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INTRODUCCION

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LA NEGOCIACIÓN

La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos


en negociaciones de diferente índole. Por ejemplo, cuando se reúnen para establecer un
contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones
colegiadas, acordar planes de trabajo, etc.

Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr
mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones. Por
todo ello, negociar, merece ser estudiado.

En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de
negociación. A continuación se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de
negociación de prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes
aristas y enfoques que sobre ella se perciben:

«Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los
contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales,
tratando de resolver sus diferencias». (Colosi y Berkely, 1981)

« ¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio en su sentido.
Cada deseo que demanda satisfacción (y todos lo necesitan) es en definitiva una potencial
ocasión para que la gente incite un proceso de negociación. La negociación depende de la
comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan ellos mismos, o como representantes.
Cada vez que la gente intercambia ideas con la intención de relacionarse, cada vez que intentan
acuerdos, uno de ellos está negociando». (Nierenberg, 1981)

«Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea
lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, además, una
satisfacción (obtener lo que se desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo
tiempo. Por otra parte, sólo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo
cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro». (Desaunay,
1984)

«La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen
un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que
genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en
ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que
las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa». (Monsalve, 1988)

«La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto
comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a lograr
un acuerdo para sus relaciones futuras». (Villalba, 1989)

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«Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado
posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas». (Correa y Navarrete, 1997).

EL PROCESO DE NEGOCIACION

El proceso de la negociación es el proceso a través del cual se desarrolla una negociación,


desde el momento en que las partes involucradas se preparan para ésta, hasta el momento en
que intercambian valores y llegan a un acuerdo.

El arte de la negociación es una búsqueda de encuentro de intereses para conseguir la deseable


fusión en un interés superior y a ser posible, común, del que se deriven los beneficios deseados
y, salvo excepciones, con el objetivo del acuerdo entre las partes; ello no significa que siempre
haya que llegar a acuerdos, pues a veces es mejor retirarse que llegar a un acuerdo que no
satisfaga suficientemente las expectativas y deseos.

Las etapas que conforman el proceso de la negociación son las siguientes:

1. Preparación

Una buena preparación es la clave del éxito en toda negociación. Según investigaciones,
el 80% de una negociación se gana antes de sentarse en la mesa. En la preparación,
determinamos qué es lo que queremos lograr con la negociación (nuestros objetivos),
qué argumentos y tácticas de negociación utilizaremos, y con qué estaremos dispuestos
a conformarnos. Para esto último, algo clave en toda preparación, es determinar nuestro
BATNA (mejor alternativa a la negociación), y nuestro punto de reserva (lo mínimo que
estaremos dispuestos a aceptar).

Al determinar nuestro BATNA y nuestro punto de reserva, sabremos cuándo es mejor un


no acuerdo (cuando el posible acuerdo es menor que nuestro punto de reserva) y, por
tanto, cuándo retirarnos de la negociación. Pero además, un BATNA y punto de reserva
bien definidos nos dará la perspectiva para saber cuándo es un acuerdo beneficioso
para nosotros, cuándo mantenernos firmes, y cuándo es posible hacer concesiones.

Un apunte sobre el BATNA y el punto de reserva es que debemos ser lo más objetivos
posible al momento de definirlos, teniendo en cuenta todos los factores involucrados,
incluyendo algunos intangibles y difíciles de medir, tales como el valor de la relación.
Otro apunte es que debemos procurar mejorar nuestro BATNA antes y durante del
proceso de negociación, ya que mientras mejor sea nuestro BATNA mejor será nuestra
posición para lograr un acuerdo favorable; por ejemplo, podríamos buscar nuevos
clientes o proveedores, o, en todo caso, mejorar los acuerdos que ya tenemos con los
actuales.

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Pero además de realizar un análisis de nuestra situación, lo que queremos lograr, y las
acciones que vamos a realizar, en la preparación también es importante recopilar y
analizar la mayor cantidad posible de información de la otra parte, debemos analizar qué
es lo que pretende (sus objetivos), sus motivaciones, necesidades e intereses, sus
alternativas a la negociación, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociación,
sus tácticas de negociación comúnmente utilizadas, sus fortalezas y debilidades, etc.;
Para lo cual podríamos analizar el diálogo previo a la negociación que tengamos con la
otra parte, o buscar información en otras fuentes tales como sus clientes, sus
proveedores, su página de Internet, sus negociaciones previas, etc.

2. Inicio de la negociación

Al iniciar la negociación es recomendable enmarcar la negociación como un esfuerzo


conjunto, y mostrar respeto y preocupación por los intereses e inquietudes de la otra
parte, y por lograr un acuerdo favorable para ambos, en esta etapa de inicio de la
negociación debemos explicar algunas de nuestras necesidades, intereses e
inquietudes; pero si la otra parte se muestra reservada al hacer lo mismo, debemos ser
cautelosos al proporcionar información adicional. Asimismo, en esta etapa, no debemos
pasar por alto la importancia de las conversaciones informales. Éstas nos ayudarán a
que la otra parte se sienta menos a la defensiva, más cooperativa y más comunicativa,
pero además, nos ayudará a conocer y analizar mejor a la otra parte (algo que veremos
en la siguiente etapa), sin embargo, si la otra parte se muestra formal, nosotros no
debemos hablar demasiado informalmente pues podría interpretarse como una falta de
seriedad de nuestra parte.

3. Análisis de la contraparte

La siguiente etapa del proceso de la negociación consiste en analizar a la otra parte, ya


sea a través de preguntas formales o informales, o a través de la interpretación de sus
palabras, acciones y lenguaje no verbal, toda información que nos haga comprender
mejor a la otra parte, nos situará en una mejor posición para negociar. Debemos tratar
de determinar y analizar sus verdaderas motivaciones, necesidades e intereses, sus
prioridades, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociación, su perspectiva,
sus fortalezas y debilidades, etc.; Obtener esta información puede ser difícil si nos
enfrentamos a un negociador distributivo, el cual tratará de ocultar sus verdaderos
intereses, incluso, en el caso del BATNA, la otra parte difícilmente nos lo dará a menos
que sea muy sólido, e, incluso, tal vez hasta intenten blufear con él.

