Gestão de Operações

Evolução da produção?
Antes dos anos 80 a produção de bens seguia sobretudo à produção em
massa (mass production). Caracterizada por:
Linha de produção
Tecnologia
Procura maior que a oferta levando à garantia de que tudo o que era
produzido seria vendido.
Pouca concorrência

Nos anos 80 e 90 submergiu uma nova tendência produção racional (lean

production) que consistia em procurar aumentar a eficiência da produção
através da racionalização dos recursos e redução dos desperdícios.
Caracteriza-se por:
Sistema just-in-time
Para além da tecnologia, o desempenho também se torna muito
importante.
Aumento da concorrência

A partir de 1995 entra-se numa era de mass customization onde, para ter
sucesso, é indispensável não só um produto, mas sim um produto que se
adapte ás necessidades dos clientes. Características:
Importância da tecnologia, performance e cliente
Tem de se estar atento ao cliente, tentar compreende-lo e satisfazer as
suas necessidades antes da concorrência.
Forte concorrência

O que é gestão de operações?

Gestão de operações está envolvida ao longo de todo o processo de uma
empresa, e é a actividade de gerir recursos indispensáveis para a produção e
distribuição de bens e serviços. Para além de gerir recursos ajuda a planear
e a controlar o sistema.

Por estas razões a gestão de operações está incluída em todas as empresas.

É um processo de transformação pois pega em recursos e vai:
Desenhar
Melhorar
Planear e controlar
Os produtos ou serviços que vão ser vendidos ao cliente.

As operações podem ser analisadas a 3 níveis?

1
 Ao nível de supply network
Ao nível das operações
Ao nível do processo

Análise de Processo
Análise do processo - Documentação e compreensão detalhada de como o
trabalho é desempenhado e como pode ser redesenhado.

Processo – Grupo de tarefas interligadas por fluxos de informação e bens

que transformam inputs e outputs com criação de valor. Note-se que os
processos devem ser divididos em sub-processos para identificar mais
facilmente quais são os bottleneck.

Diagrama de processo – Representa os elementos principais do processo.

Isto inclui:
Actividades –
Pontos de armazenamento –
Pontos de decisão –
Começo ou fim do processo –
Direcção do input –

Exemplo:

2
Os processos podem ser classificados:

Produção de bens Produção de serviços

Obtém-se produtos tangíveis Obtém-se produtos intangíveis
Podem ser armazenados Não podem ser armazenados
Baixo contacto com consumidor Alto contacto com o consumidor
Capital intensivo Trabalho intensivo
A qualidade é facilmente medida A qualidade é difícil de medir
Note-se que a maior parte das empresas oferece igualmente bens e serviços.

Como se classificam os serviços:

Características do processo Customização

Elevada Média Reduzida
produçãoComplexidade da

Elevada Front Office

Média Hybrid Office

Reduzida Back office

Front Office
Caracteriza-se por apresentar um alto grau de customização, onde existe
uma grande interacção com os clientes.
Consequentemente a produção é complexa com muitas excepções.
Exemplo: Venda de serviços financeiros

Hybrid Office
Caracteriza-se por apresentar algumas interacções com os clientes, no
entanto mantém um processo de produção estandardizado, abrindo a
possibilidade de se fazer alguns ajustes requeridos pelos clientes.
Quanto à complexidade tem uma complexidade moderada, admitindo
algumas excepções na produção.

Back Office
Pouca interacção com os clientes, serviço estandardizado
Trabalho simples, rotineiro, sem alterações nos processos de produção.

Estratégias de Produção:

3
 Make to order  Começa a produção apenas após receber a
encomenda do cliente. Esta estratégia é geralmente usada quando se
produz poucas quantidades de produto e especializados. Características:
1. Tempo de resposta: Lento
2. Stocks de: Matéria-prima
3. Experiência/qualificação dos trabalhadores: Alta
4. Equipamento: standard

Assemble to order  Já Faz-se alguma preparação antes da

requisição. Após receber a encomenda basta montar o produto,
tornando a resposta à encomenda mais rápida. Estratégia usada para
produzir uma vasta variedade de produtos que permitam responder
rapidamente à encomenda.

