CAPITULO 3

Liderazgo y compromiso

 El enfoque de gestión de calidad total

"¿Qué es la gestión de calidad?" Algo que es mejor dejar a los expertos es a menudo la respuesta a
esta pregunta. Pero esto es evitar el problema, porque permite a los ejecutivos y gerentes optar
por no. La calidad es demasiado importante como para dejarla a los llamados "profesionales de
calidad"; no puede ser logrado en toda la compañía si se deja en manos de los expertos.
Igualmente peligroso, sin embargo, son los desinformados que intentan seguir sus instintos
naturales porque 'saben qué calidad es cuando lo ven '. Este tipo de enfoque intuitivo puede
conducir a serios problemas de actitud, que no hacen más que reflejar la comprensión y el
conocimiento de la calidad que están presentes en una organización

La organización que cree que las técnicas tradicionales de control de calidad y el camino siempre
se han utilizado, resolverán sus problemas de calidad pueden estar equivocados. Empleando más
inspectores, estándares de ajuste, desarrollo de equipos de corrección, reparación y reelaboración
no mejora la calidad Tradicionalmente, la calidad ha sido considerada como responsabilidad del
QA o El departamento de control de calidad, y todavía no se ha reconocido en algunas
organizaciones que muchos los problemas de calidad se originan en las áreas comerciales, de
servicio o administrativas.

La gestión de la calidad total es mucho más que cambiar la responsabilidad de la detección de

problemas del cliente al productor Requiere un enfoque integral que primero debe ser reconocido
y luego implementado si las recompensas deben realizarse. El negocio de hoy el entorno es tal que
los gerentes deben planificar estratégicamente para mantener un control sobre el mercado
compartir, y mucho menos aumentarlo. Sabemos desde hace años que los consumidores otorgan
un mayor valor a calidad superior a la lealtad a los proveedores, y el precio a menudo no es el
principal factor determinante en elección del consumidor. El precio ha sido reemplazado por la
calidad, y esto es cierto en el servicio industrial, hospitalidad, y muchos otros mercados.

TQM es un enfoque para mejorar la competitividad, efectividad y flexibilidad de un toda la

organización Es esencialmente una forma de planificar, organizar y comprender cada actividad, y
depende de cada individuo en cada nivel. Para que una organización sea verdaderamente eficaz,
cada parte del mismo debe funcionar correctamente en conjunto para alcanzar los mismo
objetivos, reconociendo que cada persona y cada actividad afectan y, a su vez, son afectadas por
otros. TQM es también una forma de librar a las personas de un esfuerzo desperdiciado al llevar a
todos a los procesos de mejora, por lo que los resultados se logran en menos tiempo. Los métodos
y técnicas utilizados en TQM se puede aplicar en cualquier organización. Son igualmente útiles en
el industrias de manufactura, servicio público, cuidado de la salud, educación y hotelería.

El impacto de TQM en una organización es, en primer lugar, garantizar que la administración
adopte visión estratégica de la calidad. El enfoque debe enfocarse en desarrollar un problema de
prevención mentalidad; pero es fácil subestimar el esfuerzo que se requiere para cambiar
actitudes y enfoques. Muchas personas necesitarán someterse a un cambio completo de
"mentalidad" para descifrar su intuición, que se precipita en el modo de detección / inspección
para resolver la calidad problemas - 'Tenemos un problema de calidad, debemos revisar cada carta
- tomar dos muestras de cada saco - verifique cada widget dos veces ', etc.

La mentalidad correcta se puede lograr al observar el tipo de barreras que existen en áreas clave.
El personal puede necesitar capacitación y mostrar cómo reasignar su tiempo y energía para
estudiar sus procesos en equipos, buscando causas de problemas y corrigiendo las causas, no el
síntomas, de una vez por todas. Esto a menudo requiere de una gestión positiva, empujando
iniciativa para promover el enfoque adecuado para la primera vez en situaciones de trabajo. A
través de la calidad o Procesar los equipos de mejora del rendimiento, estas acciones reducirán la
inspección / rechazo síndrome a su debido tiempo. Si las cosas se hacen correctamente la primera
vez, los problemas habituales que cree que la necesidad de inspección por fallas debería
desaparecer.