Un aspecto importante en esta etapa del análisis de la contraparte es el de tratar de


identificar diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses,
recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a través del intercambio, por

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ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no sea tan valioso, pero para la otra
parte sí, por algo que para la otra parte no sea tan valioso, pero para nosotros sí.

4. Propuestas

En cuanto a las propuestas, una táctica de negociación consiste en establecer una oferta
elevada con el fin de que la otra parte ancle su percepción sobre el rango de posible
acuerdo (busque un acuerdo cercano al punto de nuestra oferta), pero siempre
procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto de reserva, pues podríamos
perder credibilidad, ser considerados poco serios o poco interesados y/o hacer que la
otra parte decida retirarse de la negociación antes de tiempo.

Si la otra parte es quien establece la primera oferta y ésta es exagerada, tenemos las
siguientes alternativas:
 Establecer una contraoferta también elevada y, de ese modo, terminar lo más probable
en un punto medio.
 Reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta está fuera del rango que
habíamos previsto, explicar por qué dicha oferta no es razonable, y luego establecer la
nuestra sustentándola con razonamientos sólidos.
 Alejar la conversación de su propuesta, y luego de un rato establecer la nuestra
sustentándola también con razonamientos sólidos.

Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle con
todo respeto que nos explique por qué considera que dicha oferta es razonable, o que
nos diga en qué se basa para hacernos dicha propuesta. Sobre quién debería establecer
la primera oferta, es recomendable tomar la iniciativa cuando conocemos el punto de
reserva de la otra parte, y dejar que la otra parte lo haga cuando la situación es incierta.

5. Intercambios

La siguiente etapa en el proceso de negociación es la etapa de intercambios («yo te doy


esto y tú me das esto otro», «yo hago esto y tú haces esto otro»). Lo ideal en esta etapa
es intercambiar valores que para nosotros no tengan tanto valor, pero para la otra parte
sí, por valores que para la otra parte no tengan tanto valor, pero para nosotros sí, y, de
ese modo, crear valor y lograr un acuerdo beneficioso para ambos.

Un aspecto importante en esta etapa de intercambios es el de saber ser flexibles y hacer


concesiones que no teníamos previsto hacer, si la situación lo amerita, para ello,
debemos tener en cuenta que una negociación no es un proceso lineal, sino que
siempre es posible que en el camino surjan nuevos datos, necesidades o circunstancias
que nos obliguen a cambiar nuestra posición.

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6. Acuerdo

A medida que nos acercamos a lo que desearíamos que fuera un acuerdo definitivo, un
consejo es hacerle saber a la contraparte que estamos cerca de un trato aceptable, para
que, de ese modo, no espere muchas más concesiones por parte de nosotros.

Antes de llegar al acuerdo también es recomendable haber tratado todos los puntos
relacionados con la negociación, para que, de ese modo, evitemos que la otra parte
pueda realizar demandas de últimos minuto, una vez llegado a un acuerdo es
recomendable poner por escrito todo lo acordado y luego firmar el documento, para que,
de ese modo, evitemos conflictos y confusiones futuras y, finalmente, otro consejo es
que al momento de llegar a un acuerdo, tengamos siempre presente el valor de las
relaciones, es decir, el valor de crear y conservar buenas relaciones con la otra parte.

TERCERAS PARTES EN LAS NEGOCIACIONES

Ocasionalmente los individuos o representantes de grupos llegan a un estancamiento y son


incapaces de resolver sus diferencias a través de negociaciones directas. En tales casos tal vez
recurran a una tercera parte que los ayude a encontrar una solución. Hay cuatro roles básicos de
las terceras partes: mediador, árbitro, conciliador y consultor.

Un mediador es un tercero neutral que facilita una solución negociada por medio del
razonamiento y la persuasión, sugiere alternativas, etc. Se recurre mucho a mediadores en
negociaciones laborales y en disputas en tribunales civiles. La eficacia general de las
negociaciones con mediador es impresionante. La tasa de arreglos es aproximadamente de 60%
y la satisfacción con el negociador llega a cerca del 75%. Por último, son importantes las
percepciones sobre el mediador, y para que éste sea eficaz debe ser percibido como alguien
neutral y no coercitivo.

Un árbitro es una tercera parte con autoridad para dictar un acuerdo. El arbitraje puede ser
voluntario (solicitado por las partes) u obligatorio (impuesto a las partes por la fuerza de ley o un
contrato). La gran ventaja que tiene el arbitraje sobre la mediación es que siempre da como
resultado un acuerdo.

Un conciliador es un tercero de confianza que constituye un vínculo de comunicación informal


entre el negociador y el oponente. Este papel fue hecho famoso por Robert Duval en la primera
parte de la película El Padrino, como hijo adoptivo de Don Corleone y abogado por experiencia,
Duval actuó como intermediario entre los Corleone y las otras familias de mafiosos. Es difícil
comparar su eficacia con la de la mediación porque las dos se traslapan mucho. En la práctica,
es común que los conciliadores actúen como algo más que meros conductos de la información.

Un consultor es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un


problema por medio de la comunicación y el análisis, auxiliado por el conocimiento de manejo de
conflictos. A diferencia de los roles anteriores, el del consultor no es arreglar las disputas, sino

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mejorar las relaciones entre las partes del conflicto de modo que puedan llegar a un acuerdo por
ellas mismas; En vez de orientar soluciones específicas, el consultor trata de ayudar a las partes
a aprender a entender y trabajar con la otra, por tanto, este enfoque tiene un objetivo a largo
plazo: construir percepciones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto.

