CATEGORY MANAGEMENT

CAPÍTULO 1 1
CAPÍTULO 1
QUÉ ES EL CATEGORY MANAGEMENT
1.1. DEFINICIÓN DE CATEGORY MANAGEMENT
El Category Management Report of the ECR Best Practices Operation Comitee define
el Category Management como “El proceso de negocios diseñado entre el proveedor y
el retailer con el fin de lograr la mayor eficiencia y rentabilidad de una categoría de
productos para ambos, a través de la satisfacción de las necesidades del cliente en
forma efectiva. Esto se logra mediante el manejo de las categorías de productos como
Unidades Estratégicas de Negocios diferentes”1.
Este manejo de Unidades Estratégicas de Negocio permitirá generar objetivos de venta
y/o rentabilidad particulares para cada categoría, en base al volumen y/o importancia de
la misma en el total del local.
El Center for Retail Management, Northwestern University agrega: “en el caso
específico de los retailers, el Category Management significa la fijación de precios, la
comercialización, las promociones y la combinación de productos en base a objetivos
de cada categoría, el ambiente competitivo y el comportamiento del consumidor”.
A partir de esta definición puede deducirse que el Category Management es una forma
diferente de administrar un negocio minorista. En lugar de manejarlo en forma global,
con áreas departamentales aisladas -como compras, ventas, marketing- el negocio
minorista se integra en equipos de categorías que administran cada categoría como si
fuese una empresa diferente.
1.2. OBJETIVO DEL CATEGORY MANAGEMENT
Aunque el Category Management produce programas mercadológicos diseñados para
establecimientos individuales, su fin último es unir estos programas para apoyar la
misión, imagen y objetivos estratégicos de la compañía. Antes de implementar el
Category Management, los fabricantes y retailers deben definir su misión o imagen y
desarrollar estrategias mercadológicas y objetivos para potenciarla. Haciendo esto deben
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CAPÍTULO 1 2
determinar el rol que se espera que las categorías de productos individuales desempeñen
dentro de su plan corporativo, empezando por una clara definición de cada categoría.
Fabricantes y retailers necesitan comenzar a verse a sí mismos y unos a otros en una
forma muy diferente. Deben rediseñar sus organizaciones, integrando funciones y
responsabilidades para crear “category managers” (administradores de categorías).
Además, fabricantes y retailers deben hacer a un lado los sentimientos adversos para
desarrollar alianzas estratégicas mutuamente beneficiosas basadas en compartir
inteligencia mercadológica.
1.3. DEFINICIÓN DE CATEGORÍA
Una categoría es un conjunto de productos o servicios homogéneos que los
consumidores perciben interrelacionados para lograr satisfacer una necesidad específica.
Algunos ejemplos de categorías podrían ser: arroz, fideos, conservas, pescado,
televisores, audio.
Cada categoría puede a su vez dividirse en subcategorías, y éstas en segmentos. Los
segmentos también pueden dividirse en subsegmentos o “referencias”. La referencia
lleva asociado siempre la marca del producto y es la última unidad divisible que opera
el negocio minorista.
1.4. EL PROCESO DE CATEGORY MANAGEMENT
El proceso de Category Management puede ser dividido en dosetapas:
1) Definición Estratégica del Esquema de Categorías
En esta etapa el retailer identifica las categorías existentes en su local, y modifica su
actual agrupación de productos si es necesario. Evalúa también la importancia relativa
tanto estratégica y en cuanto al volumen de cada una de ellas. Como resultado de este
análisis, se encontrará con la definición del universo de categorías, la composición de
cada una, su rol y sus estrategias asociadas.
1 BLATTBERG, ROBERT C.; FOX, EDWARD J. Administración de Categorías. Conceptos Básicos Para
Comenzar. Food Marketing Institute and the Center for Retail Management, Estados Unidos, 1995.
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2) Optimización de las Categorías
En la segunda etapa se realiza el trabajo sobre cada categoría a fin de optimizar la
rentabilidad, y éste es realizado en forma conjunta con un proveedor con el cual se
comparte la estrategia y situación actual de los productos. Ambos analizan el surtido de
forma tal de lograr una mayor rentabilidad promedio de la categoría, analizan los
espacios de exhibición asignados a cada producto y su relación con las ventas, rotación
y margen a través de sistemas como el “space management”(sistema de administración
de espacios en góndola). También redefinen las estrategias y tácticas de precios,
promociones y cross merchandizing con otras categorías, monitorean periódicamente la
evolución de las acciones planteadas, su impacto en indicadores financieros y de costos,
y generan el feedback necesario.
1.5. EL CATEGORY MANAGEMENT DENTRO DEL MARCO DEL ECR
(EFFICIENT CONSUMER RESPONSE)
El Category Management forma partede un proceso más amplio denominado ECR. Los
aspectos comerciales del modelo ECR se basan en la incorporación y aplicación
programas de Category Management. Para poder entender mejor la relación entre el
Category Management y el ECR, pasemos a estudiar más detalladamente este modelo.
1.5.1. Definición de ECR 2
El ECR es un modelo estratégico en el cual proveedores y retailers trabajan en forma
conjunta con el fin de entregar el mayor valor al consumidor final y lograr una
reducción en los costos de operación. El objetivo final es integrar los procesos logísticos
y comerciales a lo largo de toda la cadena de abastecimiento de productos de consumo
masivo, pasando de un esquema “push”, donde los proveedores fuerzan el ingreso de los
productos al mercado, a un esquema “pull”, donde se responde a la demanda real del
consumidor.
Los principales beneficios del ECR son: reducción del inventario total a lo largo de toda
la cadena, reducción del costo de mantenimiento de inventario, disminución de los
costos operativos y administrativos, eliminación de los excesos de costos de producción,
2 Esta definición es tomada de “Proyecto ECR en Argentina. Situación de la industria argentina y
oportunidades de mejora”.
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CAPÍTULO 1 4
minimización de las fluctuaciones de los cronogramas de producción, reducción de los
tiempos de aprovisionamiento, incremento de ventas, mejora en las relaciones
proveedor-retailer.
1.5.2. Los Componentes del ECR
Los componentes del ECR pueden agruparse en dos:
Aspectos Logísticos_ Son aquellos involucrados en el movimiento físico de productos
y el flujo de informaciónque los acompaña a lo largo de toda la cadena.
El Reaprovisionamiento Eficiente modifica la cadena logística llevándola de un sistema
“push” a uno “pull”, minimizando el tiempo, los inventarios y los demás costos del
proceso. Se integran los diferentes ciclos de reaprovisionamiento que se encuentran
desconectados asegurando un flujo de información de demanda y reposición vía EDI
(intercambio electrónico de datos) a través de los distintos integrantes del canal. La idea
es que cuando el cliente pasó por la cadena, en ese mismo momento salga
automáticamente el pedido de reposición. Se puede decir entonces que los aspectos
logísticos son los medios para poder llegar en tiempo y forma al cliente.
ASPECTOS LOGÍSTICOS ASPECTOS COMERCIALES
ECR
Respuesta Eficiente
al Consmidor
Reaprovisionamiento
Eficiente
Introducción
Eficiente
Promoción
Eficiente
Surtido
Eficiente
(CATEGORY MANAGEMENT)
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Aspectos Comerciales_ La base para el logro estos objetivos consiste en la
implantación del Category Management. Las tres estrategias principales dentro de los
aspectos comerciales son:
(A) Surtido Eficiente: El objetivo es la optimización del uso del local y de las góndolas,
ofreciendo al consumidor los productos que realmente demanda y evitando las
duplicaciones de oferta.
(B) Promoción Eficiente: Se deben definir nuevos esquemas de promoción que
aseguren un mayor impacto sobre el consumidor. La planificación de las
promociones y el análisis conjunto del impacto dentro de las categorías permitirá
diseñar esquemas adecuados para cada local de venta, obteniendo así mayor
rentabilidad. Eldesarrollo de esquemas de compras con entregas programadas
permite un mejor planeamiento de la producción y una reducción de los inventarios
totales del canal. Por último, el manejo de espacios por medio de esquemas de
Category Management genera una reducción en los pagos por frentes de góndola
por parte de los proveedores, redestinando esa inversión a prácticas promocionales
conjuntas con mayores beneficios para ambos.
(C) Introducción Eficiente de Productos: Los proveedores y retailers comparten
información del consumidor y analizan los futuros lanzamientos para determinar su
aceptación en el mercado. Los proveedores se benefician al compartir estas
actividades con los retailers porque éstos se encuentran en contacto directo con los
consumidores. Generalmente, los retailers pueden tener un panorama más completo
de toda la categoría, de las duplicaciones de ofertas, de los segmentos no explotados
y las reacciones del público a los nuevos productos introducidos en sus locales.
Además, al trabajar con los retailers, los fabricantes pueden realizar mayor cantidad
de tests pre-lanzamiento y obtener información del consumidor a menor costo.
1.6. ELEMENTOS DEL CATEGORY MANAGEMENT
Los elementos esenciales del Category Management son los siguientes:
1. Administración de cada categoría como una Unidad Estratégica de Negocio. Las
decisiones respecto a una marca o un producto generalmente influyen en otros
productos dentro de la categoría, y por lo tanto, las decisiones deben tomarse según
los objetivos y criterios de la categoría, y no sólo en base a los artículos o a las
marcas.
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2. Creación de planes estratégicos por categoría basados en los objetivos de cada
categoría, el ambiente competitivo y el comportamiento del consumidor. El plan
ofrece una base para crear estrategias, tácticas y un programa de implementación. La
planificación de las categorías genera pautas de orientación detalladas para la
fijación de precios, las promociones y la combinación de productos, lo cual aumenta
al máximo las ventas y utilidades de cada categoría. De esta manera se orienta al
retailer para que satisfaga las necesidades particulares de la población que atiende.
3. Determinar los precios, la comercialización, promociones y combinaciones de
productos. Estas actividades deben llevarse a cabo en forma conjunta para alcanzar
los objetivos de cada categoría. Para que el Category Management sea eficaz, los
elementos que conforman la combinación del marketing también deben estar
coordinados.
4. Integración de las compras y de la comercialización. Las decisiones de los
departamentos funcionales deben estar integradas bajo el control de un gerente
encargado de las categorías. Los grupos funcionales ponen en práctica las decisiones
tomadas por la empresa como una entidad global, en vez de tomar decisiones en
forma independiente. Si diferentes grupos y departamentos funcionales toman
decisiones sobre cada categoría en forma independiente (fijación de precios,
publicidad, disposición en góndola), es posible que las decisiones no se coordinen
eficazmente para lograr objetivos de cada categoría.
5. Colaboración entre proveedores y retailers, para poder tener acceso a la
información y a los recursosnecesarios para administrar las categorías de la manera
más eficiente. El Category Management se basa en un trabajo conjunto entre
proveedores y retailers, del cual ambos obtienen beneficios. Es una relación de tipo
gana-gana.
1.7. FUNCIONES DEL PROVEEDOR Y DEL RETAILER EN EL CATEGORY
MANAGEMENT
Dentro del esquema del Category Management, el retailer tiene la función de
Administrador, y por lo general, éste define un proveedor que tendrá las funciones de
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CAPÍTULO 1 7
Co-administrador (Consejero o Capitán) de la categoría y será quien le ayude al
retailer en la optimización de la misma.
En esta relación cada uno aporta horas hombre para el desarrollo, información del
consumidor y del mercado y conocimientos más específicos del proceso. El proveedor
aporta principalmente el know-how acerca de los productos que componen la categoría,
las necesidades del consumidor respecto a sus productos y las tendencias de compra. El
retailer aporta la estrategia determinada para cada categoría del local, su importancia
relativa y la información concreta respecto de las ventas, rotación y rentabilidad de cada
producto incluido en la categoría analizada en forma conjunta.
1.8. PORTAFOLIO DE CATEGORÍAS DEL RETAILER
El retailer debe contar con un portafolio equilibrado de las categorías que genere las
utilidades y ventas necesarias para cumplir con las metas financieras globales. El
portafolio muestra la forma en que cada categoría contribuye a cumplir con dichas
metas. Es necesario lograr un equilibrio entre las diferentes categorías que cumplen
distintas funciones, como por ejemplo, las categoríasgeneradoras de utilidades (que son
las que presentan un margen bruto superior al promedio) o las generadoras de
movimiento (que son las que generan nuevas ocasiones para visitar el supermercado).
Cada categoría debe ser administrada de tal modo de aprovechar al máximo su
contribución a la operación.
La función principal del portafolio de categorías es ayudar al retailer a comprender qué
categorías debe tener como prioridad y cómo debe asignar sus recursos. De esta manera
el retailer puede cambiar la forma en que se comercializan las categorías e intercambiar
recursos entre las diferentes categorías. Estas actividades de marketing que realiza el
retailer, junto con las acciones de los competidores y las tendencias del mercado,
producen las variaciones de las categorías dentro del portafolio. El portafolio de
categorías no es fijo, sino que está en constante variación, y por lo tanto, es muy
importante que los encargados de tomar decisiones evalúen el portafolio en forma
constante para poder reaccionar a los cambios y mantener un portafolio equilibrado.
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CAPÍTULO 1 8
1.9. FUNCIONES O ROLES DE LAS CATEGORÍAS
Identificar las funciones de las categorías sirve de ayuda para estructurar el portafolio
del retailer ya que éste recibe una pauta importante que lo asesora para lograr una
administración consistente de las categorías, y por otro lado, proporciona pautas a los
proveedores sobre los programas que deberían ofrecer.
Existen dos enfoques generales para la determinación de las funciones de las categorías:
1) Enfoque basado en el consumidor
2) Enfoque basado en el retailer.
1.9.1.Funciones de las Categorías Basadas en el Consumidor
(A) Una manera de determinar las funciones de las categorías es ponerse en la
perspectiva del consumidor, es decir, comprender cómo ve el consumidor la categoría.
Resulta crucial en la toma de decisiones de cada categoría saber si cada hogar compra
semanalmente dicha categoría y gasta gran parte de su presupuesto de compras en ella,
o si sólo unos cuantos consumidores interesados compran la categoría una vez al año.
En esta perspectiva resultan cruciales las investigaciones de mercado, que revelen el
comportamiento de los consumidores.
Las funciones basadas en el consumidor pueden agruparse de la siguiente manera:3
(a) Rol de Destino
(b) Rol de Rutina
(c) Rol de Conveniencia o Compra Rápida
(d) Rol Ocasional o Estacional
(a) Categoría que cumple el Rol de Destino:
Es el rol más importante. Es el que hace que los consumidores vayan al negocio
minorista específicamente para comprar esas categorías porque les brindan un valor
superior. Las categorías con rol de destino deben ser pocas, no más del 10% de las
categorías. Son las responsables de producir entre el 40% y el 50% de las ventas en
dinero. Estas categorías deben ser tratadas en forma especial y se les debe dedicar
3 Estas definiciones han sido tomadas de “Category Management Best Practices Report: Executive
Summary”, 1994, Preliminary Report: Joint Industry Project on ECR.
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CAPÍTULO 1 9
mucho tiempo para lograr mantenerlas como las más rentables. Se espera que tengan
alta rotación y alto margen.
Se elegirán las categorías con rol de destino en función de la estrategiagenérica del
minorista y deberán ser las categorías impulsoras del posicionamiento del negocio en la
mente del consumidor final. Estas categorías ayudan a definir la imagen del retailer
como comercio, supermercado o hipermercado preferido, ya que entregan un valor
superior consistente dirigido al consumidor.
(b) Categoría que cumple el Rol de Rutina:
Es el rol que se asigna a la mayor cantidad de categorías dentro del negocio minorista.
Son las categorías que los consumidores adquieren en el comercio habitualmente. Por
ejemplo, en un supermercado roles de rutina son azúcar, arroz y harina. En cambio, en
una casa de artículos del hogar, se definen como roles de rutina a heladeras, televisores
y lavarropas.
Al igual que en el caso del Rol de Destino, deben seleccionarse en función de la
estrategia del minorista. Significarán entre el 60% y el 70% del total de las categorías.
Estas categorías deben ser competitivas en precio, variedad y consistencia.
Existen dos tipos de Roles de Rutina: Especiales y Normales. Los Roles de Rutina
Especiales significan el 20% de las categorías de Rutina, y representan el 60% de la
facturación. Son aquellas categorías de Rutina que necesitan una atención especial.
Cada minorista, en función de su estrategia particular determina qué categorías van a
cumplir el rol de Rutina Especial o el rol de Rutina Normal.
(c) Categoría que cumple el Rol de Conveniencia o Compra Rápida:
Es el rol que se asigna a las categorías que no son la base del negocio, pero que
refuerzan su imagen general y contribuyen a aumentar la rentabilidad y facturación de
todo el negocio. Esta categoría refuerzael concepto de contar con un amplio surtido de
productos. Para un supermercado, roles de conveniencia son, por ejemplo, bazar y
juguetería. Para una casa de artículos del hogar, las máquinas fotográficas, los rollos de
fotos y software.
Las categorías asignadas a este rol necesitan ser categorías de alto margen, aunque su
rotación esperada sea baja. Deben ser en general productos de compra impulsiva. Se los
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denomina de Conveniencia porque los consumidores van al negocio a comprar
productos de destino o de rutina, y al ver estos productos, los adquieren por impulso.
(d) Categoría que cumple el Rol Ocasional o Estacional:
Es el rol que se le asigna a determinadas categorías que surgen con mucha fuerza en un
determinado momento, para luego reducirse mucho o incluso desaparecer. Algunos
ejemplos podrían ser el pan dulce a fin de año y los huevos de Pascua.
Las funciones de las categorías se definen a través de una serie de análisis cualitativos y
cuantitativos intercategoría, que requieren diversos tipos de información sobre el
consumidor, el distribuidor y el mercado.
