ESTRATEGIADEACELERACION

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ESTRATEGIA DE ACELERACION DE NEGOCIOS
Book · October 2009
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3 authors, including:
Carlos Scheel Carlos Ross

Tecnológico de Monterrey Center for Global Innovation and Entrepreneurship
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Beyond sustainability. Transforming industrial zero-valued residues into increasing economic returns View project
Sustainable Wealth creation View project
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AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecer a la Aceleradora de Negocios de la EGADE por habernos

dado la oportunidad de validar, en una cantidad considerable de empresas, la
metodología que aquí presentamos. Después de varios años de pulirla y aplicarla
en empresas y proyectos de base tecnológica, hemos podido desarrollarla de tal
forma que, ahora, puede ser difundida en forma masiva bajo una buena tutela y
un adecuado sistema de seguimiento.
De la misma forma, aprovechamos este espacio para manifestar nuestro

reconocimiento a aquellos empresarios que nos ayudaron a expresar en un
lenguaje no académico, las prácticas que se necesitan para formular estrategias
de negocios, bajo las condiciones hostiles en las que la mayoría de las empresas
medianas y pequeñas se encuentran.
Por último, damos gracias a todos los alumnos de posgrado que, desde hace más de 15
años, han colaborado con nosotros para estructurar estas ideas, a través del curso de
“Estrategia de Competitividad Tecnológica” que ofrecemos Carlos Scheel y Carlos
Ross, de donde salieron valiosas ideas que se han incorporado en esta metodología.
Ninguna parte de este documento puede ser copiada o reproducida sin el permiso por escrito de los autores.
Esta metodología es parte de Compstrat©, Compstrin© y Compstrac© protegidas con derechos de autor
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CONTENIDO
Prólogo ............................................................................................................................................7
Introducción ...................................................................................................................................9
Etapas de la Formulación de la estrategia................................................................................................12
¿Qué se obtiene al final del ejercicio de formulación de la Estrategia de Aceleración? .........................15
A - Identificación de la Intención Estratégica...........................................................................16
Antecedentes............................................................................................................................................16
Cuestionamientos.....................................................................................................................................17
Componentes de la Intención Estratégica................................................................................................18
Entregables...............................................................................................................................................20
ANEXO: Intención Estratégica (Ejemplo)................................................................................21
B – Ubicación de la Empresa Dentro de su Entorno Industrial ..............................................25
Antecedentes............................................................................................................................................25
Componentes de la Ubicación de la Empresa dentro de su entorno Industrial........................................29
Entregables de la Ubicación de la Empresa dentro de su Entorno Industrial ..........................................33
ANEXO: Cadena de Valor..........................................................................................................35
ANEXO: Mapa de Capacidades Medulares. (CCs Map©) .....................................................37
C - Interpretación de las Señales del Entorno ..........................................................................41
Antecedentes............................................................................................................................................41
Componentes de la Interpretación de las Señales Externas .....................................................................44
Entregables de la Interpretación de las Señales del Entorno ...................................................................48
ANEXO: La Arena en donde se compite...................................................................................49
ANEXO: Factores clave de la industria que impactan en el desarrollo empresarial............55
D – Evaluación de la Posición de la Empresa ...........................................................................59
Antecedentes............................................................................................................................................59
Componentes de la Evaluación de la Posición de la Empresa.................................................................61
ANEXO: Análisis FODA.............................................................................................................67
ANEXO: Matriz de Confrontación ADAS ................................................................................69
E - Generación de la Oferta de Valor y del Modelo de Negocio..............................................71
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Antecedentes............................................................................................................................................71
Componentes de la Oferta de Valor y del Modelo de Negocio ...............................................................75
Entregables de la Propuesta de Valor del Modelo de Negocio................................................................77
F – Formulación de la Estrategia de Negocio............................................................................79
Antecedentes............................................................................................................................................79
Componentes de la Formulación de la Estrategia....................................................................................80
Entregables de la Formulación de la Estrategia.......................................................................................93
ANEXO: Algunas explicaciones adicionales de la Formulación de la Estrategia .................94
ANEXO: Selección de los Impulsores Estratégicos Genéricos ...............................................97
ANEXO: Estructura del Plan estratégico ...............................................................................101
ANEXO: Ejemplo de Estrategia de Aceleración ....................................................................104
ANEXO: Validación de la Estrategia de Aceleración ............................................................107
ANEXO: Formulación de Proyectos........................................................................................109
Referencias: ................................................................................................................................111
Prólogo 6 de 112
Prólogo 7 de 112
Prólogo
En Julio de 1969, el hombre llegó a la luna, lo que para mí fue muy significativo y, aunque desde muy
pequeño me han interesado los fenómenos de la astrofísica, todavía no me explico cómo pudieron
alunizar estos astronautas a un sitio tan distante y con tanta precisión.
Recuerdo algo que usualmente escuchaba en las transmisiones de esa época (además de Houston…we
have a problem...): los mensajes de “aceleración” que experimentaba la nave tanto para salir del campo
gravitacional de la tierra como para entrar en el espacio exterior, rumbo a la luna; para ajustar la
trayectoria o para regresar a la tierra. Los impulsos de aceleración son los que mantienen el curso de la
nave; hay que ejecutarlos en la cantidad adecuada, en el momento exacto, ni antes ni después…
Lo mismo ocurre con los miles de satélites que tiene la tierra en su órbita geoestacionaria. Un satélite
puede operar en estas órbitas por decenas de años y permanecer en ellas mientras nada extraordinario lo
perturbe, ya sea un impulso interno de sus motores de propulsión, ya sea un meteorito que altere su órbita,
o que las manchas solares afecten sus instrumentos de control, … Finalmente, y después de
aproximadamente dos décadas de un supervisado funcionamiento, sus sistemas eléctricos y los nuevos
estándares tecnológicos lo hacen obsoleto y poco eficiente; termina en basura espacial, propicia choques
con otros vehículos o espera que por sí solo baje a órbitas que lo atraigan hacia la tierra llegando algún día
a poner en peligro a los humanos que se encuentran sobre la tierra.
La “aceleración” es, por lo tanto, una acción necesaria para mantener en operación estos sofisticados
artefactos; sin un efectivo impulso las naves no podrían llegar a sus metas ni podrían efectuar sus
funciones; serían como una bola de cañón sin ninguna posibilidad de ajuste en sus trayectorias hacia el
exterior.
Lo mismo sucede con las empresas. Requieren un continuo mecanismo de “observación, comparación
(benchmarking) y ajuste” que las mantenga en su trayectoria hacia las metas seleccionadas por la alta
gerencia. Pero, ¿qué les ocurre cuando llegan las impensables perturbaciones del exterior, que no están
previstas, como cambios ambientales, macroeconómicos, gubernamentales, culturales, etc.? ¿Tiene la
empresa los mecanismos adecuados para reaccionar ante los embates de estas situaciones?
Las empresas necesitan un pensamiento estratégico para arrancar y mantenerse en una condición estable
de crecimiento. No pueden limitarse a reaccionar diariamente frente a los caprichosos estímulos de la
competencia, de los precios, de los clientes mayoritarios, etc. Los directivos deben convertirse en
estrategas que “observen” tempranamente las señales del entorno y que utilicen pequeños impulsos
estratégicos, en forma ágil y oportuna, a fin de que su empresa reaccione contra cualquier fuerza externa,
por muy inesperada que ésta sea.
Y llegar, así, a establecer un procedimiento flexible y dinámico para formular e implementar estrategias
de aceleración en el momento oportuno y con los recursos necesarios.
Receta para cocinar ranas {adaptación personal de una fábula popular}:
“Se hierve el agua y, cuando está a punto de hervir, se lanza la rana al agua…; la rana, al tocar el agua
hirviente, salta notablemente sin dar posibilidad de cocinarla…; se la atrapa de nuevo, se vuelve a intentar
y nada; la rana salta y difícilmente se deja capturar de nuevo…; es imposible cocinarla sin maltratarla
previamente; cada vez que se la quiere aprisionar, la rana salta con mayor rapidez…; se le está enseñando
a ser más precavida y más difícil de atrapar”. Si cambia la estrategia…
… se pone la rana en agua tibia, muy agradable; ella se acostumbra a la temperatura; se relaja; está así por
un buen tiempo...; mientras, se sube la temperatura poco a poco…; en el momento en que se siente
incómoda a una muy alta temperatura, ella trata de saltar, pero está mareada; sus músculos están tan
flácidos y tan poco efectivos que no le queda más que aguantar la temperatura hasta caer cocinada.
Estuvo mucho tiempo en su área de confort y se condenó…
Prólogo 8 de 112
Moraleja: ¿No será que algunos empresarios están en una zona de confort a pesar de la crisis que hoy se
percibe notablemente?