Las direcciones de muchas empresas pueden pensar que su escala de operación no es suficiente
grande, que sus recursos son demasiado escasos, o que la necesidad de acción no es lo
suficientemente importante como para justificar la implementación de TQM. Antes de llegar a tal
conclusión, sin embargo, deberían examine su desempeño actual haciendo las siguientes
preguntas:

1 ¿Se intenta evaluar los costos derivados de errores, defectos, desperdicio, cliente quejas,
pérdida de ventas, etc.? Si es así, ¿estos costos son mínimos o insignificantes?

2 ¿Es adecuado el nivel de gestión y se intenta garantizar que la calidad se considera

adecuadamente en la etapa de diseño?

3 ¿Los sistemas de gestión de calidad de la organización - documentación, procesos, operaciones,

etc., en buen orden?

4 ¿Las personas han sido capacitadas sobre cómo prevenir errores y problemas? ¿Anticipan y
corregir las posibles causas de los problemas, o lo encuentran y rechazan?

5 Las instrucciones de trabajo contienen los elementos de calidad necesarios, se mantienen

actualizados y ¿Los empleadores están haciendo su trabajo de acuerdo con ellos?

6 ¿Qué se está haciendo para motivar y capacitar a los empleados para que hagan su trabajo la
primera vez?

7 ¿Cuántos errores y defectos, y cuánto desperdicio ocurrió el año pasado? ¿Es esto más o menos
que el año anterior?

Si se pueden dar respuestas satisfactorias a la mayoría de estas preguntas, una organización puede
ser aseguró que ya está en camino de utilizar una gestión de calidad adecuada. Incluso por lo
tanto, puede descubrir que la introducción de TQM hace que reevalúe las actividades en todo
momento. Si las respuestas a las preguntas anteriores indican áreas problemáticas, será
beneficioso revisar el la actitud de la alta dirección hacia la calidad. El tiempo y el dinero gastados
en actividades relacionadas con la calidad son no limitaciones de rentabilidad; hacen
contribuciones significativas hacia una mayor eficiencia y beneficios mejorados.

Compromiso y política
Para tener éxito en la promoción de la eficiencia y efectividad de los negocios, la TQM debe ser
verdaderamente en toda la organización, y debe comenzar en la parte superior con el director
ejecutivo o equivalente. Los la mayoría de los directores y gerentes deben demostrar que son
serios sobre calidad. Los mandos medios tienen un papel particularmente importante, ya que
deben no solo comprende los principios de la TQM, sino que debe explicarlos a la gente por de
quien son responsables, y asegurar que se comunique su propio compromiso. Solamente entonces
la TQM se propagará de manera efectiva en toda la organización. Este nivel de gestión también
necesita asegurar que los esfuerzos y logros de sus subordinados obtengan el reconocimiento,
atención y recompensa que merecen.

El director ejecutivo de una organización debe aceptar la responsabilidad y el compromiso a una

política de calidad en la que él realmente debe creer. Este compromiso es parte de una amplia
enfoque que va mucho más allá de las formalidades aceptadas de la función de aseguramiento de
la calidad. Crea responsabilidades para una cadena de interacciones de calidad entre el marketing,
el diseño, funciones de producción / operaciones, compras, distribución y servicio. Dentro de
todos y cada uno departamento de la organización en todos los niveles, comenzando en la parte
superior, los cambios básicos de actitud pueden ser requerido para implementar enfoques TQM. Si
los propietarios o directores de la organización lo hacen no reconocer y aceptar sus
responsabilidades para el inicio y operación de TQM, luego estos cambios no sucederán Los
controles, sistemas y técnicas son muy importantes en TQM, pero no son el requisito principal. Es
más una actitud de la mente, basada en el orgullo del trabajo y el trabajo en equipo, y requiere del
compromiso total de la gerencia, que debe luego se extenderá a todos los empleados en todos los
niveles y en todos los departamentos.

El compromiso de la alta gerencia debe ser obsesivo, no de labios en falso. Es posible detectar un
compromiso real; se muestra en el piso de la tienda, en las oficinas, en la sala del hospital – en el
punto de operación. Entrar en organizaciones luciendo campañas de carteles o de calidad en lugar
de creencia, uno es capaz de detectar rápidamente la falsedad. A las personas se les dice que no se
preocupen si surgen problemas, 'hazlo lo mejor que puedas', 'el cliente nunca lo notará'. Lo
opuesto es una organización donde la calidad total significa algo, se puede ver, escuchar, sentir.
Cosas suceder en esta interfaz de operación como resultado de un compromiso real. Los
problemas materiales son corregidos con los proveedores, las dificultades del equipo se
solucionan con un mantenimiento mejorado programas o reemplazo, personas capacitadas,
cambios, asociaciones, mejora continua se logra.