(B) Otro método para determinar las funciones basadas en el consumidor es usar
información sobre el alcance y frecuencia de cada categoría.4
Las funciones se identifican sobre la base del alcance (penetración), que se define como
el porcentaje de hogares que adquieren la categoría de productos dentro del período de
un año, y la frecuencia, que se define como la cantidad promedio de veces por tiempo
(semana/mes) que es adquirida esa categoría (para todos los hogares que adquieren la
categoría). En cadacategoría, el alcance y la frecuencia se identifica como “alto” o
“bajo”. La frecuencia y penetración media en todas las categorías del retailer se utilizan
como límites entre “alta” y “baja”. Existen fuentes de datos organizadas, como las de
A.C. Nielsen5, que pueden proporcionar información diaria acerca del alcance y
frecuencia.
Las funciones de las categorías reciben nombres según la forma en que el consumidor
ve las compras de casa categoría:
4 Básicos_ alta penetración /alta frecuencia.
4 Nichos_ baja penetración /alta frecuencia.
4 Necesidades_ alta penetración / baja frecuencia.
4 Rellenos_ baja penetración / baja frecuencia.
4 El método de alcance frecuencia fue elaborado por el Centro de Administración del Comercio
Detallista,
de la Northwestern University.
5 Nielsen es un ejemplo de intermediario que interviene en el proceso de Category Management.
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La matriz alcance/frecuencia permite apreciar la importancia de la categoría para el
consumidor. Por ejemplo los productos adquiridos con frecuencia tienden a ser más
sensibles al precio y a las promociones que aquellos que se adquieren con menos
frecuencia. La otra ventaja del método alcance/frecuencia es que se basa en datos
concretos y precisos.
1.9.2. Funciones de las Categorías Basadas en el Retailer
(A) En este enfoque se determinan las funciones de las categorías sobre la base de la
contribución de las categorías al retailer. La ventaja de este enfoque reside en que
permite al retailer entender el efecto de las categorías en las ventas y utilidades, y que se
basa en mediciones objetivas que el retailerpuede tener a su disposición fácilmente.
Podemos ubicar las diferentes funciones en una matriz cuyos ejes son el Volumen de
Ventas y el Porcentaje de Margen Bruto.6 Cada categoría se ubica entonces dentro de
una de las celdas de la matriz.
6 La matriz fue elaborada por Blattberg Consultants y el Centro de Administración del Comercio
Detallista, Northwestern University.
Básicos
Nichos
Necesidades
Rellenos
Alto Alcance Bajo
Alta
Frecuencia
Baja
Penetración/
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CAPÍTULO 1 12
Importancia y rol que juegan las diferentes categorías para el retailer.
4 Categoría Estrella_Es muy rentable. Contribuye en gran medida al volumen y a
las utilidades. Ejemplos: Queso, pan, helados.
4 Categoría Movimiento Básico_ Atraen gente a la tienda y mantienen el volumen.
Ejemplos: harina, azucar, papel higiénico, jabón para la ropa.
4 Categoría Generadora de Dinero_ Ayudan a subsidiar a las categorías
generadoras de movimiento. Ejemplos: yogur, especies, postrecitos.
4 Categoría Bajo Amenaza_ Gran competencia de otros formatos o dentro del tipo
de comercio; exigen que el retailer defienda su posición o se convierta
principalmente en un proveedor de artículos de compra rápida.
4 Categoría Crecimiento/ Mantenimiento_ Son categorías que pueden presentar
oportunidades de crecimiento muy importantes. Ejemplos: arroz, te.
4 Categoría en Rehabillitación_ La disminución en el volumen no es crítica y
ofrece la oportunidad de aumentar los márgenes.
Utilizando la matriz, un retailer puede cambiar la función de una categoría aumentando
o disminuyendo las ventas o el margen bruto de la categoría. Para esto, deberáadministrar la
determinación de costos, la promoción, el surtido, y la disposición de los
estantes con el fin de aumentar o disminuir las ventas o los márgenes a un nivel que
haga necesario colocar a la categoría en otra celda de la matriz. Obviamente las
presiones de la competencia y la demanda del consumidor limitan las funciones
potenciales que puede tener una categoría.
Estrella
Generadora
de Dinero
Movimiento
Básico
Bajo
Amenaza
En
Rehabilitación
Alto Volumen de Ventas Bajo
Alto
Porcentaje
de Margen
Bruto
Bajo
Mantenimiento
/Crecimiento
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La matriz de las funciones de las categorías basadas en el retailer tiene la ventaja de
utilizar datos que están al alcance del retailer.
(B) La otra perspectiva para las funciones basadas en el retailer es identificar las
funciones en el nivel de subcategorías como complemento de la función de la categoría
basada en el consumidor: Destino, Rutina, Ocasional/ Estacional, Conveniencia o
Compra Rápida.7
El retailer asigna una función específica a cada subcategoría y administra las
subcategorías de tal modo de sustentar la función de la categoría basada en el
consumidor de toda la categoría.
4 Subcategoría Generadora de Movimiento_ Proporcionan una alta participación
de mercado, son adquiridos con frecuencia y representan un alto porcentaje de las
ventas. Cumplen la función de atraer consumidores al supermercado y/o a ese
pasillo, góndola y categoría.
4 Subcategoría Generadora de Transacciones_ Son productos con precio alto y
con buen atractivo para las compras impulsivas. Cumplen la función de aumentar el
valor promedio de lastransacciones de la categoría, pasillo o supermercado en
general.
4 Subcategoría Generadora de Efectivo_ Se las identifica por su alto volumen o
gran cantidad de giros de inventario. Generan movimiento de dinero de caja (cashfow).
4 Subcategoría Contribuidora a las Utilidades_ Presentan un margen bruto y
ganancia directa del producto superior al promedio. Generan utilidades para la
categoría.
4 Subcategoría Creadora de Imagen_ Los productos son adquiridos con frecuencia
y con promociones tienen un gran atractivo para compras impulsivas. Son únicos y
en algunos casos pueden ser estacionales. Comunican la imagen deseada del
distribuidor al consumidor en una o más de las siguientes áreas: precio, servicio,
calidad, variedad.
4 Subcategoría Creadora de Impulso_ Tienen un gran atractivo para la compra
impulsiva, se encuentran alineados con el estilo de vida del consumidor y
7 El enfoque de las funciones de las subcategorías fue elaborado por Brian Harris y Michael
McPartland.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 14
posiblemente son estacionales. Comunican un sentido de urgencia u oportunidad al
consumidor.
4 Subcategoría Generadora de Movimiento Incremental_ Generan nuevas
ocasiones para visitar el supermercado, como por ejemplo el alquiler de videos o la
comida para llevar.
Este método está centrado en conceptos como el estímulo o la imagen que son muy
importantes para el retailer, y además se basa en datos objetivos.
En resumen, las funciones de las categorías se pueden basar en la perspectiva del
consumidor o en la del retailer. Cada retailer que va a implementar el Category
Management debe decidir cómo va adeterminar las categorías.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 15
CAPÍTULO 2
BENEFICIOS Y COSTOS DEL CATEGORY MANAGEMENT
2.1. BENEFICIOS DEL CATEGORY MANAGEMENT
En esta sección se identifican algunos de los beneficios que puede brindar el Category
Management. Es muy difícil que una organización pueda obtener todos los beneficios
aquí enumerados, ya que generalmente no sólo depende de factores de la empresa, sino
que también influyen factores del contexto en el que la misma funcione. Algunas
organizaciones pueden obtener algunos beneficios y otras otros, según los objetivos
propuestos. En esta sección se identifican beneficios generales del Category
Management, y luego los beneficios específicos que pueden obtener el retailer y el
fabricante.
2.1.1. Beneficios Generales del Category Management
Dentro de los beneficios generales podemos identificar aquellos que afectan al
consumidor y también aquellos que mejoran la relación entre los retailers y los
fabricantes. El Category Management:
_ Permite que retailers y fabricantes combinen sus recursos obteniendo un
conocimiento del mercado que no pueden lograr por sí mismos.
_ Al entender mejor al consumidor, es más fácil utilizar el micromarketing y las
tarjetas de clientes frecuentes.
_ Permite a los retailers y fabricantes enfocarse en nichos de mercado.
_ Capitaliza en el gran incremento de la información de mercado, avances en
tecnología y aplicaciones de software.
_ Capitalizando en información, tecnología y aplicaciones el Category Management
permite proveer a los consumidores con los productos que ellos desean, cuando los
desean y a precios competitivos, esdecir, aumenta el grado de satisfacción del
consumidor.
_ Mejora la lealtad de los consumidores hacia las marcas.
_ Brinda la posibilidad a un individuo dentro de la compañía de poder operar una
categoría como un negocio, identificar la mezcla óptima de productos y abastecer
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CAPÍTULO 1 16
cada establecimiento con los productos específicos que las estadísticas indican que
los individuos desean comprar.
_ Se produce una relación más estrecha entre proveedores y retailers que se extiende
más allá de los programas de Category Management y permite identificar áreas
potenciales de mejora en la gestión del negocio. Esta situación reduce los
potenciales conflictos y facilita la discusión sobre temas estratégicos.
_ Los programas de marketing del retailer y del fabricante logran una mejor
coordinación y compatibilización. Esto se debe a que el diseño de planes
estructurados por categorías y la identificación de funciones y metas de cada
categoría ofrecen información precisa a los proveedores sobre la forma en que el
retailer intenta comercializar cada categoría. Esta información orienta a los
fabricantes en el diseño de sus programas de marketing y comercialización.
_ El mayor intercambio de información y la mejor compatibilización de los programas
de marketing resultan en mejores relaciones entre los fabricantes y los productores.
_ Incrementa la posibilidad de lograr los objetivos generales dado que todas las
decisiones se toman en base a su impacto y contribución al logro de dichos
objetivos.
_ Provee un medio para incrementar los márgenes actualmente presionados por una
competenciaintensa en un mercado repleto de opciones de compra.
_ Se produce un incremento en las ventas como resultado de un mejor surtido de
productos, una disposición de estantes más adecuada, una administración del
inventario más eficaz, una mejor imagen de precios y promociones más eficaces.
_ Aumentan los márgenes de rentabilidad debido a la disminución de los inventarios,
a una determinación de precios y de precios promocionales más eficaz, a una mejor
combinación de productos y racionalización de las Stock Keeping Units (SKU’s) o
unidades de conservación de existencias8.
_ Permite lograr una mejor posición competitiva en el mercado debido a la mayor
participación en el mismo.
8 Unidad de conservación de existencias o Stock Keeping Unit (SKU) es el color, tamaño, sabor o
envase
particular de un producto que requiere de un código individual para distinguirlo de otros artículos.
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CAPÍTULO 1 17
2.1.2. Beneficios Específicos Para el Retailer
Entre los beneficios que el Category Management brinda al retailer se pueden identificar
los siguientes:
_ Eleva la conciencia del retailer de las necesidades del consumidor y provee a sus
estrategias comerciales un enfoque orientado al consumidor. Le permite al retailer
micro-comercializar al administrar su negocio basándose en la forma en que le
compra la gente. Utiliza las preferencias del consumidor como guía al decidir qué
artículos comercializar, en qué cantidades, a qué precios, en qué tiendas, con cuánto
espacio en las góndolas, en qué localizaciones en las tiendas, y con qué
promociones.
_ Mejora el manejo de sus recursos permitiéndoleadministrar su mezcla de productos,
espacio en góndolas, inventarios y capital más efectivamente.
_ Mejora la toma de decisiones y le permite responder a cambios inesperados en el
comercio, tanto si se afecta una categoría completa o subcategoría, una tienda
determinada o artículos específicos dentro de un establecimiento comercial. Más
que tomar decisiones de marca aisladas, puede tomar decisiones acerca de marcas
para cubrir objetivos de categorías.
_ Mejora su habilidad para evaluar el impacto de las promociones y publicidad y para
modificarlas conforme sea necesario.
_ Ayuda a maximizar el rendimiento de la inversión realizada en información y
tecnología proveyendo un marco de referencia para interpretar los abundantes datos
demográficos y de ventas que ahora le están disponibles.
_ El Category Management requiere de sinergias internas tales como proveer
coordinación entre funciones comerciales y de compra lo cual promueve un espíritu
empresarial positivo dando responsabilidad y poder a los “category managers”. Esto
conduce a mejores relaciones con los fabricantes y mutuamente benéficas.
2.1.3. Beneficios Específicos Para el Fabricante
El fabricante puede obtener los siguientes beneficios del Category Management:
_ Le permite ser más eficiente en el marketing y trabajo con el retailer.
_ Puede acceder a información que los retailers obtienen al encontrarse en contacto
directo con los consumidores, como por ejemplo, tener un panorama completo de las
diferentes categorías, contar con información precisa sobre los patrones de compra
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 18
de los consumidores y conocer lasreacciones de los consumidores a la introducción
de nuevos productos en los diferentes locales.
_ La información más precisa que logra obtener por estar trabajando con los retailers
le permite generar planes de producción más precisos que repercutirán en un menor
costo total de producción.
_ Al trabajar en conjunto con los retailers, el fabricante pueden realizar mayores tests
pre-lanzamiento en las tiendas.
_ Incremento de sus ventas, asociado al mayor nivel de ventas del retailer.
2.2. INVERSIONES Y COSTOS ASOCIADOS AL CATEGORY MANAGEMENT
Poner en marcha un proceso de Category Management implica realizar inversiones en
diferentes áreas de la organización antes de la implementación y durante la misma. Es
importante remarcar que las inversiones más grandes son aquellas relacionadas con el
Cambio cultural que debe realizarse en la organización. Además de la capacitación
continua que requieren los category managers y el resto del personal, los movimientos
de gente que deben realizarse y el aumento de las remuneraciones, se debe impulsar un
cambio en la manera de ver y realizar negocios que tiene la gente. Al introducir una
nueva forma de trabajo, toda la organización debe apoyarla. Si el cambio no se impulsa
desde la gente, y especialmente desde los altos directivos, es muy probable que el
Category Management no produzca los resultados esperados.
Lo que se debe buscar es articular la estrategia de negocios con las definiciones en
materia de recursos humanos. Cuando se logra articular una visión que tiene en cuenta
la estrategia, los procesos y la gente en forma simultánea, es altamente probable que elproducto
resultante sea una organización donde el Category Management sea más fácil
de implemetar y que los resultados que se obtengan sean mejores. Generalmente, los
cuellos de botella están formados por personas, no por sistemas de logística y
procedimientos operativos, y por lo tanto, el desafío es captar y dirigir la energía de las
personas en una dirección nueva, para ayudarlas a deshacerse de rutinas y hábitos
arraigados y adoptar comportamientos nuevos. Tres aspectos que resultan
fundamentales para facilitar el cambio cultural son la información, la comunicación y la
educación. La información del por qué, el qué y el cómo del cambio hacia el Category
Management son una manera de disminuir las resistencias y pérdidas de tiempo. La
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 19
comunicación debe realizarse con el fin de embarcar a todos los miembros de la
organización en el nuevo proceso, y la capacitación es la herramienta más determinante
y útil para provocar que la gente aprenda y practique nuevos patrones mentales,
habilidades y comportamientos.
A continuación se detallan los otros costos significativos que una organización debe
realizar al emprender un proceso de Category Management.
_ Los Recursos Humanos, como ya se mencionó, suelen ser la fuente principal de
costos en la implementación del Category Management para los retailers. Sin
embargo, los proveedores también realizan grandes inversiones en los recursos
humanos. Los principales costos se producen en:
Capacitación_ es el principal costo, ya que debe ser llevada a cabo en toda la
organización, no solamente en los grupos encargados del CategoryManagement. Además, la
capacitación no se realiza de una sola vez, sino que
debe ser llevada a cabo en forma continua.
Movimiento de Personal_ se deben reubicar o despedir algunos empleados, lo
que resulta en costos de productividad y capacitación.
Remuneraciones más altas_ para atraer y conservar al personal altamente
calificado.
Personal analítico y Gerencial_ es el personal adicional que se requiere para
implementar el Category Management.
Sistema de Comunicación Interno_ que pueda ser utilizado por los
comerciantes minoristas y por los proveedores para comunicarse con todo su
personal durante la transición al nuevo sistema.
_ Costos asociados al Rediseño del Proceso de Negocio que debe realizar el retailer:
Horas hombre de análisis y diseño del proceso de Category Management
realizado con anterioridad a su puesta en marcha.
Administración del proceso de cambio cultural y organizacional.
Costos de la reorganización de la estructura y de reorganización física de los
espacios de trabajo.
_ Inversiones a cargo del proveedor asociados al Proceso de Co-Administrción:
Diseñar el proceso a través del cual se lleve a cabo la Co-Administración.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 20
Generar los cambios estructurales y organicacionales asociados a la nueva
operatoria.
Formar un conjunto de recursos humanos dedicados a realizar la coadministración
de las categorías junto a los retailers.
_ La Tecnología y los Sistemas de Información y Contabilidad son también fuentes
importantes de costos:
Hardware y Software_ generalmente se adquieren softwares especializados
para el Category Management ynuevos sistemas información. También se
invierte en capacitar a los gerentes para que puedan utilizar adecuadamente la
nueva tecnología. Los proveedores deberán realizar inversiones específicas, a
fin de contar con software de optimización de espacios de exhibición y
software para el análisis de comportamiento de las categorías.
Sistemas de Contabilidad_ se intenta modernizar los sistemas de contabilidad
y orientarlos hacia la determinación de costos por actividad o Activity Based
Costing (ABC).
Además, el retailer debe contar con:
Equipamiento para la lectura de códigos de barras en las líneas de caja.