He aquí algunos casos reales de PyMEs que pueden ser estereotipos; lo que es común y corriente en el
medio empresarial actual, sobre todo en países latinoamericanos:
• “… Somos una empresa de desarrollo de software que nacimos con un proyecto para un gran cliente;
tenemos más de 15 años en el mercado; más de 300 empleados y, hoy, por hacer las cosas tan bien
seguimos facturando más del 80% de nuestras ventas a este único cliente…”.
• “…Hemos desarrollado un producto de electrónica médica; tenemos una patente; hemos tenido un
mercado cautivo por más de ocho años y nos hemos perfeccionado en este artículo con unas ventas
poco crecientes, pero estables…”.
• “…Hacemos una pieza muy específica para autos; tenemos una alta demanda; mediante unas buenas
negociaciones y algo de suerte, adquirimos otra planta, en el extranjero, la que nos permite cubrir
mejor la demanda. De pronto, de ser desapercibidos en el mercado, pasamos a ser muy vulnerables.
Por otro lado, la industria automotriz se va desplomando de repente; de estar muy estables y tranquilos,
ya no sabemos cómo nos van a afectar las fuerzas externas, extrañas para nosotros; no sabemos
manejar esta situación de incertidumbre; ni para dónde ir…; dependemos totalmente de los gigantes
armadores”.
• “…Somos una empresa metalmecánica grande en el centro del país; todo cliente que nos cae, la
mayoría de obra pública, termina muy satisfecho, pero perdemos la mayoría de las licitaciones porque
no las observamos tempranamente…”,
• “…Ofrecemos a ejecutivos un servicio de capacitación sobre herramientas de alta gerencia; hemos
estado en el mercado por más de 12 años; ya tenemos prácticas protegidas bajo derechos de autor, que
se usan en gran cantidad de empresas, pero nuestra cartera de clientes nuevos no crece sustancialmente,
y hemos encontrado productos, muy similares a los nuestros, que compiten frontalmente con
nosotros…”.
• “…Tengo una empresa pequeña de electrónica con 12 empleados; facturo un volumen muy bajo de
ventas; nunca he pedido créditos, pero al compararme con los competidores y mis colegas, me he dado
cuenta de que cada empleado mío genera nueve veces más que los de ellos, con mejores aptitudes;
pero quiero expandirme y no tengo capacidad de negociación de créditos bancarios…”.
Se podrían reproducir decenas de casos de empresas que se encuentran en una situación estable,
creciendo, pero que permanecen, por años, en un estado de “confort” que las hace estacionarias (como la
rana de la fábula) y vulnerables a las perturbaciones externas de forma muy sensible. Requieren romper
los paradigmas convencionales de crecimiento; innovar su modelo de negocios; concentrarse en sus
competencias medulares y en el cambio de su estructura organizacional; convertirse en otra empresa más
proactiva de acuerdo con los tiempos económicos y socio-políticos modernos.
Estas empresas necesitan romper los esquemas convencionales y transformarse en empresas con una
nueva propuesta de valor que las posicione en áreas más atractivas, de más posibilidades, de mejores
oportunidades de negocio, de mayor participación de la riqueza global.
En esto consiste la presente propuesta de estrategia de aceleración: … en crear mecanismos, entornos y
estructuras generadoras de mayor valor para el cliente, para la empresa, para toda la industria y para la
región en la que éstos se encuentran; es una propuesta de generación y compartición de riqueza, en donde
todos ganan: los empresarios, los clientes, la comunidad y la región como un todo.
Suena ambiciosa la propuesta, pero hay que iniciar el proceso de formar estrategas que sean excelentes
en la toma de decisiones con toda la información a la mano para robustecer sus acciones, sin importar el
tamaño de la empresa; que sean capaces de articular debidamente el pensamiento estratégico de
generación y repartición de riqueza, y no solamente de crecimiento de las ventas o del número de
empleos; es algo más sustancial, sistémico y sostenible.
Carlos Scheel. Monterrey, 2009
Introducción 9 de 112
Introducción
“No llega antes el que va más rápido sino el que sabe
dónde llegar” (Séneca)
Un empresario emplea gran parte del tiempo en tomar decisiones; unas, quizás son rutinarias, pero otras,
son de tal trascendencia que de ellas depende la existencia de la empresa. Hay que diseñar, documentar y
evaluar estas decisiones; luego, de entre un buen número de ellas, seleccionar la más apropiada; esta
actividad se realiza sin importar el tamaño de la empresa ni el tamaño del empresario, pues no existen
micro empresarios o grandes empresarios; todos son individuos que deben estar igualmente informados y
que deben contar con los recursos, las competencias y el carácter adecuados para tomar buenas
decisiones.
La preparación del estratega lleva años y muchos altibajos. Se lo debe preparar para planear una serie de
acciones bien estructuradas; el estratega debe buscar los recursos, tomar las decisiones y ejecutar las
acciones de manera robusta, acertada, y con la prontitud que se requiere para crear posiciones de ventaja
sobre el rival más fuerte o la circunstancia más delicada.
Un estratega debe ser capaz de repetir una buena decisión bajo diferentes circunstancias; debe prever
cualquier eventualidad y nunca se dejará sorprender por ella. Quizás pierda por situaciones adversas o por
desigualdad de los recursos, pero nunca por la sorpresa de las acciones del adversario.
En estas épocas de caos económico, es frecuente encontrar empresarios que han fracasado porque los han
sorprendido fuerzas externas que no habían surgido o aparecido en el pasado. Se trata de preparase en una
forma holística en la que se aprenda a observar las señales que puedan, hoy o en el futuro, afectar el diario
funcionar de una empresa.
Estas fuerzas vienen del exterior. Quizás se esté operando en forma óptima, con sus controles de calidad
muy bien implementados, con sus procesos funcionando muy eficientemente y cumpliendo a tiempo las
especificaciones de los clientes; sin embargo, cientos de empresas desaparecen precisamente porque no
estuvieron alertas a los cambios de la geopolítica mundial, de los factores ecológicos, de los movimientos
tempranos de los competidores, movimientos que nunca se detectaron a tiempo o a los que no se les dio la
debida importancia.
Este manual está diseñado para formular estrategias que, de una u otra forma, aceleren a la empresa,
independientemente de su tamaño.
Es una guía para que de una manera organizada, metodológica, documentada y reproducible, se pueda
formular una estrategia de aceleración.
Para definir una estrategia, en primer término es necesario identificar el negocio en el que se está y, la
visión hacia dónde se quiere llegar. Todo esto debe estar armonizado por el análisis de una serie de
condiciones externas que influyen en el logro de la visión.
Enseguida, se debe analizar la situación actual de la empresa; para lograrlo, deben ser definidos tanto el
sistema valor de la industria como la cadena de valor interna de la empresa; eso nos dará la ubicación que
ésta ocupa dentro de la industria.
Posteriormente, se determina, dentro de la empresa, cuáles son los procesos o procedimientos medulares y
cuáles son las mejores prácticas que existen para el desarrollo de dichos procesos medulares. Por medio
de la comparación de las mejores prácticas contra las prácticas internas, se determinarán las brechas
existentes que pueden ser ventajas o desventajas, dependiendo de la amplitud de dichas brechas.
Los procesos internos generan unos productos que se ofrecerán a diferentes segmentos del mercado para
cubrir las necesidades de ciertos clientes, lo cual definirá los mercados potenciales en donde se quiere
competir. De este análisis interno se obtiene aquello para lo que es buena la empresa, representada en sus
capacidades medulares, con las que posteriormente se formularán las estrategias.
Una vez definida la situación interna, se deben observar e interpretar las señales del entorno que rodea a
la empresa. Para esto se identifica cuáles son y cómo son las fuerzas externas que potencian o inhiben la
actividad empresarial.
El análisis del entorno se enfoca en determinar cuáles son los segmentos de mercado con mayor potencial
para la generación de valor; quiénes son los competidores y sus diferenciadores; así como cuáles son las
amenazas y oportunidades de negocio a las que se enfrenta la empresa; cuáles son los productos
substitutos por los que podrían optar los clientes actuales; cuáles son las condiciones y tendencias de la
industria y la región; finalmente, definir qué es lo que hace a la empresa diferente de otros competidores.
Después de analizar el entorno y de haber identificado las capacidades con las que se va a competir, se
establece cuáles capacidades son fuerzas y cuáles son debilidades internas y cuáles condiciones externas
son amenazas y cuáles son oportunidades. Este análisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas) permite, de un solo vistazo, analizar la posición actual de la empresa frente a las fuerzas
externas.
Con los elementos desarrollados en el FODA, se pasa a la Matriz de Acciones Estratégicas ADAS
(Agresivas, Defensivas, Adaptativas, Supervivencia) con la cual se puede definir una serie de acciones
estratégicas potenciales que servirán de base para la formulación de la estrategia.
Al confrontar las oportunidades con las fuerzas internas, es posible establecer acciones estratégicas
agresivas, que se usarán para aprovechar las oportunidades del entorno.
La forma con que la empresa enfrenta la relación de capacidades internas contra las fuerzas externas se
refleja en su modelo de negocios o en la manera con que articula estos factores para crearle valor al
cliente. En este momento, se define la “oferta de valor” de la empresa, o sea, cuáles son los beneficios que
el cliente espera recibir de los productos que se están ofreciendo y por los cuales está dispuesto a pagar.
Para terminar de formular la estrategia de negocios, se toman en cuenta las condiciones iniciales -
especificadas anteriormente al hacer el análisis interno de la empresa - así como el análisis del entorno
que la rodea, al tomar en cuenta las condiciones y tendencias externas que afectan la visión empresarial,
redefinida para situaciones de aceleración.
Con todos estos elementos bien calibrados - teniendo en mente el mercado objetivo y habiendo
determinado los mecanismos de diferenciación - se establece una estrategia genérica de aceleración sobre
la cual va a girar toda la “estrategia de aceleración de la unidad de negocio, seleccionada como prioritaria
y medular de la empresa”. Esta estrategia estará formada por los planes de desarrollo de producto y
desarrollo tecnológico; planes de financiamiento, de comercialización, operación, organización y
administración.
Con este pensamiento estratégico bien estructurado, se plantea el plan estratégico maestro que contiene
todos los elementos necesarios para articular una estrategia de aceleración robusta, dinámica,
reproducible, bien documentada, sostenible, pero, sobre todo, muy efectiva, a fin de que la empresa
cambie su paradigma de negocios y se prepare para competir certeramente en arenas globales.
A continuación, se presenta el Road Map de la formulación de estrategias de aceleración, en donde se
despliega cada uno de los procedimientos que han sido diseñados para llegar, al final, a establecer una
estrategia enfocada a generar resultados excepcionales que, en forma acelerada, movilicen a la empresa a
fin de que ésta pueda, posteriormente, integrarse a su estrategia general de negocios…. O, si ésta es muy
exitosa, convertirse en la estrategia de negocios de la empresa,…mientras las condiciones externas lo
permitan.
Formulación de la Estrategia de Aceleración de Negocios

