos processos; formam um conjunto de

atividades necessárias e suficientes para que os processos
sejam executados; seu detalhamento se desdobra em descrições
de tarefas e se destina a alcançar um objetivo específico.

A alternativa na ordem correta de sua definição é:

a) Macroprocesso, Processo, Subprocesso.

b) Processo, Macroprocesso, Subprocesso.
c) Subprocesso, Processo, Macroprocesso.
d) Processo, Subprocesso, Macroprocesso.
e) Macroprocesso, Subprocesso, Processo.

PROCESSOS CRÍTICOS DE NEGÓCIOS

Como vimos, uma organização vive em função do desenvolvimento de seus
processos e como se alcançarão os resultados pretendidos por meio desses
processos. Agora, vamos aprofundar mais o estudo e conhecer o ambiente estratégico
da organização que agrega valor direto ao cliente – processos críticos principais.

Na figura a seguir, podemos começar a perceber como todas as peças numa

organização estão inter-relacionadas.

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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Figura 16 - Cadeia cliente-fornecedor

Fonte: GAV-UFSC (apud UNICAMP, 2003, p. 14).

Essa inter-relação é tanta que uma interfere na outra. Por exemplo, se a

expectativa dos clientes for bem atendida, o processo vai continuar existindo.
Caso contrário, seu fim se aproxima.

a) Processos Críticos

Os processos críticos estão relacionados à natureza estratégica da

Os processos críticos organização, visando ao sucesso da instituição. A definição de processos
são conhecidos com
várias nomenclaturas críticos tem sido bastante diversificada, e isto tem dificultado pesquisas e
na literatura. entendimento acerca desta temática na literatura. Os processos críticos
são conhecidos com várias nomenclaturas na literatura, das quais citamos:

• Processos de Geração de Receita Real;

• Processos Principais do Negócio;
• Processos de Produção;
• Processos de Finalístico;
• Processos de Cliente;
• Processos Primários;
• Processos Chaves;
• Processos Fins.

70
 Capítulo 2 APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Ressalto que quando os processos críticos não são gerenciados

Ressalto que quando
de modo adequado na organização, isso pode ocasionar dificuldades os processos críticos
ou haver impedimentos na concretização dos objetivos estratégicos. não são gerenciados
de modo adequado
na organização,
Mesmo existindo alguns processos de apoio, como os processos isso pode ocasionar
intermediários, que são considerados críticos pela sua relevância ou dificuldades ou
haver impedimentos
pelo efeito impactante nos resultados da organização, enfatiza-se que, na concretização
os processos críticos são considerados finalísticos principais, pois dos objetivos
estratégicos.
estes estão relacionados ao foco maior do negócio da instituição – o
cliente e demais interessados do negócio. O Quadro 10 a seguir nos
mostra a categorização básica dos processos.

Quadro 10 - As 3 categorias dos processos de negócio

Categoria

LIGADOS AO CLIENTE ORGANIZACIONAIS

GERENCIAIS
OU DE NEGÓCIO OU DE INTEGRAÇÃO

→ Processos Principais
do Negócio
Outras Nomenclaturas

→ Processos de Produção → Processos de Apoio

→ Processos Finalístico → Processo
na Literatura

→ Processos de Cliente Organizacional → Processo Gerencial

→ Processos Primários → Processos de → Processos de Gestão
→ Processos Críticos Geração de
→ Processos Chaves Receita Virtual
→ Processos Fins
→ Processos de Geração
de Receita Real
• São centrados na • São centrados nos
• São ligados à essência organização. gerentes e nas
do funcionamento • Viabilizam o suas relações
da organização. funcionamento • Incluem ações de
Atributos

• São suportados por coordenado dos medição e ajuste

outros processos vários subsistemas do desenvolvimento
internos. da organização da organização
• Resultam no produto • Garantem o • Incluem as ações
ou serviços que é suporte adequado de suporte que
recebido pelo cliente. aos processos os gerentes
de negócio. devem realizar.

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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

 Planejamento
 Fixação de metas
 Vendas estratégico
 Avaliação do
 Desenvolvimento  Orçamento
resultado da
Exemplos

de produtos Empresarial
empresa
 Distribuição  Recrutamento
 Gestão de
 Cobrança e seleção
interfaces
 Atendimento de pedidos  Compras
 Alocação de
 Atendimento de garantia  Treinamento
recursos
operacional
Processos Primários Processos de Suporte

Fonte: Adaptado de Gonçalves (2000a, p. 7).

