Cours magistral

Stratégies industrielles
Semestre 6 : Economie et Gestion
Professeur H. LECHHEB

Année universitaire: 2019- 2020

Chapitre II : Méthodes de
diagnostic stratégique
 La segmentation stratégique

• La segmentation stratégique aide à

identifier les domaines d’activité de
l’entreprise.
• Cela revient à regrouper les activités de
l’entreprise en groupes homogènes
permettant ainsi une meilleure analyse et
une identification plus pertinente des
stratégies adéquates.
 La segmentation stratégique

• La segmentation stratégique des différentes

activités d'une entreprise a pour but de
déterminer cette unité d'une manière précise
pour rendre le raisonnement stratégique plus
judicieux.
 Résultat de la segmentation
stratégique
• Le résultat de cette segmentation est le
segment stratégique ou Domaine d’Activité
Stratégique DAS (ou Stratégic Business Unit),
qui est un domaine d'activité caractérisé par
une combinaison unique de facteurs clés de
succès, faisant appel à des savoir-faire
particuliers sur lesquels l'entreprise peut
accumuler de l'expérience, borné par des
frontières géographiques pertinentes
(Strategor, 1997).
 La segmentation stratégique
FCS (sources de l’avantage concurrentiel) ce sont des compétences,
des ressources des atouts qu’une entreprise doit nécessairement
détenir pour réussir une activité donnée.

STRATEGOR distingue 5 catégories de FCS :

• La position sur le marché : s’exprime par la part de marché
(absolue ou relative) et par son évolution (en croissance ou en
décroissance)
• La position de l’entreprise en matière de coût : les coûts
d’approvisionnement, les coûts de production, de
commercialisation, etc.
• L’image et l’implantation commerciale,
• Les compétences techniques et la maîtrise technologique,
• La rentabilité et la puissance financière.
 Exemple de DAS
Le groupe DANONE a choisi d'être présent sur
quatre marchés et a divisé son activité en
quatre DAS (Produits laitiers frais, Nutrition
infantile, Eaux en bouteille, Nutrition
médicale).
 Exemple de DAS

- Produits professionnels
Ce segment regroupant les marques L'Oréal Paris, Redken, Matrix s'adresse spécifiquement aux professionnels
de la coiffure.

- Produits de luxe
Considérés comme le segment le plus rentable du groupe français, ils incluent un certain nombre de marques
prestigieuses qui allient à la fois polyvalence et expertise. Ces dernières ont fait le choix d'une politique
sélective de distribution dans le but de légitimer ce positionnement haut de gamme (Biotherm, Lancôme,
Khiel's...). Ce DAS regroupe également l'ensemble des produits cosmétiques conçus sous licence (marques
iconiques telles que : Yves Saint Laurent, Giorgio Armani, Diesel, Cacharel...).

-Produits issus de la cosmétique active

Les marques ciblées telles que Sisley, Vichy, La Roche Posay jouent de la dualité entre l'univers médical et la
cosmétique.

- Produits cosmétiques grands publics

Les marques commercialisées en volumes industriels regroupent L'Oréal Paris, Garnier, Gemey Maybelline et
Soft Sheen CarsonLa marque « The Body Shop » intégrée au Groupe L'Oréal depuis 2006, possède une identité bien
particulière en intégrant la dimension « bio » et « cosmétique et commence à bénéficier des ressources en recherche et
développement du Groupe L'Oréal.
 Le diagnostic stratégique
• Le diagnostic stratégique consiste à
comprendre la situation actuelle de
l’organisation par une analyse de
l’organisation et de son environnement. Il
s’agit d’un diagnostic externe de
l’environnement et d’un diagnostic interne de
l’entreprise.
 Le diagnostic stratégique
• La démarche du diagnostic stratégique
ressemble à une photographie de la situation
de l’entreprise.
• Elle permet de positionner l’entreprise et ses
concurrents sur un marché déterminé, afin de
valider ou de changer les choix stratégiques
antérieurs et de lancer ainsi l’entreprise dans
un futur maîtrisé.
 Le diagnostic stratégique
• L’entreprise est obligée de faire des choix
stratégiques convenables afin de garantir sa
survie et sa pérennité.
• Le diagnostic stratégique permet alors, à
priori, d’avoir les informations nécessaires,
d’une part, concernant les caractéristiques du
macro-environnement et micro-
environnement et, d’autre part, concernant
les spécificités de l’entreprise elle-même.
 Le diagnostic externe

• Le diagnostic externe concerne l’ensemble des

éléments qui influencent l'entreprise ou sur
lesquels elle peut agir. Il s’agit d’identifier les
facteurs de marché (forces en présence) et les
facteurs hors marché (la réglementation, par
exemple).
 Le diagnostic externe
L’environnement de l’entreprise est
généralement divisé en deux sous-
environnements :
• Un environnement immédiat: le micro-
environnement.
• Un environnement général: le macro-
environnement.
 Le macro-environnement
(PESTEL)
Environnement
Environnement Politique
Législatif