Sistemas de Comunicación_ que vinculen los locales con los depósitos de la
administración central.
Comunicaciones vía EDI con los proveedores (co-managers)_ con el fin de
poder intercambiar información del punto de venta y el resto de los datos a
compartir bajo un esquema de Category Management.
_ En algunas ocasiones pueden resultar necesarias Nuevas Instalaciones para dar
cabida a la nueva organización, las que también pueden constituir una fuente
adicional de costos tanto para los retailers como para los proveedores.
CAPÍTULO 3
El Cambio En Las Organizaciones Para Poder Implementar el
Category Management
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 21
Poner en práctica el Category Management supone la transformación de las operaciones
comerciales. Pero la transformación debe ser más profunda que simplemente cambiar
los cargos por el de “category manager” o “gerente de categorías” o planificar unas
cuantas categorías. El retailer y el fabricante deben entender los cambios que deben
realizar en términosde:
1. Prácticas Comerciales
2. Estructura Organizacional
3. Conocimientos
4. Tecnología y Sistemas de Información
En lo que se refiere a la estructura organizacional se deben evaluar los cambios
fundamentales que deben considerarse en las funciones y en la estructura
organizacional. Deben evaluarse también qué conocimientos básicos requiere un gerente
de categoría y qué problemas clave sobre la tecnología y sistemas de información deben
abordarse.
3.1. PRÁCTICAS COMERCIALES
Las prácticas comerciales determinan la forma en que operan el retailer y el proveedor.
Si las prácticas no sustentan una forma de decisiones coordinada, basada en la
información, es difícil que un programa de Category Management sea exitoso.
El proceso de Category Management comienza con un rápido repaso de las categorías
del retailer y la forma en que encajan en su portafolio de categorías. Mediante un
Análisis del Portafolio se identifican las necesidades comerciales del retailer y de qué
manera las distintas categorías pueden contribuir a satisfacer esas necesidades. El
retailer debe cambiar entonces las “best practices” de la organización, seleccionando
medios alternativos para elaborar un portafolio equilibrado de categorías.9
Luego, se determinan las categorías que necesitan planificación y se establecen las
Funciones de cada categoría en base a la importancia de cada categoría para el
consumidor y a su capacidad para satisfacer las necesidades del retailer.10 La asignación
de funciones es fundamental, ya que el retailer y el fabricante las utilizan como pautas
9 Ver 1.4. Portafolio de Categorías del Retailer, Capítulo1.
10 Ver 1.5. Funciones de las Categorías, Capítulo 1.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 22
para el diseño de estrategias y a lo largo de todo el proceso de planificación de las
categorías. Finalmente se establecen las Metas u Objetivos de cada categoría.
3.1.1. Metas de las Categorías
Las metas específicas de las categorías proporcionan pautas para administrar la
categoría como una unidad de negocio. Las metas pueden determinarse de abajo hacia
arriba (es decir, basándose en la capacidad única de la categoría para contribuir a las
finanzas), o de arriba hacia abajo (es decir, basándose en la necesidad de la organización
de generar rendimientos financieros específicos).
Muchas veces se opta por un sistema híbrido para aprovechar las ventajas de ambos
sistemas. Los altos ejecutivos establecen los objetivos globales del negocio, los cuales
son asignados a los departamentos y categorías. A su vez, los gerentes de las categorías
proponen sus propias metas a los superiores.
El portafolio de categorías del retailer y las funciones de las categorías también son
importantes para determinar las metas. El portafolio de categorías ayuda a ver cómo se
relacionan económicamente las categorías, es decir, qué categorías subsidian a las
restantes. Según el equilibrio del portafolio, el retailer decidirá enfocar las metas de las
categorías con el fin de estimular las ventas o la rentabilidad. Por ejemplo, si el
portafolio del retailer contiene demasiadas categorías que generan “movimiento” y no
tiene suficientes categorías generadoras de “utilidades” que las subsidien, puede
Portafolio de
Categorías del
RetailerFunciones de
las Categorías
Metas u
Objetivos de las
Categorías
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 23
administrar algunas de las primeras para que den mayores utilidades para restaurar el
equilibrio.
3.1.2. Planificación de las Categorías
En la planificación, las funciones y metas de las categorías van guiando el proceso de
elaboración de estrategias y tácticas para la categoría, proceso que da origen a un plan
de acción detallado que puede ser llevado a la práctica y supervisado.
Al determinar que categorías planificar se deben escoger aquellas que brinden mayor
rendimiento por el tiempo y recursos dedicados a la planificación de las categorías.
Generalmente se seleccionan las categorías clave y se preparan planes detallados para
ellas, que establecen las acciones de mercadeo y abastecimiento que aumentan al
máximo los resultados financieros de la categoría.
Para decidir qué categorías ofrecen rendimientos más altos se utilizan diferentes
criterios: alto volumen de ventas, buena relación con los proveedores de la categoría,
alto potencial de crecimiento o buenas oportunidades, bajo riesgo de perturbar las
operaciones, al personal, la disposición de los estantes.
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
_ Estructura Organizacional propiamente dicha
Existe una gran cantidad de posibles variaciones en la estructura organizacional para
pasar de una organización de tipo comprador/comerciante a una organización basada en
el Category Management. Sin embargo, existen algunos cambios que resultan
imperativos:
_ Tanto en el caso de los retailers como en el de los fabricantes, se requieren
organizaciones horizontales,formadas por equipos de trabajo (y en el caso de los
retailers liderados por un category manager), que cuenten con la responsabilidad
completa de la gestión.
_ Para los retailers se recomienda nombrar un director de la gerencia de categorías que
administre el proceso de planificación de las categorías, mejore los conocimientos
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 24
de los category managers y coordine otras áreas de la organización, a fin de
implementar los planes por categorías en forma eficaz.
_ En los retailers, las funciones de logística y abastecimiento pueden separarse de la
gerencia de categorías, de manera que éstas áreas puedan concentrarse en la
reducción de costos del sistema y, los gerentes de categorías, en los aspectos de
marketing y en los consumidores. Esta separación permite a los category managers y
al personal de logística y adquisiciones trabajar en forma más especializada. Para
evitar problemas que pueden surgir de esta separación, se puede utilizar el Activity
Based Costing o ABC (costeo por actividad) que sirve de nexo entre el área de
logística independiente y las organizaciones basadas en el category management. El
ABC puede proveer a los category managers de información más precisa sobre los
costos de sus categorías y ayudarles a reconocer los problemas de costos y los
intentos por reducir los costos.
_ El Category Management favorece, dentro de las compañías fabricantes, el
desarrollo de un enfoque de equipos de ventas, que rompe las barreras de
comunicación entre los departamentos de ventas, marketing, investigación de
mercado e informática, que antes funcionaban en forma másindependiente: el
departamento de ventas se preocupaba por aumentar el volumen de ventas, ganar
distribución y reforzar su presencia en los almacenes y el departamento de
marketing se enfocaba en los consumidores desarrollando el producto, el empaque,
publicidad, promociones hacia el comercio y hacia los consumidores, precios. Por
otro lado, los gerentes de ventas se orientan más hacia volúmenes redituables para lo
cual deben confeccionar estrategias de promoción para cuentas específicas además
de las necesidades de los consumidores. Además, en vez de concentrarse en sus
propias marcas, los gerentes de ventas ahora son responsables de evaluar categorías
completas y determinar el impacto en otras categorías, responsabilidad que antes
pertenecía al gerente de marca.
_ En la organización de los fabricantes se crean nuevos puestos, como los gerentes de
promociones, de ventas de producto y también gerentes de categorías o category
managers, debido al impulso del Category Management, y esto requiere que se
revise la educación y capacitación. A su vez, los gerentes dependen cada vez más de
la tecnología para administrar el incremento de datos ahora disponibles para cada
cuenta en particular. La automatización de la fuerza de ventas no solo puede
aumentar la productividad, sino que también puede conducir la toma de decisiones
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 25
para la administración de negocios a través de un incremento en los conocimientos y
las telecomunicaciones.
_ Responsabilidades de los category managers dentro de las empresas proveedoras
Los category managers pasan a ser gerentes de negocios, asumiendo laresponsabilidad de
pérdidas y ganancias ya que son totalmente responsables de cada
categoría. También deben crear y poner en ejecución planes detallados para cada
categoría, y muchas veces también deben administrar aspectos relacionados con la
adquisición y la comercialización.
Las responsabilidades específicas de los category managers incluyen las siguientes:
_ Determinar las funciones, metas y objetivos de cada categoría junto a la plana
ejecutiva de la organización.
_ Diseñar estrategias para cada categoría.
_ Crear planes estratégicos para cada categoría.
_ Determinar los precios en forma diaria.
_ Fijar precios promocionales, seleccionar la magnitud de los exhibidores para la
publicidad de los productos destacados.
_ Decidir sobre los artículos que deben ser eliminados, añadidos, conservados o
promovidos en cada una de las tiendas a partir de información demográfica y sobre
el mercado.
_ Determinar la planificación/programación.
_ Administrar los costos logísticos.
_ Negociar con los fabricantes y proveedores.
_ Asegurar que los productos que se adquieren a los proveedores se correspondan, en
cuanto a la calidad, con los estándares establecidos por la empresa en este aspecto.
_ Administrar las pérdidas y ganancias de cada categoría, es decir realizar el cuadro de
resultados correspondiente a cada categoría.
_ Supervisar el rendimiento de cada categoría.
_ Comunicarse con los gerentes de tienda y alentarlos a buscar y proveer información
acerca del desempeño de la categoría, los clientes y los competidores. Alentarlos
también a que compartan información mercadológica no revelada por datosscanning
y otras investigaciones de mercado.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 26
_ Otorgamiento de facultades a los category managers
El category manager debe tener autoridad para tomar las decisiones clave que
afectan a su categoría ya que es gerente de su unidad estratégica de negocios (UEN).
La entrega de autoridad y recursos necesarios para asumir mayores deberes y
responsabilidades es considerado uno de los aspectos más importantes en el
establecimiento del category management. Si bien deben atenerse a las normas y
políticas generales de la empresa, los category managers tienen autonomía para
tomar decisiones clave del negocio. Una vez tomadas, sus decisiones son
implementadas, sin ser rechazadas muy a menudo, y los category managers son
responsables de sus resultados.
Cuando no se faculta a los category managers para tomar decisiones, éstos no
pueden ejecutar los planes estratégicos por categorías, y por otro lado, tienen muy
poca autoridad en el momento de negociar con los fabricantes, lo que impide
administrar las categorías a largo plazo y crear programas anuales que cumplan las
metas y objetivos de cada categoría. Si se otorgan facultades a los category
managers para que tomen decisiones se mejora la integración entre el área operativa
y la gerencia de cada categoría, facilitándose la adecuada puesta en ejecución de
planes y tácticas en los supermercados.
_ Recompensa y Evaluación
La evaluación de desempeño y la compensación de los category managers cambia
para apoyar sus nuevas funciones y responsabilidades. No tiene sentido capacitar a
los category managers para que integren programas y creenplanes estratégicos por
categorías si siguen siendo evaluados y compensados principalmente en base a
criterios de medición tales como la utilidad bruta de la categoría.
Los category managers deben ser evaluados en base a los resultados de las ventas y
utilidades generados por los programas de marketing y el ahorro de costos que
resulta de trabajar en forma más estrecha con los proveedores. También deben ser
evaluados en base al rendimiento de cada categoría, medido en relación con las
metas o de acuerdo al rendimiento del año anterior. La productividad, la rentabilidad
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 27
y los criterios basados en el consumidor son criterios importantes para medir el éxito
de los category managers.
Es posible que sea necesario aumentar los sueldos para atraer y retener al personal
necesario para la gerencia de cada categoría ya que se requieren mayores
habilidades y responsabilidades.
_ Función de los Departamentos
Los departamentos funcionales como fijación de precios, administración de
espacios, publicidad, adquisiciones y planificación centran su atención en poner en
práctica, más bien que en la toma de decisiones. Con el fin de crear planes eficaces y
negociar programas con los proveedores, es recomendable que los category
managers tomen las decisiones de marketing, de abastecimiento (cuánto comprar y a
qué precio), de fijación de precios, creen las propuestas de anuncios para el comité
de publicidad, los programas en coordinación con los distribuidores, y la
organización de conjuntos de estantes para cada categoría y cada pasillo del
supermercado. Los departamentos funcionalesdeben poner en ejecución y aplicar
dichas decisiones en forma coordinada.
_ Función del Area Operativa de los Supermercados
El área operativa de los supermercados también pasa a tener la nueva función de
ejecutar las decisiones de comercialización y ejecutar la planificación de las
categorías; ya no es responsable de tomar tales decisiones, aunque debe participar en
el proceso de toma de decisiones. El área operativa también debe intercambiar
información sobre los programas con la gerencia de cada categoría y el área de
logística, y también tomar parte en las recomendaciones efectuadas a las
recomendaciones hechas a las decisiones de comercialización.
La ejecución exitosa del category management depende de la relación entre el área
operativa y la casa matriz (en la organización de los distribuidores), ya que la
implementación final tiene lugar en los supermercados, que son los que aplican la
planificación/programación, el material publicitario y los programas de marketing.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 28
Para evaluar la planificación de cada categoría y los programas de comercialización
se pueden crear equipos integrados por gerentes de categorías y gerentes de
operaciones. De esta manera, el área operativa participa en las decisiones de la
gerencia de cada categoría y evalúa los programas. Los “category managers”
obtienen una perspectiva operacional del efecto de sus planes y programas en el
supermercado y, a su vez, los gerentes operacionales aumentan su compromiso con
la nueva forma de hacer negocios, lo cual es decisivo para el éxito a largo plazo del
category management.
_ Dotación dePersonal
Es posible que se necesite personal analítico adicional para que los category
managers tengan acceso a la información que necesitan. Lo más habitual en una
organización que efectúa la transición al Category Management es que requiera de
personal adicional, que generalmente incluye analistas de categorías o asistentes de
tecnologías de sistemas para cada categoría, y un gerente de alto nivel para
coordinar al nuevo equipo de la gerencia de categorías. Por otro lado, los category
managers o gerentes de categorías deben poseer ciertas habilidades que les permitan
desarrollar la planificación de las categorías y analizar los datos en el punto de
venta, es decir, deben ser competentes en las áreas estratégicas y analíticas.
3.3. CONOCIMIENTOS
Los “category managers” son responsables de todos los aspectos de abastecimiento y
comercialización, y por lo tanto requieren un amplio conjunto de habilidades para poder
ejecutar sus responsabilidades en forma eficaz. Además de los conocimientos para los
negocios, deben tener creatividad y experiencia en la resolución de conflictos, en la
creación de equipos y en la eficacia de la administración.
Los category managers o gerentes de categorías deben poseer las siguientes habilidades:
_ Planificación Estratégica_ es la capacidad para considerar los objetivos
estratégicos y la posición del supermercado al administrar sus categorías específicas.
_ Analítica_ es la capacidad para procesar y aplicar la información que le proveen
intermediarios y comerciantes. Deben saber efectuar análisis sobre el mercado
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 29
(datos históricos paradeterminar la eficacia de promociones pasadas), la
competencia, el consumidor (para entender la relación del consumidor con cada
categoría), el punto de venta (cuáles son los productos competitivos) y las
finanzas(estados detallados de las pérdidas y ganancias de los productos).
_ Creatividad_ es la capacidad para utilizar y considerar conceptos nuevos e
innovadores, con el fin de crear programas de marketing eficaces. El category
manager debe ir más allá de simplemente ocuparse de la fijación de precios,
publicidad y planificación. Debe coordinar las promociones cruzadas con artículos
complementarios, utilizando productos en exhibición, demostraciones y muestras
atractivas, todos ubicados en puntos clave del supermercado.
_ Financiera_ El category manager debe saber desenvolverse en el aspecto
financiero del negocio debido a los complejos y cambiantes programas de los
proveedores, a los períodos de las promociones y a los plazos de pago. Deben
conocer por ejemplo cuál es el costo de hacer funcionar el negocio mediante el
reabastecimiento continuo, cuáles son las ventajas financieras que ofrece la entrega
directa al supermercado, qué significa para el negocio tener una alta rentabilidad
bruta sobre el inventario o gross margin return on investment (GMROI).
_ Negociación_ significa poseer excelentes aptitudes orales y escritas para negociar
eficazmente, ya que el category manager es el responsable de obtener los mejores
precios posibles.
_ Orientación hacia la Implementación_ es la aptitud para supervisar que las
estrategias y planes de cada categoría sean puestos en práctica adecuadamente. Para
esto esnecesario comprender qué se necesita para garantizar que las estrategias y
tácticas estén siendo implementadas por otras áreas de la organización.
_ Gerencial/Interpersonal_ es la capacidad para enfrentar conflictos y establecer
grupos de trabajo formados por el personal y los socios comerciales. Dado que el
category manager trabaja con varias personas para crear y poner en práctica el plan
de la categoría, la capacidad para relacionarse con otras personas es esencial.
_ Conocimientos de Tecnología Informática_ es la capacidad para interpretar los
datos y trabajar con sistemas de información. Los category managers deben saber
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 30
utilizar una computadora para ejercer sus funciones analíticas, ya que la
información es la base de las decisiones que toman.
3.4. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
El movimiento de datos preciso y oportuno dentro del sistema de Category Management
es un factor importante para el éxito. Los sistemas de información y el software
posibilitan la supervisión de las categorías y permiten generar análisis cuando se
requieren.