La política de calidad

Una política de calidad de sonido, junto con la organización y las instalaciones para ponerlo en
práctica, es una requisito fundamental, si una organización debe implementar completamente la
TQM. Toda organización debería desarrollar y establecer su política de calidad, junto con los
arreglos para su implementación. El contenido de la política debe ser conocido por todos los
empleados. Los preparación e implementación de una política de calidad adecuadamente
pensada, junto con monitoreo continuo, para una producción más suave o operación de servicio,
minimizar errores y reducir el desperdicio
La gerencia debe dedicarse a la mejora regular de la calidad, no simplemente a una mejora paso a
una meseta aceptable. Estas ideas pueden establecerse en una política de calidad que requiere
que la alta dirección:

1 Identifique las necesidades del cliente (incluida la percepción).

2 Evalúe la capacidad de la organización para satisfacer estas necesidades de manera económica.

3 Asegúrese de que los materiales y servicios adquiridos cumplan con los estándares requeridos de
rendimiento y eficiencia.

4 Concéntrese en la filosofía de prevención en lugar de detección.

5 Educar y entrenar para la mejora de la calidad.

6 Mida la satisfacción del cliente.

7 Revise los sistemas de gestión de calidad para mantener el progreso.

La política de calidad debe ser la preocupación de todos los empleados, y los principios y objetivos
comunicados lo más ampliamente posible para que se entienda en todos los niveles de la
organización. Debería proporcionarse asistencia práctica y capacitación, cuando sea necesario,
para garantizar que el conocimiento y la experiencia se adquieren para la implementación exitosa
de la política.

Creando o cambiando la cultura

La cultura dentro de una organización está formada por una serie de componentes:

1 Comportamientos basados en las interacciones de personas.

2 Normas resultantes de grupos de trabajo.

3 valores dominantes adoptados por la organización.

4 Reglas del juego para 'subirse'.

5 El clima.

La cultura en cualquier 'negocio' puede definirse entonces como las creencias que impregnan la
organización acerca de cómo se deben llevar a cabo los negocios, y cómo deben comportarse los
empleados y cómo deben ser tratado Cualquier organización necesita un marco de visión que
incluya su filosofía rectora, núcleo valores y creencias y un propósito. Estos deben combinarse en
una misión, que proporciona una descripción vívida de cómo serán las cosas cuando se haya
logrado (Figura 3.1).

La filosofía de guía impulsa a la organización y la conforman los líderes a través de sus

pensamientos y acciones Debe reflejar la visión de una organización en lugar de la visión de un
solo líder, y debe evolucionar con el tiempo, aunque las organizaciones deben aferrarse al núcleo
elementos.
Los valores y creencias fundamentales representan los principios básicos de la organización sobre
lo que es importante en los negocios, su conducta, su responsabilidad social y su respuesta a los
cambios en el ambiente. Deben actuar como una fuerza guía, con valores claros y auténticos, que
son enfocado en empleados, proveedores, clientes, sociedad en general, seguridad, accionistas y
generalmente partes interesadas.

El propósito de la organización debe ser un desarrollo desde la visión y los valores centrales y
creencias y debe transmitir rápida y claramente cómo la organización debe cumplir su función.

La misión traducirá la abstracción de la filosofía en metas tangibles que se moverán la organización

hacia adelante y hacer que funcione al máximo. No debe estar limitado por el limitaciones del
análisis estratégico, y debe ser proactivo y no reactivo. La estrategia es subordinada a la misión, el
análisis estratégico se realiza después, no durante, el proceso de establecimiento de la misión.

Dos ejemplos de cómo los líderes de las organizaciones: uno en el sector privado y uno en el sector
público: desarrollen su visión, misión y valores y sean modelos de una cultura de la excelencia
total de la calidad se da en las siguientes inserciones:

Sector privado

Para permitir a la compañía establecer la dirección y lograr su visión, la dirección del equipo
directivo prioridades para la mejora Estos son impulsados por un proceso de mejora comercial,
que consiste en: articular una visión, determinar las acciones para realizar la visión, definir
medidas y establecer objetivos, luego implementar un mecanismo de revisión riguroso. Cada
miembro del equipo asume la responsabilidad de uno de los criterios del Modelo de Excelencia. Se
desarrollan planes de mejora y garantizar personalmente que estos tienen recursos e
implementaciones adecuados, y eso el progreso es monitoreado Mejoras identificadas en el nivel
local se prioriza y recibe recursos locales la administración en contra de la organización anual plan
de negocios.

