A NEUROCIÊNCIA

COMO CHAVE
DO SUCESSO DA
LIDERANÇA
Como aplicar a neurociência no
nosso dia a dia
 2

INTRODUÇÃO
Liderança e ciência. À primeira vista essa combinação pode parecer
um tanto quanto “excêntrica”.
Muitos de vocês, líderes de equipes, podem estar se perguntando
“como essa tal de neurociência vai me ajudar a convencer meu
liderado a aceitar um novo projeto?” ou “como a neurociência vai me
ajudar a motivar as pessoas?”.
Pois é. Para responder a essas e outras perguntas criamos esse e-
book com um panorama geral sobre como as descobertas da
neurociência podem ajudar empresas e líderes a construírem
ambientes mais saudáveis e abertos, nos quais as pessoas se sintam
ouvidas e valorizadas.
E, COMO LÍDER, VOCÊ JÁ SABE: PESSOAS FELIZES SÃO PESSOAS MAIS
PRODUTIVAS, FOCADAS E EFICAZES.
Nesse material, você poderá descobrir como a neurociência nos
ajuda a compreender melhor esse que é o capital mais importante
de todas as empresas: o capital humano.
NEUROCIÊNCIA PARA
NÃO CIENTISTAS
 4

Em linhas gerais, a neurociência se É claro que estamos falando de um área

concentra no estudo do sistema nervoso e
em suas diversas interfaces. Essa ciência
evoluiu muito, em especial nas últimas duas
décadas.
O que era pouco entendido ou, até então
presumido, ganhou explicações científicas.
Nosso processo de tomada de decisão,
nosso domínio emocional, porque
precisamos nos sentir seguros para
produzirmos mais, os efeitos do estresse
constante...
Tudo isso vem sendo explicado e abordado
por essa ciência.
muito vasta, que é a área dos estudos
sobre os comportamentos humanos.
Outras ciências como a psicologia e a
antropologia também tem contribuído
muito para essa área de conhecimento.
Apesar dos primeiros estudos dessa
ciência terem acontecido bem antes, foi
na década de 1990 que a Neurociência
“decolou” em função do
aperfeiçoamento de exames de imagem,
que conseguem mapear o cérebro em
funcionamento, coisa que, até então, era
impossível.

Muitas questões que atentam sobre o

comportamento das pessoas estão, pouco
a pouco, sendo respondidas pelo viés da
neurociência.
POR QUE UM LÍDER
DEVE SABER SOBRE
NEUROCIÊNCIA?
 6

DEDICAR-SE ÀS PESSOAS PARA

QUE, A PARTIR DELAS, OS
RESULTADOS VENHAM.

Assim como, numa empresa, o líder é a

peça principal de controle para atingir a
máxima performance em todos os
departamentos; é nosso cérebro quem
domina a integração de todos os sistemas
do corpo, incluindo os principais
componentes do coração e até do
intestino.
O líder somente impacta o cérebro de
outros se consegue dominar muito bem o
seu próprio.
Além disso, é importante ressaltarmos que,
no momento em que você assume a
posição de líder, seu principal papel é se
dedicar às pessoas para que, a partir delas,
os resultados venham.

Dessa forma, saber mais sobre pessoas,
como elas se comportam e como
podemos extrair o melhor delas é
essencial para que você consiga
alcançar resultados COM as pessoas.
E, como líder, você poderá
compreender melhor do que ninguém
que:
O SUCESSO SE TORNA QUASE
IMPOSSÍVEL SEM MOBILIZAR
OU SENSIBILIZAR AS PESSOAS
PARA QUE TENHAM NOVOS
COMPORTAMENTOS.
Mesmo com uma rotina atarefa e, por
vezes, repleta de coisas que parecem
ser “menores” e “operacionais demais”,
é importante que você, líder não
esqueça nem por um segundo de que
são as pessoas que farão os grandes
projetos e tirarão os planos do papel.
7
É a partir do seu time que suas metas, Pois é, a neurociência pode te
realizações e até mesmo o seu legado ajudar a agir de formas diferentes
emergirão.
frente a estes e outros dilemas da
Quantas vezes você se viu em uma liderança!
situação desconfortável, ao ter que
comunicar uma decisão estratégica que
afetaria o engajamento do time?
Quantas vezes, apesar dos seus esforços,
você notou que um liderado estava, dia
após dia, sinalizando um desânimo que
resultaria em um pedido de demissão ou
de afastamento?
Quantas foram as vezes que você,
tratando as pessoas exatamente do
mesmo modo, percebeu que com fulano
funcionava, mas com beltrano
simplesmente não?
NESSE MATERIAL 1 8
8