LAS TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN

Conocer distintas tácticas de negociación es esencial para lograr el éxito al negociar, ya sea para
utilizarlas de forma ofensiva o defensiva. Por otra parte, a menudo conviene aplicarlas de forma
creativa, combinando varias y, en todo caso, buscando fórmulas originales que no resulten
demasiado evidentes para adversarios medianamente experimentados. A su vez, resultará
interesante poder identificarlas fácilmente cuando nuestro interlocutor las utiliza con nosotros.

Conocerlas, por lo tanto, nos permitirá tanto tomar la iniciativa de usarlas según convenga, de
forma literal o creativa, como hacerlo a modo de contra-táctica o respuesta a la utilización del
adversario. A continuación, veamos cinco conocidas tácticas de negociación:  

1. Lo justo y razonable: Es una táctica de negociación muy utilizada cuando las partes se
encuentran en posición desigual, y a la que los novatos han de estar atentos. La parte
dominante plantea la situación como desventajosa para ella, frente a la supuesta ventaja
que obtienen el adversario. El trato final se intenta cerrar con una propuesta que le
beneficia, presentada como "justa y razonable" a la luz del panorama dibujado.

2. Autoridad limitada: En cuanto la negociación llega a un determinado punto estipulado de


antemano (alcanza un determinado precio, plazo, etc.) deja de avanzarse en las
negociaciones, argumentándose que en esas condiciones es necesario consultar con un
responsable superior o demorarse la aprobación por necesidad de determinados
trámites. Si el adversario no contaba con esos obstáculos que suelen presentarse como
inaccesibles a corto plazo, y, en definitiva, no puede esperar, podría decidir aceptar las
condiciones.

3. El hombre ausente: Esta técnica también se basa en apelar a una autoridad limitada,


esta vez porque la persona que debería haber acudido a la negociación no ha podido
asistir. En suma, se crean las condiciones idóneas para evitar tomar decisiones
apresuradas y, si se negocia, hacerlo hasta un umbral inferior. Lo más habitual es
argumentar tanto que la persona con autoridad para decidir no está o, por ejemplo, que
se debe decidir por consenso.

4. Gran jefe indio: El uso del silencio puede ser una eficaz estrategia para obtener una
respuesta más completa a preguntas incómodas. El secreto está en provocar una
sensación de incertidumbre y extrañeza en el adversario tras escuchar su respuesta a
una pregunta clave con la intención de que revele información que no debiera.

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5. La zanahoria: Como su propio nombre indica, se trata de pedir un presupuesto inicial en
el que las condiciones sean ventajosas por el precio, plazos, materiales, etc. gracias a
un pedido importante y después se modifican según nuestro interés, intentando
conservar esos descuentos y/o aspectos positivos.

ESTRATEGIAS PARA LLEGAR A ACUERDOS

Hay dos enfoques generales para la negociación -los acuerdos distributivos y los integradores.
Como se aprecia en la tabla de abajo, los acuerdos distributivos y los integradores difieren en su
meta y motivación, atención, intereses, compartir información, y duración de la relación.

ACUERDOS DISTRIBUTIVOAS VS ACUERDOS INTEGRADORES


CARACTERISTICAS DEL
ACUERDO DISTRIBUTIVO ACUERDO INTEGRADOR
ACUERDO
Expandir el pastel de modo
Obtener la tajada más grande
Meta que ambas partes queden
que se posible del pastel.
satisfechas
Motivación Ganar/Perder Ganar/Ganar
Intereses (“¿Me puedes
Posiciones (“En este asunto
Centro explicar por qué es tan
no puedo ir más allá”)
importante este asunto?”)
Interés Opuestos Congruente
Mucho ( compartir
Bajo ( el compartir información permitirá que
Compartir información información solo haría que la cada parte encuentre formas
otra parte sacara ventaja) de satisfacer los intereses de
cada una)
Duración de la relación Corto plazo Largo plazo

A continuación definiremos los acuerdos distributivos y los integradores, e ilustraremos las


diferencias entre estos dos enfoques.

Acuerdos distributivos 

Usted lee en el periódico un anuncio de venta de un  automóvil usado. Parece justo lo que
buscaba y va a verlo. Está muy bien, y usted lo quiere. El propietario le dice el precio, usted no
quiere pagar tanto. Los dos negocian el precio. La estrategia de negociación que siguen se
llama acuerdo distributivo. La característica que más la identifica es que opera en condiciones de
suma cero. Es decir, cualquier ganancia que yo obtenga es a expensas de usted,   y viceversa.
En el ejemplo del automóvil usado, cada dólar que logre que el vendedor descuente del precio
del carro, es un dólar que usted ahorra. A la inversa, entre más dólares consiga el vendedor,
será a expensas de usted. Por tanto, la esencia de  los acuerdos distributivos es la negociación
de quién se lleva cuál tajada de un pastel fijo. Por pastel fijo queremos decir que las partes que
negocian creen que solo hay una cantidad invariable de bienes o servicios por repartir. Por tanto,
los pasteles fijos son juegos de suma cero en los que cada dólar en el bolsillo de un participante

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es uno menos en el de sus contrapartes. Cuando las partes creen que el pastel es fijo, tienden a
tomar acuerdos en forma distributiva.

 Es probable que el ejemplo más citado de acuerdos distributivos sean las negociones laborales
sobre los salarios. Es común que los representantes de los trabajadores lleguen a la mesa de
negociaciones con la determinación de obtener de la administración tanto dinero como sea
posible. Como cada centavo adicional que los trabajadores negocian incrementa los costos para
la empresa, cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como un oponente al que hay que
derrotar.

 Las A y B representan a dos negociadores. Cada uno tiene un punto objetivo que lo que le
gustaría lograr. Asimismo, cada uno tiene un punto de resistencia que el resultado más bajo que
es aceptable: el punto por debajo del cual rompe negociaciones y no aceptarían un acuerdo
menos favorable. El área entre estos dos puntos constituye el rango de aspiraciones de cada
uno. En tanto hay cierto traslape entre los rangos de aspiración de A y B, existe un rango de
acuerdos en los que se cumple aquello que pretende cada uno. 