ROAD MAP
Proceso de Formulación de la Estrategia de Aceleración 12 de 112
Etapas de la Formulación de la estrategia

El proceso que se presenta a continuación, está constituido por las etapas que se deben seguir para la
formulación de estrategias de aceleración, en forma robusta, sostenible y reproducible. Cada etapa
contiene una serie de cuestionamientos cuyas respuestas servirán, durante el proceso, para instruir y guiar
a los participantes a desarrollar el pensamiento estratégico, establecer los elementos necesarios y
suficientes para, finalmente, formular e implementar una estrategia robusta e incluyente, que tenga una
métrica clara de desempeño y, sobre todo, que tenga sentido y dirección a lo largo de todo el proceso de
implementación.
Las etapas que constituyen la metodología están estructuradas por la siguiente secuencia:
A - Identificación de la Intención Estratégica
B - Ubicación de la Empresa dentro de su Entorno Industrial
C - Interpretación de las Señales Externas del Entorno
D - Evaluación de la Posición de la Empresa
E - Generación de la Oferta de Valor y del Modelo de Negocio
F - Formulación de la Estrategia de aceleración de Negocios
Una vez ejecutadas estas etapas, el estratega tendrá la información necesaria y suficiente para
implementar la estrategia bajo un plan de actividades y tomar decisiones de una forma robusta y
sostenible.
Las etapas, los cuestionamientos que se resuelven y los entregables se describen a continuación:
Etapa Cuestionamientos Entregables

A- ¿En qué negocio estoy? Misión
Identificación ¿Cuál es el impacto económico y social del negocio en su entorno? Visión
de la Intención ¿Dónde quisiera estar en el futuro? Condiciones percibidas por la empresa y que
Estratégica
¿Cómo debo medir el éxito de la empresa? afectan a la Visión:
¿Cuáles son las condiciones externas que impulsan, que inhiben o • Impulsores
que son necesarias para la actividad que actualmente desempeña la • Inhibidores
empresa? • Factores Claves de Éxito

