UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE

PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL

Aluna: Letícia Menezes Santos Sá

Fichamento

Referência: HACKLER, Cory et al. Building a Lean Culture. In: ANNUAL

CONFERENCE ON THE INTERNATIONAL GROUP OF LEAN CONSTRUCTION,
25th, Heraklion, Greece. 2017. Proceedings... Greece, 2017, 08p.

O artigo em questão relata a experiência de uma empresa genérica no processo de

compreensão e implementação da mentalidade Lean, através da modificação do
treinamento de seus colaboradores. A empresa objetivava habilitar suas equipes de
projetos para que estas pudessem fornecer ao cliente um produto final com maior valor
agregado. A experiência adquirida pela empresa nesse procedimento, o feedback dos
colaboradores que participaram do treinamento e os planos de expansão desse programa
para todas as unidades de negócios da companhia, são os principais pontos abordados ao
longo do texto.
Alguns estudos anteriores a este foram realizados com o objetivo de implementar
o pensamento enxuto nas empresas de construção. Ballard et al. (2007, p. xi-xii) listou
determinadas ações que poderiam ser tomadas pelas organizações que objetivam
implementar o sistema Lean como por exemplo, a busca por parceiros que entregam
projetos Lean. Izquierdo et al. (2011), a fim de orientar os colaboradores de uma
empresa em direção a uma forma de fazer negócios utilizando os princípios enxutos,
sugeriram o desenvolvimento e a implementação de um “Workshop de Funções Básicas
do Gerenciamento”.
Dentro dessa mentalidade de implementação da cultura Lean nas organizações,
uma linha de pensamento comumente encontrada na literatura apresenta a importância
de fazer com que os colaboradores de uma empresa, bem como sua rede de parceiros,
estejam trabalhando com pensamentos alinhados, buscando alcançar objetivos comuns e
atender a propósitos que interessem aos seus clientes. Dessa maneira, será possível criar
grupos de pessoas interessadas que compreendam os princípios Lean e os apliquem de
modo crítico.
A equipe de projetos da empresa em questão vinha utilizando bem os princípios
Lean ao longo dos anos em projetos grandes e complexos. A pesquisa de Britt et al.
(2014) por exemplo, ilustra a criação de uma equipe de alta performance baseada na
colaboração e no alinhamento das ideias, permitindo a solução rápida de problemas. O
foco dessa empresa está no desenvolvimento de pessoas acima do desenvolvimento de
processos e procedimentos, o que tem feito muitos líderes desconfiarem da pesada
ênfase dos princípios da construção enxuta em processos e ferramentas. A companhia
possui uma cultura de abertura e acessibilidade, em oposição à autoridade e hierarquia,
por isso, trabalha sem Diretores Executivos e possui um Comitê de Gerenciamento para
auxiliar líderes de negócios de diferentes escritórios a tomar decisões.
Nesse contexto, o grupo informal de liderança Lean começou um novo programa
de treinamento, buscando voltar o foco para as ferramentas do pensamento enxuto,
liderança e solução de problemas. O programa foi dividido em quatro fases: a primeira
destas fases buscava testar uma aproximação diferente com os princípios Lean; a
segunda consistiu na organização do curso de treinamento Lean; a terceira ficou
caracterizada pelo aprendizado e criação de novas oportunidades e a quarta, pela
expansão das ofertas.
Durante a primeira fase, os defensores dos princípios Lean precisaram reconhecer
que o foco nos processos e ferramentas não era suficiente. Decidiram então voltar sua
atenção para o ensinamento das ideias fundamentais do Lean, como o respeito às
pessoas, a melhoria contínua, a solução de problemas, a liderança, entre outros. Dois
participantes do grupo de liderança Lean matricularam-se em um curso online de
liderança Lean de oito semanas. Nesse curso, eles puderam pensar sobre os conceitos,
coloca-los em prática e compartilhar experiências durante uma conferência semanal
realizada por meio de chamada.
Este curso combina sessões de treinamento e tutoria e utiliza como base o livro:
Pessoas: o guia do dia a dia de um líder para construir, gerenciar e sustentar
organizações Lean, e é também conhecido como o “Livro das pessoas”. O grupo Lean
decidiu patrocinar um curso privado para a própria empresa e para outros gerentes de
organizações com ideias semelhantes, como uma forma de adquirir experiência. O
workshop foi conduzido por um facilitador experiente, membro da empresa que tinha
desenvolvido o material.
Na segunda etapa, o curso de 8 semanas foi (e ainda tem sido) oferecido para os