Cuando esté involucrado en acuerdos distributivos, una de las mejores cosas que puede hacer
es plantear la primera oferta, y que sea agresiva. Las investigaciones demuestran de manera
consistente que los mejores negociadores son aquellos que hacen la primera oferta, y cuyo
planteamiento inicial tiene términos muy favorables. ¿Por qué es así? Una razón es que hacer la
primera propuesta denota poder; las investigaciones demuestran que es mucho más probable
que sean individuos con poder quienes hagan las ofertas iniciales, hablen primero en las
reuniones, y de ese modo ganen la delantera. Otra razón: Recuerde que hablamos del sesgo por
anclaje, que es la tendencia que tienen las personas para anclarse en la información inicial. Una
vez establecido el punto de anclaje, la gente falla en ajustarla en forma adecuada con base en la
información posterior. Un negociador hábil establece un ancla con la oferta inicial, y los estudios
sobre negociación demuestran que tales anclas favorecen mucho a la persona que la hizo.

Acuerdos integradores 

La representante de ventas de un fabricante deportiva para mujer acaba de cerrar una orden de
$15,000 con un distribuidor pequeño. La vendedora llama al departamento de crédito de su
empresa para que apruebe la venta, y le dicen que no se puede aprobar el crédito para este
cliente debido a un historial de morosidad en sus pagos. Al día siguiente, la vendedora y el
gerente de crédito de la compañía se reúnen para discutir el problema: La   vendedora no quiere
perder el negocio, tampoco el gerente de crédito, pero éste no desea verse comprometido con
una deuda incobrable. Los dos revisan abiertamente sus opciones. Después de mucho
analizarlo, coinciden en una solución que satisface las necesidades de ambos. El gerente de
crédito aprobará la venta, pero la vendedora dará una garantía bancaria que garantice el pago si
éste no se realiza dentro de los próximos 60 días. Esta negociación entre las ventas y el crédito
es un ejemplo de acuerdo integrador. A diferencia del acuerdo distributivo, el integrador opera
con la suposición de que hay uno o más arreglos que crean una solución ganar/ganar. 

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En términos de comportamiento intraorganizacional, en circunstancias iguales es preferible el
acuerdo integrador al distributivo. ¿Por qué? Porque el primero construye relaciones de largo
plazo. Une a los negociadores y les permite dejar la mesa de negociaciones con la sensación de
que lograron una victoria. Sin embargo, el acuerdo distributivo deja a una parte como la
perdedora. Tiende a generar animosidades y profundiza las divisiones cuando las personas
tienen que trabajar juntas.       Hay algunas maneras de lograr resultados más integradores. Por
ejemplo, los individuos que negocian en equipo llegan a acuerdos más integradores que quienes
actúan individualmente. Esto ocurre porque se generan más ideas cuando hay más personas en
la mesa de negociaciones. Por tanto, trate de tomar acuerdos en equipo. Otra forma de alcanzar
arreglos para ganar juntos es plantear más asuntos en la mesa. Entre más temas negociables se
introduzcan en una negociación, más oportunidades habrá de que haya un "amiguismo" en que
se negocien debido a las distintas preferencias. Esto genera para cada parte resultados mejores
de los que se lograrían si cada asunto se negociara individualmente.

LA CONFIANZA EN LAS NEGOCIACIONES

La confianza puede construirse naturalmente y con el tiempo, pero rara vez los negociadores
pueden darse el lujo de esperar a que la naturaleza siga su curso. Por lo tanto, en ocasiones
parece que lo más sencillo es avanzar por la vía segura con acuerdos cuidadosos que implican
transacciones limitadas, pocas concesiones y escaso intercambio de información entre las
partes. Sin embargo, el evitar el riesgo puede implicar que se pierdan oportunidades
significativas. Por esta razón, es fundamental para los ejecutivos fomentar la confianza en cada
etapa de una negociación.

El primer paso para inspirar confianza es demostrar integridad. Todo negociador puede aplicar
las seis acciones que se detallan a continuación para influir en la percepción de los otros sobre
su fiabilidad en la mesa de negociación.

1. Hablar el mismo idioma

Es importante que los negociadores hablen el mismo idioma. Este principio se aplica
más allá del entendimiento de los términos y la jerga técnica. Significa también captar los
matices y las implicaciones culturales subyacentes del mensaje. Al tomarse el tiempo
para comprender la historia de la otra parte, es posible transmitir que estás
comprometido con la negociación y la relación, un paso clave para forjar la confianza.

En caso de que hayas cometido un error, cierto grado de preparación anticipada –aun
antes de que se inicie la negociación– puede aminorar su impacto. Apenas inicien las
conversaciones, deja en claro que has trabajado para entender la perspectiva de la otra
parte, sus necesidades e intereses, pero que reconoces y esperas que ellos también lo
hagan, ya que habrá mucho por aprender a medida que transcurre la negociación y se
consolida la relación.

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Manifiesta tu deseo de que, cada vez que se cometa un error o haya un malentendido
(algo que, inevitablemente, sucederá), ambas partes considerarán que estos son
naturales en el proceso de aprendizaje y que se redoblarán los esfuerzos para llegar a
entender el punto de vista del otro.

2. Gestiona tu reputación

En una negociación, en cualquier aspecto de la vida, tu reputación te precede. Una mala


reputación puede ser un elemento decisivo para el fracaso de una negociación desde su
inicio, mientras que una excelente reputación puede ayudar a trascender un impasse. Un
negociador eficaz sabe que su reputación no es solo un “telón de fondo”, sino también,
una herramienta.

¿Cómo puedes hacer que tu reputación sea un factor en la negociación? Podrías ofrecer
referencias de una tercera parte en la que ambos confían y que pueda demostrar tu
competencia y tu carácter. Si fuera necesario, una tercera parte podría comunicarse
antes de la negociación o hasta podría servir como intermediario durante el proceso.