B - Ubicación ¿A qué industria pertenece la empresa? Sistema de Valor de la Industria
de la Empresa ¿En dónde está la empresa ubicada dentro del sector industrial que le Cadena de Valor de la Empresa
dentro de su pertenece? Ubicación de la Empresa en la Industria
Entorno
¿Para qué es buena la empresa? ¿Cuál es su ventaja (supuesta) frente Ventajas Supuestas
Industrial
al mercado y frente a los competidores líderes? Mercado Potencial
¿Cuáles son las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) que tiene Mapa de Capacidades Medulares
la empresa? • Negocio
¿Cuáles son los procesos clave que la empresa identifica dentro de • Procesos
sus unidades estratégicas de negocios clave? ¿Quién tiene las • Competencias
mejores prácticas de estos procesos? ¿En dónde están? ¿Qué tan lejos • Innovaciones
están estos procesos de los de clase mundial? • Vector de diferenciación
¿Qué necesidades del mercado se están cubriendo mayormente con
nuestros productos / servicios? ¿Son estos nichos de especialidad?
¿O son simplemente Commodities?
¿Cómo se está atendiendo esta demanda del mercado (por medio de
procesos especiales, productos o servicios)?
¿Por qué nos prefieren nuestros clientes? ¿Cuál es nuestra mayor
diferenciación? ¿Por qué repiten nuestros clientes?
¿Cuál es la unidad de negocios o la actividad económica que más
valor le genera a la empresa y en qué está representado este valor?
C- ¿Qué están haciendo la región y el sector industrial, para apoyar a la Mercado Objetivo
Interpretación empresa en su actividad empresarial? ¿Es atractiva la región a la que Arena de Competencia
de las Señales pertenece la empresa? • Impulsores / Inhibidores
Externas del
¿Cuáles son los factores clave de la industria, en particular, que • Competidores y sus Diferenciadores
Entorno.
impulsan o que inhiben el desarrollo de las actividades económicas • Productos Substitutos
de la empresa? • Amenazas del Entorno
¿Quiénes son los competidores, actuales y futuros, locales y globales, • Barreras de Entrada / Salida
más importantes para la empresa? Oportunidades de Negocio
¿Cuál es la posición de la empresa respecto a los demás Diferenciadores Actuales
competidores? Condiciones y Tendencias de la Industria y la
¿Cómo afecta el poder de los clientes / proveedores sobre la Región
actividad empresarial actual? Factores clave que afectan el desarrollo de la
¿Qué otras opciones (productos substitutos) tienen los clientes? industria
¿Cuáles son los segmentos potenciales de mercado de mayor valor?
¿Y en cuáles hay más o menos competidores? ¿Por qué ocurre esto?
¿Cuáles son las oportunidades de negocio que se perciben? ¿Y por
cuánto tiempo?
¿Qué hace que la empresa sea sustancialmente diferente a los otros
competidores?

D - Evaluación ¿Cuál es la situación interna de la empresa (Fuerzas y Debilidades)? Análisis FODA
de la Posición ¿Cuáles factores inhiben o impulsan el desarrollo de la industria • Fortalezas
de la Empresa local? • Oportunidades
¿Cuál es la situación externa (Oportunidades y Amenazas) que de • Debilidades
alguna manera afecta a la empresa? • Amenazas
¿Cuáles son las acciones para dirigir las fuerzas de la empresa para Acciones Estratégicas Potenciales (ADAS)
aprovechar las oportunidades externas? • Agresivas
¿Cuáles son las acciones para usar las fuerzas para defender la • Defensivas
empresa de las amenazas externas? • Adaptativas
¿Cuáles son las acciones que se deben emprender para que las • Supervivencia
debilidades no impidan aprovechar las oportunidades externas? Vector de Diferenciación
¿Cuáles son las acciones que se deben emprender para que las Factores externos que impulsan o inhiben el
debilidades no conviertan a la empresa en sujeto vulnerable a las desarrollo empresarial
amenazas externas?
E - Generación ¿Cuál es la oferta de valor de la empresa al cliente? ¿En términos de Oferta de valor
de la Oferta de qué se define? • Ventajas que ofrece la empresa al Cliente
Valor y del ¿Cuáles son las alternativas para producir, distribuir y mantener el • Diferenciación de los productos contra
Modelo de
contacto con el cliente? otros competidores
Negocio
¿Cuál es la combinación más efectiva de estas alternativas? Modelo de Negocio
¿Con qué capacidades competimos y qué alianzas requerimos? • Definición de Infraestructura
¿Cuáles son los beneficios de este modelo para la empresa? • Definición Comercial
¿Qué valoran más los clientes más importantes de este modelo? • Definición Financiera
¿Es económicamente factible el modelo de negocio?
¿Cómo se comparan los beneficios / precios contra los de la
competencia?
F-Formulación ¿Cuáles son las oportunidades de negocio que se han seleccionado Visión estratégica medular
de la Estrategia para dirigir la estrategia de aceleración? Plan Estratégico de Negocio:
de Negocio ¿Cuáles son las unidades estratégicas de negocio sobre las que se • Desarrollo de Producto
formula la estrategia? • Estrategia Tecnológica
• Financiamiento
• Comercialización
• Operación
• Organización y Administración
Evaluación de la Estrategia
Métrica de la Estrategia
Programa de Proyectos
Monitoreo de la Estrategia.
¿Qué se obtiene al final del ejercicio de formulación de la Estrategia de

Aceleración?
Un plan estratégico que - diseñado para acelerar “unidades de negocios” que se han seleccionado como
prioritarias dentro de la empresa - sea medible y controlable en cada uno de sus pasos y que sea
reproducible - bajo otras circunstancias internas y condiciones externas - para otras unidades de negocios
o para unidades emergentes, de acuerdo a las señales externas.
Los entregables que se han planeado desarrollar tienen la finalidad de generar una estrategia de
aceleración para una unidad estratégica de negocio (UEN) seleccionada, con todos los parámetros
necesarios y suficientes para acelerar a la empresa Se entiende que los procesos de aceleración pueden no
sólo requerir una estrategia; en tales casos, hay que elaborar otro procedimiento similar al desarrollado en
este manual, bajo capacidades y condiciones diferentes. Finalmente, es recomendable balancear y hacer
una alineación o complementación de las estrategias de aceleración con la estrategia de negocios general
de la empresa, de tal forma que se optimicen los recursos y se aprovechen las oportunidades de negocio
que ofrece el entorno; todo, articulado bajo un solo plan estratégico maestro.
En el procedimiento que a continuación se describe, hay que tener presente que todos los parámetros que
se generan son para la “estrategia de aceleración” que se está diseñando, y no son, necesariamente, los
parámetros de la estrategia genérica de negocios de la empresa.
A - Identificación de la Intención Estratégica 16 de 112
A - Identificación de la Intención Estratégica
Antecedentes
A la razón de existir de un negocio se la denomina intención. Todos los negocios tienen una razón de ser
básica y común – entregar un producto a un grupo de clientes y recibir a cambio un pago. Todo negocio
existe también para emplear y remunerar al personal que colabora en la entrega del producto; para generar
utilidades y, así, compensar a los dueños del negocio por el riesgo y esfuerzo de iniciarlo y operarlo; por
contribuir al bienestar social mediante el pago de impuestos y por todos aquellos aspectos que distinguen
y determinan un negocio. En resumen, todo negocio tiene estas características básicas que definen la
intención del negocio.
A lo que hace diferente a cada negocio en su razón de ser, se le da el nombre de intención estratégica y
cada negocio debe describir su propia intención estratégica. ¿Cuántas veces se ha visitado las oficinas de
alguna empresa y se han visto colgados, en su oficina de recepción, cuadros que describen su misión y su
visión, señalando que satisfacen plenamente a sus clientes con productos de calidad, con empleados
contentos, etc., etc.? Estas descripciones de misión y visión indican que son un negocio, pero no ayudan a
distinguirlos de otros negocios. Estos elementos serían su intención, más no su intención estratégica.
La intención estratégica de un negocio, a la que algunas publicaciones llaman “iniciativa” estratégica, es
una descripción única o singular de las intenciones del negocio – por qué es negocio, cuáles son sus
aspiraciones y en qué contexto va a operar.
Gary Hamel y C. K. Prahalad describen la intención estratégica como “un ambicioso y obligatorio sueño
que motiva; el mismo que proporciona la energía emocional e intelectual para un viaje al futuro”1; estos
autores proporcionan atributos de sentido de dirección, sentido de descubrimiento y sentido de logro o
destino a la descripción de la intención estratégica.
En esta primera etapa, el interés con respecto al desarrollo de una estrategia de aceleración de empresas,
es el de revisar la misión y visión que el emprendedor tiene de su negocio y ubicarlo en el contexto de las
condiciones generales del ambiente externo que pudieran impulsar o inhibir el cumplimiento de su
intención estratégica. Para ello, se formulan unos cuestionamientos relacionados con la intención
estratégica y se evalúan los componentes de la estrategia que están relacionados con su intención.
1
Hamel, G. y Prahalad, C. K. (1989). Strategic Intent. Harvard Business Review, May-June, 63-76.
Cuestionamientos
1. ¿En qué negocio estoy?
Para desarrollar una estrategia, se debe expresar claramente en qué negocio se está ubicado – comercial,
fabricación, productos ofrecidos, tipos de clientes, nivel de precios, competencia, etc.
2. ¿Cuál es el impacto económico y social del negocio en su entorno?

