ACTORES DE LA NEGOCIACION

En las negociaciones de menor importancia (una venta puntual, contratar con una
organización ferial la mejor ubicación del stand para una feria, etc.) interviene una
única persona de cada parte. En negociaciones de más trascendencia o
complejidad (por ejemplo, la negociación o un acuerdo de transferencia de
tecnología) es más habitual que cada parte esté representada por un grupo de
personas que constituyen el equipo negociador.

Las características que debe tener un buen equipo negociador son las
siguientes:

 El número de personas que componen el equipo debe ser lo más reducido

posible
Las razones más evidentes son tres: en primer lugar, porque los gastos que
generan los desplazamientos son elevados. Los gastos que conlleva cualquier
viaje: billetes de avión, alquiler de coches, hoteles, taxis, comidas, gastos de
teléfono, entre otros. Habrá que multiplicarlos por cada uno de los
componentes que forman parte del equipo; en segundo lugar, porque cuanto
menor sea el número de personas que forman el equipo, menores serán. Los
problemas de coordinación de agendas y mayor será la flexibilidad para
poder llevar a cabo cualquier cambio de última hora (de fechas, lugares, etc.)
sobre lo previsto. Por último, hay que tener en cuenta que los negociadores
son empleados de la empresa con unas tareas y responsabilidades, que
dejan de desarrollar cuando dedican su tiempo a negociar.

 El equipo debe desarrollar tres funciones básicas: dirigir, sintetizar y observar

Lo más eficaz es que, al menos, para cada una de estas tareas exista un
responsable. Cuando se actúa sólo, se tendrán que asumir las tres
funciones, y cuando el equipo se componga de sólo dos personas, es
aconsejable que el que se encargue de la labor de sintetizar realice también
las funciones de observador.
El dirigente es la persona que lleva
las riendas de la negociación, quien
discute cara a cara con la parte
contraria, hace propuestas, comunica
los argumentos, realiza las
concesiones, etc. No necesariamente
es la persona de mayor categoría profesional del equipo. De hecho, ésta
composición del equipo se puede utilizar estratégicamente para salvar
situaciones de punto muerto, interviniendo entonces la persona de mayor
nivel jerárquico. De esta forma se evita el peligro de que la contraparte no
quiera negociar con un dirigente poco autorizado.

La labor del sintetizador es resumir los temas y acuerdos que se van

presentando, formular preguntas, aclarar cuestiones y encarrilar las
conversaciones cuando el dirigente se sienta cansado, perdido o acosado
por la otra parte. El sintetizador debe estar permanentemente en alerta para
advertir cuando el dirigente se encuentra en dificultades y, entonces, interceder
en su ayuda. También tiene la misión de intervenir para comunicar detalles
que se hayan pasado por alto. Un buen equipo negociador debe utilizar
con frecuencia al sintetizador.

El observador tiene la tarea de escuchar, registrar, captar matices y señales,

que ofrezcan pistas sobre la actuación, postura y objetivos reales de la
contraparte.

En el reparto de roles de estos tres puestos influye mucho la cultura del país
en el que se negocia. Hay países más individualistas y donde el estatus
profesional hace que sean los directivos de mayor rango o prestigio los que
llevan el peso de la negociación y toman las decisiones (por ejemplo, Estados
Unidos o América Latina) mientras que otros países, son los directivos de
segundo nivel los que negocian y las decisiones se toman en grupo

 Complementariedad
El equipo negociador debe estar compuesto por personas que se
complementen en conocimientos, experiencia y habilidades personales de
forma que se cree un grupo completo y eficiente. El punto débil de uno de
los miembros debe compensarse con la fortaleza de otro. En este sentido
es más apropiado el tipo de persona generalista que el especialista, a no
ser que sea estrictamente necesario, o la negociación se encuentre en una
fase donde se requiere la participación de personas con conocimientos
técnicos muy concretos.

 Frente único
El equipo debe ser compacto, debe proyectar en el oponente una imagen de
cohesión. Es necesario que exista un acuerdo previo y claro para todos los
componentes sobre el estilo de negociación que se va a desarrollar, los
asuntos a tratar, los objetivos que se pretenden alcanzar, las tácticas que se
quieren utilizar, entre otros.

 Debe conocerse el equipo negociador de la contraparte

Antes del comienzo de la negociación hay que hacer el esfuerzo de conocer
las habilidades, perfiles, cargos y capacidad de decisión de las personas del
equipo contrario, aunque en ciertos países resulte algo tremendamente difícil
de averiguar con cierta exactitud quién toma las decisiones. El número y la
composición de personas que forman parte del equipo contrario, condiciona
en el perfil del equipo propio.

 Intérpretes
Si el equipo negociador no domina la lengua en la que se desarrolla la
negociación habrá de contratarse a un intérprete. Su aportación es crucial.
Debemos asegurarnos de que no realiza una traducción excesivamente
literal, sino adaptada a los giros y culturas de la contraparte, que informa
correctamente y que no pasa por alto ninguna cuestión que se discuta en la
mesa de negociaciones. Aunque, en principio, es más aconsejable contratar
a intérpretes de la misma nacionalidad que la contraparte, para
negociaciones complejas y largas.

