Mon Cours Stratgies Industrielles 2020-Converti

Cours assuré : Pr.
Amina ESSABER
Année universitaire : 2019/2020
Stratégies industrielles Page 1

Plan
Introduction
Chapitre I : La stratégie de l’entreprise: Généralités.
1. Stratégie: définitions
2. Les niveaux de la stratégie
3. A quoi sert la stratégie
4. Le vocabulaire de la stratégie
5. La démarche de la stratégie
Chapitre II: Les approches et modèles d’analyses stratégiques

1. Les deux principales approches stratégiques
2. Les analyses stratégiques de Porter
3. Représentation synthétique des outils d’analyse stratégique.
Chapitre III : Les stratégies industrielles

1. Stratégies globales
2. Stratégies concurrentielles
3. Les stratégies de mise en œuvre
4. Stratégies fonctionnelles
Conclusion

Chapitre I : La stratégie de l’entreprise: Généralités.
I. Stratégie: définitions
II. Les niveaux de la stratégie
III. A quoi sert la stratégie
IV. Le vocabulaire de la stratégie
V. La démarche de la stratégie
I- Définitions
Définir le mot stratégie nécessite tout d’abord de revenir sur sa genèse. C’est un mot d’origine
grec στρατηγός (strategós) stratos signifie «armée» et ageîn signifie «conduire ».
Donc, la stratégie désignait l’art de celui qui mène les armées au combat et ecci à partir du
Ve siècle av. J.-C. où ce mot renvoyait au « commandement d'une armée » où « aptitude à
commander une armée, qualités d'un général ».
L'émergence de la stratégie d'entreprise est beaucoup plus récente. Edith Penrose en a créé les
bases dès 1959 mais la systématisation de son utilisation dans le contexte d'entreprise est due
à Alfred Chandler avec la publication de son ouvrage de 19624.
Différentes définitions de la stratégie de l’entreprise ont été ensuite proposées par des experts
sans qu’il y ait un consensus sur une définition unique et précise, mais un éventail de
définitions: Nous exposons ici quelques unes citées en fonction de leur ordre chronologique.
- En 1963 A. Chandler était le premier à introduire le terme de «stratégie » dans le
domaine de l’économie et de la gestion ; la stratégie pour lui était l’orientation des activités
d’une entreprise à long terme, engageant fortement son avenir (notion d’irréversibilité).
Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources et
compétences de l’entreprise dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins
du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés,
financeurs, …).
« La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long terme d’une
entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources
nécessaires pour atteindre ces objectifs ». Chandler, 1962

- Pour Porter, la stratégie se base sur la possession des avantages
concurrentiels durables:
« La stratégie est la combinaison d’objectifs que s’efforce d’atteindre une firme et
les moyens par lesquels elle cherche à les atteindre ». Elle est, aussi, « l’art de
construire des avantages concurrentiels durablement défendables» Porter 1982
Un avantage est dit concurrentiel s'il permet à une organisation de devancer la concurrence et
il est qualifié durable lorsque son possesseur est en mesure de le conserver durablement
(contre l’imitation et l’obsolescence) comme un avantage compétitif.
- Pour Desreumaux (1993), la stratégie doit s’inscrire dans le cadre de la mission et de
la politique générale de l’entreprise :
« La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre d'atteindre les
buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique générale de
l'entreprise » Desreumaux (1993)
Cette définition met la lumière sur trois éléments:
▪ La mission de l’entreprise: Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les
valeurs et les attentes des parties prenantes. Il s’agit de la raison d’être de l’entreprise
▪ La politique générale de l’entreprise: l'ensemble des principes directeurs et des
grandes règles et normes qui orientent en permanence l'action. Elle est le fruit des
motivations, de la formation et de la culture des dirigeants.
▪ Les domaines d’activités de l’entreprise : les triplés produits/marchés/technologies sur
lesquels l'entreprise concentrera ses efforts afin de définir le portefeuille d'activité de
l'entreprise qu'il convient d'équilibrer en termes de rentabilité, de risque et de perspective de
développement.
- Dans STRATEGOR, l'ouvrage qui fait référence en matière de stratégie : «Elaborer une
stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être
présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y
développe. » Stratégor (6ème édition 2013)
Cette définition permet d’identifier 2 niveaux de stratégie :
• • La stratégie de groupe (corporate strategy) ou stratégie d’entreprise qui consiste à
choisir un ou plusieurs domaines d’activité de l’entreprise (ou du groupe dont
appartient l’entreprise), s’engager dans un secteur plutôt qu’un autre, gérer le
portefeuille des activités …

• • La stratégie concurrentielle (business strategy) qui vise à choisir des actions et des
manœuvres pour avoir un positionnement permettant de faire face aux concurrents du
secteur.
Pour résumer, nous pouvons dire que la stratégie est l’ensemble des réflexions, des décisions
et des actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, les objectifs à L.T., de fixer le
choix des moyens et ressources pour réaliser ces buts et mettre en œuvre les actions et
activités et de contrôler les performances attachées à la réalisation de cette exécution et à la
réalisation des buts.
La stratégie possède donc quatre caractéristiques :
▪ elle engage l’entreprise à long terme (horizon temporel),
▪ elle concerne les relations de l’entreprise avec son environnement (horizon spatial),
▪ les décisions stratégiques sont du ressort de la direction générale ou du conseil
d’administration (le centre de décision),
▪ les décisions stratégiques sont irréversibles (la nature de la décision stratégique).
II- LES NIVEAUX DE LA STRATÉGIE

• Stratégie d’entreprise ou de groupe (Corporate strategy)
• Stratégie d’activité ou concurrentielle (Business strategy)
• Stratégie fonctionnelle
1- Stratégie d’entreprise ou de groupe (Corporate strategy) :

Elle est élaborée par la Haute Direction (conseil d’administration ou direction générale), qui
détermine les domaines d’activité de l’entreprise et la répartition des ressources entre ces
domaines.
Il s’agit de l’orientation du portefeuille des triplés «produit-marché-technologie » et de la
détermination de ce que l’organisation doit faire pour mettre en pratique cette organisation et
constituer un portefeuille d’activités équilibré.
Cette stratégie est très influencée par les parties prenantes et en particulier par les
actionnaires
N.B. : la technologie est l’application concrète des connaissances scientifiques et techniques à
la conception, au développement et à la fabrication d’un produit. On distingue quatre niveaux
de technologies. Chaque niveau impacte différemment l’avantage concurrentiel de
l’entreprise (voir le tableau ci-dessous).

Catégories technologiques et leur impact sur l’avantage concurrentiel
Catégories technologiques Stades Impact sur l’avantage
concurrentiel (AC)
Technologies de base Maitrisées par tous les Ne constitue pas une source
concurrents d’AC durable.
Technologies clés En cours d’exploitation Source d’AC par
différenciation.
Technologies de pointe Expérimental Conditionne l’AC futur
Technologies émergentes Recherche/ expérimentation Impact incertain voire
scientifique probable.
Source : BALLANO B.et BOUVIER A.(2008), management des entreprises en 24 fiches, Dunod.
2- Stratégie d’activité ou concurrentielle (Business strategy) :

Elle est mise en œuvre dans chaque domaine d’activité stratégique (DAS).et consiste à définir
les manœuvres que l’entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face à ses
concurrents dans un secteur donné.
Elle vise à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier en définissant
comment un avantage peut être obtenu par rapport aux concurrents et de savoir quels
nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits.
A ce niveau la stratégie permet de définir comment l’organisation doit s’y prendre pour faire
face à la compétition au sein du domaine d’activité ou du secteur dans lequel elle opère.
Il peut s’agir d’un avantage compétitif de coûts, d’une différentiation, d’une focalisation ou
d’une niche de marché…
3- Stratégie fonctionnelle :
Elle détermine comment les différentes composantes de l'organisation déploient effectivement
les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS. Autrement dit, il va s'agir de
définir les stratégies et des objectifs pour chaque fonction de l'entreprise.
Exemples: stratégie de production (intégration ou sous-traitance), stratégie de finance
(augmentation de capital ou endettement), stratégie de GRH (CDI ou intérim), stratégie de
marketing (circuit intégré ou distributeur autonome), etc.

III- L’Utilité DE LA STRATÉGIE?
 La stratégie donne une orientation
La fonction essentielle de la stratégie est de servir de boussole à une organisation pour qu’elle
maintienne son cap dans son environnement. (Où devons-nous aller ?)
 La stratégie concentre les efforts
La stratégie favorise la coordination des activités. Sans elle on risque de tomber dans le chaos,
tout le monde allant dans des directions différentes. (Qui fait quoi ?)
 La stratégie est source de cohérence
La stratégie sert à simplifier et à appréhender le monde de l’entreprise. En cela elle facilite
l’action (Que devons-nous faire?)
 La stratégie définit l’organisation
Elle constitue pour les gens un moyen pratique de comprendre leur entreprise et de la
distinguer des autres (Qui sommes-nous? Quelle est notre mission ?)
IV- LE VOCABULAIRE DE LA STRATÉGIE: DÉFINITIONS

 Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratégie de
l'organisation.
 La mission est l'expression du but de l'organisation, de son intention fondamentale, de
sa raison d‘être, en réponse à une question : « A quoi servons-nous ? »
 La vision ou intention stratégique est l‘état futur souhaité par l'organisation, ce
qu'elle aspire à devenir.
 Les objectifs stratégiques sont plus précis et souvent quantitatifs. Ils constituent
l'affirmation des résultats qui doivent être atteints.
 La ressource stratégique : est un actif organisationnel qui a en elle certaines
potentialités d’usage. Elle peut être déployée dans une activité de la chaine de valeur de
l’entreprise. Généralement, on distingue quatre types de ressources : ressources humaine,
financière, matérielle et immatérielle.
 La compétence stratégique est, au niveau individuel, un ensemble d’aptitudes
mobilisées qui utilisent un ensemble de ressources. On distingue trois niveaux de
compétences :
o Les compétences de base à maîtriser pour survivre dans un secteur d’activité.
o Les compétences distinctives qui permettent de construire un avantage concurrentiel
dans une logique de différentiation.

o Les compétences émergentes qui sont potentiellement sources d’avantage
concurrentiel dans le futur.
 La capacité stratégique repose sur les ressources uniques et les compétences
fondamentales qui distinguent l'organisation de ses concurrents en termes d'activité,
d'aptitudes et de savoir-faire.
 Le contrôle stratégique permet de vérifier dans quelle mesure les réalisations
correspondent aux objectifs.
V- LA DEMARCHE STRATEGIQUE
La démarche stratégique se résume principalement en cinq activités:
1. Définition ou révision de la mission organisationnelle.
2. Etablissement des buts et objectifs à long terme.
3. Analyse et formulation des stratégies pour atteindre les objectifs.
4. Mise en œuvre des stratégies au moyen des projets.
5. Contrôle stratégique.
1- Définition ou révision de la mission organisationnelle.
- La mission décrit « ce que nous voulons devenir » ou encore notre «raison d’être » et se
traduit par un énoncé de mission.
- Les éléments qui font généralement partie des énoncés de mission sont: les principaux
produits et services, les clients et les marchés cibles, le territoire géographique, les
technologies clés, l’image publique…
- L’énoncé peut être changé lorsque la nature de l’entreprise change et c’est la raison pour
laquelle nous parlons d’une révision de la mission.
2- Etablissement des buts et objectifs à long terme.