Em toda e qualquer organização, percebemos uma preocupação comum a

todas elas: como melhorar seus processos internos/externos, tornando-os mais
eficientes e duradouros em seu ambiente de atuação. Há uma certa inquietação
para saber o que faz a organização ir para a frente ou andar para trás.

Para Ricardi (2014), elas procuram saber quais são seus processos críticos.
E tentam aplicar uma metodologia sistemática que objetive melhorias naqueles
seus processos que têm muita relevância e aqueles de baixo impacto para o
alcance de seus resultados almejados. "Nas organizações que aplicam esse
conceito [...] os processos não têm um valor em sim mesmos, mas buscam, em
seu conjunto, atingir as melhorias para o sistema todo" (RICARDI, 2014, p. 88).

Então, surge a pergunta: o que são esses processos críticos? Vamos tentar
elucidar mais essa questão a seguir!

b) Processo Principal (ou Crítico) e de Apoio

Quando pensamos em algo crítico - seja a simples ação de atravessar uma

rua ou a fabricação de um complexo habitacional, somente para exemplificar,
nos vêm à cabeça algo que é decisivo ou crucial para o prosseguimento de
qualquer empreendimento humano/organizacional. Os processos, dentro de
uma organização se mostram como principal ou críticos, dependendo de seu
enfoque; também há outras nomenclaturas, como, por exemplo, processos-chave,
processos de produção, etc; por hora, focaremos apenas como principal ou
críticos, conforme preconiza Couto e Soares (2004).

Pois bem, "processo principal de uma organização [...] é qualquer arranjo de

operações e atividades que produzam bens ou serviços, visando essencialmente
atender à necessidade de cliente ou usuário externo à organização” (COUTO;
SOARES, 2004, p. 64).

72
 Capítulo 2 APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Apesar de visar primeiramente ao atendimento de clientes de fora da

organização, eventualmente poderá atender também aos clientes pertencentes à
própria unidade criadora dessas atividades produtoras.

Além dos processos principais, há os processos de apoio que significam

"qualquer arranjo de operações e atividades que produzam bem ou serviço que,
essencialmente, atendam à necessidade do cliente ou usuário interno à própria
organização" (COUTO; SOARES, 2004, p. 65). De igual modo, aos processos
principais, os de apoio também podem se destinar o atendimento ao público
externo. E como o nome sugere, os processos de apoio servem para dar suporte
aos principais ou ainda a outro processo de apoio.

Não se engane! Um processo que é entendido como principal numa

organização, pode ser visto como processo de apoio em outra; e vice-versa - tudo
depende do foco organizacional dado a ele.

No tratamento de cada um desses dois tipos, principal e de apoio, há uma

diferenciação de resultados, pois:

O processo principal, quando seus produtos são repassa-

dos para clientes externos, passa a exigir cobrança de direitos,
que podem gerar atrasos e chegar à total sonegação do pag-
amento das obrigações. Já os processos de apoio têm resul-
tado garantido e imediato, uma vez que a realização de sua
receita é virtual, automática e imediata, porque corresponde a
um não-desembolso. Por isso, não cometeria disparate quem
chamasse os processos principais de "processos de geração
de receita real" e os processos de apoio de "processos de ger-
ação de receita virtual".
A característica de não-desembolso dos processos de apoio
é importante para a avaliação de seu desempenho (COUTO;
SOARES, 2004, p. 66, grifo nosso).

Em resumo, o objetivo de cada um vai nortear seus resultados.

No que se refere aos processos principais (ou críticos), ressalto Processos principais
(ou críticos), ressalto
que são eles que dão o tom de sucesso ou fracasso a qualquer unidade que são eles que
organizacional - depende de como são desenvolvidas suas operações e dão o tom de
atividades para o alcance dos objetivos. sucesso ou fracasso
a qualquer unidade
organizacional -
depende de como
são desenvolvidas
suas operações e
atividades para o
alcance dos objetivos.

73
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Couto e Soares (2004) consideram críticos aqueles processos que se referem

às seguintes operações e atividades:

 CCL - contato inicial com cliente ou usuário dos produtos dis-

ponbilizados pela unidade de negócio;
 CCMPS - negociação para a internalização de insumos (con-
tratação para a compra de matéria-prima ou a contratação da
prestação de serviços de terceiros);
 LDO - liquidação das obrigações devidas ao fisco, a parceiros,
fornecedores de matéria-prima e prestadores de serviços;
 (EN) - efetiva internalização de insumos contratados (entrada
de insumos);
 PP - processo principal;
 (SD) - efetiva disponiblização de produtos a clientes ou usuári-
os (saída de produtos);
 CVBPS - negociação para disponibilização de produtos (con-
tratação de venda de bens ou contração de prestação de
serviços a terceiros):
 CDH - cobrança de direitos havidos junto ao fisco, a parceiros,
clientes ou usuários;
 APV - atendimento após a disponibilização de bens ou serviços
(atendimento pós-venda) (COUTO; SOARES, 2004, p. 71, grifo
nosso).