La puesta en práctica del Category Management requiere analizar información sobre los
consumidores y sobre el comportamiento de los productos en los locales de venta. Por
lo tanto, se deberá contar con las herramientas necesarias para captar y analizar dicha
información:
_ código de barras en los productos,
_ escaneo de los productos en las cajas,
_ sistemas de recolección de datos en el punto de venta,
_ sistemas de comunicación para el acceso de los datos por parte de los category
managers,
_ software específico de CategoryManagement,
_ software de administración de espacio (space management).
Dentro del software específico del Category Management, hay dos elementos que
resultan clave:
Plataforma de Trabajo de los Category Managers_ Los sistemas de Plataformas
de Trabajo, tales como WinCMS11, la Plataforma de Trabajo de Nielsen y The
11 El WinCMS Category Manager es un sistema de soporte de decisiones de comercialización,
destinado a
los retailers y a los proveedores. Incluye análisis de datos, planificación, generación de informes y
toma
de decisiones. El objetivo de este sistema es asistir a los usuarios a que tomen las mejores
decisiones de
merchandizing, es decir, las decisiones sobre las promociones, la variedad de productos a ofrecer,
su
reposición, y la introducción de nuevos productos. También sirve como un mecanismo para
evaluar el
progreso en los objetivos de Category Management y apoyar las relaciones de cooperación entre
los
retailers y los proveedores. Win CMS utiliza un ambiente “Windows” y sus módulos son los
siguientes:
Administración de categorías, gestión de promociones, análisis de fijación de precios, selección de
productos y análisis de nuevos productos, gestión de espacios y evaluaciones de temas de
negocios.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 31
Category Manager (TCM)12 de Information Resources, Inc., permiten a los
category managers acceder a información que puede ser analizada y diagramada de
muchas maneras distintas, y rendir informes sobre ella.
Sistemas de Contabilidad_ Los sistemas de contabilidad permiten a los retailers
evaluar los ahorros logísticos resultantes del reabastecimientocontinuo, la entrega
directa al supermercado y la determinación de costos netos exactos, así como
integrar estos ahorros a las decisiones de marketing. Los sistemas de contabilidad
pueden perfeccionarse para permitir el acceso del category manager a todos los
costos pertinentes. La obtención de información precisa sobre los costos es
fundamental para tomar decisiones sobre la distribución eficaz y para recompensar
a los fabricantes que disminuyen sus costos.
Un ejemplo es la entrega directa al supermercado. Si un fabricante coloca su producto
en el estante del retailer, y a la vez, mantiene el inventario, ese ahorro de costos debería
estar reflejado en el sistema de contabilidad. Sin una contabilidad eficaz, es posible que
el category manager no tome en cuenta los ahorros de costos en otras áreas de la
organización y no tome decisiones acertadas respecto de qué artículos promover dentro
de una categoría de productos. Normalmente los diversos descuentos y fondos derivados
de las transacciones no se reflejan en el costo de los productos, lo que puede provocar
graves problemas al analizar la fijación de precios y la rentabilidad de cada categoría.
Por ejemplo, es posible que el dinero destinado a la publicidad o los descuentos
entregados al supermercado por los productos en exhibición no estén reflejados en el
costo de los productos, y por lo tanto, su precio real sea muy distinto al precio neto.
Los sistemas de contabilidad sofisticados como el ABC (Activity Based Costing),
evitan los problemas que traen los sistemas de contabilidad tradicionales que relacionan
cada costo a un producto, ya sea directo oindirecto. El Costeo basado en Actividades se
basa en la premisa de que los costos están relacionados a actividades en lugar de a
productos. Instalar un sistema de costos ABC requiere que se determinen claramente las
diversas actividades de la empresa y luego costear dichas actividades.
12 The Category Manager (TCM) de Information Resources y The Partnering Group ofrece un
esquema
detallado para desarrollar y poner en práctica un plan comercial estratégico para las categorías.
Este
programa computacional se centra en el proceso vinculado a la creación de planes para las
categorías.
TCM utiliza datos sobre el consumidor, el comerciante minorista, el mercado y el proveedor para
generar
planes procesables para las categorías.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 32
La posibilidad de los Category Managers de acceder a datos e información disponible es
un factor crítico, ya que las decisiones deben ser tomadas lo más sistemáticamente
posible, deben basarse en los hechos. Además, le permiten al category manager
concentrarse en aquellas cosas que debe hacer para que su negocio sea lucrativo,
incluyendo pensar creativamente, supervisar las actividades de los especialistas,
mantener sus relaciones con los gerentes de tienda, vigilar a los competidores y
desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores de confianza.
Los retailers y comerciantes minoristas deben proporcionar datos e información a los
fabricantes para respaldar el proceso ya que la retroinformación y la supervisión
resultan fundamentales. Los avances en la tecnología tales como los scanners para los
sistemas de código de barras en las cajas,están generando cantidades de datos de
mercado sin precendente, los cuales, a través de aplicaciones de software (tales como
programas para PC para analizar los precios, promociones y espacio en las góndolas por
categoría), se funden para dar información.
Los fabricantes y retailers que comprenden y utilizan adecuadamente las herramientas
de la información, tecnología y aplicaciones, podrán obtener todos los beneficios del
Category Management. Afortunadamente, los avances tecnológicos, aplicaciones e
información han ido evolucionando a la par del cambio del mercado de bienes de
consumo masivo, permitiendo a los fabricantes y retailers desarrollar una comprensión
de las diversas necesidades y hábitos de compra de los consumidores.
El Category Management requiere una continua evaluación de ventas y datos
estadísticos para determinar quién compra qué en una categoría particular, dónde lo
compra, con qué frecuencia y cuánto gasta. La información y tecnología pueden ayudar
a responder estas preguntas. También permiten identificar consumidores fieles a una
marca y compradores de gran volumen, señalar sus preferencias y sondear su
responsividad a promociones específicas. Finalmente, la información y tecnología
permiten determinar cómo el comportamiento de una categoría afecta a las demás
categorías en el mismo establecimiento.
Con estos datos se pueden desarrollar estrategias adecuadas a las categorías individuales
en establecimientos específicos, basadas en la imagen del retailer, el rol estratégico de la
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 33
categoría, la ubicación del establecimiento, y las estadísticasdemográficas de sus
clientes. Específicamente, se puede diseñar los surtidos de las categorías, ubicación de
espacios en las góndolas, fijación de precios y promociones para maximizar las ventas y
utilidades en establecimientos individuales. Pero más importante aún es que se pueden
testear tales estrategias antes de implementarlas utilizando sofisticados programas de
computación.
Por otro lado, los avances en la tecnología han contribuido a incrementar el poder de los
retailers en las negociaciones con los fabricantes. Los retailers están intentando
implementar sistemas de administración de inventarios electrónicos que permiten un
mayor control de inventarios y la puesta en marcha de programas de entrega “Just-in-
Time”.
Con los retailers orientados por categorías y tomando decisiones de compra basadas en
la fuerza que un artículo brinda a una categoría, los fabricantes deben proporcionar a los
retailers información referente a la categoría y no sólo a perspectivas de marca. La
información de categorías establece así un diálogo continuo entre el fabricante y el
retailer, que al compartir información sobre el mercado, pueden formar una alianza
estratégica mutuamente benéfica; cada parte puede apelar a una postura mercadológica
y cooperar al grado más efectivo posible, en tanto cubre sus propias metas estratégicas.
Ambos pueden obtener ventajas de la tecnología para monitorear tendencias y
rentabilidad, ya que los fabricantes saben cosas que los retailers no y viceversa.
Combinando sus recursos, ambas partes pueden obtener un conocimiento del mercado
que no pueden lograr por sí mismos.
Capítulo 4
ComoLlevar el Category Management a la Práctica
El objetivo de este capítulo es realizar una descripción de las etapas necesarias para
implementar el Category Management. Existen varias maneras de enfocar el proceso de
implementación, algunas con más etapas y otras con menos. Las cinco fases que se
detallan a continuación son tomadas de “ECR. Situación de la industria argentina y
oportunidades de mejora”, pero han sido modificadas tomando conceptos y prácticas de
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 34
otras fuentes, de manera de poder tener un proceso aplicable a casos concretos y a la vez
completo.
En las fases descriptas a continuación y en las etapas que se plantean más adelante
(punto 4.6.) se considerarán las actividades a llevar a cabo por las organizaciones
proveedoras y por los retailers.
4.1. FASE I – RELEVAR LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMPAÑÍA
Se debe comenzar el cambio hacia el Category Management determinando la situación
actual de la compañía en los aspectos organizacionales claves para su puesta en marcha.
En primer lugar, se debe medir el grado de compromiso de la dirección con el proceso a
desarrollar. Sin el compromiso necesario, los cambios requeridos en la organización y
en la forma de llevar adelante el negocio no se podrán efectuar. En segundo lugar, se
debe determinar la capacidad actual de los recursos humanos involucrados y la
infraestructura de la organización en materia de:
conocimientos y habilidades de los recursos humanos,
cultura organizacional,
proceso actual de determinación de surtido,
disponibilidad de información,
hardware, software y redes de comunicación entre suslocales.
El resultado de esta etapa consiste en un análisis de las fortalezas y debilidades con que
cuenta la empresa para enfrentar el proceso de cambio.
4.2. FASE II – DISEÑAR EL PROCESO DE CATEGORY MANAGEMENT
4.2.1. Diseño del Proceso de Negocio
Este proceso se encuentra centrado en la captura y análisis de información y tendencias
de consumo. Durante esta fase se debe determinar el proceso mediante el cual la
organización llevará adelante el Category Management. Se debe definir la secuencia de
actividades que permita optimizar el proceso de administración de cada categoría, los
responsables de realizarlas y los sistemas de soporte que sustentan la operatoria.
También se debe identificar cuál es el compromiso financiero esperado y determinar las
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 35
nuevas funciones que desempeñará el área operativa del supermercado en la
implementación de la planificación de las categorías.
Existen varias características que describen el proceso:
El proceso adopta el punto de vista del consumidor. Todas las actividades que se
realicen dentro de él brindarán al cliente un mayor valor agregado y no producirán
costos adicionales a lo largo de la cadena. Las necesidades del consumidor son
consideradas en toda la cadena.
Dentro de las organizaciones de los retailers se definen dueños del proceso que son
los category managers. Ellos tienen la responsabilidad de la administración y
ejecución del proceso, con el fin de cumplir los objetivos y satisfacer las necesidades
de los clientes.
El proceso se desarrolla en forma conjunta entre proveedores y retailers con el fin de
contar conun lenguaje común y obtener así el mayor valor agregado en las
relaciones de colaboración.
El proceso soporta el desarrollo y la operación de los planes de cada categoría.
El proceso se debe diseñar con el fin de ser una herramienta para la mejora continua.
Es muy importante hacer participar a la gerencia de otras áreas de la empresa en el
desarrollo del proceso, especialmente a la gerencia de operaciones, a fin de fomentar el
compromiso con el programa.
4.2.2. Desarrollo de la Estructura Oganizacional
_ Como consecuencia de la modificación en la forma de administrar el negocio, la
estructura organizacional del retailer y del proveedor deben ser más horizontales,
conformando grupos de trabajo multifuncionales liderados por un category manager.
Estos grupos, que involucran personal de compras, marketing, logística, costos,
tienen la responsabilidad completa sobre la gestión del conjunto de productos que
conforma la categoría. Además se debe nombrar un director del Category
Management que sirva como centro de coordinación y como el motor que
implemente el Category Management. También se pueden designar “coordinadores”
que faciliten la planificación y la supervisión del progreso.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 36
Esta migración hacia estructuras por procesos es la base del funcionamiento del
Category Management, ya que las estructuras actuales basadas en responsabilidades
compartidas a lo largo de toda la cadena no aseguran la correcta toma de decisiones
a favor de la categoría.
_ Se debe determinar la nueva estructura de los departamentos de fijación de precios,
publicidad y de comercializaciónen el supermercado (organización del retailer), y
se debe decidir si se mantiene el área de logística y adquisiciones como parte del
Category Management o como un departamento independiente.
_ Las funciones de los gerentes de los locales de venta se ven modificadas, ya que
pasan a desempeñarse como ejecutores de las estrategias y tácticas definidas por los
grupos responsables de las categorías, en lugar de definir ellos mismos las acciones
a realizar en el local.
_ Tanto en el caso de los retailers como en el de los fabricantes se requiere un análisis
de las necesidades de capacitación y entrenamiento del personal. A fin de reducir los
conflictos y resistencias al nuevo esquema de trabajo, se recomienda la utilización
de un enfoque participativo.
_ Los proveedores, por su parte, deben desarrollar un grupo de trabajo dedicado a
operar en forma conjunta con los retailers. Dicho grupo debe contar con el poder de
decisión necesario para modificar aspectos relacionados con la comercialización,
promoción, exhibición y entrega de productos al retailer, de forma tal de llevar a la
práctica los estudios de optimización que sean realizados. Es necesario capacitarlos
en herramientas de category management y administración de espacios y equiparlos
con los sistemas de información necesarios.
_ Finalmente, se debe decidir dónde se aplicará el proyecto piloto, es decir, qué
departamentos de los retailers y de los fabricantes serán los primeros en
implementar el Category Management.
4.2.3. Desarrollo de las Relaciones Proveedor-Retailer
Durante esta etapa los retailers deben definir aquellos proveedores con loscuales se
llevará a cabo el trabajo conjunto.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 37
En la elección de los futuros colaboradores se deben considerar los siguientes aspectos:
_ Compromiso con la iniciativa.
_ Importancia relativa del negocio entre ambos.
_ Predisposición a compartir información.
_ Grado de conocimiento de la temática.
_ Disponibilidad de recursos a aplicar al desarrollo del programa.
Generalmente, los primeros planes por categorías se llevan a cabo en categorías en las
que los proveedores tienen una fuerte presencia. Sin embargo, existen otros criterios
comunes para decidir qué categorías deben planificarse en primer lugar: (1) las
categorías que se administren en los departamentos piloto; (2) las categorías que, por ser
numerosas, son importantes; (3) las categorías que ofrezcan oportunidades comerciales
significativas.
4.2.4. Desarrollo de los Sistemas de Información
Una vez definidos los requerimientos de información del proceso, se deben analizar las
necesidades de equipamiento y software que soporten la gestión, tanto para los retailers
como para los fabricantes. Debido a que la información precisa y oportuna es uno de los
pilares del Category Management, es necesario contar con las fuentes de información y
medios para utilizar la información y tecnología en forma eficaz, con el fin de tomar
decisiones basadas en los datos. Dentro de los requerimientos de sistemas de
información se pueden mencionar:
_ Sistemas de captación de datos en el punto de venta.
_ Sistemas de comunicación que permitan que los category managers se
comuniquen en tiempo y forma con la información captada.
_Sistemas específicos de Category Management que permitan realizar un
análisis de la información captada.
_ Sistemas de análisis y optimización de espacios de exhibición.
_ Requerimientos de equipamiento para soportar los sistemas a implantar.
Se debe poder contar con sistemas de información que permitan informar sobre los
valores de medición elegidos para controlar las categorías, y que entregue datos e
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 38
información en forma simple y en las estructuras generales deseadas, deben ser simples
de utilizar y deben ofrecer a los gerentes la funcionalidad necesaria. La implementación
de los nuevos sistemas exige también la capacitación de los gerentes.
Los sistemas de contabilidad también deben ser modificados en ambas organizaciones
para que puedan entregar información precisa sobre los costos logísticos internos y
externos, los costos de almacenamiento y todos los otros costos necesarios para que
funcione el Category Management.
4.3. FASE III – PLANIFICACIÓN DE LAS CATEGORÍAS
El objetivo de esta fase consiste en determinar la estructura de las categorías, asignarle a
cada una de ellas sus estrategias particulares (que deben estar alineadas con la estrategia
general del negocio), y plantear objetivos de optimización a futuro.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 39
Las etapas para la planificación de las categorías son las siguientes:
1. Definición de la Estructura de las Categorías
En este paso el retailer deberá revisar su actual clasificación y agrupación de productos
con el fin de determinar que ítems integrarán cada categoría. Algunos aspectos a tener
en cuenta son lossiguientes:
_ La composición de cada grupo de productos debe definirse teniendo en cuenta el
1. Estructura de la Categoría
3. Función y Metas
4. Evaluación de la Categoría
5. Scorecard de la Categoría
6. Diseño de Estrategias
8. Presupuesto Financiero
7. Plan Táctico
9. Plan de Implementación
10. Supervisión y Revisión
2. Rol de las Categorías
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 40
hábito de compra del consumidor.
_ Definir las categorías en forma conjunta con los proveedores permite lograr un
idioma común en el manejo del negocio.
_ El análisis de nuevas alternativas de agrupación de productos con demandas
correlacionadas puede producir beneficios significativos no contemplados por las
segmentaciones tradicionales.
Una vez definida la categoría, se deberá estructurar la misma de forma de contar con
sub-agrupaciones que permitan un análisis y comercialización más sencillo del conjunto
de productos que la componen. La categoría puede dividirse en sub-categorías, y éstas a
su vez pueden ser divididas en segmentos. Finalmente, los segmentos pueden dividirse
en sub-segmentos, obteniendo así una estructuración jerárquica de cada categoría.
Luego de decidir qué productos componen la categoría, se crea una lista de unidades de
conservación de existencias (SKU)13, y se asigna a cada SKU una subcategoría.
13 Unidad de conservación de existencias o Stock Keeping Unit (SKU) es el color, tamaño, sabor o
envase
particular de un producto que requiere de un código individual para distinguirlo de otros artículos.
Categoría
Sub-categoría
Sub-categoría
Segmento
Segmento
Sub-segmento
Sub-segmento
Sub-segmento
Sub-segmentoSegmento
Segmento
Sub-segmento
Sub-segmento
Sub-segmento
Sub-segmento
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 41
Podríamos tomar como ejemplo el caso de la categoría quesos e ir asignando las
subcategorías, los segmentos y subsegmentos, de manera tal de tener una categoría
estructurada.