❖ Les buts: ce sont les intentions qui sous-tendent l’action, les aspirations fondamentales
sur un horizon temporel généralement non bornés précisément.
- Ils ne sont jamais véritablement atteints mais toujours à poursuivre.
- Ils reflètent souvent des ambitions relatives au positionnement externe de l’entreprise (ex.:
être le leader dans l’exploitation d’une technologie) ou interne (ex.: améliorer la
productivité des salariés).
❖ Les objectifs traduisent la mission de façon précise, concrète et mesurable.
- Ils établissent les cibles pour tous les niveaux de l’entreprise et indiquent l’orientation que
les gestionnaires croient devoir donner à l’organisation.

- Ils doivent être SMART et leur définition doit respecter le principe « Cascade des
objectifs».
Toutefois, les buts et les objectifs doivent être cohérents avec ce que l’entreprise:
- Veut faire (sa finalité).
- A la capacité de faire (ses ressources et ses compétences).
- Devrait faire (saisir les opportunités et éviter les menaces).
- Est autorisée à faire (tenir compte des obligations et des pressions sociales qui s’exercent
sur elle).
3- Analyse et formulation des stratégies pour atteindre les objectifs.
L’analyse stratégique consiste à effectuer un diagnostic interne et externe afin de déterminer
d’une part, les opportunités et menaces et d’autre part, les forces, les faiblesses et les
compétences distinctives.
Elle doit intégrer aussi les buts et attentes des parties prenantes.
La formulation d’une stratégie répond à la question:
« Que doit-on faire pour atteindre les objectifs? ».
La stratégie consiste entre autres à déterminer et évaluer les solutions qui sont en accord avec
les objectifs de l’organisation et à choisir la meilleure entre elles et ceci en intégrant les
valeurs des dirigeants et celles de l’environnement de l’entreprise.
Le processus de sélection des solutions (possibilités d’action) s’effectue en fonction de divers
critères1 :
✓ Les risques (commercial, économique, financier, industriel, juridique, social…)
inhérents à chaque action.
✓ La probabilité d’atteindre les objectifs en réalisant l’action.
✓ Le coût de l’action au regard de la création de la valeur espérée.
✓ Le degré de faisabilité de l’action compte tenu des contraintes internes (faiblesses) et
externes (menaces).
✓ L’existence de synergie et de compatibilité avec des stratégies existantes.
1
BALLANO B.et BOUVIER A.(2008), management des entreprises en 24 fiches, Dunod.

4- La mise en œuvre (ou le déploiement) des stratégies
La mise œuvre des stratégies porte sur la façon dont les stratégies seront réalisées en fonction
des ressources disponibles et exige de s’attacher sur plusieurs éléments clés, à savoir :
- L’attribution des ressources.
- Une organisation à la fois formelle et informelle.
- Un système de planification et de contrôle.
- La motivation du personnel
Le déploiement de la stratégie se fait à travers des plans opérationnels, des programmes et
des budgets.
5- Le contrôle stratégique:
Le contrôle stratégique permet aux dirigeants d’évaluer les stratégies retenues et d’adapter ou
de remettre en cause les orientations initiales en cas d’un écart entre les résultats obtenus et
les objectifs fixés. Cependant, il importe de mentionner qu’en plus de l’analyse de cet écart
qui touche l’efficacité de l’organisation, le contrôle stratégique touche d’autres niveaux de
performance qui sont : l’effectivité, l’efficience, la pertinence et la performance globale.
N.B. : il est à noter que nous distinguons, au sein d’une organisation, entre trois niveaux de
contrôle : le contrôle stratégique, le contrôle de gestion et le contrôle d’exécution.

Chapitre II: Les approches et les modèles d’analyses
stratégiques
I. Les deux principales approches stratégiques

II. Les analyses stratégiques de Porter
III. Représentation synthétique des outils d’analyse
stratégique
I- LES DEUX PRINCIPALES APPROCHES STRATÉGIQUE

Nous référons dans cette section du cours à l’article de E. MÉTAIS (2001), Stratégie
d’entreprise : évolution de la pensée, In Finance Contrôle Stratégie – Volume 4, N° 1, p. 183 -
213.
1- Approche de l’adaptation stratégique
- Basée sur le positionnement
- Comment créer de la valeur plus que les concurrents ?
- Origine : spécificités du secteur d’activité
- Firme = portefeuille de domaine d’activité stratégique (DAS)
- S’adapter à l’environnement (analyse)
- Construire un avantage concurrentiel durable permettant d’améliorer son
positionnement / concurrents.
- Principaux outils : SWOT (LCAG 1965) et Avantage concurrentiel (Porter, 1982)
2- Approche de l’intention stratégique

- Basée sur le mouvement.
- Comment créer de la valeur ?
- Origine : spécificités de l’entreprise.
- Firme = portefeuille de ressources et de compétences
- Concilier des avantages concurrentiels multiples et non durables
- La stratégie se base sur la capacité à la transformation et sur le mouvement.
- Principaux outils : L’approche par les ressources et Transformation permanente

II- LES ANALYSES STRATÉGIQUES DE PORTER
Les analyses stratégiques de Porter cherchent à doter l’entreprise d’un avantage concurrentiel
en analysant sa chaîne de valeur au regard de ses forces concurrentielles sur son marché et
ceci à travers deux volets:
- L’analyse externe : 5+1 forces concurrentielles.
- L’analyse interne: la chaîne de valeur
1- Les fondements du modèle de l’analyse externe de Porter (5+1 forces

concurrentielles)

 L'analyse des cinq forces +1 aide à simuler une situation de la concurrence.
 La détermination de la structure concurrentielle d’une industrie passe par la mesure et
la hiérarchisation de ces cinq forces.
 Dans ses derniers travaux, Porter a inclus une sixième force de la concurrence qui est
la réglementation (pouvoir de l’Etat). Le pouvoir de réglementation, de subvention ou
de taxation de l’Etat et plus généralement de toutes les instances de régulation (locales
ou supranationales) peut réduire ou accroître l’avantage concurrentiel des entreprises.
 Les concurrents directs: sur quels éléments est fondée la concurrence entre
entreprises ? Son intensité est-elle susceptible de s’accroître ? Y a-t-il un risque qu'une
guerre des prix se déclenche ? Peut-on tirer avantage de cette concurrence ? ...
La menace de nouveaux entrants : de nouveaux concurrents sur le marché visé ?
Dans quelle mesure cela contraint-il l'attractivité du marché ? …Quelles sont les
barrières à l’entrée ? (L’Intensité Capitalistique La maîtrise technologique Coûts de
transfert, barrières commerciales, barrières douanières, difficulté d'accès aux réseaux
de distribution, la réputation, la marque…), Quelles sont les barrières à la sortie ?
(rigidité de l’Outil, rigidité des Hommes, rigidité culturelle sur un Bassin d’emploi).
 La menace de produits et services de remplacement : les substituts menacent-ils les
biens d’obsolescence notamment en améliorant le rapport qualité/prix ? Quel est le
coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut ? L’entreprise
concurrente qui introduit le substitut a-t-elle les moyens financiers d’assurer largement
sa diffusion ? …
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs (pression amont), les fournisseurs
peuvent utiliser leur pouvoir de négociation en réduisant la qualité de l'offre ou en
augmentant les prix.
 Le pouvoir de négociation des clients se traduit par une pression énorme sur les prix
(pression aval) qui, pour les acteurs en amont de la filière, obère l'attractivité du
secteur.
 Le pouvoir de l’Etat: Par ses décisions, l’Etat participe au paysage concurrentiel de
l’entreprise à travers la réglementation (impôts et taxes, normes…), la participation au
financement d’un projet (subventions…), les accords qu’il signe avec des partenaires
internationaux…

2- Les fondements du modèle de l’analyse interne ( la chaîne de valeur) de Porter
 La chaîne de la valeur permet d’analyser les différentes activités d’une entreprise. Elle
permet de voir comment chaque activité contribue à l’obtention d’un avantage
compétitif.
 Elle permet également d’évaluer les coûts qu’occasionnent les différentes activités.
 Elle lie la performance globale de l’entreprise à la performance de chaque activité, et
aussi à la performance des liaisons qui existent entre les activités.
 Une entreprise peut créer un avantage de coût en réduisant le coût des différentes
activités de la chaîne de valeur ou en modifiant la chaîne de valeur.
Pour Michael Porter, on peut distinguer parmi les activités impliquées dans la chaîne de
valeur entre activités principales et activités de soutien:
1- Les activités principales : celles qui concourent directement à la création matérielle et à la
vente du produit ;
 Logistique d’approvisionnement : réception, stock et distribution des matières
premières.
 Fabrication : transforme la matière première en produits finis.
 Logistique de commercialisation: collecte, stock et distribue le produit fini au client.
 Le marketing et la vente :permettent au consommateur de connaître et d’acheter le
produit fini.
 Les services: regroupent tout ce qui permet d’augmenter et de maintenir la valeur du
produit (installation, réparation…
2- Les activités de soutien ou support : elles viennent en appui de l’activité principale;
a. Infrastructure de l’entreprise : regroupe tous les services nécessaires à une
entreprise (administration, finances, contrôle de la qualité, planification…).

b. Gestion des ressources humaines :se retrouve dans toutes les activités de base).
c. Recherche et le développement : utiles pour toutes les activités car toutes les
activités nécessitent des technologies (savoir-faire, innovation…).
d. Les achats : permettent aux activités de base d’acquérir les diverses ressources
dont elles ont besoin.
III- Représentation synthétique des outils d’analyse stratégique

Les outils présentés permettent à la fois de synthétiser les analyses diagnostiques et de guider
ces mêmes analyses en induisant un questionnement et une démarche.
1- Analyse SWOT : Il s’agit d’analyser la situation interne et externe de l’entreprise
en affectant les éléments qui les composent dans une matrice de 4 cases.
Facteur stratégique Interne Externe
Bon Force (Strength) Opportunité (Opportunity)
Mauvais Faiblesse (Weakness) Menace (Threat)
 Une menace: un danger qui vient de l’extérieur de l’entreprise.

