Aet 1

AET I - administración de empresas turísticas
EDUBP | TUR | cuarto cuatrimestre
EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag. 1

í ndice
 presentación 3
 programa 5
contenido módulos

 mapa conceptual 6

 macroobjetivos 8
 agenda 8
 material 9
material básico
material complementario
 glosario 10
 módulos *
m1 | 14
m2 | 46
m3 | 71

* cada módulo contiene:
microobjetivos
contenidos
mapa conceptual
material
actividades
glosario

 evaluación 110
impresión total del documento 110 páginas !
EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag.2

p r e s e n t ación
Bienvenido a ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS
Bienvenido/a, hoy damos

comienzo a esta nueva
asignatura, Administración
de Empresas Turísticas I, la
cual lo introducirá en un
nuevo campo del conoci-
miento que lo instrumentará
para desempeñarse de forma
activa en la gestión de
organizaciones turísticas.
Para comenzar los invitamos
a ver el siguiente video pre-
sentación, IC 1 el cual resume las principales características de la materia.
La relación se establece a partir de la formación del profesional en el conoci-

miento de los elementos básicos de la gestión de las organizaciones, para su
aplicación en las empresas del sector turístico. La formación en estos aspectos
le permitirá incorporarse como actor principal en la generación de negocios, a
partir de un adecuado manejo de las técnicas propias de la investigación del
contexto y de la gestión de organizaciones, obteniendo como resultado capaci-
dades para diseñar emprendimientos y para gestionarlos eficientemente tanto
en el ámbito público como privado.
Los contenidos a transitar le aportarán nociones generales referidas al proceso
y la dinámica de las organizaciones, dotándolo de herramientas, enfoques y cri-
terios de evaluación necesarios para actuar frente a la complejidad que afecta
a las mismas. Además, a través de esta asignatura se espera que Ud. pueda
integrar, ordenar y fortalecer los conocimientos adquiridos en otras asignaturas,
cursadas previamente o en forma paralela al dictado de la presente.
Por lo tanto, enseñar Administración de Empresas Turísticas I en el campo
disciplinar de la Licenciatura en Turismo a nivel universitario implica dotar
al alumno de fundamentos científico-conceptuales y de metodologías
destinadas a fomentar actitudes y aptitudes críticas, reflexivas, creativas e
innovadoras para la evaluación de las diferentes situaciones organizacionales,
propendiendo a un óptimo aprovechamiento de los recursos disponibles en
virtud de poder lidiar con las condiciones ambientales cambiantes.
En el transcurso de la asignatura irá comprendiendo que las organizaciones se
deben al entorno en donde se desenvuelven y por ende deben cumplir con sus
obligaciones sociales. Es nuestro principal objetivo lograr que el alumno com-
prenda la complejidad actual de las organizaciones para asumir su conducción
y dirección bajo el enfoque del pensamiento estratégico. Es por ello que resulta
fundamental acentuar en su formación como futuro profesional del turismo
las competencias para constituirse en agente administrador dentro del ámbito
turístico donde se desarrolle.
Para lograr estos desafíos, la asignatura ha sido estructurada en tres módulos;
en el primero abordaremos aspectos básicos y generales referidos a la cien-
cia de la administración como fundamento de la gestión turística, los distintos
aportes y enfoques del pensamiento administrativo y las características y el
contexto en el que se desenvuelve la Empresa Turística. Luego, en el segundo
módulo avanzaremos en la comprensión de las dos primeras funciones del
proceso administrativo la planificación y la organización aplicadas a la empresa

turística. En el tercer y último módulo, continuando con el abordaje del proceso
administrativo, nos referiremos a las funciones de dirección y control en la
empresa turística, considerando para concluir alternativas de gestión efectiva
aplicables a la empresa familiar argentina.
En cada módulo las actividades propuestas le permitirán encontrar y resolver
críticamente situaciones problemáticas en su área de actuación profesional,
facilitando así su futura inserción laboral en la gestión de cualquier tipo de
organización turística. Dichas actividades se encuentran conectadas unas con
otras con una secuencia que no podrá evadirse, ya que la misma tiene rela-
ción directa con la resolución de los parciales, porque justamente así opera la
administración que plantea un orden y comprende a la empresa integralmente.
Lo invitamos a insertarse a esta nueva empresa realizando aportes efectivos
en busca del mejor resultado tanto para la empresa como para la comunidad
en la que se desempeña, actuando como un verdadero impulsor de desarrollo
económico y social local.
presentación | IC
información complementaria 1
VISUALIZAR DESDE LA PLATAFORMA.

p r o g rama
Módulo 1: Organizaciones, Empresas y Sector Turístico

Fundamentos administrativos para la Empresa Turística.
- La Administración: concepto, funciones y niveles. El proceso administrativo.
- Teorías de la Administración: Aportes históricos y actualidad.
- La organización y el entorno organizacional.
- El sistema organizacional abierto: componentes y modelos.
- La empresa: concepto, tipos y funciones.
- El empresario y el espíritu empresarial.
- La Empresa Turística como sistema abierto: propiedades, subsistemas,
entorno general y específico.
Módulo 2: El Proceso Administrativo en la Empresas Turística_parte 1

La Planificación y el Diseño Organizativo.
- Los fines y objetivos de la Empresa Turística: definición, naturaleza y
propósito.
- Técnicas de planificación y sistemas de información.
- Tipos de planes: sus niveles y alcances.
- La acción de organizar: enfoques y fundamentos.
- Modelos de estructuras organizacionales y sus mecanismos de
coordinación. Principios de la organización formal e informal.
- Criterios de departamentalización: Concentración y desconcentración
funcional.
Módulo 3: El Proceso Administrativo en la Empresas Turística_parte 2

La Dirección, el Control y las alternativas de gestión.
- La dirección: Niveles, tipos, procesos y técnicas.
- Roles, funciones y habilidades del directivo.
- Conducta grupal e individual: Teorías de Motivación y Liderazgo.
Conformación de equipos de trabajo. Comunicación y manejo de conflictos.
- El control: Proceso, niveles, técnicas y tipos.
- El Control integrado de gestión y sus características.
- La PYME Turística en Argentina. Alternativas para asegurar una administra-
ción efectiva.

m a p a c o n c eptual

m a c r o o b j etivos
- Conocer el funcionamiento y las características generales de las

organizaciones y los factores que inciden en ellas, para su aplicación
en el sector turístico.
- Identificar los objetivos, el proceso y las técnicas de planificación
organizacional, como punto de partida en la gestión administrativa.
- Reconocer las características de las estructuras organizacionales,
los beneficios y los costos de cada tipo particular de estructura,
permitiendo definir y aplicar estructuras organizacionales viables en los
emprendimientos turísticos.
- Identificar los tipos de empresas que actúan en el sector turístico,
considerando sus actividades, fortalezas y debilidades.
a g enda
Para el estudio de cada módulo le proponemos una agenda que le ayude y

oriente en la organización general del tiempo.
a. Porcentaje estimado de tiempo por módulo
Módulos Porcentaje estimado

1 30%
2 30%
3 40%
Total 100%
b. Cantidad de semanas por módulo
Semanas Módulos
1 2 3
1
2
3
4
5
6
7
8
9 PARCIAL 1
10
11
12
13
14
15 PARCIAL 2

Aclaración: Entre el Parcial 1 y el módulo 3 existe una superposición de
tiempos, a los efectos de esquematizar que hay contenidos y actividades
concatenadas para la resolución del Parcial 2.
m a terial
Material básico:
Casanueva Rocha (2008): Organización y gestión de empresas turísticas.
Madrid, Ed. Pirámide.
Material complementario:
- Ramírez Cavassa, C. (1997): Gestión administrativa para empresas turísticas.
México, Ed. Trillas.
- Robbins, Stephen y Coulter, M (2010): Administración. México, Ed. Pretntice
Hall.
A 1
material | AA
asistente académico 1
Para complementar el estudio de este módulo usted puede consultar el capítulo

7 y 8 de de Robbins y Coulter (2010).

g l o sario
Actitud: es un sentimiento, una predisposición hacia una idea, una persona,

una tarea y hasta una marca. La actitud se genera por aprendizaje, partiendo
del conocimiento y la experiencia.
Administración: conjunto de técnicas y procedimientos mediante los cuales
se pretende optimizar los recursos materiales, humanos y financieros con los
cuales cuenta una empresa, encaminando todos los esfuerzos hacia un mismo
objetivo.
Administrador: es la persona encargada de crear y conservar un ambiente
adecuado para que los grupos de personas puedan trabajar eficiente y eficaz-
mente en el logro de objetivos comunes.
Autoridad del administrador: es el derecho inherente a un cargo para utilizar
la capacidad decisoria en forma tal que se logren los objetivos planteados. Es
el poder para influir en el comportamiento y la acción.
Comunicación: es la transferencia y comprensión del significado de un men-
saje que el emisor envía al receptor.
Conflicto funcional: es constructivo porque permite considerar alternativas
excéntricas y estimula el compromiso por la tarea de los miembros de un grupo
de trabajo.
Conflicto disfuncional: lleva a la separación del grupo de trabajo debido a la
oposición que actúa como disgregador de los lazos comunes.
Conflicto: proceso de desacuerdo u oposición entre dos o más partes, sean
individuos o grupos, gestada de la percepción de una de las partes respecto de
que la otra se ha sentido perjudicada o va a hacerlo, lo cual le preocupa.
Control: es la medida del cumplimiento de etapas con referencia a los planes
y la corrección de las desviaciones. O sea es la medida y la corrección del des-
empeño de las actividades de los subordinados para asegurar el logro de los
objetivos y cumplimiento de los planes.
Coordinación: es el logro de la armonía del esfuerzo individual en relación al
grupo y sus metas, es la esencia de la administración.
Coordinar: consiste en armonizar el esfuerzo individual con los esfuerzos del
grupo y sus metas en pos de alcanzar los objetivos organizacionales. Es la
esencia de la administración.
Decisiones: proviene del latín “decidire”, implica cortar u optar en algún sen-
tido. Es la elección de una opción determinada entre varias alternativas.
Departamento: área, sección o división definida de una empresa según la cual
ejerce su autoridad un administrador que es responsable por la realización de
ciertas labores específicas.
Dirección: es el aspecto interpersonal de la administración por medio de la
cual los subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y efi-
ciencia al logro de los objetivos de la empresa. Incluye motivar a los subordina-
dos, seleccionar canales de comunicación más eficaces y resolver conflictos.
Eficacia: es el hecho de alcanzar las metas de la organización y pone el énfa-
sis en los fines.
Eficiencia: es la relación entre los recursos utilizados y el producto obtenido,
enfocada en minimizar los costos para el logro de las metas de la organización.
Empresa: es toda unidad de producción de bienes y/o servicios destinada a
explotar una o más actividades económicas para obtener una ganancia (fin de
lucro).
Empresario: puede asumir diferentes roles, entre los cuales se encuentran
estas tres funciones: la de propietario, capitalista o financiero; la de gerente o
administrador y la de emprendedor o innovador que asume riesgos.
Entorno: es un conjunto de todos los elementos o actores externos de la orga-
nización que son pertinentes y relevantes para su actuación o funcionamiento,

conforman las fuerzas e instituciones relevantes que afectan las transacciones
entre las organizaciones y sus mercados. Son un condicionante de la organi-
zación y está compuesto por factores que influyen directamente en el compor-
tamiento de la organización, de influencia inmediata y variables que influyen
directamente de influencia mediata.
Equipo: conjunto de personas con habilidades complementarias que se hallan
comprometidas con un propósito común y objetivos de desempeño para los
cuales se hallan mutuamente disponibles.
Estrategia: especifica el camino a seguir por la empresa para lograr los objeti-
vos a nivel de negocio, que afectan a toda la organización y son de largo plazo.
Grupo: es la “reunión espontánea y relativamente estable o permanente,
compuesta por un número reducido de individuos, que tiene una interacción
frecuente, cara a cara, intereses comunes a todos sus miembros y que reco-
noce un liderazgo”. El liderazgo y vida de grupo - E. Grobe.
Habilidades administrativas: involucra tres categorías: las conceptuales, que
son aquellas relacionadas con la visión global de la empresa; las humanas, vin-
culadas a las relaciones de trabajo con personas; y las técnicas, concernientes
al conocimiento y manejo de ciertas herramientas o procedimientos.
Habilidades conceptuales: capacidad de pensar y conceptualizar sobre situa-
ciones abstractas, contemplar la organización como un todo y las relaciones
entre sus diversas subunidades y de visualizar la forma en que la organización
encaja en su ambiente.
Habilidades humanas: capacidad de trabajar armónicamente con otras perso-
nas, tanto en forma individual como en grupos.
Habilidades técnicas: engloban el conocimiento y dominio de una determi-
nada especialidad.
La organización como sistema socio técnico: tiene por finalidad la transfor-
mación de los recursos que provienen de su entorno y que devuelve en forma
de bienes y servicios o rendimiento. Para esto se utiliza un subsistema técnico,
un subsistema administrativo y un subsistema social.
Liderazgo: se define como el arte de inducir a los subalternos a cumplir sus
tareas con celo y confianza.
Metas: son estados cuantificados a lograr en tiempos determinados.
Misión: declaración del propósito genérico de una organización plasmado por
su actividad, que recoge los aspectos doctrinales tales como a quiénes está
dirigida y con qué atributos, es decir, cuáles con sus valores y objetivos estra-
tégicos
Motivación: proceso que energiza, dirige y sostiene los esfuerzos de un tra-
bajador para el logro de una meta organizacional, y por el cual el empelado
también se beneficiará.
Objetivos: guían el comportamiento de la organización. Son el estado que se
pretende alcanzar expresado en forma cualitativa. Tienen jerarquía y clasifica-
ción.
Objeto de la administración: son las organizaciones, entes creados por el
hombre para satisfacer necesidades de la sociedad.
Ordenes: una orden encamina modifica o detiene una actividad, es el ímpetu
por la cual se activa una organización o se dispersa.
Organigrama: representación gráfica del modelo de estructura organizacional
aplicado con definición de funciones para cada unidad de la organización
Organización formal: cuando las actividades de dos o más personas están
deliberadamente coordinadas en función al logro de ciertos objetivos.
Organización informal: cualquier actividad de grupo que no tiene objetivos
explícitos aunque eventualmente pueda contribuir al logro de fines comunes.
Organización: estructura formal o explícita de funciones o posiciones. Unida-
des sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines
específicos.

Organizar: consiste en agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, designar quién las realizará, asignando a cada grupo un adminis-
trador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar las tareas tanto
horizontal como verticalmente, y asumirá la responsabilidad de rendir cuentas a
quién se designe para ello.
Pasos de la planeación: diagnóstico, pronóstico, formulación de objetivos,
establecimiento de metas, determinación de vías alternativas, evaluación de
vías alternativas, elección de un curso de acción, formulación de planes deriva-
dos, auditoría y control.
Percepción: proceso subjetivo mediante el cual dotamos de significado a
nuestro entorno, al organizar e interpretar impresiones sensoriales.
Personalidad: combinación única de patrones intelectuales, emocionales y
conductuales inherentes a una persona que afectan su manera de reaccionar e
interactuar de otros.
Planeamiento: función fundamental de la administración. Incluye la definición
de objetivos, el establecimiento de una estrategia y el desarrollo de planes
para coordinar las actividades. Medio que permite coordinar las actividades de
la organización hacia los objetivos definidos y aceptados. Forma racional de
aproximarnos al futuro. El planeamiento global se conforma con un nivel estra-
tégico, un nivel directivo y uno operativo.
Planes: documentos que describen la exacta secuencia cronológica de las
tareas que permitirán alcanzar los objetivos.
Políticas: directivas generales a las que se subordina la toma de decisiones, es
un límite. Es un principio o un conjunto de principios relacionados juntos con
su regla de acción que permite alcanzar los objetivos específicos de la orga-
nización. Forman la estructura básica de los planes y facilitan las decisiones
hacia los objetivos.
Premisa: ambiente anticipado en donde se espera operen los planes. Incluyen
suposiciones o pronósticos del futuro y condiciones conocidas que afectarán el
curso de los planes tanto de la empresa como ajenas a ella.
Presupuesto: esquema detallado que refleja las adquisiciones y usos de
recursos en un periodo dado de tiempo. Representa un plan para un período
específico expresado formalmente en términos cuantitativos.
Principios de la administración: son un enunciado fundamental, una verdad
general que es guía para la acción.
Procedimiento: serie de etapas secuenciales que son guía para desarrollar
una actividad determinada o resolver problemas bien estructurados.
Proceso administrativo: Conjunto de decisiones y acciones que los adminis-
tradores realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar.
Proceso de control que consta de una secuencia de pasos en los que se esta-
blecen las normas, se compara el desempeño obtenido con el esperado para
esas normas y se procede a la corrección de las desviaciones que se hayan
producido.
Programa: conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de
tareas, recursos a utilizar y otros elementos necesarios para implementar una
decisión determinada, que tiene respaldo en el presupuesto.
Pronósticos: sirven para predecir resultados. Se clasifican en cualitativos, que
son aquellos pronósticos que utilizan el juicio y opiniones de expertos; y en
cuantitativos, que se sirven de la aplicación de reglas matemáticas a una serie
de datos pasados.
Proyecto: conjunto de actividades que se llevan a cabo una sola vez y que
tienen una fecha de inicio y finalización definido.
Regla: enunciación explícita de acciones que se pueden o no llevar a cabo en
la organización.
Roles de decisión: roles entre los que figuran los de empresario, controlador
de disturbios, asignador de recursos y negociador.

Roles de información: roles que incluyen las actividades de monitor, divulga-
dor y portavoz.
Roles del administrador: conjunto organizado de comportamientos que se
refieren a una actividad determinada. Se clasifican en roles interpersonales,
informativos y decisionales.
Roles Interpersonales: roles en los que intervienen actividades de figura des-
tacada, de líder y de enlace.
Satisfacción laboral: actitud general de un empleado hacia su empleo, que
repercute sobre su nivel de productividad y en la calidad de su trabajo.
Sistema administrativo: la empresa, sus departamentos y la administración
misma constituyen sistema abierto que a su vez son parte de otros sistemas
más complejos como el social, psicológico, físico y biológico. Se define “como
un conjunto de unidades o elementos lógicamente relacionados entre sí con un
objetivo común y cierta permanencia en el tiempo”.
Sistemas de información: conjunto de procedimientos lógicamente ordenados
que al ser ejecutados proporciona información para reducir el riesgo en la toma
de decisiones y el control en un área determinada.
Táctica: fija y delimita los métodos necesarios para cumplir con las estrategias
mediante objetivos precisos, prefijados y operativos con cierta flexibilidad para
ser readaptados a nivel se los distintos subsistemas de la empresa.
Tipos de dirección: dirección autócrata / dirección relajada /dirección parti-
cipativa. Además la dirección se puede clasificar de acuerdo a los criterios de
decisión.
Visión: estado futuro deseable hacia dónde se dirige la organización con la
implementación de los planes estratégicos.

m ó dulos
m1
m1 microobjetivos
- Comprender el concepto de administración, considerando la

importancia científica de su evolución, a los fines de interpretar la
realidad actual y aplicar los aportes más convenientes a la organización
turística.
- Conocer y comprender las características y tareas de la administración
en el ámbito de las empresas de turismo, reconociendo los roles,
habilidades y capacidades necesarias para desarrollar una gestión
eficiente.
- Entender a la empresa turística como un sistema que se nutre de sus
relaciones internas y con el medio exterior del cual se retroalimenta.

Administración de Empresas Turísticas I: Módulo 1
m1 contenidos
Contenidos
Organizaciones, Empresas y Sector Turístico
La administración y las organizaciones como fundamentos de la Empresa Turística

Introducción
En primera instancia nos hemos propuesto abordar la Insertar: imagen empresa
administración y sus aportes científicos en relación a su
objeto de estudio que son las organizaciones. Como
punto de partida veremos aspectos generales que hacen
a la administración y a las organizaciones, en su
naturaleza y técnicas, para luego internarnos en un
estudio más particularizado de las empresas turísticas.
Se recogen aquí los conceptos básicos de la organización, empresa, empresario y su
adaptación al ámbito turístico. Es importante resaltar que la empresa turística es un tipo de
organización que requiere de la aplicación de ciertas técnicas administrativas tanto o más que
cualquier otra organización. Para ello, los invitamos a ver el {{video}} del módulo
Las organizaciones actuales, cualquiera sea su actividad, están siendo afectadas por un
entorno cada vez más cambiante, y esto es sin duda un aspecto central en la gestión de las
empresas turísticas, las cuales deberán ser entendidas inmersas en esos contextos sociales,
culturales, políticos, económicos, etc. y teniendo como apoyo los aportes de los precursores de
la ciencia de la Administración.
En este sentido, se analizará a la empresa turística desde una perspectiva sistémica que se
constituye en una guía para el resto de su estudio. Por ello, los temas que abordaremos a lo
largo de la materia, están dedicados al estudio de la organización empresarial turística como
sistema socio técnico y su entorno, donde se analiza el sector y sus principales tendencias así
como también su funcionamiento interno a través de la profundización de sus distintos
subsistemas.
La administración
La Administración se encarga del proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo con
otras personas y a través de ellas, buscando realizar dichas actividades en forma eficiente y
eficaz. El hecho de coordinar e integrar el trabajo de otras personas es lo que distingue a un
administrador del que no lo es, pudiendo ocupar el cargo de presidente o directivo del nivel
superior alguien avocado a la gestión de otras tareas, siendo otra la persona encargada de
cumplir con este rol, y quizás de una manera no tan visible.
Por medio de la administración, las actividades de trabajo pueden realizarse eficaz y
eficientemente, que es uno de los principales objetivos que persigue la administración. Esto es:
1- Eficacia: Maximizar el Beneficio

La expresión beneficio es cuantificar la eficacia de la organización, por lo cual un mayor
beneficio equivale a un mayor ÉXITO empresarial.
En realidad el beneficio es el excedente de la empresa, siendo la diferencia entre los ingresos
por la venta de los productos y servicios y los costes y gastos que implicaron la realización de
los mismos. Por lo tanto, dentro de la organización se buscará siempre más eficiencia y
restricciones para que el beneficio sea mayor.
FINALIDAD 1: MAXIMIZAR EL BENEFICIO

MAXIMIZAR INGRESOS - (COSTES + GASTOS) = RESULTADOS
2- Eficiencia: Maximizar el valor de la Empresa

El planeamiento puede tener una ambigüedad, en términos de definición en primer lugar y
refiriéndose al corto plazo, en segundo lugar.
Se plantea en realidad que la finalidad última es conseguir el valor máximo de la empresa a
largo plazo, no excluyendo el beneficio, pero las estrategias pueden llevarnos a no maximizar
el beneficio, incluso se puede ir a pérdida, esto suponiendo un beneficio a futuro.
Este objetivo en las organizaciones globales es un objetivo razonablemente aceptado.
FINALIDAD 2: MAXIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA EN EL TIEMPO

TOTAL DEL ACTIVO - RECURSOS AJENOS = FONDOS PROPIOS
Los administradores, que en nuestro ámbito empresarial denominamos jefes o directores, son
generalmente quienes integran y coordinan el trabajo de otros, aunque también pueden tener
asignadas otras responsabilidades.
En las organizaciones actuales no es tan sencillo reconocer a los dirigentes o jefes como lo era
en las organizaciones tradicionales, ya que en ellas se podía distinguir fácilmente entre las
autoridades y los empleados, que eran quienes realizaban el trabajo o tarea y no tenían
subordinados a su cargo.
Pero actualmente se han introducido muchas variantes en las organizaciones que hacen difusa
la línea de demarcación entre los jefes y los empleados, ya que con frecuencia los empleados
conforman equipos de trabajo que elaboran planes, toman decisiones y vigilan su propio
rendimiento, responsabilidades concernientes a las autoridades administrativas.
En cambio, las organizaciones tradicionales con estructuras piramidales, que se caracterizan
por tener mayor cantidad de empleados en el nivel inferior u operativo que en el núcleo
administrativo o superior, permiten identificar sin inconvenientes a los responsables
administrativos como: presidente, dirigente o gerente de alto nivel, encargado de tomar
decisiones, establecer políticas y estrategias que afectan a toda la organización; el director o
gerente de nivel medio, jefe de área, planta, departamento, división o proyecto, quienes
se ubican entre el nivel superior y el inferior de la organización; y los jefes de primera línea o
supervisores del nivel bajo u operativo.

La ubicación de cada uno de ellos dentro de la organización la podemos representar de la
siguiente manera:
Director
de Nivel
Superior
Director de
Nivel Medio
Jefe de Nivel Bajo
FUERZA LABORAL
En las organizaciones turísticas que se caracterizan por tener configuraciones o estructuras

más flexibles e informales, el rol de administrador del trabajo de otras personas es tan
necesario como en cualquier organización pero identificar quién cumple con esa
responsabilidad no será tarea fácil.
Las funciones que debe cumplir el administrador para llevar adelante la tarea de coordinar e
integrar el trabajo de otras personas propendiendo al logro de las metas organizacionales,
podríamos definirlas vinculadas al proceso administrativo y en términos de los roles
administrativos que el administrador deberá asumir en las distintas etapas del proceso
administrativo.
El proceso administrativo involucra las siguientes cuatro funciones básicas: planificar,
organizar, dirigir y controlar. Si bien desarrollaremos estas funciones con más detenimiento en
los próximos módulos le brindamos aquí una breve introducción del alcance de cada una ellas:
• La planificación se encarga del proceso de definir las metas, fijar estrategias y elaborar planes
para integrar y coordinar las actividades para dar cumplimento al propósito de la organización.
• La organización consiste en el diseño de la estructura organizacional que requiere determinar
las tareas que son necesarias realizar, quién lo hará, cómo se agruparán las actividades,
quienes serán las autoridades y el alcance de su responsabilidad y en qué nivel se tomarán las
decisiones.
• La dirección es el trabajo en relación con otras personas. Incluye motivar a los empleados,
dirigir las actividades de otras personas, seleccionar el canal de comunicación más eficaz y
resolver los conflictos que se desencadenan entre los miembros de la fuerza laboral.
• El control es la última función del proceso y se realiza una vez establecidas las metas y
formulados los planes (función de planificación), fijado el diseño estructural (función de
organización), y contratado, motivado y capacitado al personal (función de dirección) para

comparar el rendimiento real con el preestablecido y aplicar las acciones correctivas que sean
oportunas.
Respecto de los roles del administrador aunque tienen mayor vinculación con la fase directiva
del proceso administrativo, es importante conocerlos a los fines de comprender el alcance de la
actividad administrativa. Estas diez acciones o comportamientos específicos, que Henry
Minzberg agrupó de acuerdo al grado de relación que tengan con las relaciones
interpersonales, la transferencia de la información y la toma de decisiones, son:
• Los roles interpersonales: involucran a subordinados o personas ajenas a la organización y
son de naturaleza ceremonial o simbólica. Son parte de este grupo los roles de representante,
cabeza visible o figura destacada, líder (encargado de la motivación de los empleados) y
enlace (relación con individuos o grupos de interés).
• Los roles informativos: se asocia a la recepción, búsqueda, procesamiento y transmisión de la
información tanto desde afuera hacia adentro de la organización como a la inversa y en el seno
de la organización. Los roles que asume el administrador son de monitor (de afuera hacia
adentro), de divulgador o difusor (información interna) y de portavoz (de adentro hacia afuera)
• Los roles de decisión: giran en torno a la selección de opciones. Conlleva cuatro roles como
los de empresario (lanzamiento y seguimiento de nuevos proyectos), controlador de
perturbaciones o manejador de problemas (con intervenciones correctivas); asignador de
recursos (humanos, físicos y monetarios) y negociador (en pos de obtener ventajas para el
área y la organización).

Asimismo se espera que las personas encargadas de administrar ostenten ciertas habilidades
y capacidades que se consideran necesarias para una conducción eficiente de la
organización. A saber:
Habilidades Administrativas
Los gerentes necesitan ciertas habilidades para realizar los deberes y actividades asociados al
hecho de ser gerentes, en otras palabras para llevar a cabo lo que hace un gerente. ¿Qué tipos
de habilidades necesita un gerente a fin de “ejercer” la administración? En investigaciones
realizadas a principios de la década de 1970, Robert L. Katz, descubrió que los gerentes
necesitan tres tipos esenciales de habilidades o capacidades: técnicas, humanas y
conceptuales. También encontró que la importancia relativa de esas habilidades varía según el
nivel que ocupe el gerente en la organización, de acuerdo a como lo muestra la siguiente
figura:
Insertar: habilidades_necesarias
Habilidades técnicas: Los gerentes de primera línea, igual que muchos gerentes de nivel
medio, participan intensamente en los aspectos técnicos de las operaciones de la organización.
Entre las habilidades técnicas figuran el conocimiento y el dominio de una determinada
especialidad, como la ingeniería, computación, finanzas o manufacturas.
Por ejemplo, un gerente de cuentas por pagar debe dominar las reglas y los formularios
estándar de contabilidad, para ser capaz de resolver los problemas y responder las preguntas
que sus empleados de cuentas por pagar le puedan hacer. Katz estimó que las habilidades
técnicas se vuelven menos importantes a medida que el gerente avanza a niveles más altos de
la administración, pero hasta los más latos gerentes necesitan cierto dominio de la especialidad
de la organización. Por ejemplo, Celeste Baranski, la vicepresidenta de ingeniería de hardware
en Eo, una empresa fabricante de asistentes personales manuales (PDA), usa a menudo sus
habilidades de ingeniería en su puesto de gerente.
Habilidades humanas: La capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma
individual como en grupo, es una habilidad humana. ¡Puesto que los gerentes tratan
directamente con personas, esta habilidad es vital! De hecho, Katz afirmó que las habilidades
humanas conservan la misma importancia en los niveles más altos de la administración o en
los más bajos. Los gerentes que tienen buenas habilidades humanas logran extraer lo mejor de
sus colaboradores. Saben comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza.
Habilidades conceptuales: Los gerentes también requieren de habilidades para pensar y
conceptualizar sobre situaciones abstractas. Es necesario que sean capaces de contemplar la

organización como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y también de
visualizar cómo encaja la organización en su ambiente más general. ¿Por qué? Porqué estas
habilidades son esenciales para la toma de decisiones eficaz y porque todos los gerentes están
involucrados en la toma de decisiones. Los gerentes de todos los niveles necesitan habilidades
conceptuales, pero Katz explicó que esas habilidades se vuelven más importantes a medida
que se asciende a posiciones administrativas más altas.
¿Qué tan relevantes son esas tres habilidades administrativas para los gerentes de hoy? El
estudio de Katz sirvió para poner de relieve la importancia de las habilidades administrativas
para definir lo que hacen los gerentes; otros estudios más recientes han ampliado nuestra
visión de esas habilidades, examinado las que se requieren para ser una gerente eficaz.
Algunas de las habilidades identificadas en estos estudios aparecen en el esquema. Como Ud.
verá la mayoría de estas habilidades son más específicas y descriptivas que las amplias
categorías de Katz. Además, los empleadores siguen resaltando la importancia de las
habilidades cuando examinan a graduados universitarios para contratarlos. ¿Qué habilidades
juzgan importantes los empleadores al evaluar a los candidatos para un empleo? El esquema
muestra clasificaciones de habilidades relacionadas con el empleo, a juicio de los empleadores.
HABILIDADES SELECCIONADAS
DE LOS GERENTES EFICACES
Establecimiento
de metas
Administración Resolución de
de conflictos problemas
GERENTES
Trabajar bien en Administración
grupos del tiempo
Habilidades Comunicación
interpersonales verbal
En el exigente y dinámico centro de trabajo de hoy, los empleados que se vuelven

inapreciables para una organización deben estar dispuestos a mejorar constantemente sus
habilidades y a emprender tareas adicionales fuera de su área de trabajo específica. Y es
indudable que las habilidades seguirán siendo un criterio fundamental para describir las
actividades que realiza un gerente. En efecto, es tan importante entender y desarrollar las
habilidades administrativas, que hemos incluido en el texto una presentación condensada
sobre habilidades. Las 23 habilidades que hemos decidido exponer reflejan una amplia muestra
transversal de las actividades administrativas que, a nuestro juicio, son elementos importantes
de las cuatro funciones administrativas. Observe que muchas de las habilidades resultan
importantes para más de una función. A medida que estudie usted las funciones
administrativas con mayor profundidad, tendrá oportunidad de aplicar algunas de las
habilidades clave que forma parte de lo que hace un gerente eficaz.