Dentre essas atividades, podemos dizer que, fora o PP - processo principal

-, as demais são atividades de apoio. Relembrando que o que é dado como
principal em uma organização (ou ainda unidade organizacional) poderá ser
apenas um processo de apoio em outra.

Atividades de Estudos:

1) Conceitue o que são processos críticos e identifique quais são as

nomenclaturas que mais aparecem na literatura sobre eles.
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2) Analise as informações: “Além dos processos principais, há os

processos de apoio que significam “qualquer arranjo de operações
e atividades que produza bem ou serviço essencialmente atender
a necessidade de cliente ou usuário interno à própria organização”
(COUTO; SOARES, 2004, p. 65).

74
 Capítulo 2 APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

a) Imagine que você é gerente de um projeto da venda de um

apartamento. Quais seriam os processos críticos desse processo?
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b) Quais seriam os processos de apoio?

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RELAÇÕES CLIENTE VERSUS FORNECEDOR

Se olharmos ao nosso redor, poderemos perceber que a todo instante nos
envolvemos em situações que nos colocam em posição de responsáveis para
prover algo (um pagamento, uma compra, um atendimento qualquer, por exemplo)
a alguém, ou então ficamos à espera de receber algo dessa mesma natureza.
Dependendo da situação, agimos como fornecedores ou como clientes.

Ao refletirmos sobre essa relação, concluímos que:

[...] há uma sequência de tarefas; de pessoas interessadas no

seu desempenho, que atuam em conjunto com você no proces-
so e que recebem serviços seus; há materiais que são usados
e transformados; há recursos de tecnologia ou equipamentos
[...]; e, claro, tudo isso gera custos ou é financiado de alguma
maneira, ou seja, há o emprego de recursos financeiros para
que o processo seja desempenhado. E, ainda, há expectativas
e resultados esperados desse processo (SILVA, 2015, p. 100).

Silva (2015) nos confirma que nas organizações isso também acontece
semelhantemente ao que ocorre na vida de cada um - tudo é resolvido por meio
de processos produtivos, e o resultado é entregue a um cliente, que pode entregar
esse mesmo produto a um terceiro e assim sucessivamente. Observe a figura:

75
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Figura 17 - Modelo de uma estrutura de processos de negócios

Fonte: Silva (2015, p. 110).

Quanto a esse tópico, fica nítida a separação, e por vezes antagônica,

de interesses entre cliente e fornecedor. Contudo, ocorrem situações que ora
uma ponta está na posição de fornecedor, ora está na de cliente - é a tão
celebrada conversibilidade, que significa a mobilidade célere de posições e
atuações de cada um.

[...] ao compreender a empresa como um conjunto de proces-

sos, coloca que as áreas são fornecedoras e clientes inter-
nas – em uma abordagem estritamente orientada a proces-
so, ora um processo pode ser fornecedor de um processo,
ora cliente de outro. Afirma ainda que todo o processo é com-
posto por: “entradas, saídas e clientes específicos (SLACK,
2002, p. 42-46 apud SILVA, 2015, p. 182, grifo nosso).

Segundo Ferreira (2014, p, 18), "a cadeia cliente-fornecedor é o

A cadeia cliente-
fornecedor é conjunto de processos integrados, e não raro em que um processo ora
o conjunto de é cliente de um processo anterior a ele, ora é fornecedor daquele que
processos integrados, vem logo depois dele" - que pode ser um processo ou um subprocesso.
e não raro em que um
processo ora é cliente
de um processo O objetivo primordial de processos em uma organização é a
anterior a ele, ora é
fornecedor daquele transformação de insumos (inputs) em produtos (outsputs) de valor a
que vem logo depois clientes - tanto internos quanto externos. E as necessidades desses
dele clientes são os requisitos dos processos organizacionais. Temos uma
visualização mais clara desse assunto na figura a seguir:

76
 Capítulo 2 APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Figura 18 - Requisitos e atendimento: fornecedor, processo e cliente

Fonte: FNQ (2017, p. 4).