 Une opportunité: une rencontre heureuse entre des points forts de l’entreprise et un
élément extérieur.
 Une faiblesse: un point faible interne à l’entreprise sur notre secteur.
 Une force: un point fort de notre entreprise sur notre secteur.
Synthèse et recommandations.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Représentation synthétique des outils d’analyse stratégique

Opportunités Menaces
Forces Stratégie d’attaque Stratégie d’ajustement
Tirer le maximum Rétablir les points forts
Faiblesses Stratégie de défense Stratégie de survie
Surveiller étroitement la concurrence Contourner les difficultés

- Les atouts et limites du modèle SWOT
Les avantages
- Elle permet de montrer l’adéquation (ou non) d’une stratégie à une problématique. C’est la
confrontation entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne.
- Elle est simple, facilement compréhensible et peut s’appliquer à différents types
d’organisations.
Les limites
- Distinction entre ce qui est interne et ce qui est externe pas toujours évidente.
- La justesse des résultats dépend de la justesse de l’analyse sur le court, moyen et long terme,
et de la conscience que l’environnement interne ou externe peut rapidement changer, ce qui
nécessite de régulièrement mettre à jour la matrice SWOT.
- L'analyse SWOT est une méthode subjective. La pertinence et l'efficacité de l'outil est
fonction de la capacité des contributeurs à être aussi objectifs que possible vis-à-vis de la
réalité qu'ils perçoivent.
2- Les matrices du positionnement concurrentiel

 Les matrices de positionnement complètent l’analyse SWOT, elles aident à évaluer la
position concurrentielle et à remplir la matrice SWOT; elles visent le choix des
activités et des DAS.
 Elles guident le raisonnement.
 Elles permettent d’apprécier un portefeuille d’activités en termes de composition et
d’équilibre.
 Elles aident à cibler les investissements (activités prometteuses).
 Elles mettent en évidence les activités devant être abandonnées ou celles qui sont
génératrices de marge.
a- La matrice BCG
Crée Boston Consulting Group en 1969.
- Elle part du constat qu’une entreprise diversifiée ne peut raisonner sur ces activités
prises indépendamment mais doit avoir une vue globale sur son portefeuille
d’activité afin de procéder à des transferts de ressources.
- Elle schématise la position concurrentielle des DAS en fonction de la part de
marché relative (atteinte par rapport au principal concurrent) et du taux de
croissance du marché correspondant :
- Cette analyse est axée sur le cash flow (liquidités) généré par les DAS ;

- A chaque position correspondent des choix stratégiques.
La matrice BCG
Fort DAS vedettes/ étoiles DAS dilemmes

- maintenir ou consolider la - améliorer la position ou
position consolider un segment
- investir - investir
Taux de - sinon abandonner
croissance
Faible DAS vaches à lait DAS poids morts
du
- maintenir la position - maintenir la position sans
marché
- améliorer la productivité et investir
les marges - se retirer avant les pertes
Forte faible
Part de marché relative (/principal concurrent)
 Les vedettes : leader sur un marché en croissance ou ayant encore un potentiel de

développement intéressant : pression concurrentielle très forte. L’entreprise doit
investir lourdement pour maintenir ses positions. Ces DAS ne produisent pas assez de
rentabilité car l’outil industriel et les investissements marketing doivent parfois être
amortis. Il s’agit théoriquement de futures « vaches à lait ».
 Vache à lait : C’est un DAS leader sur un marché mature. Ces activités génèrent des
profits réguliers et substantiels. Ces DAS génèrent plus de ressources qu’ils n’en
consomment, ce qui permet de financer les autres DAS.
 Dilemmes : position de suiveur sur un marché en forte croissance. Ces activités
présentent un risque élevé car elles nécessitent des investissements élevés. D’où
dilemme : faut il continuer ou arrêter ?
 Poids mort : suiveur sur un marché en déclin : coûte peu mais rapporte peu.
Prescriptions stratégiques
 Rentabiliser les vaches à lait. Arrivée en situation d’oligopole stable dans ces activités
mûres, l’entreprise doit pratiquer une gestion rigoureuse pour dégager le flux financier
le plus important possible et réinvestir dans des activités prometteuses.

 Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts. Si l’activité est encore
bénéficiaire, la firme dominante créant une ombrelle de prix pour ses concurrents,
l’entreprise peut la conserver à condition de ne procéder à aucun investissement et la
transformer en activité génératrice de liquidités. Dans le cas inverse, mieux vaut
l’abandonner, en la vendant ou en la laissant mourir. Dans cette dernière hypothèse, il
faut se désengager en pratiquant de façon sélective des prix assurant une bonne
rentabilité.
 Maintenir la position dominante pour les vedettes, en attendant que, l’activité
vieillissant, cette vedette devienne une vache à lait.
 Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes, en fonction de
critères tels que la taille future du marché, l’importance des investissements à réaliser,
la synergie avec d’autres activités, le poids relatif au sein de l’entreprise, l’existence
ou non de niches, les compétences propres de l’entreprise et sa capacité financière.
Les avantages et limites de la matrice BCG

Avantages
- La matrice BCG est un outil très simple qui nécessite peu d’information.
- Elle a un caractère quantitatif.
- Elle se fonde sur des critères commerciaux (part de marché et taux de croissance) mais
fournit des résultats en terme financiers (l’équilibre des cash flows).
Limites
 La matrice est difficile à établir en pratique en stratégie d’entreprise (calcul des parts
de marché relatives, délimitation des marchés), mais elle est plus accessible en
marketing où les marchés sont bien délimités.
 Elle ne prend pas en compte les interdépendances entre activités, les concurrents
secondaires, le cas des entreprises débutantes ou à forte différenciation des produits.
 Elle suppose des DAS très homogènes.
b- La matrice McKinsey
- Elle est développée par le cabinet de conseil Mckinesy & Company dans les années
70.
- Elle analyse chaque DAS à partir de deux dimensions : l’attrait du marché et la
position concurrentielle.

- L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des barrières
à l’entrée, de l’intensité de la concurrence, du développement des technologies…
- La position concurrentielle (les atouts de l'entreprise) dépend de la part du marché de
l’entreprise, de l’évolution de cette part de marché, la qualité des produits vendus, la fidélité
des clients, la structure des coûts.
Prescriptions stratégiques McKinsey

Bien que préconisant une stratégie pour chacun des 9 couples valeur du secteur / position
concurrentielle, la matrice recouvre en fait, 3 stratégies élémentaires :
 Se développer dans des zones où la valeur de l’activité et la position
concurrentielle sont intéressantes. Si cette dernière condition n’est pas remplie,
il convient soit de consentir un important investissement, soit d’abandonner
purement et simplement;
 Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou
de leur position concurrentielle ;
 Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

- Les avantages et limites de la matrice McKinsey
Avantages
 Elle permet de gérer un portefeuille d'activité. Les décisions à prendre sont l'allocation
des moyens et des stratégies à mener dans les centres de profits (business units).
 Comparée à la matrice BCG, elle repose sur un modèle multicritères. Ce qui lui
confère un champ d'application beaucoup plus large que les outils cités précédemment.
Limites
 Le choix et l'évaluation (pondération et notation) des critères sont très subjectifs. Il est
important d'associer un maximum de personnes à sa conception afin d'être le plus
précis possible.
 Il convient également de rester mesuré quant au nombre de critères utilisés. L'outil
doit rester opérationnel.
- La matrice Arthur D. Little

 C’est une matrice complémentaire aux deux précédentes.
 Le modèle ADL est plus analytique. Il propose en effet d'analyser le portefeuille
d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts et les attraits de l'entreprise et du
secteur dans lequel celle-ci évolue, cela en tenant compte de la phase dans laquelle se
trouve le cycle de vie du secteur.
 Deux critères sont donc utilisés :
- Le cycle de vie du produit découpé selon ses 4 stades : démarrage, croissance,
maturité et déclin.
- La position concurrentielle de l'entreprise sur son domaine d'activité, qui va de
dominante à marginale.
Prescriptions stratégiques relatives à l’ADL

Ce modèle retient 3 choix stratégiques possibles :
Le développement naturel : l’entreprise est en position dominante et poursuit son
développement
Le développement sélectif : l’entreprise privilégie l’activité sur laquelle elle se trouve
en position favorable
L’abandon : l’entreprise doit changer de métier si elle veut survivre.
Les atouts et limites de la matrice ADL
Les avantages
 Elle est souplesse et adaptable.
 Elle respecte la dynamique et la diversité des structures concurrentielles.
Les limites
 Elle est trop subjective de part son manque d’une méthode scientifique pour évaluer la
position concurrentielle.
 Elle se base surtout sur l’empirisme.

Chapitre 3 : les stratégies industrielles
I. Stratégies globales
II. Stratégies concurrentielles
III. Les stratégies de mise en œuvre
IV. Stratégies fonctionnelles
Dans ce chapitre, nous distinguons entre quatre clatégories de stratégies :

 Les stratégies globales qui constituent des stratégies d’ensemble déterminant les
activités de l’organisation et fixant les options stratégiques applicables à l’ensemble des
domaines d’activité.
Elles encadrent le choix des DAS (équilibrés et cohérents) et les modes de développement et
stratégie de mise en œuvre. Nous citons dans ce cadre : la spécialisation; la diversification;
l’intégration; le recentrage et le dégagement et l’internationalisation.
 Les stratégies concurrentielles qui consistent à déterminer comment un avantage
peut être obtenu par rapport aux concurrents et quels nouveaux marchés peuvent être
identifiés ou construits. Elles définissent les manœuvres que l'entreprise doit accomplir afin
de se positionner favorablement face à ses concurrents dans un secteur donné et se déclinent
en termes de prix, de différenciation ou encore d'innovation.
Ces stratégies concernent une partie de l'organisation appelée Domaine d'activité Stratégique
(DAS) et visent, aussi, à allouer les ressources au sein des DAS.
N.B. : Le découpage entre les stratégies de groupes et les stratégies d'activité n'est pertinent
que lorsque l'entreprise s'engage dans une stratégie de diversification (développement d'un
nouveau domaine d'activité.
Les principales stratégies concurrentielles sont les stratégies génériques de Porter à savoir: la
stratégie de domination par les coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de
différenciation.
 Les stratégies de mise en œuvre qui concernent des éléments ou des choix de moyens
qui peuvent concerner à la fois les stratégies corporate et les stratégies concurrentielles.
Les principales stratégies de mise en œuvre sont les stratégies de croissance et les stratégies
d'impartition.