2. Definición del Rol de la Categoría
El rol de la categoría puede definirse desde diferentes perspectivas, ya sea desde la del
consumidor o desde la del retailer. Además pueden tenerse en cuenta distintos
parámetros dentro de cada una de estas perspectivas. Para más detalle sobre la
definición del rol de las categorías remitirse al Capitulo 1, “1.6. Funciones o Roles de
las Categorías”. Cada rol tiene asociadas diferentes estrategias y tácticas de precios,
promociones, surtido, reaprovisionamiento, y exhibición que varían en cada local en
base a patrones de comportamiento del consumidor.
Por otra parte, pueden existir categorías que se encuentren actualmente en una posición
y mediante acciones concretas sobre la misma se la pueda llevar hacia otra más
Quesos
Quesos Duros
Quesos
Blandos
Sardos
Provolones
Castelmar
Sancor
Argenlac
Santa Rosa
Cuartirolo
Port Salut
Verónica
Coto
Crismalac
San Regim
Quesos
Semiblandos
Parmesanos
Sabrinz
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 42
favorable. Una vez definido el rol de la categoría se debe analizar el rol de cada una de
las subcategorías que la componen.
3. Definición de Función y Metas para la Categoría
En esta etapa se establecen las metas de rendimiento para la categoría sobre la base de
las necesidades financieras u operacionales del retailer y el potencial de la categoría
para satisfacer esasnecesidades.
La definición de los objetivos concretos para cada categoría es parte fundamental para
la administración de las mismas como Unidades Estratégicas de Negocios (UEN’s). Los
objetivos pueden determinarse con un enfoque “bottom-up”, es decir, basándose en la
capacidad de la categoría para contribuir a las finanzas o con un enfoque “top-down”, es
decir, basándose en la necesidad de la organización de generar rendimientos financieros
específicos.
Con el fin de resolver esta situación, se han adoptado esquemas híbridos, donde se fijan
objetivos generales que luego son adaptados a las características propias de cada
categoría. De esta manera, los objetivos son consensuados entre la alta dirección y los
category managers. La clasificación de los roles provee información muy valiosa en el
momento de determinar los objetivos para cada categoría.
Para información más detallada sobre los objetivos de las categorías, remitirse al
Capítulo 3, “3.1.1. Metas de las Categorías”.
4. Evaluación de la Categoría
Se debe reunir la información acerca de la categoría y analizarla. Puede ser necesario
efectuar análisis detallados a nivel de subcategoría, segmento e incluso SKU (unidad de
conservación de existencias). La evaluación debería incluir información y datos sobre el
consumidor, el mercado, y los competidores. Para realizar la evaluación puede resultar
muy útil el análisis FODA (análisis de fortalezas y debilidades internas de la
organización y de oportunidades y amenazas del ambiente externo). Resulta
imprescindible contar con la información que puede obtener el fabricante para que la
evaluación seaexitosa, ya que se trata de información a la cual el retailer no puede
acceder.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 43
5. Creación de un “Scorecard” para evaluar los resultados
El scorecard mide la performance desde cuatro perspectivas en lugar de ser una medida
para el control puramente financiero. Es decir, las medidas financieras se complementan
con otros criterios que miden la performance desde otras perspectivas: los clientes, los
negocios internos y el aprendizaje y crecimiento. Se puede decir entonces, que el
scorecard permite traducir la estrategia y misión de la organización en medidas de
performance, ya que todos los aspectos críticos son evaluados.14
Se deben determinar las medidas de éxito para el plan de las diferentes categorías. Estas
medidas se usan para supervisar el progreso del plan y para corregirlo. Cada categoría
debe evaluarse en base a un conjunto de mediciones equilibrado:
_ Rentabilidad: se mide según el margen de utilidad bruta, los $ de ganancia bruta, la
rentabilidad bruta sobre el inventario o Gross Margin Return on Investment
(GMROI), la ganancia por unidad, el beneficio neto.
_ Productividad: medida por la participación en el mercado, las
ventas/supermercado/semana, las ventas/pie lineal, la ganancia por ventas unitarias,
las ventas unitarias, ganancia bruta/SKU, los días de suministro, la rotación de
existencias, la rentabilidad sobre activos o Returnn on Assets (ROA).
_ Mediciones basadas en los consumidores. Existen tres clases:
(1) mediciones basadas en el comportamiento del consumidor: participación de
cada artículo en las necesidades del consumidor, penetración decada categoría,
porcentaje de “buscadores de gangas” y de consumidores fieles, frecuencia de
compra de la categoría, porcentaje de compradores que compran la categoría.
(2) mediciones basadas en la respuesta del consumidor: flexibilidad de precios,
flexibilidad promocional, índices de eficacia de las promociones. Son
importantes para la toma de decisiones sobre promociones, publicidad y fijación
de precios
(3) mediciones basadas en la relación del consumidor con todo el supermercado:
son por ejemplo, el número de transacciones y las ventas por consumidor.
Permiten evaluar la eficacia de los anuncios de productos destacados y de las
14 En Kaplan, Robert S.; Norton, David P. “Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management
System”. Harvard Business Review, enero febrero 1996.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 44
promociones del supermercado y supervisar las tendencias adquisitivas a lo
largo del tiempo.
Se pueden crear Fichas (Scorecards) únicas para evaluar los resultados de cada
categoría que incluyan mediciones básicas como la participación en el mercado, las
ventas, la rentabilidad bruta sobre el inventario (GMROI), el rendimiento del beneficio
neto versus objetivo; y con criterios que varíen según la categoría como el crecimiento,
la rotación de existencias, los días de suministro y la rentabilidad sobre activos (ROA).
Una alternativa a las fichas únicas es utilizar un conjunto común de mediciones para
todas las categorías de un mismo departamento con el fin de facilitar la comparación
entre las categorías. Además, resulta más simple aplicar los mismos criterios de
medición a todas lascategorías.
6. Diseñar las Estrategias
Las estrategias deben incorporar la mayoría de las áreas de comercialización
(publicidad, fijación de precios, gestión de estantes, exhibición de productos), y deben
ser medibles para poder evaluar el éxito de la planificación. Las estrategias deben
respaldar directamente las metas de las categorías, de modo que, con la puesta en
práctica de las estrategias puedan lograrse dichas metas. Las estrategias deben guiar las
decisiones tácticas específicas y deben integrar los distintos aspectos de las funciones de
un category manager –fijación de precios, promoción, combinación de productos.
También las estrategias deben servir de orientación al category manager de cómo
utilizar los recursos.
7. Crear un Plan Táctico
Las tácticas son las decisiones individuales mediante las cuales se ponen en práctica las
estrategias. Tienen un menor alcance que las estrategias (están limitadas a un área
específica de comercialización) pero están integradas con las mismas, creando un plan
global consistente. El plan táctico indica lo que se debe hacer, como por ejemplo, cómo
promocionar los artículos en la categoría, cómo fijar los precios, cómo disponer los
estantes, cuál es el surtido deseado de la categoría.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 45
Diseñar las tácticas requiere, al igual que el diseño de las estrategias, un conocimiento
detallado sobre los consumidores, los competidores y otros factores del mercado, así
como de un análisis meticuloso para identificar las fortalezas y debilidades internas de
la compañía y las oportunidades y amenazas externas.
Un aspecto clave en el diseño de lastácticas -y también las estrategias- es la necesidad
de innovar. Si las estrategias y tácticas se concentran solamente en la fijación de
precios, la publicidad y la planificación/programación, es probable que sea difícil
superar la competencia y mejorar los resultados comerciales.
8. Crear un Presupuesto Financiero
La proyección financiera es importante ya que establece marcas fijas con respecto a las
cuales se puede supervisar el progreso. Sin embargo, esta etapa resulta difícil ya que no
es fácil predecir el efecto del cambio de comercialización en las ventas y utilidades de la
categoría o subcategoría. La proyección financiera también debe compararse con las
metas de la categoría para determinar si el plan puede lograr las metas que se hayan
fijado. En caso de no ser posible, se deberán modificar las metas o el plan financiero.
9. Esbozar un Plan de Implementación
El plan de implementación es un medio para poner en práctica la planificación de las
categorías. Además, el plan de implementación identifica quién es el responsable de
cada acción en la ejecución del plan táctico detallado.
10. Supervisar y Revisar
Es necesario supervisar la categoría para ver el progreso. En el proceso de revisión
deben participar el retailer y los proveedores, que analizarán las mediciones clave de
éxito y las áreas de posible mejoría. La supervisión proporciona un ciclo de
retroinformación muy importante en la planificación que no debe ser dejado de lado.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 46
4.4. FASE IV - IMPLANTAR EL PROGRAMA PILOTO DE CATEGORY
MANAGEMENT
Durante esta fase se deberán definir aquellas categorías queintegrarán el período de
prueba. Por lo general, la variable tenida en cuenta para la elección de la categoría a
participar de la implantación del programa piloto es el volumen de ventas respecto del
total del local. Sin embargo, existen otros factores que también se deberían tener en
cuenta para asegurar el éxito del emprendimiento:
4 Elección de una categoría donde se encuentre un proveedor con la capacidad técnica
y el conocimiento necesario sobre la materia. El proveedor debe ser también de
confianza.
4 Elección de una categoría con alto potencial de mejora, que permita mostrar
beneficios a corto plazo. Elección de una categoría con bajos problemas de
aprovisionamiento y lay-out de góndolas.
4 Elección de una categoría con poca actividad promocional y/o guerra de precios.
4 Elección de una categoría con poco volumen de incorporación de productos.
Una vez identificadas las categorías y los proveedores que actuarán en forma conjunta,
se deberá poner en marcha el proceso diseñado en etapas anteriores. Las principales
actividades a llevar a cabo durante el lanzamiento del piloto son:
1. Establecer objetivos concretos de ventas y rentabilidad.
2. Elaborar un análisis de la información de participación de mercado.
3. Determinar el planograma de las góndolas, optimizando el espacio de exhibición.
4. Evaluar los sistemas de información y determinar nuevos requerimientos.
5. Optimizar las transacciones EDI (Electronic Data Interchange)15 con los
proveedores.
6. Desarrollar esquemas para dar feedback de los resultados al personal involucrado
del proveedor y del retailer. Es de suma importancia contarcon sistemas de gestión
que permitan monitorear los resultados de las medidas aplicadas, con el fin de
ejercer las acciones correctivas en tiempo y forma.
15 El Electronic Data Interchange (EDI) o Intercambio Electrónico de Datos es la transmisión de
datos y
transacciones de negocios a través de computadoras entre distintas organizaciones. Se trata de un
sistema
de comunicaciones online que permite emitir pedidos, órdenes de compra, facturas, avisos de
remesa, etc.
a través de computadoras. El EDI suplanta todo el complejo sistema de documentación comercial
a través
de papeles, eliminando los costos de envío y de correo. El EDI reduce notablemente los tiempos y
permite
mantener un control total de la cadena de abastecimiento, reduciendo retrasos y errores.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 47
Las principales medidas de performance que se deben obtener son las ventas, el margen
bruto, la participación de mercado, el retorno sobre inventarios, la rentabilidad neta, los
días de inventario y los giros de inventario.
La principal ventaja del desarrollo de un piloto consiste en testear el nuevo proceso que
ha sido diseñado, entrenar a los recursos humanos y ajustar los sistemas de información.
Además permite que se corrija y adapte el proceso a la organización antes que el mismo
sea replicado en las demás categorías, perdiendo eficiencia y generándole costos
adicionales al consumidor. A partir de la información obtenida en los primeros planes se
pueden mejorar el proceso de planificación y las habilidades de los category managers.
4.5. FASE V – EXTENDER LA PRÁCTICA A OTRAS CATEGORÍAS
Durante esta fase sedeberá introducir el concepto de Category Management al resto de
la organización y realizar los cambios organizacionales y operativos necesarios para
extender el proceso ya testeado al resto de las categorías manejadas por el retailer. Será
necesario introducir un programa de mejora continua del proceso a medida que nuevas
prácticas y mejores sistemas de información sean desarrollados.
Una vez que el proceso de Category Management se encuentre en régimen, se requerirá
una revisión periódica de los roles y estrategias asignadas a cada una de ellas, ya que el
contexto cambiante de los negocios y las variaciones en los patrones de compra de los
consumidores, puede afectar la importancia relativa de cada categoría respecto al total
del local. Los administradores deberán identificar las potenciales variaciones y rediseñar
el portafolio de categorías que permitan maximizar el valor brindado al consumidor
final, y en consecuencia, generar un mayor beneficio al retailer y al proveedor. Es
importante recalcar que el Category Management no termina en el momento en que se
implementa en toda la organización, sino que crece, cambia y madura a lo largo de un
proceso de mejoramiento continuo.
De esta manera, se ve como el Category Management es un proceso circular, que
requiere de retroalimentación y revisión continua.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 48
4.6. CINCO ETAPAS DEL CATEGORY MANAGEMENT16
Para entender mejor cómo el Category Management funciona como un proceso
continuo, se propone mirarlo desde una perspectiva de cinco etapas, que forman un
ciclo. Estas cinco etapas deben analizarse tanto en el caso de losretailers como en el
caso de los fabricantes o productores, ya que, a pesar que desarrollan actividades
diferentes, resulta imprescindible la colaboración para que los resultados sean los
óptimos.
4.6.1. Las Cinco Etapas en los Retailers
1. Revisar la Categoría
Los category managers deben determinar por qué los productos fueron vendidos y
determinar el potencial que tienen para desarrollar nuevas tácticas de mercadotecnia y
comercialización, relacionando el desempeño de la categoría con la estrategia de
fijación de precios, promociones, publicidad, distribución, cupones, estadísticas
demográficas y tendencias históricas dentro de la categoría. Los retailers buscan
desarrollar estos datos en colaboración con los fabricantes o proveedores, ya que es más
16 Estas son las cinco etapas propuestas por A.C. Nielsen Company para el Category Management.
Ì Planear la
comercialización
Í Implementar la
estrategia
Î Evaluar los
resultados
Ë Apuntar hacia los
consumidores
Ê Revisar la categoría
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 49
eficiente en cuanto a costos y e información crítica acerca del comportamiento del
mercado de la que carecen los retailers.
En la revisión de la categoría se intenta determinar:
_ la participación de la categoría en el mercado;
_ la participación de la categoría en el retailer;
_ cómo han contribuido la mezcla de productos, la fijación de precios y las
promociones al logro de los objetivos de participación en el mercado;
_ qué productos están en demanda;
_ cuáles subcategorías están mostrando una tendencia hacia arriba y cuáles no;
_ cómo están afectando las promociones al desempeño deproductos específicos y a la
categoría;
_ cómo se comparan la mezcla de productos, la fijación de precios, las ubicaciones de
espacio en las góndolas, la localización dentro de la tienda y las promociones, con
las de los competidores.
2. Apuntar hacia los Consumidores
El retailer debe identificar las estadísticas demográficas, estilos de vida y
comportamiento de compras de los consumidores del área geográfica de influencia de la
cadena. El category manager debe recolectar información sobre:
_ el ingreso,
_ el nivel de educación,
_ el estilo de vida de los consumidores,
_ qué es lo que compran,
_ en qué locales compran y con qué frecuencia,
_ cuántos artículos compran,
_ qué tamaños prefieren,
_ cómo los influyen las fijaciones de precios,
_ la manera en que responden a las promociones.
El category manager puede utilizar los bancos de datos de consumidores y programas de
aplicaciones para facilitar la recolección de información. Una vez que se tienen los
datos, el category manager agrupa tiendas con perfiles de consumidores similares, para
poder apuntar a cada grupo con surtido de productos, fijación de precios, promociones y
ubicación de espacios en góndola “hechos a medida”, para satisfacer sus necesidades y
aumentar el tráfico de las tiendas.
3. Planear la Comercialización
En esta etapa se crean los nuevos planes de marketing estratégico y financiero para el
logro de los objetivos de ventas y utilidades, basados en su rol estratégico dentro de la
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 50
compañía los resultados obtenidos el período anterior. Las innovaciones tecnológicas y
los programas de computación(simulación de precios, programas de planeación de
promociones, programas de planeación de espacio en góndola) ayudan a los category
managers a poner a prueba varios escenarios de fijación de precios, comercialización y
promoción y proyectar si le van a permitir cubrir las metas establecidas para la
categoría.
4. Implementar la Estrategia
Esta etapa, además del personal corporativo (involucrado en las etapas previas),
involucra a los empleados en las tiendas individuales. El category manager y los
analistas comunican las especificaciones de su mezcla de productos, fijación de precios,
tácticas promocionales y de comercialización a la tienda donde se implementan los
cambios de fijación de precios, almacenamiento de productos y posicionamiento de
exhibidores.
En esta etapa resulta fundamental una buena comunicación entre el category manager y
los empleados de las tiendas para que los planes sean implementados correctamente.
Las comunicaciones deben proveer planes de comercialización, planes publicitarios,
planes promocionales con detalles de la ubicación de la exhibición, cambios de fijación
de precios (que incluyan nuevas etiquetas en la góndola y precios en la caja
registradora), nuevos productos (con instrucciones de inventarios), y productos
discontinuados (con fechas de remoción).
A su vez, el category manager debe recibir retroalimentación de los gerentes de tienda
acerca de los competidores, agotamientos y otras áreas no iluminadas por datos
scanning o investigaciones de mercado.