Sector público

El propósito y la dirección de la organización: la misión - es desarrollada por un equipo de trabajo.

Mayor, gerentes de nivel medio y junior revisan y actualizan el misión, visión y valores anualmente
para asegurar que política de apoyo y estrategia. Los líderes invitan a las partes interesadas a
través de la iniciativa de participación de los empleados, actualización mensual reuniones y
seminarios de servicio al cliente. Los valores han sido colocados en tarjetas de ayuda para cada
empleado y se vuelven a enfatizar continuamente en la actualización mensual reuniones. Los
líderes actúan como modelos a seguir y tienen una lista de roles estándares modelo a seguir, que
se miden contra en su sistema de gestión del rendimiento. Todos los gerentes incluyen objetivos
de TQM en sus acuerdos de rendimiento y desarrollo personal planes, que se revisan a través de la
revisión.

Controlar

La efectividad de una organización y su gente depende de la medida en que cada persona y

departamento desempeñan su función y avanzan hacia los objetivos comunes y objetivos. El
control es el proceso mediante el cual se proporciona información o retroalimentación para
mantener todas las funciones en la pista. Es la suma total de las actividades que aumentan la
probabilidad de que resultados planificados que se logran. Los mecanismos de control se dividen
en tres categorías, dependiendo sobre su posición en el proceso de gestión:

Antes del hecho Operativo Después del hecho

Plan estratégico Observación Informes anuales

Plan de acción
Presupuesto
Descripción de las funciones
Objetivos de rendimiento
individual
Formación y desarrollo
Inspección y corrección
Revisión del progreso
Reuniones del personal
Información interna y
sistemas de datos
Programas de entrenamiento
Informes de varianza
Auditorias
Encuestas
Revisión del rendimiento
Evaluación del entrenamiento

Muchas organizaciones usan controles post-hechos, lo que hace que los gerentes tomen una
actitud más reactiva que una posición proactiva. Tal 'orientación a la crisis' debe ser reemplazada
por una más anticipada uno en el cual el foco está en controles preventivos o previos al hecho.

Intentar controlar el rendimiento a través de sistemas, procedimientos o técnicas externas a el

individuo no es un enfoque efectivo, ya que depende de "controlar" a los demás; individuos
debería ser responsable de sus propias acciones. Un sistema de control basado en el exterior
puede resultar en un alto grado de esfuerzo concentrado en un área específica si el sistema está
excesivamente estructurado, pero también puede causar consecuencias negativas a la superficie:

1 Dado que todas las recompensas se basan en medidas externas, que se imponen, los "miembros
del equipo" a menudo enfocan todo su esfuerzo en la medida en sí, p. tenerlo establecido más
bajo (o más alto) si posible, para manipular la información que sirve para controlarlo, o para
descartarlo como la meta de alguien más no la de ellos. En el proceso de presupuestación, por
ejemplo, las cifras distorsionadas son a menudo presentado por aquellos que han aprendido que
sus 'proyecciones honestas' serán automáticamente alterado de todos modos.

2 Cuando las recompensas dependen de uno o dos objetivos limitados, todos los esfuerzos se
dirigen en esos, incluso a expensas de otros. Si la rentabilidad a corto plazo es el único criterio
para distribución o promoción de bonos, es probable que la inversión en áreas de crecimiento a
más largo plazo se reducirá sustancialmente. Del mismo modo, fuerte énfasis y recompensa por la
producción o la producción puede resultar en una baja calidad.

3 El miedo a no ser recompensado, o incluso criticado, por un rendimiento inferior a deseable

puede hacer que algunos retengan información que es desfavorable pero sin embargo debe estar
fluyendo en el sistema.

4 Cuando la recompensa y el castigo se utilizan para motivar el rendimiento, el grado de asunción

de riesgos puede disminuir y ser reemplazado por un enfoque más cauteloso y conservador. En
esencia, el miedo al fracaso reemplaza el deseo de lograrlo.