VAMOS A IMPORTÂNCIA DOS

RELACIONAMENTOS NO
APRENDER AMBIENTE ORGANIZACIONAL

MAIS SOBRE:

2 COMO LÍDERES PODEM

AFETAR DE FORMA CRÍTICA A
PERFORMANCE DOS
3 COMO MOBILIZAR PESSOAS
DIFERENTES DE FORMAS
DIFERENTES
LIDERADOS
A IMPORTÂNCIA DOS
RELACIONAMENTOS
NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Seres racionais ou relacionais?

"GRANDES LÍDERES ENTENDEM QUE O CÉREBRO É UM ÓRGÃO
SOCIAL. O CÉREBRO EMOCIONAL É CRUCIAL PARA GUIAR NOSSAS
DECISÕES E COMPORTAMENTOS, E ESTÁ SEMPRE EM SERVIÇO.
EM VEZ DE REPRIMI-LO, IGNORÁ-LO E, ATÉ DETESTÁ-LO, SERIA
MAIS PRODUTIVO PARA OS LÍDERES ACEITÁ-LO."
(Dr. Nikolaos Dimitriadis, Co-Autor do livro Neuroscience for
leaders)
10
Uma das máximas da neurociência atenta para o
quanto somos seres relacionais.
Sim, somos racionais, mas em menor proporção do
que imaginávamos. Os neurocientistas nos
mostram que nossa mente capta o que está ao
nosso redor primeiramente e instintivamente pelo
viés da emoção. Isso se dá por toda a nossa
trajetória de evolução.
Imagine o tal “homem das cavernas”, que precisava
estar atento e alerta para situações de extremo
perigo o tempo todo.
Não havia margem para que se pensasse muito.
Era lutar ou correr. Atacar ou ser atacado.
Claro que, com nossa evolução e pelo fato de
vivermos em sociedade, nossa capacidade de
processar as emoções e de fazer escolhas
conscientes sobre como vamos atuar a partir delas
foi se aprimorando.
Entretanto, nossa herança evolutiva permanece.
Há neurocientistas que afirmam que, hoje,
somos 80% emocionais e 20% racionais.
As emoções são inerentes à nossa condição
humana. Elas influenciam nossos
julgamentos e interpretações o tempo
todo.
Existem muitos exemplos cotidianos que
mostram como as emoções dominam
grande parte do comportamento humano.
Por exemplo, quando alguém sabe que
deveria ser mais paciente, mas precisa
aguardar em uma fila enorme ou esperar
alguém que se atrasou muito. Ela se deixa
levar pela emoção e se esquece de tentar
permanecer calmo.
11
SOMOS 80% EMOCIONAIS
E 20% RACIONAIS.
Agora que você entende que somos
seres mais emocionais e que,
instintivamente, sentimos primeiro e
pensamos depois, pense por um
momento: como está a sua relação com
seus liderados?
No livro “Neuroscience for Leaders”, os
autores Nikolaos Dimitriadis e Alezandros
afirmam que os grandes líderes podem
aprender a entender as emoções no
ambiente de trabalho, tornando-se mais
conscientes das mudanças
comportamentais dos liderados e se
esforçando para criar um ambiente onde
haja empatia entre as pessoas.
 12