SUJETOS INTERVINIENTES EN LA NEGOCIACION DEL SHAMPOO

 El Importador
Es la persona física o jurídica que adquiere bienes en el extranjero, en esta
negociación se puede clasificar de 3 maneras:

1. Usuario directo: cuando lo que importa lo destina a su propio

consumo.
2. De reventa: en el caso que se comercialice los bienes extranjeros en
el mercado interno, en el mismo estado en que los recibe o
 incorporándoles valor agregado.
3. Para terceros: cuando se utilizan los servicios de empresas
especializadas inscriptas, que prestan su matrícula, importan por su
cuenta, orden y riesgo.

 El Exportador:
Es la persona física o jurídica que realiza la provisión de la mercadería objeto de la
transacción.

Puede ser el propio fabricante (exportador-productor), o tratarse de una persona o

empresa que exporta para terceros (normalmente el fabricante) por cuenta y
riesgo propio o de dichos terceros, según los casos (exportador no productor).

Los consorcios o cooperativas de exportación consisten en el agrupamiento de

productores (o de prestatarios de servicios) para la comercialización
mancomunada o conjunta de sus productos (o servicios) exportables.

 El Agente O Representante De Ventas:

Es una persona física o jurídica que realiza ventas por cuenta de la empresa
exportadora en el mercado de utilización. Puede estar radicada en el propio país
importador o en cualquier otro.

Se diferencia del corredor (broker) en que este solo promueve el acercamiento

entre comprador y vendedor, pero no concluye los negocios, y obviamente, del
distribuidor, el que importa por su cuenta y riesgo para luego revender en el
mercado importador.

En la generalidad de los casos se encarga de la promoción y venta de los

productos de su representada, suscribiendo, en la mayoría de los casos, los
contratos de compra venta o aceptando las órdenes de compra. Mantiene
actualizado al importador sobre los precios y fechas de entrega, y suele
mantenerlo informado respecto a los embarques de la mercadería.
Por su trabajo percibe un honorario que generalmente adopta la forma de una
comisión que le abona el propio exportador sobre el valor FOB.

Entidades Bancarias:

En las operaciones internacionales intervienen por regla general dos bancos, un

radicado en el mercado de utilización o importador y otro en el mercado
exportador. Brindan asistencia financiera, cambiaria y técnica a los operadores
internacionales.

El Corredor De Cambios:

Persona física o jurídica que interviene en el mercado de cambios en la

conciliación entre la oferta y demanda de divisas. Su función consiste en
emparejar las órdenes de compra de moneda extranjera de un cliente contra las
órdenes de venta de otro, a un tipo de cambio que se aceptable para ambos. De
esta forma, compradores y vendedores de divisas, realizan la transacción
cambiaria en mejores condiciones que si no se diera su intervención.

El Despachante De Aduanas:

La última fase de un procedimiento de comercio exterior, el despacho a plaza de la

mercadería importada o el despacho de exportación, se cumple en la
Administración Nacional de Aduanas. Para poder efectuarla, es necesario realizar
una serie de tramitaciones, que requieren un adecuado conocimiento,
fundamentalmente para evitar sanciones por impericia, pérdidas de tiempo, etc.

El despachante es una persona física (no puede ser jurídica), que, encuadrada en
los lineamientos del Código Aduanero, interviene ante las aduanas del país en los
tramites y diligencias relativas a la importación, exportación y demás operaciones
aduaneras, juzgándose agente auxiliar de comercio y del servicio aduanero.

Su intervención no es obligatoria en nuestro país, lo que significa que los

exportadores pueden efectuar las tramitaciones aduaneras por sí mismos.
En las gestiones que realizan, los despachantes representan al importador o
exportador frente a la aduana, para lo cual han sido autorizados por los mismos de
manera irrevocable.

El Código Aduanero determina que para el ejercicio de esta profesión es

indispensable la inscripción en el Registro Nacional de Despachantes de Aduanas.

Empresas De Transporte: para los servicios marítimo, fluvial, terrestre, aéreo y

multimodal.

Empresas Aseguradoras: cubriendo los seguros.

TIPO DE ORGANIZACIONES COMERCIALES EN CANADA

Existen cuatro tipos principales de organizaciones comerciales en Canadá,

Unipersonales, Sociedades, Corporaciones y Cooperativas, que se distinguen por
el número de personas que las conforman y la forma en la que se recompensa la
inversión en la organización. Además, una corporación extranjera puede
establecer una planta u oficina Sucursal o establecer enlaces de cooperación
industrial con una empresa canadiense. Cada tipo de organización empresarial
ofrece ventajas y desventajas, tales como la responsabilidad del propietario de la
empresa, es decir, la responsabilidad legal por las deudas de la empresa; la forma
en la que los diferentes niveles de gobierno cobran impuestos a las empresas; lo
que la empresa debe reportar a las diferentes autoridades gubernamentales y, los
documentos y registros que la empresa debe mantener para las inspecciones por
autoridades gubernamentales.
  Unipersonal
Este es el tipo más simple de organización donde un individuo es el propietario
que la opera bajo su propio nombre o bajo un nombre comercial. El propietario
asume responsabilidad total, incluyendo responsabilidad general. Si la empresa
fracasa, todos los activos del propietario, tanto empresarial como personal,
pueden ser usados para amortizar las deudas de la empresa. Sólo unas pocas
reglas gobiernan las empresas unipersonales y los propietarios escogen la fecha
en que termina su año fiscal para la empresa. Este tipo de empresas caen bajo la
jurisdicción provincial o territorial. El nombre bajo el cual el propietario decide
realizar sus negocios debe estar registrado en la provincia o territorio. Si el
propietario único establece un negocio con su nombre propio sin añadir otras
palabras, no es necesario registrar el nombre de la empresa. Las ventajas de ser
unipersonal incluyen el bajo costo de arranque, relativamente pocos
requerimientos de capital de trabajo y la mayor libertad en lo que refiere a las
normas gubernamentales.