MATRIZ DE HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Habilidad Función
Planificació Organizació
Dirección Control
n n
Adquisición de poder X X
Escuchar en forma activa X X
Evaluación de diferencias
X X
transculturales
Elaboración de presupuestos X X
Selección de un tipo de liderazgo
X
eficaz
Guía X
Creación de equipos eficaces X X
Facultad (empowerment) X X
Diseño de empleos
X X
motivadores
Desarrollo de la confianza X
Elaboración de gráficas de
X X
control
Disciplina X X
Entrevistas X X
Administración de la resistencia
X X X
al cambio
Administración del tiempo X X
Función de mentor X
Negociación X
Provisión de retroalimentación X X
Interpretación de la cultura de
X X
una organización
Reducción del estrés X X
Exploración del ambiente X X
Establecimiento de metas X X
Resolución creativa de
X X
problemas

¿Cuál son los principales aportes de las Teorías Administrativas a las organizaciones?
Las Escuelas del Pensamiento Administrativo que se han ido sucediendo y superponiendo
hasta nuestros días, tienen entre sus principales referentes del enfoque clásico a los
ingenieros Taylor y Fayol. Si consideramos la estructura jerárquica y piramidal con sus niveles
superior, medio y operativo, que tuvo predominio en las organizaciones de fines del siglo XVIII,
podemos concluir que los aportes del estadounidense Frederick Taylor se enfocaron en el nivel
operativo, incorporando principios tales como la división del trabajo, la eficiencia y eficacia, la
especialización, la uniformidad de métodos y la capacitación técnica. El objetivo principal de
este enfoque giró en torno a la mecanización del trabajo ya que la mano de obra representaba
un elemento importante de costo.
Insertar: imagen personas En tanto que el francés Henry Fayol, sostenía ya a
principios del siglo XX que “administrar es el arte de
gobernar a los miembros de una organización”. Esta
premisa lo impulsó a desarrollar el enfoque de
administración estratégica, centrada en el nivel superior
como núcleo integrador del todo organizacional y de allí
a cada una de sus partes, es decir, un enfoque de
síntesis y división global de la empresa, bajo la dirección
de un jefe principal.
Así, enuncia las principales funciones del administrador como un proceso que involucra:
planificar, organizar, mandar, coordinar y vigilar; y formula nuevos principios administrativos
que vienen a complementar los ya postulados por Taylor como: autoridad y responsabilidad,
disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés particular al interés
general, remuneración del personal, centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del
personal, iniciativa y espíritu de cuerpo.
Después de la Primera Guerra Mundial, la crisis de 1930 y la influencia tecnológica aparecen
características inéditas en la empresa. Los trabajadores se mostraron hostiles a las técnicas de
eficiencia y productividad propuestas por Taylor y Fayol, y esto se evidenció en un alto índice
de rotación, ausentismo e impuntualidad. Aparece la concepción de la organización humana
de la mano de Elton Mayo que observa la necesidad de replantear los principios priorizando
una nueva variable: la conducta humana. Sus investigaciones demostraron que siempre se
forman grupos informales con líderes naturales, que esos grupos representan la unidad
fundamental de observación y que no se debe “luchar” en contra de ellos, sino que la tarea es
hacer coincidir los intereses de los trabajadores con los de la dirección. La eficiencia en la
producción es el resultado del equilibrio en una organización humana. La crítica de este
enfoque es que ignora la importancia de la teoría y adopta una actitud que exalta el empirismo
y la informalidad.

El pensamiento administrativo Neoclásico retomó el enfoque clásico adaptando sus ideas a
las nuevas exigencias de las organizaciones del período comprendido entre 1930 y años
después de la Segunda Guerra Mundial. En tanto se caracterizó por una excesiva formalidad
no consideró para nada la dimensión informal del comportamiento. Los neoclásicos han sido
eclécticos al tomar ideas de casi todas las teorías administrativas: organización informal,
comunicación, liderazgo, dinámica de grupos, la organización como sistema social, teoría de la
burocracia, teoría estructuralista, teoría conductista, teoría matemática y teoría de sistemas.
Los temas principales fueron: los procedimientos y los principios de dirección, los principios de
estructura y de control, la departamentalización y la autoridad funcional. Hubo un avance
destacado sobre el tema “la tarea del gerente” Algunos de sus expositores fueron: Luther
Gulick, W. Newman, C. O´Donnell, entre otros.
En lo relativo a los aportes de otras ciencias a la administración podemos citar varios
autores desde distintas disciplinas: Max Weber, economista y sociólogo alemán, creó el
modelo burocrático de organización que se basa en la racionalidad del comportamiento
humano. Este modelo se distingue por ser de una organización formal consolidada por normas
escritas, racionales y legales en la cual la autoridad puede ser racional, tradicional o
carismática. Las burocracias implican conflictos dentro de la estructura que generan
anormalidades en el funcionamiento que Merton llamó disfunciones. No existen organizaciones
plenamente funcionales.
Selnick afirma que al emplear técnicas de control, la burocracia genera una serie de
consecuencias imprevistas. Merton demuestra que hay funciones manifiestas y funciones
latentes (permanecen ocultas). El conflicto aparece en estado latente. El estructuralismo se
preocupa por la relación entre las partes en la constitución del todo, excluyendo los elementos
relacionados sólo por mera yuxtaposición. El estructuralismo se concentra en el estudio de la
organización, en su estructura y su interacción. Su mérito consiste en conciliar la organización
formal y la organización informal. Los sociólogos aportan el estudio de la estructura grupal y
la conducta, participación y estructura grupal, liderazgo y estructura grupal.
Los psicólogos contribuyeron con investigaciones sobre la percepción individual, la
motivación (Maslow, Argrys y herzberg), el aprendizaje y la responsabilidad.
Las corrientes modernas del pensamiento administrativo toman y analizan los elementos
que perduran a través del tiempo de todas las escuelas, los integran y estudian sus
interrelaciones utilizando metodología científica. H. Simon, en 1945, replantea el problema de
la conducta del individuo en la organización. La autoridad formal del individuo estará
dependiendo del comportamiento del subordinado. Ya que existen metas dispares entre el
individuo y la organización, Argrys propone que la conducción se centre en el interés de sus
miembros. Simon llama a la autoridad “influencia organizativa” y la define como la función de la
efectividad de la comunicación en un fenómeno dual: uno descendente, en el que la orden
emana de un superior, y otro ascendente, en el que el subordinado acepta con consentimiento
esa orden. Aquí lo fundamental consiste en la aceptación o no por parte del subordinado:
influencia ascendente.

La teoría de la decisión explica el comportamiento humano en las organizaciones. El individuo
es el núcleo de las organizaciones y con capacidad para elegir alternativas racionales, aunque
su racionalidad sea limitada.
La teoría de la Organización postula que el hombre administrativo es el perteneciente a la
organización. El desarrollo del individuo se contrapone al de la organización que cada vez está
más condicionada al individuo ya que las metas del individuo se deben satisfacer a través de
los objetivos de la organización.
La teoría del Equilibrio postula que la organización logra el equilibrio a través del ajuste
constante aportes-compensaciones.
El pensamiento actual en administración se caracteriza por una reacción del racionalismo de
la administración científica, el enfoque anatómico de Henry Fayol y el modelo burocrático de
Max Weber, con la resurrección del enfoque humanista de E. Mayo.
Todas las teorías han colaborado con el pensamiento administrativo actual; sus aportes se han
ido integrando en una nueva síntesis; por Ej., la Teoría de Sistemas, planteada por Luwing
Von Bertalanffy, concibe a la organización como un conjunto organizado de elementos, y que
como sistema abierto está en intercambio permanente con la realidad social y sus
componentes, influyéndose mutuamente. El medio en que se desarrolla la organización es el
conjunto de objetos que la rodean, la contienen e influyen en su sistema. La organización
reacciona ante las variedades de medios adaptándose, y luego lleva a cabo una acción para
modificar el medio. La estructura de la empresa depende de la influencia del entorno y de sus
diferentes subsistemas. Para el análisis y elaboración de esa estructura las variables
relevantes son las metas y los recursos de la empresa.
Como una consecuencia de la teoría de Sistemas surge la Teoría de Contingencia, que es
una herramienta para administrar un entorno cambiante y turbulento como el que tiene hoy
nuestra Empresa de Servicios Turísticos. Este entorno junto con la tecnología en continua
superación exige un modelo de administración específico. Las organizaciones y su conducción
deben ser diseñadas dependiendo de sus características situacionales. Las contingencias
externas pueden ser vistas como oportunidades o amenazas que también influyen en la
estructura y procesos organizacionales. Algunos de los autores de esta línea fueron Fred
Luthans, Alfred Channdler, Tom Burnes y G. M. Stalker, entre otros. Si la administración está
supeditada a turbulencias y condiciones no predecibles entonces debe adaptarse a situaciones
contingentes.
En nuestros días la influencia del medio en las Insertar: imagen manos
organizaciones, el comportamiento cada vez “más social”
y orgánico de las empresas, la necesidad de mayor
creatividad, y la crisis tanto en países desarrollados
como subdesarrollados, han generado nuevas formas de
organización dependiendo de la velocidad del cambio en
el entorno y en la tecnología, por lo cual está muy
vigente el enfoque situacional o de contingencias.

La organización como sistema en relación a su entorno
Una organización es una agrupación deliberada de personas para el logro de alguna finalidad
específica. El colegio al que Ud. asistió, los centros de estudiantes, su equipo de fútbol, de
handball o de hockey, las iglesias de su barrio, las instituciones gubernamentales, el videoclub,
la compañía de telefonía móvil, los centro de salud, las ONGs., etc. son organizaciones porque
comparten tres características comunes:
1- cada organización tiene su propio objetivo general, finalidad o propósito distintivo que aspira
alcanzar.
2- se constituye de un grupo de personas. Una persona que trabaja sola no forma parte de una
organización ya que se requiere de varias personas para realizar el trabajo que lleve a la
organización a alcanzar sus metas.
3- requieren desarrollar deliberadamente cierta estructura, para que sus miembros puedan
efectuar su trabajo. Estas estructuras pueden ser abiertas y flexibles, sin una definición precisa
y clara, es el caso de una red simple de relaciones de trabajo informal; o puede ser formal y
planificada, con reglas, procedimientos, descripción de tareas y de rangos de autoridad, entre
otras cosas.
Sin embargo, estas tres características que definen a la organización tradicional no tiene en
cuenta los nuevos enfoques que han incorporado factores externos a la organización para
delimitar su conformación. Las organizaciones tradicionales con unidades de trabajo
claramente definido en sus tareas y en su rango de subordinación, están transformándose en
entidades más horizontales con sistemas abiertos de comunicación, acuerdos de trabajo
flexible y proyectos laborales en equipo.
¿Qué ha motivado estos cambios en las organizaciones? Es evidente que las organizaciones
no son ajenas al entorno en el que se desenvuelven y es por eso que las organizaciones
exitosas, es decir aquellas que alcanzan consistentemente sus objetivos, son las que han
logrado adaptarse a las transformaciones sociales, económicas, globales y tecnológicas que
las afectan en su actividad.
Una organización interactúa con su entorno debido a que toma recursos del mismo y los
transforma en productos o servicios que posteriormente se distribuyen nuevamente al entorno.
En este intercambio intervienen fuerzas ambientales que afectan el desempeño de las
organizaciones.
A continuación le presentamos un gráfico que muestra algunas diferencias entre la visión
tradicional y la visión actual en el concepto de organización:
ORGANIZACIÓN TRADICIONAL ORGANIZACIÓN ACTUAL
Responde a un contexto estable - Responde a un contexto dinámico
Es estable y rígida - Es flexible y dinámica
Enfocada en el trabajo - Enfocada en las habilidades
Definición interna de los puestos - Trabajo fijado en relación a las tareas
Es jerárquica (orientada al mando) - Es participativa

La expresión beneficio es cuantificar la eficacia de la organización, por lo cual un mayor
beneficio equivale a un mayor ÉXITO empresarial.
En realidad el beneficio es el excedente de la empresa, siendo la diferencia entre los ingresos
por la venta de los productos y servicios y los costes y gastos que implicaron la realización de
los mismos. Por lo tanto, dentro de la organización se buscará siempre más eficiencia y
El poder está centralizado
restricciones para que el -beneficio
Primasea el mayor.
trabajo en equipo
Tareas y capacidades homogéneas - Orientada hacia el cliente
FINALIDAD 1: MAXIMIZAR EL BENEFICIO
Empleos permanentes - Gran parte
MAXIMIZAR de la- fuerza
INGRESOS (COSTES laboral es= RESULTADOS
+ GASTOS) temporaria
Horarios de trabajo definidos - Trabajo a cualquier hora
Uso de las instalaciones de la empresa
2- Eficiencia: - Sedetrabaja
Maximizar el valor en
la Empresa cualquier lugar
El planeamiento puede tener una ambigüedad, en términos de definición en primer lugar y
Visión táctica-operativa - Visión estratégica
refiriéndose al corto plazo, en segundo lugar.
Se plantea en realidad que la finalidad última es conseguir el valor máximo de la empresa a
largo plazo, no excluyendo el beneficio, pero las estrategias pueden llevarnos a no maximizar
el beneficio, incluso se puede ir a pérdida, esto suponiendo un beneficio a futuro.
Este objetivo en las organizaciones globales es un objetivo razonablemente aceptado.
ORGANIZACIONES MECÁNICAS ORGANIZACIONES ORGÁNICAS
FINALIDAD 2:
MAXIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA EN EL TIEMPO
Dicho de otra manera, las organizaciones mecánicas se caracterizan por los siguientes
TOTAL DEL ACTIVO - RECURSOS AJENOS = FONDOS PROPIOS
aspectos:
• Las tareas se desglosan en partes especializadas –separadas y se definen rígidamente.
Los administradores, que en nuestro ámbito empresarial denominamos jefes o directores, son
• Hay una estricta jerarquía generalmente
de autoridad y control
quienes - existen
integran muchas
y coordinan reglas.
el trabajo de otros, aunque también pueden tener
asignadas otras responsabilidades.
• El conocimiento y el control de las tareas se concentra en la parte superior de la organización.
En las organizaciones actuales no es tan sencillo reconocer a los dirigentes o jefes como lo era
• La comunicación es vertical.
en las organizaciones tradicionales, ya que en ellas se podía distinguir fácilmente entre las
autoridades y los empleados, que eran quienes realizaban el trabajo o tarea y no tenían
subordinados a su cargo.
Pero actualmente se han introducido muchas variantes en las organizaciones que hacen difusa
Mientras que en las organizaciones orgánicasentre
la línea de demarcación observamos
los jefes y losque:
empleados, ya que con frecuencia los empleados
• Los empleados contribuyen a la tarea
conforman común
equipos de la que
de trabajo unidad.
elaboran planes, toman decisiones y vigilan su propio
rendimiento, responsabilidades concernientes a las autoridades administrativas.
• Las tareas se ajustan y redefinen por medio del trabajo en equipo de los empleados.
En cambio, las organizaciones tradicionales con estructuras piramidales, que se caracterizan
• Hay menos jerarquía de autoridad y control
por tener mayor - existen
cantidad pocas en
de empleados reglas.
el nivel inferior u operativo que en el núcleo
• El conocimiento y control administrativo

de las tareaso están
superior, permiten identificar
en cualquier parte ensinla inconvenientes
organización.a los responsables
administrativos como: presidente, dirigente o gerente de alto nivel, encargado de tomar
• La comunicación es horizontal.
decisiones, establecer políticas y estrategias que afectan a toda la organización; el director o
La organización deberá adaptar
gerente desu conformación
nivel medio, jefe de yárea,
comportamiento en respuesta
planta, departamento, al tipo quienes
división o proyecto, de
se ubican
entorno en el que desarrolla entre el nivel superior
su actividad. y el inferior de
La evaluación de lalaorganización; y los jefes
incertidumbre de primera línea
ambiental es o
supervisores del nivel bajo u operativo.
clave para determinar en qué tipo de entorno está inserta la organización, lo que proporciona
herramientas para desarrollar las previsiones y acciones necesarias para enfrentar esos
escenarios.
Los tipos de entorno son cuatro: simple-estable, simple-dinámico, complejo-estable y complejo-
dinámico; los cuales resultan de las combinaciones del grado de cambio (estable o dinámico),
que van a determinar el nivel de previsibilidad; y del grado de complejidad (simple o complejo),
que se refiere a la cantidad de elementos del entorno organizacional y el grado de
conocimiento que la organización tiene sobre los mismos.
En el siguiente gráfico intentamos ilustrar los distintos tipos de entornos:

Administración de Empresas Turísticas I: Módulo 1- Actividades
Estable
Actividad 2: Las teorías administrativas: la piedra basal
AA1
Nivel de Cambio
El grupo de empresarios designó como Administrador

General del nuevo emprendimiento a Jorge Fernández,
quién se ha tomado con mucha responsabilidad su
cargo, y es por ello que se muestra muy interesado en
afianzar conocimientos ligados a las ciencias
administrativas, pero particularmente referidos a la
Administración de la Empresa Turística.
En su entusiasmo por resolver situaciones minimizando
errores, el nuevo directivo cree conveniente y le sugiere a
Ud., en su rol de asesor, realizar un rápido repaso
teórico-conceptual de la Administración en sus aspectos
más relevantes. En este sentido, será importante retomar
los Principios de la Administración formal desarrollados por pensadores como T
como otras teorías aplicables a la Empresa Turística.
Actividad:
Dinámic
1. ¿Qué es la Administración? ¿Qué recursos le aporta a las organizaciones
2. ¿En qué consiste el proceso administrativo? Establezca relación entre
cumplen los empresarios, dentro de sus empresas, y en cada una de
proceso.
3. Realice una síntesis sobre las Teorías de Administración, rescatando lo
cultores más destacados.
4. Analice y explique los Principios de la Organización Formal que son
Empresa Turística.

Simple Complejo
Nivel de Complejidad
Elaboración: Mgter. Shirley Saunders
Así, un entorno simple y estable será aquel que posea pocos componentes en el contexto
organizacional, que requieren de conocimientos mínimos y permanecen prácticamente
invariables, lo cual hace al entorno más predecible. Por el contrario, cuanto mayor sea el nivel

de cambios y la cantidad de componentes del entorno mayor será la incertidumbre ambiental,
lo cual requiere de conocimientos más sofisticados de los miembros de la organización.
Las organizaciones están formadas por grupos de personas, con sus individualidades, sus
relaciones multidireccionales, sus propias necesidades y ambiciones, etc., que hacen del
estudio de las mismas una tarea compleja. Se observó que para estudiar este tipo de
realidades no bastaba con el método analítico, que consiste en descomponer la trama en
partes pequeñas para facilitar la resolución de problemas, porque conducía a la pérdida de la
visión integral de la organización que manifiesta un comportamiento sustancialmente distinto al
de sus partes en forma aislada.
Fue entonces cuando adquirió particular relevancia la Teoría general de Sistemas, creada por
el biólogo Von Bertalanffy, con el objetivo de explicar el comportamiento de los sistemas de la
naturaleza cuyo postulado fundamental es la sinergia que sostiene que el resultado del
comportamiento total es mayor que el de la suma de cada una de sus partes.
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados, dinámica y organizadamente, para
el logro de objetivos comunes. Podemos observar que este concepto de sistema no es
privativo de los sistemas naturales como el ecosistema biosfera, o para el caso de los sistemas
del cuerpo humano (digestivo, respiratorio, circulatorio, etc.) que hasta hace pocas décadas
estudiábamos bajo la denominación de aparatos, ya que sirve como herramienta en diversos
campos de conocimiento que involucra también a la ciencia de la administración.
Es decir, que a través del enfoque sistémico tenemos una concepción holística de la empresa u
organización, que nos permite verla en toda su complejidad, con sus diferentes áreas
funcionales en interacción e interdependencia dinámica en su funcionamiento interno y con
relación al exterior de la misma, orientada al logro de una finalidad en común.
La sinergia y la concepción holística son entonces dos principios de la Teoría General de
Sistemas, pero no son los únicos. Aquí le presentamos otros que vienen a completar la lista
para el estudio sistémico de las organizaciones:
• Eficacia: se relaciona con la consecución de los objetivos.
• Eficiencia: ligada a la optimización de los recursos.
• Efectividad: resultados medidos desde el receptor o destinatario.
• Entropía: proceso natural que tiende al desgaste o la muerte de la organización.
• Neguentropía (entropía negativa): corriente que trata de detener la entropía.
• Homeostasis / equilibrio: permanecer en estado de equilibrio a pesar de la influencia del
entorno.
• Dinamismo vs rigidez: es la capacidad de adaptación a los cambios para mantenerse en
equilibrio.
• Interrelación: es el nivel de conexión entre las partes.
• Interacción: es el grado de influencia entre las partes.
• Adaptabilidad: se refiere a la capacidad para implementar acciones que permitan permanecer
con cierto equilibrio en situaciones turbulentas. Se vincula con el principio de dinamismo.
• Teleología: sostiene que todos los sistemas tienen su finalidad o razón de ser.

• Equi-finalidad: existen distintos caminos o alternativas para alcanzar la finalidad perseguida.
• Retroalimentación: es la información recabada que permite evitar la entropía.
Cabe aclarar que nos referimos a los sistemas organizacionales abiertos para diferenciarlos de
los sistemas cerrados que no interactúan con el ambiente ya que se autorregulan bloqueando
la influencia del entorno. Los sistemas cerrados responden a organizaciones mecánicas por
ejemplo, las empresas de fabricación de aires acondicionados.
El enfoque de sistemas abiertos reconoce que las organizaciones no son autosuficientes.
Dependen de su ambiente para la provisión de insumos y para encontrar mercados de
consumo que absorban sus productos. Por otra parte ninguna organización podrá sobrevivir
mucho tiempo si hace caso omiso de los reglamentos de gobierno, desatiende las relaciones
con sus proveedores o ignora los requerimientos de los diversos grupos externos a los que
atiende.
La organización como sistema abierto puede descomponerse en sistemas menores o
subsistemas que son parte de su conformación interna, que a su vez está contenida e
influenciada por sistemas mayores, como lo son el microentorno, específico o inmediato; y el
entorno general o macroentorno.
El macroentorno o entorno general está formado por factores de influencia indirecta, mediata o
potencial en la organización, que afectan su desempeño como las condiciones económicas,
políticas, legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y globales.
El microentorno o entorno específico incluyen fuerzas externas a la organización que afectan
inmediata y directamente las decisiones y acciones que se implementan en la organización.
Este entorno de una organización es único y las principales fuerzas que conforman este
ambiente son los clientes, proveedores, competidores, los productos sustitutos y los grupos de
presión que pueden ser los competidores potenciales.
La organización actual plantea la aplicación de modelos de sistemas abiertos en el cual la
innovación, la adaptación al cambio, el crecimiento y la adquisición de recursos son
indispensables para su desempeño y las estrategias a implementar.
Los modelos permiten simplificar los sistemas de manera que permitan mejorar la toma de
decisiones en términos de reducir el riesgo. Se utilizan para conocer la situación y actuar sobre
el sistema mediante abstracciones que sirven para simular el comportamiento y permitir la
comprensión. Se clasifican en cuatro tipos de modelos:
1- Cognitivos: se concentran en la representación descriptiva de un sistema real, destacando

aspectos que se necesitan explicar.
2- Previsionales: se anticipa mediante el uso de inferencias a partir del conocimiento de un
sistema actual para determinar cuál será su comportamiento en condiciones no observadas.
3- Decisionales: proveen amplia información con variadas alternativas lógico- operativas para la
toma de decisiones integrales y estructurales

4- Normativos o prescriptivos: consiste en la idealización de un sistema para la representación
de la visión organizacional, que responde al ¿qué queremos ser?, poniendo de relieve
características deseables. Es el caso de los presupuestos en los cuales se hacen
aproximaciones y no se tiene la certeza sobre los resultados futuros.
La Empresa y el espíritu empresarial

La Empresa es un tipo de organización, por lo tanto para lograr una administración eficiente
será necesario abordar su análisis y gestión observando los aspectos conceptuales y
metodológicos que atraviesan a la administración de los sistemas organizacionales que hemos
presentado hasta aquí.
Podemos definir a la empresa desde un enfoque económico y social, ya que es una unidad de
producción de bienes y/o de prestación de servicios (enfoque económico), que requiere de
elementos humanos, técnicos, financieros que toma de la sociedad o entorno social, al cual
sirve con la producción / prestación de bienes y servicios que satisfacen necesidades de
consumo (enfoque social), para concretar su propia finalidad económica.
A partir de esta definición podemos caracterizar a la empresa como:
− Una unidad de producción de bienes y servicios que combina elementos económicos,
humanos, intangibles (información conocimiento, imagen, etc.) bajo la decisión de un
empresario y que consta de cierta organización y relaciones estructuradas.
− Una unidad de decisión con finalidad y objetivos que pueden ser implícitos o explícitos.
− Una unidad financiera, ya que para desarrollar su actividad necesita operar con capital
y fondos propios y/o préstamos o fondos de terceros.
− Una comunidad u organización de intereses. El desafío en las empresas actuales
reside en encontrar la forma de motivar a sus empleados para concretar los intereses
generales de la organización considerando al mismo tiempo los intereses particulares de las
personas involucradas en el trabajo.
Entre sus elementos definitorios podemos considerar su finalidad, que es extra-organizacional
como brindar un determinado servicio al mercado, y los objetivos que surgen a partir de la
necesidad detectada en el contexto social de la empresa, que son intra-organizacionales, y
deben ser específicos, complementarios y coherentes con esa finalidad y entre sí, temporales,
claros y comunicables
Es así que la empresa se constituye en un sistema que requiere fijar primeramente la misión
que persigue para determinar luego qué recursos necesitará y cuál será el procedimiento a
seguir que le permita transformar los recursos que ingresa.
Podemos reconocer además otros elementos que interrelacionados son importantes en la
configuración de la empresa. Estos son:
• El componente humano.
• Los recursos económicos y técnicos.
• La estructura organizativa.
• Los recursos financieros: el capital, la financiación el dinero líquido.