3. Haz de la dependencia un factor

Mientras más dependas de alguien, más dispuesto estarás a confiar en él/ella. Este
fenómeno se manifiesta al extremo en el síndrome de Estocolmo, en el que los rehenes
tienen tal grado de dependencia psicológica de sus captores que confían más en las
demandas y dichos de ellos que en los de los funcionarios que intentan negociar su
liberación. Tendemos a enfrentar el malestar psicológico que nos genera la dependencia
creyendo en la fiabilidad de aquellos de quienes dependemos.

En una negociación, cuando ambas partes creen que se necesitan una a la otra para
lograr sus metas individuales y que las opciones son limitadas, aumentará la confianza
entre las partes. Como negociador, puedes iniciar este proceso de construcción de
confianza al destacar los beneficios únicos que puede ofrecer y enfatizando el daño que
podría provocar un impasse.

4. Haz concesiones unilaterales

Las negociaciones con extraños y enemigos tienden a ser calculadas, y ambas partes
miden cuidadosamente qué están ganando con cada concesión realizada por la otra
parte. En contraste, las negociaciones basadas en relaciones a largo plazo
generalmente están menos enfocadas en el recuento de cuánto se ganó o se perdió.

Una concesión unilateral cuidadosamente elaborada puede funcionar de maravilla para


forjar la confianza, porque transmite a la otra parte la idea de que consideras que la

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relación es amistosa, con potencial para lograr ganancias con el tiempo y confianza
mutua. Una verdadera concesión unilateral no requiere compromisos de la otra parte.
Tales concesiones deben realizarse a poco o a ningún costo o riesgo para el proveedor,
pero deben ser sumamente beneficiosas para el receptor. Además de forjar la confianza,
las concesiones cuidadosamente elaboradas demuestran también tu competencia al
mostrarte como alguien que entiende qué valora la otra parte.

5. Cataloga tus concesiones

Quizá sea mejor hacer que decir, pero en una negociación las acciones pueden tener
una apariencia ambigua. Las concesiones, ya sean unilaterales o no, influyen para forjar
la confianza o alentar la reciprocidad sólo si el receptor las considera como concesiones.
A menudo, las partes están motivadas para restarle valor a las concesiones y
contribuciones de la otra parte, ya que con esto se liberan de la obligación de
corresponder. Por lo tanto, muchas concesiones pasan desapercibidas. Esto podría
generar confusión, resentimiento o una escalada de tácticas agresivas y conductas
erráticas de la parte que se siente desairada.

En una negociación, no hay razón para dejar que las palabras hablen por sí solas.
Cuando realices una concesión importante, asegúrate de comunicar exactamente cuánto
has cedido y qué significa este sacrificio para ti. Al hacerlo, no sólo demostrarás a la otra
parte tu buena voluntad, sino que también provocarás el deseo de tu socio de
corresponder y de incrementar el nivel de confianza mutua.

6. Explica tus demandas

Desgraciadamente, cuando inicias una negociación con alguien nuevo puedes esperar
que esta persona tenga sospechas de que tus motivos e intenciones son los peores. Si
decides esperar una mejor oferta, la persona podría sospechar que eres codicioso, que
te gusta ver cómo sufre o que, simplemente, eres injusto. En realidad, podría ser que
estuvieras representando los intereses de otras partes que no aceptarán el acuerdo que
se ofrece, o quizás tienes que mantenerte firme debido a las limitaciones de presupuesto
con las que te enfrentas.

Los psicólogos han descubierto que las personas se ven a sí mismas con una imagen
sumamente positiva y a los demás, de manera mucho menos positiva, especialmente si
se trata de personas con las que están en conflicto. Por esta razón, es importante que
dejes muy en claro tus movimientos en una negociación y que expliques a la otra parte
cuáles son tus demandas.

Si una oferta inicial es considerada por la otra parte como extrema, puede disminuir o
hasta destruir la confianza. Una oferta que se explica y justifica probablemente

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preservará la confianza y quizás hasta la aumente. La idea de que la otra parte es
competente y tiene carácter permite que los negociadores asuman los riesgos que son
necesarios para lograr resultados negociados, y los ayuda a poner en práctica acuerdos
en entornos políticos, económicos y sociales en constante cambio. Cuando la
rentabilidad, la seguridad o la paz dependen de los motivos y acciones de otra parte, la
confianza pasa a ser un elemento esencial.

Afortunadamente, como sugieren estas estrategias, los negociadores pueden construir la


confianza necesaria para que una negociación reditúe los máximos niveles de ganancia para
ambas partes.

TIPOS DE NEGOCIACIÓN

Existen dos tipos de negociaciones:

 Integrativas (ganar – ganar).

 Distributivas (ganar-perder).

Negociación Integrativa (ganar-ganar)

Peter Economy dice “una negociación en la que todos ganan permite que las dos partes
alcancen sus objetivos”. En la negociación integrativa ambos objetivos se cumplen y ambas
partes se muestran satisfechas.

Además la negociación integrativa permite una buena relación entre ambas partes, como
también permite resolver problemas en vez de crear conflictos. ¿Por qué resuelve problemas?
Porque en esta negociación no solo ambas partes se relacionan sino que se adquiere confianza
mutua y buena comunicación. La confianza es importante en todo tipo de negocios, se puede
decir que es una base fundamental y esto mismo hace que ambas partes tengan una buena
relación comercial por un largo tiempo.

La comunicación es esencial en la negociación ya que a través de ella las partes manifiestan sus
deseos y necesidades. Peter Economy dice que “es a través de la comunicación que expone su
postura y consigue realizarla al llegar a un acuerdo con otras personas. Al mismo tiempo, su
interlocutor puede proponerle otras demandas como condición para acceder a lo que usted
exige”.