5. Evaluar los Resultados
El category manager procede a medir los resultados de sus planes de mercadotecnia y
mercadeo yprocede a compararlos con los objetivos y con el desempeño de sus
competidores. Después de ver si ha excedido o ha quedado corto en sus objetivos debe
determinar por qué: si se debe a que su plan no ha sido implementado correctamente en
alguna tienda, si son demasiado altos los precios, si su negocio ha sufrido a causa del
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 51
lanzamiento de una promoción del competidor. Luego, el category manager debe ajustar
rápidamente sus tácticas para seguir en el camino del logro de sus objetivos.
Se han desarrollado una variedad de programas de software para ayudar a evaluar
continuamente la efectividad de los planes estratégicos y hacer ajustes a lo largo del
proceso. Existen programas que miden la efectividad de promociones específicas y otros
que miden si la administración del espacio es la correcta.
Los category managers podrían completar las cinco etapas del Category Management
sin recibir información del fabricante, utilizando información interna y análisis
comprados a terceros. Pero esto resulta demasiado impráctico y costoso, ya que los
fabricantes, debido a su magnitud y alcance, pueden proveer de información y de una
perspectiva que los category managers no pueden conseguir por ellos mismos. Los
fabricantes ven lo mejor y lo peor en las tiendas a lo largo de todo el país y pueden
pasar información sobre tendencias de los consumidores, desarrollos de nuevos
productos y tendencias de fijación de precios, mercadeo y mercadotecnia, a nivel local y
nacional.
4.6.2. Las Cinco Etapas en los Fabricantes
1. Revisar la Categoría
En esta etapa el fabricante debe desarrollar variasactividades:
_ Reunir e integrar un amplio rango de datos internos y externos para crear una visión
nacional de la categoría. La información incluye volumen de pesos y tasa de
crecimiento de la categoría (a nivel nacional y por canal de distribución); el nivel de
publicidad y la actividad promocional dentro de la categoría; y el número de nuevos
productos introducidos dentro de la categoría durante el año anterior.
_ Examinar los patrones de compra de los hogares nacionalmente, incluyendo cuántos
hogares compran los productos de dicha categoría, dónde lo hacen y cuánto gastan.
_ Hacer gráficas comparativas del desempeño de sus marcas contra la de sus
competidores a niveles nacionales, de mercado y de cuentas de los retailers.
_ Identificar los productos que tienen una tendencia ascendente, y cuáles están
declinando, tanto a través de la categoría como a nivel de las subcategorías.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 52
_ Identificar si existen oportunidades de comercialización o de promoción cruzada
entre diferentes categorías. Para esto, es necesario que los fabricantes entiendan el
impacto que tiene una subcategoría sobre otros productos y cómo el desempeño de
una categoría puede afectar el de otra.
_ Examinar cómo los retailers manejan la mezcla del producto, los precios, las
promociones y el espacio en las góndolas para sus marcas (las del fabricante) y para
el mercado como un total.
_ Identificar, con toda la información recolectada, oportunidades de crecimiento y
capitalizar sobre las mismas al desarrollar estrategias nuevas o modificadas.
2. Apuntar hacia los Consumidores
De esta manera, elfabricante puede confeccionar sus estrategias basándose en las
necesidades de tipos específicos de consumidores.
Esta fase consiste en tres pasos:
(1) Construir un perfil demográfico del comprador típico, para la categoría y para una
marca específica (edad, ingreso, tamaño de familia, lugar de compra, sensibilidad al
precio).
(2) Identificar y evaluar los grupos meta, es decir, analizar su estilo de vida (tiendas en
las que compran, productos que compran, lo que realizan en su tiempo libre). Esto
provee al fabricante con información útil para el desarrollo de publicidad dirigida a
los consumidores.
(3) Planeación de estrategias de promoción y selección de medios de comunicación
para realizar las publicidades.
El fabricante puede comparar el perfil de los consumidores de una marca con el perfil
del consumidor del área de una tienda específica y determinar el potencial de una marca
dentro de una tienda y el potencial de los compradores de una marca para mejorar el
desempeño de una categoría en un sitio en particular. Los fabricantes determinan
entonces la mezcla de productos más efectiva, el precio, promoción y comercialización
para hacerlo.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 53
3. Planear la Comercialización
Esta fase incluye el desarrollo de una estrategia detallada para cada cuenta minorista
para la mezcla de productos, precio, promoción y espacio en las góndolas designados
dentro de una categoría. El fabricante puede utilizar aplicaciones de software para
recomendar la mezcla óptima de productos, al proyectar el volumen y las ganancias en
utilidad que tendría un minorista al agregar tales artículos a sumezcla de productos y
desechando otros artículos. Pero el fabricante debe reconocer que los retailers diseñan
programas de promoción para cada tienda o grupo de tiendas, y que, la o las marcas del
fabricante son únicamente una parte de la categoría completa. Tanto el retailer como el
fabricante deben enfocarse en la categoría como un todo para llevar a cabo estrategias
de promoción y precio mutuamente benéficas.
Para lograr esto, el fabricante debe familiarizarse con la imagen del retailer y con su
estrategia de mercado global y diseñar estrategias de precios que produzcan ahorros al
consumidor final y que a la vez ofrezcan ganancias tanto para el fabricante como para el
retailer. El fabricante, utilizando aplicaciones de software, también puede asistir al
retailer en la confección de planogramas a la medida para tipos de tiendas específicas.
Los planogramas muestran exactamente cómo y dónde se deben mostrar los productos
en las góndolas dentro de una categoría en tiendas particulares. De esta manera, cada
tienda podrá tener en inventario más de los productos que atraigan a los clientes en su
área comercial, y menos de aquellos artículos que tienen menor atracción. Las
aplicaciones de administración de espacio en góndolas emiten calendarios de
reabastecimiento de inventarios, para que el fabricante pueda calcular el calendario de
sus embarques y trabajar con entregas Just-in-Time.
Al auxiliar al retailer en el desarrollo de las estrategias de administración de espacio en
las góndolas, el fabricante puede ayudar a que el retailer se asegure que los productos
correctos estén en las tiendas correctasen la cantidad adecuada en el momento
adecuado.
4. Implementar la Estrategia
En esta etapa el líder del equipo de ventas del fabricante hace una presentación al
comprador de la categoría del retailer para el cual se diseñó la estrategia. Se provee al
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 54
retailer de una visión global de la categoría, las marcas, y los patrones de compra de los
consumidores. Después proporciona sus recomendaciones acerca de las estrategias de
mezcla de productos, precios, promociones y administración del espacio en las
góndolas, basándose en gráficas, tablas, planogramas y otros productos del análisis que
se llevó a cabo para planear la comercialización de la categoría. El líder del equipo de
ventas relaciona estas recomendaciones a la demografía de los clientes meta del retailer
y a los objetivos financieros del mismo, explicando cómo las estrategias propuestas le
ayudarán al retailer a atraer más consumidores a sus tiendas y mejorar los volúmenes y
ganancias de la categoría.
Al discutir las promociones, el fabricante debe hacer notar las oportunidades para ligar
las promociones a través de las categorías, y de tomar la mayor ventaja posible de los
descuentos otorgados por el fabricante. También se describen los planes de publicidad a
nivel nacional, explicando cómo el fabricante planea utilizar los datos sobre la
preferencia de medios, para dirigir sus mensajes a los consumidores objetivo. Es
importante que el equipo de ventas enfatice los beneficios locales indirectos para al
detallista que se acumulan de la publicidad nacional apuntada a grupos de consumidores
específicos. Estodemuestra una manera más en que el fabricante ayuda al retailer al
mismo tiempo que persigue la estrategia nacional de construcción de la marca.
La implementación de la estrategia ni está limitada a la presentación al retailer, sino que
es un largo proceso que requiere en diálogo continuo entre el fabricante y el retailer.
5. Evaluar los Resultados
Después de implementar las estrategias de comercialización y marketing para cada
categoría, el fabricante debe evaluar su impacto. La evaluación de los resultados
involucra preguntas, respuestas y decisiones que mantienen el proceso circular
fluyendo. Las aplicaciones de software pueden ayudar al fabricante a responder si las
estrategias lograron o no los objetivos propuestos, y a producir los reportes hechos a la
medida del desempeño de las marcas y categorías.
Por otro lado, toda la información provista por las estadísticas scanning y los sistemas
de cómputo automatizados pueden ayudar a los gerentes de ventas y gerentes de marcas
de los fabricantes a identificar nuevas oportunidades y retos no previstos en el mercado.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 55
Deben decidir si van a modificar las estrategias y de qué manera, y esto requiere que los
gerentes revisen sus categorías nuevamente, y se produce así el enlace con el primer
paso del Category Management.
Los fabricantes y retailers pueden lograr sus objetivos de marketing y financieros más
fácilmente al cooperar y compartir los conocimientos con los otros. Los fabricantes
buscan la construcción de la imagen de la marca y de la participación de la marca; y los
retailers, desean construir una imagen de lacompañía que cubre necesidades específicas
de los consumidores. Además, ambas partes desean incrementar sus volúmenes y su
rentabilidad. Al trabajar juntos en el Category Management, cada parte puede ayudar al
otro a lograr sus metas.
Capítulo 5
El Category Management en el Sector Alimenticio en Argentina
En la primera parte de este capítulo se expondrán los límites adoptados para la
confección del estudio, para luego explicar la metodología utilizada para la realización
del trabajo y para la obtención de resultados.
5.1. LÍMITES DEL ESTUDIO
El presente trabajo no pretende lograr una generalización de todos los casos posibles,
sino que más bien, intenta ser un acercamiento a la implementación del Category
Management en Argentina, analizando y comparando casos específicos. No se pretende
sugerir que existe una única manera para implementar el Category Management o
recomendar que cualquier compañía debería utilizar el proceso descripto en este trabajo.
Cada compañía debe evaluar en forma independiente si el marco propuesto le brinda
beneficios teniendo en cuenta sus propios objetivos de negocios.
Este trabajo se centra en empresas del Sector Alimenticio de Argentina, ya que éste es el
sector que se encuentra más avanzado en la puesta en marcha e implementación del
Category Management, y por otro lado, la mayor parte del dinero que gastan los
argentinos en productos de consumo masivo es absorbido por los rubros alimentación y
bebidas (ver INTRODUCCIÓN, pág. iii y iv).
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 56
5.2. EMPRESAS TOMADAS PARA EL ESTUDIO
Las empresas consideradas para el análisis son empresasproveedoras de productos
alimenticios, ya que el aporte del estudio está especialmente dirigido hacia los
fabricantes, y no tanto hacia los retailers. Se estudiaron dos organizaciones
multinacionales y una organización nacional.
En la elección de las empresas se consideró la importancia de las mismas en el mercado
argentino de productos alimenticios, pero también se realizó la elección teniendo en
cuenta la posibilidad de acceder a la información necesaria.
Las personas entrevistadas y que han colaborado para la realización de este trabajo han
accedido a brindar la información necesaria bajo la condición de que se mantengan en
anonimato tanto sus nombres como el de sus organizaciones. Por lo tanto, se ha
reemplazado el nombre de las organizaciones por Organización A (multinacional),
Organización B (multinacional), y Organización C (nacional).
5.3. METODOLOGÍA EMPLEADA PARA LA REALIZACIÓN DEL ESTUDIO
Se realizaron una serie de entrevistas estructuradas en las empresas escogidas cuyos
objetivos se enumeran a continuación.
(a) Conocer las metas buscadas por las diferentes organizaciones al implementar el
Category Management.
(b) Evaluar la “situación actual” de las empresas multinacionales y de la empresa
nacional frente al Category Management, es decir, la existencia de estructuras y
culturas necesarias para implementar el Category Management.
(c) Conocer el grado de avance en la implementación del Category Management en
cada empresa.
(d) Identificar los obstáculos en las organizaciones que impiden una adecuada
implementación del nuevo proceso.
(e) Determinar las inversiones asociadas y los beneficiosobtenidos por el momento en
las empresas analizadas.
Los puntos (a) y (b) se desarrollan en este Capítulo, y los puntos (c), (d) y (e) en el
Capítulo 6.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 57
Con el fin de facilitar la comparación entre las empresas y la extracción de conclusiones
se utilizaron las mismas guías para las entrevistas en las tres empresas. Las guías
utilizadas y los resultados obtenidos se exponen en los ANEXOS.
5.4. METAS QUE DESEAN LOGRAR LAS ORGANIZACIONES CON EL PROCESO
DE CATEGORY MANAGEMENT
Antes de realizar una evaluación de la situación actual de las empresas se buscó
identificar la fuente que impulsó el acercamiento al Category Management en cada uno
de los casos y las razones para realizar el mismo. Este análisis ayudó a aclarar cuales
eran las metas que buscaban las empresas con el nuevo proceso, que necesariamente
debían tener en cuenta que la iniciativa de implementar el Category Management fuera
compatible con su estrategia empresarial básica.
Para la identificación de las metas se realizó una entrevista semiestructurada en las tres
organizaciones bajo estudio (ver la guía utilizada en el ANEXO 1), que comienza con
una introducción acerca del proceso en general. Las metas específicas fueron agrupadas
bajo metas más generales, para facilitar la identificación por las personas entrevistadas.
En el siguiente cuadro se exponen las metas que cada organización desea alcanzar con
la implementación del Category Management.
Org. A Aumentar las
ventas.
Aumentar rentabilidad
por disminución
de inventarios
y logística.
Enfrentar
eficazmente la
competencia.
Aumentar el
grado de
satisfacción delos clientes.
Mayor eficiencia
en el marketing y
en el trabajo con el
retailer.
Impulsar
innovaciones.
Org. B Aumentar las
ventas.
Org.C Aumentar las
ventas.
Reducir costos
totales producción
por planes
más precisos.
Mejorar la
exhibición del
producto.
Enfrentar
eficazmente la
competencia.
Mejorar exhibición
del
producto.
Aumentar el
grado de
satisfacción de
los clientes.
Enfocarse en
nichos de
mercado.
Relación estrecha
con los retailers
más allá del CM
que permita
mejorar otras
áreas en la gestión
de los negocios.
Relación estrecha
con los retailers
más allá del CM
que permita
mejorar otras
áreas en la gestión
de los negocios.
Meta Res. Financiero Competencia Consumidor Relac. c/ retailers
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 58
Las metas buscadas por cada organización reflejan, en general, la situación de la
empresa en el mercado en cuanto a sus productos y categorías (salvo la meta de
aumentar las ventas que fue común a las tres empresas y que es independiente al
producto o categoría que fabrica la empresa).
En la Organización A, una meta que revela claramente la posición de la empresa es la
que se refiere al impulso de las innovaciones. Es a través de continuas innovaciones que
la organización mantiene su posición de liderazgo en el mercado, amenazada por los
competidores y retailers (con las marcas privadas y exclusivas) que imitan sus
productos.
En la Organización B surgieron dos metas que no habían sido propuestas:
(a) Incrementar el tráfico de la categoría, en cuanto a los consumidores.
(b) Conocer mejor la categoría para crecer y desarrollar, en cuanto a la relación con
los retailers.
La meta deincrementar el tráfico de la categoría, resulta fundamental para la empresa
ya que su producto principal son las galletitas, categoría altamente ‘impulsiva’ (los
consumidores la compran por impulso cuando la ven en la góndola) y ‘expandible’
(cuanto más exhibida esté la categoría mayor es la cantidad de compras que realizan los
consumidores). Esta meta está muy relacionada con la de mejorar la exhibición de los
productos, dentro del ámbito de metas relacionadas con la competencia.
En cuanto a la meta de conocer mejor la categoría para crecer y desarrollar, la
información que puedan brindar los retailers sobre los movimientos dentro del local y
sobre las compras de los consumidores son muy importantes, ya que son datos
fundamentales en la planifiación de los espacios y exhibición en las góndolas.
La Organización C busca poder enfocarse en nichos de mercado ya que produce café, y
por lo tanto debe captar los nichos de consumidores de este producto.
5.5. EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPRESAS
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 59
Se buscó identificar la situación actual de las empresas para poder adoptar el Category
Management. Se realizó una evaluación de todos los aspectos que resultan relevantes en
la implementación del proceso, como por ejemplo, la capacidad de la organización para
adoptar cambios, la calidad de los datos y de la información o el compromiso de la
gerencia general.
Al realizar la evaluación se tomaron en cuenta diferentes aspectos, que fueron incluidos
en la guía de las entrevistas (ver ANEXO 2). Se asignó un puntaje a cada uno de los
aspectos y ese puntaje sirvió dereferencia para cuantificar si las empresas llegan o no a
calificar, en su situación actual, para poder adoptar el Category Management. Los
puntajes fluctúan entre 1 (malo) y 5 (excelente). El promedio de todas las calificaciones
constituye la “Calificación General”. Mientras más alta es esta calificación (más cercana
a 5), mayores son las probabilidades de la organización de tener éxito al implementar el
Category Management.
5.5.1. Calificación General de las Organizaciones
Este cuadro compara la Calificación General obtenida por cada organización. Se puede
ver que la situación de las empresas multinacionales es superior a la de la empresa
3,92
3,54
2,83
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Organiz. 1 Organiz. 2 Organiz. 3
Calificación General de Cada Empresa
en cuanto a su Situación Actual
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 60
nacional, aunque la Organización A se encuentra en una posición bastante superior a la
de la Organización B.
