UNIDAD II: MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD.

REQUERIMIENTOS PARA ADMINISTRAR LA PRODUCCIÓN.

El departamento de control de producción es uno de los departamentos de planeación dentro

de la organización y de hecho algunas autoridades se refieren a él, como el departamento de
planeación y control de la producción. La planeación de la producción se reserva para la función
concerniente con la determinación del método de manufactura y control de la producción,
comprenderá todas las funciones de control a saber:

- Planeación
- Publicación
- Medición
- Reporte - corrección

En esencia, el departamento de control de producción deberá ser capaz de responder, en

cualquier momento, dos preguntas básicas y aparentemente simples:

1.- ¿Puede emprenderse una tarea determinada, y de ser así, cuando?

2.- ¿Hasta dónde se han avanzado las tareas en el proceso?

Y al tratar de proporcionar estas respuestas, debe de intentar organizar el uso más efectivo de la
mano de obra, los materiales y la planta.

Inevitablemente el departamento de control de producción generará instrucciones escritas y por

este motivo, se le considera a menudo como el departamento productor de papeles y trabajos.
Esta incomprensión se halla tan a menudo en los altos como en los bajos niveles, con el resultado
de que la posición y capacidad del personal queda entre dicho y en consecuencia, sus servicios
defectuosamente son prestados.

Las cualidades requeridas a un controlador de producción no son menos exigentes que las de por
ejemplo, de un contador de costos o de un diseñador, aunque se halla a menudo que el personal
empleado en el departamento de control de la producción no esté adecuadamente dotado con
entrenamiento, experiencia o inteligencia para efectuar sus responsabilidades. El controlador de la
producción necesita una mente clara, capaz de lidiar simultáneamente con un gran número de
problemas, un conocimiento total de los procesos de producción y técnicas de organización
eficientes en oficinas, una valoración de la importancia de controlar los costos y una
compensación de los métodos matemáticos más adecuados y actuales.

Muchas de la debilidades de las unidades industriales (por ejemplo, excesivas existencias de

materiales, promesas de entregas incumplidas, tiempo perdido) pueden atribuirse directamente a
un control de la producción inferior o no existente, mientras que un control realmente efectivo
puede alcanzar aumentos de la producción mucho más espectaculares y a mucho menor costo
que cualquier otro mecanismo de dirección.
Es más, cuando no hay un buen control de la producción, ninguna otra actividad, puede mostrar
resultados efectivos. Todo ingeniero industrial debe haber sufrido, en algún momento, la amarga
decepción de que su método mejorado se vuelve ineficaz por la ausencia de materiales debido al
íntimo control de la producción. En cualquier plan para mejorar la eficiencia de una fábrica o
reducir las pérdidas, la organización de un departamento de control de la producción realmente
eficaz, debe ser de la más alta prioridad: ciertamente, ningún esquema de incentivos funcionará
si el departamento de control de la producción no se plantea una meta eficaz; la cual debe ser
alcanzable.

Hay dos formas de que una empresa reciba sus actividades:

a) Recibiendo ordenes de los clientes, y de ahí generando trabajo para cubrir esas órdenes.
b) Obteniendo órdenes de los clientes, ordenes que se cubren con trabajo generado antes de
la recepción de las mismas.

Mucho del trabajo del control de la producción tiene que ver con la acción futura y, por tanto,
mientras con mayor precisión se prediga el futuro, mejor oportunidad tiene el controlador de la
producción para elaborar planes efectivos. Una política de recepción de órdenes producirá
inevitablemente mayor incertidumbre que una política de obtención de órdenes, la cual traerá
consigo mayor riesgo. La decisión de cambiar de recepción de órdenes a obtención de órdenes es
extremadamente importante y sus efectos, dado que influye en toda la organización y son de
vital incertidumbre para el departamento de producción.

Al momento de emitir un programa de ventas o un acuse de recibo de una orden, mercadeo debe
de emitir una orden de trabajo que autorizará la manufactura de un producto o un grupo de
productos. Esta orden es el punto de partida de todas las actividades de manufactura, fijando la
fecha de entrega que aparece en la orden de trabajo.

PARÁMETROS QUE AFECTAN LA FUNCIÓN DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

1.- ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

La manera en que más se organiza la producción, los métodos tecnológicos empleados, la

localización de la planta y el grado de especialización de los operarios directamente afectará la
función del control de la producción.

2.- INFORMACIÓN Y FLUJO DE INFORMACIÓN.

El control de producción sólo puede actuar sobre la información que recibe. Lamentablemente
mucha información es imprecisa:

a) Tiempo estándar
b) Existencias en almacén
c) Demandas de clientes
 d) Disponibilidad de materiales por parte de proveedores externos
e) Monto del trabajo ya terminado
f) Capacidades de los puestos de trabajo.