• Los elementos intangibles.
Otra cuestión a tener en cuenta a la hora de identificar una empresa es su tipología. La

empresa se puede clasificar de acuerdo a diferentes criterios como lo son:
• Su tamaño (grande, mediana o pequeña)
• El sector empresarial al que pertenece (primario, secundario y terciario)
• La forma jurídica que adopta (sociedad anónima, cooperativa, de responsabilidad limitada,
etc.); y
• El ámbito territorial de influencia (local, regional, nacional o internacional)
Asumimos como pieza fundamental de cualquier empresa la figura del empresario, ligada
íntimamente a la existencia de la misma. Es importante precisar qué se entiende por
empresario diferenciándolo de su etimología puesto que la personalidad empresaria, aquella
que se caracteriza por la determinación, el deseo de independencia, la autoconfianza, el
optimismo, la energía, la creatividad y la capacidad para trabajar puede estar presente tanto en
los propietarios o inversores de la empresa, como en los directivos y hasta en los empleados.
Así, el término empresario deriva de emprendedor, que es la capacidad de iniciativa para
generar la idea de negocio, aún cuando no sea el encargado de su puesta en marcha y
vigilancia. De la misma forma esta capacidad de crear nuevos proyectos e ideas puede
encontrarse en cualquier persona dentro de la organización, bajo la denominación de
“intrapreneur”, o fuera de ella conocidos como “entrepreneur”
El empresario es la persona que genera la idea del negocio y se encarga de su puesta en
marcha, por lo tanto asume la responsabilidad y el control en el avance de su emprendimiento,
aunque no cuente con capital propio ni con conocimientos administrativos para llevarlo a cabo y
deba recurrir al apoyo de otras personas.
Algunas de las tareas que lo caracterizan son la organización de los elementos conceptuales y
materiales de la empresa para alcanzar los fines y objetivos de la empresa, la organización del
personal y de las tareas y autoridades. Debe contar con conocimientos específicos sobre la
actividad y su conducción, su actuación hacerse públicamente visible y asumir personalmente
las consecuencias del negocio. El hecho de basar sus decisiones en previsiones sobre el
futuro, que pueden no materializarse, asumiendo diversos compromisos le imprime a la
empresa el riesgo natural inherente a los nuevos proyectos. Si a esto le sumamos que las
empresas crean trabajo y riquezas a la economía, estamos en condiciones de justificar las
recompensas económicas que perciben los empresarios por su labor.
El espíritu empresarial consiste en actuar como emprendedores, buscando oportunidades,
gestionando, innovando, corriendo riesgos, así como lo hacen los empresarios.
En la organización de una empresa como unidad productiva y de comercialización existen
diferentes áreas funcionales las cuales tienen objetivos parciales que llevan a cumplir con la
finalidad de la Empresa y que pueden también conformar sistemas menores o subsistemas
para su análisis.
Las diferentes áreas funcionales de la empresa son:

• Dirección: es la que establece los objetivos, estrategias y políticas a seguir.
La confección de los objetivos a cumplir para una empresa es parte de la estrategia a elaborar,
derivando a las políticas y planes de acción que hacen funcionar la organización.
• Área Comercial y de Marketing: La responsabilidad del área es la distribución y
comercialización de los productos o servicios.
Las tareas a realizar son la fijación de precios y de la cuota de mercado, examinar la
competencia, diseñar los nuevos productos, etc. Incluye el estudio de los costos comerciales,
administración de las fuerzas de ventas (vendedores, representantes, comisionistas, etc.),
investigación de mercado, pronósticos de ventas, estudio del comportamiento del consumidor,
promoción de ventas, publicidad. Se relaciona directamente con el área de Investigación y
Desarrollo.
• Área de Producción: su responsabilidad es el aprovechamiento óptimo de los elementos
para generar los bienes y servicios para comercializar.
Algunas de las principales actuaciones en el área son la productividad, los costos de
producción, mantenimiento de las instalaciones, el nivel de utilización de las instalaciones, etc.
• Área de Recursos Humanos: Ésta es esencial para el sector turístico, por ello esta área
debe tener mayor atención mediante la aplicación de políticas de retribución, promoción y
formación, motivando al bienestar psicofísico del trabajador y un ámbito laboral óptimo.
Consiste en el reclutamiento y selección del personal, desarrollo de la carrera del personal de
la empresa, capacitación, liquidación de sueldos y salarios, relaciones con el sindicato,
administración de los servicios para el personal y establecer contactos con personalidades
importantes fuera de la empresa para lograr la promoción de productos, acceder a nuevos
nichos de mercado y posicionar la imagen de marca deseada
• Área de Administración y Finanzas: Sus tareas son el mantenimiento de una liquidez
como medio de pago, conseguir los fondos necesarios de las fuentes operativas y la seguridad
financiera. Para que las demás puedan funcionar, estas tareas se realizan con la adecuada
planificación y control de resultados de los recursos. Se encarga de captar capitales fuera de la
empresa, como créditos de los proveedores y préstamos bancarios, para garantizar su
funcionamiento.
• Área de Investigación y Desarrollo: sus funciones son las de adquirir tecnología nueva en
el exterior o producirla en la misma empresa, funciones de capacitación del personal y también
las de producir mejoras en los procesos de producción.
Consiste en el estudio de la información suministrada por MKT para el diseño del servicio,
cómo éste llegará al usuario (canales de distribución) y políticas de precios, además de la
incorporación constante de nuevas tecnologías al proceso de producción, al producto y a los
sistemas de organización. En las empresas de servicios con estrategias de diferenciación este
departamento tiene un rol fundamental en el proceso de planeamiento y control de producción.
La Empresa en el Sector Turístico

Es importante subrayar que la empresa turística es ante todo una empresa, por lo cual todas
las apreciaciones recogidas sobre la administración de las empresas en general son aplicables
a las empresas turísticas, sin perder de vista la naturaleza que le es propia y que la distingue
de otros tipos de empresas, afectando de una manera u otra su gestión y organización.
Algunos de sus rasgos distintivos y particularidades que la caracterizan son:
• La estacionalidad: debido a la concentración de la demanda en determinados períodos las
empresas turísticas deben adaptar sus sistemas de producción, comercialización y distribución
de acuerdo a las fluctuaciones en el consumo.
• Imposibilidad de almacenamiento de los recursos: los servicios que brindan las empresas
del sector son de carácter intangible o inmaterial, ya que se materializan con la prestación en el
momento que son demandados por lo tanto no se pueden stockear.
• Inversiones elevadas e inflexibles: Las instalaciones de las empresas del sector son por lo
general muy específicas, hechas a medida, no se pueden movilizar ya que el servicio se presta
en estos espacios, requieren de elevadas inversiones y no son fáciles de reconvertir para
atender los cambios en los gustos del consumidor. Es el caso de los hoteles y las empresas
aéreas o de cruceros.
• Localización próxima a los recursos turísticos: Es determinante prolongar en el tiempo el
atractivo de ciertas zonas turísticas para las empresas que se han localizado en cercanías de
los recursos turísticos con atractivo como para atraer la demanda.
• Importancia de los recursos humanos: El componente humano en la empresa turística es
clave en el nivel de profesionalismo y en la calidad de atención al cliente.
• Cambios en los gustos y expectativas de la demanda: existen diversos factores que influyen
en los cambios de las preferencias de consumo turístico (gustos particulares, destinos de
moda, problemas de inseguridad, enfermedades, destinos y prácticas turísticas novedosas,
etc.) pero uno de los factores que las empresas turísticas deberán cuidar en su gestión y
organización es la calidad del servicio prestado.
• Importancia de los procesos de intermediación: Los operadores turísticos y agencias de
viajes son intermediarios entre la oferta y la demanda muy dispersa, cuyas procedencias y
contextos sociales, idiomáticos, culturales y económicos son diversos. Debe cuidarse la calidad
en la negociación y distribución de los bienes y servicios de manera que no se perjudiquen las
empresas de la cadena comercial turística
Así como lo expresábamos para la empresa en general, debemos entender a la empresa

turística como un sistema ya que es una entidad viva que se nutre de ideas, personas,
conflictos, etc. y que en su interior consta de una serie de subsistemas empresariales con
dinámica e interacción constante:
• Subsistema de dirección, asociada a la capacidad de gestionar la empresa que se ejerce en
todos los niveles de la estructura organizativa.
• Subsistema financiero, encargado de la captación, fijación y aplicación de recursos financiero
para el desarrollo y seguimiento de las actividades.

• Subsistema de recursos humanos, referido a la inserción de las personas en el trabajo
• Subsistema comercial, que despliega las actividades necesarias para facilitar la
comunicación de la empresa con el cliente
• Subsistema de operaciones, ligado al tipo de actividad de la empresa turística que pueden
ser de alojamiento (hotel), servicios gastronómicos (restaurante), intermediación (agencias de
viaje), información (oficinas de información turística), transporte (empresas aéreas), recreación,
venta de artículos regionales, etc.
• Subsistema de valores, relacionado con la ética y la responsabilidad social.
La empresa turística puede adoptar distintas formas dependiendo del tipo de actividad que
desarrolla, su tamaño, estrategias implementadas y tipos de clientes, entre otros aspectos que
hacen a su conformación. Si a esto le sumamos las particularidades propias del sector turístico,
notaremos la complejidad que conlleva captar su realidad. Esto requiere desarrollar la noción
de la empresa turística como sistema socio-técnico, con una visión de conjunto sistémico.
Tal como describimos para cualquier empresa, la empresa turística recibe recursos humanos
técnicos, de información, materiales, etc. de su entorno social, que entran en un proceso de
transformación para generar bienes y servicios, en este caso turísticos. En el proceso de
transformación es necesario integrar actividades humanas con la tecnología, estableciendo una
estructura organizativa que permita lograr los objetivos y finalidad de la empresa.
La empresa turística, cualquiera sea su tipología, debe concebirse además constituida por
varios subsistemas principales como los siguientes:
• Subsistema de metas y valores: vinculado con la parte reguladora que debe atender los
valores de su entorno social
• Subsistema técnico: ligada a la tecnología y al conocimiento necesario para el desarrollo de
la actividad
• Subsistema psicosocial: influenciado por el comportamiento grupal e individual en relación al
contexto social, las tareas, las tecnologías, las relaciones formales e informales, etc. que
determinan el clima organizacional.
• Subsistema estructural: forma de estructurar la empresa de acuerdo a la cantidad de
personal y las actividades que se representa a través de organigramas
• Subsistema administrativo: responsable del funcionamiento de la organización en su
conjunto desde la perspectiva holística y sinérgica, que considera la empresa no sólo en sus
interacciones e interrelaciones internas sino también son su entorno.
El siguiente esquema representa la Empresa Turística, con la multiplicidad y heterogeneidad
que caracteriza sus actividades y procesos operativos, inmersa en un suprasistema constituido
por un entorno específico y un macroentorno:
Insertar: cuadro Sandra


El suprasistema de la Empresa Turística es el conjunto de todos los elementos o actores

externos de la organización que son pertinentes y relevantes para su actuación, y que influyen
en su desempeño.
En la relación organización o empresa y el entorno existe una causalidad recíproca en la cual el
entorno condiciona a la organización y ésta condiciona dinámicamente al entorno.
En el entorno se originan diferentes procesos que influyen en el funcionamiento de la
- Selección natural: quedan las que mejor se adaptan a las restricciones que impone el
entorno
- Dependencia de recursos: por ejemplo una cadena de costos alta debido a la presencia
de numerosos intermediarios para la compra de productos y otras regulaciones
- Interdependencia con otros actores y componentes del entorno: son variables que
pueden asumir diferentes comportamientos o valores. Por ejemplo, la política monetaria o fiscal
cuya influencia en la empresa es inmediata e impacta sobre la estrategia, salvo que se pueda
prever y controlar sus efectos.
Las variables del entorno específico que afectan a la Empresa Turística tienen importancia
directa para el logro de sus fines y objetivos. Le presentamos a continuación estas variables
con una escueta enumeración de indicadores posibles para el estudio particularizado de una
empresa determinada:
1- Clientes: nivel de consumo y lealtad de los clientes de empresas análogas para establecer
elasticidad de la demanda / cantidad de clientes (rango de edad, nivel socio-económico,
educación, localización de los clientes potenciales, gustos, etc.)
2- Proveedores: cantidad / estrategia / equipamiento (precio, condiciones, variedad, ubicación,
etc.) / mano de obra (disponibilidad, calificación, convenios sindicales y costos a nivel sueldos,
cargas sociales y beneficios) / insumos
3- Competidores: cantidad / productos y servicios que ofrecen / precios / ubicación / orientación
al mercado (tipo de clientes y nivel de lealtad) / participación en el mercado / antigüedad /
trayectoria e imagen / convenio de exclusividad con proveedores / marca
4- Sustitutos: se evalúan igual que las de la competencia.
5- Competidores potenciales: se estiman en función de las barreras de entrada como las
condiciones y restricciones legales, el nivel de inversión, la legislación sindical, el sistema
financiero, los impuestos, la presión de los grupos de interés por ejemplo de ecologistas, etc.
En tanto que las variables del macroentorno o entorno general son de influencia indirecta o
mediata y se relacionan con indicadores macro que no son fácilmente controlables ni

El suprasistema de la Empresa Turística es el conjunto de todos los elementos o actores

externos de la organización que son pertinentes y relevantes para su actuación, y que influyen
en su desempeño.
En la relación organización o empresa y el entorno existe una causalidad recíproca en la cual el
entorno condiciona a la organización y ésta condiciona dinámicamente al entorno.
En el entorno se originan diferentes procesos que influyen en el funcionamiento de la
- Selección natural: quedan las que mejor se adaptan a las restricciones que impone el
entorno
- Dependencia de recursos: por ejemplo una cadena de costos alta debido a la presencia
de numerosos intermediarios para la compra de productos y otras regulaciones
- Interdependencia con otros actores y componentes del entorno: son variables que
pueden asumir diferentes comportamientos o valores. Por ejemplo, la política monetaria o fiscal
cuya influencia en la empresa es inmediata e impacta sobre la estrategia, salvo que se pueda
prever y controlar sus efectos.
Las variables del entorno específico que afectan a la Empresa Turística tienen importancia
directa para el logro de sus fines y objetivos. Le presentamos a continuación estas variables
con una escueta enumeración de indicadores posibles para el estudio particularizado de una
empresa determinada:
1- Clientes: nivel de consumo y lealtad de los clientes de empresas análogas para establecer
elasticidad de la demanda / cantidad de clientes (rango de edad, nivel socio-económico,
educación, localización de los clientes potenciales, gustos, etc.)
2- Proveedores: cantidad / estrategia / equipamiento (precio, condiciones, variedad, ubicación,
etc.) / mano de obra (disponibilidad, calificación, convenios sindicales y costos a nivel sueldos,
cargas sociales y beneficios) / insumos
3- Competidores: cantidad / productos y servicios que ofrecen / precios / ubicación / orientación
al mercado (tipo de clientes y nivel de lealtad) / participación en el mercado / antigüedad /
trayectoria e imagen / convenio de exclusividad con proveedores / marca
4- Sustitutos: se evalúan igual que las de la competencia.
5- Competidores potenciales: se estiman en función de las barreras de entrada como las
condiciones y restricciones legales, el nivel de inversión, la legislación sindical, el sistema
financiero, los impuestos, la presión de los grupos de interés por ejemplo de ecologistas, etc.
En tanto que las variables del macroentorno o entorno general son de influencia indirecta o
mediata y se relacionan con indicadores macro que no son fácilmente controlables ni

predecibles y tienen impacto directo sobre la estrategia como los políticos, económicos,
sociales, tecnológicos, ecológicos, legislativos, y de cómo la comunidad local interpreta los
cambios que se gestan en este contexto.
Siguiendo con la ejemplificación de indicadores, para este entorno podríamos considerar las
estadísticas sobre el nivel de ingreso y del PBI para analizar factores económicos; los datos
demográficos como la cantidad y concentración de la población, proporción de hombres y
mujeres, el nivel de educación y los gustos para analizar factores socioculturales; el modelo de
gobierno en sus ámbitos nacionales, provinciales y municipales como variables políticas, los
grupos de referencia con presión indirecta, etc.
El análisis de la supraestructura se podrá abordar también desde la perspectiva de estas dos
vertientes, que se detallan a continuación y nos permiten conocer la posible evolución del
entorno:
El análisis del mercado, que comprende tres dimensiones:
- espacial: proximidad y potencialidad de llegada al mercado objetivo
- de las interacciones: evaluación del sector económico, clientes, competidores, proveedores,
sindicatos y sistema financiero (macro y microentorno)
- temporal: permite ubicar las dimensiones anteriores en un período de tiempo
El análisis competitivo propuesto por Michael Porter: clientes, proveedores, competidores,
barreras de entrada y salida, productos sustitutos y ciclo de vida del producto.
m1 |contenidos | IC

m1 material
Material básico:
- Robbins, Stephen y Coulter, M (2010): Administración. México, Ed. Pretntice
Hall.
- Ramírez Cavassa, C. (1997): Gestión administrativa para empresas turísticas.
m1 actividades
m1 | actividad 1
Un nuevo emprendimiento
Un grupo de cuatro empresarios dedicados a actividades diversas, como la

salud, la gastronomía, la metalurgia y el rubro textil, deciden reunirse a los fines
de analizar y discutir la posibilidad de incursionar en la industria del turismo.
Entre otras causales, los empresarios manifiestan sentirse afectados por los
cambios de escenarios generados por las políticas nacionales como estrategia
para minimizar los efectos de la crisis económica mundial.
A continuación exponemos una breve presentación de cada uno de ellos:
Jorge Fernández ha sido el creador de la obra social empresaria y prepaga
“Familias sanas”, dirigida prioritariamente a las Pymes. En sus relatos nos
cuenta: “Cuando ocupaba un cargo directivo en una importante AFJP, participé
del lanzamiento del área salud de esa empresa y a partir de entonces mi
interés por el producto salud fue en aumento”. El reto entonces fue encontrar
la brecha donde insertarse y obtener los recursos para materializar la iniciativa.
La regulación de la obra social para monotributistas fue una señal muy clara
de que debíamos apuntar a los microemprendimientos familiares, que estaban
prácticamente excluidos del sistema. La obra social es un servicio solidario y
como prepaga tiene una finalidad lucrativa, aunque el margen de rentabilidad
es muy pequeño, por lo que es fundamental ser muy eficiente.
“Antes de la desregulación de las obras sociales eras un afiliado cautivo,
sometido al maltrato porque no había otra alternativa. Para mí las obras
sociales no funcionan como deberían hacerlo, es necesario que el usuario
pueda elegir” afirma Jorge, y agrega “en Córdoba hay gran cantidad de
prepagas locales de las cuales algunas son fuertes como los planes de los
sanatorios, y eso tiene que ver son su poder de negociación, pero otras
muchas son poco confiables”. Actualmente la prepaga “Familias sanas” cuenta
con 130 mil afiliados distribuidos en todo el país, y su gerenciamiento está a
cargo de un profesional Licenciado en Administración de Empresas.
Andrea Perrota lidera hace algunos años la empresa gastronómica “Bon
apetit”, con algo más de 30 empleados. En sus comienzos el objetivo fue
desarrollar la modalidad “in company”, que consiste en abarcar a grandes
empresas de varios nichos (eventos, servicios de larga distancia de ómnibus

y/o aviones y atender directamente en el comedor del cliente). En los últimos
años, la inflación y los paros del campo que produjeron desabastecimiento de
materias primas e insumos, dificultaron mantener la calidad del servicio, aún
resignando rentabilidad.
Fue entonces cuando Andrea decidió concentrar los esfuerzos en atender
comedores de empresas con un mínimo de 100 comensales ya que en este
negocio la variable costo es clave. La empresa cotiza según las necesidades
de cada cliente y ofrece menús variados. Para enfrentar la inestabilidad de
precios evitando que impacte fuertemente sobre el cliente, una de las acciones
implementadas fue incrementar el stock de los principales productos, cuando
el proveedor tenía disponibilidad. No obstante, la empresa se vio obligada a
repactar los precios con sus clientes. “Hay que agudizar el ingenio al elaborar
los menús y combinar materias primas, es necesario controlar los costos de
los insumos y de la producción para evitar que el producto se encarezca tanto
que el cliente prefiera sustituir nuestro servicio por la vianda casera u otro
prestador”, explica Andrea.
La Pyme Walter García tiene historia prestando servicios en la producción
y el mecanizado de grandes piezas para la industria pesada. La actividad
puede variar entre mecanizar una rueda para moler piedra de tres metros de
diámetro hasta construir un tren, con demandas que trascienden las fronteras.
Una de las claves de la supervivencia del negocio ha sido la diversificación, lo
que le permite ocuparse del mantenimiento de grandes máquinas en plantas
alimentarias, ferroviarias, automotrices, cementeras, mineras, entre otras.
La rentabilidad se apoya en la venta habitual de conocimiento, experiencia y
exclusividad en la fabricación de productos y en la mano de obra intensiva y
calificada, aunque cerrar la venta no es nada sencillo ya que el negocio tiene
muchísimas aristas relacionadas con una buena cuota de ingeniería, otro tanto
de desarrollo y una gran cantidad de variaciones que generalmente aparecen a
mitad del proyecto.
“Me mantiene el fuego interno de ser curioso, de querer hacer cosas nuevas,
y en este viaje siempre aparecen tipos que ponen su esfuerzo incondicional
para poder avanzar. Los nuevos proyectos nos obligan a leer, a estudiar, a
actualizarnos y a superar inconvenientes”, asevera Walter y agrega: “Me da
la impresión que hay mucha gente que vive mucho mejor con una centésima
parte de preocupaciones”.
Betina Suaréz es una arquitecta salteña que, en plena crisis del año 2001,
decidió asociarse con una amiga, licenciada en diseño de indumentaria, con
la ambición de ver incrementados sus ahorros en algún tiempo. El negocio
consiste en la confección de prendas, cinturones y carteras con materiales y
mano de obra autóctona, aprovechando la sabiduría de 45 artesanos salteños
en el manejo del cuero, la alpaca, el ónix y las astas de algunos animales.
La actividad requiere además de otros 50 empleados para las dos líneas de
productos que desarrollan: una artesanal y exclusiva, de ediciones limitadas,
con un margen de utilidad mayor; y otra línea más sencilla de producción que
permite la fabricación en cantidades mayores, con un margen de ganancia
menor pero que se justifica por la cantidad.
Aquí los géneros, las texturas, los diseños personales, el teñido propio y el
desarrollo de moldes les dan a sus productos un sello que los hace únicos,
con una identidad propia bien contrapuesta a la tendencia de la moda masiva.
Tanto la inspiración del negocio como el motor que dirige los talleres y busca
nuevos canales de venta le pertenecen a la diseñadora.
“Hoy la venta de los productos es de un 60% a turistas extranjeros y el resto a
argentinos apegados a las creaciones nacionales que entrelazan belleza con
valores regionales” dice Betina, quien confiesa su admiración y confianza por
su socia y por la empresa que han logrado desarrollar.
Luego de los primeros debates, los empresarios deciden impulsar una

secuencia ordenada de acciones con la firme intención de incorporarse al
mercado turístico. Surge, entre otras cosas, la necesidad de designar a uno
de ellos para ocupar la Gerencia General de la nueva empresa, basando la
elección en cualidades personales y antecedentes que garanticen el éxito de la
gestión administrativa. No obstante, y reconociendo sus limitaciones en materia
específica, los empresarios también acuerdan contratarlo a Ud., como alumno
de la carrera de Turismo; de manera que pueda ir aplicando los conocimientos
adquiridos en las distintas asignaturas, a situaciones concretas.
Con su ayuda, el grupo se propone determinar para la próxima reunión cuál
será la tarea del Administrador General, teniendo en cuenta a la empresa en su
totalidad. Él será la máxima autoridad, pero aspiran poder contar con Ud. como
la persona que lo asesore en los aspectos específicos, técnicos y legales.
Consignas:
1. Explique el concepto de empresa y sus diferencias con las organizaciones
sin fines de lucro. Ejemplifíquelas.
2. Clasifique las empresas presentadas según los distintos criterios (sector,
tamaño, actividad, ámbito geográfico, forma jurídica, etc.).
3. A partir de los estudios de Katz, ¿Qué habilidades debe reunir el directivo
que ocupe la Gerencia General de la nueva empresa? Si Ud. fuera el encargado
de seleccionarlo ¿a cuál de los empresarios nombraría para ese cargo?
Fundamente.
4. Identifique en los empresarios algunos de los roles administrativos, que
según Minzberg, desempeña el directivo y las funciones qué involucra.

m1 | actividad 2
Actividad 2: Las teorías administrativas: la piedra basal

AA1
El grupo de empresarios designó como Administrador

General del nuevo emprendimiento a Jorge Fernández,
quién se ha tomado con mucha responsabilidad su
cargo, y es por ello que se muestra muy interesado en
afianzar conocimientos ligados a las ciencias
administrativas, pero particularmente referidos a la
Administración de la Empresa Turística.
En su entusiasmo por resolver situaciones minimizando
errores, el nuevo directivo cree conveniente y le sugiere a
Ud., en su rol de asesor, realizar un rápido repaso
teórico-conceptual de la Administración en sus aspectos
más relevantes. En este sentido, será importante retomar
los Principios de la Administración formal desarrollados por pensadores como Taylor y Fayol, así
como otras teorías aplicables a la Empresa Turística.
Actividad:
1. ¿Qué es la Administración? ¿Qué recursos le aporta a las organizaciones en general?
2. ¿En qué consiste el proceso administrativo? Establezca relación entre las tareas que
cumplen los empresarios, dentro de sus empresas, y en cada una de las etapas del
proceso.
3. Realice una síntesis sobre las Teorías de Administración, rescatando lo positivo de sus
cultores más destacados.
4. Analice y explique los Principios de la Organización Formal que son aplicables a la
Empresa Turística.

m1 |actividad 2 | AA
Para la realización de esta actividad lo invitamos a complementar con el texto

de Robbins / Coulter (2010) Administración: Cap. 1

m1 | actividad 3
Actividad 3: Un acercamiento global al negocio
AA1
En la etapa de generación de ideas, los empresarios

convinieron en la importancia del asesoramiento
especializado, que involucró a una Consultora del medio
denominada C.P.E.S. (Consultora para Empresa de
Servicios), para la realización de los estudios vinculados a
la determinación de necesidades, productos/mercados,
segmentación de la clientela, estudios de factibilidad,
rentabilidad, etc.
Los datos aportados por la C.P.E.S hicieron que se
optara, en primer término, por crear una Empresa de
Viajes y Turismo con la posibilidad de lograr una cadena
de empresas de viajes distribuidas en distintas partes del
territorio provincial y nacional.
Los estudios de factibilidad arrojaron como conveniente que la empresa se localice en la zona
próxima a un centro educativo de su ciudad, con el ánimo de abarcar un importante segmento del
mercado por su densidad y poder de compra. Esto se tuvo en cuenta para la búsqueda del local
comercial y será importante considerarlo para continuar con el proceso de planificación.
El Sr. Jorge Fernández analizó junto con Ud. este informe de la C.P.E.S y le requiere ayuda para
analizar el entorno en donde se desarrollará la empresa, determinando sus componentes e
influencias en las relaciones con su mercado. En este sentido, Ud. deberá profundizar en la Teoría
de Sistemas y sus principios, ya que las organizaciones son sistemas abiertos en los que existe
una interrelación constante entre sus partes y el medio exterior donde están insertas.
Una vez realizada esta tarea, habrá que tomar decisiones compatibilizadas con los informes de la
C.P.E.S., referidos al entorno, y las intenciones empresarias; y por ende será necesario continuar
recabando información para reducir riesgos y sumar experiencia.
Actividad:
1. Caracterice a la Empresa Turística y explique en qué tipo de organización -tradicional o
actual / cambiante- encuadra la nueva empresa.
2. ¿Qué es un sistema? Enumere y explique las propiedades del Sistema Empresa
Turística.
3. Analice las principales variables que intervienen en el entorno externo o suprasistema
del nuevo emprendimiento. Complemente el análisis sistémico utilizando un modelo
para representar el microentorno o subsistemas.
4. Clasifique el tipo de Entorno de la Empresa de Viajes y Turismo.

La realización de esta actividad puede complementarse con el texto de Ramírez

Cavassa, C. (1997). Gestión administrativa para empresas turísticas. Cap.2 Y 6
m1 glosario
Administración: conjunto de técnicas y procedimientos mediante los cuales

se pretende optimizar los recursos materiales, humanos y financieros con los
cuales cuenta una empresa, encaminando todos los esfuerzos hacia un mismo
objetivo.
Administrador: es la persona encargada de crear y conservar un ambiente
adecuado para que los grupos de personas puedan trabajar eficiente y eficaz-
mente en el logro de objetivos comunes.
Autoridad del administrador: es el derecho inherente a un cargo para utilizar
la capacidad decisoria en forma tal que se logren los objetivos planteados. Es
el poder para influir en el comportamiento y la acción.
Coordinar: consiste en armonizar el esfuerzo individual con los esfuerzos del
grupo y sus metas en pos de alcanzar los objetivos organizacionales. Es la
esencia de la administración.
Eficacia: es el hecho de alcanzar las metas de la organización y pone el énfa-
sis en los fines.
Eficiencia: es la relación entre los recursos utilizados y el producto obtenido,
enfocada en minimizar los costos para el logro de las metas de la organización.
Empresa: es toda unidad de producción de bienes y/o servicios destinada a
explotar una o más actividades económicas para obtener una ganancia (fin de
lucro).
Empresario: puede asumir diferentes roles, entre los cuales se encuentran
estas tres funciones: la de propietario, capitalista o financiero; la de gerente o
administrador y la de emprendedor o innovador que asume riesgos.
Entorno: es un conjunto de todos los elementos o actores externos de la orga-
nización que son pertinentes y relevantes para su actuación o funcionamiento,
conforman las fuerzas e instituciones relevantes que afectan las transacciones
entre las organizaciones y sus mercados. Son un condicionante de la organi-
zación y está compuesto por factores que influyen directamente en el compor-
tamiento de la organización, de influencia inmediata y variables que influyen
directamente de influencia mediata.
Habilidades administrativas: Involucra tres categorías: las conceptuales, que
son aquellas relacionadas con la visión global de la empresa; las humanas, vin-
culadas a las relaciones de trabajo con personas; y las técnicas, concernientes
al conocimiento y manejo de ciertas herramientas o procedimientos.
La organización como sistema socio técnico: tiene por finalidad la transfor-
mación de los recursos que provienen de su entorno y que devuelve en forma
de bienes y servicios o rendimiento. Para esto se utiliza un subsistema técnico,
un subsistema administrativo y un subsistema social.
Metas: son estados cuantificados a lograr en tiempos dados.

ción.
Objeto de la administración: son las organizaciones, entes creados por el
hombre para satisfacer necesidades de la sociedad.
específicos.
Proceso administrativo: Conjunto de decisiones y acciones que los adminis-
tradores realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar.
Sistema administrativo: la empresa, sus departamentos y la administración
misma constituyen sistema abierto que a su vez son parte de otros sistemas
más complejos como el social, psicológico, físico y biológico. Se define “como
un conjunto de unidades o elementos lógicamente relacionados entre sí con un
objetivo común y cierta permanencia en el tiempo”.

m2
m2 microobjetivos
Reconocer los elementos básicos de la gestión de las organizaciones, a los

fines de aplicarlos a las empresas del sector turístico.

Contenidos
m2 contenidos
El Proceso Administrativo en la Empresa Turística
En el módulo anterior definimos la administración como el proceso

que consiste en realizar actividades con personas y a través de ellas
de manera eficaz y eficiente para el logro de los fines y objetivos
empresariales. De allí se desprende que ejercer la administración
conlleva un proceso en el que intervienen un conjunto de actividades
concatenadas secuencialmente, que busca integrar y coordinar el
trabajo de otras personas para cumplir eficientemente con los
objetivos fijados.
Hemos visto además que los administradores, también denominados
directivos, son aquellas personas dentro de la organización que
planifican, organizan, dirigen y controlan el trabajo que realizan otras
personas dentro de la empresa u organización.
Los directivos de los distintos niveles organizacionales no solamente
cumplen con tareas administrativas de nivel estratégico ya que también se ocupan muchas veces de las
tareas operativas, en una proporción que dependerá en gran manera de su nivel jerárquico. En este
sentido, cuanto mayor sea el nivel jerárquico de un directivo más centrado estará en las tareas
administrativas que incluyen planificar, organizar, dirigir y controlar, mientras que aquellos directivos que
se encuentren en los niveles más bajos tendrán que desempeñarse en mayor medida de las actividades
operativas, sin desatender las administrativas ligadas a su área.
Las turbulencias y hostilidades del entorno que caracteriza a las empresas del sector turístico aparecen
como un tema relevante en la gestión administrativa. Estos entornos cambiantes y complejos le exigen al
administrador un esfuerzo mayor en desarrollar una visión holística del ambiente en el que está inserta la
organización o proyecta insertarse, incorporando meticulosamente los procedimientos que aportan las
ciencias administrativas en pos de alcanzar los objetivos y metas organizacionales, y así reducir los
riesgos de fracaso.
Como parte de esos procedimientos los directivos organizan, es decir definen qué trabajo es necesario
realizar y cómo se llevará a cabo, creando modelos organizacionales que se adecuen a ciertos factores
permitiendo que esas actividades laborales se desarrollen de manera eficiente y eficaz. Esta tarea se
realiza en una etapa previa a la ejecución de las actividades a cargo del personal que será designado
para tal fin, y que abordaremos en el próximo módulo.
Un buen administrador debe poder tomar decisiones adecuadas observando las presiones que ejercen
las variables del entorno. La orientación a seguir será de afuera hacia adentro, para ello es relevante la
percepción del medio y la información externa, definiendo en cada caso donde termina la organización y
empieza el entorno. La acción gerencial debe poder ampliar los límites de la empresa hacia el entorno
para obtener la información más destacada y de utilidad estratégica que permita reducir la incertidumbre
y generar estructuras organizacionales viables.
Antes de continuar con el desarrollo, los invitamos a ver el siguiente {{video}}.
El proceso de planificación
La planificación es un proceso de adopción de decisiones, sobre eventos futuros, que supone la

participación de los encargados de cada centro de responsabilidad para elegir entre un grupo de cursos
de acción posibles. La planificación requiere de establecer resultados futuros deseables, expresados en
los objetivos organizacionales, y para ello deberán plantearse alternativas para alcanzarlos, con el
desafío que implica optar por el curso de acción más conveniente que permita el logro de los objetivos
prefijados.
La empresa posee entre sus elementos definitorios una finalidad (extra-organizacional) como lo es
brindar un determinado servicio al mercado; y los objetivos o metas (intra-organizacionales), que
surgen a partir de la necesidad detectada en el contexto social de la empresa. Los objetivos son los
aspectos prácticos para concretar la finalidad de la empresa y deben ser:
• Específicos y ordenados según criterios de prioridad

• Temporales y cuantificables, en la medida de lo posible, lo que permitirá su verificación
posterior
• Claros y comunicables, de manera que no presenten ambigüedades y hacer partícipe a la
fuerza laboral
• Complementarios y coherentes tanto con la finalidad empresarial como entre sí, es decir que
no deben contradecirse sino estar subordinados al objetivo último que se pretende alcanzar.
Es así que la empresa se constituye en un sistema que precisa fijar primeramente la misión que persigue
o propósito para determinar luego qué recursos necesitará y cuál será el procedimiento a seguir que le
permita transformar los recursos que ingresa.
Este proceso, que implica la asignación de recursos, previa determinación de objetivos, políticas y
estrategias para alcanzarlos, se constituye en un plan de avance o secuencia de pasos que exponemos
a continuación y responden a los distintos niveles de planificación como lo muestra el gráfico:
Nivel
Superior Planificación Estratégica = Objetivos estratégicos
Nivel
Medio Planificación Táctica o Funcional = Objetivos tácticos
Nivel
Operativo Planificación Operativa = Objetivos operativos
La planificación estratégica conlleva un proceso que incluye los siguientes pasos:

1- Definir misión: para qué y para quiénes ha sido creada la empresa y con qué atributos
2- Definir visión: cuál será la situación deseada y factible que alcanzará la empresa dentro de un
plazo determinado.
3- Formular los objetivos generales o globales (de largo plazo) y los sub-objetivos o metas (de
mediano y corto plazo).
4- Evaluar alternativas a partir de técnicas de diagnóstico y pronóstico de la empresa turística como
sistema socio- técnico.
5- Elegir un curso de acción, a partir de la identificación de criterios relevantes.
6- Determinar estrategias genéricas como pueden ser las estrategias de liderazgo en costos, de
diferenciación o de nicho especializado, y a su vez en ésta última también se puede optar por un
liderazgo en costos o de diferenciación.
7- Establecer políticas para guiar a los miembros de la empresa en situaciones que exijan
discrecionalidad y sensatez, por ejemplo, una política de personal que priorice el ingreso a la
empresa de personas idóneas con buenas referencias del personal estable.
8- Formular planes derivados qué aportan el cómo se realizarán concretamente los objetivos
estratégicos. Requiere de la formulación de objetivos específicos, derivados de la planificación
estratégica, su alcance está delimitado al área y al nivel organizacional.
Así los planes tácticos o funcionales constan de sus propios objetivos tácticos o funcionales,
políticas, programas, proyectos, presupuestos, reglas y procedimientos que son de mediano plazo,
complementarios con otras áreas funcionales y colaboran con la consecución de los objetivos
generales. Los planes operativos se caracterizan por tener un plazo de ejecución corto y por
responder a objetivos más específicos, por lo cual deben ser expresados con un mayor grado de
detalles.
9- Condensar los programas, los proyectos, los presupuestos (expresión monetaria del plan), las
reglas y procedimientos de la organización, en un plan de acción formal e integrado.
10- Auditar y controlar desfasajes.