Macro environnement:
Environnement
Environnement
Ecologique
Economique

Environnement
Environnement
Socio-culturel
Technologique
 Le micro-environnement

Micro environnement:

Fournisseurs
Clientèle

Distributeurs et intermédiaires Concurrents

 Le diagnostic interne
• Le diagnostic interne a pour but d’analyser les
forces et les faiblesses de l’entreprise et celles
de ses DAS.
• Il s’agit également de comparer les forces et
les faiblesses de l’entreprise par rapports à
ceux de ses concurrents afin d’évaluer la
position relative de l’entreprise sur son
marché.
 Le diagnostic interne

1- L’analyse de la position concurrentielle de

l’entreprise;
2- Le Benchmarking;
3- L’analyse fonctionnelle.
Les outils du diagnostic stratégique
 Le modèle SWOT
Analyse de l’entreprise (interne) Analyse de l’environnement
• Les forces : correspondent aux (externe)
facteurs qui permettent à • Les opportunités :
l'entreprise de mieux réussir correspondent à des
que ses concurrents. tendances favorables qui
• Les faiblesses : désignent les ouvrent de nouvelles
domaines où l'entreprise est perspectives de
susceptible d'afficher des développement dont
difficultés par rapport à la l'entreprise pourrait tirer
concurrence. profit.
• Les menaces : désignent des
problèmes posés par une
transformation de
l'environnement qui, en
l'absence d'une réponse
stratégique appropriée,
peuvent détériorer la position
de l'entreprise.
 Le modèle de M.Porter (Les 5 forces)
• Le Modèle des 5 Forces de Porter est un outil d’analyse
stratégique permettant d’analyser l’influence de
facteurs extérieurs sur l’entreprise ou sur un Domaine
d’Activité Stratégique.

Les 5 forces sont:

1- L’entrée de nouveaux concurrents
2- Menace des produits de substitution
3- Pouvoir de négociation des clients
4- Pouvoir de négociation des fournisseurs
5- Rivalité parmi les acteurs existants du marché
 L’Etat
 La chaine de valeur de M.Porter
• La Chaîne de la Valeur de Michael Porter est un modèle
qui aide à analyser les activités spécifiques par
lesquelles les sociétés peuvent créer de la valeur et
dégager un avantage concurrentiel.
• Porter divise les activités de l’entreprise en « activités
principales » qui sont directement impliquées dans la
création d’une valeur pour le client. (ex : la logistique
interne, la production, la logistique externe, le
marketing et le service après vente) et « les activités de
soutien » telles que le développement technologique,
les ressources humaines,
La chaine de valeur de M.Porter
 Les activités principales
• La logistique interne : activités logistiques (amont) de réception, de
stockage et de manutention interne

• La production : transformation des matières et sous-ensembles en produits

finis

• La logistique externe : activités de livraison des biens et services au client

• La commercialisation (marketing) et la vente : moyens et méthodes

utilisées pour faire connaitre l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et
déclencher l'achat

• Les services : activités associées à l'offre principale (formation,

maintenance...)
 Les activités de soutien
• Les approvisionnements : activités liées aux achats de matière, de
marchandises, de fournitures diverses, mais également de moyens
de productions

• Le développement technologique : concerne aussi bien les

systèmes d'information que la R&D, la gestion des connaissances...

• La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de

recrutement, rémunération, motivation, formation, gestion de
carrière...

• L'infrastructure de la firme : direction générale et autres

fonctions communément appelées "support", telles la
comptabilité, le juridique...
 La matrice BCG (Boston Consulting
Group )
La méthode du Boston Consulting Group est la
plus ancienne et la plus simple à mettre en œuvre.
Elle permet de situer les produits de l’entreprise par
rapport à ceux de la concurrence dans le but de
faciliter la prise de décision quant à la consolidation
de la position, le développement, ou le retrait de
certains produits. L’objectif de cette matrice est
d’analyser l’équilibre et la cohérence du portefeuille
de produit de l’entreprise.
 La matrice BCG (Boston Consulting
Group )

• La croissance du marché : A travers laquelle on

mesure les besoins de liquidité générés par les
différents produits.
• La part de marché relative de l’entreprise : A travers
laquelle on mesure la rentabilité dégagée par chacun
des produits.
La matrice BCG (Boston Consulting
Group )
 La matrice McKinsey
• Il s’agit d’une matrice de décision stratégique,
développée par le cabinet de conseil McKinsey &
Company, où chaque D.A.S (Domaine d’activité
stratégique) est analysé à partir de deux dimensions :
l’attrait du marché et la position concurrentielle.