El propietario tiene el mayor grado de control que en todo otro tipo de empresa, y
retiene todas las ganancias. Por esta misma razón, sin embargo, puede ser difícil
que el propietario obtenga capital de otras fuentes, o que encuentre a otra persona
que maneje la empresa en su ausencia o en el caso de enfermedad o lesión. La
responsabilidad general del propietario es también una desventaja,
particularmente en un mercado creciente o en un clima de incertidumbre
comercial.

 Sociedad
Una sociedad existe cuando dos o más personas se unen para operar una
empresa. Existen dos formas de sociedades en Canadá – colectiva y limitada.

 Sociedad Colectiva:
Todos los socios son responsables por las deudas de la sociedad. Las deudas y
obligaciones establecidas a nombre de la empresa por cualquiera de los socios
son la responsabilidad de todos los socios. Cada uno de los socios es también
responsable de toda infracción u omisión cometida por uno o todos los otros
socios en la operación de la empresa.

 Sociedad Limitada:
Uno, o eventualmente más de uno de los socios acepta la responsabilidad de las
deudas de la sociedad. El socio limitado no puede estar involucrado en el manejo
de la empresa y es responsable por las deudas de la sociedad sólo hasta el límite
del capital con el que ha contribuido. Esto se conoce como responsabilidad
limitada. Una sociedad limitada puede también involucrar

 Corporación
Esta es una empresa de responsabilidad limitada constituida bajo jurisdicción
federal o provincial, dependiendo de la naturaleza de sus actividades, donde
opera, y su estructura social. Al igual que en una sociedad limitada, cada
inversionista es responsable por las deudas sólo hasta el límite de sus
inversiones. Las Corporaciones se reservan el derecho de usar la palabra
‘Limitada’ o ‘Ltda.’ en su nombre. Las empresas pueden decidir el ser
corporaciones públicas o privadas.

Ambos tipos pueden emitir acciones en la empresa a cambio de capital de

inversión, pero las empresas privadas están restringidas a no más de 50
accionistas y no pueden vender las acciones al público en general. Una empresa
pública no está restringida de esta manera, pero debe presentar estados
financieros y un prospecto de inversiones, y cumplir con los requerimientos de
presentar memorias y revelar datos a las autoridades federales y provinciales
encargadas de valores. La fuente de inversión es la fuente de control en una
corporación, y en general una acción es igual a un voto en los asuntos de la
corporación.

Las empresas privadas tienden a ser manejadas muy de cerca ya que un pequeño
número de accionistas son los dueños de las acciones, y su derecho a voz en la
empresa es proporcional a su inversión. Las corporaciones privadas que tienen
éxito en sus primeros años pueden buscar inversiones de capital adicionales
‘haciéndose públicas’, a pesar que el incluir a un número mayor de inversionistas
cambia el padrón de control de la empresa y origina ciertos riesgos.

 Cooperativa
Estas son empresas privadas de responsabilidad limitada bajo jurisdicción
provincial y su estructura es diferente que la de las corporaciones. La membresía
en una cooperativa es abierta pero la misma está controlada por la empresa de
manera que las acciones no son cotizadas en la bolsa.

En general, se requiere que cada miembro de la cooperativa invierta el mismo

monto, de manera que el control del voto lo ejercen todos los miembros por igual.
A pesar que se pueden realizar inversiones adicionales a cambio de un
rendimiento financiero, los inversionistas no gozan de control adicional alguno de
la empresa. Por esta razón, las corporaciones tienden a dar un énfasis
relativamente mayor a las ganancias o acumulación de capital en base a la
actividad empresarial, mientras que las cooperativas ponen énfasis en la misma
actividad comercial, mientras que las cooperativas dan mayor énfasis a la misma
actividad comercial. En ambos casos, desde luego, se deben evitar las pérdidas
financieras para que la empresa sobreviva.

COMPONENTES BASICOS DE LA NEGOCIACION

 Partes negociadoras
Conjuntas:

Debido a la cantidad de participantes que acude a la negociación, es aconsejable

ser un grupo de al menos dos personas quienes negocien en cada parte. Esta
decisión depende de la materia y la política de cada empresa, también de la
cultura negociadora de las partes.

