Sommaire

Introduction générale…………………...………………………………..
…………………..01
CHAPITRE I : Généralités et concepts de base sur le contrôle de
gestion………...…..……03
1. Défnit
Défnitionion du
du contr
contrôle
ôle de
de
gestion………………………………………………………...03
2. La plac
place e du contr
contrôle
ôle de
gestion…………………………………………………………..03
2.1. Le rattachement au directeur
général……………………………………………….03
2.2. Le rattachement au directeur
fnancier……………………………………………...04
3. Le co
cont
ntrrôleu
ôleurr de
gestion………………………………………………………………….0
3.1. Les missions du contrôleur de
gestion………………………………………….…..0
3.2. Les profls du contrôleur de
gestion………………………………………...………0
4. Le
Less ob!ect
ob!ecti"s
i"s du contr
contrôle
ôle de
gestion……………………………………………………...0#
. Les outils du contrôle de gestion………………
gestion……………………………
……………………………
…………………..
…..
………..0#
.1. La comptabilité
anal$ti%ue………………………………………………………......0&
.2. La gestion
budgétaire………………………………………………………………..0'
.3. Le tableau de
bord… ………………………………………………………..………0'
.4. Le s$st(me
d)in"ormation………………………………………………………..….0'
CHAPITRE II : Le contrôle de gestion est un outil de pré*ision et de
contrôle…...……..…10
1. Défnition
Défnition du budget……
budget……………
……………… ………………
………………
………………
………………
…………….
…….
…………..10
2. Les procédur
procédures
es d)élabo
d)élaboratio
ration
n des
budgets…………………………………………..……10
2.1. +laboration d)un pré,
budget……………………………………………...………….11

1
 2.2. +laboration et discussion des budgets
détaillés…………………………………..….12
2.3. Détermination des pré*isions
défniti*es…………………………………………….12
3. La classifcation des budgets……………………………………………………...
………13
3.1. Le budget des
*entes……………………………………………………………..…..14
3.2. Le budget de
production……………………………………………………………..14
3.3. Le budget des
appro*isionnements…………………………………………….…….14
3.4. Le budget des ressources
humaines…………………………………………….……14
3.. Le budget des in*estissements……………………………………….
………………14
3.#. Le budget de la
trésorerie…………………………………………………………….14
CHAPITRE III : -résentation de l)entreprise des emballages et arts
graphi%ues…..……….1
1. dentifcation…………………………………………………………………………...
…1
2. Gamme de produit…………………………………………………………………….
…..1
2.1. /acs grande
contenance………………………………………………………..…….1#
2.2. /acs petite et mo$enne
contenance…………………………………………….…….1#
2.3. oites
pliantes………………………………………………………………………..1#
3. rganisation et principales missions des responsables…………………….
……………..1#
3.1. rganisation de +G………………………………………...
…………………..1#
3.2. -rincipales missions des responsables…………………………...
…………………..1'
3.2.1.Le -résident Directeur Général…………………………….
…………………1'
3.2.2.Le responsable des *entes et du mareting………………..
………………….1'
3.2.3.Le directeur de la production.………………………………...
………………1'
3.2.4.Le directeur de la maintenance……..…………………………..
…………….15

2
 3.2..Le directeur des appro*isionnements……………………..
…………………..15
3.2.#.Le directeur des ressources humaines ………….
…………………………….15
3.2.&.Le directeur fnancier…………………………….……………..
…………….15
3.2.'.Le responsable assurance
%ualité ……………………………………………..20
CHAPITRE IV : L)e6ercice de la "onction du contrôle de gestion au sein de
l)+G...…21
1. La place du contrôle de gestion dans
l)entreprise…………………………………….…..21
2. Les missions du contrôle de
gestion……………………………………………………...21
3. Le contrôle de gestion au sein de l)entreprise +G………………………..
……..22
3.1. -ré*isions
budgétaires……………………………………………………………….22
3.1.1.éthodologie d)établissement du budget………………………….
……….23
3.1.2.-ré*isions de clôture……………………………………………….
………..24
3.2. Le contrôle budgétaire………………………………………………….
……………24
4. +tude de cas……………………………………………………………………..
………..2
4.1. La
production…………………………………………………………………….
…..2
4.2. Les *entes…………………………………………………………………...
………..2#
4.3. Les
consommations…………………………………………………………….
…….2'
4.4. Les
appro*isionnements……………………………………………………….
……..2'
4.. Les ressources humaines………………………………………………….
………….25
4.#. Les fnances
…………………………………………………………………...…….30
Conclusion générale….
………………………………………………………………………32