Las siguientes situaciones problemáticas han sido observadas por el autor y sus colegas, dentro de
las empresas que han participado en investigación y consultoría:
  Los objetivos impuestos se ven o se sabe que son poco realistas. Si los objetivos percibidos
por el de hecho, los subordinados son cumplidos, entonces el subordinado ha demostrado
que está equivocado. Esto claramente tiene un efecto negativo en el esfuerzo realizado, ya
que pocas personas están motivadas ¡demostrar que están equivocados!
  Donde los individuos son estimulados a comprometerse con un objetivo, y donde su el
orgullo personal y la autoestima están en juego, entonces el nivel de motivación está en su
apogeo. Por la mayoría de las personas el crítico más duro y el capataz más duro que
enfrentan no es su jefe inmediato, pero ellos mismos.
 Los directores y gerentes a menudo tienen miedo de permitir que los subordinados
establezcan los objetivos por temor a se los establece demasiado bajos, o la pérdida de
control sobre el comportamiento subordinado. También es cierto que muchos no desean
establecer sus propios objetivos, sino que prefieren que se les diga lo que se debe lograr.

TQM se preocupa por mover el foco de control desde fuera del individuo hacia adentro, el objetivo
es hacer que todos rindan cuentas por su propio desempeño y obtener ellos se comprometieron a
alcanzar la calidad de una manera altamente motivada. Las suposiciones a director o gerente debe
hacer para avanzar en esta dirección son simplemente que las personas hacen no necesita ser
forzado para un buen desempeño, y que la gente quiere lograr, lograr, influenciar la actividad y
desafiar sus habilidades. Si hay creencia en esto, entonces solo en las técnicas aún no se han
discutido.

La gestión de la calidad total es impulsada por el usuario: no se puede imponer desde fuera de la
organización, como quizás puede un estándar de gestión de calidad o control de proceso
estadístico. Esto significa que las ideas para mejorar deben venir de aquellos con conocimiento y
experiencia de los procesos, actividades y tareas; esto tiene implicaciones masivas para el
entrenamiento y seguimiento. TQM no es un dispositivo de reducción de costos o mejora de la
productividad en el sentido tradicional, y no debe ser utilizado como tal. Aunque los efectos de un
éxito programa ciertamente reducirá los costos y mejorará la productividad, TQM se preocupa
principalmente con actitudes y habilidades cambiantes para que la cultura de la organización se
convierta en una de prevenir fallas: hacer las cosas correctas, a la primera, siempre.

 Liderazgo efectivo

Algunos equipos de gestión se han separado del estilo tradicional de gestión; ellos han hecho un
'avance gerencial'. Su enfoque pone a su organización a la cabeza y los hombros por encima de los
demás en la lucha por las ventas, las ganancias, los recursos, la financiación y el empleo. Muchos
las organizaciones de servicio público están comenzando a moverse de la misma manera, y el éxito
La estrategia basada en la calidad que están adoptando depende mucho del liderazgo efectivo.

El liderazgo efectivo comienza con la visión del jefe ejecutivo y su equipo superior, capitalizando
en oportunidades de mercado o servicio, continúa a través de una estrategia que dará
organización competitiva u otra ventaja, y conduce al éxito del negocio o servicio. Va para abarcar
todas las creencias y valores que se tienen, las decisiones tomadas y los planes hechos por
cualquier persona en cualquier parte de la organización, y el enfoque de ellos en efectivo, valor
agregado acción.
Juntos, un liderazgo efectivo y una gestión de calidad total resultan en la compañía o organización
haciendo las cosas bien, la primera vez.

Los cinco requisitos para un liderazgo efectivo son los siguientes:

1. Desarrollar y publicar creencias corporativas claramente documentadas y propósito - una

declaración de misión

Los ejecutivos deben expresar valores y creencias a través de una visión clara de lo que quieren.
empresa a ser y su propósito: lo que específicamente quieren lograr en línea con lo básico
creencias. Juntos, definen de qué se trata la empresa u organización. El equipo de gestión
necesitará pasar algún tiempo lejos de la 'cara de carbón' para hacer esto y desarrollar su
programa para la implementación.

Creencias y objetivos claramente definidos y comunicados correctamente, que pueden ser

resumido en forma de declaraciones de visión y misión, son esenciales si los directores, los
gerentes y otros empleados deben trabajar juntos como un equipo ganador. Las creencias y los
objetivos deberían abordar:

 La definición del negocio, p. las necesidades que se satisfacen o los beneficios

proporcionados.
 Un compromiso con un liderazgo y calidad efectivos.
 Sectores objetivo y relaciones con los clientes, y posición de mercado o servicio.
 El rol o contribución de la compañía, organización o unidad, p. ejemplo, ganancia
generador, departamento de servicio, buscador de oportunidades.
   La competencia distintiva: una breve declaración que se aplica solo a esa organización,
compañía o unidad
 Indicaciones para la dirección futura: una breve declaración de los planes principales que
serían considerado.
 Compromiso de monitorear el desempeño con las necesidades y expectativas de los
clientes, y mejora continua.