Aqui vale a pena dizer que existem os Fundamentos da Excelência, que orientam
os processos pela busca da eficiência e eficácia em seu desenvolvimento operacional,
acresce valor aos olhos dos clientes e de todas as partes que têm interesse nele.

Fundamentos da Excelência - modelo de gestão do trabalho

da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), fundada em 1991, está
baseado no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), uma metodologia
de avaliação, autoavaliação e reconhecimento das boas práticas de
gestão. Estruturado em oito fundamentos, o modelo define uma base
teórica e prática para a busca da excelência, dentro dos modernos
princípios da identidade empresarial e do atual cenário do mercado.

Para a Fundação, as organizações são sistemas vivos

integrantes de ecossistemas, que necessitam entender e exercitar
os princípios da interdependência, do pensamento sistêmico e da
sustentabilidade na gestão.

Fonte: Disponível em: <http://fnq.org.br/sobre-a-fnq>.

Acesso em: 9 jun. 2017.

77
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

Esses fundamentos são espelhos que revelam os padrões culturais intrínsecos

às organizações de classe mundial e são de reconhecimento internacional,
declarados em seus processos gerenciais, conforme mostra a figura a seguir:

Figura 19 - Modelo de excelência da gestão em processos

Fonte: FNQ (2017, p. 18).

Uma organização bem estruturada - com plena consciência de seus processos

e cativa de um desejo de melhorar constantemente o seu modo operandis - terá
grandes chances de melhorias com esses instrumentos de excelência.

E caso queira aprofundar esta temática que vimos até aqui, basta consultar
nosso referencial teórico a seguir e bons estudos! No próximo capítulo, vamos
estudar um assunto muito importante para uma organização que prima pela
excelência: ferramentas e técnicas para mapeamento e modelagem de processos.
Até o próximo capítulo!

78
 Capítulo 2 APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Atividades de Estudos:

1) Qual o maior antagonismo entre fornecedor e cliente? Dê

exemplo.
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2) A atuação como fornecedor e cliente é fixa? Justifique.

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3) Qual dessas atuações é a mais complexa no seu ponto de vista?

Justifique.
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ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Ao finalizar esse capítulo, relembramos que a gestão de processos é
apontada para dar suporte ao gerenciamento que busca os resultados mais
promissores. E este fato tem sido a base para que as organizações o adotem
mais frequentemente - visam a melhorias através de metodologias eficazes,
aprimoramento contínuo dos seus processos, tendo como base as estratégias
e capacidades da organização em identificar de forma plena seus processos
principais do negócio.

O método escolhido deve ser capaz de representar os objetivos estratégicos

em metas mensuráveis, atingíveis por meio de processos consistentes, de forma
a demonstrar a agregação de valor, com fundamentos de excelência, no trabalho
realizado para o cliente final e participantes do processo

79
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE

REFERÊNCIAS
BALDAM, R.; VALLE, R.; ROZENFELD, H. Gerenciamento de processos de negócio
– BPM: uma referência para implantação prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

BRASIL. Guia de referência em gestão de processos. Programa de

Modernização Integrada do Ministério da Fazenda – PMIMF. Versão 2.0. Brasília:
Ministério da Fazenda, 2014.

COUTO, L. E.; SOARES, T. D. Três estratégias para turbinar a inteligência

organizacional. Rio de Janeiro: FGV, 2004.

FERREIRA, A. R. Gestão de processos. Apostila. Brasília: ENAP, 2014.

Disponível em: <http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/handle/1/2332/1.%20
Apostila>. Acesso em: 20 abr. 2017.

FNQ. Gestão por processo. Cadernos de Excelência. Modelo de Excelência da Gestão

(MEG), série de e-books. Extraído de: <http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/
cadernos-de-implementacao/ cadernos-de-excelencia>. Acesso em: 29 abr. 2017.

GONÇALVES, J.E.L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE –

Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.1, p. 6-19, jan./
mar., 2000a.

HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo:

Makron Books, 1993.

IPHAN. Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional. Manual interativo

de gestão por processos organizacionais. Versão 1.0, CTEP, Brasília, 2015.
Disponível em: <http://portal.iphan.gov.br/uploads/ckfinder/arquivos/Manual_
processos.pdf>. Acesso em: 20 abr. 2017.

MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia:

modelagem de processos de trabalho. 2. ed. revista e ampl. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora, 2010.

PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.

RICARDI, André (org.). Gerenciamento da qualidade em projetos. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2014.

SILVA, L. C. Gestão e melhoria de processos: conceitos, técnicas e

ferramentas. São Paulo: Brasport, 2015.

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