3
Bibliographie

 Annees

Introduction

L)émergence du contrôle de gestion a "ait ses débuts au6 7/ suite

au6 grandes crises économi%ues des années 308 sa naissance o9cielle
peut :tre f6ée en 15358 lors%ue "ut créer le controller)s nstitute o" 
merican8 il de*ient de plus en plus indispensable au pilotage de
l)entreprise ; il ne s<agit8 ni d)un outil magi%ue8 ni d)une comptabilité
améliorée ou d)un simple contrôle budgétaire.

=ette acti*ité a connu des mutations ces derni(res années suite >
l<intensifcation de la concurrence induite par la mise en place d)une
nou*elle approche mercati%ue8 la mondialisation de l<économie et le
dé*eloppement des ?echni%ues d)in"ormation et de communication. La
mise en place d)une "onction contrôle de gestion e9cace doit tenir compte
des caractéristi%ues de l)entreprise et l)anal$se de son en*ironnement.
L)ob!ecti" principal de ce tra*ail est de décrire le contrôle de gestion de
l)entreprise en tenant compte de l)en*ironnement générale de l)entreprise.

La notion de contrôle est utilisée dans le sens de la ma@trise de la

gestion. =ette ma@trise est assurée par les responsables opérationnels et

4
la direction générale. Le contrôleur de gestion a pour *ocation de les aider
> obtenir cette ma@trise8 en mettant en Au*re les outils nécessaires > la
défnition des ob!ecti"s8 l)élaboration des plans d)action et le sui*i des
réalisations. l doit répondre au6 ob!ecti"s économi%ues de l)entreprise liés
> la rentabilité et la sui*re. =)est > partir de ces ob!ecti"s %ue se
défnissent les probl(mes > résoudre8 compte tenu de l)en*ironnement8 la
concurrence8 etc... Buelles sont les compétences > ac%uérir8 les
technologies > ma@triser8 les stratégies > étudier et les choi6 > "aire. les
métiers peu*ent :tre internes Cconsultants et grands cabinets d)audit8
e6perts comptables ou internes CDirections administrati*es et fnanci(res8
ser*ices comptables ou ser*ices contrôle de gestion plus ou moins bien
"ormalisés et organisés. n notera en outre %ue la "onction contrôle de
gestion peut :tre plus ou moins centralisée et déconcentrée au sein de
l)entreprise. Les grandes lignes de la "onction peu*ent en eEet :tre
réparties au sein m:me des ser*ices et engagées par les acteurs Cdu
contrôle e6terne > l)auto contrôle.

algrés les criti%ues dont elle "ait l)ob!et8 la gestion budgétaire

constitue tou!ours la méthode de contrôle de gestion la plus utilisée par
les entreprises. ais si pres%ue toutes les entreprises préparent un
budget8 les prati%ues sont e6tr:mement *ariables.

La gestion budgétaire correspond > une *ision technicienne du

contrôle de gestion et se défnit comme l)ensemble des techni%ues mises
en Au*re pour établir des pré*isions > court terme applicables > la gestion
d)une entreprise et pour les comparer au6 résultats eEecti*ement
constatés.

Le contrôleur de gestion !oue un rôle central dans ce processus de

construction budgétaire8 il est le garant de la cohérence globale de celle,ci
et sa position trans*ersale lui permet d)accompagner l)ensemble des
décideurs opérationnels dans la défnition de leurs ob!ecti"s et le choi6 de
leurs mo$ens.