La composición del equipo negociador es un aspecto muy descuidado de las

negociaciones internacionales.
Cuando viajamos, por cuestiones de
coste y otras limitaciones, los equipos negociadores son muy reducidos. El más
normal es el equipo de uno sólo.

Lo primero que hay que entender es que las negociaciones internacionales suelen
ser de más “nivel” que las nacionales. La actividad comercial negociadora más
normal es la venta en el extranjero de nuestros productos o compras de
suministros o maquinaria. Como las empresas españolas son relativamente
pequeñas casi siempre estaremos negociando con empresas más grandes:
nuestro distribuidor en Alemania tiene el doble de empleados que nosotros
fabricantes.

Cada uno de estos negociadores nos marca la pauta para poder así tener una
idea de cómo cada uno de ellos actúa y se desenvuelve en su estilo de negociar
y poder obtener un negociador ideal, que pueda interactuar en los diferentes
escenarios.

En la negociación existen premisas esenciales, que se deben tomar en cuenta

al momento de negociar:

 Siempre planteando las atribuciones de la negociación como un objetivo

redituable.

 Tener en cuenta las debilidades y fortalezas para vislumbrar nuestro

alcance.

 Contar con la información necesaria de nuestro oponente.

  Tener en mente primero los objetivos que los beneficios.

 Mantener constantemente objetivos altos.

 Utilizar la información de manera adecuada y precisa.

 Ceder terreno con forme lo planteado en cuanto a la negociación.

Así como existen premisas a seguir, hay vicios que se deben de evitar a la hora
de negociar:

 Ser demasiado complaciente.

 Poner las cartas sobre la mesa prematuramente.
 Evitar a toda costa el conflicto.
 No ser demasiado cerrado.
 Dejar de lado las emociones.
 Evitar la frustración bajo las adversidades.
 No aceptar prematuramente las propuestas.

CUALIDADES Y CARACTERÍSTICAS DE UN NEGOCIADOR

Las habilidades y características que debe
poseer un buen negociador es el estar dotado
de un gran entusiasmo, convicción, persuasión,
habilidad de comunicación y capacidad para
analizar su entorno, estas son algunas que
como mínimo debe de cumplir, ya que tiene
cualidades únicas que se van puliendo a lo largo de su vida académica y
profesional.

Uno de los factores de importancia, también influyente en la formación de un

negociador son los valores que le son inculcados como individuos miembros de
una sociedad, estos marcan su forma de actuar dentro de las negociaciones,
también cada cultura maneja sus propios valores que rigen y se inculcan a su
sociedad dependiendo de esta, cada una dota de capacidades suficientes para
que se obtenga una formación integral para los retos de este mundo
globalizado.
OCHO CUALIDADES DEL
NEGOCIADOR IDEAL
1.- El negociador internacional ideal conoce, y maneja eficazmente, los procesos
de toma de decisiones de los países en donde desempeñan sus funciones.

2.- El negociador internacional ideal es lo bastante flexible para abordar con

acierto hasta los asuntos más delicados, tales como el soborno, y para
manejarlos dentro del contexto de la cultura local.

3.- El negociador internacional ideal muestra gran sensibilidad intuitiva en una

situación intercultural; sabe respetar las susceptibilidades de sus interlocutores
locales, adelantarse y responder apropiadamente a necesidades emocionales y
sociales que a sus anfitriones locales les pueda resultar difícil expresar.

4.- El negociador internacional ideal puede comunicarse y relacionarse

exitosamente con sus interlocutores locales; es un observador perspicaz que
sabe descifrar las señales sutiles que recibe a través de la comunicación verbal
y no verbal de sus anfitriones.

5.- El negociador internacional ideal posee estabilidad personal, seguridad

interior y la habilidad para dominar el estrés en el trabajo.

6.- El negociador internacional ideal usa el sentido del humor, con buen gusto
y criterio, para “romper el hielo” y contribuir al ambiente
cordial de las negociaciones.

7.- El negociador internacional ideal no se desconcierta por la incertidumbre y es

paciente con la otra parte, incluso bajo situaciones de gran presión.
 8.- El negociador internacional ideal se involucra con la organización de la otra
parte, buscando aliados y aumentando sus contactos en toda la compañía de la
otra parte.

OBJETO DE LA NEGOCIACION
Comercial:
Uno de los grandes retos actuales es el de adquirir, desarrollar y mejorar las
capacidades de gestión de los aspectos comerciales dentro de la empresa. Para
ello debe realizarse una adecuada planificación de la actividad de ventas, al
mismo tiempo que hay que abordar la gestión y dirección del departamento
comercial de cara a mejorar su rentabilidad, en particular, y el de la empresa en
general.

Todas las empresas buscan con ahínco conseguir una correcta planificación de la
gestión comercial y capacitarse para la concreción de un plan dirigido a la
consecución de objetivos, lograr los conocimientos necesarios para organizar y
controlar los resultados, al igual que ordenar y dirigir la relación con los clientes
para obtener una mayor rentabilidad y un alto grado de fidelización.