5.5.2. Calificación de las Organizaciones en los Diferentes Aspectos
El siguiente cuadro compara a las tres organizaciones en cada uno de los aspectos que
han sido tenidos en cuenta para llegar al resultado final “Calificación General”.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 61
Conclusiones sobre la Situación Actual de las Organizaciones
_ La principal conclusión que se extrae del análisis de estos dos cuadros es que la
Organización C presenta una calificación muy baja, para poder implementar un proceso
de Category Management. Antes de iniciarse en el proceso debe realizar cambios
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Filosofía del negocio y
objetividad
Disponibilidad de informaciónconsumidor y competencia
Ventaja Competitiva ( vtas.,
logística, mercadeo)
Compromiso de la Gerencia
General
Capacidad para adoptar
cambios
Habilidades,potencial,incentivos
Tecnologíay sist. Información
Calidad datos de información
Relación con retailers
Aspectos evaluados
Comparación de la Situación Actual de las Empresas
Organización A
Organización B
Organización C
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 62
fundamentales en la empresa, ya que de lo contrario, existirán aspectos que bloquearán
una adecuada implementación del mismo. La organización C debe dedicar más tiempo
y dinero a preparar estructuras necesarias para el Category Management, que en las
Organizaciones A y B ya se encuentran desarrolladas.
_ La Organización C califica en todos los aspectos por debajo de las otras
organizaciones, salvo en los aspectos de ‘Disponibilidad de información sobre el
consumidor y la competencia’ y ‘Calidad de los datos y de la información’. La empresa
trabaja en continua colaboración con la consultora Nielsen y con consultoras del
exterior para mantenerse al tanto, no sólo de los cambios en el mercado nacional, sino
también para estar actualizada en lo que ocurre en los mercados Europeo y
Norteamericano en su rubro (aunque no exporta sus productos). Sin embargo, la
Organización C obtuvo un puntaje muy bajo en la disposición a compartir la
información de la que dispone con los retailers. En el Category Management el trabajo
conjunto con los retailers es clave, y esto exige que los fabricantes y retailers compartan
la información y se comuniquen entre sí.
_ La diferencia más importante entre las empresas multinacionales y laorganización
nacional se encuentra en la relación con los retailers, en la que las organizaciones
multinacionales obtuvieron puntajes altos (5 y 4) y la organización nacional obtuvo
apenas 2 puntos. Este factor resulta clave en el Category Management ya que éste
consiste en formar una alianza con los retailers para diseñar un proceso de negocios que
les permita lograr la mayor eficiencia y rentabilidad de una categoría de productos para
ambos. Las Organizaciones A y B, ya están realizando, con algunos retailers (en algunas
bocas), Category Management, para lo cual debieron haber pulido sus relaciones con los
distribuidores. La Organización C, en cambio, no lo está haciendo aún.
_ Las calificaciones de la Organización B son más uniformes que las de la
Organización A, mostrando esto que existe un avance más parejo en cuanto a los
factores necesarios para introducir el Category Management. Se han realizado cambios
e implementado prácticas en varios ámbitos que resultan clave para el proceso de
Category Management.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 63
_ En cuanto a la disponibilidad de información sobre los consumidores y la
competencia, la Organización A es la que presenta puntaje más bajo.
_ La Organización B presenta, con bastante diferencia con respecto a las otras, las
mejores calificaciones en cuanto a la filosofía del negocio y objetividad.
CAPÍTULO 6
NIVEL DE DESARROLLO Y OBSTÁCULOS IDENTIFICADOS EN LA
IMPLEMENTACIÓN DEL CATEGORY MANAGEMENT
6.1. NIVEL DE DESARROLLO DEL CATEGORY MANAGEMENT EN LAS
EMPRESAS ESTUDIADAS
6.1.1. Objetivo
El objetivo de este apartado es determinar el grado de avance enla implementación del
Category Management en las empresas escogidas, evaluando las prácticas propias del
proceso llevadas a cabo por las organizaciones. Se realiza una comparación del grado de
avance en la implementación en las organizaciones, y se intenta identificar las
diferencias que existen entre las empresas multinacionales y la nacional.
De este análisis se buscó también poder establecer si existe o no algún tipo de
benchmarkingde prácticas de negocios, de tecnología y de formas de trabajar, objetivo
propuesto en este Trabajo de Licenciatura que va más allá del caso del Category
Management. La razón por la cual se optó por esta forma de proceder es que se
considera una manera más eficaz de poder obtener información acerca de la exportación
de tecnología, ya que en cada aspecto evaluado se tiene en cuenta el hecho de si existió
o no dicha transferencia.
6.1.2. Metodología
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 64
En cuanto a la metodología utilizada, se tomaron como parámetro de evaluación del
grado de avance en la implementación Las Cinco Etapas del Category Management en
los Fabricantes, punto 4.6.2. del Capítulo 4. Las etapas son: 1) Revisar la categoría, 2)
Apuntar hacia los consumidores, 3) Planear la comercialización, 4) Implementar la
estrategia, 5) Evaluar los resultados.
El análisis se complementó tomando los aspectos relevantes para el fabricante de las
Cinco Fases para implementar el Category Management, detalladas en el Capítulo 4.
Estas fases son: I- Relevar la Situación Actual, II- Diseño del Proceso de Category
Management, III- Planificación de las Categorías, IV- Implantación delPrograma Piloto
de Category Management, V- Extender la Práctica a Otras Categorías. Los fabricantes
desempeñan un rol importante en la Fase I (desarrollada en el Capítulo 5) y las Fases II
y III.
Para la obtención de la información se realizaron entrevistas estructuradas, cuya guía y
resultados se presenta en el ANEXO 3.
6.1.3. Grado de Avance en la Implementación - Resultados Obtenidos
Organización A
La organización A es la que se encuentra más avanzada en la implementación del
Category Management. Las primeras dos etapas (Revisar la categoría y Apuntar hacia
los consumidores) se encuentran completamente desarrolladas, y la etapa 3 (Planear la
comercialización) se encuentra también bastante avanzada. Las estrategias desarrolladas
para cada cuenta minorista no contemplan todos los aspectos del Category Management,
sino que se realizan prácticas aisladas con los retailers, como promociones permanentes
con Jumbo y estrategias de diseño de espacios en góndola con Wal-Mart. Todavía no se
manejan con entregas Just-in-Time pero sí se utilizan aplicaciones de software para
sincronizar los cálculos de los “Days of Supply” (días de entregas) y lograr una
reposición eficiente. En cuanto a la Implementación de la estrategia (etapa 4), la
organización hace presentaciones de las estrategias que elabora para los retailers y
realiza recomendaciones acerca de las de mezclas de productos, los precios, las
promociones, y la administración del espacio en las góndolas. No se describen planes de
publicidad nacional a los retailers ni tampoco se ligan las promociones a través de las
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 65categorías. En la etapa 5, Evaluación de los resultados, la Organización A se
encuentra
muy avanzada, constituyendo esta etapa un punto muy fuerte.
En cuanto al Diseño del proceso de Category Management, la organización realiza
todas las actividades en los cuatro aspectos (Ver ANEXO 3 donde se detallan estas
actividades), salvo la modificación de los sistemas de contabilidad, porque ya hace
tiempo que se trabaja con el sistema ABC (Activity Based Costing). El equipamiento y
software específicos de Category Management están terminando de ser implementados
(macros de Lotus propios y softwares de Intactix).
Organización B
El grado de avance en la implementación del Category Management es menor que en la
Organización A, ya que la Implementación de la estrategia (etapa 4) todavía no se
encuentra en funcionamiento. Además, la falta de datos causales (por ejemplo en la
medición de los efectos de las promociones), de datos relacionados con la competencia,
y la calidad de la información en general es deficiente, no permitiendo esto realizar una
Evaluación completa de los resultados (etapa 5).
Al igual que en la organización A, los avances más importantes en cuanto al Category
Management, se dan en prácticas aisladas, que forman parte del proceso más general. El
avance más importante se da en la Administración de los Espacios en góndolas o
programas de Space Management, que se están realizando en conjunto con algunos
clientes.17 Además, se están llevando a cabo políticas concretas en conjunto con dos
bocas para mejorar el rendimiento del espacio en góndola. La principal fortaleza de este
tipo de pilotos consiste enla creación de focos de trabajo conjuntos entre el proveedor
y el retailer, en pos de un objetivo común, que allana el camino hacia la implantación
futura de procesos completos de Category Management.
Por otro lado, ya hace un año que esta organización trabaja con planogramas concretos,
lo que se considera un adelanto muy importante en la implementación del Category
Management.
17 Si bien los programas de Administración de Espacio forman parte de las herramientas para
llevar a
cabo el Category Management, pueden aplicarse en forma independiente, con el fin de optimizar
la
exhibición y rentabilidad de los productos en una misma góndola.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 66
Organización C
Esta organización es la que se encuentra más atrasada en la implementación; se realizan
escasas prácticas propias del Category Management. Las dos primeras etapas (Revisar
la categoría y Apuntar hacia los consumidores) se llevan a cabo en forma bastante
completa, principalmente porque están relacionadas con la disponibilidad de
información y análisis de datos, aspectos para los cuales la organización cuenta con el
apoyo de empresas especializadas (AC Nielsen entre otras). Pero a partir de la etapa 3,
que es donde comienzan las tareas específicas de Category Management, la
organización no realiza ninguna actividad. Ver ANEXO 3.
En cuanto al Diseño del proceso de Category Management (Fase II), la Organización
solamente ha avanzado en el análisis de las necesidades de capacitación y entrenamiento
del personal (Estructura organizacional). Las Relaciones con los retailers no son muy
buenas y la principal razón que se dio esla resistencia de éstos para colaborar y diseñar
un proceso en forma conjunta.
6.2. LA INFLUENCIA DE LAS MARCAS PROPIAS Y EXCLUSIVAS DE LOS
RETAILERS
La aparición y desarrollo exponencial de las marcas propias y exclusivas de los retailers
constituye una amenaza para los fabricantes. A través de estas marcas, cuyos precios
suelen ser entre 15% y 30% más económicos que la de los líderes, los distribuidores
ofrecen una alternativa a aquellos consumidores que buscan productos que posean una
mejor relación precio/calidad respecto de las opciones existentes. Estas líneas de
producto les permiten a las cadenas de super e hipermercados manejarse más libremente
en cuanto a los márgenes de rentabilidad que pueden obtener de ellas, ya que el precio
final no está condicionado a la negociación con los proveedores como el resto de los
productos que venden. Desde el lado de la demanda, los consumidores responden
favorablemente a estos nuevos productos.
Hasta el momento, las marcas propias no han perjudicado demasiado las ventas de las
dos empresas multinacionales (A y B). Esto se debe principalmente a que las categorías
de productos que fabrican no han sido las más influenciadas por las marcas de los
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 67
retailers. Sin embargo, ambas tienen en cuenta que en un futuro no lejano, la
rentabilidad de las empresas se verá afectada.
El producto principal de la Organización B son las galletitas, categoría en la cual las
marcas propias y exclusivas de los retailers todavía no se encuentran muy desarrolladas
en nuestro país. Las galletitas de marca propia representan un 1% del total de lacategoría en
Argentina, mientras que en Europa ya alcanza el 7% (datos suministrados
por la Organización B). Por otra parte, los productos que ofrecen los retailers en la
actualidad tienen, en general, una funcionalidad diferente a las galletitas de la empresa,
que tienen una vida que ronda los 6 meses.
Para la Organización A, la amenaza de las marcas propias es mayor que para la B, y
principalmente en la categoría de tomates en conserva. Sin embargo, la organización no
siente tanto el efecto del lanzamiento de las marcas propias en las otras categorías de
alimentos que son las hamburguesas y los pescados y verduras congeladas, donde las
marcas de los retailers todavía no compiten directamente contra las primeras marcas.
Las marcas propias y exclusivas tienen diferentes estadios a través de los cuales van
avanzando, desde precio y calidad bajos a precios y calidad superior. En las categorías
enumeradas de la Organización A, los retailers todavía no han alcanzado a las marcas
líderes. Las marcas propias son en estas categorías un “look alike” o “copia” de las
marcas líderes, lo que presiona a los fabricantes a realizar innovaciones continuas para
evitar la competencia de los retailers. Sin embargo, al igual que en las otras dos
organizaciones, la exhibición de los productos de los fabricantes es afectada por las
marcas propias, a las que generalmente se les asignan los mejores lugares en las
góndolas.
En la Organización C, las marcas propias y exclusivas han causado mucho daño a las
ventas. El producto principal de la compañía, que es el café, se ve fuertemente
amenazado por las marcas de losretailers. Por ejemplo, luego de la aparición del café
Bell´s (marca exclusiva de Disco), la compañía no vendió café en Disco durante un mes.
Además, las marcas privadas han tirado hacia abajo el promedio de precios de la
categoría café, afectando así la rentabilidad de la organización. Por otro lado, el
surgimiento de las marcas privadas ha colaborado a aumentar el poder de los retailers en
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 68
las negociaciones con la Organización C, básicamente presionando para aumentar los
descuentos o las bonificaciones.
El Category Management se plantea entonces como una alternativa para los fabricantes,
que pierden poder de negociación con respecto a los retailers con el lanzamiento de
líneas de productos con marcas propias y exclusivas. Además, disminuye su
rentabilidad y el contacto de sus productos con los consumidores debido a la reducción
de espacios en góndola. Al administrar categorías de productos como UEN (Unidades
Estratégicas de Negocio), se crean categorías de productos que incluyan marcas propias
y nacionales, que desempeñen un rol específico dentro del local del retailer. Los
retailers buscarán entonces maximizar la rentabilidad de la categoría como un todo,
disminuyendo la competencia entre las marcas de los proveedores y las marcas propias
de los retailers. Además, el proceso de Category Management lleva a que se establezcan
relaciones más estrechas entre los proveedores y los retailers, resultando en
negociaciones más beneficiosas para ambos.
6.3. INVERSIONES REALIZADAS Y BENEFICIOS OBTENIDOS HASTA EL
MOMENTO
Se realizó una encuesta (ANEXO 4) en las tres organizacionescon el objetivo de contar
con datos acerca de las inversiones realizadas y de los beneficios obtenidos hasta el
momento con el proceso de Category Management.
6.3.1. Inversiones
Las inversiones principales realizadas por la Organización A son en el establecimiento
de una estructura completamente dedicada al Category Management que se denomina
“Desarrollo de Categorías”, con ocho personas trabajando full-time y dos personas parttime.
Esta estructura recibe, además continua colaboración de otras áreas como la de
marketing.
En la Organización B, el Category Management se desarrolla dentro de las áreas de
Ventas y con el apoyo de personas de Trademarketing y Marketing, pero no se ha
creado ninguna estructura específicamente dedicada al proceso. En ambas
organizaciones se han realizado inversiones en hardware y softwares especializados en
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 69
Category Management, y se ha capacitado al personal para la adecuada utilización de
los sistemas.
La organización C no ha avanzado mucho en el proceso de Category Management y las
inversiones realizadas no han sido muy importantes (excepto inversiones en
capacitación). Sin embargo, han hecho inversiones en logística con el fin de atender
mejor a sus clientes.
6.3.2. Beneficios
Beneficios cuantificables
En este trabajo no se han podido establecer los beneficios cuantificables o financieros
que se obtuvieron hasta el momento con la implementación del Category Management
en las empresas bajo estudio. En las Organizaciones A y B el Category Management
funciona todavía como un proyecto, no formando éste parte de la operación, y en laOrganización
C, no se ha avanzado en su implementación.
Es decir, no se ha podido determinar el monto del incremento en las ventas debido a una
mejor disposición de estantes, a promociones más eficaces y a una mejor combinación
de productos. Tampoco se ha podido cuantificar el incremento en los márgenes de
utilidad producto de una determinación de precios más eficaz y precios promocionales
más eficientes, y a una disminución de los inventarios.
Por otro lado, los resultados del Category Management se producen en el largo plazo y
las organizaciones (A y B solamente) recién han avanzado en las primeras etapas.
Además, resulta muy difícil medir o cuantificar aisladamente los resultados de este
proceso obtenidos hasta el momento ya que los sistemas de medición no se encuentran
completamente desarrollados.
Sin embargo, para poder contar con una idea acerca de beneficios financieros del
Category Management, se ha estimado el ahorro para el Sector Alimenticio argentino,
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 70
partiendo de datos elaborados por la consultora Price Watrhouse y CODIGO, para la
totalidad del mercado argentino.
La consultora Price Waterhouse en conjunto con CODIGO han realizado algunas
estimaciones de los beneficios que se obtendrían con la aplicación del ECR en el canal
super e hipermercados en la Capital Federal, Gran Buenos Aires y principales ciudades
del interior del país, para los siguientes rubros de productos: productos secos, productos
de limpieza, productos de perfumería y cuidado personal, y bebidas18. Estos cálculos se
expresan como porcentaje de ahorro sobre los precios de venta alconsumidor.
Si bien cada categoría tiene un potencial de mejora diferente y aún la misma categoría
en distintos locales puede generar resultados disímiles, se han realizado estimaciones
del impacto de la implantación de este programa en el mercado argentino, basados en
estudios piloto, información existente en el mercado y la opinión de expertos en la
materia.
Como resultado de la extrapolación a la situación total de mercado, entendiendo por
esto a todas las categorías comercializadas y todos los canales alternativos de
distribución, el porcentaje de ahorro total calculado por Price Waterhouse y CODIGO
es de 5,32%.
Habiendo considerado un mercado total anual de retailing para Argentina de $ 35.000
millones (ventas), este porcentaje se traduce en un ahorro potencial de $ 1.800 millones
anuales, correspondiendo el 48% al retailer y el 52% a los proveedores.
Ahorro producido por el Category Management (Aspectos Comerciales) en el
Sector Alimenticio.
18 Fuente: PRICE WATERHOUSE; CÓDIGO. Proyecto ECR Argentina. Situación de la industria
argentina y
oportunidades de mejora.
Aspectos Logísticos: 2,95%
Aspectos Comerciales: 3,88%
Total de ahorro respecto
a los precios de venta 6,83%
al consumidor:
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 71
Siguiendo el esquema de extrapolación a la situación total de mercado realizada por
Price Waterhouse y CODIGO, el porcentaje de ahorro total calculado para los Aspectos
Comerciales (Catgory Management) es de 3,03%.