 Les stratégies fonctionnelles déterminent comment les différentes composantes de
l'organisation déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des
DAS. Autrement dit, il s'agit de définir les stratégies et des objectifs pour chaque fonction de
l'entreprise.
Ces stratégies recouvrent également les décisions prises par les responsables de fonction ou
d'unité et le déploiement de la stratégie.
Section I : les stratégies globales
I. La spécialisation
1. Définition
La spécialisation consiste à axer les efforts de la firme sur un seul domaine ou secteur
d’activité pout y développer et exploiter des compétences spécifiques, sans chercher à y
adjoindre de nouvelles.
Puisque l’activité ou le DAS est définit par le triplet : clients visés ; services rendus par le
produit et technologie, la spécialisation peut prendre plusieurs formes. Il peut s’agir par
exemple, de proposer un produit standard à différents types de clients, répondre aux besoins
d’une catégorie de clients en se concentrant sur un segment particulier de la demande, ou
encore exploiter la maîtrise d’une technologie particulière.
La spécialisation peut se définir en termes de compétences : l’entreprise spécialisée est celle
qui concentre son activité et ses ressources sur un métier défini comme un ensemble
homogène de compétences.
La spécialisation se rencontre plutôt dans les phases de lancement et de croissance du cycle de
vie.
L’entreprise peut, pour se développer dans son DAS, opter soit pour un développement
géographique, soit pour un développement commercial par élargissement des gammes. Il ne
s’agit pas de diversification : le métier reste le même. Il s’agit d’une spécialisation souple.
2. Les voies de spécialisation :
Les voies de la spécialisation sont les suivantes :
a- La stratégie de pénétration de marché.
Elle consiste à augmenter le CA et donc accroître la part de marché de l’entreprise au
détriment de ses concurrents.
Pour pénétrer le marché, l’entreprise peut y arriver de différentes manières :
- La stratégie de domination par les coûts : L’entreprise recherche un avantage en
termes de coûts par rapport à ses concurrents en pratiquant une vente de masse à des prix
inférieurs (prix agressifs du marché), ce qui lui permet de bénéficier d’économies d’échelle et
d’effet d’expérience.
- La stratégie de différenciation : L’entreprise cherche à positionner son produit
comme différent de ceux de ses concurrents et unique pour le consommateur en jouant sur la
créativité et l’innovation.
- La politique de niche : L’entreprise concentre ses efforts sur un segment du marché
non occupé par ses concurrents (besoins pas encore satisfaits) en proposant un produit
particulier ou occuper des interstices du marché très peu attractifs pour les grandes
entreprises.
- La politique de créneau : L’entreprise cherche également à conquérir un segment de
marché mais en s’adressant à une clientèle spécifique. Ex : produits pour gauchers.
b- Le développement du marché (extension géographique ou nouveaux clients)

- Extension géographique : Il s’agit pour l’entreprise d’élargir l'horizon géographique
de ses marchés actuels. Exemple : extension nationale d’un marché local ou régional,
extension international d’un marché national.
- L'extension à de nouveaux clients : Elle passe par la conquête d'une catégorie
d'individus qui était jusqu'à présent délaissée par l'entreprise. Par exemple, les banques
orientent une partie de leur politique vers les jeunes pour instaurer un partenariat dès leur
jeune âge.
c-La stratégie de dégagement : Le dégagement signifie pour une entreprise diversifiée le

retrait de certains marchés, ou tout simplement le retrait de certains produits de son marché.
L’entreprise abandonne une ou plusieurs activités devenues peu rentables suite à l’apparition
de produits de substitution ou l’augmentation de la pression concurrentielle.
d- La stratégie de recentrage : L’entreprise choisit de se concentrer sur son métier en
abandonnant des activités annexes. La technique utilisée est simple : Il s'agit de vendre des
actifs généralement déficitaires ou peu rentables (locaux, équipements sans rapport avec le
métier de base...), afin de dégager des liquidités qui seront réinvesties dans son activité
d'origine. Ainsi, l'entreprise assure le redémarrage du secteur qu'elle connaît parfaitement. Sa
maîtrise lui assurera des parts de marché plus importantes.
Dans les deux cas (stratégie de dégagement et stratégie de recentrage), il s’agit d’un retour à
une spécialisation.

3-AVANTAGES ET INCONVENIENTS DE SPECIALISATION:
Avantages Inconvénients
▪ Acquisition d'une expérience. ▪ L’entreprise engage tous ses moyens sur
▪ Economies d'échelle. un unique domaine : au moindre problème
▪ Diminution des coûts (courbe sur le secteur, l'entreprise ne possède pas
d’expérience). d'autres activités pour compenser.
▪ Facilité de la prise de conscience de ▪ L'Entreprise est moins flexible car toutes
l’avantage sur lequel s’élabore la stratégie les ressources sont focalisées sur une
compétitive de la firme activité
▪ Évitement de la dispersion des ressources ▪ Une certaine limitation des capacités
et simplification la gestion d'adaptation et de changement.
▪ Un développement aisément maîtrisable ▪ Positon concurrentielle difficile à tenir.
autour d’un métier. ▪ Risque de miser sur un DAS en déclin.
▪ Développement d'une image de marque.
II. La diversification
1. Définition de la diversification
La diversification correspond à l'entrée de l'entreprise dans un nouveau domaine d'activité
stratégique. Autrement dit, c’est l’engagement de l'entreprise sur des domaines d'activité
qu'elle n'occupe pas encore et/ou de développer ses compétences sur des marchés nouveaux
avec de nouvelles activités.
Elle repose sur l’acquisition et l’utilisation de nouveaux savoir-faire dans des domaines
d’activité différents, ce qui suppose que l’entreprise exercera plusieurs métiers2.
Les stratégies de diversification dépendent de trois critères :
- La position concurrentielle de l’entreprise sur son métier actuel (doit être assez solide).
- La détention de moyens humains et financiers importants.
- L’attrait du secteur concerné.
NB : il ne faut pas confondre la diversification stratégique avec la diversification marketing
ou commerciale. La diversification commerciale consiste pour une entreprise de diversifier sa
gamme de produit tout en restant dans un même métier. Par exemple : une entreprise
2
Rappel : définition du métier : Le métier est l’ensemble des compétences que l’entreprise possède et sait mettre
en œuvre pour s’implanter sur des marchés. C’est « son savoir-faire ». Une entreprise peut avoir plusieurs
métiers.
produisant des yaourts naturels peut élargir sa gamme de produits laitiers en proposant un
nouveau yaourt à boire aux fruits.
2. Types de diversification
Nous pouvons classer la stratégie de diversification selon son objectif en:
- Diversification de placement : le métier de l’entreprise est en pleine croissance, les
excédents de liquidités dégagés seront investis dans de nouveaux métiers. Cette forme de
diversification caractérise les entreprises riches et particulièrement bien positionnées sur le
marché.
- Diversification de redéploiement : le métier de l’entreprise arrive à maturité voire en
déclin, l’entreprise va rechercher d'activités qui assureront la reconversion de l'entreprise pour
assurer sa pérennité.
- Diversification de confortement : La position de l’entreprise dans le secteur ne lui
offre aucun avantage concurrentiel face à des concurrents plus performants. De ce point de
vue, même si l’entreprise investit, elle ne peut espérer améliorer de manière significative sa
position sur le marché. L’entreprise va donc chercher à améliorer sa position en s’engageant
dans des activités nouvelles, souvent complémentaires, ne nécessitant pas d’investissement
coûteux.
3. Les Motivations de la diversification
Motifs de la diversification Illustration
1. Gestion du portefeuille ▪ Répartition des risques.
d’activités
▪ Investissement dans des DAS plus rentables ou plus
dynamiques ;
▪ Compensation du déclin d’un DAS.
▪ Compensation de la saisonnalité d’un DAS.
2. Valorisation de ▪ C.D. techniques: l’entreprise valorise dans un autre secteur
compétences distinctives
ses brevets ou un savoir-faire spécifique.
(C.D.)
▪ C.D. commerciales: l’entreprise valorise son image sur un
autre marché.
3. Recherche de synergies ▪ Sur toutes les fonctions de l’entreprise.
4. Investissement de ▪ Financières: l’entreprise se diversifie pour placer ses
ressources excédentaires
excédents issus de DAS « vaches à lait ».
▪ Humaines: l’entreprise se diversifie pour utiliser des
effectifs devenus excédentaires ;

▪ Techniques: l’entreprise se diversifie pour « faire tourner »
un outil de production devenue surdimensionné.
5. Constitution d’avantages ▪ Intégration amont ou aval afin d’acquérir un avantage
concurrentiels
concurrentiel (sécurité d’approvisionnement ou de débouché).
▪ Rachat d’un fournisseur ou d’un client d’un concurrent, pour
le contourner.
6. Saisie d’opportunités ▪ Rachat dans des conditions avantageuses de fournisseurs,
clients, concurrents, entreprises voisines.
7. Ressorts psychologiques ▪ Ambition des dirigeants grisés par un succès dans le DAS
des dirigeants
d’origine.
▪ Caractère valorisant des diversifications pour des cadres de
direction.
4. Avantages et les limites de la diversification

▪ Amélioration de la structure du ▪ Ampleur des investissements.
portefeuille des DAS (notamment par ▪ Dispersion des compétences et des
l’acquisition et la maîtrise de nouvelles ressources.
technologies et nouveaux métiers). ▪ Risque d'échec de la nouvelle activité
▪ Synergies avec le métier de base. (répercussion sur l’ensemble des activités
▪ Répartition des risques. de l’entreprise).
▪ Rentabilité, assurance d'une croissance ▪ Perte d’identité et affaiblissement de la
future. Saisir toutes les opportunités qui se culture.
présentent sur le marché. ▪ Risque de perte du métier de base.
III. Les stratégies de dégagement et recentrage

1. Définitions
▪ Le recentrage : consiste à orienter l'entreprise sur son métier d'origine par l'abandon
des activités connexes. C'est une forme de spécialisation. Il concerne notamment les activités
pour lesquelles l’entreprise ne dispose pas d'avantages concurrentiels, qui ne sont pas
rentables ou qui sont rentables mais éloignées du métier d'origine de l'entreprise.
▪ Le dégagement (désengagement ou désinvestissement stratégique): manœuvre qui
consiste pour une entreprise à abandonner un ou plusieurs domaine (s) d'activité(s). Il permet

de se procurer de nouvelles ressources financières par la vente d'activités « non stratégiques »
afin de financer un nouveau projet lié aux activités existantes. L'entreprise utilise alors le
produit de la vente de cette activité pour se financer au lieu d’utiliser d’autres sources de
financement (emprunt, augmentation de capital).
Ces stratégies peuvent en fait être assimilées à une certaine forme de spécialisation et elles
sont plutôt défensives, voire imposées à l'entreprise.
Recentrer sur son activité ne signifie pas forcément renoncer à toute acquisition ; l'entreprise
peut continuer à grandir, mais de façon sélective.
2. Avantages et limites des stratégies de dégagement et recentrage
• Valoriser son métier ou sa notoriété en • Risque de se retrouver enfermé dans un
liaison de son métier. domaine d'activité restreint.
• Se désengager d'une activité peu rentable • Difficulté à trouver un acquéreur pour
ou déficitaire. l'activité non rentable et donc obligation
• Se recentrer sur le métier de l'entreprise pour entreprise de consommer cette
(stratégie de recentrage) pour se refaire activité.
une santé financière.
• Avoir un équilibre du portefeuille.
IV. Les stratégies d’intégration

1. Définition
Nous parlons de la stratégie de la stratégie d’intégration quand des entreprises dont les
activités sont complémentaires se regroupent en faisant perdre à l’une d’entre elles son
autonomie, ou en la faisant carrément disparaître.
2. Les niveaux de l’intégration
-L’intégration horizontale représente un regroupement d’entreprises se situant dans le même
stade de production.
-L’intégration verticale représente un regroupement d’entreprises ayant des activités
complémentaires dans le sens du cycle de production.
L’intégration peut être plus au moins importante, elle peut concerner les activités:
▪ d’approvisionnement (avec des fournisseurs = position antérieure) : intégration en
amont.
▪ de distribution (position ultérieure) : intégration en aval.