La planificación de la actividad comercial requiere de la toma de decisiones con

carácter proactivo, sobre todo en cuanto a la definición de los objetivos
comerciales, y del diseño de las estrategias para alcanzar dichos objetivos. Sin
embargo, entender que el proceso de planificación comercial concluye aquí sería
un error. Por lo que hay que consolidar el Plan Comercial de una empresa a través
de mecanismos de valoración de medios y recursos, así como de un sólido
sistema de información que nos permita encarar con garantías cualquier tipo de
contingencia.

La correcta fijación de objetivos constituye una pieza fundamental e indispensable

en cualquier plan empresarial. Y es que los objetivos fijan las metas, y, por tanto,
dirigen las diversas actuaciones y actividades de los miembros que forman parte
de la compañía.
En la elaboración de los planes empresariales, la dirección de la empresa debe
tener en consideración no sólo los objetivos tradicionales, sino todos aquellos
relacionados con la mejora de la comunicación a nivel de departamentos y con su
entorno: clientes, proveedores y socios o accionistas. La experiencia nos indica
que lo ideal es marcar el objetivo principal que el equipo comercial ha de lograr en
conjunto, y que en muchos casos consiste en obtener de manera profesional la
mayor cobertura de mercado, así como la mejor imagen tanto para la empresa
como para el producto dentro de su cartera de clientes o zona, y siempre con una
actitud de compromiso con el cliente.

4 TIPOS DE OBJETIVOS COMERCIALES A EJECUTAR:

1. Objetivos internos:
Se relacionan con los aspectos internos de la organización, ya sean procesos,
gestión de personal, técnicas, procedimientos y/o relaciones entre
departamentos.
2. Objetivos externos:
Se relacionan con clientes, proveedores, competencia, mercado, accionistas,
colaboradores, etc.
3. Objetivos de dirección:
Deben marcar la dirección o el rumbo hacia la que pretende ir la empresa; ya
sea la entrada en nuevos mercados, introducción de nuevas soluciones, nueva
tipología de clientes, etc.
4. Objetivos de rendimiento:
Están relacionados con el rendimiento de los recursos y capacidades con que
cuenta la empresa como, por ejemplo: medición de los tiempos de fabricación,
medición de la eficacia de nuestros procesos o la medición de los avances de
nuestra tecnología.
De esta manera, los objetivos abarcan todos los aspectos de la organización y se
alinean unos con otros para la mejor consecución de los mismos. Aunque cada
área o unidad de negocio de la organización tenga sus propios objetivos, siempre
hay una serie de aspectos a considerar que se muestran a continuación:

1. Se debe revisar el histórico de ventas en la unidad de negocio que estemos

analizando para ver las tendencias e identificar posibles desviaciones
2. Se tiene que analizar la rentabilidad obtenida en esos históricos
3. Observar las desviaciones, identificando a ser posible la causa que las ha
provocado
4. Ver en qué porcentaje se han cumplido los objetivos estratégicos que se
habían planeado en un inicio
5. Analizar el entorno: adecuación de nuestra oferta al mercado, imagen de
nuestra marca, competidores, tendencias del sector, clientes, etc.
6. Analizar la organización a nivel interno: procesos, nivel de relación entre
departamentos, eficacia, estructura organizativa, ventajas competitivas, etc.

VENTAJAS DE LOS OBJETIVOS COMERCIALES

1. Fija un propósito, una finalidad que marca la dirección de la compañía
2. Define los recursos tanto materiales como humanos que serán necesarios
para la consecución de sus metas
3. Aliena las capacidades y recursos empresariales en torno a un fin
4. La implicación de los miembros de la organización aumenta porque saben
cuáles son sus funciones, lo que se espera de ellos y hacia dónde va la
empresa
5. Permite identificar y potenciar ventajas competitivas y ver lo que nos hace
diferentes del resto de empresas del sector
6. Se identifican y comunican las estrategias empresariales
7. Mejora el control y evaluación de todas las actividades de las diferentes
unidades de negocio
8. Aumenta el conocimiento del mercado y del sector en el que opera la
compañía
LUGAR
El lugar donde las partes se van a reunir con el mediador con la finalidad de ir
acercando sus posturas para alcanzar un acuerdo tiene más importancia de la que
usualmente se le ha dado. Podríamos decir que es uno de los aspectos de la
llamada “liturgia de la mediación”. Así como la administración de la justicia tiene
unas determinadas normas litúrgicas (vestimenta, ubicación de los abogados y de
las partes), la mediación tiene la suya propia.

La mediación en el terreno de las relaciones laborales puede alcanzar un mayor o

menor grado de formalidad. Dependerá de la situación que se plantea y de cómo
se plantea, así como de si la mediación es voluntaria u obligatoria o previa o no a
una declaración de huelga. Nada impide que, en la práctica, una mediación pueda
hacerse, incluso, mediante una conversación por separado del mediador con cada
parte en la que les proponga una solución concreta sobre la cuestión que les
separa y que se alcance un acuerdo.

Pese a ello, se puede señalar que existen unas normas generales que salvo
excepciones concretas se deberían cumplir. Una de ellas es la de efectuar la
mediación en un espacio adecuado a las necesidades específicas de la misma.