Considerando que el Sector de Alimentos y bebidas 66% del mercado total del retailing
para la Argentina (fuente del dato INDEC), se obtiene un mercado total anual de $
23.100millones. El porcentaje de ahorro de 3,03% se traduce en un ahorro potencial de:
de los cuales, el 52% corresponden a los fabricantes, es decir
Beneficios no Cuantificables
Además de los beneficios en cuanto al aumento de las ventas y mayor rentabilidad, el
Category Management, produce beneficios no palpables, como una mejora en las
relaciones con los retailers y una mejor posición competitiva en el mercado. Las
Organizaciones A y B pudieron establecer los beneficios no cuantificables que
obtuvieron hasta el momento con el proceso de Category Management.
De los beneficios listados en la entrevista, la Organización A consideró la identificación
más rápida de los problemas que presentan sus productos como el principal beneficio
no cuantificable –aunque remarcó que el beneficio más importante ‘potencialemente’ es
el incremento de las ventas asociado al mayor nivel de ventas del retailer.
A su vez, surgieron los siguientes beneficios no cuantificables de parte de las
Organizaciones Ay B:
_ Innovación más eficiente.
_ Aportes a Marketing desde Ventas y Desarrollo de Categorías.
_ Trabajo conjunto con los retailers.
6.4. OBSTÁCULOS IDENTIFICADOS- SUGERENCIA DE SOLUCIONES
Luego de evaluar la situación actual de las empresas (Capítulo 5) y analizar el grado de
avance en la implementación del Category Management, e identificar las inversiones y
$ 699,93 millones anuales
$ 363,96 millones
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 72
beneficios obtenidos hasta el momento, se presentan, en esta sección, los principales
obstáculos, que impiden que las organizaciones puedan llevar a cabo el proceso.
La identificación de losobstáculos surgió partir de las entrevistas realizadas para medir
el grado de avance en la implementación (ANEXO 3). También se utilizaron datos
obtenidos al estudiar la situación actual de las empresas (ANEXO 2). Al evaluar la
implementación del proceso se preguntó a los entrevistados si existía algún obstáculo
que la frenara o impidiera. A continuación se detallan los obstáculos identificados a lo
largo de todo el trabajo y las soluciones prácticas que se proponen para superarlos.
1. Falta de centralización en la toma de decisiones en las organizaciones de los
retailers.
Muchas veces sucede que la persona que realiza las compras en la organización de los
retailers (que de hecho es quien tiene el contacto con los proveedores) está involucrado
en el proceso de Category Management, pero los personas que implementan las
estrategias de surtido, promoción y precio en las bocas, no están comprometidos con el
proceso. Por lo tanto, el proveedor no puede trabajar conjuntamente con el retailer ya
que la persona con la cual negocia no se encuentra en relación directa con quienes
implementan las estrategias.
Solución
El área operativa del supermercado debería pasar a desempeñar una nueva función. Ya
no tendría la responsabilidad de tomar las decisiones acerca de qué artículos exhibir y
de qué manera, qué surtido se va a ofrecer y qué precios se van a fijar, sino que pasaría
a ejecutar las decisiones de comercialización, solamente tomando parte en las
recomendaciones efectuadas a dichas decisiones. La ejecución exitosa del Category
Management depende de la relación entre el área operativa y la gerencia decada
categoría en la organización del retailer, ya que la implementación final de la
planificación/programación, el material publicitario y otros programas de marketing
tiene lugar en los supermercados. Una solución para la falta de integración, podría ser
crear equipos integrados por gerentes de categorías y gerentes de operaciones, para
evaluar la planificación y los planes de cada categoría. DE esta manera, se centralizaría
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 73
la toma de decisiones en las organizaciones de los retailers, facilitándose las relaciones
de cooperación y alianzas estratégicas con los fabricantes.
2. Guerra de precios.
Las planificaciones de las categorías, que realizan en conjunto los fabricantes y los
retailers, son por un período trimestral (aunque pueden tener otra duración como ser
bimestrales), pero lo que sucede hoy en día es que los super e hipermercados deciden de
un día para otro o hasta a veces de una hora para otra los precios que van a colocarle a
los productos ya que venden porque trabajan con listados de competencias. Muchas
veces esta práctica lleva a que los supermercados coloquen a los productos de los
proveedores precios que son inferiores a su costo, generando erosión de la marca. Esta
situación, determinada por la competencia desmesurada que existe entre los retailers,
lleva a que cualquier tipo de acuerdo realizado con los proveedores quede en el olvido.
Solución
La solución óptima sería que cesara la guerra de precios entre los super e
hipermercados, pero esto está fuera del alcance de cualquier proveedor. Lo que sí
resulta más factible, es hacer hincapié ensolucionar el obstáculo 1 (falta de
centralización den la toma de decisiones en las organizaciones de los retailers), y de esta
manera poder obtener un compromiso de parte de los retailers de que cumplirán con su
parte en el proceso de Category Management, integrando el área de operaciones con la
gerencia de categorías. De esta manera, los precios acordados en la planificación
conjunta de las categorías entre los proveedores y los retailers serían conservados.
3. Antecedentes y prejucios
Este punto se refiere a prejuicios que tiene la gente sobre el Category Management, que
los lleva a resistirse frente a este proceso y verlo como algo negativo. Se pueden
identificar tres fuentes de antecedentes:
(a) La creencia de que el Category Management es lo mismo que el Space
Management, cuando en realidad, el Space Management no es más que una
de las tácticas del Category Management (junto con las tácticas de
promociones, surtido y precios).
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 74
(b) Presentaciones teóricas que realizan los proveedores a los retailers que
carecen de resultados prácticos. Esto produce una aversión de los retailers
hacia el proceso. (Ej.: CocaCola con Disco)
(c) Casos en que algunos fabricantes utilizan el Category Management como un
medio para sus propios programas, aprovechando el ambiente de cooperación
para proteger sus propios productos a expensas del retailer. Esto se traduce en
procesos que carecen de objetividad y que también ahuyentan a las retailers.
Un ejemplo podría ser el caso de un proveedor, que en un programa de
Category Management propone un diseño de espacio en las góndolas
únicamenteteniendo en cuenta sus marcas en lugar de apuntar a lograr las
metas de la categoría.
Solución
1. Mejorar la información y dar a conocer de que se trata el proceso de Category
Management.
2. Promover la objetividad en los procesos por parte de los proveedores, evitando así
prejuicios por parte de los retailers. El retailer debe comprender desde el comienzo qué
es lo que su socio espera de la relación, y a su vez, el socio o “capitán de categoría”
debe entender claramente los intereses del retailer. Si el retailer conviene en ayudar a su
socio a lograr sus metas, es más probable que el fabricante sea objetivo en el proceso de
planificación de las categorías.
4. Falta de creatividad para adoptar la teoría de Category Management al
mercado Argentino.
La teoría existente, es en general escrita por consultores o académicos que no toman
contacto con las empresas que están aplicando Category Management, resultando sus
libros poco aplicables a la realidad. Además, no existe bibliografía específica de
Category Management elaborada en el país y que tome en cuenta el contexto Argentino,
que es diferente al de aquél en el que se desarrollan el resto de las teorías.
Solución
Una alternativa es este Trabajo de Graduación que espero sirva a las empresas
proveedoras en su incursión en el Category Management.
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 75
5. Foco en el Capitán de la categoría, cuando el foco debería estar en el concepto
de manejar las categorías como unidades estratégicas dentro de su negocio.
Los retailers no siempre son capaces de entender en qué consiste el Category
Management, y por lo tanto dedican su tiempoy energías a controlar al proveedor que
actúa como Capitán de la categoría en lugar de concentrarse en la administración de sus
categorías como UEN (Unidades Estratégicas de Negocios).
Solución
Para que el proceso resulte exitoso, la esencia del mismo, que consiste en administrar
categorías de productos como UEN debe ser su eje conductor. Para los retailers que
sientan desconfianza hacia los proveedores que actúan como capitanes, se da la
siguiente definición de Category Management elaborada por la Universidad de Kellogg:
“El Category Management consiste en asistir a los supermercados a fijar metas y
objetivos por categoría, alineando las actividades de marketing con dichas metas para
maximizar la rentabilidad del sistema total”.
6. En Argentina el Category Management es “supplier-driven”, cuando es un
proceso que debería ser “retailer-driven”.
La falta de apoyo de los clientes con los cuales trabajan los proveedores para
embarcarse en el proceso de Category Management, dificulta su implementación. En los
dos casos de las empresas multinacionales, el Category Management está siendo
impulsado por los fabricantes, que son quienes tratan de involucrar a los retailers en el
proceso.
Solución
El exceso de interés por parte de los proveedores en el proceso provoca desconfianza en
los retailers, pero la única solución a este problema es lograr que los retailers conozcan
su funcionamiento y las ventajas que pueden obtener del mismo.
En varios de estos obstáculos se presenta un denominador común que es la falta de
información y entendimiento por parte de los retailers del proceso de Category
CATEGORYMANAGEMENT
CAPÍTULO 1 76
Management. Para los proveedores resulta muy complicado emprender nuevos procesos
con socios que no conocen cómo es su funcionamiento, y por lo tanto resulta imperativo
que los retailers en nuestro país se involucren más en el Category Management, que les
aportará mayores ventajas competitivas, y definitivamente resultará más productivo que
dedicar sus recursos a luchar en una continua guerra de precios.
CONCLUSIONES
Las presiones, tanto del contexto como de la competencia, a las que se enfrentan los
fabricantes y distribuidores hoy en día exigen un replanteo de sus procesos de negocios.
Generalmente, los procesos de cambios y reingeniería implementados por las
organizaciones en respuesta a las presiones y variaciones del entorno, ponen énfasis en
reducir los costos a través de reducción de gente y eliminación de estructuras y prácticas
que resultan improductivas, y no tienen en cuenta el factor principal que es el
consumidor.
Muchos retailers y fabricantes han dejado atrás las relaciones tradicionales entre
compradores y vendedores para establecer relaciones de colaboración con el fin de
reducir costos a lo largo de la cadena de distribución. Pero estas prácticas ya no son
suficientes para distinguirse de la competencia, ya que el trabajo conjunto para
disminuir costos se ha convertido en estándar en las relaciones entre retailers y
proveedores. La colaboración en las prácticas comerciales y en el marketing serán los
objetivos que definirán una diferencia en las relaciones proveedor/retailer, y la base para
el logro estos objetivos consiste en la implantación del CategoryManagement.
El Cateogry Management es un proceso que lleva a que las organizaciones de
proveedores y retailers puedan establecer ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
y distintivas. Es un proceso de negocios diseñado entre el proveedor y el retailer con el
fin de lograr la mayor eficiencia y rentabilidad de una categoría de productos para
ambos, a través de la satisfacción de las necesidades del cliente en forma efectiva. Esto
se logra mediante el manejo de las categorías de productos como Unidades Estratégicas
de Negocios diferentes.
El Cateogry Management brinda la posibilidad de poder operar una categoría como un
negocio, identificar la mezcla óptima de productos y abastecer cada establecimiento con
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 77
los productos específicos que las estadísticas indican que los individuos desean
comprar. Permite que retailers y fabricantes combinen sus recursos obteniendo un
conocimiento del mercado que no pueden lograr por sí mismos y en consecuencia,
provean a los consumidores con los productos que ellos desean, cuando los desean y a
precios competitivos.
Con el Category Management se produce una relación más estrecha entre proveedores y
retailers que se extiende más allá de los programas de Category Management,
permitiendo identificar áreas potenciales de mejora en la gestión del negocio. En el
futuro, la habilidad de las organizaciones para mantener relaciones sostenibles en
tiempo con quienes realizan transacciones será cada vez más difícil, y el Category
Management sirve como medio para mejorar estas relaciones. Además, los programas
de marketing del retailer y delfabricante logran una mejor coordinación y
compatibilización de objetivos.
En cuanto a los beneficios fianacieros, el Category Management aumenta los márgenes
de rentabilidad debido a la disminución de los inventarios, a una determinación de
precios y de precios promocionales más eficaz, a una mejor combinación de productos.
También produce un incremento en las ventas como resultado de un mejor surtido de
productos, una disposición de estantes más adecuada, una administración del inventario
más eficaz, una mejor imagen de precios y promociones más eficaces. El Category
Management permite a los fabricantes llegar a nichos de mercado con sus productos, y a
la vez, beneficia a los retailers ya que les permite atraer y retener a los consumidores,
produciendo un incremento en las ventas y rentabilidad para ambos.
A pesar de que todavía no se encuentra muy desarrollado en nuestro país, ni tampoco en
el resto del mundo, las prácticas de este proceso constituyen una herramienta
fundamental para competir y subsistir en los mercados de hoy en día.
En este trabajo se tomaron dos organizaciones multinacionales y una
nacional para realizar un estudio del Category Management en casos
concretos en la Argentina. Se ha analizado la situación actual de las
organizaciones para poder implementar el proceso y se ha estudiado el
nivel de desarrollo del mismo en cada organización. En las dos
organizaciones multinacionales el proceso se encuentra más avanzado y
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 78
en las mismas las estructuras necesarias para implementar el proceso se
encuentran más desarrolladas. Las prácticas que se llevan acabo en las
organizaciones multinacionales son tomadas de otras realizadas en otros
países y se modifican para adaptarlas al contexto argentino,
constituyendo esto una ventaja frente a la empresa nacional que no
cuenta con una corporación por detrás de la cual pueda copiar y exportar
prácticas.
También se ha realizado un análisis del efecto de las marcas propias en
las organizaciones de los fabricantes y su influencia en el proceso de
Category Management. Las organizaciones multinacionales no han
sufrido tanto del lanzamiento y desarrollo de las marcas propias debido,
principalmente a que las categorías de productos que manejan no han
sido tan desarrolladas por los retailers. En cambio, la empresa nacional
ha sido afectada por las marcas de los retailers.
Finalmente, se han identificado las inversiones y de los beneficios
obtenidos hasta el momento en las organizaciones bajo análisis y se han
expuesto los principales obstáculos identificados para la implementación
del proceso, seguidos de algunas soluciones prácticas.
En cuanto a las marcas propias y exclusivas de los retailers se ha concluido que el
Category Management puede evitar que los retailers terminen con las marcas de los
fabricantes y luego se desate una guerra de precios entre los retailers que lleve a la
pérdida de rentabilidad de los productos de marca propia, que presentan grandes
oportunidades para los retailers. Al administrar categorías de productos que incluyan
marcas de los fabricantes y marcas propias de los retailers, y que desempeñen un rol
específico dentro de los locales de venta, se logrará maximizar la rentabilidad deproveedores y
distribuidores y se brindará una mayor satisfacción a los consumidores.
La mayor rentabilidad de los fabricantes y distribuidores se deriva del ahorro de costos
por un trabajo conjunto y de la coordinación y compatibilización de las prácticas
comerciales y programas de marketing.
En cuanto al benchmarking de tecnología, procesos y prácticas surgieron conclusiones
muy interesantes. En ninguno de los tres casos estudiados, se realizó una planificación
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 79
exhaustiva y detallada de todo lo que iba a llevarse a cabo en el futuro, antes de
comenzar con alguna práctica de Category Management. Es decir, no fue un proceso
diseñado completamente previa su implementación, como aparece en la bibliografía
sobre el tema a la cual tuve acceso, en la que se sugiere detallar paso por paso lo que se
va a ir realizando, y hasta a veces, se sugieren hacer cronogramas de los planes de
trabajo.
En las tres organizaciones estudiadas se fueron incorporando prácticas, tácticas y
estrategias aisladas que luego formarán parte de un proceso ‘completo’ de Category
Management, una vez que la implementación llegue al cien por cien. Estas prácticas,
tácticas y estrategias fueron tomadas de otras realizadas en otros países por la misma
organización y por otras organizaciones, y que resultaron exitosas. Sin embargo, no se
implementan tal cual se lo hace en otros países u organizaciones sino que se modifican
y se adaptan a las condiciones específicas y particulares del país, de manera de poder
enfrentar eficazmente a la competencia y responder a los desafíos del contexto. Algunos
ejemplos deprácticas aisladas son la implementación del Space Management o el
desarrollo de técnicas y prácticas de promoción en forma conjunta entre el proveedor y
el retailer antes de terminar de diseñar todo el proceso de Category Management.
A partir de esta conclusión, se intentó identificar cuáles podrían llegar a ser los móviles
de este comportamiento de adoptar prácticas aisladas que forman parte de un proceso
más amplio y completo:
_ Adaptación del proceso a las necesidades más urgentes de la organización,
tomando del mismo lo que resulta clave para resolver los problemas más
apremiantes.
_ Menor inversión requerida.
_ Disminuir el riesgo asociado a la implementación de un proceso complejo y
que requiere mucha inversión, ya que se va testeando si las prácticas son o no
eficientes.
_ Disminución del riesgo asociado a los mercados y contextos cambiantes de
hoy en día, ya que no se realiza una planificación a tan largo plazo.
Comentario final
CATEGORY MANAGEMENT
CAPÍTULO 1 80
En este trabajo se ha planteado el Category Management como un proceso que lleva a
fabricantes y retailers a beneficiarse de una relación de cooperación basada en las
prácticas comerciales, y como respuesta a la fragmentación del mercado, a los
consumidores más exigentes, al aumento de la competencia y al creciente poder de los
retailers en las negociaciones con los fabricantes. Espero que sea de utilidad a todas las
personas que tengan acceso al mismo y a las organizaciones que estén buscando
informarse e involucrarse en el Category Management.