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UNIVERSIDAD NACIONAL
GERENCIA DE OPERACIONES
MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE INGENIERIA
INDUSTRIAL
Teoría de
restricciones TOC
CONTENIDO
CONTENIDO........................................................................................................................................1
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................3
THROUGHPUT....................................................................................................................................9
CUELLOS DE BOTELLA.......................................................................................................................12
EJERCICIOS:......................................................................................................................................18
CONCLUSIONES................................................................................................................................27
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................................28
INTRODUCCIÓN
La Teoría de las Restricciones es una metodología al servicio de la gerencia que permite
direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica y
sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial. La TOC
tiene su origen en programas fundamentados en la programación lineal, siendo utilizada
inicialmente en el ambiente de fábrica. Fue desarrollada por el físico israelí Eliyahu
Goldratt, quien comenzó a analizar problemas de negocios casi que de manera casual.
Un amigo tenía dificultades para programar la producción de una fábrica que producía
jaulas para aves. Goldratt quedó muy curioso con el problema y desarrolló un programa
de computador innovador, que permitió aumentar la productividad de manera
extraordinaria sin elevar los gastos de operación. En ese momento, una investigación
superficial reveló que en el mercado no existía un "software' adecuado para que las
fábricas programaran su producción sin un aumento considerable en sus costos. A partir
de esta constatación fue creado el OPT (Optimized Production Technology) donde el
autor plasma sus principales ideas.
No obstante, los problemas de las fábricas iban más allá de consideraciones puramente
fabriles, los gerentes de fábrica enfrentan problemas de gestión y administración general.
De esta manera, "se hizo necesario crear herramientas para tratar con problemas
generales de orden más elevado, especialmente el tipo de problemas resultantes de
políticas administrativas inadecuadas"2. El presente artículo tiene como propósito
presentar los principales conceptos que sustentan la teoría de las restricciones y que
ayudan a los gerentes a focalizar su acción en decisiones que tocan los aspectos más
críticos que inciden sobre la eficacia de la empresa. En especial, se llama la atención en
eI contraste entre focalizar la empresa en la optimización, ya sea a través de los costos, o
Por medio de la generación de una mayor corriente de ingresos.
El ejemplo de FedEx y Flying Tigers muestra que las empresas deben administrar sus
restricciones y tomar decisiones sobre la capacidad al nivel del proceso individual, así
como al nivel de la organización. Las decisiones detalladas y las opciones que se toman
dentro de cada uno de estos niveles afectan dónde se presentarán las restricciones de
recursos o cuellos de botella, tanto dentro como entre líneas departamentales. Solucionar
un cuello de botella en una parte de una organización tal vez no produzca el efecto
deseado si no se atiende también un cuello de botella en otra parte de la organización.
Los gerentes de todas las empresas deben entender cómo identificar y administrar los
cuellos de botella, cómo relacionar las mediciones de capacidad y desempeño de un
proceso con las de otro, y cómo usar esa información para determinar la mejor mezcla de
productos de la empresa. Además, estas decisiones deben tomarse a la luz de varios
aspectos a largo plazo, como las economías y deseconomías de escala de la empresa,
los colchones de capacidad, las estrategias de oportunidad y tamaño y el equilibrio entre
el servicio al cliente y la utilización de la capacidad.
valor agregado menos los descuentos y los costos variables. Eli Goldratt, un reconocido
analista de sistemas empresariales, desarrolló la teoría hace casi tres décadas. Ésta
describe un proceso deliberado para identificar y superar las restricciones. El proceso se
centra no sólo en la eficiencia de los procesos individuales, sino también en los cuellos de
botella que limitan el sistema en su conjunto. EFFCU, en la viñeta de introducción, siguió
esta teoría para mejorar sus operaciones.
Los métodos de la TOC aumentan las utilidades de la empresa con mayor eficacia que los
métodos tradicionales de contabilidad de costos porque son más sensibles al mercado. La
mayoría de los métodos de contabilidad de costos se centran en maximizar la producción
de los procesos individuales en el corto plazo, en lugar de centrarse en lograr que los
materiales fluyan con rapidez a través de todo el sistema. Sin embargo, este método no
incrementa las utilidades en todo el sistema si se crean cuellos de botella. Para aumentar
las utilidades, las empresas deben estudiar el panorama general: cómo pueden mejorar
sus procesos para aumentar los flujos de trabajo de la empresa en su conjunto o reducir
sus niveles de inventarios y personal.
Estos tres medidores TOC los denomina Indicadores Operativos Globales y son cuentas
contables por medio de las cuales se puede obtener y medir el rendimiento de Indicadores
Financieros como lo son la utilidad neta, el flujo de efectivo y el retorno a la inversión
(Goldratt, 2009).