Make to stock  Produz todo o produto antes da encomenda. Após a

encomenda basta vender o produto minimizando o tempo de espera do
cliente. Características:
1. Tempo de resposta: Muito rápido
2. Stocks de: Produtos acabados
3. Experiência/qualificação dos trabalhadores: Baixo (é menos
grave cometer erros, pois se isso acontecer compensa-se no
dia a seguir)
4. Equipamento: especializado

Mass production  Tipo de processo que usa a estratégia make to

stock.

Estrutura do processo:

Baixo volume de
Vários produtos Grandes quantidades
produção Maior volume
Volume Alta estandardização
Produtos feitos à medida de produção
moderado
do cliente
Complexidade
Produto customizado
Projectos
Sequência única de
tarefas
Produção de
Trabalho
lotes (batch):
moderadamente
pequenos lotes
complexo
ou gd lotes
Processo em
Trabalho repetitivo
linha

4
 Processo continuo
Produção continua
(24 horas por dia)

Projectos:
Alto grau de flexibilidade
Os recursos são dedicados a tarfeas que demoram longos períodos de
tempo.
Exemplo: construção civil

Pequenos lotes:
O equipamento é agrupado de acordo com as funções do processo
Pode-se produzir uma grande variedade de produtos customizados
Exemplo: Metalurgia

Grandes lotes:
O equipamento é agrupado de acordo com as funções do processo
Os produtos são geralmente estandardizados
Exemplo: Roupa

Processo em linha:
Grande volume de produção
Exemplo: Industria automóvel

Processo continuo:
Produto vem em doses e não em unidades individuais
Exemplo: pasta de papel

Que processo se deve escolher:

Prioridade competitiva: Processo escolhido:

- Alta qualidade Processo de projectos
- flexibilidade ou Pequenos lotes

- baixos custos Grandes lotes, processo

- entrega rápida em linha ou continuo

Que estratégia se deve escolher:

Prioridade competitiva: Estratégia escolhida:

- Alta qualidade
Make to order
- flexibilidade

- Entrega rápida Assemble to order

5
- Variedade

- baixos custos
Make to stock
- entrega rápida

Análise da Capacidade
Capacidade  Máximo número de outputs de um processo. Geralmente é
medido pela quantidade produzida por unidade de tempo.

A capacidade é importante:
Só conhecendo a nossa capacidade é possível saber se com ela somos
capazes de satisfazer toda a nossa procura de curto-prazo.
Para satisfazermos os nossos clientes temos de saber o que eles querem.
No entanto a procura é dinâmica. Só sendo capaz de saber o que querem
hoje e prever o que querem amanhã, será possível oferecer um melhor
serviço ao equilibrar a nossa oferta com a procura (dado os recursos
serem limitados).

A procura depende:
Clima
Ocasiões especiais
Comportamentais
Políticos
Financeiros
Sociais

A capacidade depende:
Tamanho (escala)
Experiência (curva de experiência)
Flexibilidade (equipamento, pessoal..)
Equipamento eficiente (OEE é uma ferramenta que permite avaliar a
eficiência).

Como se mede a capacidade:

6
Há 3 estratégias para lidar com as flutuações:
1. Absorver a procura  Aumentar a capacidade:
i. Produzir para ter em stock
ii. Ter capacidade excedentária
iii. Fazer com que os clientes esperem

2. Ajustar o output à procura  Perseguir a procura:

i. Contratar ou despedir pessoas
ii. Trabalho temporário
iii. Horas extra

3. Mudar a procura  Gerir a procura:

i. Mudar padrões de procura através de estratégias
de marketing
ii. Desenvolver produtos ou serviços alternativos

Theory of Constraints:
Estuda como se pode gerir as restrições que estão a bloquear o processo.