3.- SISTEMA DE PROGRAMACIÓN.

La columna vertebral de la producción es la programación, tarea difícil de realizar, en un análisis

final, la operación de todos los sistemas de programación dependerá de la habilidad de los
operarios, administradores y supervisores; en efecto suele ser mejor sacrificar “apariencia” para
ser capaz de producir un programa que sea entendible.

4.- TECNOLOGÍA DEL PROCESO.

La tecnología del proceso debe ser bien comprendida y con frecuencia es mejor normalizar un
método tecnológico particular, que sólo tratar de obtener un mejor proceso. Los responsables de
establecer métodos, deberán de considerar los efectos que sobre el control de producción tienen
sus requerimientos, cualquier perdida aparente de eficiencia tecnológica puede ser más que
compensada por la simplificación de la tarea, de control de la producción.

5.- ESTABILIDAD DE LAS PRIORIDADES.

Es una experiencia común que las reuniones de avance de los bienes, destruyan todas las
prioridades establecidas en la reunión anterior y fijen otras nuevas, a medida que cambian las
circunstancias, las prioridades deben ser seguidas y así las necesidades del mercado deben ser
seguidas por la producción.

6.- EL MITO DE LA UTILIZACIÓN DE LA PLANTA.

Un criterio mucho más racional es el de la velocidad del flujo del material, mientras más rápido
pueda transformarse el material en bienes terminados; más rápidamente puede recuperarse la
inversión inicial. Un flujo saludable de dinero es un prerrequisito esencial para una organización
saludable.

La carga sólo difiere de la programación en la distribución de los detalles y el tiempo: un programa

establecerá horarios para un departamento por un período conveniente. Cuando la carga es igual
a la capacidad, se dice que el departamento, la máquina o el operario están a plena carga. Si la
carga es mayor que la capacidad, la planta esta sobrecargada, mientras que si la carga es menor
que la capacidad, está sub-cargada. Al plantear un programa inicial, es prudente sub-cargar
deliberadamente la capacidad para permitir cierta posibilidad de reacción ante un cambio. La
experiencia dice que una carga de un 70% es lo máximo que se debe pretender en primera
instancia. Haciéndolo así, será posible:

1.-Utilizar al máximo la planta y el personal.

2.- Establecer y lograr fechas propuestas.

3.- Determinar la necesidad de una nueva planta.

4.- Mejorar la moral del operario.

Básicamente, sólo es posible expresar una carga en horas de trabajo, pero es conveniente con
frecuencia expresarla en otros términos físicos:

- Dinero (una máquina tiene una producción de X por hora)

- Peso (una máquina produce X toneladas por hora)
- Longitud (una máquina produce X metros por hora)
- Cantidad (una máquina produce X piezas por hora)

Entonces, la carga para una máquina/operario, daría la producción y el tiempo para el período en
cuestión y podría tomar la siguiente forma:

Máquina “X”

Lunes 8:00 a.m. – 5:15 p.m. operación 1; trabajo 001

Martes 8:00 a.m. – 12:30 p.m. operación 2; trabajo 002

12:30 p.m. – 5:15 p.m. operación 2; trabajo 003

Miércoles 8:00 a.m. – 10:30 a.m. operación 1; trabajo 004

10:30 a.m. – 12:30 p.m. operación 2; trabajo 005

Viernes 8:00 a.m. -11:00 a.m. operación 2; trabajo 019

11:00 a.m. – 5:15 p.m. operación 1; trabajo 005

Esta carga sólo puede obtenerse del programa que, a su vez, sólo puede establecerse
considerando la carga. Puesto que las fechas de entrega determinan el programa, es clara la
necesidad de considerar la carga cuando se fija una fecha de entrega. Es absurdo fijar una fecha
de entrega sin tomar en cuenta la carga, aunque esto se hace con tanta frecuencia que puede
decirse que es una práctica general. Esto conducirá inevitablemente a un costoso empleo del
trabajo y a incumplir fechas de entrega, y debe impedirse a cualquier costo: una vez cubierta la
capacidad sólo es posible insertar otro trabajo a costas de compromisos existentes, la flexibilidad
sólo puede obtenerse cuando la capacidad inmediata no se utiliza plenamente.
RESTRICCIONES A LA CAPACIDAD INMEDIATA:

A) El tamaño de la planta
B) La disponibilidad
C) El equipo
D) La disponibilidad de mano de obra
E) Disponibilidad de efectivo
F) Políticas financieras
G) Políticas de compra
H) Política de sub-contrato
I) Demanda de las técnicas de las tareas
J) Número de las tareas diferentes que se efectúan

INFLUENCIA SOBRE LA CAPACIDAD EFECTIVA.