 L)attention de ce rapport est portée sur l)usage de la gestion
budgétaire comme étant un outil de gestion et son "onctionnement au sein
d)une entreprise pour mieu6 pré*oir les *entes et atteindre les ob!ecti"s >
court et > mo$en terme.
=e %ui nous am(ne > nous interroger8 %uel est le rôle %ue !oue la
gestion budgétaire dans les s$st(mes de gestion F +t c)est pour%uoi aussi
un certain nombre de %uestions méritent rée6ions > sa*oir H
- Buelle est la place du contrôle de gestion au sein de l)entreprise F
- La gestion budgétaire contribue t,elle > la per"ormance de
l)entreprise F
-our répondre > ces %uestions8 nous adapterons la méthodologie
sui*ante H
  Dans une premi(re étape8 nous allons consacrer notre recherche >
l)approche théori%ue du contrôle de gestion en nous basant sur la
compilation d)articles8 de rapports8 d)ou*rages8 de documents di*ers et de
m:me des sites internet. +nsuite8 pour couronner notre bagage théori%ue8
nous a*ons aussi eEectué un stage au ni*eau de l)entreprise +G /-
oI nous a*ons eu plusieurs entre*ues et entretiens a*ec des
pro"essionnels.
+n réponse > cet ob!ecti"8 nous a*ons organisé notre tra*ail de la
mani(re sui*ante H
Le premier chapitre rappelle les principau6 concepts du contrôle de
gestion8 le second chapitre porte sur l)organisation de la gestion
budgétaire comme étant l)un des outils du contrôle de gestion8 ensuite
nous sommes passés > la présentation de l)entreprise +G /-8 et enfn
le %uatri(me et le dernier chapitre %ui est consacré > la mise en Au*re de
la démarche de la gestion budgétaire.

#
 GENERALITES ET CONCEPTS DE
BASE DU CONTROLE DE GESTION

CHAPITRE I : GENERALITES ET CONCEPTS DE BASE SUR

LE CONTROLE DE GESTION.

&
Dans ce présent chapitre8 nous allons essa$er d)éclaircir %uel%ues notions
de bases liés au contrôle de gestion. l a pour ob!et de nous aider dans
l)identifcation de l)in"ormation nécessaire au contrôle de gestion.

1. Défnition du contrô! d! "!#tion

Défnir le contrôle de gestion ou8 le management control8 "ut l)ob!et de

plusieurs essais. ANTHON$. R.N% a donné en 15# la défnition "ormelle
et la plus répandueH J le contrôle de gestion est le processus par le%uel les
managers obtiennent l)assurance %ue les ressources sont obtenues et
utilisées de mani(re e9cace et e9ciente pour la réalisation des ob!ecti"s
de l)organisation KC1

=ependant8 la défnition %ui semble plus riche8 est donnée par l)auteur
 &!'n LOCHARD en 155'8 il a défnit le contrôle de gestion comme étant J
l)ensemble des dispositions prises pour "ournir au6 dirigeants et au6 di*ers
responsables des données chiErées périodi%ues caractérisant la marche
de l)entreprise. Leur comparaison a*ec des données passées ou pré*ues
permet au6 dirigeants de déclencher rapidement les mesures correcti*es
appropriées a*ec l)aide ou les conseils du contrôle de gestion. KC2

(. L' )'c! du contrô! d! "!#tion

Dans les structures classi%ues et de petites tailles8 le contrôleur de gestion

est tr(s sou*ent rattaché > la direction générale ou > la direction
fnanci(re.
(.1. L! r'tt'c*!+!nt 'u dir!ct!ur "énér'
=)est la solution %ui apporte le plus de légitimité au contrôleur de
gestion lors%u)il ne dispose pas de pou*oir hiérarchi%ue. =e pou*oir est
sou*ent in"ormel ; il s)appuie sur l)inuence dont le contrôleur de gestion
dispose sur l)élaboration de la stratégie. l assure alors sou*ent la
cohérence du ni*eau de contractualisation a*ec la stratégie et
l)e6ploitation8 !ouant ainsi le rôle de consultant

(1): ALAZARD .C, SEPARI .S, « contrôle de gestion, mn!el et ""liction # , $dition D%&'D, Pris,
*, "1.