La visión, la declaración de la misión y las creencias y objetivos generales pueden ser utilizados
para comunicar una visión inspiradora del futuro de la organización. La alta gerencia debe luego
muestre el COMPROMISO TOTAL con esto.

2 Desarrollar estrategias claras y efectivas y planes de apoyo para logrando la misión

El logro de la visión y misión de la empresa o servicio requiere el desarrollo de estrategias

comerciales o de servicios, incluido el posicionamiento estratégico en el 'mercado'. Planes luego se
puede desarrollar para implementar las estrategias. Tales estrategias y planes pueden ser
desarrollados solo por los gerentes superiores, pero es probable que exista un mayor compromiso
con ellos si la participación de los empleados en su desarrollo e implementación es alentada.

3 Identificar los factores críticos de éxito y los procesos críticos (Figura 3.2)

El siguiente paso es la identificación de los factores críticos de éxito (CSF), un término que se usa
para referirse a subobjetivos más importantes de una empresa u organización. Los CSF son lo que
se debe lograr para la misión que se logrará Los CSF son seguidos por la clave, los procesos de
negocio centrales para la organización: las actividades que deben realizarse especialmente bien
para que los CSF sean logrado. Este proceso se describe con más detalle en capítulos posteriores.

4 Revisa la estructura de gestión

Definir la visión corporativa, la misión, las estrategias, los CSF y los procesos centrales podría
hacerlo necesario para revisar la estructura organizacional. Directores, gerentes y otros empleados
puede ser totalmente efectivo solo si existe una estructura efectiva basada en la gestión del
proceso. Esta incluye tanto la definición de responsabilidades para la gestión de la organización
como procedimientos operacionales que usarán. Estas deben ser las mejores formas convenidas
de llevar a cabo procesos centrales La revisión de la estructura de gestión también debe incluir el
establecimiento de un proceso estructura del equipo de mejora en toda la organización.

5 Empoderamiento: fomentar la participación efectiva de los empleados Para un liderazgo

efectivo, es necesario que la gerencia se acerque mucho a los empleados. Deben desarrollar
comunicaciones efectivas, arriba, abajo y en toda la organización, y tomar medidas sobre lo que se
comunica; y deben fomentar buenas comunicaciones entre todos los proveedores y clientes.

Se debe prestar especial atención a lo siguiente.

Actitudes

La actitud clave para gestionar cualquier empresa u organización ganadora se puede expresar
como a continuación: "Comprenderé personalmente quiénes son mis clientes y cuáles son sus
necesidades y expectativas y tomaré cualquier acción que sea necesaria para satisfacerlas por
completo. Y o también entender y comunicar mis requisitos a mis proveedores, informarles de los
cambios y proporcionar retroalimentación sobre su desempeño. 'Esta actitud debe comenzar en la
parte superior, con la presidente o director ejecutivo. Luego debe filtrarse, ser adoptado por todos
y cada uno Misión en acción a través de estrategias, CSF's y procesos centrales empleado. Eso
sucederá solo si los gerentes lideran con el ejemplo. Las palabras son baratas y serán sin sentido si
los empleados ven de las acciones de los gerentes que en realidad no creen o Intentar lo que
dicen.
Habilidades

Todo empleado debe poder hacer lo que se necesita y se espera de él o ella, pero es lo primero
necesario para decidir lo que realmente se necesita y se espera. Si no está claro lo que los
empleados deben hacer y qué estándares de rendimiento se esperan, ¿cómo pueden los gerentes
¿esperan que lo hagan?

Entrena, entrena, entrena y entrena de nuevo. El entrenamiento es muy importante, pero puede
ser costoso si el dinero no se gasta sabiamente La capacitación debe estar relacionada con las
necesidades, las expectativas y el proceso mejora. Debe ser planificado y su efectividad siempre
revisada.

Participación

Si todos los empleados deben participar para que la empresa o la organización tengan éxito
(directores y gerentes incluidos), luego también deben ser entrenados en los fundamentos de
disciplinado administración.