En tanto que los objetivos, están íntimamente relacionados con los planes. Ya que los planes son la
resultante del planteo de los objetivos que persigue una empresa, es decir de esa visión de un estado
futuro deseado, ambos comparten criterios de clasificación ligados a su alcance y naturaleza. A saber:
Según su alcance:
Estratégicos, generales o globales: son aquellos que garantizan la supervivencia de la empresa
en el tiempo. Se refieren a los fines de la empresa como lograr rentabilidad y el crecimiento que
permita crear nuevos emprendimientos. Son de largo alcance y están a cargo del directivo del
nivel superior de la empresa. Es necesario conciliar los objetivos personales de todos sus
miembros con los objetivos de la empresa, y sólo a través de la permanencia en el mercado y la
competitividad la organización podrá cumplir con sus fines sociales y económicos que la
sociedad espera.
Funcionales o intermedios: son aquellos que se refieren al mediano plazo y a partir de los cuáles
se establecen las divisiones por áreas de la empresa, por ejemplo: investigación y marketing,
relaciones públicas, finanzas, comercialización, etc.
Operativos: especifican en forma detallada cómo materializar el plan estratégico y son de corto
plazo. Estos planes y objetivos definen el cómo llevar a la práctica los objetivos y las políticas
propuestas en la planificación estratégica.
Según su especificación:
Específicos: se refiere a la productividad, es decir, la relación entre productos y recursos
utilizados (materiales y humanos). La dirección de los distintos niveles de la organización, la
tecnología y la inversión tienen un rol preponderante en el aumento de la productividad que
disminuye los costos unitarios, aumenta las ventas, posibilita aumentos de salarios y la
disminución de los precios de ventas. Ejemplo de éstos son los presupuestos que permiten
estimar y evaluar con cierto nivel de detalle:
- los montos de ventas para un período
- la cantidad de personal a incorporar
- el costo de productos y servicios
- la marcha de la organización en sus flujos de fondos y el desempeño de las diferentes áreas
funcionales
- el rendimiento de la inversión
Direccionales: expresan directrices genéricas que permiten cierta discrecionalidad entre los
encargados de tomar decisiones ya que no se define con total claridad ni precisión, por distintos
factores que hacen difícil o inconveniente una delimitación rígida.
Según su plazo de ejecución:

Para el caso de una agencia de viajes que se especializa en productos culturales con una estrategia de
diferenciación, le brindamos algunos ejemplos:
De largo plazo: lograr una participación de mercado del 20% en el sector con el afianzamiento de
la imagen “empresa que prioriza las demandas turístico-culturales de sus clientes de forma ética
y humanizada” en el plazo de 6 años. Observemos que estos planes y objetivos suelen ser más
flexibles en cuanto a que presentan cierta ambigüedad en la interpretación de los mismos
debido al lapso de tiempo que se necesita para el posicionamiento de una marca, tarea que es
estratégica.
De mediano plazo: adquirir reconocimiento de un 40% de nuestros clientes por atributos como
calidad de servicios, creatividad, innovación, responsabilidad y compromiso con el medio
ambiente en el término de los 3 años de actividad medible a través de planes de investigación de
mercado y de marketing. Aquí es necesario establecer lineamientos que permitan lograr este
objetivo, que se erige como un paso intermedio para el logro de un objetivo estratégico.
De corto plazo: conocer las demandas del mercado objetivo en materia turístico-cultural
mediante encuestas y entrevistas (con detalle de aspectos a consultar) dentro del primer
trimestre, crear paquetes que satisfagan necesidades específicas con itinerarios y circuitos
culturales “a medida” durante el primer año, con seguimiento del nivel de satisfacción, y delinear
una campaña publicitaria agresiva que destaque las mejores experiencias obtenidas y los

valores de la empresa en el transcurso del primer año. Estos objetivos requieren de planes más
específicos y operativos que no dejen aspectos librados al azar.
Las técnicas de planificación y los sistemas de información

Los problemas de incertidumbre que influyen en el comportamiento de las empresas turísticas para
prevenir que éstas sean afectadas negativamente requieren de un mayor esfuerzo de investigación de
los distintos factores que conforman el entorno organizacional, a través de distintas fuentes que recojan
indicadores asociados con la actividad empresarial y con la aplicación de técnicas o herramientas que
permitan su análisis. La tarea entonces será:
Relevar los datos históricos y actuales,
Explicar los acontecimientos de la realidad a nivel de negocio
Predecir tendencias en la actividad
Un modelo básico para la investigación lo aporta el método científico que comprende: el planteo del
problema, el diseño de la investigación, la recolección de datos, la clasificación y análisis de los datos y
su interpretación.
Es necesario:
Analizar las principales características del macro-entorno.
Definir las cinco fuerzas motrices de la competencia propuestas por Porter.
Caracterizar a la competencia y predecir sus acciones futuras a través del benchmarking.
Conocer los factores de éxito del sector y su grado de atracción.
Recordemos que desde el entorno proviene la incertidumbre que afecta los resultados de la
administración. La función directiva es necesaria para reducir el riesgo a través de los sistemas de
información y otros instrumentos de aplicación.
La empresa actual tiene responsabilidades por su actuación en el mundo económico en cuanto al
cumplimiento de las leyes y el respecto al ser humano, lo que se conoce como la ética empresarial.
Es menester definir políticas sociales que incida en la planificación y las decisiones de la empresa en el
marco del derecho positivo y de los procesos socioculturales. Esta responsabilidad social favorecerá en
definitiva el desarrollo de la organización porque existe relación entre las necesidades de la sociedad, la
del personal y los objetivos de los gerentes.
Como ya definimos en el módulo anterior el tipo de entorno en una empresa turística es hostil, de campo
turbulento o de incertidumbre alta, por lo cual se caracteriza por:
- ser dinámico, complejo e impredecible.
- estar formado por muchos actores, que son diferentes entre sí y están en continuo proceso de
cambio.
- requerir de conocimientos sofisticados para desarrollar la actividad.
- presentar cambios acelerados que surgen del mismo sector.
- existir interconexiones causales de carácter múltiple
Como lo expresábamos anteriormente, en busca de reducir el riesgo inherente a las organizaciones en

general y a las empresas turísticas en particular, será necesario recurrir a las técnicas de planificación
administrativa que mejor se adapten a cada caso, a partir de la utilización de sistemas que aporten
información al respecto. A continuación describimos algunas de ellas:
¾ Exploración Ambiental: Se trata de relevar exhaustivamente el entorno para identificar, anticipar
e interpretar las variables actuales relevantes que pueden ocasionar cambios y afectar el
desempeño futuro de la empresa, proporcionando así información de tendencias. Lo
representamos de la siguiente manera:
Escenario
Futuro I
Escenario Escenario
Actual Futuro II
Escenario
Futuro III

Las técnicas a utilizar para analizar el comportamiento futuro del entorno son:
a) Pronósticos: son predicciones de resultados a partir de la selección de variables actuales
b) Proyecciones: consiste en tomar información histórica para proyectarla a futuro de acuerdo a la
evolución que ha experimentado hasta el presente.
c) Prospectiva: se delimita un escenario futuro deseable en función del cual se analizan los cambios
necesarios que deberán realizarse en las condiciones ambientales para alcanzarlo. Tiene que ver
con la actitud proactiva en la planificación.
Así, para desarrollar estas técnicas se aplican diferentes herramientas estadísticas como lo son:
- análisis de serie de tiempo
- modelo de regresión Matemáticos y cuantitativos
- modelos econométrico
- indicadores económicos (INDEC)
- técnica delphi
- utilización de la fuerza de ventas Cualitativos
- evaluación de los clientes
¾ Benchmarking: permite indagar las brechas de desempeño entre los competidores y no

competidores para conocer sus mejores métodos, analizarlos e imitar aquellos que enriquezcan
a la organización.
¾ Presupuesto: es un medio de previsión para coordinar la inteligencia necesaria en la asignación

de recursos a actividades específicas en una organización. Permite evaluar la viabilidad de una
estrategia, siendo un instrumento eficaz tanto para el planeamiento como para el control, ya que
llegado el momento se contrasta con la información real generando una retroalimentación
constante.
En el esquema podemos observar su relación con la estrategia organizacional:
Análisis
ambiente
Evaluación
desempeño
actual.
Análisis de la Análisis
* Misión Meta Estrategia
industria FODA
* Visión
* Objetivos
Análisis de la
empresa
Situación actual
Hacia dónde queremos ir
Cómo llegar allí

El presupuesto está formado por:
a) Presupuesto de capital: el necesario para poner en marcha el negocio y para reinvertir.
Toda la inversión previa a la apertura del negocio es parte del capital, y lo relacionado con
las compras que se realizan cuando la empresa está en marcha será gasto operativo.
b) Presupuestos de ingresos: proyecta las ventas futuras calculadas por períodos mediante la
fórmula PXQ= precio x cantidad.
c) Presupuesto de egresos: registra cantidades monetarias asignadas a las actividades
específicas que realiza la empresa, considerando:
− los costos fijos como puede ser el alquiler del local donde funciona la empresa y los
servicios de electricidad, gas, etc.
− los costos variables que varían de acuerdo al nivel de actividad como la cantidad de
servicios contratados a los proveedores para nuestros clientes, cantidad de personal
implicado, etc.
− los gastos relacionados con los impuestos, publicidad, honorarios de profesionales
consultados eventualmente fuera de la organización, etc.
d) Presupuesto de resultado: se calcula por períodos restando al presupuesto de ingresos el

presupuesto de egresos para determinar el rendimiento de la organización, que puede ser
ganancia o pérdida.
e) Presupuesto de efectivo o cash flow (flujo de fondos): pronostica el efectivo disponible y
cuánto se necesitará
El siguiente es un modelo de presupuesto simplificado para el primer semestre en una cafetería:
Conceptos Período en meses

0 1 2 3 4 5 6
Inversión Inicial 100000
Desayunos 18000 18000 24000 24000 24000 24000
Meriendas 12000 12000 11000 11000 11000 11000
Total ingresos 30000 30000 35000 35000 35000 35000
Costos directos 13000 13000 17000 17000 17000 17000
Costos fijos 6000 6000 6000 6000 6000 6000
Gastos 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Amortizaciones (-)* 100 100 100 100 100 100
Total de egresos (19900) (19900) (23900) (23900) (23900) (23900)
Amortizaciones (+) 100 100 100 100 100 100
Rdo. mensual o
10000 10000 11000 11000 11000 11000
Flujo de fondos
* Las amortizaciones se calculan anualmente, por ley, para determinar el monto del Impuesto a las
ganancias. Su valor se desglosa mensualmente pero no constituye un egreso de dinero líquido en el
presupuesto.
Con la estimación del presupuesto también se puede predecir cuándo se recuperará la inversión. No
obstante es importante considerar que cuando el cash flow o flujo de fondos sea el equivalente en
cantidad a la inversión es probable que no represente fielmente el valor de la inversión, ya que su
valor sufre depreciación a través del tiempo teniendo en cuenta principalmente la tasa de inflación.
Para conocer el Valor Actual Neto (VAN) en comparación con el valor de la inversión y conocer el
grado de recupero de la inversión, se aplica la siguiente fórmula:
VAN = I - ∑ FF00
n
(1+ι)
Donde
→ I es la Inversión

→ FF es el flujo de fondos
→ ι es la tasa de descuento promedio de los bancos o del banco
oficial.
→ n representa el número de mes
¾ Diagrama de Gantt: es un sistema de información gráfico donde se establecen las actividades

programadas, con un orden o secuencia para realizarlas, responsables y tiempos de ejecución.
El grafico facilita la organización de las tareas y el seguimiento en el avance de las mismas, ya
que permite visualizar tanto lo ejecutado como lo que aún falta y en función de los desfasajes
producidos los directivos pueden analizar por ejemplo si es posible recuperar el tiempo excedido
para evitar que repercuta en el plazo total de un proyecto.
Aquí le ofrecemos un ejemplo de un diagrama de Gantt o de barras, en el que las actividades o
eventos programados en un orden secuencial ocupan el eje vertical, y los criterios de tiempos a
utilizar, que pueden ser meses, semanas, trimestres, etc., en el eje horizontal. En el gráfico es
posible definir, con líneas de puntos, qué actividades dependen de la finalización de otras para
su inicio y mostrar con un color diferente el progreso logrado hasta el momento.
Tiempo Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Actividades
A
B
C
D
E
F
G
H
Actividad programada
Grado de avance real
¾ Análisis PERT / CPM: es un diagrama de flujo en red que representa la secuencia de

actividades necesarias para completar un proyecto con una fuerte incidencia del tiempo como un
costo importante vinculado a la concreción del mismo. Es determinístico y probabilístico.
Este diagrama permite identificar la ruta o camino crítico, que es aquel que encadena las
actividades de mayor compromiso que no pueden sufrir demoras porque afectarían la fecha de
conclusión total del proyecto, es decir que estas actividades no tienen el tiempo de holgura que
si tienen otras actividades asociadas, cuya realización puede retrasarse algún tiempo y esta
demora no afecta al resto del proyecto.
En el siguiente gráfico se muestra un ejemplo en el que se ordenan las actividades a realizar,
indicadas con letras en mayúsculas, y el tiempo estipulado para cada una, con un nº entre
paréntesis. En este caso el tiempo total del proyecto se obtiene sumando los tiempos de la ruta
más extensa, que representa la ruta crítica. El resto de las actividades cuentan con algún
margen de tiempo para su realización cuya holgura dependerá de cuanto menor es el tiempo de
ingreso al de salida de la tarea.

¾ Punto de Equilibrio: Esta técnica le permite a los administradores conocer el punto en el cual el
ingreso total es suficiente para cubrir los costos totales, conformado por los costos fijos y
variables. Es decir, cuál es la cantidad de productos que son necesarios vender para no tener ni
pérdidas ni ganancias. Para calcular el punto de equilibrio, se necesita saber cuál es el precio
promedio del producto a vender (P), el costo variable por unidad (CV) y los costos totales (CFT).
Se considera que una empresa comienza a generar ganancias cuando vende productos por
encima de la cantidad que necesita para cubrir sus costos totales, cantidad calculada mediante
el análisis del punto de equilibrio.
La fórmula que se aplica es:
CFT
Pe =
P-
En el gráfico se puede observar cómo se representa:
¾ Programación lineal: Permite decidir entre alternativas de asignación de recursos la más

conveniente para maximizar ganancias. Esta herramienta es aplicable en casos de recursos
limitados, cuando existan alternativas para combinarlos de diferentes maneras produciendo
cambios lineales en los resultados.
Estos cambios en la asignación de recursos, por ejemplo la limitación del presupuesto en un
área de la empresa, deben estar acompañados por un cambio inversamente proporcional en otra
área cuya incidencia sobre los resultados habrá que analizar en función de las limitaciones que

puedan existir para determinar el área de factibilidad de mejorar el rendimiento con estas
variantes.
La siguiente es una representación simplificada de esta técnica para una empresa que fabrica
sillas y mesas para jardín:
¾ Teoría de filas de espera: Balance que implica tener una fila de espera y el costo del servicio
necesario para atender las personas esperando en esa fila. Requiere del estudio del tiempo
estimado que puede esperar el cliente y del costo marginal asociado con los resultados.
¾ Simulación: Técnica que se sirve de modelos creados que representan variables del mundo real
para analizar el impacto que desencadenaría la manipulación de una o más variables.
¾ Análisis marginal: Se enfoca en maximizar los beneficios o minimizar los costos. Se relaciona
con el cálculo del costo marginal de llevar adelante una decisión, determinando resultados. Para
el cálculo es necesario conocer los costos y beneficios marginales o extras que se pueden
obtener por ejemplo si la empresa incorpora una persona más al equipo de ventas. Esta decisión
será acertada y producirá un beneficio marginal si y sólo si los ingresos marginales son mayores
a los costos marginales que conlleva la contratación de un empleado más.
¾ El Método Dupont (de rendimiento de la inversión): Utiliza gráficos para proporcionar a la

dirección información de control sobre cada una de sus diversas operaciones, mostrando para
cada departamento los resultados del año actual y del anterior, en comparación con un conjunto
de datos comparables correspondientes a los diez años anteriores y a una previsión para los
doce años próximos. ¿Por qué está esto marcado?
Los factores que influyen sobre el rendimiento de la inversión se descomponen en una sucesión
de gráficos detallados, con objeto de señalar las relaciones de causa-efecto entre el capital
circulante, la inversión permanente, las ventas y los costos, todos los cuales son factores que
intervienen en la medición del rendimiento definitivo.
La función de organizar la empresa

Hasta aquí nos hemos referido a la organización en su concepción más amplia, que contiene y excede
en sus límites conceptuales el alcance de la Empresa turística. En esta instancia abordaremos el término
organización como una de las fases del proceso administrativo, que consiste en diseñar una estructura
pensada para otorgar un orden en las funciones, relaciones y responsabilidades dentro de la empresa.
Ese ordenamiento surge de la planificación organizacional formal, se reajusta en esta etapa del proceso
y luego se representa a través del organigrama que estará vigente hasta que sea necesaria su
reingenieria. Algunas de las tareas que intervienen en este proceso son:


1- Diseño de los puestos de trabajo: qué debe hacerse y cómo se realizará el trabajo para el logro
de los objetivos. Permite identificar y diferenciar las tareas. La descripción de los puestos estará
enfocada en dos direcciones:
a) necesidades de la empresa en relación a su finalidad y objetivos
b) necesidades de los clientes relevadas a partir del estudio previo y la retroalimentación
contínua.
2- Estructuración del trabajo: se detallan las partes intervinientes en la estructura en función de la
actividad principal de la organización, del volumen que operen y la interacción que tengan. La
agrupación de funciones se realiza con acuerdo a diferentes criterios de agrupamiento. La
empresa puede definirse por utilizar uno de ellos o aplicar criterios mixtos, como los que
enumeramos aquí:
a) por funciones o función principal
b) por proceso para organizaciones de tipo productivo
c) por producto/servicio
d) geográfico, cuando a la empresa le agregamos la complejidad de
instalar otras unidades de negocio en otros espacios geográficos
e) por tipo de clientes
f) por unidad de negocio
3- Departamentalización: consiste en agrupar los puestos de trabajo en grupos homogéneos de
acuerdo a diversos criterios que buscan favorecer la especialización, mejorar tanto la
comunicación y la atención de ciertas actividades, por ej.: las tareas de investigación debe
relacionarse con las de marketing, como el control de las mismas, reducir los tiempos y los
costos y permitir reconocer las capacidades.
Los principios fundamentales que deben tenerse en cuenta son:
a) el tramo de control: es la cantidad de personas o unidades de la organización que
dependen de un nivel superior. No podrán incluirse en un área más tareas y
subordinados de los que un supervisor pueda supervisar. Se considera la similitud
de funciones, la cercanía físico-espacial y la necesidad de dirección y control
b) la descentralización y delegación de autoridad: es el grado en que los empleados

de niveles inferiores toman decisiones o proporcionan información. Ayuda a la toma
de decisiones rápidas, eliminar la confusión respecto de quien debe tomar la
decisión y mejora las actitudes del personal.
c) la economía de niveles: El crecimiento vertical que deviene en la ampliación del
tramo de control, debe ser revisado porque puede comprometer la eficiencia y los
recursos de la empresa.
4- Coordinación: Para lograr que los departamentos o áreas funcionen como una unidad se
necesita:
a) relaciones de autoridad bien definidas
b) la coordinación de los departamentos a través de comités, planificación, manual de
la empresa, procedimientos, comunicaciones laterales, reuniones, funciones de
asesoramiento
c) la descentralización, la centralización y la delegación: dependiendo de la cantidad
e importancia de las decisiones que deben tomarse en los distintos niveles y las
posibilidades de que afecten otras funciones y en qué grado
d) el poder y la influencia: son procesos que deben acompañar al ejercicio de la
autoridad ya que tienen la capacidad de energizarla.
El diseño organizacional. Principios, modelos y mecanismos de coordinación

Al momento de definir el diseño de una estructura organizacional es importante tener en cuenta que no
existe un único modelo de estructura y que los factores determinantes a considerar son: la complejidad,
el tamaño, el sector empresarial y la actividad económica que desarrolla, la cultura e historia

organizacional y el producto o servicio que elabora la empresa, además del entorno en el que está
inmersa.
La complejidad se vincula a la cantidad de partes o elementos que interactúan entre sí en la
organización. El tamaño se refiere al mercado, a la cantidad de relaciones servicio/mercado, al número
de empleados, a la cuantía del activo fijo, al número de clientes activos y otros criterios concernientes al
tamaño de la organización. La actividad también condiciona el tamaño y define un tipo de estructura,
como también lo hace la cultura de la organización. La historia es la “biografía” de la empresa que
determina cuáles son y dónde están los centros de poder. El producto o servicio es un elemento más o
menos flexible. La sociedad y un entorno específico moldean a la organización marcando las pautas de
cómo ésta debe estructurarse. Una empresa que se inicia exige un diseño más simple que otra, que ya
tiene algún tiempo en el mercado.
La tecnología es también una variable relevante en el diseño de la organización; hoy el trabajo manual
lo realizan máquinas inteligentes, la transmisión de datos se realiza a través de redes informáticas y el
soporte papel se ha reemplazado por dispositivos magnéticos. La tecnología facilita la comunicación,
reduce los tiempos y hace posible que personas ubicadas en distintos puntos del planeta puedan
trabajar conjuntamente.
Los principios de la administración formal que se deben considerar a la hora de identificar y agrupar las
tareas que se realizan dentro de la organización son:
Autoridad: para decidir y ejercer el mando
Delegación: se transfiere autoridad a un subordinado para realizar una tarea
Responsabilidad: deber de cumplir con una tarea encomendada
División del trabajo: se agrupan las tareas similares con la finalidad de lograr especialización
Unidad de mando: cada subordinado es responsable sólo ante un superior
Tramo de control: supone un límite entre el número de personas o secciones a controlar. La
cantidad de empleados incluidos en un tramo dependerá de distintos factores como del área de
de que se trate, la velocidad de los cambios, la frecuencia relacional con los trabajadores, la
claridad de las políticas, de las normas y de la eficacia de delegación. Cuando los empleados
dependientes de un jefe son muchos, existen menos niveles en la organización, mejoran las
comunicaciones y se dificulta el control y cuando son pocos los resultados son inversos.
Integración de objetivos: cada subsistema debe contribuir al logro de los objetivos generales
Eficiencia: consiste en el logro de los objetivos con un mínimo de consecuencias no deseadas y
bajos costos
Escalonamiento: implica una estructura organizacional donde existen líneas de autoridad
llamada cadena de mando. Es un conjunto interconectado y continuo de relaciones de
dependencia que parten de la autoridad superior a los agentes inferiores, lo cual especifica quién
le rinde cuentas a quién.
División funcional: exige claridad en relación a las actividades que deben ser relacionadas, el
grado de delegación y las jerarquías establecidas. Demanda diferenciar las distintas funciones y
tendrán que ser divididas hasta el grado exigido dado el crecimiento de la empresa. Este
proceso se denomina “especialización”
No obstante el sistema de relaciones informales, que existe dentro de la empresa y que permanece
algo oculto, es un factor dinamizador de la estructura empresarial. Se trata del conjunto de relaciones y
contactos interpersonales espontáneos que subyacen y escapan a la estructura orgánica definida, pero
son prácticamente inseparables.
Con frecuencia esta red de relaciones es más eficaz que la estructurada formalmente ya que los
miembros de la organización, por su condición humana, suelen predisponerse mejor para adaptarse a
las circunstancias y responder rápidamente a un determinado requerimiento. En el próximo módulo
profundizaremos sobre éste y otros temas asociados con la conducta grupal e individual tan importantes
para la administración del componente humano organizacional.
La tarea de organizar supone el diseño de distintos modelos de estructuras o configuraciones

organizacionales, representadas en sus respectivos organigramas, las cuales deberán atender las
características de cada empresa priorizando la economía de recursos y la ergonomía funcional.
Exponemos a continuación algunos ejemplos de estructuras organizacionales, cuyos organigramas han

sido elaborados por la Mgter. Shirley Saunders, directora en Ciencias Económicas de la UNC y profesora
de esta universidad.
Estructura funcional
En este organigrama vemos en el nivel medio una estructura netamente funcional y en la línea
operativa una estructura orientada al proceso.
ESTRUCTURAS FUNCIONALES
GERENCIA
GENERAL
INVESTIGAC. Y COMERCIALI- RECURSOS

INGENIERIA OPERACIONES FINANZAS
DESARROLLO ZACION HUMANOS
COMUNICA
TRANSPORTE LOGISTICA
CIONES
Entre los aspectos positivos de esta estructura podemos mencionar:

Mejora la eficiencia operativa cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, ya que
promueve la experiencia funcional.
Se adapta bien para la estructura de un solo negocio.
La estructura y la estrategia están relacionadas por la determinación de actividades claves.
Es beneficiosa para desarrollar una capacidad característica con base funcional.
Está dirigida para que explote los efectos de las curvas de aprendizaje/experiencia
relacionados con la especialización funcional.
Permite el control centralizado de los resultados.
Algunos de los aspectos negativos que podemos observar son:

Problemas de coordinación funcional.
Puede producir rivalidad y conflictos.
Hace que la responsabilidad por los beneficios recaiga en la cabeza.
Puede promover la especialización exagerada y la fragmentación organizacional
Obstaculiza el desarrollo de los directivos con experiencia funcional cruzada.
Frecuentemente los especialistas funcionales dan más importancia a lo que es mejor para el
área funcional.
Con frecuencia, la miopía funcional trabaja en contra del espíritu empresarial creativo,
contra la adaptación al cambio y contra los intentos por reestructurar la cadena de actividad
y costo.
Estructura geográfica o de mercado

ESTRUCTURA GEOGRAFICA
DIRECTORIO
UNIDADES CORPORATIVAS
• FINANZAS Y CONTABILIDAD
• RECURSOS HUMANOS
• COMERCIALIZACIÓN
• LEGALES
• COMUNICACIONES
• INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA

GENERAL GENERAL GENERAL GENERAL GENERAL
ZONA NORTE ZONA CENTRO ZONA OESTE ZONA ESTE ZONA SUR
ADMINISTRCION PERSONAL
INGENIERIA PRODUCCION COMERCIALIZ.
Cra. Shirley Saunders
Entre los aspectos positivos de esta estructura podemos mencionar:

Permite la adaptación de la estrategia a las necesidades de cada mercado geográfico.
Delega la responsabilidad de beneficio/pérdida al nivel estratégico más bajo.
Mejora la coordinación funcional dentro del mercado objetivo.
Obtiene beneficios de las economías de las operaciones locales.
Las unidades de área son una excelente base de capacitación para gerentes generales de
niveles superiores.
Algunos de los aspectos negativos que podemos observar son:

Presenta problema de cuánta uniformidad geográfica pueden imponer las oficinas centrales
contra cuánta diversidad geográfica se debe permitir.
Mayor dificultad para conservar una imagen / reputación uniforme de la empresa en las
diferentes áreas cuando los gerentes ejercen demasiada libertad estratégica.
Añade otro nivel jerárquico para manejar las unidades geográficas.
Puede dar como resultado que se dupliquen los servicios del personal a nivel de las oficinas
centrales y niveles de distritos, lo cual crea una desventaja en relación con los costos.
Estructura matricial o por proyectos

El modelo matricial, que también se denomina por proyectos, se caracteriza porque las funciones
y los ejecutores de los proyectos forman equipos multifuncionales independientes e implicados
en dichos proyectos.
Este modelo se caracteriza por permitir tomar decisiones participativas con diversos criterios,
funcionales y especializados. Su estructura de mando es múltiple, ya que los encargados de
proyectos tienen más de un superior: La matriz tiene dos dimensiones: funciones/
especialidades, unidades de negocios/ ubicación geográfica. En el nivel más alto hay un gerente
general que coordina toda la estructura pero las decisiones y el poder están descentralizados en
otros. Se transfieren actividades de los niveles más altos y se rompen los departamentos
externos de la organización funcional desarrollando la capacidad para procesar información,
redistribuir responsabilidades y liderazgo permitiendo facultar a la fuerza laboral
(empowerment).