'
() : +en L'CARD, « l gestion -!dg$tire : o!til de "ilotge des mngers #, $dition
dorgnistion / Pris 100, "12.
interne et de "ormateur aupr(s des opérationnels.

!igure n"# : le rttc3ement ! directe!r g$n$rl

Direction générale contrôle de gestion

Direction de production Direction commerciale Direction

fnanci(re

Source : 444."er5ormnce6oom.com

(.(. L! r'tt'c*!+!nt 'u dir!ct!ur fn'nci!r

=ette solution présente plusieurs incon*énients. +lle diminue l)inuence du
contrôleur de gestion sur la direction fnanci(re CJ écran K plus ou moins
opa%ue pou*ant :tre généré aussi bien par son éti%uette de fnancier %ue
par la personnalité du directeur fnancier. =eci peut rendre plus di9ciles
ses rapports a*ec les opérationnels eu6,m:mes et leurs responsables8 car
il est > la "ois !uge et partie. =)est ce %ue montre notre étude a*ec le cas
de onsieur enri M7N+O8 rattaché directement en nP1 au directeur
fnancier8 %ui e6pli%ue %ue l)on ne peut :tre > la "ois !uge et parti et %ue
son rôle ne peut par le "ait :tre opérationnel. l e6erce e6clusi*ement une
"onction de support et permet de "aire remonter les in"ormations utiles afn
d)aider > la décision la direction générale8 mais le lien ne semble
eEecti*ement pas :tre direct.
+nfn8 les sources d)in"ormation seront prioritairement de natures
économi%ue et fnanci(re au détriment de données ph$si%ues
opérationnelles C*olume8 %ualité8 délai8 etc..

!igure n"$: rttc3ement ! directe!r 7nncier 

Direction Générale

5
 Direction de production Direction commerciale Direction
fnanci(re

  /er*ice contrôle de gestion Direction comptable

Source : 444."er5ormnce6oom.com

,. L! contrô!ur d! "!#tion
,.1. L!# +i##ion# !t ! rô! du contrô!ur d! "!#tion
Le contrôleur de gestion est sou*ent rattaché > la direction fnanci(re ou
au directeur du contrôle de gestion8 *oire > la direction générale en
structure mo$enne.
u si(ge8 il a en charge un ou plusieurs centres de proft ou unités de
production8 ou domaine d)action Cl)ensemble s)il est contrôleur central.
/on rôle d)inter"ace a*ec le terrain est asseQ prégnant.
+n petites structures C-+8 sa "onction est sou*ent cumulée a*ec les
missions fnances et comptabilité8 mais dans les grands groupes8 elle est
assurée par di*ers postes comme H
- L! contrô!ur - '##i#t'nt ou contrô!ur /unior0
l a la responsabilité d)un ou deu6 domaines d)acti*ités Ctableau6 de
bord8 anal$se des stocs8 "rais générau68 etc. ;
- L! contrô!ur ud"ét'ir!
Rlabore et contrôle les pré*isions et réalisations budgétaires ;
- L! contrô!ur d! "!#tion indu#tri!!
Sattaché au directeur du site8 il e6erce la "onction de contrôleur de
gestion central8 responsable de l)anal$se des pri6 de re*ient8 des coTts de
production8 etc. l inter*ient acti*ement dans l)amélioration de la
rentabilité en plus de ses missions de contrôle budgétaire et du reporting ;
- L! contrô!ur d! "!#tion co++!rci'
Rlabore les tari"s et les marges8 anal$se la rentabilité des produits
par marché8 par Qone8 et contrôle les coTts de distribution. l inter*ient8 en
collaboration a*ec le directeur commercial8 sur la pré*ision des *entes et
la défnition des ob!ecti"s.
,.(. L!# Prof# du contrô!ur d! "!#tion