Gestão a curto prazo Gestão a longo prazo

- Theory of constrains - Economias e deseconomias de
- Identificar e gerir o bottleneck escala
- Product mix decisions usando o - Capacity Timing e Sizing
bottleneck strategies
-Systematic approcah to capacity
decisions

A Theory of constrains tem 5 passos:

1. Identificar as restrições, nomeadamente o bottleneck
2. Explorar as restrições, aumentando a sua utilização e efeiciência
3. Optimizar os outros processos, reduzindo recursos de forma a ter menos
desperdícios e consequentemente mais lucros.

7
4. Elevar a capacidade do bottleneck, criando mais desses processos.
5. Observar se o bottleneck continua a ser o mesmo, ou se agora há outro
bottleneck que precisa de ser tido em conta.

Há 3 processos críticos na análise de processos:

1. Bottleneck  Recurso que limita a capacidade da empresa para produzir
mais, e consequentemente vender mais.
2. Little’s Law  A capacidade de um processo depende do nível de
inventários e do lead time (throughput time), onde a capacidade é
medida por output por unidade de tempo, e o lead time é o tempo médio
que o output leva para fazer todo o processo.

Note-se que:
 Starvation – Quando uma actividade fica momentaneamente
sem nada para fazer, pois a actividade anterior é mais lenta
que ela.
 Blocking - Quando a próxima actividade é mais lenta que a
anterior pelo que ainda está a processar o produto anterior:??
 Buffers – Pode reduzir starvation e blocking ????

3. Capacidade e variabilidade  Qualquer sistema com variabilidade,

procura e tempo de processamento precisa de ter uma capacidade acima
do nível médio da procura. Uma forma de conseguir isto é através de
economias ou deseconomias de escala.

Se a capacidade sobe os custos unitários descem, no entanto isto só vale a

pena caso haja procura para essa produção.

Medição da qualidade

8
 Não basta produzir muito, tem de se produzir com qualidade. Daí que seja
importante a qualquer empresa controlar a qualidade a vários níveis:

Qualidade

Qualidade Fiabilidade
Satisfaz a necessidade para a É capaz de produzira um nível
qual foi desenvolvido de qualidade satisfatório

Qualidade do projecto Qualidade of conformance

Nível para o qual o projecto Será que o produto final está de
inicial atingiu o objectivo acordo com aquilo que foi pensado
pretendido. para esse produto

Variáveis Atributos
Aquilo que se pode medir. Aquilo que se pode avaliar.
Exemplo: tamanho, peso… Exemplo: bom ou mau…

Os processo que fornecem bens e serviços normalmente sofrem de

variações nos seus resultados, alguns dos quais podemos controlar e outros
que são inerentes ao processo. Há várias razões para essa variabilidade:
Variações comuns:
 Variação também denominada de variação aleatória e que é
inerente ao processo produtivo,
 Frequente, Curto-prazo, aleatório
 Exemplo: Pode ser o resultado do tipo de equipamento usado para
executar o processo.
Variações assinaláveis (assemble):
 Causada por factores que podem ser claramente identificados e
possivelmente geridos.
 Menos frequente, identificável, evitável
 Exemplo: Variação causada por trabalhadores que não foram
igualmente treinados, ou por ajustes inadequados nas máquinas.

Como distinguir entre exactidão (accuracy) e precisão (precision)?:

9
Como saber se a variação num determinado processo é natural, ou
ocasional?

É geralmente aceite que conforme se reduz a variação melhora-se a

qualidade. Por exemplo: se um comboio seguir sempre o seu horário, os
horários podem ser planeados com mais precisão.
No entanto é impossível ter variabilidade zero, por esse motivo estabelece-
se especificações que definem não apenas o valor-alvo de algo, mas
também os limites aceitáveis sobre o alvo. Por exemplo se o valor-alvo for
de 10 polegadas +/- 0,02 polegadas, isso informaria o departamento de
manufactura que embora ele tivesse como objectivo exactamente as 10
polegadas, qualquer coisa entre 9,98 e 10,02 polegadas seria tolerável. A
estas limitações dá se o nome de limites inferior e superior de especificação
ou tolerância.

Process control charting

Se olharmos para o desempenho deste processo, verificamos que no final,

onde está a bola, o desempenho foi abaixo do limite inferior, o que
significa que foi originado por uma assignable cause.