Deben estar entrenados para:

E Evaluar - la situación y definir sus objetivos. (e)

Plan P: lograr esos objetivos por completo. (p)

D Do: implementa los planes. (d)

C Verifique que se están logrando los objetivos. (c)

Una corrección: tome medidas correctivas si no lo son (a)

La palabra "disciplinado" aplicado a las personas en todos los niveles significa que harán lo que
dicen que harán. También significa que en todo lo que hagan pasarán por el proceso completo de
Evaluar, Planificar, Hacer, Verificar y Enmendar, en lugar de la opción más tradicional y más fácil
de comenzar haciendo en lugar de evaluar. Esto conducirá a una hélice de mejora sin fin (Figura
3.3). Figura haciendo rollos con e p d c a

Este enfoque básico debe respaldarse con una buena gestión de proyectos, técnicas de
planificación y métodos de resolución de problemas, que se pueden enseñar a cualquier persona
en un período de tiempo relativamente corto. La gestión del proyecto permite realizar cambios
con éxito y que las personas eliminen los obstáculos en su camino. Los directores y gerentes
necesitan esta capacitación tanto como otros empleados.

Excelencia en liderazgo

El vehículo para lograr la excelencia en el liderazgo es la gestión de calidad total. Hemos visto que
cubre a toda la organización, a todas las personas y a todas las funciones, incluidas la organización
externa y los proveedores. En los primeros tres capítulos, se han revisado varias facetas de TQM,
que incluyen:

 Reconociendo clientes y descubriendo sus necesidades.

 Establecer estándares que sean consistentes con los requisitos del cliente.
  Controlar los procesos, incluidos los sistemas, y mejorar su capacidad.
 La responsabilidad de la administración de establecer la filosofía de orientación, la política
de calidad, etc., y proporcionar motivación a través del liderazgo y el equipamiento de las
personas para lograr la calidad.
 Empoderamiento de las personas en todos los niveles de la organización para actuar por
la mejora de la calidad.

La tarea de implementar la TQM puede ser desalentadora, y el director ejecutivo y los directores
que la enfrentan pueden sentirse confundidos e irritados por la proliferación de teorías y
paquetes. Se requiere una simplificación. El núcleo de TQM debe ser las interfaces cliente /
proveedor, tanto interna como externamente, y el hecho de que en cada interfaz hay procesos
para convertir entradas en salidas. Claramente, debe existir el compromiso de aumentar la calidad
a través de la gestión de los insumos y procesos.

¿Cómo se puede ayudar a los gerentes y directores a comprender qué se debe hacer para
comprometerse con la calidad y aplicar la visión? Los 'gurús' de calidad estadounidenses y
japoneses establecen cada uno una serie de puntos o absolutos, palabras de sabiduría en gestión y
liderazgo, y muchas organizaciones los han utilizado para establecer una política basada en la
calidad.

Del mismo modo, los EFQM han definido el criterio de liderazgo y sus subcriterios como parte de
su modelo de Excelencia. Un principio fundamental detrás de todos estos enfoques es que los
comportamientos de los líderes en una organización necesitan crear claridad y constancia de
propósito. Esto se puede lograr mediante el desarrollo de la visión, los valores, el propósito y la
misión necesarios para el éxito en el desempeño a largo plazo.

Usando como constructo del nuevo 'modelo de TQM de Oakland', las cuatro P y las tres C más un
cuarto C - Clientes (que reside en 'desempeño') los elementos principales de atención para brindar
excelencia en el liderazgo se dan a continuación:

Planificación

 Desarrolle la visión y la misión necesarias para la constancia del propósito y el éxito a

largo plazo.
 Desarrollar, implementar y actualizar políticas y estrategias.
 Alinear la estructura organizacional para apoyar la entrega de políticas y estrategias.

Actuación

 Asegúrese de que los resultados clave de rendimiento se midan, revisen y mejoren.

 Ayude a las personas a saber qué tan bien lo están haciendo en contra del cliente y los
objetivos de rendimiento.

Procesos

 Asegurar que se desarrolle e implemente un sistema para gestionar procesos.

 Asegurar a través de la participación personal que el sistema de gestión se desarrolla,
implementa y mejora continuamente.
  Priorice las actividades de mejora y asegúrese de que estén planificadas para toda la
organización.

Gente

 Estimular el empoderamiento ("expertos") y el trabajo en equipo para fomentar la

creatividad y la innovación.
 Fomentar, apoyar y actuar sobre los resultados de las actividades de capacitación,
educación y aprendizaje.
 Motivar, apoyar y reconocer a las personas de la organización, tanto individualmente
como en equipo.
 Ayuda y ayuda a las personas a lograr planes, metas, objetivos y metas.
 Responda a las personas y aliéntelos a participar en actividades de mejora.