10
 Les compétences estimées nécessaires pour un controleur de gestion
sont H
- L!# conn'i##'nc!# #)écif2u!#
• connaissances en gestion et techni%ues fnanci(res ;
• connaissances comptables de base Ccomptabilité "ranUaise et
anglo,sa6onne.
- L!# 2u'ité# +'/!ur!#
• =apacité de s$nth(se8 esprit criti%ue8 ainsi %ue capacités
d<organisation et de planifcation sont nécessaires pour ce
métier ;
• Le contrôleur de gestion doit a*oir un bon sens relationnel pour
créer un climat de confance a*ec ses interlocuteurs et de la
diplomatie pour imposer ses procédures.
- L3!4)éri!nc!
=<est un métier accessible au6 débutants. La "ormation d<ingénieur
a*ec une "ormation complémentaire en gestion peut :tre particuli(rement
appréciée pour le contrôle de gestion industriel ou produit techni%ue.
- L3é5oution )ro6!##ionn!!
Le contrôleur de gestion peut é*oluer *ers d<autres "onctions de
l<administration,fnance8 et *ers une "onction de directeur de gestion.
l peut aussi é*oluer *ers d<autres métiers de l<entreprise8 selon sa
"ormation et ses compétences H commercial8 ressources humaines8
achats...
7. L!# o/!cti6# du contrô! d! "!#tion
Le contrôle de gestion *eille > H
- /ensibiliser les participants > l)importance du contrôle de gestion en
tant %ue s$st(me d)in"ormation permettant la mesure8 le sui*i et le
contrôle des per"ormances ;
- 7tiliser de "aUon pertinente les diEérentes techni%ues de contrôle de
gestion H coTt8 budget8 tableau de bord ;
- aitriser la techni%ue d)instauration d)un s$st(me de contrôle de
gestion ;
- +6ploiter les indicateurs du contrôle de gestion comme outil d)aide > la
décision ;
- +6ploiter les indicateurs du tableau de bord comme outil d)aide > la
décision ;

11
- Donner son a*is > la direction sur le choi6 des ob!ecti"s %ui sous,
tendent la stratégie ;
- esurer les ris%ues associés au6 diEérentes décisions en*isagées dans
le cadre de la politi%ue en*isagée8 autrement dit réduire
l)incertitude.

8. L!# outi# du contrô! d! "!#tion

n classe couramment les outils du contrôle de gestion selon les %uatre
domaines d<inter*ention sui*antH
- L<anal$se des coTts ;
- Les techni%ues de planifcation et les outils budgétaires ;
- Les indicateurs et les tableau6 de bord ;
- L<anal$se comparati*e.
Le schéma sui*ant résume les outils du contrôle de gestion.

!igure n"% : les o!tils d! contrôle de gestion

f6ation d)ob!ecti"  Pré5i#ion ; court t!r+!

9
/ui*i des per"ormance

Co+)t'iité Contrô! T'!'u d!

'n'<ti2u! ud"ét'ir! ord

9
An' #! d!#
Séactions P

A##i#t'nc! !t con#!i 'u4

Action d! Si+u'tion
corr!ction



Contrô! d! "!#tion

12
 Source : 3tt":88444."er5ormnce6oom.com8o!til9controle."3"

8.1. L' co+)t'iité 'n'<ti2u!

La comptabilité anal$ti%ue est un s$st(me de comptes8 a!ustés > la
comptabilité générale8 permettant d)identifer et de *aloriser les éléments
constituti"s du résultat de l)e6ercice et d)en permettre l)interprétation et
l)e6ploitation par les directions des entreprises. +lle rapproche cha%ue
produit de ses coTts8 %u)ils aient été encourus dans l)e6ercice ou dans des
périodes précédentes. +lle di*ise les résultats par centre de décision
permettant un meilleur pilotage8 ou les consolide par ligne d)acti*ité8 afn
d)en mieu6 apprécier la situation. +lle est par"ois associée > d)autres
techni%ues de management comme la gestion budgétaire ou la gestion
par les ob!ecti"s8 > %ui elle "ournit les éléments de comparaison comme
comptabilité de gestion.