Traditional view of variation (para o cliente)

Neste método assume-se que para o cliente, qualquer peça que ficar dentro
do intervalo permitido é igualmente boa, e qualquer peça que ficar fora do
intervalo é igualmente má.

10
Exemplo: imagine-se uma empresa produtora de tabletes de 150g de
chocolate. Sabe-se que se tiver dentro do intervalo de 145g-155g o erro é
aceitável. Se no entanto estiver à esquerda do lower, ou seja se a tabletes
pesar menos de 145g, o cliente ficará insatisfeito, pelo que isso trás custos
para a empresa. Se por outro lado pesar mais de 155g os custos também
aumentam. Ou seja este método pretende evidenciar que sempre que
produz para fora dos limites a empresa está a incorrer em custos adicionais.

Taguchi’s view of variation

De acordo com Taguchi, o método anterior não faz sentido por 2 motivos:
1. Do ponto de vista do cliente, praticamente não há diferença entre um
produto que esteja um pouco dentro das especificações e outro que
esteja um pouco fora delas. No método tradicional há uma diferença
muito grande entre qualidade de um produto que está dentro do
objectivo e a qualidade daquele que está perto de um limite.
2. Á medida que os clientes se tornam mais exigentes, há uma pressão
para reduzir a variabilidade, contudo o método tradicional não tem
isto em conta.

Este método pretende melhorar o anterior ao afirmar que o cliente ficará

mais insatisfeito quanto menor for a tablete, ou seja quanto maior for a
variação, maior serão os custos decorrentes. Ou seja o cliente não está
preocupado com a linha em si, mas sim vai-se apercebendo de uma
alteração gradual da aceitabilidade que se afasta da especificação alvo,
devido à sua função utilidade.

Controlo do processos

11
O controlo do processo preocupa-se com o controle de qualidade enquanto
o produto ou serviço está a ser produzido. Os seus objectivos são de
proporcionar em tempo útil informação sobre os itens que estão a ser
produzidos, e detectar mudanças no processo que sinalizem que os
produtos futuros talvez não atendam ás especificações.

O Controlo estatístico do processo consiste na aplicação de técnicas

estatísticas para determinar se um processo está a satisfazer as necessidades
do cliente.

Mas porque usamos amostragem?

Porque seria muito custoso testar toda a população
Por vezes é a única forma de o fazer. Exemplo: se se fosse testar os
rebuçados todos, não sobravam rebuçados para vender ao cliente,
porque a única forma de o testar é comendo-os.
Há testes que com base em amostras conseguem prever comportamentos
de uma população, de uma forma precisa. Exemplo: Central limit
theorem.

Acceptance Sampling: É a aplicação de técnicas estatísticas para determinar

se uma determinada quantidade de materiais deve ser aceite ou não, com
base no estudo de uma amostra.

Há dois tipos de amostragem estatística?

Para os atributos – que são serviços ou características de produtos que
são rapidamente visíveis e que permitem saber se o produto está
defeituoso ou não. Neste caso usa-se:
 P-chart
Para as variáveis – Serviços ou características de produtos que podem
ser medidos. Como o peso, tamanho etc. Neste caso usa-se:
 Média e desvio-padrão
 X-Chart e R-chart

Control Chart: Diagrama que pretende prever se a variação é anormal.

12
Há alguns pontos que indicam que o processo está fora de controlo:
Qualquer observação acima do UCL ou abaixo do LCL.
7 pontos seguidos todos acima ou abaixo da linha central
7 pontos seguidos sempre a subir, ou sempre a descer.
Outras tendências como cíclicos etc.

Há alguns dois tipos de erros que podem surgir:

Type 1: Ocorre quando se conclui que o processo está fora de controlo
quando na verdade não está.
Type 2: Ocorre quando se aceita a hipótese, quando na verdade o
processo está fora de controlo.

P-Chart

Usado para controlar a proporção de produtos ou serviços defeituosos

gerados pelo processo.

13
Passos que se deve seguir para calcular o p-chart:
1. Calcular o p (proporção de itens defeituosos em toda a amostra) para
toda a amostra.
2. Calcular a média de erros registados
3. Calcular o desvio padrão
4. Calcular os limites
5. Fazer o gráfico registando a distribuição p, a média e os limites.