ESTRUCTURA DE MATRIZ
GERENCIA
GENERAL
INVESTIGAC. Y FABRICACION COMERCIALIZ. FINANZAS

DESARROLLO
GERENCIA DE ESPECIALISTAS ESPECIALISTAS ESPECIALISTAS ESPECIALISTAS

NEGOCIO/PROY. DE DE DE DE
/EMPRESA 1 PRODUCCION PRODUCCION COMERCIALIZ. FINANZAS


Su aplicación depende de ciertos condicionantes:

Su existencia es temporal.
Para no perturbar el normal desarrollo de la actividad de la organización.
Es aplicable para el desarrollo de programas o proyectos específicos o cuando se
requieren capacidades o habilidades diversas.
El grado de importancia del proyecto demanda dotarlo de independencia.
Como aspectos positivos destacamos los siguientes:
Da atención formal a todas las dimensiones de prioridad de la estrategia.
Crea control y equilibrio entre los puntos de vista en competencia.
Facilita la obtención de ajustes estratégicos con base funcional en empresas
diversificadas.
Promueve la toma de decisiones sobre la base “lo que es mejor para la organización en
general”.
Alienta la cooperación, el desarrollo del consenso, la solución de conflictos y la
coordinación de actividades relacionadas.
Sus desventajas son:

Es muy complejo dirigirla.
Es difícil conservar el “equilibrio” entre las dos líneas de autoridad.
Tanta autoridad compartida puede dar como resultado transacciones estancadas y
cantidades desproporcionadas de tiempo perdido en la comunicación.
Es difícil moverse con rapidez y decisión sin obtener la autorización de muchas personas.
Promueve la burocracia en la organización y paraliza el espíritu empresarial creativo.
Estructura de unidades de negocio

ESTRUCTURA POR LINEAS DE NEGOCIOS
DIRECTORIO
SERVICIOS
CORPORATIVOS
INVESTIGAC. Y DESARROLLO
FINANZAS Y CONTABILIDAD
COMERCIALIZACION
RECURSOS HUMANOS
ASUNTOS LEGALES
RELACIONES PUBLICAS
COMUNICACIONES
GERENCIA GERENCIA GERENCIA

GENERAL GENERAL GENERAL
DEL NEGOCIO A DEL NEGOCIO B DEL NEGOCIO C
DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS

FUNCIONALES FUNCIONALES FUNCIONALES
Esta estructura presenta los siguientes aspectos positivos:

Ofrece un medio lógico y factible para descentralizar la responsabilidad y delegar la
autoridad en organizaciones diversificadas.
Coloca la responsabilidad de la estrategia empresarial más próxima al ambiente
característico de cada negocio.
Permite que cada unidad de negocio se organice alrededor de su propio conjunto de
actividades clave y requisitos funcionales.
Permite que la dirección general gestione los problemas de la estrategia corporativa.
Impone una clara responsabilidad en cuanto a beneficios / pérdidas en los hombros de
los gerentes de las unidades de negocios
Entre sus desventajas:
Puede originar una duplicación de funciones del personal en niveles corporativos y
unidades de negocios.
Presenta el problema de cuáles decisiones centralizar y cuáles descentralizar.
Puede conducir a una rivalidad excesiva entre las divisiones para obtener la atención y
los recursos corporativos.
La autonomía del negocio / división funciona en contra de la coordinación de las
actividades relacionadas en las diferentes unidades de negocio.
La dirección corporativa se hace muy dependiente de los gerentes de las unidades de
negocio.
Los directores corporativos pueden perder contacto con las situaciones de las unidades
de negocio.
En tanto que varios de estos modelos de estructuras son más tradicionales (funcionales, geográficas y
por unidad de negocio), es decir con organigramas más ligados a la representación de organizaciones
mecanicistas que se caracterizan por tener una marcada especialización y formalización de procesos,
una departamentalización rígida, una red de información limitada por tramos de control cortos y escasa
participación de los empleados, se ha vislumbrado la necesidad de implementar modelos más orgánicos.
Esto no significa que estas estructuras deban ser descartadas, sino que es menester descubrir a partir
de las características de cada empresa, características que son inseparables de la dinámica y
complejidad de su entorno, cuáles de ellas son las más adecuadas.
En los nuevos contextos cada vez más dinámicos y complejos, en los que está inserta la empresa
turística, los directivos deben replantearse de manera creativa e innovadora las formas de estructurar y
organizar el trabajo.

Existen otras maneras de representar a la empresa, mediante configuraciones estructurales generales
desarrolladas por Henry Mintzberg, que son muy distintas a los organigramas clásicos. A continuación le
presentamos su esquema y composición:
Ápex

Estratégico o
Ápice
Tecno- Staff de
estructura Apoyo
Línea Media
(Política)
Núcleo Operativo
Ideología o cultura organizacional

(presente en toda organización)
Elaboración: Lic. Sandra L. Wojcik
Veamos ahora sus partes componentes:

Ápex Estratégico: integrado por el directivo de nivel superior con el grado de responsabilidad y
autoridad más elevado. Se encarga de supervisar a otros directivos, de conectar a la empresa con su
medio exterior y de la planificación estratégica. Su tarea requiere de iniciativa, creatividad e innovación
asumiendo riesgos.
Línea Media: compuestas por directivos de nivel medio de dónde se imparte la supervisión operativa y
las políticas de las áreas que impactan a toda la organización (en toda organización existen juegos
políticos). Se encargan de informar y supervisar a los directivos de nivel operativo a sus subordinados,
establecer redes de comunicación en distintas direcciones, asignar recursos, tomar decisiones, etc.
Núcleo Operativo: concentra sólo las actividades directamente relacionadas con la actividad principal
que realiza la organización, determinadas en la misión.
Tecnoestructura: está compuesta por actividades que regulan el funcionamiento interno de la
organización. Agrupa tareas formales que funcionan como nexo entre el nivel estratégico y el operativo
diseñadas a partir del mercado objetivo. Para una empresa de turismo las tareas tecnoestructurales
serán las de planificación operativa, la definición de políticas, reglas y normas, restricciones legales,
capacitación de personal, auditoría, etc., referida a la actividad. En este sector se deciden los
mecanismos de coordinación a aplicar como la estandarización de los procesos, la burocracia mecánica
y profesional.
Staff de Apoyo: agrupa las actividades necesarias pero complementarias que colaboran con los centros
operativos. Por ejemplo para una agencia de viajes orientada a un turismo temático algunas actividades
de apoyo podrían ser las de investigación e ingeniería de productos, actualización del sistema
informático, entre otras tareas como la asesoría jurídica, la contabilidad, las relaciones públicas, etc.
Los mecanismos de coordinación son técnicas para racionalizar de forma más eficaz la actividad de
una empresa, dividida por especialidades, para el logro de sus objetivos, y pueden adoptar las siguientes
variantes:
Supervisión directa, ligada al liderazgo centralista

Normalización de proceso o procedimientos: consiste en la estandarización o formalización de
los procesos visible en las organizaciones burocráticas
Normalización de habilidades: se define las actividades claves del núcleo operativo para iniciar la
búsqueda de personal, mecanismo típico de las organizaciones profesionales
Normalización de resultados: se evalúa el desempeño a partir de la fijación de metas que deben
alcanzarse dentro un período determinado, otorgándole libertad al empleado para establecer los
medios para lograrlo.
Adaptación mutua: consiste en lograr un acuerdo de partes mediante la comunicación informal,
para realizar una tarea.
Las partes intervinientes en este modelo no siempre están presentes en su totalidad. Esto dependerá
principalmente del tamaño de cada organización. Así, es que existen distintos tipos o modelos:
Configuración empresarial simple: cuando la organización es pequeña es muy común que no se
desarrolle el proceso de planificación formal, se magnifica el rol del ápice estratégico, la línea media y la
tecnoestrauctura no aparecen, aunque si puede existir la figura del cadete como auxiliar o staff de apoyo.
Su mecanismo de coordinación es la supervisión directa.
Configuración burocrática: las organizaciones medianas contienen ciertas particularidades de
regulación formal que hacen necesaria la existencia de línea media y una tecnoestructura de gran
tamaño, pudiendo prescindir de personal de apoyo. Su mecanismo de coordinación es la estandarización
de procesos y procedimientos.
Configuración burocrática profesional: son ejemplo de esta configuración las clínicas y hospitales
donde el núcleo operativo, formado por profesionales, reviste gran importancia para la organización. La
tecnoestructura regula cuestiones administrativas-organizativas, no la actividad principal ya que la
regulación de las prácticas médicas es externa, dado que la formación profesional depende de las
universidades y otras instituciones especificas. El staff de apoyo tiene mucha relevancia (camilleros,
enfermeras, etc.). Su mecanismo de coordinación es la estandarización de habilidades.
Configuración diversificada: podríamos utilizar como ejemplo de este modelo a la empresa ARCOR,
que tiene en su núcleo operativo varias unidades de negocio, que repiten la configuración general en los
distintos espacios donde están instalada, y cuya responsabilidad general recae en el ápice estratégico.
Su mecanismo de coordinación es la estandarización de resultados.
Configuración adhocrática: Este modelo se aplica para organizaciones que además de contar con una
estructura básica, con su ápice estratégico, línea media, nivel operativo, tecnoestructura y staff de apoyo,
requieren de una estructura complementaria para actividades eventuales. Una vez cumplida la actividad
eventual esta estructura complementaria desaparece, por lo cual la podemos identificar con la estructura
matricial o por proyecto. Su mecanismo de coordinación es la adaptación mutua.
En la configuración misionera, inherente a las organizaciones religiosas, y la configuración política el
mecanismo de coordinación clave es la ideología
En la empresa turística tradicional el mecanismo o técnica de coordinación más común es el que
persigue la estandarización de los procedimientos buscando un nivel de operatividad y calidad de
servicio homogéneo. Así, sus elementos fundamentales son la línea media y los procesos.

m2 |contenidos | IC
m2 material
Material básico:
Robbins, Stephen y Coulter, M (2010): Administración. México, Ed. Pretntice
Hall.
Ramírez Cavassa, C. (1997): Gestión administrativa para empresas turísticas.

m2 actividades
m2 | actividad 1
Actividad 1: Comenzar planificando
AA1
En esta instancia el grupo de empresarios decide poner en marcha

el proyecto y asociarse bajo la forma jurídica de Sociedad de
Responsabilidad Limitada. Le encomiendan a Ud. la
responsabilidad de realizar los trámites de inscripción ante los
organismos nacionales, provinciales y municipales pertinentes y de
ir informando los pasos a seguir cronológicamente a través de la
instrumentación de un sistema de información para todos los
socios.
Una vez conocido y discutido este informe los socios le requerirán

a usted (por estas horas su persona de confianza) que trate de
introducirlos en el tema especialmente en materia de costos,
tiempos y restricciones.
Actividad:
1. Explore la siguiente página web: www.aaavyt.org.ar/documentos/legislacion.pdf e
identifique las funciones o actividades que, de acuerdo a la ley, puede realizar una EVT
2. A partir de la información que le aporta el siguiente gráfico, elabore un Diagrama de
Gantt y un Análisis PERT. Explique en qué consiste cada uno y cuál es su finalidad.
Actividades necesarias para la apertura de la Empresa de Viajes y Turismo:
Tiempo Esperado- Evento

Evento Descripción
(días) Precedente
Inscripción en el Mintur - Solicitud Permiso

A 180 Ninguno
Precario
B Búsqueda del local comercial 10 Ninguno
C Constitución del Fondo de Garantía 5 B
D Alquiler del local 5 C
E Contrato constitutivo SRL 5 Ninguno
F Inscripción en Organismos Fiscales 3 E
G Apertura de cuenta bancaria 5 F
H Diseño del local comercial 10 D
I Búsquela de proveedores 30 H

Contenidos

El Proceso Administrativo en la Empresa Turística
En el módulo anterior definimos la administración como el proceso

que consiste en realizar actividades con personas y a través de ellas
de manera eficaz y eficiente para el logro de los fines y objetivos
empresariales. De allí se desprende que ejercer la administración
conlleva un proceso en el que intervienen un conjunto de actividades
concatenadas secuencialmente, que busca integrar y coordinar el
trabajo de otras personas para cumplir eficientemente con los
objetivos fijados.
Hemos visto además que los administradores, también denominados
directivos, son aquellas personas dentro de la organización que
planifican, organizan, dirigen y controlan el trabajo que realizan otras
personas dentro de la empresa u organización.
Los directivos de los distintos niveles organizacionales no solamente
cumplen con tareas administrativas de nivel estratégico ya que también se ocupan muchas veces de las
tareas operativas, en una proporción que dependerá en gran manera de su nivel jerárquico. En este
sentido, cuanto mayor sea el nivel jerárquico de un directivo más centrado estará en las tareas
administrativas que incluyen planificar, organizar, dirigir y controlar, mientras que aquellos directivos que
se encuentren en los niveles más bajos tendrán que desempeñarse en mayor medida de las actividades
operativas, sin desatender las administrativas ligadas a su área.
Las turbulencias y hostilidades del entorno que caracteriza a las empresas del sector turístico aparecen
como un tema relevante en la gestión administrativa. Estos entornos cambiantes y complejos le exigen al
administrador un esfuerzo mayor en desarrollar una visión holística del ambiente en el que está inserta la
organización o proyecta insertarse, incorporando meticulosamente los procedimientos que aportan las
ciencias administrativas en pos de alcanzar los objetivos y metas organizacionales, y así reducir los
riesgos de fracaso.
Como parte de esos procedimientos los directivos organizan, es decir definen qué trabajo es necesario
realizar y cómo se llevará a cabo, creando modelos organizacionales que se adecuen a ciertos factores
permitiendo que esas actividades laborales se desarrollen de manera eficiente y eficaz. Esta tarea se
realiza en una etapa previa a la ejecución de las actividades a cargo del personal que será designado
para tal fin, y que abordaremos en el próximo módulo.
Un buen administrador debe poder tomar decisiones adecuadas observando las presiones que ejercen
las variables del entorno. La orientación a seguir será de afuera hacia adentro, para ello es relevante la
percepción del medio y la información externa, definiendo en cada caso donde termina la organización y
empieza el entorno. La acción gerencial debe poder ampliar los límites de la empresa hacia el entorno
para obtener la información más destacada y de utilidad estratégica que permita reducir la incertidumbre
y generar estructuras organizacionales viables.
Antes de continuar con el desarrollo, los invitamos a ver el siguiente {{video}}.
El proceso de planificación
La planificación es un proceso de adopción de decisiones, sobre eventos futuros, que supone la

participación de los encargados de cada centro de responsabilidad para elegir entre un grupo de cursos
de acción posibles. La planificación requiere de establecer resultados futuros deseables, expresados en
los objetivos organizacionales, y para ello deberán plantearse alternativas para alcanzarlos, con el
desafío que implica optar por el curso de acción más conveniente que permita el logro de los objetivos
prefijados.
La empresa posee entre sus elementos definitorios una finalidad (extra-organizacional) como lo es
brindar un determinado servicio al mercado; y los objetivos o metas (intra-organizacionales), que
surgen a partir de la necesidad detectada en el contexto social de la empresa. Los objetivos son los
aspectos prácticos para concretar la finalidad de la empresa y deben ser:
• Específicos y ordenados según criterios de prioridad asistente académico 1
La realización de esta actividad puede complementarse con el texto de Robbins

/ Coulter (2010) Administración. Capítulo 7 y 8

m2 | actividad 2
Visualización de la finalidad empresarial
Su informe y los realizados por la

C.P.E.S, respecto de la investigación
de mercado, determinaron que
en los próximos años la actividad
de las empresas de viajes se
verá encaminada principalmente
al Turismo Interno y al Turismo
Receptivo. Esto exige una rápida
observación de la oferta existente
para evaluar las estrategias a
seguir. Además se plantea, una vez
afianzado el proyecto, analizar la
posibilidad de ampliar la oferta de
servicios con la incorporación de
vehículos para traslados y hoteles.
Según las proyecciones de rentabilidad, esto podría suceder cuando la
empresa cumpla 6 años de vida.
A partir de la información recibida, una vez analizada y evaluada, se decide
poner en funcionamiento a “Argenviajes”, la empresa de viajes y turismo con
sesgo definido hacia el turismo receptivo y nacional. De acuerdo con algunas
estimaciones se fijó como meta que la empresa se convierta, dentro del plazo
de 3 años, en la agencia de alumnos y cuerpo docente del polo educativo
cercano, abarcando un 35% del total.
Ahora el Sr. Jorge Fernández y el resto de los socios lo citan a Ud. para debatir
los pasos que siguen en el proceso de planificación, luego de los requisitos
legales de apertura que Ud. analizó y explicó. En la reunión se definió, entre
otras cosas, que las personas contratadas por la empresa deberán ser
profesionales jóvenes con conocimientos en Turismo, que además demuestren
ser capaces de resolver situaciones problemáticas con ética y creatividad.
Acordaron también, como parte del plan de fidelización de este segmento
tan particular, desarrollar, dentro del primer año, programas de investigación
de prestaciones demandadas y programas de promoción especialmente
dirigidos a atraer al potencial cliente del polo educativo cercano y sus zonas de
influencia. Esto vinculado a un plan de marketing que apunte a la satisfacción
del cliente, con productos innovadores y una buena relación calidad-precio,
además de la oferta de viajes masivos.
Otro asunto que se trató fue que durante las entrevistas con los clientes el
teléfono celular debe mantenerse apagado y la sistemática para el diseño de
un circuito educativo:
- entrevista con el director de la carrera (o del colegio) y el personal
docente implicado en la temática a abordar
- definición de fechas y sitios de interés más relevantes
- búsqueda de atractivos y servicios complementarios que aporten valor
agregado a la propuesta

- negociación con los proveedores del servicio
- diseño del itinerario con utilización de mapas, planos, imágenes y
breves reseñas históricas, culturales, sociales y/o técnicas
- presentación de la propuesta a los interesados.
En este punto, le solicitan a Ud. que sugiera los distintos niveles de objetivos
a cumplir por la empresa y las funciones a realizar en cada una de las áreas
generales, considerando la misión, la visión, las estrategias, tácticas y políticas,
los planes alternativos, teniendo como eje la economía de recursos.
Este trabajo es de suma importancia ya que definirá el funcionamiento, a la vez
que permitirá determinar en el paso siguiente la estructura orgánica necesaria
para poder lograr los objetivos establecidos. Usted empieza a tomar conciencia
de la importancia de su rol, de la autoridad que le están otorgando y de las
responsabilidades indelegables que ha asumido.
Realice un informe sobre Argenviajes, la nueva Empresa de Viajes y Turismo,

que exponga:
1. ¿Cuál es la misión y la visión de la empresa?
2. ¿Cuáles son los objetivos propuestos y cómo se clasifican?
3. ¿Qué estrategias y políticas reconoce Ud. en el caso?
4. ¿Qué tácticas se definieron en la planificación estratégica? Mencione a
qué categorías pertenecen.
5. ¿Qué es un plan alternativo? Elabore una propuesta hipotética vinculada al
caso.

m2 | actividad 3
El diseño organizacional y la puesta en marcha

Hace unos meses Ud. llegó
con los planes elaborados
para la puesta en marcha
del proyecto integral, y con
mucho entusiasmo buscó
al Sr. Jorge Fernández
para transmitirle los últimos
detalles de la propuesta. Él
estaba bastante ocupado
atendiendo unos llamados
telefónicos y en el lugar se
respiraba un aire enrarecido,
que a Ud. lo inquietó un poco.
Unos minutos después su superior le comunicó que el grupo de socios había
decidido iniciar las actividades comerciales para ir ganando tiempo, debido a
que la empresa obtuvo la licencia provisoria antes de lo esperado. Fernández
expresó: “ya habrá tiempo para establecer el orden del negocio”
Y fue así como comenzó un ritmo vertiginoso de trabajo, en el que Ud. pasó a
desempeñarse en todas las actividades que fuera necesario cubrir, siendo la de
mayor frecuencia el acompañamiento y guía de turistas para los viajes grupales
combinados (a medida). Esta tarea es parte del Área de Operaciones a cargo
de Betina Suarez, de quién también depende el personal de investigación y
diseño de productos (mercadotecnia) y los asuntos de coordinación con las
otras áreas.
Andrea Perrota es la voz que escuchan quienes se comunican con la empresa,
en el sector de Comercialización. Ella brinda información al turista, se encarga
de las reservas y el alquiler de autos, formaliza las ventas, paga comisiones,
hace un seguimiento post-venta y de los clientes potenciales, además de
contactar prestadores de servicios para transmitir comentarios y quejas. Por
estos días ella se ve algo desbordada ya que comenzaron a producirse algunos
desinteligencias en la comunicación con los clientes.
Walter García dirige los aspectos contables y financieros, repartiendo su trabajo
entre Argenviajes y la metalúrgica. Su actividad se relaciona con la contratación
de proveedores, la remuneración del personal, las compras de insumos y
equipamiento, la asignación de presupuesto para cada área, la búsqueda de
financiación y de alianzas estratégicas, el pago de impuestos, la confección
de balances, etc. Pero últimamente los resultados de caja no se ajustan a sus
registros... ¿qué estará pasando?
En temporada alta, cuando el nivel de demanda lo requiere, la empresa
contrata personal eventual que acompaña a los grupos de turistas desde
su llegada hasta su partida, previa capacitación a su cargo o de Betina, de
acuerdo a quién esté disponible. La contratación está a cargo del Sr. Jorge
Fernández.
Betina mantiene contacto frecuente con las instituciones educativas para desa-
rrollar una oferta más adecuada y ampliar la cartera de clientes, teniendo en
cuenta que uno de los programa de promoción está dirigido a captar alumnos
de la modalidad distancia y de universidades extranjeras que tengan convenios
de intercambio con universidades locales, en las ciudades de mayor proceden-
cia. Estos datos y otros relacionados con jornadas, congresos, conferencias,

eventos, son transferidos a la C.P.E.S que también asesora a la empresa en
materia de publicidad.
Por su parte, el Sr. Jorge Fernández al principio participaba de las actividades
en forma directa, supervisando y coordinando todas y cada una de las áreas,
pero con crecimiento que ha comenzado a evidenciarse en la empresa, la nece-
sidad de responder de manera rápida ha hecho que cada parte de la empresa
se condujera con cierta autonomía y sin la participación acostumbrada de
Fernández. Así, él puede representar a la empresa en un evento público tanto
como organizar un presupuesto, efectuar una venta on-line, atender un cliente
o resolver cualquier otro inconveniente menor.
Ante esta realidad Ud. sugiere organizar la estructura formal de la empresa
como forma de erradicar vicios que tienden a magnificarse con el aumento
del nivel de actividad. La secuencia a llevar adelante es: analizar todas las
actividades, agrupándolas por afinidad, fijar la cantidad y distribución de
personal de la empresa, establecer la autoridad a delegar para cada uno de
los administradores que tengan personal a su cargo, y, finalmente asignar las
responsabilidades. Es decir, departamentalizar la empresa utilizando el criterio,
que a su entender, sea el más conveniente.
1. Indique cuál es el modelo de estructura organizacional que ha sido
aplicado.
2. Presente el organigrama de la empresa, considerando el tipo de
estructura, los criterios de agrupamiento de funciones, mecanismos
de coordinación, etc.
3. Detalle las tareas que realiza cada sector o área de la empresa.
4. Proponga la estructura que, a su juicio, se adapta mejor a la empresa
y redefina cómo estarían agrupadas las actividades.
m2 glosario

tido. Es la elección de una opción determinada entre varias alternativas.
Departamento: área, sección o división definida de una empresa según la cual
ejerce su autoridad un administrador que es responsable por la realización de
ciertas labores específicas.
Estrategia: especifica el camino a seguir por la empresa para lograr los objeti-
vos a nivel de negocio, que afectan a toda la organización y son de largo plazo.
Metas: son estados cuantificados a lograr en tiempos determinados.
Misión: declaración del propósito genérico de una organización plasmado por
su actividad, que recoge los aspectos doctrinales tales como a quiénes está
dirigida y con qué atributos, es decir, cuáles con sus valores y objetivos estra-
tégicos

ción.
Organigrama: representación gráfica del modelo de estructura organizacional
aplicado con definición de funciones para cada unidad de la organización.
Organizar: consiste en agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, designar quién las realizará, asignando a cada grupo un adminis-
trador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar las tareas tanto
horizontal como verticalmente, y asumirá la responsabilidad de rendir cuentas a
quién se designe para ello.
específicos.
Organización formal: cuando las actividades de dos o más personas están
deliberadamente coordinadas en función al logro de ciertos objetivos.
Organización informal: cualquier actividad de grupo que no tiene objetivos
explícitos aunque eventualmente pueda contribuir al logro de fines comunes.
Pasos de la planeación: diagnóstico, pronóstico, formulación de objetivos,
establecimiento de metas, determinación de vías alternativas, evaluación de
vías alternativas, elección de un curso de acción, formulación de planes deriva-
dos, auditoría y control.
Planeamiento: función fundamental de la administración. Incluye la definición
de objetivos, el establecimiento de una estrategia y el desarrollo de planes
para coordinar las actividades. Medio que permite coordinar las actividades de
la organización hacia los objetivos definidos y aceptados. Forma racional de
aproximarnos al futuro. El planeamiento global se conforma con un nivel estra-
tégico, un nivel directivo y uno operativo.
Planes: documentos que describen la exacta secuencia cronológica de las
tareas que permitirán alcanzar los objetivos.
Políticas: directivas generales a las que se subordina la toma de decisiones, es
un límite. Es un principio o un conjunto de principios relacionados juntos con
su regla de acción que permite alcanzar los objetivos específicos de la orga-
nización. Forman la estructura básica de los planes y facilitan las decisiones
hacia los objetivos.
Premisa: ambiente anticipado en donde se espera operen los planes. Incluyen
suposiciones o pronósticos del futuro y condiciones conocidas que afectarán el
curso de los planes tanto de la empresa como ajenas a ella.
Presupuesto: esquema detallado que refleja las adquisiciones y usos de

recursos en un periodo dado de tiempo. Representa un plan para un período
específico expresado formalmente en términos cuantitativos.
Procedimiento: serie de etapas secuenciales que son guía para desarrollar
una actividad determinada o resolver problemas bien estructurados.
Proceso administrativo: conjunto de decisiones y acciones que los administra-
dores realizan en forma contínua al planificar, organizar, dirigir y controlar
Programa: conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de
tareas, recursos a utilizar y otros elementos necesarios para implementar una
decisión determinada, que tiene respaldo en el presupuesto.

Pronósticos: sirven para predecir resultados. Se clasifican en cualitativos, que
son aquellos pronósticos que utilizan el juicio y opiniones de expertos; y en
cuantitativos, que se sirven de la aplicación de reglas matemáticas a una serie
de datos pasados.
Proyecto: conjunto de actividades que se llevan a cabo una sola vez y que
tienen una fecha de inicio y finalización definido.
Regla: enunciación explícita de acciones que se pueden o no llevar a cabo en
la organización.
Sistemas de información: conjunto de procedimientos lógicamente ordenados
que al ser ejecutados proporciona información para reducir el riesgo en la toma
de decisiones y el control en un área determinada.
Táctica: fija y delimita los métodos necesarios para cumplir con las estrategias
mediante objetivos precisos, prefijados y operativos con cierta flexibilidad para
ser readaptados a nivel se los distintos subsistemas de la empresa.
Visión: estado futuro deseable hacia dónde se dirige la organización con la
implementación de los planes estratégicos.
m3
m3 microobjetivos
- Conocer, evaluar y aplicar los conocimientos y estilos de gestión en los

diferentes niveles y funciones, observando las características particulares de la
conducta individual y grupal de los empleados, en pos de una mayor eficiencia
en la empresa turística.
- Identificar y aplicar los conceptos de dirección y control en la empresa
turística, como funciones vinculadas al planeamiento y organización,
desarrollando así una compresión integral del proceso administrativo.
- Comprender el proceso de control, aplicando las técnicas más convenientes
para corregir desvíos y lograr una posición competitiva en el sector turístico a
partir del rediseño del planeamiento.


m3 contenidos
Contenidos
La administración integral y la gestión del cambio en la Empresa Turística
Como ya lo hemos expresado, la administración es un proceso que consiste en realizar actividades

con personas y a través de ellas de manera eficaz y eficiente para el logro de los fines y objetivos
empresariales. Para comprender las partes que conforman dicho proceso hemos tratado previamente
los conceptos básicos de la administración de la empresa turística en su adaptación al medio exterior,
desde la perspectiva sistémica, y las funciones de planificación y organización empresarial.
En este módulo nos avocaremos al estudio de la función de dirección, que involucra a las personas
mediante las cuales se realizará la actividad y un cierto modo de conducción empresarial, y la función
de control que es el último paso en el proceso administrativo, aunque esto no significa que la tarea
administrativa haya llegado a su fin. Mientras la empresa exista los aportes teóricos del proceso
administrativo debería aplicarse de manera continua.
Así como lo hemos planteado para los otros módulos, las actividades prácticas que acompañan los
temas desarrollados en estos contenidos y que el alumno podrá complementar con la bibliografía
indicada, se encadenan dando continuidad al caso práctico presentado en la actividad 1 del módulo 1,
y enriquecido en las actividades siguientes.
En esta instancia, aparecerán situaciones propias de la ejecución de las tareas que le permitirán
aplicar las nociones del proceso de la toma de decisiones y de la administración del personal, que
requiere entender actitudes, personalidades, motivaciones, etc. que hacen al comportamiento
individual y grupal de los empleados para identificar y recoger las mejores prácticas de liderazgo,
comunicación y manejo de conflictos en la organización.
Una vez delimitados los objetivos y los planes, organizado y estructurado las actividades laborales, y
desarrollado planes motivacionales para conducir al personal a su mejor desempeño, el directivo
deberá controlar la marcha de las actividades y los resultados alcanzados en relación a lo planeado.
La tarea de control es un proceso que conlleva medir, comparar y tomar nuevas decisiones que
derivarán en un determinado curso de acción.
En este replanteo constante de la situación actual de la empresa con respecto a la visión
organizacional que se persigue, es importante la adopción de una actitud reflexiva y crítica por parte
del directivo que no sólo logre que la empresa permanezca en el tiempo sino también que desarrolle
competitividad. En este sentido, y como cierre del presente módulo, incluimos el tema de la gestión
del control integral y un análisis de la pequeña y mediana empresa en Argentina, categoría que tiene
una presencia importante en nuestra economía, a los fines de proporcionar marcos de análisis para
gestionar el cambio a partir de alternativas para asegurar una administración efectiva.
A continuación, podrán acceder al {{video}} correspondiente al módulo que estamos trabajando.
La dirección como función administrativa

La dirección es un proceso de conducción que se desarrolla en los distintos niveles de la empresa.
Los responsables de cada nivel buscan influir sobre sus subordinados para lograr los objetivos
previstos. La dirección se refiere al logro de los objetivos a través de los subordinados, en cambio el
hecho de influir tiene que ver con el liderazgo.
La dirección se lleva a cabo mediante los procesos de información, comunicación, influencia, y
control; y en sus diferentes niveles dirigir significa cumplir, con diferencias de intensidad, las
siguientes funciones, algunas de las cuales ya hemos profundizado:
1- pensar, prever y hacer proyectos
2- planificar las tareas a ejecutar
3- pronosticar los resultados
4- tomar decisiones
5- proveer los recursos necesarios en cuanto a personal, equipo, materiales y dinero
6- seleccionar, capacitar y evaluar al personal
7- motivar
8- coordinar
9- influir