Para entender mejor la relación existente entre los dos tipos de indicadores, es necesario
plantearse la forma como los Operativos afectan a los Financieros. De esta manera
implica que cuando hay un incremento en el Throughput, sin afectar ninguno de los otros
dos indicadores operativos, hay un incremento simultáneo en la Utilidad Neta, el ROI y el
flujo de efectivo. Del mismo modo sucede cuando se disminuyen los gastos de operación.
Por otra parte, una disminución del inventario de la organización, impactará de manera
THROUGHPUT
El Throughput (T) se define como la rapidez con la que el sistema genera dinero. Es decir,
el Throughput es la diferencia entre el dinero que la empresa obtiene de las ventas y lo
que deberá pagar a sus proveedores de las materias primas e insumos que son utilizados
directamente en los productos.
La manera de calcular el Throughput en una empresa del sector real va a ser el resultado
de las ventas totales que aparecen en el Estado de Resultados menos los costos
totalmente variables. Estas ventas deben haber deducido las cuentas por cobrar con el fin
de tener en cuenta los ingresos en efectivo de la compañía.
que esta tenga un flujo permanente de suministros y se evite el deterioro del desempeño
global del sistema.
Paso 4: Elevar la restricción del sistema
Cumplidos los tres primeros pasos y utilizando el recurso de restricción al máximo, lo
único que queda por hacer es buscar nuevas alternativas para incrementar el desempeño
y la capacidad de a restricción.
Paso 5: Regresar al paso No. 1
Luego de haber realizado los cuatro pasos anteriores, lo más probable es que una nueva
restricción tome el lugar de la restricción anterior, por lo que es necesario volver regresar
al paso 1: identificar la nueva restricción. Esto se puede definir como un proceso de
mejora continua.
En conclusión, lo que se busca con los cinco pasos de focalización es que exista una
sincronización ideal del flujo de la organización con relación a las restricciones del
sistema.
Una vez, adoptada TOC como una filosofía de mejora continua es fundamental medir el
desempeño del sistema. Para ello TOC considera los medidores financieros como un
mecanismo que permite conocer el impacto de las decisiones tomadas sobre la
rentabilidad de la organización.
CUELLOS DE BOTELLA
Decimos que en nuestra cadena de producción tenemos un cuello de botella cuando una
fase de nuestro proceso productivo es más lenta que las demás y eso ralentiza nuestro
proceso de producción en general. Dicho de otra manera, un cuello de botella es una
restricción de la capacidad del sistema que nos produce una caída considerable de la
eficiencia. Es muy frecuente escuchar la frase que “una cadena es tan fuerte como su
eslabón más débil”, esto quiere decir que la capacidad de nuestro proceso será la definida
por aquella etapa que tiene menor capacidad, es decir el cuello de botella (el proceso no
puede ir más rápido de lo que pasa a través del cuello de botella). Entre las causas de
este problema, se encuentran la falta de personal, averías de máquinas, mala gestión y
equilibrado de líneas, entre otras.
Normalmente, un cuello de botella tiene un elevado inventario pendiente de procesar
puesto que su velocidad es menor que los procesos anteriores. Debido al cuello de
botella, las etapas siguientes del proceso van a sufrir retrasos en forma de tiempos de
parada no deseados, van a reducir la productividad y van a generar, por tanto, un
aumento de los costes.
Como queremos lograr un aumento de la productividad de la empresa, debemos detectar
y conocer los cuellos de botella que tengamos y poder así gestionarlos de manera
adecuada.
planta dónde pueden localizarse los cuellos de botella y se busca el material apilado
frente a las diferentes estaciones de trabajo.
La clave para preservar la capacidad del cuello de botella radica en monitorear
cuidadosamente los programas a corto plazo y mantener los recursos cuello de botella tan
ocupados como resulte práctico. Los gerentes deben minimizar el tiempo ocioso en los
cuellos de botella que provocan los retrasos en otras partes del sistema y asegurar que el
cuello de botella cuente con todos los recursos que necesita para mantenerse ocupado.
Cuando se realiza un cambio en la preparación en un cuello de botella, el número de
unidades o clientes procesados antes del siguiente cambio debe ser grande en
comparación con el número procesado en operaciones menos críticas. Maximizar el
número de unidades procesadas por preparación implica menos preparaciones al año y,
por tanto, menos tiempo total perdido en hacer las preparaciones. El número de
preparaciones también depende de la variedad requerida de productos; más variedad
exige cambios con mayor frecuencia.
M1 130% de capacidad
M2 120% de capacidad
M3 105% de capacidad
M4 95% de capacidad
M5 85% de capacidad
Para este primer análisis, cabe descartar los recursos con menor porcentaje, puesto que
no son cuellos de botella y no deben representar un problema. Con esta lista a la mano,
hay que ir personalmente a las instalaciones y revisar las cinco operaciones. Observe que
M1, M2 y M3 tienen una carga excesiva; es decir, están programadas a más de su
capacidad. Sería de esperar que hubiera grandes cantidades de inventario junto a M1 o,
en caso contrario, debería haber errores en otra pieza, como la nomenclatura de
materiales o las hojas de rutas. Por ejemplo, supóngase que en las observaciones y por
comentarios del personal de la planta se muestra que hay errores en M1, M2, M3 y M4.