Exercício:
O gestor de um banco está preocupado com os erros com o número de conta dos seus
clientes. Cada semana é tirada uma amostra de 2500 depósitos e o número de erros com
o número de conta é registado. O resultado das últimas 12 semanas é evidenciado na
seguinte tabela.

Será que este processo está sobre controlo?

N= 2500

P-chart

0,012

0,01
Proporção de erro

0,008 p
média
0,006
UCL
0,004 LCL
0,002

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14
Semanas
Exercício 2:

15
 X-Chart e R-chart
Control Chart para as variáveis é usado para monitorizar a média e a
variabilidade do processo.
Há dois tipos de control chart:
X-Chart (para a média da amostra) para controlar a média de uma
variável.
R-Chart (for sample range)  Para controlar a variabilidade de uma
variável. Onde o r é a diferença entre o número mais alto e mais baixo
da amostra.

Onde,

Passos que se deve seguir para calcular o x-bar e r control chart:

1. Calcular a média e a range das amostras (com o mesmo tamanho)
2. Usar a informação para calcular a média do processo, e estimar o desvio
padrão (3) da média e range da amostra.
3. Usar os resultados obtidos para construir o gráfico que especifica os
limites para a média e range para cada mostra. O que vai determinar se o
processo está ou não sobre controlo.
4. Continuar a tirar amostras e regista-la no gráfico
5. Se aparecer algum ponto que indique que o processo está fora de
controlo, investigar as causas e tomar as acções necessárias para
resolver o problema.

16
Exercício:
A empresa X produz pregos. É importante que o perímetro dos pregos esteja sempre
sobre controlo. Daí que sejam feitos testes regulares ao perímetro de uma amostra de
forma a se certificar que a produção está a correr bem. Das últimas amostras realizadas
retirou-se os seguintes resultados.

Será que a produção está sobre controlo?

Depois é só ver na tabela qual o A2, D3 e D4 que corresponde.

Sei que tenho 4 observações em cada grupo logo:

17
O R-Chart será portanto:

O X-Chart será portanto:

Process capability
Capabilidade do processo: é a capacidade do processo ser capaz de servir
as especificações desenhadas para um produto ou serviço. Para tal é
importante conhecer o nominal value (média) e tolerance (limites).

18
 Na linha azul o processo é
capable, pois está
centrado na média e está
dentro dos limites.
Rácio da capabilidade do processo Cp: Na linha vermelha isso já
não acontece.

Índice de capabilidade (C pk): Índice que mostra se os processos estão

dentro do normal. Ou seja é um índice que mostra se as peças produzidas se
encaixam bem ou não no intervalo especificado pelos limites do projecto.
Se esses limites forem maiores do que os três sigma permitidos no
processo, então a média do processo poderá deslocar-se para fora do centro
antes do reajuste e uma alta percentagem de peças boas será produzida.
Nas figuras abaixo o índice de capabilidade é a posição da média e das
extremidades do processo em relação às especificações do projecto. Quanto
mais fora do centro, maiores as hipóteses de produzir peças defeituosas.

Como a média do processo se pode deslocar em qualquer direcção, a

direcção do deslocamento e a sua distância face ás especificações do
projecto definem a capabilidade do processo.

19
Em termos matemáticos este índice é calculado da seguinte forma:

Note-se que se deve escolher o mínimo dos dois rácios, pois é o que nos dá
a pior situação possível.

Exemplo:
Trabalhando com o exercício anterior assuma-se que o processo está
centralizado em 1,251 e o desvio-padrão é 0,00083.

20
Isso quer dizer que a média do processo se deslocou para a direita, mas as
peças ainda estão bem dentro dos limites do projecto.

Para calcular a probabilidade de cometer um erro utiliza-se a seguinte

formula.