LUGAR NEUTRAL

La sede del mediador o de una administración laboral específicamente

destinada a estas funciones es un lugar adecuado para llevar a cabo el proceso
de la mediación.
Su principal ventaja es que permite que tanto la representación de los
trabajadores, como la de los empleadores, se encuentren en situación de
igualdad; no domina el terreno ninguna de ellas, pues si así fuera determinaría
que se encontrara una parte en situación de prevalencia respecto de la otra.

Además, permite al mediador dominar el terreno en el cual se lleva a cabo la

mediación y, sin duda, facilitar el establecer las normas de procedimiento que
han de regir el proceso, tal como se expone en el apartado “etapas de la
mediación”. Ambas partes se van a sentir en condiciones de igualdad en el inicio
de la negociación, y será uno de los elementos que les una. Ninguno va a jugar
en el campo del contrario, sino en terreno neutral. También un lugar distinto a la
sede del mediador o al de una administración laboral puede servir y reunir las
condiciones expuestas de neutralidad.

SEDE DE UNA DE LAS PARTES O SEDE DEL CONFLICTO

Puede que las negociaciones se deban realizar en la sede de una de las

representaciones (sede del sindicato o de la organización empresarial) o bien en
la propia empresa, donde se origina el conflicto. La causa puede ser la
inexistencia de una sede neutral o falta de disponibilidad en el momento en que
se negocia de esa sede, o bien la necesidad de acceder a determinada
información o a ciertos medios materiales que sólo pueden obtenerse en las
mismas. La no disponibilidad de una sede neutral no debe impedir la mediación.
Si las partes desean negociar hay que remover todos los obstáculos, incluso el
de la no disponibilidad de un lugar neutral para llevar a cabo la mediación. El
escenario es importante, pero no esencial. La decisión de celebrar las reuniones
en un lugar no neutral no debe ser aceptada por ambas partes y no se puede
imponer unilateralmente por el mediador, pues ello puede llevar al fracaso de la
propia negociación y de la labor mediadora

CARACTERÍSTICAS DEL LUGAR

Las características de la sede de la mediación han de ser adecuadas a las

necesidades específicas del proceso de negociación que se esté llevando a cabo.
A continuación, señalaremos unas condiciones generales que deben reunir los
lugares donde se realice la mediación.

SALAS DISPONIBLES

Como norma general debe haber una sala de plenario o lugar que permita la
reunión de la representación de los empleadores, trabajadores y mediador en
condiciones adecuadas. La adecuación de la sala se refiere a la existencia de una
mesa en torno a la cual se van a sentar en condiciones idénticas ambas
representaciones, presididas por una tercera persona: el mediador.

El mediador preside la reunión sentándose de forma equidistante a ambas

representaciones. A cada lado se sentará una representación, a la izquierda
trabajadores y a la derecha empresa o bien al lado derecho del mediador los
representantes de los trabajadores y al lado izquierdo los empleadores. Si bien no
hay una norma para determinar la ubicación de cada representación, se puede
dejar a las partes que de forma espontánea y libremente decidan dónde se
sentarán, salvo que eso origine en sí mismo un conflicto o que existan en el país,
sector, organismo o institución unas normas propias de ubicación de cada una de
las representaciones

CONDICIONES NECESARIAS
El lugar de reunión para la mediación debe tener las dimensiones suficientes para
que todas las personas que componen cada una de las representaciones puedan
estar sentadas en torno a la mesa de negociación y en igualdad de condiciones.
Así, la altura y condiciones de las sillas deben ser iguales para las dos partes y
para el mediador, quien a diferencia del juez se coloca a la misma altura que los
negociadores.

En consecuencia, además de la sala, es esencial una mesa adecuada y las sillas

necesarias. La forma de aquella puede ser rectangular, ovalada o incluso redonda
para poder favorecer el proceso negociador.

De otro lado, esta sala debe reunir unas condiciones mínimas de confort,
temperatura, iluminación y audición adecuadas que permitan que la negociación y
el proceso de mediación se lleven a cabo adecuadamente.

TIEMPO

El tiempo límite ocasiona un resultado en las negociaciones. La gente espera lo

más posible para tomar una decisión. Quienes cuentan con sesenta minutos para
negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo límite ejerce presión
para cerrar el trato. El problema con los tiempos límite es que tendemos a estar
más conscientes de nuestro tiempo límite que el de la otra persona. Esto nos
induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente.

Las negociaciones rápidas, ya sean necesarias o innecesarias, son peligrosas.

Una u otra parte involucrada puede hacer un mal trato. La persona que esté más
preparada para una negociación rápida, tiene más probabilidades de obtener la
mejor parte.
La mayoría de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado. Las
ven como una competencia en la que una parte gana a costa de la otra. Pero las
negociaciones no son necesariamente una competencia. Indudablemente tienen
elementos de competencia en su proceso, pero es mucho más que una guerra de
adversarios.

El tiempo juega un factor realmente importante. En una negociación tenemos que

hacer uso de todos nuestros recursos para llegar a donde realmente queremos. El
tiempo, utilizado de forma correcta puede ser una gran herramienta, pero también
puede jugar realmente en nuestra contra.

PODER DE NEGOCIACION

Alto:

El grado del poder de negociación dependerá en gran medida de las habilidades

negociadoras y el estudio de las técnicas de negociación de las personas que
vayan a realizar la negociación por ambas partes.