10- supervisar
11- controlar
La actividad directiva, según Henry Mintzberg, es una unidad integrada de diez roles que pueden
concentrarse en tres grandes grupos:
- las funciones interpersonales: en las que el directivo es la cabeza visible, líder y enlace
interior-exterior. Involucra a subordinados o personas ajenas a la organización y son de
naturaleza ceremonial o simbólica
- las vinculadas a la transmisión de información: aquellas en las que el directivo cumple el
rol de monitor, divulgador y vocero o portavoz. Se asocia a la recepción, búsqueda,
procesamiento y transmisión de la información tanto desde afuera hacia adentro de la
organización como a la inversa y en el seno de la organización; y
- las relacionadas con la toma de decisiones: actuando éste como empresario, en el manejo
de conflictos, asignador de recursos y negociador. Giran en torno a la selección eficaz y
eficiente de alternativas.
Las diez roles específicos, que Henry Minzberg definió para cada grupo, individualizan al directivo
como:
Roles interpersonales:
Representante, cabeza visible o figura destacada: es la imagen con la que se identifica a la
empresa en su entorno. Actúa en la recepción de personalidades importantes, en actos
protocolares y conferencias.
Líder: encargado de seleccionar, motivar y recompensar a los empleados.
Enlace: encargado de establecer una red amplia de relación con individuos o grupos de
interés, generando canales de comunicación tanto dentro como fuera de la organización
Los roles informativos:
Monitor: se trata de la búsqueda y la recopilación de la información disponible y pertinente en
el momento en que se necesita y de su procesamiento.
Divulgador o difusor: el directivo transmite la información hacia el interior de la organización
mediante la puesta en marcha de canales de comunicación eficaces.
Portavoz: en su rol de enlace el directivo es también un interlocutor entre las entidades del
sector donde opera, ya que transmite información interna al exterior de la organización.
Los roles de decisión:
Empresario: comprende el lanzamiento y seguimiento de nuevos proyectos buscando
oportunidades para mejorar la posición actual de la empresa.
Controlador de perturbaciones o manejador de problemas: su intervención contínua en el
análisis y solución de anomalías y conflictos es clave dentro de la organización.
Asignador de recursos: es quien evalúa prioridades y decide cómo se distribuirán los
recursos disponibles, sean humanos, físicos, monetarios e inclusive del tiempo, a las
actividades o áreas de la organización.
Negociador: se encarga de establecer los términos de las negociaciones con actores externos
y de supervisar sus procesos, en pos de obtener ventajas para un área y la organización en
su totalidad.
El modelo de los ocho roles es una síntesis de cuatro épocas de pensamiento administrativo:
• el modelo de objetivo racional, que aporta el rol de director y productor
• el modelo de proceso interno, que aporta el rol de coordinador y monitor
• el modelo de relaciones humanas, que aporta el rol de facilitador y mentor,
• el modelo de sistemas abiertos, que aporta el rol de innovador y “broker”.
El siguiente es un esquema de valores opuestos ya que ejercer las funciones directivas implica tener
los conocimientos y las destrezas necesarias para desempeñar una multiplicidad de tareas de

naturaleza diversa. Por lo tanto, nos aporta algunos criterios de eficacia, en base a los cuales se
puede evaluar el desempeño directivo de acuerdo a las características de la organización que
gestione.
Roles de dirección y sus competencias claves
1- toma de iniciativas
Director 2- fijación de metas
3- delegación eficaz
1- productividad y motivación personal

Productor 2- motivación de los demás
3- gestión del tiempo y del estrés
1- planificación
Coordinador 2- organización y diseño
3- control
1- reducir la sobrecarga de información

Monitor 2- analizar la información críticamente
3- presentar la información, redactar con eficacia
1- auto-comprensión y comprensión de los demás

Mentor 2- comunicación interpersonal
3- desarrollo de los subordinados
1- creación de equipos
Facilitador 2- toma de decisiones participativas
3- gestión del conflicto
1- convivir con el cambio

Innovador 2- pensamiento creativo
3- gestión del cambio
1- crear y mantener una base de poder

Broker 2- negociar acuerdos y compromisos
3- presentar ideas: presentaciones verbales
eficaces
Como vimos, en la gestión organizacional que llevan adelante los directivos es necesario la toma de
decisiones, como una tarea esencial de la administración. Los directivos serán evaluados de acuerdo
al impacto que esas decisiones representen para la empresa.
La toma de decisiones no es simplemente la elección entre varias alternativas, sino que requiere de
un proceso algo más minucioso que aquellos que implementamos cotidianamente para muchas de
nuestras elecciones. Esto tiene que ver con las consecuencias que conlleva cada elección que
realizamos, consecuencias que llevadas al ámbito empresarial impactarán sobre el trabajo del
directivo, de otras personas y de la empresa misma.
El proceso de toma de decisiones consta de las siguientes etapas:
1°- Identificación del problema: se pone de manifiesto a partir de la brecha o diferencia existente
entre el estado actual y un estado futuro deseado. La dimensión del problema depende del grado
de:

- conciencia que se tenga respecto de la existencia del mismo
- presión o importancia que reviste
- recursos que hacen falta para resolverlo
2°- Identificación de los criterios de decisión: son aquellos aspectos relevantes que deben
considerarse y por lo general se encuentran plasmados en los objetivos, misión, visión
estrategias y políticas que son parte de la planificación.
3°- Ponderación de criterios: evaluación del peso relativo de cada criterio en relación a su grado de
importancia, que debe ser cuantificado de manera similar a la utilizada en la técnica de
benchmarking.
4°- Análisis de situación: a partir de la información interna y externa, general y específica se elabora
un “diagnóstico”.
5°- Generación de alternativas: con su correspondiente análisis y evaluación en base a los criterios
de decisión y ponderación.
6°- Selección de la alternativa de solución: la mejor alternativa será aquella que reúna el puntaje
más elevado en la etapa anterior.
7°- Implementación de la alternativa: en tiempo y forma observando que no se hayan producido
cambios en la situación.
8°- Seguimiento y control de la decisión tomada: para evaluar los resultados y generar una
retroalimentación al proceso.
El proceso se puede presentar simplificado en el siguiente esquema:
La toma de decisiones que comprende las funciones administrativas de planeamiento, organización,

dirección y control, implica el uso de métodos de decisión que hacen referencia a la forma en que
estas decisiones son tomadas. A saber:
Modelo racional: se realiza el proceso de decisión completo, de manera eficiente.
Modelo de racionalidad limitada por la capacidad de las personas para reunir y procesar
información ligada a la empresa, no solamente de su interior sino también la proveniente de
los entornos dinámicos y complejos. Se debe recurrir a un modelo simplificado para conducir
todo el proceso hacia la generación de alternativas con limitaciones de tiempo e información.
El objetivo es obtener una alternativa de solución satisfactoria, no la más óptima.
Modelo Intuitivo: cuando interviene la experiencia de quién toma la decisión, sus
sentimientos, los criterios de juicio que ha ido formando, etc. Tenemos entonces que este
método contempla decisiones basadas en la experiencia, lo afectivo, lo intelectual, lo ético y

en procesos mentales inconscientes, que también afectan, pero en menor medida, los
métodos racionales.
Existen diferentes tipos de decisiones, pudiendo clasificarse en:

Programadas y no programadas: dependiendo si es posible definir el problema, las
alternativas y la solución a implementar, o no. Las decisiones programadas permiten anticipar
soluciones congruentes son el grado de reincidencia del problema. En la medida que se
asciende en el nivel jerárquico de la empresa los problemas son más difíciles de anticipar, por
lo cual las decisiones de alto nivel suelen ser no programadas mientras que el nivel operativo
presenta problemas estructurados que requieren de decisiones programadas.
Estratégicas, tácticas y operativas: según el nivel jerárquico en el que se originan.
Corporativas: aparecen con el crecimiento de la organización que demanda un marco
regulador para las decisiones.
Específicas: vinculadas directamente con las funciones de un área o sector, por ejemplo,
ventas.
Las decisiones a tomar dentro de la organización pueden ser delegadas desde los centros de poder
hacia otros miembros de la fuerza laboral, pero esto estará fuertemente condicionado por el estilo de
dirección implementado por el directivo. En este sentido, las decisiones podrán depender de un
sistema de decisiones centralizado o autoritario, en el que tanto las decisiones estratégicas como
las tácticas y operativas están a cargo del nivel superior; o de un sistema de decisiones
descentralizado. Cuando las decisiones tácticas y operativas están a cargo de los niveles medios
serán parcialmente descentralizados mientras que cuando se delegan además las decisiones
operativas a su respectivo nivel, la delegación será total. Debe tenerse en cuenta que las decisiones
estratégicas no pueden ser delegadas.
Los factores que condicionan la toma de decisiones son:
Incertidumbre: cuando es necesario resolver un problema pero no se dispone de la
información suficiente ligada a la toma de la decisión.
Riesgo: se puede reunir información y aplicar probabilidades en el ámbito de las decisiones
estratégicas.
Certeza: en el nivel operativo se puede saber con claridad lo que va a pasar.
Las técnicas de dirección son los medios que se utilizan para crear un clima organizacional
adecuado para el cumplimiento de los objetivos establecidos. Las técnicas más difundidas son las
reuniones, la red gerencial, la teoría 3-D y el continuo, de Rensis Likert.
Las reuniones permiten comprometer a todos los miembros de un modo constructivo, a los fines de
aprender, resolver problemas, tomar decisiones apoyadas en la participación del conjunto, mejorar las
relaciones humanas y desarrollar programas de capacitación.
Las reuniones suelen ser la técnica de elección en una dirección democrática, ya que sus participante
buscan respuestas a sus propias preguntas, compara sus opiniones con las de otros e indaga los
motivos de las posibles divergencias, comparte experiencias, hay una búsqueda de la verdad y de la
línea de acción más correcta, a través de los roles específicos de cada miembro.
La discusión es un proceso que entraña pensamientos reflexivos de un grupo a través de métodos
cooperativos y el resultado es superior a la suma de los pensamientos individuales involucrados. Se
sustituye el poder del conflicto y de coerción por el consentimiento y el consenso que ofrece mayores
compensaciones.
La reunión es también un instrumento de mando, ya que cuando se trata de una discusión de un
directivo con sus subordinados, la discusión es motivo de reflexión y permite alcanzar cierto grado de
acuerdo que promueve la comprensión de las órdenes, su aplicación rápida y eficaz, consolidando en
consecuencia la autoridad. Actualmente, en los casos que los miembros que necesitan compartir
información se encuentren en lugares alejados, se recurre a las reuniones virtuales.
Sin embargo, la variedad de técnicas que hacen posible crear un ambiente organizacional adecuado
es muy amplia, y no se limita a las mencionadas. Conforme sigamos avanzando en los contenidos de

este módulo, Ud. podrá encontrar teorías motivacionales y del liderazgo, aspectos de la
comunicación, del manejo de conflictos y del control que le serán de gran utilidad para lograr este
objetivo, que indefectiblemente redundará en la satisfacción laboral y en la calidad/productividad de
trabajo.
La conducción del capital humano. La conducta individual y grupal

La esencia del servicio turístico está en manos de toda la cadena de personal encargada de la
materialización de un intangible como son los servicios con el que opera la empresa. Recordemos
que la empresa turística es una empresa del sector terciario, cuya actividad principal es la prestación
de servicios y que en su operatividad debe bregar por la satisfacción de las necesidades y deseos de
los clientes, para poder alcanzar sus propios objetivos empresariales.
El directivo debe ser capaz de comprender e interpretar la variabilidad y complejidad del
comportamiento humano para tratar de satisfacer las necesidades de los trabajadores en pos de
fomentar un buen ambiente laboral.
Como ya hemos mencionado en el módulo anterior, en la organización formal de la empresa coexiste
una red de relaciones informales, que aunque no sean fácilmente reconocibles a través del
organigrama, influyen en la forma en que los empleados se comportan en el trabajo.
El desempeño de la organización depende fuertemente de estos comportamientos y de los aspectos
organizacionales formales que hemos desarrollado en el módulo anterior como son la cultura
organizacional plasmada en sus políticas y otros aspectos de la planificación y la configuración
estructural. Desde las ciencias de la psicología, sociología y psicología social, el estudio del
comportamiento organizacional puede desglosarse en dos áreas:
- La conducta individual, que incluye las actitudes, la personalidad, la percepción, el
aprendizaje y la motivación.
- La conducta grupal, que incluye normas, roles, crecimiento del equipo, liderazgo y conflicto.
En el proceso de gestión del personal se contemplarán las actitudes, motivaciones, nivel de
aprendizaje, experiencia y personalidad del individuo, además de tener en cuenta aspectos
inherentes a la empresa como son un ambiente físico adecuado, la fijación de objetivos claros y
procedimientos apropiados, el desarrollo del potencial individual permitiendo la toma de decisiones,
entre otras cosas.
El proceso de gestión del personal involucra las siguientes etapas:
1- Planificación de los recursos humanos: intenta asegurar cubrir los puestos con la cantidad
y calidad necesaria de empleados para cumplir los objetivos organizacionales. Será necesario
una evaluación del trabajo que determine qué condiciones psíquicas, físicas, intelectuales,
educacionales y de experiencia debe reunir un individuo para asumir el puesto de trabajo y
los canales de búsqueda.
2- Reclutamiento: para atraer un perfil determinado de personas interesadas en el trabajo.
3- Selección: consiste en la evaluación de los aspirantes a cada empleo que se concreta con la
contratación de los mejor calificados en función de los criterios prefijados.
4- Integración del personal: proceso de inclusión e integración del nuevo empleado dentro de
su puesto y de la empresa.
5- Determinación de los salarios, lo cual en una empresa de servicios es uno de los factores
de mayor peso dentro del presupuesto de egresos, y requiere de llevar adelante
procedimientos como:
a) investigar cuáles son los salarios y la modalidad de pago en funciones claves dentro
de empresas del mismo sector, por ejemplo para el vendedor- promotor en una
agencia de viajes.
b) se establece un mínimo de retribución.
c) se toma como base las exigencias del puesto de trabajo y las aptitudes del trabajador,
asignando puntos a los factores que se miden, para luego sumarlos y convertirlos en
el valor monetario que constituirá el “precio” del salario.

6- Evaluación del desempeño individual: es posible evaluar el desempeño una vez que la
persona está cumpliendo la tarea encomendada; se evalúan sus méritos, actitudes, el
potencial que puede desarrollar y su nivel de satisfacción.
.
La conducta individual
En nuestros días los aspectos más valorados por muchas empresas probablemente sean el
conocimiento y al avance tecnológico, relegando a un segundo plano el significado de las actitudes de
los empleados que, junto con otras facetas de la conducta individual, son las que dan vida a la
interacción humana y afectan consecuentemente las relaciones con la autoridad, entre compañeros y
con los clientes.
En la empresa turística cada detalle en el servicio es decisivo para el logro de la excelencia, por eso
un servicio de calidad es aquel que satisface y excede las expectativas de los clientes. Pero, cuando
hablamos de calidad, más allá de las cuestiones edilicias o tecnológicas, estamos hablando de las
personas que hacen tangible ese servicio, las que harán posible que sea percibido como de calidad.
Para cambiar nuestras propias actitudes y las de los empleados, es clave identificar y modificar
aquellas que atentan contra la calidad, como lo son:
La apatía y la falta de interés.
La incapacidad de resolver situaciones.
Tratar de la misma forma a clientes diferentes.
Esconderse de los problemas y los reclamos de los clientes.
El trato distante, frío y seco.
La falta de respeto por el tiempo del cliente.
Se podrá entonces actuar sobre los componentes cognoscitivos, tratando de alterar el conocimiento
previo utilizando como punto de partida la información sobre cuestiones afectivas o asociadas a
experiencias agradables que se conectan a la tarea, para finalmente actuar sobre el comportamiento.
Asimismo, motivar y recompensar a los empleados es una de las principales actividades dentro de
una organización. Todo directivo necesita tener la capacidad de motivar a sus empleados para
maximizar el rendimiento empresarial. Para lograr esta tarea, una de las más desafiantes, los
directivos necesitan conocer las razones y las formas que motivan a sus empleados, y éstas varían
de persona a persona.
La motivación es un proceso de persuasión efectiva que induce a la gente a actuar del modo
deseado. Este proceso consta de tres elementos claves:
- la energía, que es el impulso o nivel de empeño que una persona motivada invierte en su
trabajo
- la dirección, que trata de canalizar los esfuerzos de los empelados para que la organización
se beneficie, ya que no siempre un alto nivel de desempeño laboral favorece a la
organización
- sostén y perseverancia, que se requiere para que los empleados den lo mejor de si de
manera contínua.
Las siguientes cuatro son las teorías motivacionales fundamentales, que se constituyeron en los
cimientos de las teorías contemporáneas sobre la motivación. A saber:
Teoría de Necesidades de Maslow (1960-1970)

Esta teoría sostiene que el individuo le otorga un orden de prioridad a la satisfacción de sus
necesidades, siendo las básicas aquellas que se encuentran en la base de la pirámide: las
fisiológicas, es decir de comida, bebida, vivienda, salud, etc.; y las de seguridad que son aquellas que
mantienen satisfechas en el tiempo las necesidades fisiológicas como lo es la protección física y
emocional. Éstas son de satisfacción externa.
Las necesidades superiores son aquellas de satisfacción interna como: las necesidades sociales,
que tienen que ver con el pertenecer a un grupo, ser aceptado y querido; las necesidades de estima,
aquellas vinculadas con los logros y reconocimientos, el poder, el prestigio, el status y la confianza en
sí mismo; y las de autorrealización que es deseo crecimiento personal, es decir de maximizar el
potencial propio y alcanzar metas superiores.
Los directivos deben conocer en qué nivel de la jerarquía se encuentran sus empleados para
motivarlos correctamente. Una vez que una necesidad se satisface por completo es esperable que se
aspire a satisfacer necesidades del nivel superior.
Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor
Propone dos visiones contrapuestas del empleado, una negativa (Teoría X) que concibe al empleado
como poco ambicioso, holgazán, sin interés por su trabajo, que evita las responsabilidades y necesita
control inmediato; y la otra positiva (Teoría Y) que sostiene que el empleado disfruta de su trabajo,
busca y acepta las responsabilidades y es proactivo en la tarea.
Mc Gregor creía en la teoría Y proponía que los directivos participen a sus empleados en la toma de
las decisiones, alentándolos a tomar desafíos y responsabilidades para incrementar su compromiso
con la tarea. No obstante, y dependiendo de la cultura nacional, la teoría X también asegura buenos
resultados.
Teoría de los dos factores de Herzberg (1960-1980)

Herzberg propuso que existen dos factores:
- los motivadores: logran que los empleados se sientan satisfechos con sus trabajos y están
relacionados con el puesto de trabajo mismo.
- los de higiene o mantenimiento: eliminan o generan insatisfacción laboral, pero no
motivan. son extrínsecos al puesto. Su investigación demostró que cuando un empleado se
sentía insatisfecho tendía a mencionar como causales factores del contexto del puesto.

Teoría de las tres necesidades de Mc Clelland
Se trata de necesidades adquiridas, no básicas o innatas como las necesidades que aparecen en el
diagrama:
Un aumento en las necesidades de logros se estimula con empleos que permitan resolver problemas,
proporcionen una retroalimentación rápida y clara, y tengan metas con una dificultad moderada.
El tener una elevada necesidad de logro no siempre significa que redundará en el éxito
organizacional, ya que generalmente los directivos se enfocan en sus propios logros descuidando el
logro de los objetivos empresariales.
Las teorías contemporáneas de la motivación poseen mayor fundamento empírico, se caracterizan

por combinar las teorías previas, y son las siguientes:
Teoría del Establecimiento de Metas
Supone que los objetivos claros y difíciles, cuando son aceptados, mejoran el desempeño en relación
al resultado que se obtiene cuando se plantean objetivos fáciles e imprecisos. Por ejemplo: un

directivo debería decir: “Las ventas de tal producto deben aumentar un 15% en el bimestre próximo”
en vez de “necesitamos un aumento en las ventas, los desafío a incrementar sus esfuerzo para
lograrlo”.
Se puede considerar que esta teoría tiene antecedentes en la teoría de logros de Mc Clelland.
Veamos sus características en el gráfico:
Teoría de Refuerzos
Propone que el comportamiento dependerá de las consecuencias previas, propias o ajenas. Las
consecuencias inmediatas a un comportamiento y que aumentan la probabilidad de que la conducta
se repita se llaman reforzadores, y éstos pueden ser recompensas o sanciones.
Teoría del diseño de puestos

Dependiendo del tamaño de la organización y del tipo de actividad que desarrolle será la cantidad de
tareas que deberá realizar. El diseño de puestos es la forma en que los directivos agrupan las tareas
para conformar la estructura formal de la empresa.
Para que este diseño contribuya en la motivación de los empleados deben tenerse en cuenta las
demandas del entorno, la tecnología de la organización, sus fortalezas y oportunidades, y las
habilidades y preferencias de los empleados.
Existen tres formas para diseñar los puestos:
Aumento del alcance del puesto: tiene que ver con ampliar el puesto horizontalmente de
manera de agrupar tareas específicas, repetitivas y diferentes en un solo puesto, que por lo
general disminuyen la motivación del empleado. Por ejemplo, una asistente dental que
además de cumplir con su tarea específica de apoyo operático, cumple con tareas de
atención al cliente, siendo recepcionista, y tareas administrativas como la liquidación de obras
sociales.
Enriquecimiento del puesto: se produce una expansión vertical del puesto, con la
consecuente inclusión de tareas de planeación y evaluación. Se produce un aumento en el
grado de control sobre el puesto. No siempre mejora la calidad del trabajo y la satisfacción del
empleado.
Modelo de características del puesto: Marco para analizar y diseñar una estructura efectiva de
puestos motivadores, que identifica cinco dimensiones centrales de trabajo, sus
interrelaciones y el efecto en los resultados para evaluar el nivel de productividad, motivación
y satisfacción de los empleados.
Este modelo sugiere que los empleados tienden a estar más motivados cuando saben a través de la
retroalimentación, que ellos personalmente, por su autonomía, se desempeñaron bien en las tareas
que les interesan, las cuales por ser identificables, relevantes y concordantes con las habilidades y

Actividad 1: Comenzar planificando
AA1
En esta instancia el grupo de empresarios decide poner en marcha

el proyecto y asociarse bajo la forma jurídica de Sociedad de
Responsabilidad Limitada. Le encomiendan a Ud. la
responsabilidad de realizar los trámites de inscripción ante los
organismos nacionales, provinciales y municipales pertinentes y de
ir informando los pasos a seguir cronológicamente a través de la
instrumentación de un sistema de información para todos los
socios.
Una vez conocido y discutido este informe los socios le requerirán

a usted (por estas horas su persona de confianza) que trate de
introducirlos en el tema especialmente en materia de costos,
tiempos y restricciones.
Actividad:
1. Explore la siguiente página web: www.aaavyt.org.ar/documentos/legislacion.pdf e
identifique las funciones o actividades que, de acuerdo a la ley, puede realizar una EVT
2. A partir de la información que le aporta el siguiente gráfico, elabore un Diagrama de
Gantt y un Análisis PERT. Explique en qué consiste cada uno y cuál es su finalidad.
Actividades necesarias para la apertura de la Empresa de Viajes y Turismo:
Tiempo Esperado- Evento

Evento Descripción
(días) Precedente
Inscripción en el Mintur - Solicitud Permiso

A 180 Ninguno
Precario
B Búsqueda del local comercial 10 Ninguno
C Constitución del Fondo de Garantía 5 B
D Alquiler del local 5 C
E Contrato constitutivo SRL 5 Ninguno
F Inscripción en Organismos Fiscales 3 E
G Apertura de cuenta bancaria 5 F
H Diseño del local comercial 10 D
I Búsquela de proveedores 30 H

Contenidos
La administración integral y la gestión del cambio en la Empresa Turística
Como ya lo hemos expresado, la administración es un proceso que consiste en realizar actividades

con personas y a través de ellas de manera eficaz y eficiente para el logro de los fines y objetivos
empresariales. Para comprender las partes que conforman dicho proceso hemos tratado previamente
los conceptos básicos de la administración de la empresa turística en su adaptación al medio exterior,
desde la perspectiva sistémica, y las funciones de planificación y organización empresarial.
En este módulo nos avocaremos al estudio de la función de dirección, que involucra a las personas
mediante las cuales se realizará la actividad y un cierto modo de conducción empresarial, y la función
de control que es el último paso en el proceso administrativo, aunque esto no significa que la tarea
administrativa haya llegado a su fin. Mientras la empresa exista los aportes teóricos del proceso
administrativo debería aplicarse de manera continua.
Así como lo hemos planteado para los otros módulos, las actividades prácticas que acompañan los
temas desarrollados en estos contenidos y que el alumno podrá complementar con la bibliografía
indicada, se encadenan dando continuidad al caso práctico presentado en la actividad 1 del módulo 1,
y enriquecido en las actividades siguientes.
En esta instancia, aparecerán situaciones propias de la ejecución de las tareas que le permitirán
aplicar las nociones del proceso de la toma de decisiones y de la administración del personal, que
La clave requiere
para el entender
directivoactitudes, personalidades,
es conocer motivaciones,
los objetivos personalesetc.del
queindividuo,
hacen al en
comportamiento
función de los que
individual y grupal de los empleados para identificar y recoger las mejores prácticas de liderazgo,
podrá saber qué cuestiones valora positivamente para ofrecerle
comunicación y manejo de conflictos en la organización.
recompensas que lo motiven.
Es indiscutible
Una vezque los objetivos
delimitados personales
los objetivos o individuales,
y los planes, organizado yes decir aquellos
estructurado que cada
las actividades uno sey propone
laborales,
lograr en desarrollado
relación al planes
desempeño de su tarea
motivacionales y desarrollo
para conducir personal,
al personal implican
a su mejor a todosellos
desempeño, miembros de
directivo
deberá
la empresa. controlar
A este la marcha
respecto de lassugerencias
algunas actividades y los resultados
para motivaralcanzados en relaciónson:
a los empleados a lo planeado.
La tarea de control es un proceso que conlleva medir, comparar y tomar nuevas decisiones que
Reconocer las diferencias
derivarán individuales:
en un determinado los empleados tiene necesidades diferentes. No hay que
curso de acción.
tratarlos por igual.
En este Además,
replanteo se debe
constante de dedicar tiempo
la situación actuala de
entender qué con
la empresa es importante
respecto a la para cada uno.
visión
Esto permitirá individualizar
organizacional las metas,
que se persigue, el grado
es importante de participación
la adopción y las
de una actitud recompensas
reflexiva y crítica por para
parte que se
del directivo
correspondan que no
con esas sólo logre que la empresa permanezca en el tiempo sino también que desarrolle
necesidades.
competitividad. En este sentido, y como cierre del presente módulo, incluimos el tema de la gestión
Fijar metas claras
del control y proponer
integral y un análisisretroalimentación:
de la pequeña y medianalosempresa
empleados debencategoría
en Argentina, tener metas
que tienedifíciles y
una así
específicas, presencia
comoimportante en nuestra sobre
retroalimentación economía, a los fines de en
su desempeño proporcionar marcos de
la consecución deanálisis para
esas metas.
gestionar el cambio a partir de alternativas para asegurar una administración efectiva.
Permitir Aa continuación,
los empleados participar en las decisiones que los afecten: los aportes pueden estar
podrán acceder al {{video}} correspondiente al módulo que estamos trabajando.
relacionados con los objetivos de trabajo, la elección del paquete de tareas, la solución de problemas
de productividad y calidad. Esto aumenta su productividad, compromiso con los objetivos, motivación
y satisfacción laboral.como función administrativa
La dirección
Vincular La dirección es un proceso de conducción que se desarrolla en los distintos niveles de la empresa.
remuneraciones y desempeño: las remuneraciones deben depender del desempeño. Es
Los responsables de cada nivel buscan influir sobre sus subordinados para lograr los objetivos
importante que los empleados perciban
previstos. La dirección se refiere al logro un vínculo
de los directo.
objetivos a travésCualquiera que sea
de los subordinados, la relación
en cambio el que
guarden en la realidad
hecho las recompensas
de influir tiene con os criterios de desempeño, si los individuos perciben que
que ver con el liderazgo.
a relaciónLaesdirección
débil, los resultados
se lleva a cabo serán
mediante un los
malprocesos
desempeño, disminución
de información, de la satisfacción
comunicación, influencia, ylaboral y
aumento control;
de la rotación
y en sus y el ausentismo.
diferentes niveles dirigir significa cumplir, con diferencias de intensidad, las
siguientes funciones, algunas de las cuales ya hemos profundizado:
Verificar la equidad del sistema: los empleados también deben considerar que las remuneraciones
1- pensar,con
son equitativas en relación prever
lo yque
hacer proyectos
aportan al trabajo. En un plano simplista, esto significa que la
2- planificar las tareas a ejecutar
experiencia, destrezas, capacidades, esfuerzos
3- pronosticar los resultados
y otras aportaciones notorias deben dar cuenta de las
diferencias en el desempeño y, por ende, del pago, asignaciones de trabajo y otras recompensas
4- tomar decisiones
evidentes. 5- proveer los recursos necesarios en cuanto a personal, equipo, materiales y dinero
6- seleccionar, capacitar y evaluar al personal
En el siguiente gráfico le proponemos observar la integración de las teorías motivaciones:
7- motivar
8- coordinar
9- influir

La conducta grupal
El Liderazgo es la habilidad de influir en los demás, sean personas o grupos, para lograr que
alcancen sus objetivos de manera entusiasta, es decir con una inspiración superior. Es entonces la
capacidad para motivar a otros. Así, el líder se caracteriza por tener seguidores naturales o
espontáneos a los que influye, formal e informalmente, mientras que el directivo imparte órdenes y
controla, ya que tiene autoridad para aplicar reforzadores (recompensas o castigos).
Aunque lo ideal es combinar la figura del directivo y del líder en la misma persona, el siguiente
esquema destaca algunas diferencias sustanciales:
Las Teorías de liderazgo se dividen en tres grandes grupos:

TEORÍAS DE LAS RASOS: Utilizan atributos de la personalidad, físicos, sociales o intelectuales para
describir a los líderes. La premisa es “el líder nace, no se hace”. Los rasgos considerados adecuados
son:
→ energía o impulso: iniciativa o alta necesidad de logros.
→ deseo de dirigir: ser guía, ejercer influencia.
→ honestidad e integridad: veracidad y coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace.
→ autoconfianza: ostentar imagen de seguridad y de convicciones en las decisiones.
→ inteligencia: manejar eficientemente gran cantidad de información.
→ conocimiento de la actividad: en su generalidad y especialización.
→ extroversión: necesaria para ser el representante de la empresa, actuar como enlace entre el
entorno y la organización y dentro de la organización misma, como difusor, portavoz, etc.
Es verdad que tener los rasgos adecuados acrecienta las probabilidades de ser un buen líder, pero
esto no es determinante.
TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO: Proponen qué comportamientos específicos diferencian a los

líderes de los que no lo son en su relación con los miembros del grupo que conducen. Plantea cuatro
estudios para determinar cómo se conduce un líder eficiente:
→ Estudios de Iowa: define los estilos democrático, autocrático y liberal. Concluye que el
liderazgo democrático incrementa la producción y la calidad laboral aunque no siempre, ya
que depende del tipo de actividad y de otros factores. Por ejemplo, en una empresa de
publicidad, el trabajo se caracteriza por ser creativo y por ello funciona mejor el liderazgo
liberal.