O conceito central é aprender com cada

interação, decidindo quais emoções
expressar em diversas situações (esse, aliás,
também é um princípio da Inteligência
Emocional).
Por exemplo, um grande líder aprende como
construir um ambiente de confiança dentro
de uma equipe, ao invés de confiar em
técnicas arcaicas que despertam o medo.
Não se trata de você e sua equipe serem
melhores amigos ou formarem uma grande
família.
Trata-se, no entanto, de terem uma relação
UM LÍDER QUE CONSEGUE APLICAR ESSE PRINCÍPIO
boa e agradável o suficiente para que as
DA SOCIABILIDADE EM SUA EQUIPE, COMPREENDE
pessoas não percam tempo ou energia QUE TEM COMO DEVER CRIAR UM AMBIENTE NO
tentando se proteger ou se defender. QUAL AS PESSOAS SE SINTAM AMPARADAS,
EVITANDO A ALTA PRODUÇÃO DE HORMÔNIOS
NOCIVOS, COMO É O CASO DO CORTISOL.
CORTISOL – O GRANDE VILÃO
Será?
 14

De forma “controlada” o estresse pode

ser positivo, tornando-nos capazes de
produzir adrenalina, injetando ânimo e
Todos os dias produzimos hormônios
energia para que possamos realizar
que causam o estresse. A liberação de
cortisol é importante para a aquilo que precisamos.
manutenção da sobrevivência, mas na Por outro lado, existe o estresse que já
dosagem certa. conhecemos, aquele que provoca
O cortisol pode gerar estresse crônico, grandes danos.
uma vez que permanece no organismo
Com altos níveis de cortisol, o
durante muito tempo. Ele tem a
organismo começa a perder nutrientes
capacidade de nos inflamar, afetando
essenciais e a capacidade cognitiva é
vários órgãos como cérebro, intestino e
células adiposas. comprometida. A produtividade cai e as
chances da pessoa adoecer tornam-se
Sim, temos um ambiente de trabalho maiores.
naturalmente estressante e cheio de
demandas. Contudo, se engana aquele
que acha que o estresse não possui
nada de bom.
 1
15

DICAS DE OURO
PARA O LÍDER: CONHEÇA AS PESSOAS DE SUA EQUIPE

Quem são esses seres atrás de computadores e

crachás? Seus liderados tem sonhos, aspirações
e histórias. Mostre seu interesse genuíno,
compartilhe você também sua história e
aspirações.

2 CONHEÇA E, PRINCIPALMENTE,
NÃO TENTE ESCONDER SUAS
VULNERABILIDADES
É importante que seus liderados entendam que você,
assim como eles, é uma pessoa normal, que possui
dias ruins e gaps. Há alguns anos, era quase
impossível falarmos de nossas vulnerabilidades no
ambiente de trabalho, mas isso, felizmente, vem
mudando.
Um dos TED’s mais conhecido e visto em todo mundo
aborda especialmente esse tema. A autora do livro “A
coragem de ser imperfeito”, Brené Brown, afirma que
a partir do momento que paramos de esconder
nossas vulnerabilidades e admitimos nossos erros, nos
tornamos mais fortes.
16
“Vulnerabilidade não é conhecer vitória ou derrota; é
compreender a necessidade de ambas, é se envolver,
se entregar por inteiro”, defende a pesquisadora.
Como líder, dê o primeiro passo. Não espere que
seus liderados se mostrem vulneráveis e falem
abertamente sobre seus gaps e dificuldades. Ao
trazer esse tópico à tona, você dará espaço e criará
um ambiente seguro, no qual as pessoas se sentirão
menos desconfortáveis para falarem de seus
próprios medos e dificuldades.

3 OBSERVE COMO VOCÊ E A EMPRESA
TÊM TRATADO OS ERROS
O ambiente corporativo, de fato, não deve permitir
erros. Erros repetitivos e iguais.
É óbvio que não podemos ser negligentes ou
preguiçosos, ignorando que nossa equipe esteja
“batendo cabeça” e cometendo, seguidamente, os
mesmos erros.
Agora, se você quer criar um clima de inovação,
empoderamento e engajamento, observe como você,
líder, age frente aos erros inéditos.
Como quando alguém deu uma ideia totalmente fora
da caixa, ou quando alguém se aventurou em um
novo projeto, mas falhou.
17
Ao criarmos uma cultura punitiva, vexatória e de
exclusão estamos, naturalmente, contribuindo
para o aumento do cortisol (o que sabemos que
no longo prazo nos trará problemas).
Tudo isso se refletirá em um ciclo vicioso: as
pessoas não tentam por medo de errar e não há
espaço para o novo.
Substitua frases como “Você errou!” por “O que
aprendemos com isso? O que podemos fazer de
diferente numa próxima vez?”
 18

Esse tópico é tão importante que

resolvemos destacar separadamente.