La intención de un empresario siempre va más allá de simplemente poner un negocio para ganar dinero.
El empresario se dedica a una actividad específica para entregar un beneficio a sus clientes, de tal manera
que éstos intercambien con gusto su dinero por el producto ofrecido porque dicho producto les resuelve
un problema (de salud, por ejemplo) o les facilita la vida.
3. ¿Dónde quisiera estar en el futuro?

El empresario debe pensar en la posición de la empresa en el futuro. ¿Qué tanto en el futuro? Suficiente
para que no llegue a ese día haciendo lo mismo que está haciendo actualmente. El futuro debe ser un reto
para cambiar.
4. ¿Cómo debo medir el éxito de la empresa?

Si el empresario quiere establecer una posición de su empresa en el futuro, debe tener formas de medir si
está avanzando en la dirección correcta y cuánto ha avanzado para llegar a ese punto en el futuro. La
métrica puede ser en cuanto al tamaño del negocio, el volumen de ventas, los tipos y cantidades de
productos que ofrece, los clientes que tiene, etc.
5. ¿Cuáles son las condiciones externas que impulsan, que inhiben o que son claves para la
actividad que actualmente desempeña la empresa?
Aunque en las etapas posteriores de este ejercicio se explorarán con más detalles las condiciones externas,
inicialmente, se buscan las principales condiciones que pueden afectar la intención estratégica de la
empresa. Se deben considerar las condiciones actuales que se podrían aprovechar para impulsar la
empresa hacia un mayor crecimiento y las condiciones que pudieran impedir que se llegue a realizar la
visión de negocio. También se definen las condiciones necesarias para que se logre la intención
estratégica; a estas condiciones se las llama Factores Clave de Éxito.
Impulsores:
Inhibidores:
Factores Clave de Éxito:
Componentes de la Intención Estratégica

Una vez que el empresario ha identificado y contestado la información anterior, en este momento se
analizan estos comentarios y en base a una reflexión conjunta entre empresarios y asesores, se definen
varios términos y componentes que posteriormente se utilizaran para formular la estrategia.
Este es el procedimiento que se va a continuar a lo largo del manual. Primero se indaga, se reflexiona
sobre cada uno de los cuestionamientos, luego se estructuran los elementos que se usaran en la
formulación de la estrategia y se definen unos entregables que serán los que se transfieran a la siguiente
etapa. Los componentes de la intención estratégica son:
1. Misión
La misión es un enunciado con sentido permanente que sintetiza la razón de ser de la empresa y la
distingue de otras similares. El enunciado puede incluir elementos como: el propósito y valores de la
empresa; productos, servicios, mercados y clientes atendidos; las responsabilidades de la empresa hacia
sus clientes; y los principales objetivos que apoyan a la empresa en lograr su misión.
Una misión debe definir lo que es la empresa, lo que la empresa aspira ser; debe delimitar el campo de
negocio con amplitud suficiente para un crecimiento creativo; debe distinguir la empresa de los
competidores y servir como marco para evaluar sus actividades.
En este caso en especial, la misión debe de estar ligada de alguna forma a la aspiración de la empresa a
lograr posiciones de un gran crecimiento y diferenciación con respecto a sus competidores.
Al final del ejercicio, deberá expresar en forma clara y sencilla para ser entendida por cualquiera, la
aspiración de lo que la empresa quiere lograr ser:
2. Visión
La visión es una descripción de la situación ideal deseada, en el largo plazo, para la empresa que inspira,
energiza y crea una imagen viva del futuro y que orienta la intención estratégica del negocio.
La visión puede ser una descripción extendida de lo que el empresario visualiza que será el negocio en un
futuro, a cinco o diez años, o puede ser una frase que proyecte al negocio en el futuro.
Por ejemplo, la visión de Microsoft es “Una computadora en cada hogar usando nuestro software”. Este
enunciado proyecta una imagen clara y contundente de lo que aspira ser en un futuro, dejando fuera los
detalles de cómo y con qué lo logrará.
Las características de una visión efectiva son que es clara y carece de ambigüedad; describe visualmente
un futuro exitoso con aspiraciones realistas y se alinea con los valores y cultura del empresario y del
negocio. La visión debe describir, de entre los resultados futuros, el mejor resultado posible.
Para asegurar de que se consideren los factores más importantes de una visión, se ha desarrollado una
tabla que considera cómo está la empresa actualmente y cómo se la visualiza.
Los factores a considerar son:
• Producto: ¿Cuáles son los productos que maneja actualmente la empresa? ¿Cuáles se tendrán
en el futuro? Se pueden considerar variantes de productos actuales o la extensión de
productos y líneas de productos hacia otros mercados.
• Tecnología: ¿Se seguirá usando la misma tecnología o se tendrán que adquirir o desarrollar
nuevas tecnologías para lograr la visión?
• Financiero: ¿Se tiene la capacidad financiera para lograr la visión o se requiere buscar fuentes
de financiamiento o alianzas para lograr la visión?
• Comercial: ¿Se continuará atendiendo los mismos mercados y clientes o se consideran
oportunidades para extender el negocio a otros mercados? ¿Se cambiará la forma de vender?
• Operaciones: ¿Se tendrá capacidad suficiente para lograr la visión o se tendrá que cambiar el
modelo operativo para acomodar los nuevos retos?
• Organización y Administración: ¿Se quiere seguir con la forma de administrar actual o se ve
que hay oportunidades futuras que requieren una reestructuración?
Factores Estado Actual Visión a Largo Plazo
Producto
Tecnología
Financiero
Comercial
Operaciones
Organización y
Administración
Después de llenar la tabla anterior con el estado actual de los Factores y las posibilidades futuras, se debe
hacer un ejercicio de combinación de los factores en una visión integrada, eliminando del enunciado las
frases redundantes de menor valor. Así, se llegará a una imagen poderosa del futuro que sea fácil de
comunicar y recordar.
Esta tabla también ayudará a contrastar estos factores con los aspectos del entorno que se verá al evaluar
las tensiones que afectan la visión.
Visión General a Largo Plazo:
3. Condiciones que Afectan a la Visión