Es importante por tanto destacar la relevancia que tiene la buena elección de la

persona que vaya a realizar la negociación y de su preparación para el momento.
También el poder de negociación se ve afectado por la información de que se
disponga de la otra empresa y del grado de planificación que se haya hecho.
Es imprescindible hacer un estudio de la empresa y sus objetivos y recopilar toda
la información relevante para tener pleno conocimiento de la parte negociadora
con la que se va a negociar. Sin embargo, la información puede ser completa,
parcial o no tener información relevante debido a circunstancias ajenas, lo que
redundaría negativamente en la capacidad negociadora.

Una información fundamental para plantear la

estrategia negociadora es el conocimiento del
poder negociador de cada parte, la conciencia de
cómo éste puede variar durante las
negociaciones y tener en cuenta que, aunque en
ocasiones puedan establecerse fórmulas
matemáticas simples para describirlo, existen
aspectos subjetivos por parte de los negociadores que no se pueden cuantificar.

El poder es la capacidad de influir sobre las decisiones de la empresa. Al planificar

una negociación una de las cosas más esenciales es averiguar cuál es nuestro
poder negociador y saber utilizarlo de la mejor manera en nuestra negociación con
los empresarios canadienses

NATURALEZA Y CARACTERISTICAS DEL PODER DE LA NEGOCIACION

“ALTO”

La negociación es un medio de resolución de conflictos cuando las partes desean

mantener o continuar la relación de intercambio.

La negociación existe porque existe un conflicto, de forma que las partes

pretenden resolverlo de forma que la solución negociada sea satisfactoria para
ambos. Los elementos que definen a la negociación son:

A. Existe una relación de interdependencia entre las partes.

B. Es una relación motivacionalmente contradictoria. Las personas y
organizaciones tienen intereses contrapuestos que es difícil conjugar. La
dicotomía entre la satisfacción de los propios intereses y la realización de
concesiones hace que la negociación sea una situación social compleja.
 C. El conflicto y la negociación están mediatizados por las relaciones de poder

Características del Poder “Alto”:

A. El poder es relacional. Cuando hablamos de poder no lo hacemos en

general, sino en relación al poder que algunas personas, grupos o
instituciones tienen con respecto a otras y en determinadas situaciones.
El poder de cada uno de los elementos en disputa puede crecer o
decrecer a lo largo de la interacción negociadora.

B. Surge de la dependencia de recursos. A necesita algo de B y

viceversa. La dependencia de recursos es la base de la relación social,
de forma que la escasez de recursos origina la competición entre
aquellos que necesitan dichos recursos y la asignación desigual de los
mismos crea la necesidad de intercambio.

C. El poder implica libertad para tomar decisiones. Un cierto equilibrio

de poder es necesario para que se produzca la negociación. Si una de
las partes tiene poder absoluto sobre otra, lo que suele ocurrir es la
imposición de las aspiraciones propias.

D. El poder es un potencial, de forma que puede existir sin que se

utilice.

INFORMACION

Completa:

Antes de iniciar una negociación, es conveniente conseguir la máxima

información. Para ello deberemos estimular nuestra receptividad, y además
nuestra capacidad de observación. Una manifestación de estas actitudes, es la
“escucha activa”. Se trata de captar con atención la totalidad de los mensajes que
oigamos, tratando de conseguir el significado correcto de los mismos, a través del
comunicado verbal y no verbal que realiza el emisor.

Una de las claves más importantes para llevar una negociación a buen puerto es
la información. Conseguir los datos necesarios para conocer mejor a la otra parte
es primordial para preparar bien el proceso de resolución de un conflicto.

Para llegar a dominar la negociación se tiene que comenzar por hacer un trabajo
de preparación completo sobre nuestro “oponente”. La base de esos preparativos
es la información: saber con quién vamos a negociar, conocer mejor a la otra
parte.