Os líderes podem contribuir

significativamente para a melhora ou
piora da saúde emocional das
OBSERVAÇÕES organizações.

IMPORTANTES Uma das principais descobertas da

neurociência, em pesquisa realizada
SOBRE A LIDERANÇA
na Universidade da Califórnia, em Los
E A SAÚDE Angeles (UCLA) é que, para o cérebro
EMOCIONAL DOS humano, dor física e dor social são
interpretadas da mesma forma. Um
COLABORADORES ato de rejeição, exclusão, injustiça,
humilhação ou discriminação, para o
cérebro, significam o mesmo que um
soco no estômago ou um tapa na
cara.
COMO LÍDERES PODEM
AFETAR DE FORMA CRÍTICA
A PERFORMANCE DOS
LIDERADOS
 20

Usando ressonâncias magnéticas, os

Até aqui é possível que tenha ficado
claro que os líderes são peças-chave
para o clima e, consequentemente,
para os resultados produzidos pela
equipe.
Nesse ponto, é importante que
falemos da tal Liderança Ressonante.
Um estudo recente feito na Western
Reserve University encontrou uma
relação entre ressonância e liderança
eficaz.
pesquisadores da Universidade pediram
aos gerentes que pensassem sobre as
experiências em que um líder era
ressonante ou dissonante.
Nessa pesquisa, 14 regiões do cérebro
responderam ao pensar em líderes
ressonantes, enquanto apenas 6
responderam ao pensar em líderes
dissonantes.
De fato, 11 regiões foram desativadas
ao pensar em líderes dissonantes.

SER UM LÍDER RESSONANTE SIGNIFICA SER UM LÍDER EMPÁTICO, COM UM

ALTO NÍVEL DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL. AO CONTRÁRIO, O LÍDER
DISSONANTE, É AUTORITÁRIO E EMOCIONALMENTE INSTÁVEL.
 21

Isso significa que os líderes ressonantes

ativam a atenção, a consciência social e os
relacionamentos positivos em seus
funcionários, enquanto os líderes dissonantes
desencadeiam emoções negativas, atenção
limitada e diminuição da consciência social.

Os estilos de liderança ressonante também

ajudam a construir a confiança através da
liberação de ocitocina em seus cérebros e no
cérebro dos outros.
 1
22

DICAS DE OURO
DESENVOLVA SUAS HABILIDADES DE
PARA O LÍDER: AUTOCONSCIÊNCIA E AUTOCONTROLE

Conhecer a si mesmo e trabalhar bem com suas

emoções são competências básicas da Inteligência
Emocional.
Antigamente, acreditava-se que a fonte para o
sucesso estava relacionada ao Quociente
Intelectual (Q.I.) de cada um. Contudo, com o
avanço das pesquisas, os cientistas perceberam
que, possivelmente, outro aspecto estaria
relacionado a isso.
Depois de anos de pesquisa e estudo de casos,
descobriu-se que a “fonte do sucesso” poderia
estar diretamente relacionada à Inteligência
Emocional.
Essa competência é tão importante
que, de acordo com o último Fórum
Econômico Mundial de Davos, ela é
a 8ª competência essencial para
2020.
Observe como você lida com as
emoções. Isso certamente fará uma
grande diferença na sua liderança.
 23

2 USE MAIS “NÓS” AO INVÉS DE “EU”

O mesmo estudo da Western Reserve University

observou que os líderes que usavam mais
linguagem social (nós e nossos) em suas
declarações, eram mais propensos a ter maior
coerência na parte frontal direita do cérebro do que
os líderes com mais autolinguagem (eu e meu).