▪ de toute la filière : lorsque toutes les activités de production seront maîtrisées par la
même entreprise, il y a constitution d’une filière ç.à.d. intégration en amont et en aval
(filière = enchaînement des activités complémentaires depuis la matière première
jusqu’à la distribution du produit fini, du fournisseur des fournisseurs au client des
clients ou consommateur final).
3. Les Motivations de l’intégration
Motifs de l’intégration Illustration
1. Motifs financiers ▪ Appropriation des marges bénéficiaires des fournisseurs
et/ou des clients.
▪ Baisse des coûts de contrôle et de coordination.
▪ Baisse du coûts des stocks amont et/ou aval.
2. Motifs technologiques ▪ Acquisition des technologies amont et/ou aval.
▪ Amélioration de la maîtrise de la qualité.
▪ Simplification des process de fabrication.
3. Motifs stratégiques ▪ Accroissement de la taille de l’entreprise.
▪ Possibilité de jouer avec les prix de cession.
▪ Elévation des barrières à l’entrée pour d’éventuels nouveaux
entrants.
▪ Sécurité des approvisionnements ou des débouchés
(marchés captifs).
▪ Meilleure adéquation entre les aptitudes de la firme et les
facteurs de réussite sur le marché (pour l’intégration aval).
4. Les modalités de l’intégration

La fusion Réunion et disparition de deux entreprises A et B de tailles voisines et
appartenant à un même secteur pour donner naissance à une nouvelle
entreprise C reprenant la totalité de leur patrimoine, aussi bien actif que
passif.
Possibilités de se fusionner avec plusieurs Entreprises : même principe.
L’absorption Regroupement de deux entreprises de tailles différentes A et B : B «
sociétés absorbées » disparaît en cédant ses titres à A : c’est la « société
absorbante». Cette dernière réunit tous les actifs et les passifs étant
auparavant propriété de B (effet de domination).

Possibilités d’absorber plusieurs Entreprises : même principe
La scission Deux entreprises B et C se partagent la propriété d’une autre entreprise
A par achat de part égales 50 % chacune. L’Entreprise A est donc scindé
en 2 parties et disparaît.
Possibilités de transmission du patrimoine à plusieurs entreprises :
éclatement du patrimoine de l’Entreprise
5. Avantages et limites de l’intégration

▪ Maîtrise de toutes les étapes d’un cycle de ▪ Frein au développement du métier de base
production (logique industrielle). de l’entreprise.
▪ Amélioration de la rentabilité (logique ▪ Réduction de l’incitation à l’efficacité car
financière) ; la pression de la concurrence ne s’exerce
▪ Contrôle partiel ou total de la filière. plus.
▪ Sécurité des approvisionnements ▪ Difficulté de coordination.
(intégration en amont) ou des débouchés ▪ Perte de l’identité, dilution de la culture
(intégration en aval) ; d’entreprise.
▪ Economies d’échelle (baisse des coûts ▪ Problèmes divers : restructuration,
fixes). réorganisation, conflits sociaux, cultures
▪ Barrière à l’entrée de nouveaux différentes des entreprises fusionnées…
concurrents.
▪ Elargissement de l’information.
NB : Lorsque des entreprises s'associent tout en restant indépendantes, il s'agit de stratégies

d'impartition. Lorsqu’au contraire elles se regroupent, il s'agit de stratégies d'intégration.
Les stratégies d’impartition et d’intégration ne s’opposent pas, au contraire, il peut être utile
de les combiner pour augmenter leur efficacité.

V. La stratégie d’internationalisation
1. Définition
Une entreprise s’internationalise lorsqu’elle développe son activité (ou ses activités si elle est
diversifiée) au delà de son territoire national. Il s’agit d’une stratégie de croissance hors du
marché national de l’entreprise. Elle est l’aboutissement logique du processus de croissance
de la firme ; le plus souvent, elle constitue même la seule solution qui permet à l’entreprise de
survivre.
2. Les Motivations de l’internationalisation
Nous dénombrons quatre ensembles de raisons poussant la firme à s’engager dans une
expansion internationale :
Motifs de Illustration
l’internationalisation
Techniques ▪ Le progrès technique a permis de développer de nouveaux moyens de

communication et de réduire les coûts et le temps de transport (frais de
logistique).
Economiques ▪ Maîtriser l’approvisionnement à l’étranger (ressources disponibles),
▪ Surpasser la saturation du marché national
▪ Accéder à des pays où la concurrence est moins vive.
▪ Baisser les coûts de production par la recherche de main d’œuvre plus
compétente et moins chère.
Politiques ▪ L’ouverture des frontières, la baisse des barrières douanières et des
obstacles non tarifaires organisés dans le cadre de l’OMC ainsi que la
création de zones de libre échange ou d’unions économiques ont incité les
entreprises à s’expatrier.
Juridiques ▪ L’internationalisation peut aussi être le moyen de contourner des
dispositions légales contraignantes pour l’entreprise (barrières douanières,
protection de l’environnement).
3. Formes d’internationalisation
D’après Desrumeaux, Lecocq et Warnier (2008), une entreprise peut avoir une à quatre
formes d’internationalisation selon son lieu de production (à l’étranger ou non) et son
investissements directs (à l’étranger ou non).

production
à l’étranger
Non Oui
Investissements
directs à l’étranger
Opérations commerciales Opérations productives sans
sans investissement direct investissement direct (licence,
Non (export direct ou indirect) contrat, clés en main)
Opérations commerciales Opérations productives avec

avec investissement direct investissement direct (unités
OUI (filiale commerciale, stocks, productives, participations, sous-
services) traitance.
4. Les étapes de l’internationalisation

Au fur et à mesure de son développement et son succès à l’étranger. L’entreprise franchit des
étapes dans l’internationalisation :
a. L’exportation indirecte : l’entreprise utilise les services d’un exportateur pour qu’il
commercialise à sa place son produit;
b. L’exportation directe : l’entreprise se dote d’un service exportation pour vendre ses
produits;
c. L’investissement direct : l’entreprise implante son propre réseau de distribution à
l’étranger par la création de filiales;
Ce processus de l’internationalisation est appelé la multinationalisation. Il désigne le
phénomène organisationnel, c’est-à-dire une entreprise devient multinationale par
implantation directe à l’étranger via l’investissement direct à l’étranger.
d. La délocalisation de la production : le dernier stade de l’internationalisation ne touche
plus seulement la commercialisation mais aussi la production. L’entreprise choisit de fabrique
tout ou partie de sa production dans ses usines qu’elle détient à l’étranger ou auxquelles elle
sous-traite.
Ce phénomène est désigné par le terme globalisation qui renvoie à des réseaux planétaires
interconnectés grâce au développement des technologies, des communications, des services,
des transports…

5. Avantages et les limites de l’internationalisation
▪ Un marché potentiel plus vaste. L’entreprise internationale risque d’être
▪ Diminution des coûts grâce aux confrontée à des difficultés nouvelles : des
économies d’échelle et les coûts de main- cadres juridiques différents, de nouvelles
d’œuvre plus faibles. pratiques d’affaires, une complexité
▪ Cycles de vie des produits allongés. d’organisation, des difficultés de gestion,
▪ Accès aux ressources naturelles locales, des risques politiques, économiques et
opportunités de négociations locales financiers, intégration des cultures difficile,
▪ Gains fiscaux (économie en termes évolution du coût des transports, contextes
d’impôts) et de change. sociaux évolutifs, respect de la RSE…

Section II : les stratégies business ou concurrentielles
Fixer une stratégie concurrentielle revient à choisir une méthode parmi d’autres permettant
d’obtenir un avantage concurrentiel sur l’ensemble de ses concurrents dans un DAS
particulier.
Afin de faire face à la concurrence dans un DAS particulier, Porter a identifié trois stratégies
génériques de lutte contre la concurrence : Il s’agit de la stratégie de domination par les coûts,
la stratégie de différenciation et la stratégie de focalisation ;
Le caractère unique du La situation de la firme se
produit est perçu par la caractérise par ses coûts
clientèle faibles
Le secteur tout entier Différenciation Domination globale par les

coûts
Un segment particulier Concentration
I. La stratégie de domination par les coûts
1. Définition
La domination par les coûts est une stratégie qui consiste pour l’entreprise à obtenir des coûts
plus faibles que ceux de ses concurrents pour pouvoir proposer un produit comparable à un
prix de vente inférieur. L’entreprise vise ainsi l’obtention d’un avantage fondé sur les coûts en
s’adressant à une cible large, c’est-à- dire en servant de nombreux segments. Cet avantage est,
donc, fonction de la capacité de l’entreprise à faire baisser ses coûts.
2. Les fondements de la stratégie de domination par les coûts
Pour obtenir des coûts inférieurs à ceux de ses concurrents, une entreprise peut s’appuyer sur
plusieurs facteurs qui font évoluer ses coûts à la baisse.
A- Les économies d’échelle et l’effet d’expérience
La domination par les coûts est souvent associée à une stratégie de volume. Cette stratégie
permet à l’entreprise de bénéficier d’économies d’échelle. Elle peut ainsi réduire son coût
unitaire de production lorsqu’elle augmente la quantité produite car les coûts fixes sont
répartis sur un nombre d’unités plus important. Cette recherche d’économies d’échelle pousse
les entreprises à accroître leur taille pour atteindre la taille critique, c’est-à-dire la taille
minimale pour pouvoir entrer, exister et se développer sur un marché (exemple des entreprises
produisant des médicaments génériques).