Negociación Distributiva (ganar-perder)

En este tipo de negociaciones cada una de las partes se enfoca más en obtener resultados que
en mantener una buena relación con la contraparte. Aquí entra en juego lo que son las
competencias, comprometerse y acomodarse. Muchos autores recomiendan que se tenga
cuidado con esta negociación porque crea conflictos y puede llegar a generar enemigos.

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Peter Economy menciona que en la negociación distributiva solo una parte alcanza sus objetivos.
Con esto se puede conseguir muy buenos resultados, pero son de muy corto plazo. Se puede
tener un perdedor pero al mismo tiempo un enemigo. En la negociación distributiva hay
competencias porque solo uno quiere ganar, estos deseos de ganar impulsan a las personas a
crear conflictos con los demás, muchas veces quieren ganar a costa de otros, no les interesa
mantener una relación con las personas sino que su único objetivo es ganar.

Comprometerse entra también en la negociación distributiva porque muchas veces se toman


decisiones o compromisos de manera rápida, sin pensar en las consecuencias. También se
puede dar a causa de un acuerdo difícil, dando opciones para poder llegar a un acuerdo para
beneficio propio y que al final llegue a ceder la otra parte, pero no se analizó el acuerdo, con lo
que podría ganar la otra parte.  En muchas ocasiones una de las partes por querer ganar se
tiene que acomodar, a la decisión de la otra parte pero nunca hay una relación o un acuerdo en
ambas partes.

CUADRO COMPARATIVO
NEGOCIACION DISTRIBUTIVA NEGOCIACION INTEGRADORA
 Perder – ganar  Ganar – ganar
 Obtener resultados  Mantener una buena relación personal
 Solo una parte de los involucrados  Se gana confianza.
alcanza resultados.  Ambas partes alcanzan objetivos.
 Punto objetivo y punto de resistencia,  Cooperación mutua.
existe una distancia entre los puntos  Comprender las necesidades de la
de resistencia llamado zona de otra parte antes de ayudar a
acuerdo probable. satisfacerlas.
 Punto de acuerdo: Alcanzar un  Colaboración dirigida hacia una meta
acuerdo dentro de un rango de colectiva.
negociación positivo.  Definir el problema en términos
 Tácticas de presión. neutrales.
 Valoración indirecta: Determinar cuál  El interés principal es resolver el
información es probable que utilice problema central.
una persona para establecer sus  La comunicación es clara y precisa
puntos objetivos y de resistencia y entre las partes involucradas.
como interpretarlo.  Generar soluciones alternas y reducir
 Valoración directa: La otra parte suele el rango de opciones.
revelar información exacta cuando se  Suma aumenta.
enfrenta a un límite absoluto.  Tipo de negociantes dadores y
 Suma fija. tomadores.
 Tipo de negociadores tomadores.  Los participantes son amistosos.
 Los participantes son adversarios.  El objetivo es el acuerdo.
 El objetivo es la victoria.  Tiempo prolongado.
 Tiempo breve.

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ESTRATEGIAS PARA ALENTAR UNA NEGOCIACION INTEGRADORA

En una negociación integradora las metas de las partes no son excluyentes. Si una parte
consigue sus metas, no evita que la otra también alcance las suyas. Su estructura fundamental
es permitir que ambas partes alcancen sus objetivos.

Un negociador basado en los intereses debe tener las siguientes características:

 Honestidad e integridad.
 Mentalidad de abundancia.
 Madurez
 Orientación de los sistemas.
 Notable habilidad para escuchar.

Los negociadores integrativos deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

 Concentrarse en las afinidades y n en las diferencias.


 Intentar abordar las necesidades y los intereses, no las posiciones.
 Comprometerse a satisfacer las necesidades de todas las partes.
 Intercambiar información e idea.
 Crear opciones para una ganancia mutua.
 Emplear criterios objetivos para los estándares de desempeño.

Proceso de la negociación integradora

1. Creación de un flujo de información libre: un intercambio de información eficaz promueve


el desarrollo de buenas negociaciones integradoras. Para que ocurra el intercambio, las
partes deben estar dispuestas a revelar sus objetivos y escuchar con atención.
2. Comprender las necesidades y objetivos reales del otro negociador: se deben
comprender las necesidades de la otra parte antes de ayudar a satisfacerlas. Las partes
se estimulan al intercambiar más información porque las prioridades del otro no son
iguales.
3. Destacar las afinidades entre las partes y reducir las diferencias: para mantener un flujo
libre de información y el esfuerzo por comprender las necesidades y objetivos de la otra,
los negociadores necesitan una perspectiva o un marco de referencia distintos. La meta
colectiva no es tan clara ni tan fácil de percibir.
4. Búsquedas de soluciones que cubran las necesidades y los objetivos de ambos lados:
una negociación integradora exitosa requieren que ambas partes no solo definan y
persigan sus propias metas, sino también que se preocupen por la del otro y busquen
soluciones que satisfagan a ambos.

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Pasos en el proceso de negociación integrativa

1. Separar las personas del problema: en primer lugar en una negociación debemos
separar las personas del problema. En ocasiones la relación tiende a entremezclarse
con el problema. Por ello, separaremos la relación del problema. Atacaremos
directamente el problema. Seremos duros con el problema y blando con las personas.
Reconoceremos el punto de vista y las emociones de la otra parte. Tratamos de
conseguir, mantener y desarrollar las relaciones.

2. Centrarse en los intereses, no en las posiciones: para alcanzar la solución al problema,


debemos centrarnos en los intereses y no en las posiciones. El problema principal de
una negociación no se fundamenta en las posiciones, sino en el conflicto entre las
necesidades de cada parte. La posición son las cosas concretas que desean los
negociadores, lo que se quiere. La posición es la respuesta a la pregunta “¿qué es lo
que quiere?”. Las posiciones limitan el número de posibilidades que puede manejar cada
parte.