Depois vou à tabela da normal e concluo que:

Quero saber qual a percentagem do meu erro. Como a dist.normp dá a

probabilidade acumulada à esquerda de dado valor Z, vou somar os
2,4361E-13 a 1-0,99999928 (pois neste 2º caso quero saber o que está à
direita), obtendo 0,00000082.
Podemos interpretar este resultado concluindo que somente há cerca de
0,82 peças defeituosas por milhão.

Exercício:

21
Como melhorar a capabilidade do processo:
Recolher informação sobre o processo, calcular médias e desvio-padrão
Usar a informação recolhida do processo para fazer process control
charts.
Tirar amostras aleatórias
Calcular o índice da capabilidade do processo, e o rácio da capabilidade
do processo se necessário. Se os resultados forem inaceitáveis procurar
razões para o problema.

Previsão
A previsão consiste em tentar antecipar comportamentos futuros, com base
em informação passada.

Para que serve?

Finanças e Contabilidade - Fazer orçamentos e controlo de custos
Marketing – Planear novos projectos
Produção – Planear a capacidade

Princípios:
Não há previsão perfeita, todas as previsões estão erradas
Quanto mais longe for a previsão, menos exacta será.

Padrões de procura:
Horizontal – A procura está estável, flutua sempre sobre uma dada
média.
Tendencial – A procura tem tendência a subir ou descer
consecutivamente.
Sazonal – A procura segue um padrão repetitivo de subida ou descida
consoante a hora, mês, estação do ano, etc.

22
 Cíclico – Subidas ou descidas gradual, mas durante um período mais
longo do que um ano.
Aleatória

Que métodos previsionais escolher?:

Qualitativos – Traduz a opinião de gestores, consultores etc.
Quantitativos:
 Time-series – Métodos estatísticos que se baseiam na procura
histórica, para prever a procura futura com base em tendências e
padrões sazonais.
 Causal methods – Métodos estatísticos que usa informação
histórica com base em variáveis independentes como: campanhas
publicitárias, condições económicas, acções dos concorrentes,
para prever a procura.
 Simulação

Métodos qualitativos Métodos quantitativos

É mais usada quando a situação é É mais usado quando a situação é
vaga e existe pouca informação estável e existe informação
disponível. Exemplo: novos histórica. Exemplo: produtos
produtos, novas tecnologias. existentes, tecnologia corrente.
Envolve intuição e experiência Envolve técnicas matemáticas.

Time series:

23
Tal como já foi referido o time series é uma previsão baseada em vaolres
passados, que assume que os factores que influenciaram o passado e o
presente vão continuar a influenciar o futuro.
Exemplo:

Há vários métodos de time series:

Naive approach
Simple Moving Average
Weight moving average
Exponential smoothing

Naive approach:
Assume-se que a procura para o próximo período será igual á deste
período.

Exemplo:
As vendas de Maio foram de 48, logo as vendas de Junho serão 48.

Moving average method (MA):

A procura será a média das procuras anteriores. Usada quando não há
tendências de crescimento ou decrescimento da procura.

Exemplo:
Qual será o moving average forecast para a procura a 3 semanas e a 6
semanas?

24
Repare-se que a curva da previsão para 6 semanas é mais lisa, do que a
previsão para 3 semanas. E que esta é mais lisa que a procura real.

Weighted moving average (WMA):

Usado quando há tendências, pelo que se quer que a informação passada
seja menos relevante para a previsão.

Exemplo:
Dada a procura das semanas anteriores e o seu peso, qual será a previsão para a 4
semana.

Exponential smoothing (ES):

25
Considera que os pesos sobem exponencialmente, pelo que a informação
mais recente vale mais do que a passada.

Exemplo:
Tenho informação sobre os últimos 8 trimestres (α=0,10). A previsão para o primeiro
trimestre foi de 175. Quero saber qual a previsão para o 9º trimestre.

Comparação entre os métodos:

26
Causal methods:
Neste caso pode identificar-se relações entre aquilo que estamos a prever e
outros factores internos ou externos.

Há vários tipos de causal methods:

Regressão linear
Sazonal
Regressão linear:
È um causal method onde uma variável está relacionada com outras
variáveis independentes através de uma equação linear.

Exercício:
Qual a formula da regressão linear, que pode ser usado para prever as vendas nas
próximas semanas?