El paso final - en este ejercicio de formular la intención estratégica - es contrastar la misión y la visión
contra “las realidades” del entorno y ajustar la misión y visión con el entorno. Será necesario identificar
las condiciones externas actuales y futuras que, de alguna forma, impulsan, inhiben o que son necesarias
para lograr alcanzar la visión establecida por la empresa.
Factores Impulsores Inhibidores Factores Clave de Éxito

Políticos
Económicos
Sociales
Regionales en donde
está ubicada la empresa
Tecnológicos
Industriales que afectan

a la empresa
Competidores
Productos Sustitutos
Clientes
Proveedores
Una vez que se han identificado los anteriores componentes de estrategia, se establece cuál es la intención
estratégica con base en un análisis profundo de todos y cada uno de sus parámetros.
Entregables
El resultado de este ejercicio producirá una intención estratégica clara y documentada que servirá de guía
a través de las siguientes etapas en el desarrollo de una “estrategia de aceleración del negocio” bien
establecida.
Los productos individuales que se deberán alcanzar al final de esta etapa son:
• Misión de la Empresa
• Visión: A dónde se espera que llegue la empresa después de implementar una estrategia de
aceleración
• Condiciones que el empresario identifica como factores externos que actualmente afectan la visión
empresarial – Impulsores, Inhibidores y los Factores Clave de Éxito (FCE) - y las condiciones que él
detecta que deben existir para el desarrollo de la intención estratégica.
ANEXO: Intención Estratégica (Ejemplo)

Se presentan, a continuación, algunos ejemplos que las mismas empresas han publicado, en sus páginas
de Internet, sobre su misión y su visión. La primera es muy escueta:
“Nos esforzamos en asegurar el éxito empresarial a largo plazo”.
¿Qué dice esta visión, este propósito (misión) y las aspiraciones de la empresa Novartis?
¡Nada! El ejemplo se podría aplicar a cualquier empresa del mundo. ¿Para qué sirve? ¡Para nada!
Otro ejemplo tomado del Internet, esta vez, de Cemex:
CEMEX es una compañía global de soluciones para la industria de la construcción, que ofrece productos de alta calidad y
servicio confiable a clientes y comunidades en más de 50 países en el mundo. La compañía mejora el bienestar de sus audiencias
mediante un proceso de mejora continua y de esfuerzos permanentes para promover un futuro sostenible.
Se puede tomar el texto como la misión de la empresa. Se ubica geográficamente, se enfoca a clientes de
construcción y señala que su medio de éxito es a través de la mejora continua y la promoción de la
sustentabilidad.
Un ejemplo más completo de misión y visión sería el de FEMSA.
Nuestra filosofía es impulsada por el deseo de atraer y satisfacer la demanda de los consumidores, generar consistentemente valor
económico para los accionistas, así como un mayor desarrollo social.
A través de los años hemos sintetizado nuestra filosofía en una simple misión:
Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas a través de todas las marcas, productos y servicios de FEMSA.
El enfoque hacia el cumplimiento de esta misión sólo se compara con la pasión por alcanzar nuestros objetivos estratégicos.
• Duplicar el valor de nuestros negocios cada cinco años
• Generar una importante proporción de nuestros ingresos en mercados o monedas extranjeras
• Proporcionar a nuestros accionistas un atractivo rendimiento de su inversión
• Ser líderes en los mercados en donde participamos
• Contribuir al desarrollo social
La filosofía empresarial que presenta este ejemplo es universal; se la podría aplicar a cualquier empresa
del mundo.
Lo cual no es malo. Se debe cumplir la universalidad de esta filosofía, pero ella no dice algo singular de la
empresa. Se supone que la empresa tiene un modelo de negocio tradicional.
La misión se identifica con su mercado y se distingue de sus competidores por su oferta de marcas.
La visión de FEMSA se describe indirectamente mediante sus “objetivos estratégicos” y establece metas
claras y medibles en distintos aspectos, principalmente financieros.
Otra empresa que publica su misión y visión es Vitro:
Misión: Vitro es una empresa comprometida con el cliente; se dedica a ofrecer productos y servicios de valor agregado en
mercados rentables y en crecimiento. Esta misión se sustenta con nuestros valores, el desarrollo de nuestra gente y la tecnología
de vanguardia.
Visión: Convertirnos en una empresa líder en la industria del vidrio en términos de rentabilidad, eficiencia, calidad y servicio.
En su misión, Vitro hace referencia a los principales componentes que son los clientes, los productos y los
mercados. También integran la misión los elementos internos de la empresa, como valores, personal y
tecnología, los cuales harán exitosa la misión.
La visión incorpora algunos factores que miden las finanzas y la operación, aunque no hay una métrica
clara de hacia dónde o qué tan lejos se quiere llegar.
Una empresa global con sentido muy humano, como es Bimbo, expresa su visión y misión de la siguiente
forma:
Nuestra misión: Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas.
Nos comprometemos a ser una empresa:
• Altamente productiva y plenamente humana.
• Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes y consumidores.
• Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a largo plazo.
Nuestros propósitos:
• Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos.
• Lograr un creciente volumen y participación de nuestras marcas. Estar cerca de nuestros consumidores y clientes; ellos son
nuestra razón de ser.
• Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofía). Orientados permanentemente a
aprender.
• Asegurar la operación en un adecuado ambiente de control (información, sistemas y confianza). Participación y autocontrol.
La misión es similar a la de FEMSA. Se define como un mercado específico y se distingue de sus

competidores por sus marcas.
Bimbo explica su visión a través de sus propósitos e incluye factores financieros externos (mercados,
volúmenes de ventas, clientes y marcas) e internos (desarrollo de personal, control interno y
participación).
PEMEX, por ser paraestatal, presenta un enfoque distinto:
Propósito de PEMEX (Misión):
Maximizar el valor económico de los hidrocarburos y sus derivados para contribuir al desarrollo sustentable del país.
Visión:
PEMEX, orgullo de México y de los petroleros, se ha convertido en una de las empresas estatales más competitivas del mundo,
ya que opera en forma oportuna, moderna, transparente, eficiente y eficaz, con estándares de excelencia y honradez.
La economía nacional ha dado un giro, gracias a que PEMEX, a través de sus alianzas con la industria, se ha posicionado como
palanca del desarrollo nacional generando altos índices de empleo.
Su tecnología de vanguardia le ha permitido aumentar sus reservas y reconfigurar su plataforma de exportación, vendiendo, al
exterior, crudo de mayor calidad y valor, además de ser autosuficiente en gas natural. Abastece materias primas, productos y
servicios de altísima calidad a precios competitivos. Cuenta con una industria petroquímica moderna y en crecimiento.
PEMEX es una empresa limpia y segura, comprometida con el medio ambiente; su alta rentabilidad y moderno régimen fiscal le
han permitido seguir siendo un importante contribuyente al erario público, cuyos recursos se utilizan en beneficio del país.
La misión es clara y concisa; explica qué debe hacer y por qué.