colaboradores dos escritórios através da empresa. Muitos dos tópicos abordados estão
no “Livro das Pessoas” como: “As características de um Líder Lean”, “Liderando com
Propósitos e Princípios”, “Construindo Equipes”, entre outros. Os conteúdos são
trabalhados semanalmente pelos participantes por meio de estudos dirigidos e questões.
Às sextas-feiras, eles realizam uma conferência através de chamada com seu facilitador,
para mostrar o que aprenderam e como eles possivelmente aplicarão isso nos projetos
atuais ou futuros.
Inicialmente, os facilitadores utilizaram o método PDSA (Plan-Do-Study-Act)
para melhorar a forma com que o curso era ministrado. Algumas medidas adotadas para
permitir a melhoria foram: fazer com que os alunos enviassem os deveres de casa para
que os outros participantes pudessem ver; elaborar um guia dos professores; utilizar
questões para provocar discussões de como os alunos poderiam aplicar os conceitos de
cada capítulo na prática e postar as melhores respostas como exemplos para colegas e
estudantes futuros.
Na terceira fase da implementação, pode-se perceber que o maior desafio do
curso foi ensinar a pessoas de diversas áreas do país, que executavam diferentes
funções. Os facilitadores deram início à coleta de feedback dos participantes e à criação
de uma lista de ações que poderiam ser executadas para melhorar as ofertas futuras do
curso. Uma dessas ações foi trabalhar exemplos práticos de aplicação dos princípios,
verificando como os líderes Lean encararam os problemas encontrados.
Além de se voluntariar para oferecer feedback, os participantes responderam a
uma autoavaliação do seu desempenho, comparando suas capacidades às qualidades de
um líder Lean. Com base nesses resultados, os facilitadores puderam criar um gráfico
radar e identificar em quais áreas os participantes precisam melhorar. Como o curso não
é oferecido para um único grupo ou para o nível gerencial, os participantes fazem parte
de um grupo com diferentes bagagens e ideias, o que facilita a difusão do conhecimento
na empresa.
A quarta etapa nada mais é do que o licenciamento e a implementação do curso
de liderança online em toda a empresa, depois do sucesso das duas primeiras ofertas.
Esforços foram realizados para que os colaboradores interessados fossem facilmente
alcançados e para que o processo de inscrição fosse simplificado. No final de 2016,
mais de setenta pessoas participaram do curso e outras duzentas e trinta estavam escritas
para as próximas três ofertas. Com o aumento da demanda, houve a necessidade de
treinar mais instrutores, o que tem sido um gargalo, por conta da falta de pessoal
experiente, com tempo e habilidade para ensinar.
A principal meta para 2017 é alavancar o conteúdo online agora disponível.
Alguns dos outros objetivos que a equipe espera alcançar são: criar uma forma de
alcançar os graduados e medir seu desempenho; ajudar os graduados a definir metas
Lean e checá-las mensalmente para rever seu progresso no sentido de atingir esses
objetivos; identificar campeões Lean em cada região, que liderem pelo exemplo,
educando, treinando e sendo mentores de outras pessoas; entre outros.
Das experiências obtidas com os cursos até então realizados, os facilitadores
puderam extrair diversas lições. Foi possível perceber que, os colaboradores,
independentemente dos seus níveis e grupos funcionais estão interessados em aprender
sobre Lean. Além disso, é importante saber que, apesar de o treinamento em
ferramentas Lean ser necessário, o treinamento que abrange os conceitos, princípios e
metas Lean é essencial. Realizar treinamento interativo e permitir que as pessoas sejam
ouvidas, reflete o respeito por estas, e é uma grande maneira de acelerar o aprendizado.
Entretanto, é importante lembrar que, para apresentar as ideias Lean para muitas
pessoas, consistência e suporte são requeridos. Somado a isso, as pessoas necessitam de
um vocabulário comum para compartilhar conhecimento e ganhar confiança suficiente
para colocá-lo em prática.
Algumas maneiras identificadas para promover a melhoria da compreensão pelos
participantes são: oferecer cursos em diferentes níveis , já que nem toda pessoa tem
tempo para se engajar em sessões de treinamento multi-semanais; utilizar o ciclo PDSA
para melhorar continuamente a educação e o treinamento Lean e educar os
colaboradores sobre os princípios Lean e liderança, agindo como uma ponte, para
incorporar o pensamento Lean na cultura de colaboração, iniciativa individual e
prestação de contas da empresa.
Essas mudanças ainda estão sendo implementadas e, portanto, estudos futuros
poderão relatar novos avanços e descobertas.