→ Estudios de Ohio: basado en dos dimensiones que discurren en el grado en que un líder
define las tareas (estructura inicial) y el grado de respeto por las ideas y sentimientos de los
seguidores (consideración). Sostiene que un nivel alto de ambas hará que un líder pueda
lograr mayor desempeño y satisfacción laboral de sus seguidores, pero no siempre.
→ Estudios de Michigan: es el antecedente de la rejilla de liderazgo de Blake y Mounton, ya
que analiza el liderazgo en base a las mismas dos dimensiones:
− orientado a la producción o las tareas, y
− orientado al empleado o a las relaciones interpersonales,
Concluyendo que el líder orientado a las relaciones logrará un mayor nivel de desempeño y
satisfacción laboral.
→ Matriz Gerencial de Blake y Mouton: el líder puede combinar los dos tipos de
comportamientos, en mayor o menor medida, dando como resultado cinco estilos diferentes
de liderazgo dependiendo de la proporción de cada uno.
− La Administración de Club Campestre (1,9) se refiere a que la atención por las

necesidades de las personas crea un clima organizacional cómodo y amigable y un buen
ritmo de trabajo.
− La Administración empobrecida (1,1) afirma que se requiere un mínimo esfuerzo para el
cumplimiento de las labores y el sostenimiento de la moral organizacional.
− La Administración por tareas o de obediencia-autoridad (9,1) es la que trata de adecuar
los empelados a las tareas afines para evitar conflictos relacionales y aumentar la
productividad
− La Administración a medio tiempo o centrada en la organización personal (5,5) es
aquella que busca el equilibrio entre los requerimientos laborales y la satisfacción del
empleado.
− La Administración en equipos (9,9) se presenta como la combinación adecuada para el
liderazgo ya que mantiene empleados motivados y comprometidos hacia las metas
organizacionales, aunque no siempre.
TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS: Suma a las teorías anteriores un análisis del contexto laboral.
Proponen definir la situación y el estilo de liderazgo que deben combinarse para lograr eficiencia, de
esta manera:
SI (para tal situación) ⇒ ENTONCES (se aplicará tal o cual estilo de liderazgo)

→ Modelo de Fiedler: el éxito de un estilo depende de hacer que coincida con determinados
factores del contexto, como ser el grado de influencia que logra sobre sus subordinados, sea
por confianza o coercitividad, y la capacidad de definición clara de tareas y objetivos.
Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compañero de
trabajo menos preferido" (LPC), escala que mide el grado de indulgencia con que el líder
evalúa incluso al colaborador menos aceptado. Este cuestionario LPC contiene 18 conceptos
A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien
considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el
participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo.
En su presentación original Fiedler afirmó: "...consideramos al individuo con un alto grado de
LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable)
como una persona que obtiene su principal satisfacción de las relaciones interpersonales bien
llevadas, en tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en términos
muy poco favorables) logra su mayor satisfacción con la ejecución del trabajo".
Originalmente, los investigadores formularon la hipótesis de que las calificaciones elevadas
de LPC se asociarían con un desempeño de grupo eficaz. Sin embargo, esto generó algunos
resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hipótesis
de que el tipo "correcto" de conducta del líder dependía de si la situación del grupo era
favorable o desfavorable para él.
Las tres dimensiones de situación que determinan la circunstancia anteriormente descrita,
son:
Relaciones Líder - Miembro Estructura de la Tarea Poder del Puesto o Posición

Grado en que el puesto o
Calidad de las relaciones entre Grado en que la tarea se posición le permite al líder influir
el líder y el grupo. Grado de programa, se asigna y en sus subordinados para que
confianza, confiabilidad y explica para que sea se unan a él y acepten su
respeto que los subordinados realizado el trabajo por dirección y liderazgo.
tienen en su líder. medio de procedimientos Esta influencia se deriva de la
Se mide por la aceptación que establecidos. posición en la estructura formal
se haga de las personas, que Claridad al establecer de la organización e incluye la
se les tenga confianza y lo metas y objetivos, autoridad para contratar,
cálida y amistosa que sea la funciones y disciplinar, recompensar,
relación entre líder y responsabilidades, castigar, promover o degradar y
subordinados. especificando autorizar incrementos salariales.
procedimientos.
Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construyó ocho posiciones de grupo.
Cada una representa una combinación distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de
cada situación, de acuerdo a los resultados del LPC. Según esto, cuando la situación es muy
favorable o muy poco favorable, será apropiado tener un líder orientado al trabajo; pero

cuando las dimensiones se mezclan y la situación es moderadamente favorable, entonces es
más conveniente contar con un líder orientado a las relaciones. Este modelo afirma que sólo
existen dos maneras de mejorar la eficiencia de un líder:
− cambiar al directivo adecuándolo al tipo de situación
− cambiar algunas de las variables situacionales.
→ Teoría situacional de Hersey y Blanchard: se enfoca en la disposición de los seguidores

del líder, relacionado con la aceptación o rechazo de hacer lo que el líder solicita. La
disposición es el grado de habilidad, conocimiento o experiencia (madurez en la tarea) y el
deseo, voluntad o motivación (madurez psicológica) de realizar una tarea específica.
Los autores distinguen cuatro etapas de madurez en los seguidores:
− M1: incompetente y poco dispuesto o desmotivado
− M2: incompetente y dispuesto
− M3: competente y poco dispuesto
− M4: competente y dispuesto
Esta teoría se basa en la idea de que un líder debe compensar las deficiencias de disposición
y competencia (habilidad- destreza) de sus seguidores, así como un padre se relaciona con
sus hijos en el proceso de maduración. A medida que los seguidores alcanzan niveles más
altos de competencia y disposición, el líder debe responder con una disminución de control
sobre las tareas y en la frecuencia de relación. Lo invitamos a observar detenidamente el
siguiente gráfico:
Sin embargo, las investigaciones no avalaron el éxito de estas dos teorías, por no considerar otras
variables de contingencia ajenas al empleado y al líder.
→ Teoría de la ruta – meta de House: Añade además otros elementos de las teorías
motivacionales. Los líderes deben conocer qué esperan sus seguidores para ayudarlos a
alcanzar metas personales compatibles con las metas organizacionales.
Se basa en la premisa que los líderes son flexibles y pueden adoptar cualquier estilo de
liderazgo, dependiendo de la situación. Un buen líder debe mostrar el camino que el
empleado debe recorrer para lograr sus objetivos laborales, dirigiéndolo y dándole el apoyo
necesario en situaciones de contingencia.

Los enfoques actuales consideran que será un líder exitoso quien sepa cómo racionalizar y combinar
la energía y capacidad de respuesta, con la aplicación eficaz de las competencias del liderazgo
adecuadas a una situación determinada. Se postulan tres enfoques:
→ El liderazgo transformacional - transaccional, como aquel en
que los líderes estimulan e inspiran (transforman) a sus seguidores
para que alcancen resultados extraordinarios. Esa transformación
la logran influyendo sobre las emociones y percepciones de sus
seguidores, en tanto que los líderes transaccionales son aquellos
que guían principalmente por medio de intercambios relacionales o
transacciones.
→ El liderazgo carismático – visionario, aplicable a tareas con
objetivos ideológicos y a entornos dinámicos y complejos. Es
necesario diferenciar las características que hacen al líder
carismático y al líder visionario.
El carisma es una cualidad deseable en la conducción que puede ser innata o adquirida
mediante la capacitación conductual. El carisma hace a un líder entusiasta y seguro de sí mismo
y sus acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta manera. Algunos de
sus rasgos son: es visionario, tiene habilidad para transmitir la visión, está bien dispuesto para
tomar riesgos en aras de alcanzar la visión, se solidariza con sus seguidores en sus necesidades
de apoyo y sus actitudes son algo transgresoras. El liderazgo carismático incrementa el
desempeño y la satisfacción del seguidor inmediato, pero es difícil de sostener en el tiempo.
La visión es una imagen clara y atractiva del futuro, que funciona como impulso para poner en
marcha los recursos necesarios que la conviertan en una realidad. El líder visionario tiene la
habilidad de crear y comunicar una visión creíble, realista y atractiva del futuro que mejore la
situación actual.
→ El liderazgo por Equipos, que plantea diferencias con la función tradicional de liderazgo de
grupos, en una interacción de cada uno de sus miembros y de la
organización por lograr objetivos específicos.
En los equipos el trabajo es cumplido por personas comprometidas con
interdependencia entre sí, mediante un interés común en el propósito de
la organización, con confianza y respeto.
El grupo, en cambio, es la “reunión espontánea y relativamente estable
o permanente, compuesta por un número reducido de individuos, que
tiene una interacción frecuente, cara a cara, intereses comunes a todos
sus miembros y que reconoce un liderazgo” (E. Grobe)
Trabajar en equipo implica, desde esta óptica, una variación cualitativa, y tal vez cuantitativa, en la
producción del grupo, que pasa a constituirse en un equipo al dejar de ser la mera agregación de las
producciones individuales de sus integrantes.
La constitución de equipos es ideal cuando se presentan las siguientes situaciones:
Necesidad de tomar decisiones que requieren una alta complejidad teórica y consecuencias
múltiples para el sistema.
La integración de las capacidades individuales como un mecanismo para la formación y el
desarrollo de los recursos humanos.
La necesidad de coordinar actividades y estructuras organizativas.
La búsqueda de la renovación o cambio como una respuesta a las transformaciones en medio
ambiente (...) “Viabilidad de las Organizaciones” Jorge Etkin.
No obstante, se deben considerar aspectos como la existencia de un propósito y un plazo
determinado, la especialización individual y la co-especialización en equipos, los factores para la
selección, los estándares de calidad, la confiabilidad, la evaluación por procesos - evaluación por
resultados, la ética, motivación y capacitación permanentes.

Las funciones del líder deben enfocarse en:
Fijar su función.
Conocer a los integrantes del equipo.
Definir la estrategia a seguir y coordinar su implementación.
Alcanzar niveles de confiabilidad.
Elegir la co-creación como método.
Promover simultáneamente la creatividad y la profesionalización de los integrantes del
equipo.
Facilitar el establecimiento de un lenguaje común.
Rescatar el humor y la alegría por la tarea en común.
Facilitar la ejercitación del rol de líder entre los integrantes del equipo.
Relativizar la creencia de que su verdad es absoluta.
Promover la recolección y el análisis de datos.
Compartir la información disponible para la realización de la tarea.
Promover la resolución de conflictos y problemas.

Características de un equipo bien Motivos del mal funcionamiento del
constituido: equipo:
atmósfera distendida, no protocolar;
todos los aportes son bienvenidos. falta de un método de trabajo
el objetivo de trabajo está definido con desconocimiento de los procesos
precisión y es plenamente comprendido y grupales
aceptado por todos deficiente distribución de las tareas
todos los miembros del grupo se fallas en la formulación de los
interesan sinceramente por la discusión problemas a resolver
la discusión no trata sobre personas sino comunicación deficiente.
sobre temas laborales
dimensiones excesivas del grupo
las decisiones se adoptan en conjunto
El conductor del Equipo deberá lograr:

que cada miembro del equipo conozca qué se espera de él y cómo se medirá su
desempeño.
conocer a cada miembro del equipo como individuo para detectar cuáles son sus
necesidades.
ayudar y adiestrar en los aspectos necesarios para que cada miembro logre los
objetivos establecidos mutuamente.
proveer los recursos necesarios para el desarrollo del trabajo del equipo.
guiar y orientar el desarrollo personal de cada miembro del equipo.
reconocer y recompensar un buen desempeño.
corregir o eliminar un desempeño pobre en el momento que surja.
La comunicación y el manejo de conflicto

Ningún grupo existe sin comunicación, y ésta no es sólo transmitir significados ya que también
deben entenderse esos significados que se desean transmitir. La comunicación es un proceso
que tiene diferentes funciones como la de expresión emocional, información, motivación y
control. La calidad de las comunicaciones incide directamente sobre la satisfacción del
empleado.
Cuando la comunicación es deficiente la organización incrementa la incertidumbre y el
descontento, siendo la causa más importante de conflicto. La comunicación es deficiente
cuando sufre:
- distorsiones: como en el “teléfono descompuesto”. Para el caso en que los tramos de
control son muy extensos existen más chances de filtrado de la información.
- ambigüedades: falta de claridad en el mensaje.
- incoherencias: la comunicación es contradictoria por ejemplo por no ajustarse a las
reglas.

El mensaje que el emisor desea trasmitir al receptor es convertido a una forma simbólica, es
decir es codificado de manera:
- escrita: son registros verificables y tangibles de comunicación que requieren de una
redacción cuidadosa y se pueden consultar y revisar con posterioridad cuando con
comunicaciones complejas, pero consumen más tiempo y la retroalimentación es
lenta o nula. Ejemplo: cartas, memorandos, chat, publicaciones organizacionales,
correos electrónicos, etc.
- verbal: son los debates grupales cara a cara, charlas personales, rumores, etc. Se
produce una retroalimentación inmediata que permite correcciones pero dada la
intangibilidad de los mensajes orales, se puede perder o tergiversar información.
- no verbal: se materializa en gestos, movimientos corporales, distancia física, el énfasis
en determinadas palabras, tonos de voz, etc. Es una forma de comunicación en sí
misma como el lenguaje de señas para personas no oyentes. También es
complementaria a la comunicación verbal y en ocasiones se contrapone, por ejemplo
cuando luego de decir algo serio alguien se ríe está invalidando lo dicho.
Las expresiones faciales junto con las entonaciones denotan arrogancia, enojo,
miedo, indiferencia, entre otros rasgos. En el cuadro se hace referencia a expresiones
que denotan ciertas connotaciones comunicacionales:
El mensaje viaja por un canal, que es el medio que el emisor elige para transmitir el mensaje.
Los canales pueden ser:

- formales: son establecidos por la organización para transmitir mensajes relacionados
con la actividad laboral a sus miembros. Puede seguir la cadena formal de mando,
estar centrada en un líder o repartida en todos los miembros de un equipo. La dirección
puede ser lateral o vertical
- informales: son espontáneo y surgen como respuesta a situaciones de interés que
generan incertidumbre y ansiedad. Por ejemplo: nombramiento de nuevos jefes,
recortes salariales y reubicación de oficinas.
Los chismes o rumores forman parte del sistema informal de comunicación que convive con el
sistema formal, y son una fuente importante de información para la empresa y el empleado.
Los canales son el soporte físico del mensaje y la selección del mismo depende de la
codificación del mensaje. En la era de la globalización la comunicación electrónica es de
elección masiva (correo electrónico, chat, redes, blogs, videoconferencias) pero es importante
conocer las fortalezas y debilidades de cada tipo.
La decodificación del mensaje la realiza el receptor, quien debe interpretar o traducir la idea
del emisor de tal forma que la imagen mental percibida por ambos sea la misma o, al menos, lo
más parecida posible.
Pero en este proceso es necesario tener en claro que la comunicación perfecta no existe, ya
que los ruidos son inherentes a las comunicaciones y representan una barrera que distorsiona
el sentido del mensaje. Entre ellos podemos mencionar la sobrecarga de información, los
problemas de percepción, los contextos culturales diversos, las dificultades interpretativas de
las palabras, emociones, diferencias de género, etc.
La retroalimentación permite evaluar si el proceso de comunicación ha sido eficaz, es decir si
ha logrado transmitir el mensaje según se pretendía al principio.
El conflicto es un proceso de desacuerdo u oposición entre dos o más partes, sean individuos o
grupos, gestada de la percepción de una de las partes respecto de que la otra se ha sentido
perjudicada o va a hacerlo, lo cual le preocupa. Entonces para que exista el conflicto es
necesario:
- que, al menos, una de las partes involucradas lo perciba, ya que aún cuando las
condiciones estén dadas, si nadie percibe un conflicto éste no existe.
- un enfrentamiento en sus interacciones, causada por incompatibilidad en las metas,
posiciones y valores, interpretaciones diferentes de los hechos y desacuerdos basados
en expectativas de comportamiento.
Existen tres corrientes filosóficas que se expiden respecto del rol del conflicto en las
organizaciones. A saber:
1- tradicional (1930 -1940): sostiene que el conflicto es negativo para la organización y que,
por lo tanto, de evitarse actuando sobre sus causas asociadas a la comunicación deficiente,
desconfianza interpersonal y desinterés de los directivos por las motivaciones de los
empleados.
2- de relaciones humanas (1948 – 1975): se acepta el conflicto como un fenómeno natural en
los grupos, reconociendo su existencia, que no es posible eliminarlo y que en ocasiones
resulta beneficioso para el desempeño individual y colectivo.
3- interaccionista (enfoque actual): promueve que haya cierto nivel de conflicto en grupos
armoniosos, pacíficos y cooperativos para mantenerlos productivos. Este enfoque sostiene
que sólo los conflictos que apoyan las metas y mejoran el desempeño de la organización
son aceptables o funcionales, pero que es necesario mantener un nivel bajo a moderado.
Señala que el conflicto es un antídoto para el pensamiento conformista de grupo, pero que hay
que cuidar los niveles en que estos conflictos se promueven ya que los mismos suelen
volverse personales debido a que los involucrados tratan de hacer prevalecer su punto de vista,
convirtiéndose en disfuncionales.
Algunas de las consecuencias indeseables de los conflictos disfuncionales son los grupos
faltos de unidad, la comunicación deficiente con un efecto bola de nieve y que las metas del
grupo estén supeditadas al estado de ánimo de sus miembros.

Tanto para fomentar como para evitar el conflicto es importante tener en cuenta las condiciones
que funcionan como disparadores del conflicto o que proveen un marco de conflicto en
potencia, que pueden ser:
− problemas de comunicación: ruidos en el canal como exceso de información,
modismos, connotación diferente de las palabras, etc.
− estructura organizacional en la que predominan: los grupos de trabajo grandes y muy
especializados, la asignación ambigua de responsabilidades y de áreas de
competencia, el estilo de liderazgo autocrático, la interdependencia entre grupos que le
permitan a un grupo obtener mayores beneficios a expensas del otro, la diversidad y
oposición de las metas de los miembros o grupos organizacionales, un nivel de
rotación alto y empleados jóvenes
− variables personales: personalidad, emociones, valores, etc.
Algunas sugerencias para resolver o mantener un nivel bajo a moderado de conflicto, de forma
tal que no perjudiquen a la organización ni a sus miembros, son:
− discutir cara a cara, para identificar el problema y posibles soluciones.
− crear metas compartidas que requieran cooperación y compromiso
− incrementar recursos que puedan estar ocasionando el conflicto, aportando así una
solución de tipo colaborativa, es decir con una relación ganar-ganar para el grupo o los
grupos y la organización.
− evitar el conflicto cuando sean cuestiones triviales o en el caso que otra persona esté
más capacitada para resolverlo.
− restar importancia a las diferencias cuando: escuche una opinión mejor, reconozca que
ha estado equivocado, es prioritaria la armonía y estabilidad, se fomente el aprendizaje
a partir de los errores.
− negociar con la otra parte qué perder de valor para cumplir con objetivos superiores, en
una actitud de mayor compromiso empresarial.
− capacitarse para reducir conflictos que se generen en la organización
− gestionar la intervención de una autoridad formal que controle el conflicto
− rediseñar la estructura formal de la organización incorporando cambios como la
transferencia de personal, la creación de nuevos puestos y la incorporación de un
coordinador.
Asimismo, como mencionábamos antes, en ocasiones el conflicto es considerado positivo o
funcional para la organización. En este caso, será necesario estimular la aparición de los
mismos. Algunas sugerencias son:
− la comunicación ambigua, autoritaria y amenazante
− la introducción de personas muy diferentes al grupo de trabajo, con personalidades,
experiencias, valores, emociones, estilos diversos y hasta contrapuestos.
− la reestructuración organizacional: el cambio en las normas, un nivel mayor de
interdependencia desafía el status quo, es decir lo que se conoce como las decisiones
“de molde”
− la designación de un “abogado del diablo”, que argumente contrariamente a la mayoría
del grupo.
En un mundo global cada vez más competitivo, las organizaciones ya ni toleran el enfoque
tradicional que rechaza el conflicto porque amenaza su supervivencia. El enfoque
interaccionista sostiene que un nivel optimo de conflicto es aquel en que hay una dosis
suficiente para evitar el estancamiento, estimular la creatividad, permitir cierta flexibilidad e
iniciar cambios que no sean tan abruptos como para perjudicar la coordinación de actividades y
generar rupturas.

En las organizaciones que emplean con éxito los conflictos funcionales, es común que se
premie a quienes disientan y, por el contrario, se castigue a quienes evitan los conflictos.
El control como último eslabón de proceso administrativo

La evaluación de desempeño y progreso de la compañía siempre le incumbe a la
administración. Un desempeño inferior o un escaso progreso, así como las nuevas
circunstancias externas relevantes, requieren acciones y ajustes correctivos en el modelo de
negocio de la empresa pudiendo impactar sobre su estrategia general o en las tácticas para
llevarla a cabo.
La tarea de control tendrá injerencia en todas las áreas y funciones de la empresa incluyendo
revisiones de presupuestos, cambios en las políticas, la estructuración organizacional, la
asignación y ajustes de personal, la creación de competencias y habilidades, los procesos de
trabajo, las prácticas motivacionales, entre otras.
La tarea de contralor permite disminuir los costos de un proceso y lograr su optimización. Esto
implica medir los logros, comparándolos con los estándares fijados en las planificaciones y
tomar medidas correctivas para lograr los objetivos planteados, en una evaluación del
desempeño global de la organización y de cada uno de sus miembros.
La información que surge como resultado del proceso de control es la base para nuevas
decisiones en busca de la eficiencia de la empresa. El control tiene la finalidad de localizar
deficiencias y errores para rectificar y prevenir sus recurrencia. Se refiere al control de planes,
de los resultados, de los procesos y de los insumos.
En correspondencia con el proceso de planificación hay tres niveles de control:
1- Control estratégico: mide las relaciones con el mercado, con la competencia, con el
entorno económico y los potenciales de la organización.
2- Control directivo: evalúa las relaciones entre funciones, los procesos, los resultados
de cada función y la asignación de recursos, etc.
3- Control operativo: controla la ejecución de las tareas, la rentabilidad, la situación
financiera, la eficiencia, etc.
El Proceso de Control consiste en:

1- establecer objetivos medibles
2- establecer las fuentes de datos, interpretarlos y valorarlos (estándares)
3- comprobar el cumplimiento de las normas
4- comparar el desempeño real con el estándar
5- aceptar o corregir la desviación
6- utilizar la información de control para elaborar el diagnóstico que permite la
replanificación permanente
Las técnicas de control administrativo se vinculan directamente con las técnicas de

planificación, que vienen a cerrar el proceso para recomenzarlo nuevamente. De allí que para
la evaluación de la marcha de los planes y proyectos se deban establecer objetivos claros,
medibles, concretos y realizables, ya que a pesar de que se fijen plazos ésta es una tarea
constante.
Las técnicas de control pueden distinguirse en estos dos grandes grupos:
− Control Presupuestario: es la expresión financiera del plan para un período dado que
refuerza la estructura organizacional y controla la actuación de los medios internos. En
este sentido el presupuesto, con sus diferentes categorías, es una herramienta de
planificación y control que expresa cuantitativamente, en términos monetarios, los
resultados de la empresa. Dentro de estos controles se encuentran otras herramientas

que sirven de base para el cálculo de los presupuestos monetarios, pero que se
traducen en cantidades como horas de trabajo, cantidad de insumos, etc.
− Control No Presupuestario: utiliza información estadística y de otra índole para

informes y análisis especiales, como el punto de equilibrio, la exploración ambiental,
análisis pert, la auditoría interna, las encuestas de satisfacción de los clientes y entre
otros métodos de índole cualitativa.
Asimismo, podemos identificar las siguientes técnicas:

Controles automáticos: Son aquellos realizados por unidades o mecanismos que se
auto-controlan entre sí y cuyo objeto principal es prevenir errores en la información y
los fraudes e ilegalidades.
Controles no automáticos: Se realizan a través de personas o entidades perfectamente
identificables como en el caso de las auditarías internas, externas y las sindicaturas de
las sociedades
Control Interno: Está integrado a todos los procedimientos administrativos de la
empresa, es la concatenación entre funciones de los empleados, el esquema
organizativo y las rutinas de comprobantes. Sus objetivos son la confiabilidad de la
información contable, la protección de los activos de la empresa y el logro de la
adhesión a las políticas.
Auditoria: Comprobación científica y sistemática de los libros de contabilidad,
comprobantes y otros registros financieros y legales de una firma, con el propósito de
determinar la exactitud e integridad de la contabilidad, mostrar a verdadera situación
financiera de las operaciones y certificar los estados e informes que emite.
Auditoria Operativa: La empresa incorpora un consultor para que estudie el sistema en
vigencia, revele sus datos principales, se forme una idea de cómo está funcionando en
la actualidad, diagrame un sistema que tenga un funcionamiento más eficiente,
aconseje a los directivos y colabore en la implantación de este nuevo sistema.
Control de Inventarios: Apunta a la reducción de costos en empresas productivas,
aunque deberá considerarse la cantidad de insumos que se necesitan para operar un
servicio determinado, por ejemplo gastronómico.
Control de Calidad: Busca eliminar los defectos y las variaciones, con respectos a las
normas establecidas, para mantener el nivel de calidad e incluso mejorarla
Razones Financieras: Permiten evaluar el progreso de una empresa con relación a
ejercicios anteriores y el de otras empresas (cuota de mercado y rentabilidad).
Control de los Sistemas de Procesamiento de Datos: Se tiene que controlar los
métodos y procedimientos del procesamiento de datos, la precisión de los flujos de
entradas y salidas que aseguren un funcionamiento adecuado del sistema. Está
directamente relacionado con el control interno.
En una empresa es esperable que se empleen estas técnicas, adaptándolas al departamento y

nivel organizacional de que se trate.
Desde la dirección estratégica la técnica más apropiada será la exploración ambiental, el
control interno, los controles no automáticos, los controles de sistemas de procesamiento de
datos y las auditorias tanto internas como operativas. En el área de administración y finanzas
se utilizarán las razones financieras, los controles presupuestarios, el análisis del punto de
equilibrio y el método dupont. Las funciones de marketing requieren de un control no
presupuestario y de sistemas de procesamiento de datos, en tanto que los controles de calidad
son más apropiados para el área de Atención al cliente o de Investigación y Desarrollo. El
control de inventarios es de mayor utilidad en las empresas que comercializan productos
tangibles o que necesitan disponer de cierta cantidad de insumos. El análisis PERT/tiempo y

costos es aplicable para todas las áreas funcionales, ya que permite trabajar con metas
precisas que facilitan el control a posteriori.
Los tipos de control que se pueden utilizar dentro de la empresa, los clasificamos en función
del momento de la actividad en que se llevan a cabo. Entonces diferenciamos a estos controles
como:
control preliminar: trata de evitar que se produzcan errores durante el desarrollo
de las actividades y está vinculado al proceso de planificación
control recurrente: es aquel que vigila la ejecución de la actividad mientras se
está llevando a cabo para detectar desvíos durante esta etapa y previendo
efectuar correcciones antes de que se cumpla el plazo de medición de
resultados.
control de resultados: es el más utilizado y es aquel que espera que los plazos
previstos en la planificación se cumplan para recoger y comparar los
resultados.
Los modernos modelos de negocios cambian constantemente y se redefinen en función de

cada proyecto y de la necesidad de cada empresa. Esto no implica una organización sui
generis, pero sí un modelo combinado (real/virtual) dejando parte de la estructura y de los
recursos “físicos” para tener mayor flexibilidad y respuesta.
Dentro del Enfoque Humanístico, tiene lugar el Pensamiento Estratégico y la Cultura. El

pensamiento estratégico es lo que nos da identidad, lo que va a poner de manifiesto nuestra
esencia, valores y creencias a la hora de competir (forma de ser, actuar y pensar de las
empresas). Es lo que hará que nuestra estrategia sea única y nuestro modelo de negocios
rentable, y el que nos llevará al éxito deseado. Tal éxito o consagración no siempre se refiere
en un 100% en términos económicos, sino también en valores que se traducirán en la
sustentabilidad de la organización, a través de su rol en nuestra gente, que hace, que hará, y
será participe de la formación de nuestra cultura.
Las Empresas que utilizaron bien el pensamiento estratégico y que supieron adaptar su modelo
de negocios, son todas aquellas que resistieron la crisis digital, la caída de las punto.com.
Ahora habría que ver cómo o de qué forma ayudaron a cumplir su rol en la sociedad.
Llegó el momento de aclarar: ¿Cómo separo el pensamiento estratégico de la cultura?
Piense en su organización como un objeto económico solamente, y en función de ello defina su
negocio como usted quiera, insista en no valorar a sus empleados, maltratando a sus clientes y
subestimando a los competidores. Entonces… ¿qué pasará?