Líderes que usaram mais linguagem social também

foram percebidos pelos colaboradores como sendo
mais inspiradores e carismáticos em seus estilos de
liderança.

Com efeito, os funcionários viam líderes que tinham

mais coerência frontal como líderes mais
ressonantes devido à quantidade de linguagem
social que usavam.

3 ATENÇÃO PARA OS
MOMENTOS DE MUDANÇA
A neurociência confirma algo que nós, líderes,
suspeitávamos há muito tempo: as pessoas temem as
mudanças!
O cérebro evoluiu para criar caminhos que respondam
e ativem os hábitos. Devido a esses caminhos
automáticos, pode haver alguma resistência à
mudança.
Quando nos deparamos com algo novo, nosso cérebro
faz uma comparação imediata com as coisas que já
estamos acostumados a fazer. Isso acontece, pois o
cérebro procura sempre economizar energia, buscando
padronizar algo até tornar aquilo automático. É assim
que um hábito é criado.
24
Por isso, é essencial que, nos períodos de
mudança, o líder aja para tranquilizar e trazer mais
segurança.
Alguns líderes “seguram ao máximo” a informação,
e, só depois que a equipe já ouviu algo nos
corredores, comunica uma mudança ou plano da
organização.
Isso faz com que a equipe trabalhe por dias ou até
semanas pautada pela insegurança e incerteza, o
que certamente afeta a produtividade das
pessoas.
COMO MOBILIZAR PESSOAS
DIFERENTES DE FORMAS
DIFERENTES
 26

Um dos nomes mais importantes quando
pensamos em Liderança e Neurociência é o de
David Rock. Ele e sua equipe têm estudado por
mais de uma década essas interfaces entre a
ciência e a atuação dos líderes.
O SCARF AJUDA O LÍDER A TRATAR PESSOAS
COM MOTIVADORES SOCIAIS DIFERENTES DE
FORMAS DIFERENTES.

É de criação de Rock e sua equipe o termo

Neuroliderança.

Ele também é fundador do Neuroleadership

Institute, que se dedica exclusivamente a essa
vertente da neurociência.

Entre uma das maiores descobertas e

contribuições de Rock está o Modelo SCARF.

Esse é um acrônimo que quer dizer, em inglês:

RELATEDNESS
 1
27

DICAS DE OURO
PARA O LÍDER: NÃO SUPONHA COMO SEU
LIDERADO QUER SER TRATADO,
PERGUNTE

Observe as pessoas que trabalham com você. A forma como

elas falam, os argumentos que dão, as formas com que se
relacionam com outras pessoas além de você.
E, claro, pergunte aos seus liderados o que eles realmente
esperam de você e da empresa, como eles preferem ser
liderados.
Às vezes, podemos cometer o erro de liderar as pessoas como
NÓS gostamos de ser liderados. Pessoas são diferentes, com
histórias e expectativas diferentes, e isso muda tudo.
Por exemplo, você tem um liderado que claramente não gosta
de muito follow up e trabalha muito bem sozinho (talvez, o
principal motivador social dele seja a Autonomia).
Você gosta da forma como criaram essa relação
mais direta e distante e a adota com o restante da
equipe.
Outro liderado está claramente pouco engajado e
comenta que acha você um líder frio e distante.
É possível que esse segundo colaborador tenha
como motivador social principal os Relacionamentos.
Atente-se às pessoas, suas preferências e perfis.
Ao adaptar a sua liderança a elas (e não o contrário),
você terá muitas chances de extrair o melhor de
cada um.
 28

2 MUITO CUIDADO COM INJUSTIÇAS

OU “QUERIDINHOS”

A percepção de injustiça gera uma intensa resposta na

parte emocional do cérebro (sistema límbico), minando
a confiança e aumentando o nível de hostilidade e
resistência das pessoas.
As pessoas percebem a justiça em termos relativos,
sentindo-se mais satisfeitas com uma troca justa que Nas organizações, a percepção de injustiça cria um
oferece uma recompensa mínima do que com uma
ambiente onde confiança e colaboração não
troca injusta em que a recompensa possa ser
substancial. conseguem se desenvolver.