 Preparativos
Preparar la negociación y obtener información sobre la otra parte es un proceso
largo que requerirá esfuerzo por tu parte. No se trata únicamente de identificar los
problemas a los que nos enfrentamos o establecer los límites hasta los que
estamos dispuestos a llegar. Más allá de las concesiones que consentiríamos, se
trata de averiguar cómo son las personas con las que dialogaremos. Saber con
quién negociamos nos ayudará a conseguir el acuerdo que deseamos.
 Investigar los antecedentes
Averiguar los antecedentes de la otra parte. Investigar sobre sus negociaciones
pasadas. Qué tipo de acuerdos alcanzaron, si lograron satisfacer o no sus
intereses, qué tipo de estilos y técnicas de negociación utilizaron y cuáles
prefieren poner en práctica. Averiguar este tipo de cosas facilitará mucho el
trabajo. Cuanto más se sepa sobre ellos, mejores ofertas podrás formular y más
posibilidades se tendrá de que acepten la propuesta final.
Obteniendo información sobre nuestra competencia se conseguirá preparar una
negociación de la mejor forma posible. Cualquier idea que se pueda conseguir con
respecto a las personas con las que vamos a negociar nos ayudarán a mejorar
nuestra relación con ellos en el corto plazo y construirá puentes para establecer
relaciones futuras.
 Consultar con negociadores del pasado
La forma más sencilla de averiguar información sobre la contraparte es preguntar
a quien ha negociado con ellos en el pasado. Lo más probable es que no sea la
primera negociación a la que se enfrenten los “oponentes”, por lo que encontrar a
otros que hayan negociado con ellos puede ser muy útil a la hora de averiguar
cómo piensa el otro lado de la mesa.
 Búsqueda en Internet
Internet puede ser una manera fácil y rápida de acceder a información sobre las
personas con las que se va a iniciar un proceso de negociación. Si el interlocutor
es un abogado, se puede consultar con el Colegio de Abogados; si es un
empresario, tal vez en algún círculo empresarial se encuentra información. En
cualquier caso, la red y las asociaciones profesionales son una fuente accesible
que no se debe pasar por alto.
 Explorar el entorno laboral
Otra forma sencilla de saber más sobre las personas con las que se va a negociar
es hablar con alguna de las personas que trabajan con ellos. Quizá este en
contacto con alguien que esté coordinando el proceso de negociación.
Una vez iniciada la negociación también es un buen momento para conseguir
información de la otra parte que puede ayudarnos durante el resto del proceso.
Normalmente al comienzo se mantiene una conversación más relajada de la que
podemos extraer datos e información personal que pueden darnos pistas sobre su
forma de actuar. Para agilizar el proceso y evitar dar una mala impresión, elaborar
previamente un listado con los nombres de las personas que participarán en la
negociación y se añade después la información que consideres necesaria. Es
posible que la persona que tenga la capacidad de tomar decisiones permanezca
más oculta en la negociación.
INFORMACION NECESARIA PARA UNA NEGOCIACION
A. Los objetivos que tiene la otra parte
B. Información sobre su empresa y situación actual de la compañía
C. Intereses y motivaciones de las personas con las que vas a negociar
D. Puntos fuertes y débiles de los negociadores
E. Qué han obtenido en negociaciones anteriores
F. Cómo han negociado previamente (cooperando o compitiendo)
G. Quién tiene la capacidad de decisión.

Para poder aprovechar en el beneficio la información que se obtenga, también es

importante que se descubra un poco más acerca de la propia situación actual. Es
de asegurarse de cuál será nuestro papel papel en la negociación, qué capacidad
de maniobra tenemos, cuáles son los límites en los que se podrá dialogar, por qué
realmente se está negociando y, por supuesto, cuál el principal objetivo.

En definitiva, contar con información es fundamental para preparar una

negociación con garantías de éxito. Obtenerla es un proceso que requiere tiempo
y esfuerzo, pero asegura tomar iniciativa y ayuda a satisfacer intereses.

ACTITUD NEGOCIADORA
Colaborativa:
Es aquella en la que se contrapone la negociación basada en posiciones a otra
basada en intereses. Se divide en distintas etapas:
1) Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses
reales de las mismas. Una vez que emergen los intereses, se
procura generar opciones. Entre los métodos para lograrlo se
destaca el torbellino de ideas. El objetivo es generar posibilidades
de solución sobre la base de los intereses y no de las posiciones;
 2) Encontrar estándares o criterios objetivos a fin de delimitar el
campo de negociación. Buscar la mejor alternativa al acuerdo
negociado, lo cual importa un límite subjetivo que obliga a cada
participante a reflexionar sobre qué va a hacer en el supuesto de
levantarse de la mesa de negociación;
3) Ampliado el campo de la negociación y establecidos lo límites
objetivos y subjetivos se trata de generar propuestas para lograr un
acuerdo. Si no hay acuerdo cada parte recurrirá a su mejor
alternativa. Si el acuerdo se logra lo que cada parte obtiene debe
estar por encima de esa alternativa para que la negociación sea
ventajosa.

PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA

Las reglas o principios que pueden ayudarte a mejorar el resultado de un proceso
de negociación de tipo colaborativo son las siguientes:
 Separar a las personas del problema.
Uno de los mayores peligros que plantean las Negociaciones Competitivas son los
“egos” de los participantes: entrados en la discusión, importa poco lo que el otro
diga, la cuestión es ahora que no se salga con la suya. Por lo tanto, es vital
mantener clara la diferencia entre personas y problemas. Hay que ser suave con
las personas y duro con el problema.

 Centrarse en los intereses

En las Negociaciones Colaborativas, los intereses de la otra parte es la mitad del
problema total a resolver. Por lo tanto, difícilmente podremos resolver el problema
total si no conocemos los intereses totales.
El objetivo de una Negociación Colaborativa es satisfacer los intereses de cada
una de las partes. La probabilidad de que esto ocurra aumenta cuando ambas
partes conocen lo que quiera la otra. Por lo tanto, el primer trabajo de un
negociador colaborativo es informar a la otra parte de cuáles son verdaderamente
sus intereses.

 Generar alternativas.
Es fundamental para un buen negociador tener la habilidad de inventar opciones
creativas. En las Negociaciones Colaborativas, la generación de alternativas es
algo fundamental, y además deben ser generadas de forma conjunta entre las
partes, para hallar una solución adecuada