Clientes

 Estar involucrado con los clientes y otras partes interesadas.

 Asegurar que las necesidades del cliente (externa e interna) sean comprendidas y
respondidas.
 Establezca y participe en asociaciones, ya que un cliente demanda una mejora continua
en todo.

Compromiso

 Participar personal y activamente en actividades de calidad y mejora.

 Revise y mejore la efectividad del liderazgo propio.

Cultura

 Desarrollar los valores y la ética para apoyar la creación de una cultura de calidad total.
 Implementar los valores y la ética a través de acciones y comportamientos.
 Asegurar que las actividades de creatividad, innovación y aprendizaje se desarrollen e
implementen.

Comunicaciones

 Estimular y fomentar la comunicación y la colaboración.

 Comunique personalmente la visión, los valores, la misión, las políticas y las estrategias.
 Sea accesible y escuche activamente.

TQM no debe considerarse como un enfoque de mente laxa para dirigir una organización.
Requiere un fuerte liderazgo con una dirección clara y un plan cuidadosamente planeado y
completamente integrado estrategia derivada de la visión. Uno de los mayores beneficios
tangibles de la excelencia en liderazgo es el mejor desempeño general de la organización. La
evidencia de esto se puede ver en algunos de los principales mercados industriales y de consumo
del mundo. Además, un liderazgo efectivo conduce a mejoras y una calidad superior que se puede
convertir en precios premium. La investigación ahora muestra que el liderazgo y la calidad se
correlacionan claramente con los beneficios, pero el beneficio menos tangible de una mayor
participación de los empleados es igual, si no más, importante a largo plazo. La búsqueda de la
mejora continua debe convertirse en una forma de vida para todos en una organización si se
quiere tener éxito en el entorno competitivo actual.

El enfoque de gestión de calidad total

 TQM es un enfoque integral para mejorar la competitividad, la efectividad y la flexibilidad

mediante la planificación, organización y comprensión de cada actividad, y la participación
de cada individuo en cada nivel. Es útil en todos los tipos de organización.
 TQM asegura que la administración adopte una visión estratégica de la calidad y se centre
en la prevención, no en la detección de problemas.
 A menudo requiere un cambio de mentalidad para romper las barreras existentes. Las
administraciones que dudan de la aplicabilidad de TQM deben hacer preguntas sobre los
costos, errores, desechos, estándares, sistemas, capacitación e instrucciones de trabajo
de la operación.

Compromiso y política

 TQM comienza en la parte superior, donde se debe demostrar un serio compromiso

obsesivo con la calidad y el liderazgo. La gerencia media también tiene un rol clave en la
comunicación del mensaje.
 Cada director ejecutivo debe aceptar la responsabilidad de comprometerse con una
política de calidad que trate con la organización para la calidad, las necesidades del
cliente, la capacidad de la organización, los materiales y servicios suministrados, la
educación y la capacitación, y la revisión de los sistemas de gestión para interminables
mejora.

Creando o cambiando la cultura

 La cultura de una organización está formada por las creencias, los comportamientos, las
normas, los valores dominantes, las reglas y el clima en la organización.
 Cualquier organización necesita un marco de visión que comprenda su filosofía rectora,
sus valores y creencias fundamentales, su propósito y su misión.
 La efectividad de una organización depende de la medida en que las personas
desempeñan sus roles y avanzan hacia las metas y objetivos comunes.
 TQM se preocupa por mover el foco del control del exterior al interior de las personas, de
modo que todos sean responsables de su propio desempeño.

Liderazgo efectivo

 El liderazgo efectivo comienza con la visión del director ejecutivo y se desarrolla en una
estrategia para la implementación.
 La alta dirección debe desarrollar lo siguiente para un liderazgo efectivo: creencias y
objetivos claros en forma de una declaración de misión; estrategias claras y efectivas y
planes de apoyo; los factores críticos de éxito y los procesos centrales; la estructura de
gestión apropiada; participación de los empleados a través del empoderamiento y EPDCA
helix.

Excelencia en liderazgo
 El vehículo para lograr la excelencia en el liderazgo es TQM. Utilizando la construcción del
nuevo modelo TQM de Oakland, las cuatro Ps y las cuatro C proporcionan un marco para
esto: Planificación, Desempeño, Procesos, Personas, Clientes, Compromiso, Cultura,
Comunicaciones.