A necessidade cognitiva de justiça é tão forte que,
muitas pessoas, se dispõem a lutar e até morrer por
causas que acreditam ser justas. Ao mesmo tempo,
muitos profissionais decidem permanecer em
determinada organização apenas porque entendem
que ela busca fazer a coisa certa.
Líderes, por exemplo, que têm os “seus favoritos” ou
que reservam privilégios para quem os trata de
“maneira especial”, aumentam a resposta “de ameaça”
daqueles que permanecem fora do “círculo seleto”.
 29

NÃO CONFUNDA

3 RECONHECIMENTO E FEEDBACK
COM PROMOÇÕES OU AUMENTO
DE SALÁRIO

É comum que um colaborador com alta performance

e que tenha destaque perante a equipe e
organização ganhe um aumento ou tenha mais
chances de ser promovido. Não há absolutamente
nada de errado nisso.
O erro pode acontecer se você, como líder, esquecer-
se de parabenizar e celebrar junto ao seu liderado os
feitos dele.
Muitas empresas num ato de desespero para “reter”
um colaborador, começam a fazer malabarismos de
salários e benefícios quando, na verdade, o que o
indivíduo anseia, de verdade, é o reconhecimento
social, uma palavra de agradecimento, uma
demonstração de apreciação e lealdade.
O status é tão importante quanto o reconhecimento
monetário. Podemos confirmar isso por meio de uma
pesquisa realizada em 2008 por Dan Ariely no livro
“Payoff”, que estudou a reação cerebral de um grupo de
pessoas que recebeu uma recompensa monetária e outro
grupo que recebeu uma recompensa social.
A conclusão foi que ambos os grupos tiveram os circuitos
de recompensa ativados de igual maneira.
A mesma pesquisa constatou que a tomada de decisão
baseada na reputação social impulsiona muito os
comportamentos humanos e é crucial no engajamento.
 30

A forma como você trata todos os

colaboradores também exerce um impacto
sobre a percepção dos liderados.

Por exemplo, você costuma tratar seu

diretor com respeito e camaradagem, mas
mal fala “bom dia” para um auxiliar de
limpeza.

Isso reforça uma ideia nociva em diversos

aspectos: de que algumas pessoas
merecem mais atenção e respeito do que
outras.

Isso traz uma dicotomia nociva de que

existem “vencedores” e “perdedores”, o
que contribui para uma resposta de
“ameaça” daqueles que não se sentem
privilegiados.

E, certamente, sua equipe está te

observando.
 31

CONCLUSÕES

Todos os dias, acompanhamos de forma quase que indiferente colaboradores da nossa ou de outra
equipe serem afastados por questões de saúde (sejam elas físicas ou emocionais).

É verdade que cuidar de si é uma responsabilidade individual, mas também é verdade que um líder
pode fazer muita diferença na vida das pessoas, em especial na vida de seus liderados.

A neurociência, de certa forma, está aqui ajudando a reiterar esta hipótese. Uma vez que entendemos
mais dessa ciência, tomamos consciência de que fatores emocionais e neurológicos podem afetar,
decisivamente, a vida e a performance das pessoas que trabalham conosco.

Líderes que entendem esse fato, respeitam a natureza do cérebro humano e trabalham para diminuir
a ameaça e aumentar a recompensa, certamente, terão mais sucesso em sua jornada.

Líderes realmente interessados nas pessoas e nos melhores resultados, buscarão ajustar seu
comportamento para aliviar a dor social, o estresse organizacional e, assim, criar um ambiente onde
haja mais motivação, criatividade e engajamento.

E os resultados virão!
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FONTES - PARA VOCÊ SABER

MAIS SOBRE NEUROCIÊNCIA:

The Neuroscience of Leadership: Practical Applications – UNC, Kimberly

Schaufenbuel
Quiet Leadership – David Rock
A coragem de ser imperfeito – Brené Brown

Neuroscience for Leadership – Tara Swart

The HR & Employee Engagement Community - The Basis of Leadership Is Born in

the Brain: Why Leaders Should Care about Neuroscience