Por otra parte, los intereses son las necesidades, las preocupaciones, los deseos y los
temores que subyacen en las posiciones encontradas. Los intereses son las
motivaciones intangibles que llevan asumir las posiciones. Los intereses motivan a las
personas, sustentan las posiciones, detrás de las posiciones residen los intereses. Los
intereses definen el problema, son la respuesta a la pregunta “¿por qué lo quiere?”. Los
intereses pueden ser compartidos, compatibles y enfrentados. Cuando la negociación se
basa en satisfacer los intereses de las dos partes suelen surgir soluciones alternativas
mutuamente beneficiosas. La solución conjunta del problema se centra en los intereses,
no en las posiciones. En la negociación debemos identificar los diferentes intereses y
hablar sobre ellos.

3. Inventar opciones en beneficio mutuo: en esta fase los negociadores desarrollan


conjuntamente opciones para resolver el problema compartido, las opciones satisfacen
los intereses de las dos partes; Una opción es un acuerdo o una parte de un acuerdo,
con estas opciones se agranda el pastel de la negociación antes de dividirlo. El
negociador explora los intereses de la otra parte y analiza sus propios intereses para
desarrollar opciones creativas que proporcionan beneficios mutuos.

Algunas recetas para inventar opciones creativas son:

 Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas. Primero se inventan opciones
y luego se evalúan.
 Examinar el problema desde diferentes perspectivas para generar múltiples opciones.
 Identificar los intereses compartidos o comunes.

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 Compartir aquella información que no sea sensible o pueda ponernos en riesgo en el
desarrollo de la negociación.
 Realizar un brainstorming o tormenta de ideas para crear opciones.
 Ensanchar las opciones para disponer de un espacio amplio para negociar.
 Buscar siempre el beneficio mutuo.

4. Utilizar criterios objetivos: una vez que los negociadores han engrandado el pastel
creando opciones en beneficio mutuo, centrándose en solucionar los intereses y
separando a las personas del problema, llega el momento de repartir el pastel utilizando
criterios objetivos, mediante estos se concilian los intereses contrapuestos y se
soluciona el problema.

Los criterios objetivos deben ser justos, imparciales, eficientes y científicos, además,
tienen que ser independientes de la voluntad de cada una de las partes, estos se
pueden basar en el valor del mercado, un precedente, juicio científico, criterio
profesional, costes, criterios legales, criterios morales, tradición y reciprocidad. En
ocasiones, los criterios objetivos los puede fijar un experto independiente de las partes
que aconseje, un mediador que ayude a alcanzar el acuerdo o un árbitro que tome
decisiones vinculantes para los negociadores.

Crear Valor

Los procesos para crear un valore consideran eficientes cuando se hacen en colaboración sin
concentrase quien obtiene que, la meta de crear valor es impulsar la línea de declaración de
valor hacia un punto que se llama frontera eficiente de Pareto y significa que no hay un acuerdo
que haga a un aparte mejor sin disminuir los resultados para la otra parte.

LA CULTURA EN LAS NEGOCIACIONES

Utilizar una palabra incorrecta o hacer un gesto inapropiado pueden arruinar un negocio
internacional. La globalización ha generado que cada vez sea más frecuente que lo negocios
dejen de ser nacionales para convertirse en internacionales, sin embargo conquistar otros
mercados requiere que la empresa realmente esté lista para la expansión, no sólo en el aspecto
financiero, sino que también culturalmente para asegurar el éxito de la estrategia. Las diferencias
entre costumbres y tradiciones puede ser el factor que acabe con una negociación, por ello es
importante conocer con anterioridad un poco de la historia y los hábitos que se tienen en el país
en el que se va a incursionar.
En el texto “Management Across Cultures” se ejemplifica esta situación con un saltamontes, los
cuales son considerados una plaga en Estados Unidos, mientras que en China son mascotas y
en Tailandia forman parte de su menú diario. La reflexión de los autores es que si la cultura
puede crear tantos puntos de vista distintos de una misma cosa, ¿hasta dónde podría ocurrir lo
mismo con cada aspecto que forma una comunidad? La cultura de un país es tan poderosa que

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influye en la forma en que las personas perciben, visualizan y actúan en el mundo, lo que
conlleva a afectar la manera en que hacen negocios.
El experto en liderazgo y administración Robert J. House destaca que existe una tendencia a que
los países estén más interconectados, lo que ha dado pie a que las relaciones comerciales sean
más globales, sin embargo cuando las diferentes culturas entran en contacto, se encuentran en
algunos aspectos, pero en otros la diferente idiosincrasia tiende a amplificarse. Por ello el tema
cultural está tomando una gran importancia para la realización de negocios internacionales
exitosos e incluso muchas escuelas de negocios están incluyendo en sus programas cursos de
administración intercultural.
¿Qué aspectos hay que tomar en cuenta?
1. Idioma: hablar el mismo lenguaje que tus posibles socios será la clave para abrir o
terminar una negociación. Aunque existen traductores que pueden ayudarte a entablar
una conversación, lo ideal es dominar el idioma para que no queden dudas sobre lo que
se está hablando y, sobre todo, para demostrar que realmente hay un interés por
ingresar a ese nuevo mercado.

2. Comunicación no verbal: los gestos y movimientos son otros factores que se deben
cuidar al estar con un extranjero, porque mientras que los latinos son personas cálidas y
que tienden al contacto físico (por ejemplo saludar de mano o de beso en la mejilla), los
orientales son muy celosos de su espacio personal. Conocer este tipo de detalles es
indispensable para no cruzar fronteras que puedan poner en riesgo el trato.

3. Historia del país: aunque puede ser algo irrelevante para el negocio, saber algunos de
los acontecimientos más importantes por los que ha pasado una nación puede evitar
hacer comentarios inapropiados. Por ejemplo, en Alemania no se debe hablar del
holocausto, debido a que es un tópico que avergüenza a su población, mientras que en
Japón la bomba atómica puede remover fibras sensibles en sus habitantes.