Las producciones que generan las actividades de los integrantes de una comunidad, muestran
la existencia de una serie de pautas y valores, compartidos por intereses y necesidades, a
través de las cuales se configura la identidad de dicha conglomeración. Siendo las formas de
tales producciones aquellas que nos conducen a los rasgos y principios culturales.
La palabra cultura alude al cultivo de la tierra. En este sentido, trata de las propiedades del
territorio de pertenencia. De allí que cuando se habla de cultura empresarial se está apelando a
las formas, propiedades, principios y códigos en función de los cuales se desenvuelve la
empresa. Es la visión, misión y valores de un grupo, es decir, su patrimonio. El patrimonio
cultural ayuda a comprender la “lógica” operativa, simbólica y cognitiva de una agrupación, y
permite desentrañar aquella que participará en su interrelación con otras comunidades, grupos,
competidores, etc.
Las prácticas sociales son precisamente los mecanismos que incorporan los grupos para sus
producciones. Es, digamos, la forma a través de la cual se estructuran y organizan los valores y
principios de reconocimiento, identificación y pertenencia de la comunidad. Integran estas
prácticas de usos y costumbres, los ritos, la comunicación (con sus códigos formales e
informales), la jerarquización que se le atribuye a cada elemento del patrimonio y el lenguaje.
Al respecto, es importante señalar que las prácticas son “evolutivas”, vale decir, que se
reconfiguran, ajustan y modifican a lo largo del tiempo y de acuerdo con las experiencias
vividas por el grupo.
La identidad cultural es el compendio de valores del patrimonio que los integrantes de la
comunidad refuerzan y actualizan mediante sus prácticas sociales. Son las cualidades y
prioridades que se le asignan a cada elemento de su cultura y aquellas a las que se adhiere.
Sintetiza la matriz medular de la cultura y se expresa a través de los usos, creencias, forma de
ser y pensar del grupo.
A partir de ahora separaremos el pensamiento de la configuración estructural para un análisis
más claro, más simple, y para brindarle un orden al gráfico y a su mente. Componentes del
Pensamiento estratégico son: Visión, misión, valores, modelo de negocios, la estrategia, los
planes operativos y los planes de acción (los dos últimos son los que permiten trabajar sobre el
mejoramiento continuo del pensamiento estratégico, y el recomienzo del ciclo).
→ Visión: Es importante que se proponga un horizonte (objetivos y tiempo) acerca de lo
que desea lograr con su empresa, ¿Adónde quiero llegar? Puede ser algo filosófico:
ser líder del sector a nivel nacional o mundial, o algo más bien práctico: ampliar el
negocio a otras localidades y / o provincias.
→ Misión: ¿Cómo vamos a lograr la visión? ¿Qué vamos a hacer año a año para
concretar ese sueño, para que deje de ser fantástico? También podemos optar por
algo más bien filosófico: innovando en cada nuevo desarrollo y generando relaciones
de alta calidad con cada cliente, o un perfil más práctico: desarrollar canales de venta
virtuales, ampliar las unidades de negocio, realizar alianzas estratégicas.
→ Valores: Nos referimos a las cualidades y/o prioridades de su empresa, que serán
fundamentales para alinear a sus colaboradores dentro del pensamiento estratégico
empresarial.
→ Modelo de negocios: El modelo de negocios nos va a indicar cómo se configurará la
empresa internamente, es decir, su pensamiento estratégico, configuración estructural
y cultura, y su dirección hacia el externo, o sea, los clientes, la competencia, la
tercerización (se establecen las actividades que por algún motivo estratégico quedarán
en manos de terceros), etc., incluyendo también el modo en que se obtendrán los
beneficios, ya sean internos o externos.
La importancia de la Pyme Turística Argentina.

Según la Corporación de la Pequeña y Mediana Empresa de Argentina (COPyME), una
empresa se considera mediana cuando ocupa entre 26 y 200 empleados, tiene mayor
diferenciación de funciones: hay personal técnico y profesional a nivel directivo, se observa una
delegación de autoridad explicitada y los gerentes/propietarios conocen personalmente a todos
los empleados. Pero este concepto no es el único, ya que otro criterio para interpretar una

PYME es la cantidad de personas que son propietarias del capital y al mismo tiempo de las
decisiones.
El hecho de que en Argentina el sector empresarial en su mayor porcentaje esté representado
por emprendimientos familiares, y la empresa turística no sea ajena a esta realidad, nos lleva a
analizar las características generales de las PYMEs. Revisar este contexto nos permitirá
revelar las fallas más comunes de la dirigencia empresarial argentina y romper con estructuras
viciosas al mismo tiempo que reconocer sus fortalezas. Veamos:
Características Sociales:
La dirección se centra en una persona o como máximo tres.

La presencia de la familia proyecta un modelo de organización.
Las relaciones de trabajo son cara a cara.
Priman los problemas psicológicos más que sociológicos y son solidarios entre ellos.
Características Organizacionales:
Jerarquía basada en la antigüedad o en la persona de confianza.

Funcionamiento apoyado en la estructura no formal.
El propietario asume personalmente la decisión, la coordinación y el control.
Las funciones no son fijas ni delimitadas y se diseñan acorde a las personas.
Se superponen las cuestiones operativas con aspectos subjetivos.
Características Directivas:
El capital y la dirección se confunden.

Mínima racionalidad en las decisiones.
Falta de planificación y de previsión de contingencias.
Alta tolerancia al riesgo.
Objetivos fundamentados en las motivaciones del/los propietario/s y su/s familia/s.
Características de las Áreas Comerciales y Administrativas:
Escaso conocimiento sobre los mercados objetivo.

Los productos ofrecidos son masivos, por lo tanto dirigidos a un segmento de naturaleza
limitada.
Los sindicatos carecen de influencia y esto favorece el autocontrol de las empresas.
Características Funcionales:
Empresario gerente con escasa especialización en administración

Estrecha relación, casi personal entre empresario, proveedores y clientes
Dificultad para conseguir fondos en los mercados de capitales

La influencia de los propietarios no hacen practicables modelos estandarizados de
consultoría
El ciclo de vida de la empresa coincide con el ciclo de vida del fundador o su familia
La familia es directa o indirectamente el órgano político de la empresa
El problema técnico tiene prioridad frente al económico- financiero y social
Dirección independiente, nadie ajeno a la empresa puede influenciar al empresario
Falta de entrenamiento en el pensamiento y acción estratégica
Lo invitamos a considerar a partir de las ventajas y desventajas de la pyme turística, algunas

alternativas que le permitan adaptarse a un marco competitivo hostil, dinámico y globalizado en
aras de garantizar su supervivencia, desarrollo y el tan anhelado éxito con el que nace todo
emprendimiento laboral.
A este respecto existen acuerdos de cooperación factibles de ser implementados por la pyme
turística, ya sean del mismo subsector o de distintos, con el objetivo de lograr fortalecimiento a
partir de la prestación conjunta de productos o servicios turísticos homogéneos, la transferencia
de tecnología, el uso de licencias, etc. La cooperación puede ser horizontal, entre empresas del
mismo subsector turístico; vertical, cuando se integran empresas que forman parte de la
cadena de valor del producto ofrecido (por ejemplo entre agencias y hoteles); y simbiótica,
entre empresas que tienen recursos y habilidades complementarias, dándose la cooperación
entre la pyme turística y otra de distinto sector.
Las formas de cooperación que existen son:
→ las alianzas cooperativas: entre empresas que ofrecen servicios homogéneos, con un
poder de negociación similar, que buscan aprovechar la relación para adquirir
competencias y habilidades que otras empresas no tengan.
→ las redes de empresas: sistema integrado por empresas turísticas y no turísticas,
conformada por alianzas entre empresas de distintos tamaños. Por ejemplo basada en la
ubicación geográfica.
→ spinn-off: es una pequeña empresa que surge y se desprende de una empresa mayor, con
trabajadores calificados, pero que continúa relacionada por lazos de cooperación. Por
ejemplo: la empresa de recreación de un hotel.
→ acuerdos dentro de cadenas hoteleras: relaciones que se crean entre hoteleros con título
de propiedad con una cadena hotelera, por la cual la cadena alquila el hotel de un tercero
por un tiempo definido para integrarlo a su red y el propietario cede a la cadena la gestión
de su hotel así como la estructura organizativa. El propietario supervisa la gestión y recibe
un porcentaje de los ingresos y la cadena se encarga de asignar directivos que implanten
la fórmula de trabajo de la cadena siendo el personal el habitual del establecimiento.
→ franquicias: la empresa franquiciadora, poseedora del prestigio, la marca, fórmulas de
gestión, patentes y capacidades, se compromete a ceder a la empresa franquiciada el
derecho a usufructuar de un sistema propio de comercialización probado, de acuerdo a la
formalización de un contrato.
→ Etc.
Para finalizar este recorrido los invitamos ver el {{video cierre}} de la materia, el cual
esperamos les sea de utilidad.

m3 |contenidos | IC
información complementaria 1 Y 2
m3 material
Material básico:
Robbins, Stephen y Coulter, M (2010): Administración. México, Ed. Pretntice
Hall.
Ramírez Cavassa, C. (1997): Gestión administrativa para empresas turísticas.

m3 actividades
m3 | actividad 1
Administración de empresas turísticas I: Módulo 3
Actividad 1: La ejecución integral y su dirección
AA1
Ya concretado el alquiler del hotel y la compra del vehículo,

elaborados los planes, organizada la estructura y
seleccionado e incorporado el personal necesario para dar
inicio a esta nueva etapa de crecimiento del negocio, los
socios han visto con agrado su compromiso, pericia y actitud
proactiva en las tareas en que estuvo involucrado.
En consecuencia, Ud. es nombrado encargado general del
emprendimiento, contando para ello con la colaboración del
Sr. Jorge Fernández. A partir de aquí Ud. deberá
desenvolverse con cierta autonomía, para ello aplicará todos
los conocimientos adquiridos durante la carrera y en su
experiencia última, siempre consultando con su texto de cabecera las dudas que se le presenten.
En los próximos días se pondrá en marcha el nuevo hotel “Juventus”, su restaurant “Bon Apetit” y
la unidad de transporte “Sofía”, con actividades complementarias a las ofrecidas por la EVT
“Argenviajes”, que ya se encontraba funcionando. Pero antes del lanzamiento Ud. se dispone a
hacer una evaluación retrospectiva del emprendimiento, analizando algunos factores que
decidieron la actual ampliación de la empresa, si el estilo directivo aplicado hasta el momento fue
el adecuado y qué tipo de conflictos fueron los más frecuentes. Ud. pretende, basándose en los
hechos, proponer una gestión empresarial más acorde a la organización. En este sentido, Ud.
recuperó la siguiente información:
Antes de decidir la ampliación de la empresa, debido a la amenaza que significó la caída de las
ventas en el sector, se elaboró un análisis FODA de Argenviajes que consideró los estudios
realizados por la consultora C.P.E.S. Así se trató de verificar si el curso de los acontecimientos,
según las predicciones, permitiría la concreción de los objetivos y planes generales trazados al
comienzo. Durante ese momento coyuntural las opiniones entre los socios estaban divididas:
Betina y Jorge vieron el problema como una oportunidad para crecer mientras que Walter y
Andrea, con una posición más conservadora, prefirieron esperar señales más ciertas. Ud. fue quien
inclinó la balanza hacia la primera opción presentando una planificación que cotejó las estrategias
de los competidores más fuertes e incluyó un presupuesto integral que tuvo en cuenta
estimaciones de ingresos y egresos (costos fijos y variables y gastos) para determinar el monto de
inversión necesaria, con un tiempo de recupero previsto en 3 años
Con respecto a la gestión del personal, la selección de trabajadores responde a la política de
RRHH diseñada dentro de la planificación inicial, no obstante se sirve la vieja usanza de la

recomendación como principal fuente de reclutamiento. En ocasiones esto significa resignar ciertas
características del perfil requerido para el puesto de trabajo como lo son la capacidad de
comunicación verbal y gestual, la empatía con el cliente y/o superior, las aptitudes para interpretar
sus requerimientos, el cuidado del aspecto personal y del lugar de trabajo, en la higiene y el orden,
la habilidad para ofrecer los productos que la empresa quiere vender. La premisa es que los
empleados podrán adquirir estas aptitudes a partir de la formación teórico-práctica de las
capacitaciones y el trabajo.
Por un lado estas decisiones generalmente han sido tomadas de apuro, bajo la presión por cubrir
vacantes en momentos particularmente caóticos, y por el otro este tipo de búsquedas eran las
elegidas por el Sr. Fernández que las considera más fructíferas. Sin embargo, las decisiones
precipitadas y forzadas no siempre fueron las peores. Veamos el caso de Ana:
Ana, una joven recientemente diplomada en Turismo con un elevado promedio general y muy
buenos antecedentes en venta de productos cosméticos, ingresó directamente por ser hija de una
amiga de la socia Andrea Perrota, El Sr. Fernández y Andrea la convocaron a una primera reunión
en la oficina principal, le dieron la bienvenida y le entregaron un manual en el que constan los
procedimientos formalizados que existen, una breve reseña histórica de la empresa, sus fortalezas,
la estructura organizacional, las rutas comunicacionales, los valores que la sostienen y la jerga
habitual. Luego la acompañaron a conocer las instalaciones y a sus nuevos compañeros en el área
comercial de la empresa.
Ana estaba segura de que este era el empleo con el que había soñado, el ambiente de trabajo se
veía organizado y distendido, el personal era joven y sus empleadores accesibles. Por entonces
sus expectativas giraban en torno a crecer profesionalmente, formar parte de un equipo de trabajo,
entablar amistades y acceder a capacitaciones periódicas (Famtour) en otros destinos. Ella realizó
una labor formidable en su puesto, logrando la fidelización y el incremento de la cartera de clientes,
que se multiplicó gracias al boca a boca.
Con el aumento del nivel de actividad, el espacio laboral se vio reducido por la incorporación de
nuevos empleados. La convivencia laboral comenzó a complicarse, las interferencias de todo tipo
en las entrevistas con el cliente eran frecuentes. Sumado a esto circulaban rumores de
descontento generalizado que hacían foco en las 10 hs. diarias, la falta de ventilación de los
ambientes y el diseño del uniforme Era bastante común que Ana debiera absorber las demandas
de clientes que sus compañeros, por nuevos o incompetentes, no sabían resolver. Además,
aparecían nuevas demandas para las cuales no tenía respuesta, ya que la información no estaba
actualizada – las capacitaciones las realizaban los ejecutivos- y los clientes se enteraban antes de
las ofertas.
Tiempo atrás Ana contaba con el acompañamiento de Andrea, el que fue disminuyendo
progresivamente, en tanto Ana adquiría cierta autonomía en sus funciones. A partir de ese
momento Andrea se limitaba a fijar metas ambiciosas y delegar la responsabilidad en ella. En
ocasiones, cuando Ana se sentía desbordada, más de una vez le planteó la situación al Sr.

Fernández que la escuchó atentamente, se mostró interesado por aportar soluciones y se
comprometió a tomar medidas. Fueron escasos los resultados a la vista y Ana, así como pasó con
otros empleados valiosos, renunció para abrirse camino en otras compañías.
Cabe entonces preguntarse: ¿qué ofrece la empresa para retener a sus talentos? Al respecto
podemos señalar que el Sr. Fernández en pos de cualificar los servicios, transmitir una visión
holística y reducir los costos, hace que sus empleados realicen diversas tareas (limpieza e
inventarios, contabilidad del área, relevamiento de nuevas demandas, etc.) sin recibir con ello una
contrapartida salarial ni de ascenso jerárquico; y el programa de incentivos al personal contempla,
para quienes cumplen con las metas fijadas, tickets alimentarios o descuentos del 20% en aéreos
hacia determinados destinos dentro de la temporada de baja afluencia turística
En tanto Ud. indagó estudios recientes, relacionados a las políticas para atraer e incentivar al
ejecutivos, y entre otras cosas destacó que la mayoría de las empresas encuestadas conforman
sus equipos de trabajo considerando grupos generacionales, ya que consideran que cada
generación creció y se desarrolló en un contexto histórico diferente que los fue formando como
personas con diferentes facultades y características. Por ejemplo, los baby boomers (1946-1964)
hacen foco en la organización, por su parte, la generación X (1965-1980) proyecta su vida dentro
de una compañía, mientras que la generación Y (1981-1998) busca desarrollar su vida personal,
donde el trabajo es sólo un medio para alcanzar otros fines.1 De aquí se desprende que para algo
más de cuatro de cada diez jóvenes de entre 18 y 21 años que aspiran a ingresar en el mercado
laboral (43%), lo más importante a lograr en un trabajo es "disfrutar" de las tareas en las que se
desempeña, mientras que únicamente para el 17% resulta determinante "tener una buena
remuneración".2
A partir de este momento, usted deberá dirigir a sus subordinados para lo cual se interiorizará
sobre cuál es la tarea directriz y optará por un tipo, estilo y técnica. Deberá justificar su tipo de
dirección y de ser necesario el mismo variará según los niveles y áreas. Esto será un ejercicio
permanente de toma de decisiones aplicando los métodos conocidos.
Consignas:
1. Reconozca los componentes del proceso de decisión en la ampliación de la empresa. Esa
decisión ¿se tomó de manera improvisada? ¿Cuál es su nivel? Analice las decisiones ligadas al
personal y responda ¿de qué tipo y nivel son?
2. ¿Cuáles eran las motivaciones de Ana de acuerdo a las diferentes teorías de la motivación?
3. Analice qué estilo de liderazgo ejerce el Sr. Fernández y a cuál se ajusta el comportamiento de
Andrea Perrota. ¿En qué teoría se apoya cada uno? A su criterio ¿Cuál es el estilo más adecuado
en la gestión del personal? ¿Con qué métodos?
4. Explique las causas de conflicto que usted identifique en el caso y analice si son funcionales.
¿Cuáles son las características de los conflictos funcionales? Tome como referencia los elementos
que intervienen en el proceso de comunicación

La realización de esta actividad puede complementarse con la lectura del texto

de Robbins / Coulter (2010) Administración. Cap. 13, 14, 15 y 16 (Parte cuatro).
Administración de Empresas Turísticas 1: Módulo 3 m3 | actividad 2
Actividad 2: El control de los desvíos
La empresa, conformada por sus cuatro unidades de

negocio: la EVT “Argenviajes”, el hotel “Juventus”, el
restaurante “Bon Apetit”, que funciona en el hotel, y
Transporte “Loyola” ha alcanzado sus 2 años de
trabajo mancomunado.
Esta función requiere que nos remontemos a la

planificación, cuando a partir de una estrategia se
intentó armonizar la estructura interna con los
desafíos externos. Esa estrategia permitió delinear un
conjunto de planes para cada área o sector en la búsqueda de un resultado, lo que luego se
tradujo en la gestión.
Ahora bien, ¿cómo empezamos? ¿Establecimos un indicador? ¿Cifras? ¿La rentabilidad

esperada? ¿Cuánta producción? ¿Cuánto el nivel de gastos que la estructura podía sostener?
Cuando la empresa sólo era un proyecto no pudimos definir números precisos, pero sí
establecimos rangos entre los que sería posible oscilar. En este sentido, para el hotel dentro de
este período, el objetivo de ocupación promedio anual se fijó en 45% y en un 80% para la
temporada alta. En las últimas mediciones se comprobó que los cálculos relativos a la duración de
la temporada alta hotelera del destino fueron subestimados, siendo la ocupación de un 70% en
estos meses y 30% en los meses de menor actividad, lo que resultó en un promedio anual del
47%. Es importante considerar que esto ha sido posible gracias a la campaña de marketing
agresivo para atraer clientes, como las promociones para habitaciones compartidas con tarifas muy
acomodadas; ahora que ya tiene cierto reconocimiento la aspiración será mejorar el margen de
beneficios. En tanto que para el sector transporte “Loyola”, por su nivel de actividad, aún no se
justifica la compra de nuevas unidades. En cuanto al recupero de la última inversión (equipamiento
del hotel y compra de la transfer) se evaluará finalmente los resultados cuando se hayan cumplido
los tres años previstos para ello; no obstante se efectuará el seguimiento.
En síntesis, los objetivos perseguidos por la empresa deben formular estándares que permitan
controlar sus recursos, lo cual estaremos en condiciones de analizar objetivamente luego de la
ejecución del proyecto. Este es un proceso fundamental que sirve para guiar la gestión empresarial
hacia los objetivos planteados. Dentro de este proceso es necesario ser coherentes en el planteo
de las metas con la oportunidad de tomar acciones correctivas de manera eficiente, si eso fuera
necesario. De esta manera, se evita un efecto perjudicial o no deseado para el negocio. El control
es un problema de comportamiento; se intenta orientar las conductas y comportamientos

individuales o colectivos para la mejora de los procesos de la empresa, como así también de los
procedimientos operativos de cada área para conseguir el cumplimiento de su estrategia.
La medición de desempeño, como parte del control de gestión, también debe realizarse con miras
de futuro para poder detectar anticipadamente posibles desviaciones y así evitarlas. Si se hacen
las mediciones de desempeño correctas que contengan una revisión regular de los objetivos
establecidos, se obtendrán datos que permitirán saber si la empresa marcha bien. Las
desviaciones se pueden corregir con una nueva planificación, con una modificación de las metas
que involucre en los cambios a cada uno de los integrantes del negocio.
A este respecto se está analizando incorporar herramientas tecnológicas innovadoras para las
evaluaciones anuales a grupos de empleados seleccionados para futuros cargos jerárquicos. El
proceso de selección ha tenido variantes y se está aplicando el programa de Pool de talentos
sobre las personas que han sido identificadas por la organización por reunir el talento y la
potencialidad necesarios para lograr un desempeño exitoso. Las mismas podrán ser monitoreadas
en todo lo que tiene que ver con su entrenamiento, desarrollo, compensaciones, mejora de sus
destrezas y habilidades.
Ayer, a última hora, el Sr. Fernández presidió una reunión en la que participó casi la totalidad de la
fuerza laboral de la empresa corporativa. Durante la reunión se hizo de público conocimiento las
falencias asumidas, con un especial énfasis en las fortalezas de la organización, se alentó a los
presentes a manifestar sus quejas y a proponer ideas para llevar adelante el cambio que sea
necesario, siempre anteponiendo las metas organizacionales a los intereses particulares.
En los días sucesivos, y como última fase del proceso administrativo pero teniendo en
consideración que ésta es una tarea constante, Ud. trabajará en la detección de las deficiencias y
en establecer acciones que reviertan los desfasajes que se hayan producido o prevenirlos
planteando el modo y las oportunidades de ejecución en cada caso.
Entre la teoría y la práctica del control de gestión, por lo general, se plantean algunas brechas,
pero cuando la práctica y la realidad le terminen dando la razón, el grado de satisfacción obtenido
será muy grande, por lo cual vale la pena hacer el esfuerzo.
Consignas:
1. Los estándares de medición ¿deben ser expresados en unidades monetarias? ¿Qué

indicadores fijaría para medir la calidad en el servicio gastronómico del restaurante “Bon
apetit”?
2. El nivel de ocupación fijado para el hotel “Juventus” ¿es un estándar cualitativo? Evalúe si la
empresa ha alcanzado el objetivo planteado en la última planificación.
3. Respecto de la recuperación de la inversión para la empresa corporativa ¿cuál es el tipo de

control según el momento en que se realiza?
4. ¿Qué desvíos y acciones correctivas identifica en el caso? ¿Cuáles son los instrumentos de
control más adecuadas para poder detectarlas?
AA1

Para resolver esta actividad, realice la lectura del texto de Robbins y Coulter
(2010) Administración. Cap. 17.
Administración de Empresas Turísticas I: Módulo 3- Actividades m3 | actividad 3
Actividad 3: La gestión de una Pyme
Del último control efectuado para las distintas áreas de la

empresa resulta que, si bien los ejercicios indican que la
rentabilidad del emprendimiento va en aumento, el proceso
de crecimiento es lento y los esfuerzos son elevados. La
mayor parte de las deficiencias detectadas afectan la calidad
de los servicios, lo cual debería cuidarse como al tesoro más
preciado de este tipo de organización.
Según los distintos criterios que se utilizan, la empresa en la

que Ud. se desempeña es una Pyme, categoría en la cual quedan contenidas una importante
cantidad de empresas, en su mayoría familiares. En este sentido, usted considera de vital
importancia profundizar sobre las fortalezas y debilidades de la Pyme turística a través de la
experiencia de otras empresas afines.
La negociación es una habilidad que debe desarrollar el administrador, a fin de lograr conformar
objetivos, generar sinergias, acuerdos y alianzas estratégicas con otras organizaciones. Por ello, y
con apoyo en cierto reconocimiento que ha logrado la empresa, se ha podido pactar con el
departamento de promoción educativa de la zona, la inclusión de banners publicitarios en el sitio
web de la institución ofreciendo como compensación viajes de fin de semana para las autoridades,
con destinos nacionales a elección. Se intenta promover este mismo programa en otros polos
educativos del país que desarrollen programas de intercambio educativo.
En otro orden de cosas, recientemente el hotel se ha unido con otros de similares características
en el lugar, buscando reducir los costos en las compras de insumos, en las campañas comerciales
y en la contratación de cursos para la formación del personal. Ud. ha comenzado a notar que la
captación de clientes, en momentos de elevada ocupación, a menudo proviene de la misma
“competencia” local aliada que no dispone de mayor infraestructura para el alojamiento, ya que
también Juventus ha tenido que derivar clientes a los hoteles del grupo.
Simultáneamente, y con miras al fortalecimiento de la imagen de marca, Betina Suárez ha

emprendido tareas de Relaciones Públicas. Es así que tuvo la oportunidad de relacionarse con los
Secretarios de Educación y de Desarrollo Social de la ciudad. Pronto surgió la propuesta de apoyar
la labor política en la difusión cultural y la concientización ambiental a través de excursiones
destinadas a colegios u organizaciones barriales, de escasos recursos, del Municipio. Ellos se
comprometieron a priorizar la recomendación de los servicios de la empresa en la oficina de
turismo local e incluir el logo de la marca durante los eventos turístico-culturales promovidos por el
estado municipal.

¡Pero aún existe mucho trabajo por delante! Contamos para ello con su capacidad analítica y la
aptitud para aplicar lo aprendido.
Consignas:
A partir de una lectura rápida del caso planteado:
1. Discrimine los factores de ventaja y desventaja de esta empresa, tomando como referencia las
particularidades de las Pyme Turísticas.
2. Clasifique y describa los acuerdos de cooperación que han celebrado.
3. Reflexione y responda: ¿dispone actualmente la empresa de las condiciones óptimas como

para desarrollar una red de franquicias? ¿Por qué?

m3 glosario
Actitud: es un sentimiento, una predisposición hacia una idea, una persona,

una tarea y hasta una marca. La actitud se genera por aprendizaje, partiendo
del conocimiento y la experiencia.
Comunicación: es la transferencia y comprensión del significado de un men-
saje que el emisor envía al receptor.
Conflicto: proceso de desacuerdo u oposición entre dos o más partes, sean
individuos o grupos, gestada de la percepción de una de las partes respecto de
que la otra se ha sentido perjudicada o va a hacerlo, lo cual le preocupa.
Conflicto funcional: es constructivo porque permite considerar alternativas
excéntricas y estimula el compromiso por la tarea de los miembros de un grupo
de trabajo.
Conflicto disfuncional: lleva a la separación del grupo de trabajo debido a la
oposición que actúa como disgregador de los lazos comunes
Control: es la medida del cumplimiento de etapas con referencia a los planes
y la corrección de las desviaciones. O sea es la medida y la corrección del des-
empeño de las actividades de los subordinados para asegurar el logro de los
objetivos y cumplimiento de los planes.
tido. “es la elección de una opción determinada entre varias alternativas”.
Dirección: es el aspecto interpersonal de la administración por medio de la
cual los subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y efi-
ciencia al logro de los objetivos de la empresa. Incluye motivar a los subordina-
dos, seleccionar canales de comunicación más eficaces y resolver conflictos.
Equipo: conjunto de personas con habilidades complementarias que se hallan
comprometidas con un propósito común y objetivos de desempeño para los
cuales se hallan mutuamente disponibles.
Grupo: es la “reunión espontánea y relativamente estable o permanente,
compuesta por un número reducido de individuos, que tiene una interacción
frecuente, cara a cara, intereses comunes a todos sus miembros y que reco-
noce un liderazgo” El liderazgo y vida de grupo - E. Grobe.

Habilidades conceptuales: capacidad de pensar y conceptualizar sobre situa-
ciones abstractas, contemplar la organización como un todo y las relaciones
entre sus diversas subunidades y de visualizar la forma en que la organización
encaja en su ambiente.
Habilidades humanas: capacidad de trabajar armónicamente con otras perso-
nas, tanto en forma individual como en grupos
Habilidades técnicas: engloban el conocimiento y dominio de una determi-
nada especialidad
Liderazgo: se define como el arte de inducir a los subalternos a cumplir sus
tareas con celo y confianza.
Motivación: proceso que energiza, dirige y sostiene los esfuerzos de un tra-
bajador para el logro de una meta organizacional, y por el cual el empelado
también se beneficiará.
Ordenes: una orden encamina modifica o detiene una actividad, es el ímpetu
por la cual se activa una organización o se dispersa.
Percepción: proceso subjetivo mediante el cual dotamos de significado a
nuestro entorno, al organizar e interpretar impresiones sensoriales.
Personalidad: combinación única de patrones intelectuales, emocionales y
conductuales inherentes a una persona que afectan su manera de reaccionar e
interactuar de otros.
Proceso de control consta de una secuencia de pasos en los que se estable-
cen las normas, se compara el desempeño obtenido con el esperado para esas
normas y se procede a la corrección de las desviaciones que se hayan produ-
cido.
Roles Interpersonales: roles en los que intervienen actividades de figura des-
tacada, de líder y de enlace
Roles de información: roles que incluyen las actividades de monitor, divulga-
dor y portavoz
Roles de decisión: roles entre los que figuran los de empresario, controlador
de disturbios, asignador de recursos y negociador.
Satisfacción laboral: actitud general de un empleado hacia su empleo, que
repercute sobre su nivel de productividad y en la calidad de su trabajo.
Tipos de dirección: dirección autócrata / dirección relajada /dirección parti-
cipativa. Además la dirección se puede clasificar de acuerdo a los criterios de
decisión.
e v a l u ación
La versión impresa no incluye las actividades obligatorias. Las mismas se

encuentran disponibles directamente en plataforma.

Aet 1

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Aet 1

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

AET I - administración de empresas turísticas

EDUBP | TUR | cuarto cuatrimestre

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag. 1

impresión total del documento 110 páginas !

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag.2

Bienvenido a ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS

Bienvenido/a, hoy damos

La relación se establece a partir de la formación del profesional en el conoci-

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag. 3

VISUALIZAR DESDE LA PLATAFORMA.

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag.4

Módulo 1: Organizaciones, Empresas y Sector Turístico

Módulo 2: El Proceso Administrativo en la Empresas Turística_parte 1

Módulo 3: El Proceso Administrativo en la Empresas Turística_parte 2

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag. 5

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag.6

- Conocer el funcionamiento y las características generales de las

Para el estudio de cada módulo le proponemos una agenda que le ayude y

a. Porcentaje estimado de tiempo por módulo

Módulos Porcentaje estimado

b. Cantidad de semanas por módulo

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag.8

Para complementar el estudio de este módulo usted puede consultar el capítulo

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag. 9

Actitud: es un sentimiento, una predisposición hacia una idea, una persona,

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag.10

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag. 11

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag.12

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag. 13

- Comprender el concepto de administración, considerando la

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag.14

La administración y las organizaciones como fundamentos de la Empresa Turística

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag. 15

FINALIDAD 1: MAXIMIZAR EL BENEFICIO

2- Eficiencia: Maximizar el valor de la Empresa

FINALIDAD 2: MAXIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA EN EL TIEMPO

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag.16

En las organizaciones turísticas que se caracterizan por tener configuraciones o estructuras

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag. 17

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag.18

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag. 19

En el exigente y dinámico centro de trabajo de hoy, los empleados que se vuelven

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag.20

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag. 21

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag.22

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag. 23

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag.24

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag. 25

• El conocimiento y control administrativo

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag.26

El grupo de empresarios designó como Administrador

Elaboración: Mgter. Shirley Saunders

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag. 27

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag.28

1- Cognitivos: se concentran en la representación descriptiva de un sistema real, destacando

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag. 29

La Empresa y el espíritu empresarial

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag.30

Otra cuestión a tener en cuenta a la hora de identificar una empresa es su tipología. La

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag. 31

La Empresa en el Sector Turístico

EDUBP | TURISMO | administración de empresas turísticas - pag.32

Así como lo expresábamos para la empresa en general, debemos entender a la empresa

Estructura geográfica o de mercado