L’objectif de cette matrice est de déterminer sur

quel segment il est intéressant d’investir plutôt
qu’un autre.
 La matrice McKinsey
• L’attrait du marché : dépend de sa taille, de sa
croissance, de sa rentabilité, des barrières à
l’entrée, de l’intensité de la concurrence et du
développement des technologies.
• Le positionnement concurrentiel : dépend de
la part de marché de l’entreprise, de
l’évolution de cette part de marché, la qualité
des produits vendus, la fidélité des clients et
de la structure des coûts.
La matrice McKinsey
 La matrice ADL
• La matrice ADL est un outil d’analyse stratégique développé
par Arthur D. Little. C’est un cabinet international de
consultants fondé en 1886 par Arthur Dehon Little ayant
connu un grand succès. Il fut le premier cabinet de conseil
créé au monde.
• Le modèle de la matrice ADL consiste à situer l’entreprise
par rapport à la concurrence et permet d’analyser le
portefeuille d’activité de l’entreprise en se basant sur deux
critères :
• La position concurrentielle de l’entreprise sur le secteur
d’activité c’est-à-dire ses parts de marché, son image de
marque, l’image et la qualité de son produit, l’étendue de
son réseau de distribution, etc.
• Le degré de maturité de son activité, c’est-à-dire dans
quelle phase le métier de l’entreprise se positionne-t-il ?
Démarrage ? Croissance ? Maturité ? ou Déclin ?
 La matrice ADL
La matrice ADL permet de :
• Analyser les conséquences
du positionnement concurrentiel de
l’entreprise et de les exprimer en termes de
rentabilité ou de risque de modification des
positions concurrentielles.
• Définir les orientations stratégiques de
l’entreprise en fonction de l’analyse des
résultats de cette matrice.
 La matrice ADL
• La matrice ADL se présente comme suit :
• En abscisse est indiqué le degré de maturité de l’activité : l’entreprise est-elle en démarrage, croissance,
maturité ou déclin.
• C’est l’indicateur qui permet de mesurer le risque sectoriel et l’intensité du besoin capitalistique pour y
vivre. La matrice ADL considère qu’un secteur d’activités passe dans son cycle de vie par quatre phases,
tout comme un produit et propose d’utiliser ces mêmes quatre phases à savoir : lancement, croissance,
maturité, déclin. Pour illustrer, les phases de démarrage et de croissance d’une activité d’entreprise
nécessitent des besoins financiers élevés.
• La position concurrentielle de l’entreprise est représentée sur l’axe des ordonnées. C’est la situation
d’une entreprise décrite a partir d’un ensemble de critères qui permettent de la situer par rapport a ses
concurrents soit au niveau de l’entreprise toute entière, soit au niveau de chacun de ses Domaines
d’Activités Stratégiques (DAS). La matrice ADL propose de recourir à une approche multicritère, où
chaque critère est pondéré, et donne lieu à une notation allant de 1 à 5 en fonction de la situation de
l’entreprise, comparée à celle de ses concurrents. Les critères suggérés sont :
• la part de marche relative ;
• le prix de revient ;
• la modernité de l’appareil production ;
• le potentiel de recherche et développement ;
• les aptitudes en matière d’études et d’actions commerciales ;
• l’efficacité des distributeurs ;
• la sécurité et la qualité des approvisionnements ;
• l’image de marque et la couverture géographique.
 La matrice ADL
• Pour un segment stratégique, l’entreprise peut se positionner sur l’un des cinq niveaux,
suivant sa position concurrentielle :
• Niveau 1 – une position concurrentielle marginale :
• L’entreprise a des performances peu satisfaisantes actuellement, présente une faiblesse
majeure affaiblissant ses chances de survie à terme, mais a des possibilités d’améliorer sa
position.
• Niveau 2 – une position concurrentielle défavorable :
• L’entreprise a des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une continuation
de ses activités, mais a des chances inférieures à la moyenne de pouvoir maintenir sa
position.
• Niveau 3 – une position concurrentielle favorable :
• L’entreprise dispose des outils et des atouts nécessaires pour l’élaboration de sa stratégie et a
de très bonnes chances de maintenir sa position à long terme.
• Niveau 4 – une position concurrentielle forte :
• L’entreprise est capable de mener la politique de son choix sans pour autant affecter sa
position concurrentielle à long terme.
• Niveau 5 – une position concurrentielle dominante :
• En position dominante, l’entreprise est capable de contrôler le comportement de ses
concurrents et de s’orienter stratégiquement comme « bon lui semble ».
• Après avoir défini ces deux composantes pour votre ou vos Domaines d’Activités
Stratégiques, vous aller pouvoir le ou les positionner sur la matrice ADL.
 La matrice ADL
A partir là, la matrice ADL fait ressortir ses recommandations
stratégiques basées sur un découpage en quatre zones de
l’espace matriciel:
• Le développement naturel : l’entreprise est leader sur un
marché en croissance et doit continuer à développer ce
marché.
• Le développement sélectif : l’entreprise doit se focaliser
sur sa gamme de production qui lui rapporte le plus.
• La réorientation : l’entreprise, étant en position
défavorable, doit réorienter ses activités vers un marché
qu’elle maîtrise mieux.
• L’abandon : l’entreprise est en difficultés sur un marché qui
ne croît plus. Elle doit laisser tomber ses activités.