4. Costumbres: cada comunidad actúa de forma distinta, así que es bueno saber qué es
socialmente aceptado y qué no. Por ejemplo, aunque es triste a los mexicanos se les
considera impuntuales, así que los extranjeros no se toman muy en serio la hora que se
les da para una cita, en cambio llegar tarde a una reunión con un japonés es una
descortesía. Otro ejemplo es que los estadounidenses acostumbrar a regalar flores
cuando atienden una invitación a una reunión en casa, mientras que los europeos suelen
dar un obsequio más personal a las esposas de los ejecutivos con quienes están
tratando.

5. Días feriados: es importante conocer las fechas importantes en los países en los que se
están trabajando porque en base a éstas deberán agendarse las reuniones, además es
recomendable que esos mismos festivos se tomen en consideración al momento de ya
estar trabajando en esa nación, como una cortesía hacia los empleados.

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Sin duda, la relevancia de la cultura en las negociaciones internacionales trasciende los aspectos
visibles como la comida, la ropa y los saludos, pero también incluye la forma de pensar y
opiniones diferentes frente a una misma realidad.
INFLUENCIAS DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES DE PERSONALIDAD, ESTADOS DE

ANIMOS Y EMOCIONES Y DE LA DIFERENCIA DE GÉNERO EN LAS NEGOCIACIONES

¿Hay personas que son mejores negociadoras que otras? Aunque la respuesta a esta pregunta
parezca obvia, las respuestas son más complejas de lo que piensa. A continuación
mencionamos tres factores que influyen en la eficacia con que negocian los individuos:
personalidad, estado de ánimo/emociones, y género.
Personalidad en la negociación
¿Se pueden predecir las tácticas de negociación de un oponente si se sabe algo sobre su
personalidad? Es tentador responder "sí" a esta pregunta. Por ejemplo, tal vez suponga que
quienes tienen propensión al riesgo serían negociadores más agresivos que hacen pocas
concesiones. Es sorprendente que las evidencias no siempre avalen esta intuición.
Las evaluaciones de la relación entre la personalidad y la negociación han arrojado que las
características de personalidad no tienen un efecto directo significativo ni en el proceso de llegar
a acuerdos ni en los resultados de la negociación. Sin embargo, estudios recientes han
comenzado a cuestionar la teoría de que no hay conexión entre la personalidad y el proceso de
negociación. En realidad, parece que varias de las Cinco Grandes características se relacionan
con los resultados de una negociación. Por ejemplo, los negociadores conciliadores o
extrovertidos no tienen mucho éxito cuando se trata de llegar a un acuerdo distributivo. ¿Por
qué? Porque los extrovertidos son abiertos y amigables, tienden a compartir más información de
lo que deberían. Y las personas que tienden a estar de acuerdo están más interesadas en
descubrir formas de cooperar que en aplastar cabezas. Estas características, si bien ayudan en
las negociaciones integradoras, son obstáculos cuando se trata de intereses opuestos. Por tanto,
el mejor negociador de acuerdos distributivos parece ser un introvertido que no coincida: es
decir, alguien que esté interesado en sus propios resultados y no en agradar a la otra parte ni en
tener un intercambio social. Las investigaciones también sugieren que la inteligencia predice la
eficacia de una negociación, pero, igual que con la personalidad, los efectos no son
especialmente fuertes.
Estados de ánimo y emociones en la negociación
¿Los estados de ánimo y las emociones influyen en la negociación? Sí, pero la forma en que lo
hacen depende del tipo de negociación. En las negociaciones distributivas, parece que los
negociadores que demuestran enojo obtienen mejores resultados, porque su ira induce
concesiones de sus oponentes. Esto parece ser cierto aun cuando se enseñe a los negociadores
a que parezcan enojados sin que en realidad lo estén.

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Por el contrario, en las negociaciones integradoras, los estados de ánimo y las emociones
positivas parecen llegar a acuerdos más integradores (niveles mayores de ganancia conjunta).
Esto pasa tal vez porque, como se dijo anteriormente, el humor positivo se relaciona con la
creatividad.
Diferencias de género en las negociaciones
¿Negocian diferente los hombres y las mujeres? ¿Afecta el género los resultados de la
negociación? La respuesta a la primera pregunta parece ser no. La de la segunda pregunta es
un sí calificado.
Un estereotipo popular es que las mujeres son más cooperativas y agradables que los hombres
en las negociaciones. Las evidencias no apoyan esta creencia, sin embargo, se ha visto que los
hombres negocian mejores resultados que las mujeres, aunque la diferencia es relativamente
pequeña, se ha postulado que esta tal vez se deba a que los hombres y mujeres tienen valores
divergentes respecto de los todos. "Es posible que unos cuantos cientos de dólares en el salario
o la oficina de la esquina sean menos importantes para las mujeres, que formar y mantener una
relación interpersonal"
Es probable que la creencia de que las mujeres son "más agradables" que los hombres en las
negociaciones se deban a una confusión entre el género y el menor poder que es común tengan
las mujeres en la mayor parte de organizaciones grandes. Como se espera que las mujeres sean
"agradables" y los hombres "rudos'"', las investigaciones demuestran que, en relación con los
hombres, las mujeres reciben penalizaciones si inician las negociaciones. Lo que es más,
cuando las mujeres hombres se conforman de verdad a estos estereotipos -ellas actúan en
forma "agradable" y ellos en forma "ruda"- se llega a una profecía auto cumplida que refuerza las
diferencias de género estereotipadas entre los negociadores masculinos y femeninos.

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CONCLUSION

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REFERENCIAS

[ CITATION MCM12 \l 3082 ]

[ CITATION MIS06 \l 3082 ]

[ CITATION ART12 \l 3082 ]

[ CITATION GON19 \l 3082 ]

[CITATION UNI19 \l 3082 ]

[ CITATION UNI16 \l 3082 ]

[ CITATION CAN12 \l 3082 ]

[ CITATION NEG18 \l 3082 ]

[ CITATION NEG19 \l 3082 ]

[ CITATION Red16 \l 3082 ]

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