Se encuentra su origen, se hacen las correcciones apropiadas y se vuelve a trazar el perfil
de capacidad:
M2 115% de capacidad
M1 110% de capacidad
M3 105% de capacidad
M4 90% de capacidad
M5 85% de capacidad
Como un canal despejado tiene más capacidad de la que necesita el sistema para su
producción actual, ya incluye tiempo ocioso. Implantar medidas para ahorrar tiempo no
aumenta la producción, sino el tiempo ocioso.
EJERCICIOS:
Ejercicio 01
Identificación del cuello de botella en un proceso de servicio
Los gerentes del First Community Bank quieren acortar el tiempo que se necesita para
tramitar y aprobar las solicitudes de crédito de los clientes. El diagrama de flujo de este
proceso, que consiste en varias actividades, cada una de las cuales realiza un empleado
diferente del banco, se muestra en la figura. Las solicitudes de préstamo se reciben en la
actividad o paso 1, donde se revisan para ver si están completas y se ponen en orden. En
el paso 2, los préstamos se clasifican en distintas categorías de acuerdo con el monto del
préstamo y si éste se solicita por motivos personales o comerciales.
Aunque la verificación del historial de crédito comienza en el paso 3, los datos de la
solicitud de préstamo se introducen en paralelo en el sistema de información para efectos
de mantenimiento de registros en el paso 4. El banco conserva estos datos incluso si la
SOLUCIÓN
El cuello de botella se define como el paso en el que una reducción de un solo minuto
reduce la tasa promedio de producción (por unidad de tiempo). Usando esta definición, se
puede ver que el paso 2 es el cuello de botella en el proceso de aprobación de préstamos,
porque una reducción en el contenido de trabajo de este paso reduce la tasa total de
producción por unidad de tiempo.
Se necesitan 10 + 20 + máx(15, 12) + 5 + 10 = 60 minutos para completar una solicitud de
préstamo aprobada.
Aunque se supone que no hay tiempo de espera antes de ningún paso, en la práctica los
procesos no siempre se desarrollan con esa fluidez. Por tanto, el tiempo real que se
necesita para tramitar y aprobar un préstamo es de más de 60 minutos, debido a la
llegada no uniforme de las solicitudes, las variaciones en los tiempos reales de
procesamiento y otros factores relacionados.
La capacidad para tramitar los préstamos se obtiene traduciendo los “minutos por cliente”
en el paso cuello de botella a “clientes por hora”. En el First Community Bank, son tres
clientes por hora porque en el paso 2, que es el cuello de botella, se puede procesar la
solicitud de un solo cliente cada 20 minutos (60/3).
Punto de decisión El paso 2 es la restricción o cuello de botella. Si todos los préstamos se
aprueban, el banco podrá completar un máximo de sólo 3 cuentas de préstamo por hora,
o 15 nuevas cuentas de préstamo en una jornada laboral de cinco horas.
Ejercicio 02
Identificación del cuello de botella en un proceso manufacturero
Diablo Electronics fabrica cuatro productos únicos (A, B, C y D) que se producen y
ensamblan en cinco estaciones de trabajo diferentes (V, W, X, Y y Z) usando un proceso
por lotes pequeños. En cada estación de trabajo hay un obrero que trabaja un solo turno
al día en su estación de trabajo asignada. Los tiempos de preparación de los lotes son
insignificantes.
Un diagrama de flujo denota la ruta que sigue cada producto a través del proceso de
manufactura, como se ilustra en la figura, donde también se indican el precio, la demanda
semanal y los tiempos de procesamiento por unidad de cada producto. Los triángulos
invertidos representan las partes compradas y las materias primas consumidas por unidad
en las distintas estaciones de trabajo. Diablo puede fabricar y vender hasta el límite de la
demanda semanal y no incurre en ninguna penalización si no es capaz de satisfacer toda
la demanda.
¿Cuál de las cinco estaciones de trabajo, V, W, X, Y o Z, tiene la mayor carga total de
trabajo y, por tanto, constituye el cuello de botella en Diablo Electronics?
SOLUCIÓN
No es necesario usar la utilización para determinar el cuello de botella, ya que el
denominador de la razón de utilización es igual para cada estación de trabajo, con un
obrero por máquina en cada paso del proceso. Por tanto, para identificar el cuello de
botella se calculan las cargas de trabajo agregadas en cada estación de trabajo.
La empresa necesita satisfacer la mayor demanda posible por semana de los productos.