L’effet d’expérience est lié à l’existence d’économies d’échelle mais aussi d’un effet
d’apprentissage dans la réalisation d’une activité ou d’une tâche qui en accroît l’efficience.
B- Le choix d’une stratégie d’efficience
La domination par les coûts suppose que l’entreprise soit en permanence à la recherche d’une
réduction de tous ses coûts. Elle doit donc mener un diagnostic précis de sa chaîne de valeur
de façon à identifier les activités créatrices de valeur et à continuer à les réaliser à un coût
inférieur à celui de ses concurrents. Il s’agit donc de rationaliser et d’optimiser le
fonctionnement de l’entreprise en agissant sur chaque activité mais aussi en tenant compte des
liaisons (existantes et possibles) entre les activités pour en réduire le coût.
3. Exemples d’application possibles de la stratégie de domination par les coûts :
- La grande distribution : les stratégies des grands hypermarchés face à la montée en
puissance des enseignes du discount
- Le transport aérien : les stratégies des low cost.
4. Avantages et les limites de la stratégie de domination par les coûts

▪ Dégager une marge bénéficiaire ▪ Les choix de standardisation visant à
importante d’où une amélioration de la réduire les coûts peuvent réduire les efforts
rentabilité. d’innovation de l’entreprise.
▪ Améliorer l’autofinancement. ▪ Pour continuer à dominer, l'entreprise est
▪ Permettre de réinvestir dans de nouveaux obligée d'innover en permanence quant à
équipements afin de renforcer la ses processus de fabrication, ce qui
domination obtenue. implique de lourdes charges fixes qu'il faut
▪ Eliminer du marché des entreprises dont pouvoir dominer au début de cette stratégie,
les coûts sont trop élevés et ainsi de réduire par la suite on utilisera les liquidités
la pression concurrentielle. générées par la domination.
▪ Accroître les ventes et parts de marché. ▪ Mobilisation de ressources considérables.
▪ Si le marché a été mal analysé ou si
l’entreprise ne perçoit pas les changements
de la demande ou si la concurrence se
différencie, la stratégie de domination par
les coûts aboutira à un échec.

II. La stratégie de différenciation
1. Définition
C’est une stratégie qui cherche à fonder l’avantage concurrentiel de l’entreprise sur la
spécificité de son offre tant que cette spécificité est reconnue et valorisée par le marché.
La différenciation permet à l’entreprise d’échapper à une concurrence directe par les prix en
rendant son offre difficilement comparable à celle des concurrents.
Il s’agit donc, pour l’entreprise, de lutter contre ses concurrents en mettant en œuvre des
moyens autres que le prix, de faire percevoir son produit comme unique aux yeux des
consommateurs. Ce caractère unique du produit pouvant éventuellement la conduire à faire
accepter aux clients un prix supérieur à celui de la concurrence.
2. Les fondements de la stratégie de différenciation

Les démarches de différenciation peuvent prendre des formes très diverses, elles peuvent
porter sur :
- Les caractéristiques du produit lui-même : le positionnement du produit dans la gamme, le
conditionnement ou l’apparence extérieure du produit, les services spécifiques rendus, la
certification, etc.
- La technologie : degré de technologie utilisée pour le produit.
– Les services liés au produit (ex. : conseil personnalisé, service après-vente).
– La marque et l’image.
– Le mode de distribution (ex. : journal spécialisé dans la pâtisserie et qui se vend dans les
pâtisseries ou dans les boulangeries) ;
– Le conditionnement des produits (ex. : les dosettes de café).
- L’entreprise elle-même : la marque, le circuit de distribution …
Ainsi, les stratégies de différenciation peuvent être :
- des stratégies de différenciation par le haut : en améliorant les caractéristiques de l’offre
par rapport à l’offre de référence (différenciation d’amélioration) ou en l’adaptant à une
catégorie particulière d’utilisateurs (différenciation de spécialisation)
- Des stratégies de différenciation par le bas : en épurant l’offre pour diminuer son prix
(différenciation d’épuration) ou en ciblant l’offre sur un segment particulier de marché pour
lequel certaines caractéristiques de l’offre de référence sont superflues (différenciation de
limitation).

3. Les motivations d’une stratégie de différenciation
Si une entreprise mène une stratégie de différenciation, c’est parce qu’elle lui procure
plusieurs avantages. Ainsi, dans la mesure où la différenciation permet à l’entreprise de fixer
un prix plus élevé que celui de ses concurrents, celle-ci peut améliorer sa rentabilité et
dégager des marges élevées. Par ailleurs, la différenciation permet à l’entreprise d’éviter une
concurrence directe avec d’autres entreprises, en particulier avec celles qui mènent une
stratégie de domination par les coûts. Le caractère spécifique de l’offre de l’entreprise lui
procure une position unique qui la protège des concurrents, puisque la comparaison avec les
autres produits est difficile. Cette position la protège aussi des entrants potentiels et des
produits de substitution dans la mesure où elle lui permet de créer des barrières à l’entrée
(avec des brevets ou une marque) et de fidéliser sa clientèle.
4. Quelles sont les conditions de réussite de la différenciation ?

Pour être réussie, c’est-à-dire conduire effectivement à l’obtention d’un avantage
concurrentiel durable, la différenciation doit être :
– visible par les clients : ceux-ci doivent percevoir nettement la différence entre l’offre de
l’entreprise et l’offre existante ; sinon, ils ne seront pas prêts à payer un prix plus élevé ;
– viable pour l’entreprise : l’entreprise doit pouvoir se développer et être rentable. Il faut
pour cela que le surprix pratiqué soit supérieur aux coûts supplémentaires générés par la
différenciation ;
– défendable face aux concurrents potentiels : l’entreprise doit pouvoir préserver sa position
unique en rendant ses facteurs de différenciation difficiles à imiter (par exemple en déposant
des brevets ou en utilisant des compétences distinctives).
5. Exemples d’application possibles de la stratégie de différenciation

Différenciation par le haut :
- Enseignes du luxe
- Domaine de l’électroménager : la pluralité des marques pour un même constructeur.
Différenciation par le bas :
- Secteur de la presse : journaux gratuits
- Secteur de l’automobile : la Logan de Renault

6. Avantages et les limites de la stratégie de différenciation
▪ La possibilité d’augmenter son prix comparé ▪ Surcoût trop important et diminution de la
aux autres produits. rentabilité.
▪ La stratégie de différenciation doit procurer à ▪ Imitation par des concurrents à bas coûts et
l’entreprise un monopole temporaire sur le contrefaçons.
segment de marché qu’elle a créé en ▪ Banalisation du facteur de différenciation.
différenciant ses produits. ▪ Concurrence des entreprises adoptant des
▪ Elle permet à l’entreprise de s’imposer sur un stratégies de focalisation.
marché grâce à la conception d’un produit ▪ Pour la différenciation vers le haut, i faut que
original. la différenciation soit assez importante pour
justifier de la hausse de prix du produit. Si la
différenciation est mineure, alors la hausse de
prix devra être minime.
III. La stratégie de focalisation (voir première partie de ce chapitre).

IV. Autres composantes de la stratégie business
Les choix d’intégration et d’internationalisation présentés à la section précédente peuvent

être placés au niveau business, donc dans le cadre de la stratégie de domaine.

Section III : les stratégies de mise en œuvre
Ce sont des stratégies qui concernent des éléments ou des choix de moyens qui peuvent
concerner à la fois les stratégies corporate et les stratégies concurrentielles.
I. Les stratégies de croissance

1. Définition
La croissance est l’accroissement de la taille de l’entreprise. Elle se traduit par une
augmentation de ses dimensions, notamment son chiffre d’affaires. Cette augmentation
quantitative s’accompagne d’une évolution qualitative (au niveau des structures, de
l’organisation…).
Cette croissance, l’entreprise peut l’opérer seule, c’est la croissance interne, ou en s’associant
à d’autres entreprises, c’est la croissance externe.
2. Généralités
A- La nature de la croissance
L’entreprise peut grandir de 3 manières différentes :
- par croissance horizontale
L’entreprise développe des activités situées au même stade de production. Cette croissance
permet de gagner des parts de marché. C’est la plus fréquente car elle n’oblige pas l’entreprise
à changer de domaine technologique.
- par croissance verticale
L’entreprise développe des activités complémentaires ou s’oriente vers l’amont pour contrôler
ses fournisseurs ou vers l’aval pour intégrer ses clients
- par croissance conglomérale
L’entreprise développe des activités complètement différentes et indépendantes les une des
autres. Elle cherche à répartir ses risques ou répondre à des impératifs financiers ; les activités
nouvelles étant choisies en fonction de leur capacité à générer des profits et non pas pour
constituer un ensemble cohérent.
B- Les raisons de la croissance

Il existe de multiples raisons à une stratégie de croissance liées aux avantages de la
dimension :
- Sur certains marchés, il existe une taille minimale appelée taille critique. Elle est
variable selon les domaines d’activité. L’entreprise doit l’atteindre si elle veut rester
compétitive.