Al describir la visión, se voltea hacia el pasado y presente, en vez de enfocar su visión hacia el futuro.
¿Será esto una de las causas de su posición problemática?
Finalmente, ésta es la misión y visión de una empresa mexicana global como Telmex:
Misión: Ser un grupo líder en telecomunicaciones, proporcionando a nuestros Clientes soluciones integrales de gran valor,
innovadoras y de clase mundial, a través del desarrollo humano y de la aplicación de tecnología de punta.
Visión: Alcanzar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional e internacional, expandiendo su penetración de servicios de
telecomunicaciones a todos los mercados posibles para ser una de las empresas de más rápido y mejor crecimiento a nivel
mundial.
En la misión, la empresa identifica su mercado y describe cómo lo quiere atender y cómo quiere
diferenciarse de sus competidores a través de su recurso humano y de la tecnología.
Aunque la métrica de su visión no es precisa, Telmex define su visión de crecimiento en mercados
internacionales que se distingan por su alto crecimiento.
Ahora que ya se analizaron algunos ejemplos de visión, se los puede tomar y regresar a los factores que se
recomendó incluir en la misión y visión de la empresa y ver qué tan completas y diferenciadoras son.
Como ejercicio, revise cada misión mencionada arriba e identifique:
• Propósito
• Valores
• Productos
• Mercados y Clientes
• Responsabilidades hacia sus clientes
• Distintivo de sus competidores
Luego desarrolle el mismo ejercicio con la visión de cada empresa, identificando:
• Productos
• Tecnología
• Factores Financieros
• Factores Comerciales
• Factores Operativos
• Organización y Administración, incluyendo Personal
Conclusiones generales:
¿Ha cambiado la percepción del empresario de su misión?, ¿de su visión?
De su percepción del significado de aceleración de negocios?
B – Ubicación de la Empresa dentro de su Entorno Industrial 24 de 112
B – Ubicación de la Empresa Dentro de su Entorno Industrial
Antecedentes
El proceso de formular una estrategia empresarial requiere tener un conocimiento muy profundo de
las capacidades internas con que cuenta la empresa para operar en forma eficiente, las unidades de
negocio que están encargadas de producir las ventajas frente a los mercados; requiere además
identificar y relacionar adecuadamente las actividades que generan un mayor “valor a los
indicadores de productividad”, así como conocer con mucha exactitud la posición que tiene la
empresa dentro de la cadena de valor del sector industrial al que ésta pertenece. Estos tres
componentes van a constituir, posteriormente, las condiciones iniciales con las que cuenta la empresa
para desarrollar su actividad económica en forma creciente, robusta y sostenible.
A fin de que esta etapa tenga significado, es necesario visualizar a la empresa como una cadena de
valor eficazmente conectada a través de sus actividades que le crean valor, las cuales, usualmente,
están definidas por procesos o mecanismos que transforman recursos en resultados de alto
significado agregado. Por ejemplo, una unidad de negocio de comercialización está constituida por
una serie de procesos (ventas, distribución, post-venta, etc.) debidamente conectados entre sí y bien
sincronizados. Una empresa es una cadena de unidades de negocio que, en forma sincronizada, crean
un valor económico agregado, al final de la misma. Una vez que se ha conceptualizado de esta forma
a la empresa, es relativamente sencillo posicionarla dentro de los sistemas extendidos de valor de la

industria a la que ésta pertenece. Toda empresa es parte de un sistema de valor. No existen empresas
aisladas de su entorno industrial.
Por ejemplo, si la empresa fabrica piezas electromecánicas para autos, ella está ubicada dentro del
sistema extendido de producción de la industria automotriz, de la siguiente manera:
Fig. 1 Mapa simplificado del Sistema Extendido de Valor (EVS) de la industria automotriz dentro del que la
empresa se debe encontrar ubicada.
En esta etapa, se identificarán, en una forma muy sencilla, las capacidades o recursos clave que
requiere la empresa para posicionarse dentro de su industria y poder compartir en forma efectiva, los
recursos que el sistema de valor pueda otorgarle.
Cuestionamientos
1. ¿A qué industria pertenece la empresa?
Ante todo, aquí, el empresario deberá describir la gran cadena de valor (suministros, producción y
distribución) del sector industrial en donde la empresa desarrolla su actividad empresarial más
importante.
Por ejemplo, una empresa que fabrica convertidores catalíticos para la industria automotriz, estaría
insertada en la cadena del sector de la manufactura de la industria metalmecánica.
2. ¿Qué posición ocupa la empresa dentro del sistema industrial de valor al que pertenece?
Toda empresa forma parte de una o varias cadenas de producción y comercialización de productos,
dentro de una industria. La empresa se puede ubicar dentro de la cadena cercana al consumidor final
de la industria o puede ser un proveedor de otras empresas que, en definitiva, entregarán el producto
final al consumidor (ver gráfica arriba). También puede abarcar uno o varios eslabones o procesos en
la cadena de transformación.
Si la empresa fabrica partes eléctricas para el sistema de encendido del auto, se ubica en la cadena de
producción electromecánica automotriz.
3. ¿Para qué es buena la empresa? ¿Cuál es su ventaja (supuesta) frente al mercado y frente a
los competidores líderes?
Para mantenerse en el mercado y conservar a sus clientes, una empresa debe tener capacidades que la
hagan sobresalir de entre sus competidores. ¿Cuáles son aquellos procesos o actividades que
distinguen a la empresa? ¿Cuáles habilidades, conocimientos o recursos hacen que destaque?
En este apartado, se identifica aquella actividad que genera para la empresa un mayor valor y
reconocimiento ante los competidores, proveedores y clientes.
4. ¿Cuáles son las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) que tiene la empresa?
En este momento, se agrupan - en unidades de negocio capaces de transformar recursos de bajo valor
en resultados de gran valor agregado - aquellos recursos que son similares o complementarios.. Las
unidades de negocio son, precisamente eso, una serie de procesos capaces de crear un valor
económico agregado importante, dentro de la empresa. Algunas veces, hasta emergen como empresas
autónomas (tal es el caso de FAMA que se desprendió de Vidriera Monterrey como una unidad
autónoma y floreciente).
5. ¿Cuáles son los procesos clave que la empresa identifica dentro de sus unidades estratégicas
de negocios? ¿Quién tiene las mejores prácticas de estos procesos? ¿Dónde están? ¿Qué tan
diferentes son estos procesos con respecto a los de clase mundial?
Los procesos clave de la empresa son aquellos procesos que le dan un alto valor agregado a los
productos de la empresa. Como regla general, debemos considerar que la empresa debe tener
alrededor de 15 ó 20 procesos; desde procesos de transformación / fabricación hasta procesos
administrativos (ventas, administración de clientes, manejo de personal, administración de pedidos);
muchos de ellos son pesados y poco eficientes. Cada empresa desglosa y define sus procesos según
su estructura y la importancia que le da a cada proceso. En promedio, una empresa efectiva (delgada,
flexible) y de alta productividad, tiene de tres a cinco “procesos clave”, ligados a sus principales
UEN´s, según el tipo de empresa, su sector industrial o comercial y su participación en el sistema
extendido de valor de la industria.
Una vez identificados los procesos de las unidades estratégicas de negocios más importantes de la
empresa, se determina dónde están las mejores prácticas de estos procesos; quién las tiene y cuál es la
brecha con respecto a los mejores jugadores; si es posible, en relación con los de clase mundial.
¿Cómo se identifican las mejores prácticas de un proceso? Se buscan empresas que sean las mejores
en cuanto al tiempo de ejecución, calidad del resultado, costo mínimo, etc. Las mejores prácticas de
un proceso que desarrolla la empresa no necesariamente están en la misma industria. Por ejemplo, si
un proceso clave de la empresa de manufactura es el manejo de pedidos de los clientes, quizás haya
otra empresa comercial o de logística que sea la mejor. Las brechas entre la empresa y las mejores
prácticas se deben caracterizar con una métrica específica.
6. ¿Qué necesidades del mercado se están cubriendo mayormente con nuestros productos /
servicios? Éstos ¿son nichos de especialidad? ¿O son commodities?
Los clientes compran los productos de la empresa por alguna razón. ¿Por qué? ¿Qué necesidad
satisfacen o qué problemas resuelven estos productos? ¿Le interesa al cliente que se compre a la
empresa o le da igual a qué empresa se compre? ¿Son clientes en búsqueda de un tipo de producto
específico o compran el producto aunque éste no satisfaga plenamente una necesidad especial? ¿Son
de nicho o de especialidad? ¿Cuáles son las necesidades que se observan en el mercado actual?
7. ¿Cómo se está atendiendo la demanda actual del mercado (por medio de procesos,
productos o servicios)?
8. ¿Se está enfocando a un segmento muy especial del mercado, o se está atendiendo a un
segmento no-diferenciado y muy amplio del mercado, o a un nicho de especialización?
9. ¿Por qué los prefieren sus clientes? ¿Cuál es su mayor diferenciación? ¿Por qué repiten sus
clientes?
Esta diferenciación puede encontrarse en el producto, en el proceso o en un servicio o en el modelo
de negocios con el que se da valor excepcional al cliente. ¿Cómo se identifican cuáles son las
preferencias de los clientes sobre sus productos? ¿Se puede medir?
10. ¿Cuál es la unidad de negocios o la actividad económica que más valor le genera a la
empresa y en que está representado este valor?
Esta actividad es la generadora de mayor valor y se va a convertir en el negocio medular de la
empresa, la que le produce los mayores beneficios (económicos, estratégicos, etc.) dentro de todas
las actividades de valor de la empresa.
Por ejemplo, el caso de una empresa que diseña dispositivos electrónicos para insertarlos en equipos
de máquinas y herramientas. Ésta tiene varias unidades de negocio; una, se encarga de diseñar y
fabricar los dispositivos a la medida e instalarlos en máquinas que ya existen; otra, comercializa las
máquinas de distribuidores extranjeros con dispositivos ya insertados, y una tercera, se dedica sólo a
dar servicio de mantenimiento a toda máquina de control numérico de esta rama industrial. Cuando
se evalúan los rendimientos de la empresa, la unidad que más le da dinero es la de comercialización
de máquinas de un distribuidor extranjero, pero su proceso de ventas es muy costoso y depende de la
cartera del distribuidor. Su unidad estratégica de negocio - que se ha convertido en su negocio
medular porque le produce mayor valor por recurso invertido - es su unidad de diseño y fabricación
de los dispositivos; aunque no es la que le produce más dinero, es la que tiene los mayores márgenes
(casi siete veces los de comercialización); es la más estable y la que puede controlar con mayor
precisión; además, tiene en trámite una patente de sus circuitos.
Componentes de la Ubicación de la Empresa dentro de su entorno