Cada semana está formada por 2400 minutos de tiempo disponible de producción. El
tiempo de procesamiento en cada estación para un producto determinado se multiplica
por el número de unidades demandadas por semana para obtener la carga de capacidad.
Se suman las cargas de todos los productos que pasan por la estación de trabajo y luego
se comparan con la capacidad existente de 2400 minutos.
Punto de decisión
La estación de trabajo X es el cuello de botella en Diablo Electronics porque la carga de
trabajo agregada en X es superior a las cargas de trabajo agregadas de las estaciones de
trabajo V, W, Y y Z y la capacidad máxima disponible de 2400 minutos por semana.
Ejercicio 03
Bill’s Car Wash ofrece dos tipos de lavado: estándar y de lujo. El flujo del proceso para
ambos tipos de clientes se muestra en el siguiente diagrama. Los dos tipos de lavado se
procesan primero en los pasos A1 y A2. El lavado estándar continúa en los pasos A3 y
A4, mientras que el de lujo se pro cesa en los pasos A5, A6 y A7. Las dos ofertas
terminan en la estación de secado (A8). Las cifras entre paréntesis indican los minutos
que se requieren para que esa actividad procese un cliente.
b) ¿Qué capacidad (medida en función de clientes atendidos por hora) tiene Bill’s Car
Wash para procesar clientes estándar y de lujo? Suponga que no hay clientes
esperando en los pasos A1, A2 y A8.
c) Si 60% de los clientes son estándar y 40% de lujo, ¿cuál es la capacidad promedio
del lavado de automóviles en términos de clientes por hora?
d) ¿Dónde esperaría usted que los clientes del lavado estándar se toparan con filas de
espera, suponiendo que siempre están entrando clientes nuevos en el
establecimiento y que no hay clientes del lavado de lujo? ¿Dónde tendrían que
esperar los clientes del lavado de lujo, suponiendo que no hubiera clientes estándar?
SOLUCIÓN
Ejercicio 04
Sub Shop de Daffy Dave produce a pedido unos sandwiches llamados submarinos. Daffy
Dave está analizando el proceso del negocio. A continuación se presenta el flujo general
del proceso. En cada uno de los pasos del proceso trabaja una sola persona.
Daffy Dave quiere conocer los siguientes datos sobre una jornada típica de 8 horas:
a) ¿Cuál es la producción máxima actual del proceso?
b) Si se añade una persona, ¿en qué paso se sumaría y cuál sería el beneficio?
c) ¿Pasar un minuto de Pan y Carne a Tomar la orden traería algún beneficio? Suponga
que no se ha hecho el cambio del punto b) que antecede.
d) ¿Pasar un minuto de trabajo de Condimentos a Envolver traería algún beneficio?
Suponga que no se han efectuado cambios en los puntos b) y c) que anteceden.
Solución:
a)
CAD línea = 4 min/ord
La producción por hora de la línea
60 min/hora
Prod/Hora= = 15 ord/hora x 8 horas = 120 órdenes.
4 min/ord
b)
3.1
2 min/ord
1 2 4
1 min/ord 3 min/ord 3.2 2 min/ord
2 min/ord
CAD línea = 3 min/ord
60 min/hora
Prod/Hora= = 20 ord/hora x 8 horas = 160 órdenes.
3 min/ord
La estación de Pan y carne sólo puede producir 160, por lo cual esa será la producción
máxima.
c)
La estación de Tomar la orden pasará de 1 minuto a 2 minutos, y la de Pan y carne bajará
de 3 minutos a 2 minutos.
1 2 3 4
2 min/ord 2 min/ord 4 min/ord 2 min/ord
1 2 3 4
2 min/ord 2 min/ord 3 min/ord 3 min/ord
CAD línea = 3 min/ord
60 min/hora
Prod/Hora= = 20 ord/hora x 8 horas = 160 órdenes.
3 min/ord
Este cambio sí trae un beneficio. Dave ahora puede producir 160 submarinos por día.
Esto producirá el mismo beneficio que contratar a otro trabajador. No obstante, si Dave
quiere incrementar más su producción, tendrá que contratar a personal adicional.
Ejercicio 05
El gráfico muestra el proceso de fabricación de un producto a partir de dos componentes
que se obtienen en las estaciones de trabajo A1 y A2. Dichos componentes son
ensamblados en la estación B y posteriormente procesados en las estaciones C y D. Los
tiempos de cada estación de trabajo indican la cantidad de trabajo que debe realizar el
trabajador en dicha estación para cada unidad de producto. Calcule la capacidad de
producción de dicho proceso.
CONCLUSIONES
Este modelo de gestión empresarial TOC, permite identificar los problemas cruciales
que afectan la rentabilidad de la organización para que de esta forma, a través de los
instrumentos se establezca la propuesta de mejora acorde a las necesidades.
BIBLIOGRAFIA