- La taille permet de réduire les coûts. Les économies d’échelle obtenues avec
l’augmentation des quantités produites et vendues rendent les produits plus compétitifs et
permettent de meilleures marges.
- De manière générale, la taille confère un pouvoir plus important sur l’environnement,
facilite les rapports avec les partenaires, clients, fournisseurs, banquiers…
Une entreprise d’une taille importante possède des moyens financiers et matériels qui lui
permettent d’améliorer la qualité de son travail : recherche – marketing – formation…
3. Les types de croissance
A. La croissance interne
La croissance interne résulte des seuls efforts de l’entreprise. C’est le mode de croissance type
des PME.
Elle résulte du développement du chiffre d’affaires suite à l’agrandissement des capacités de
production ou à l’adjonction de circuits de distribution complémentaires. Elle repose sur les
ressources propres de l’entreprise (augmentation de capital et autofinancement) et sur sa
capacité d’endettement.
Avantages et les limites de la stratégie de croissance interne
▪ Les responsables gardent la maîtrise du ▪ Elle est relativement lente et peut s’avérer peu
développement de leur affaire et préservent leur réactive à une évolution brutale de
indépendance. l’environnement.
▪ La croissance interne n’implique pas de ▪ Elle est conditionnée par les ressources
bouleversements brutaux dans la structure de financières de l’entreprise : fonds propres ou
l’entreprise. capacité d’endettement.
▪ Elle induit des effets positifs sur le climat ▪ Elle est souvent associée à une stratégie de
social car elle est synonyme de bonne santé de spécialisation et, dans ce cas, peut rendre
l’entreprise, de sécurité de l’emploi et de l’entreprise vulnérable aux évolutions
perspectives de carrière et de promotion qui conjoncturelles ou de marché.
maintiennent les salariés compétents et
expérimentés

B. La croissance externe
Elle se réalise par le regroupement d’entreprises qui mettent en commun leurs actifs.
4. Les modalités de la croissance externe
4.1. LES MODALITES JURIDIQUES

Juridiquement, il s’agit d’un achat de droits de propriété ; la croissance externe a pour effet de
regrouper des patrimoines. Pour cela, les entreprises peuvent utiliser 4 moyens :
- La prise de participation : une société achète une partie du capital d’une autre de manière à
la contrôler ; si la participation est supérieure à 50%, l’entreprise contrôlée devient filiale. Les
2 entreprises restent juridiquement distinctes.
A B
- La fusion : elle peut prendre 2 formes :

✓ la fusion avec création d’une société nouvelle
2 sociétés A et B réunissent leurs actifs et disparaissent juridiquement pour donner
naissance à une nouvelle société C.
A
C
B
✓ la fusion-absorption
Une entreprise A, de dimension importante, en incorpore une autre B de dimension en
général plus petite qui disparaît juridiquement ; la société qui absorbe augmente son
capital.
A
A
B
- L’apport partiel d’actifs :
Il permet à une société A d’échanger une partie de son patrimoine contre des actions
d’une société B ; aucune des 2 sociétés ne disparaît.
A A
B B

4.2. LES MODALITES FINANCIERES
Les procédures financières les plus courantes sont :
- La négociation :
Une société A qui désire racheter une société B négocie directement avec ses actionnaires;
c’est le cas des sociétés non cotées en bourse ou de celles dont le capital est concentré entre
un petit nombre d’actionnaires.
- Le ramassage boursier :
L’entreprise achète discrètement en bourse les titres d’une autre. Quand le capital d’une
société est dispersé entre un très grand nombre d’actionnaires, il est en effet possible de la
diriger en détenant un faible pourcentage. La société acheteuse doit informer l’autre à partir
d’une détention de 5% de son capital.
- L’offre publique d’achat : OPA
C’est une opération par laquelle une société offre publiquement de racheter les actions d’une
autre, à un cours supérieur au cours boursier et pendant une période limitée. L’OPA doit
porter sur la totalité du capital de la société convoitée ; elle peut être amicale ou inamicale
quand la société est rachetée contre la volonté de ses dirigeants.
- L’offre publique d’échange : OPE
Les actionnaires de l’entreprise rachetée reçoivent en paiement, non pas des espèces comme
pour l’OPA, mais des titres de la société initiatrice de l’opération.
5. Avantages et les limites de la stratégie de croissance externe
▪ Atteindre la taille critique (ou masse critique ▪ L’importance des capitaux nécessaires
ou seuil dimensionnel).qui est propre à chaque pouvant entraîner un alourdissement important
entreprise. de l’endettement.
▪ Bénéficier de réduction de prix des matières ▪ Le risque d’une dilution du pouvoir avec
(fort pouvoir de négociation vis-à-vis des l’arrivée des nouveaux partenaires).
fournisseurs) ou de conditions financières ▪ Des réorganisations compliquées qui
avantageuses nécessitent de restructurer les différentes
▪ Acquisition rapide de parts de marché et de la activités.
taille. ▪ Des coûts sociaux car les opérations
▪ Réduction de la concurrence dans le secteur. s’accompagnent souvent de licenciements en
▪ La croissance externe est parfois un moyen raison des doublons dans certains services.
de devenir leader sur un marché ▪ Des différences culturelles freinant
▪ Accès aux marchés internationaux l’intégration des salariés.
▪ Un accès rapide à des technologies et des ▪ La création de structures très lourdes
compétences nouvelles. manquant de flexibilité et de capacité de
▪ Un meilleur contrôle des approvisionnements réaction rapide aux changements.
et/ou des débouchés si les entreprises
concernées appartiennent à une même filière.

II. Les stratégies d'impartition
Nous parlons de stratégies d'impartition quand deux ou plusieurs entreprises s’associent dans
un but stratégique bien précis, tout en restant indépendantes, voire même concurrentes.
Donc, les stratégies d’impartition constituent des stratégies de partenariat et de coopération
entre deux ou plusieurs partenaires qui disposent de potentiels complémentaires et qui
cherchent à dégager des effets de synergies et ceci à partir de la mise en commun de leurs
compétences propres où chacun des partenaires trouve son avantage.
Les formes les plus répandues de l’impartition sont :
✓ La franchise.
✓ La sous-traitance.
✓ La concession.
✓ Le Groupement d'Intérêt Economique.
✓ La joint venture.
1. La franchise.
La franchise se définit comme un contrat par lequel une entreprise concède à une autre
entreprise indépendante, en contrepartie d'une redevance, le droit de se présenter sous sa
raison sociale ou sa marque pour vendre des produits ou des services. La franchise
s'accompagne généralement d'une assistance technique du franchiseur et d'une adhésion totale
du franchisé au concept de vente mis en place par le franchiseur.
Il existe plusieurs types de franchise :
-- la franchise industrielle : dans ce cas, le franchiseur est un industriel qui concède à un
autre industriel un droit d'exploitation de sa marque et de son savoir-faire (Coca-Cola par
exemple).
-- la franchise de services : ici, le contrat se rapporte à la diffusion d'une méthode ou d'un

savoir-faire (Mc Donald par exemple). Cette forme de franchise s'est très développée et
représente aujourd'hui environ 40 % des points de vente franchisés
-- la franchise de production : le franchiseur est un producteur qui commercialise ses
produits dans des magasins qui exploitent sa marque et sa renommée (Yves Rocher ou
Benetton par exemple).
-- la franchise de distribution : le franchiseur est un grossiste qui développe un concept et
diffuse une collection qu'il a sélectionnée auprès de fournisseurs ou qu'il a fait créer.

2. La sous-traitance.
La sous-traitance correspond à un choix économique de production qui consiste, pour un
donneur d'ordre à confier totalement ou partiellement à une autre entreprise (sous-traitant) un
certain nombre d'activités, soit certaines étapes de la fabrication. Le sous-traitant doit réaliser
le travail conformément au plan et spécifications précisées par le donneur d'ordre dans un
cahier des charges et ceci dans le but de satisfaire les besoins du maitre de l’ouvrage (ou le
client) qui est la personne à qui le produit final est destiné.
Le maitre de l’ouvrage L’entrepreneur principal ou Un sous-traitant

(client) donneur d’ordres
Les caractéristiques de la sous-traitance :
- Le sous-traitant a une garantie de débouchés (sauf si le donneur d'ordre est en difficulté).

- La nature et les caractéristiques de la production du sous-traitant sont déterminées par le
donneur d'ordres qui réalise les études dans ses propres services ; il précise au sous-traitant les
spécifications du produit et les normes à respecter.
- Le donneur d'ordre exerce fréquemment un effet de domination sur le sous-traitant (la sous-
traitance est généralement une source de vulnérabilité).
- Pour les grandes entreprises la sous-traitance permet de bénéficier d'une compétence
technique spécialisée et d'accroître la souplesse du fonctionnement de l'entreprise.
- La sous-traitance permet de remédier à des insuffisances de capacité, que ces insuffisances
soient conjoncturelles, saisonnières ou occasionnelles. Le recours à la sous-traitance permet
de conserver le marché et de respecter les délais.
- Elle permet au donneur d'ordre d'absorber les variations de la demande. Et par là, permet au
donneur d'ordre d’améliorer la flexibilité ; toutefois, elle accroît la fragilité des sous-traitants.
Les types de la sous-traitance

- La sous-traitance de spécialité : quand une entreprise ne disposant pas du savoir-faire
nécessaire pour fabriquer un produit ou le réaliser, elle passe la commande à une autre
entreprise.
La sous-traitance de capacité : quand une entreprise se trouve dans l'incapacité de répondre,
à un moment donné, à des commandes supplémentaires, elle est utilisé, occasionnellement,
pour faire face à un surcroit d’activité.

N.B. : la sous-traitance est différente de la co-traitance qui est une forme d’impartition qui
relève de la coordination et la coopération entre plusieurs entreprises en vue d’une satisfaction
mutuelle de celles-ci et de leurs clients. C’est un groupement de plusieurs opérateurs
économiques, indépendants les uns des autres, mais volontairement placés sous la direction de
l’un d’entre eux (mandataire commun), afin de réaliser un ouvrage commun auquel chacun
participe dans le cadre du marché attribué.
3. La concession.
La concession est un contrat liant un fournisseur à un commerçant, auquel il réserve la vente
de ses produits, à la condition qu'il accepte un contrôle commercial, comptable, voire
financier de son entreprise est parfois s'engage à s'approvisionner, dans ce secteur,
exclusivement chez le concédant.
La concession peut-être un mode de distribution sélectif ou éventuellement exclusif.
- La concession sélective.
Dans ce cas, le producteur choisit soigneusement ses distributeurs et limite le nombre de
points de vente où ses produits seront distribués. La sélection s'opère selon des critères de
taille mais aussi et surtout d'accueil, de compétence et de conseils proposés à la clientèle. Côté
producteur, cela aboutit à une diminution des coûts de distribution et permet un contrôle
qualitatif des points de vente. Cependant, la couverture du marché reste limitée. Aucune
exclusivité n'est toutefois imposée aux distributeurs.
- La concession exclusive.
Il s'agit d'une concession sélective mais qui s'accompagne d'une clause d'exclusivité, ç.à.d.
que l'entreprise ne choisit plus un ensemble de points de vente mais quelques distributeurs
ayant l'exclusivité de la distribution de ses produits sur un secteur géographique déterminé.
L'objectif d'un tel choix stratégique est de permettre la création, le développement, et le
renforcement d'une image de marque. C'est pourquoi la concession exclusive est souvent
réservée à des produits de luxe ou des produits "haut de gamme".
4. Le Groupement d'Intérêt Economique (G. I. E.).

Un G. I. E. est un groupement de personnes physiques ou morales, de nature juridique
originale, distincte de la société et de l'association, dont l'objet et de faciliter l'exercice de
l'activité économique de ses membres par la mise en commun de certains aspects de cette
activité : unités de vente, services d'importation ou d'exportation, laboratoire de recherche,
etc. Le G. I. E. dispose, bien entendu, de la personnalité juridique.