27
Y= 143,5+ 6,3X

Padrões de sazonalidade:
Há certos produtos e serviços que sofrem flutuações na procura de acordo
com determinadas épocas do ano. Uma das forma de conseguir prever a
procura durante o ano é através do weight moving average, onde o peso
maior é colocado nos períodos anteriores da mesma época do ano.

Exercício:

28
 Erro
Para qualquer método previsional é importante medir o erro.

Medidas de erro:
Cumulative Sum of Forecast Errors (CFE) – Medida do erro total
cometido pela previsão.

Mean squared error (MSE) – Medida da dispersão do erro da previsão.

29
 Mean absolute deviation (MAD) – Medida da dispersão do erro da
previsão.

Desvio padrão

Planeamento agregado da produção

Refere-se à ideia de se focar na capacidade geral, e não tanto em produtos e
serviços individuais, com o principal objectivo de minimizar os custos dos
recursos necessários para responder à procura.

Porque é necessário:
A procura não é constante e portanto é difícil de prever
Produzir em pleno, optimizando os recursos
Ter a certeza que existe capacidade suficiente para satisfazer a procura
Planear alterações na capacidade de produção para responder aos picos
e descidas da procura.
Obter o máximo de outputs para o montante de recursos disponíveis.

Quais os objectivos:
Minimizar custos/ maximizar lucros
Maximizar a satisfação do cliente
Maximizar investimentos em inventário
Minimizar alterações nas taxas de produção
Minimizar alterações a nível de contratação e despedimentos
Maximizar a utilização dos recursos disponíveis.

Tipo de acções que se podem tomar:

Acções reactivas: acções que tenta ajustar a capacidade à procura:
 Antecipation inventory: Gerir inventário para minimizar
diferenças entre a procura e a oferta.
 Workforce adjustment: Contratar ou despedir pessoal para se
adaptar à procura (full-time, part-time, contractos).
 Workforce utilization: adaptar os horários de trabalho
 Marcações de férias
Acções agressivas: acção que procuram modificar a procura e
consequentemente a necessidade de recursos.

30
  Produtos complementares: Produtos ou serviços que têm
necessidades de recursos similares mas diferentes ciclos de
procura.
 Creative Pricing: Campanhas promocionais desenhadas para
aumentar as vendas, com base em estratégias de preços.

Estratégias de planeamento:
Chase strategy: Adapta a capacidade da empresa à sua procura.

Características:
 A produção em cada período varia para igualar a procura
 A capacidade varia através de alterações no número de
trabalhadores.
 O custo de inventários é muito reduzido.
 Custos de despedimento, contratação e formação são
muito elevados.
 Não beneficia de descontos de quantidade

Level strategy: Produz sempre o mesmo, criando stocks de produtos.

Características:
 A produção é constante em cada período
 O gap entre aquilo que se planeou produzir e a previsão
da procura é preenchido com inventários ou backorders.
 O custo de inventário é bastante significativo.
 Não tem custos de despedimento, contratação e
formação.


31
 Há diferentes level strategies:
 Level utilization strategy: Estratégia que mantém o
número de trabalhadores constantes, mas varia a sua
utilização para se adequar à procura.
 Level inventory strategy: Estratégia que procura
antecipar a necessidade de inventários de forma a
manter o nível de produção e de trabalhadores constante.

Hibrid strategy: Quer o inventário, quer o número de trabalhadores, pode

mudar.
Exemplo:
Imagine-se uma fábrica que produz chapéus-de-chuva.

E cujos custos são:

Calcular:
i. Hours/worker/month
ii. Unit/workers
iii. €/worker

32
b) Determinar os custos da empresa, caso esta seguisse uma chage strategy

33
c) Determinar os custos da empresa, caso esta seguisse uma level strategy

34
d) Compare os dois métodos. Qual é o melhor?

Neste caso o melhor é o Level Strategy. Deve-se ter cuidado, quando em termos
contabilísticos o melhor é o Chase, pois por esta análise não se tem em conta factores
intangíveis como lealdade dos colaboradores e motivação.

35