8.(. L' "!#tion ud"ét'ir!

L)élaboration d)un budget est une opération > la%uelle maints agents
prennent part. l s)agit d)un processus comple6e "aisant inter*enir des
éléments de gestion comptable et de planifcation > long terme8 les deu6
éléments présentant le plus sou*ent des ob!ecti"s conictuels %u)il "aut
réconcilier dans le budget.

8.,. L! t'!'u d! ord

Le tableau de bord est pour le responsable un outil d)aide au management
en trois dimensions8 pour H
- Piot!r : le tableau de bord est un instrument d)aide > la rée6ion. l
permet d)a*oir une approche globale d)un s$st(me8 dans la
mesure oI il en est une représentation réduite. Le responsable peut
ainsi mieu6 défnir les actions indispensables pour atteindre les
ob!ecti"s %ui lui sont assignés ;

13
 - Ani+!r : La mise en place d)un tableau de bord est une e6cellente
occasion pour dé*elopper une rée6ion collecti*e entre les
diEérents acteurs d)un m:me ser*ice ou d)une direction. V tra*ers la
démarche de conception de l)outil8 et surtout lors de l)utilisation des
in"ormations8 le responsable redonne du sens > l)action et rétablit
l)articulation entre les ni*eau6 stratégi%ue et opérationnel ;
- Or"'ni#!r : -ar son eEet miroir8 le tableau de bord est un reet du
ni*eau de per"ormance d)un ser*ice. Les indicateurs alertent le
responsable sur les domaines problémati%ues. l peut alors rééchir
sur les le*iers d)action %ui *ont permettre d)atteindre les ob!ecti"s
alloués8 en recherchant la meilleure combinaison des ressources
techni%ues et humaines.

8.7. S<#t=+! d3in6or+'tion

Le s$st(me d)in"ormation est un outil stratégi%ue pour la gestion des

entreprises et dont la ma@trise est indispensable au6 "uturs managers.
ndispensable en raison de l)accroissement de la concurrence8 mais aussi
parce %u)une entreprise bien gérée est une entreprise %ui *alorise
l)in"ormation initiale en la "aisant circuler8 en la stocant et en la
restituant.

=3est l)ensemble d)in"ormation circulant dans l)entreprise8 ainsi %ue les

procédures de traitement et les mo$ens octro$és > ces traitements.

l oEre les in"ormations nécessaires > la mise en Au*re du processus du

contrôle de gestion et il eEectue des traitements %ui lui sont demandés.
insi8 on identife les trois fnalités essentielles d)un s$st(me d)in"ormation
H
- Contrô! : le s$st(me d)in"ormation doit :tre la mémoire de
l)organisation en traitant les données passées ;

- Coordin'tion : le s$st(me d)in"ormation doit permettre de sui*re

les actions présentées ;

14
 - Déci#ion : le s$st(me d)in"ormation traite des données
pré*isionnelles pour aider > préparer le "utur ;
=es trois %ualifcati"s s)appli%uent tout > "ait au contrôle de gestion %ui
doit :tre un s$st(me d)in"ormation représentant les "onctionnements de
l)entreprise pour le contrôler8 pour le coordonner et pour aider > la prise de
décision.

pr(s a*oir présenté les termes du premier chapitre8 nous allons étudier
dans le deu6i(me l)un des outils du contrôle de gestion %ui la gestion
budgétaire.

1
LES TECHNI>UES DU CONTROLE
DU GESTION

1#