Un G. I. E. comprend deux membres minimums, aucun capital n'est exigé mais un contrat
écrit est obligatoire avec la mention du siège, de la durée, de l'objet et de l'identification de
chacun des membres.
La responsabilité des membres d'un G. I. E. est indéfinie est solidaire. Les statuts déterminent
librement la participation aux bénéfices et aux pertes. Sur le plan fiscal, les GIE ne sont pas
soumis à l'impôt sur les sociétés mais sont imposés comme les sociétés de personnes
(imposition de chaque membre pris isolément).
5. La joint venture.
La joint venture ou la coentreprise est un accord de collaboration entre deux ou plusieurs
entreprises dont la durée est souvent déterminée. Elle peut être matérialisée par la création
d’une succursale, d’une société en participation (sans personnalité morale) ou d’une véritable
société en commun, dont les titres financiers seront partagés en fonction de leurs apports (sous
forme de SA, SARL...).
La joint venture s’utilise dans le cadre d’une stratégie commune de développement basée sur
la mutualisation des coûts et des risques et peut toucher plusieurs domaines de collaboration
comme la production, la recherche et développement, etc.
Parmi les coentreprises les plus répandues, nous citons celles qui travaillent dans le domaine
de la pharmacie, la chimie, les télécommunications…qui mettent en place un lieu commun de
recherche scientifique entre les entreprises collaboratrices, en vue d’améliorer leurs produits
respectifs et complémentaires sur une chaîne de valeur.
Elles peuvent, aussi, mener à la fabrication commune d’un nouveau produit sur un même site
ou viser un renforcement industriel dans un domaine en particulier ou encore le test en
commun d’une nouvelle filière.
Avantages et limites des stratégies d'impartition
▪ Provoquer des effets de synergie ▪ Vol d'informations
▪ Réduire des coûts ▪ Risque de déséquilibre dans la
▪ Concentration sur les savoir-faire fondamentaux de puissance des partenaires
l'entreprise ▪ Risque que le partenariat soit le
▪ Renforcer la compétitivité prélude d'une prise de
▪ Accéder à de nouveaux marchés. participation ou d'une
absorption…

Section IV : les stratégies fonctionnelles
Les stratégies fonctionnelles déterminent comment les différentes composantes de l'organisation

(les fonctions) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des
DAS. Autrement dit, il s'agit de définir les stratégies et des objectifs pour chaque fonction de
l'entreprise.
Ces stratégies recouvrent, également, les décisions prises par les responsables des fonctions
ou des unités et le déploiement de la stratégie.
La préoccupation stratégique accordée à chaque fonction dépend du cycle de vie de chaque
DAS. Par exemple, dans la phase d’introduction d’une activité, la principale préoccupation
stratégique demeure la création du marché et la protection du produit et les autres fonctions
mettent en place des stratégies dans le même sens. Ainsi, la fonction R&D se préoccupe de
l’amélioration technique, la fonction production s’intéresse de la mise au point des procédés
et le développement de standards, la fonction marketing cherche les voies de la mise au point
d’une logistique appropriée, la fonction personnel forme le personnel d’encadrement et se
préoccupe de l’intéressement des cadres supérieurs et la fonction finance cherche le
financement des investissements et la gestion d’une perte importante éventuelle.

Phases Introduction Croissance Maturité Déclin
Principales Créer le marché et Augmenter les Réaliser un profit Arrêter au bon
préoccupations protéger le produit ventes (stratégie unitaire maximum moment,
stratégiques de volume) remplacer
Priorité Technique Production Marketing et Finance
fonctionnelle (développement du distribution
produit)
R&D Amélioration Démarrage du Développement Arrêt de toute
technique produit suivant de variantes recherche pour le
mineures produit initial
Introduction de
changements
majeurs
Production Mise au point des Centralisation de Réduction des Sous-traitance
procédés. la production. coûts. Simplification de
Développement de Suppression Fabrication de la production.
standards éventuelle de la petites séries. Contrôle précis de
sous-traitance. Décentralisation. stock.
Fabrication de Mise au point de
longues séries. procédure de
routines.
Distribution Mise au point d’une Intégration du Réduction des Réduction du

physique logistique système de coûts, stock de produits
appropriée livraison amélioration du finis.
service à la Réduction du
clientèle, contrôle service à la
du stock de clientèle
produits finis.
Personnel Formation de Amélioration de Amélioration de Transfert de
l’encadrement. l’encadrement de la productivité. personnel,
Intéressement des production. Mise au point incitation à la
cadres supérieurs. Utilisation des d’un système retraite anticipée.
heures d’incitation pour
supplémentaires plus d’efficacité.
Finance Perte importante. Profits Profits en baisse. Liquidité des
Financement des importants, Réalisation des actifs inutiles.
investissements financement de la ressources
croissance. financières.

Annexe : les principaux composants du macro environnement : PESTEL
Les facteurs Politiques Les facteurs Economiques
▪ Organisation gouvernementale ▪ Etape dans le cycle économique
▪ Pression gouvernementale ▪ Balance économique
▪ Politique régionale ▪ Taux de change des monnaies
▪ Politique nationale ▪ Taux de croissance économique
▪ Politique africaine, européenne… ▪ Taux d’inflation
▪ Politique monétaire ▪ Taux d’intérêt
▪ Politique fiscale ▪ Taux d'imposition
▪ Citoyenneté et actions citoyennes ▪ Evolution du PIB
▪ Conscience politique ▪ Distribution des richesses
▪ Activités de lobbying ▪ Situation immobilière
▪ Mécanismes de grève ▪ Evolution du pouvoir d’achat
▪ Stabilité politique ▪ Confiance des consommateurs
▪ Liberté d'expression ▪ Politique de l’emploi et du chômage
Les facteurs Sociaux ou Socioculturels Les facteurs Technologiques
▪ Croissance démographique ▪ Niveau technologique
▪ Espérance de vie ▪ Recherche & développement
▪ Pyramide des âges ▪ Aides au financement de la recherche et de
▪ Système de la santé l’innovation
▪ Sécurité des personnes et des biens ▪ Dépenses de l’Etat au niveau de la recherche
▪ Conflits internes et externes ▪ Réseaux de recherche et d'innovation
▪ Répartition des revenus ▪ Découvertes R&D
▪ Conditions de vie ▪ Nouveaux brevets
▪ Equilibre travail et loisir ▪ Taux de transfert technologique
▪ Egalité du genre ▪ Cycle de vie des produits
▪ Education (accès, diversité et qualité) ▪ Vitesse d’obsolescence des innovations
▪ Accès à l'information, internet et réseaux ▪ Impact des changements technologiques
sociaux ▪ Niveau d’automatisation
▪ Mobilité sociale et des personnes ▪ Communications, alphabétisation numérique
▪ Style de vie, mode et tendances
▪ Culture et traditions
Les facteurs Environnementaux ou Les facteurs Législatifs
Ecologiques
▪ Météo et climat ▪ Législation,
▪ Impact des changements climatiques ▪ Système normatif
▪ Réglementation en faveur de la protection de ▪ Système judiciaire
l’environnement ▪ Réglementation sur la sécurité
▪ Dépenses de l’Etat au niveau de ▪ Réglementation sur l’emploi
l'environnement ▪ Réglementations fiscales
▪ Agriculture, élevage et sylviculture ▪ Réglementations douanières
▪ Réglementations urbanisme ▪ Réglementation des marchés
▪ Mobilité et transports ▪ Mécanismes de contrôle
▪ Sécurité ▪ Protection des consommateurs
▪ Balance énergétique (disponibilité, ▪ Droit des contrats
import/export) ▪ Propriété industrielle
▪ Balance énergétique (% renouvelables) ▪ Immigration / émigration
▪ Aides au financement du développement
durable
▪ Popularité du développement durable
▪ Recyclage

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Cours assuré : Pr.

Année universitaire : 2019/2020

Stratégies industrielles Page 1

Chapitre II: Les approches et modèles d’analyses stratégiques

Chapitre III : Les stratégies industrielles

Stratégies industrielles Page 2

Stratégies industrielles Page 3

Stratégies industrielles Page 4

II- LES NIVEAUX DE LA STRATÉGIE

1- Stratégie d’entreprise ou de groupe (Corporate strategy) :

Stratégies industrielles Page 5

2- Stratégie d’activité ou concurrentielle (Business strategy) :

Stratégies industrielles Page 6

IV- LE VOCABULAIRE DE LA STRATÉGIE: DÉFINITIONS

Stratégies industrielles Page 7

2- Etablissement des buts et objectifs à long terme.

Stratégies industrielles Page 8

Stratégies industrielles Page 9

Stratégies industrielles Page 10

I. Les deux principales approches stratégiques

I- LES DEUX PRINCIPALES APPROCHES STRATÉGIQUE

2- Approche de l’intention stratégique

Stratégies industrielles Page 11

1- Les fondements du modèle de l’analyse externe de Porter (5+1 forces

Stratégies industrielles Page 12

Stratégies industrielles Page 13

Stratégies industrielles Page 14

III- Représentation synthétique des outils d’analyse stratégique

Bon Force (Strength) Opportunité (Opportunity)

Mauvais Faiblesse (Weakness) Menace (Threat)

 Une menace: un danger qui vient de l’extérieur de l’entreprise.

Représentation synthétique des outils d’analyse stratégique

Stratégies industrielles Page 15

2- Les matrices du positionnement concurrentiel

Stratégies industrielles Page 16

Fort DAS vedettes/ étoiles DAS dilemmes

Part de marché relative (/principal concurrent)

 Les vedettes : leader sur un marché en croissance ou ayant encore un potentiel de

Stratégies industrielles Page 17

Les avantages et limites de la matrice BCG

Stratégies industrielles Page 18

Prescriptions stratégiques McKinsey

Stratégies industrielles Page 19

- La matrice Arthur D. Little

Stratégies industrielles Page 20

Stratégies industrielles Page 21

Dans ce chapitre, nous distinguons entre quatre clatégories de stratégies :

Stratégies industrielles Page 22

Section I : les stratégies globales

b- Le développement du marché (extension géographique ou nouveaux clients)

c-La stratégie de dégagement : Le dégagement signifie pour une entreprise diversifiée le

Stratégies industrielles Page 24

Stratégies industrielles Page 26

4. Avantages et les limites de la diversification

III. Les stratégies de dégagement et recentrage

Stratégies industrielles Page 27

IV. Les stratégies d’intégration

Stratégies industrielles Page 28

4. Les modalités de l’intégration

Stratégies industrielles Page 29

5. Avantages et limites de l’intégration

NB : Lorsque des entreprises s'associent tout en restant indépendantes, il s'agit de stratégies

Stratégies industrielles Page 30