La capacidad efectiva puede estar influida por:

a) Actitudes técnicas en las etapas productivas.

b) Pericia organizativa en las etapas de programación / carga
c) Pericia en compras
d) Pericia en subcontratos
e) Políticas y actitudes de mantenimiento
f) Versatilidad del trabajo
g) Rendimiento del trabajo

EL PROBLEMA DE LA PROGRAMACIÓN.

La clave de la eficiencia en una unidad de producción es la aptitud para programar con eficacia y
aun así, la programación es un ejercicio que no se resuelve en términos de la lógica pura. Existen
dos barreras para la programación eficaz.

1.- Una ineptitud para identificar el propósito primordial para el que se emprende la
programación.- hay muchos criterios para juzgar la validez de un programa, por ejemplo: costos
mínimos de producción y costos mínimos de almacenaje; son dos posibles criterios.

2.- Las cifras astronómicas implicadas.- si hay N tareas a procesar en secuencia, a través de M
máquinas.

Es habitual que la dirección de una empresa recurra con frecuencia a especialistas o técnicos que
le ayuden a mejorar e incrementar la productividad del factor humano integrado en la actividad
empresarial. Uno de los instrumentos más eficaces que se pueden utilizar para lograr ese objetivo
es el estudio del trabajo, es decir, el examen y perfeccionamiento de las formas secuenciales en la
ejecución de un determinado método de trabajo para un sistema productivo.

Esta circunstancia no es nueva, ya que los dirigentes de las empresas siempre han buscado
mejorar formas o confeccionar procedimientos más eficaces para hacer su producto o artículo,
consiguiendo notables avances en los resultados obtenidos. Por tanto, la premisa en que se basa
el estudio del trabajo consiste en la mejora potencial inherente a cualquier método o
procedimiento de trabajo. Así, al examinar cualquier método de trabajo, el analista debe tener la
certeza de que es posible mejorarlo, por muy bueno que parezca a simple vista.

El análisis de métodos cosiste en el registro y análisis crítico y sistemático de los modos

existentes de llevar a cabo una tarea, como medio para idear y aplicar métodos más sencillos
y baratos.

<< Producir más, mejor y con menos esfuerzo>>

<<Siempre hay un método mejor>>

El desarrollo lógico que el especialista en estudio del trabajo debe de seguir, se encuentra
concentrado en una serie de etapas o fases que configuran el procedimiento básico del análisis
de cualquier proceso de trabajo. A continuación, vamos a centrarnos en cada una de ellas:

1. Selección de la tarea.- se basa en la acción de la tarea objeto de estudio, teniendo en

cuenta aspectos de índole técnica, económica y humana.
2. Registro del método actual.- consiste en recolectar los datos más relevantes acerca de la
tarea seleccionada o métodos de estudio, utilizando para ello las técnicas más
convenientes, como pueden ser las representaciones gráficas. El problema que debe
afrontar el analista será la ausencia del método en la mayoría de los casos.
3. Examen del método actual.- se basa en la detección de cuantos errores se pueden
encontrar en la aplicación del método actual; por ello, en esta fase hay que emplear al
máximo el espíritu crítico y hacerse preguntas del tipo: ¿por qué se hace esto?, ¿por qué
lo hace esta persona?, ¿para qué lo hace?, etc., junto con una serie de preguntas de fondo
en cada una de las operaciones.
4. Desarrollo del nuevo método.- en base a la información obtenida anteriormente se
estudia la aplicación de una mejor forma (más racional y económica) de llevar a cabo el
proceso del trabajo.
5. Evaluación de los resultados obtenidos con el nuevo método.- se trata de comparar las
ventajas del anterior método con las del nuevo método verificando que estas últimas
superen a las anteriores para que tenga sentido la implementación del nuevo método.
6. Definición del nuevo método y tiempos asociados.- en esta fase del estudio del trabajo
se persigue la concreción del nuevo método, tanto en forma como en tiempo,
 presentándolo ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes involucra,
pudiendo para ello utilizarse incluso demostraciones reales o figuradas.
7. Implantación del nuevo método y formación del personal.- en este momento del estudio
se implantan las nuevas formas de ejecución del trabajo precisándose para ello un cierto
período de formación de todo el personal afectado con el nuevo método.
8. Control y seguimiento del nuevo método.- tiene por objeto detectar las posibles
desviaciones que puedan surgir con la aplicación del método mejorado, es decir,
comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos.

Estas etapas constituyen la secuencia racional del proceso que un analista debe seguir en su
cometido. Sin embargo, se debe de tener en cuenta que en la práctica se pueden presentar
situaciones no deseadas, como las que se originan cuando el método implantado no obtiene los
resultados esperados.