El término calidad total (CT) se relaciona muchas veces con un producto o servicio

extraordinario o excepcional, sin embargo, este término se utiliza para describir el

proceso de lograr que los principios de calidad constituyan parte de los objetivos
estratégicos de una organización, aplicándolos a todas las operaciones junto con
el mejoramiento continuo, y se consigue como señala Ishikawa (1994; 18),
diseñando, fabricando y vendiendo productos con una calidad determinada que
satisfagan realmente al cliente que los use. Por tanto, no se refiere únicamente a
productos o servicios de elevadas prestaciones.
Un ejemplo clásico de la aplicación de esta definición es el modelo T de Ford,
donde todos los automóviles eran de color negro porque la pintura de ese color se
secaba antes que las demás. Sin embargo, General Motors se dio cuenta de que
los productos estandarizados no complacían las demandas del mercado e
introdujo variaciones, permitiendo a sus clientes elegir colores entre sus modelos,
consiguiendo así ajustarse a las nuevas demandas. Esto demuestra cómo una
empresa no puede ignorar los cambios del mercado aunque se ajuste a unos
determinados requerimientos. Para satisfacer al cliente, la empresa debe, además,
ser flexible y adaptarse a esos cambios,ya que los criterios de calidad se deben
establecer en base al cliente. Fernández Sánchez (1993; 340) la empresa logra
satisfacer las necesidades y expectativas del cliente diseñando el bien o servicio,
fabricándolo, vendiéndolo y descubriendo lo que piensa su usuario y por qué no lo
ha comprado el no usuario, es decir, debe seguir un ciclo continuo como se
describe en el ciclo de la calidad. Por tanto, la empresa es capaz de crear valor
para el cliente porque entiende su cadena de valor (Reed, Lemak y Montgomery,
1996; 176).
Como hemos podido observar, la empresa que desea obtener beneficios necesita
de los usuarios de sus productos. Es decir, las organizaciones no existirían sin
clientes (Horovitz, 1990; 27), éstos son los que hacen realidad el beneficio al
comprar los productos de las mismas. Por tanto, las empresas deben cometer
menos errores y permitir menos defectos (Harrington, 1988; 7), consiguiéndolo no
sólo con la adquisición de las mejores materias primas, sino con una organización
que persiga la mejora continua y donde la participación de todos sus miembros
sea una realidad. Así, cuando más concienciados estén sus recursos humanos
«más potente y competitiva será la empresa, ya que todos trabajan para el
cliente» (Galgano, 1993; 102). En consecuencia, para alcanzar las necesidades de
los clientes externos es necesario coordinar las mismas con los procesos internos
(Kordupleski, Rust y Zahorik, 1993; 85), que la organización deberá realizar con un
mínimo coste, y siempre teniendo en cuenta que debe conocer y seguir de cerca
las necesidades del cliente para poder adaptarse a él y sobrevivir

FERNÁNDEZ SÁNCHEZ, E. (1993): Dirección de la producción I. Fundamentos estratégicos, Civitas,

Madrid.
GALGANO, A. (1993): Calidad total. Clave estratégica para la competitividad de la empresa, Díaz de
Santos, Madrid.

HARRINGTON, H. J. (1988): Cómo incrementar la calidadproductividad en su empresa, McGraw-

Hill, México.

HOROVITZ, J. (1990): La calidad de servicio. A la conquista del cliente, McGraw-Hill, Madrid.

ISHIKAWA, K. (1994): Introducción al control de calidad, Díaz de Santos, Madrid.

KORDUPLESKI, R. E.; RUST, R. T. y ZAHORIK, A. J. (1993): «Why improving quality doesn’t improve
quality (or whatever happened to marke ting?)», California Management Review, vol. 35, nº 3, 82-
95.

REED, R.; L., LEMAK, D. J. y MONTGOMERY, J. C. (1996): «Beyond process: TQM content and firm
performance», Academy of Management Review, vol. 21, nº 1, 173-202.