Industrial
Una vez que se hayan contestado los cuestionamientos anteriores, a través de una consulta con los
directivos empresarios - con quienes se llega a un consenso - se analizan sus respuestas; se reflexiona
sobre ellas y se estructuran los siguientes componentes que, de alguna manera, van a articular, de
manera efectiva, la formulación de la estrategia de aceleración.
En esta etapa, se identifican los componentes necesarios que caracterizan y diferencian a la empresa
dentro de su sector industrial.
1. Cadena de Valor de la Empresa
La cadena de procesos va transformando los insumos (recursos que vienen de otros proveedores) en
un valor que se va agregando en cada actividad hasta obtener un producto o servicio que, finalmente,
comercializa una empresa (ver Anexo de cadena de valor con ejemplo).
2. Sistema de Valor de la Industria

Todas aquellas instituciones/organizaciones forman la cadena de actividades necesarias para que el
sector industrial desempeñe su actividad, y en donde las empresas del ramo se insertan, a través de
sus unidades de negocio, para que éstas puedan desarrollar su actividad económica en forma
competitiva, dentro de un sector de la economía. En general, todo sector industrial está constituido
por: la cadena de suministros, la cadena de producción, la cadena de distribución, la cadena de
clientes,… y, muchas veces, una empresa puede estar insertada en diferentes cadenas a las que
llamamos el sistema extendido de valor de la industria, como término que incluye todas estas
cadenas. Aquí, simplemente se identifica el sector industrial del que más depende la empresa.
3. Ubicación de la Empresa en la Industria

En esta sección, se identifica la posición que tiene la empresa dentro del sistema de valor de la
industria a la que pertenece. Por una parte, se determinan los productos que la empresa genera dentro
del sistema de valor de la industria y, por otra, se define de dónde vienen los insumos y a dónde van
los productos. Es muy importante reconocer, en esta cadena industrial, cómo está conectada la
empresa; quiénes son sus proveedores; quiénes son sus clientes; o sea, los dos extremos de conexión
de la empresa con el mundo externo.
4. Capacidades (recursos) Medulares

Las capacidades son todos los recursos (necesarios y suficientes) con los que cuenta una empresa
para implementar sus estrategias de negocios. En este momento, nos concentraremos en las
capacidades necesarias y suficientes para estructurar una estrategia de aceleración en forma robusta y
efectiva. Las capacidades medulares crean un verdadero diferenciador y una ventaja sustancial contra
otros competidores y productos sustitutos. Estas capacidades son:
a. Negocio Medular
El Negocio Medular comprende ya sea la actividad (o actividades) que genera(n) mayor valor a la
empresa en un posicionamiento de muy alto valor para las unidades de negocio, ya sea la actividad (o
las actividades) que crea(n) más valor económico agregado y que tiene(n) mayor posibilidad de
crecimiento. En torno a esta actividad, se pueden rediseñar nuevas unidades de negocio, según lo
permitan las condiciones externas de las industrias
El negocio medular puede estar relacionado con el valor que deja un producto, pero, la mayoría de
las veces, es una capacidad o recurso que la empresa hace o maneja con gran maestría y que le
produce un valor excepcional con altos ingresos y bajos gastos de operación o de producción.
b. Procesos Medulares y sus Mejores Prácticas

Los Procesos Medulares son transformadores de insumos en resultados de gran valor, que se pueden
desacoplar de la cadena de valor y trasladarse a otras cadenas, generando un valor diferencial
agregado y significativamente mayor para las empresas que tienen la capacidad de producirlo,
perfeccionarlo, optimizarlo, transferirlo e integrarlo en otras cadenas de valor.
Gran parte de las empresas que han sido exitosas, en países industrializados, tienen procesos que son
parte de la arquitectura esencial de las unidades estratégicas de negocio; por lo tanto, hay que
ubicarlos eficientemente y con mucha precisión. Son lo más valioso de las empresas…; son sus
“gallinas de huevos de oro”… y hay que saber identificarlos, optimizarlos y mantenerlos en buen
estado.
Las mejores prácticas constituyen la manera más eficiente (menor esfuerzo) y efectiva (mejores
resultados) para cumplir con una tarea que está basada en procedimientos repetibles los cuales han
probado su éxito, a través del tiempo, para una gran cantidad de situaciones de nivel mundial.
Para lograr la mejor práctica a nivel local, se toma la mejor práctica global y se compara con la local;
se describe la brecha y se identifican las capacidades internas y las condiciones externas que se
requieren para reducirla efectivamente.
Brechas de los procesos

Procesos Medulares Mejores Prácticas
contra las Mejores Prácticas
c. Innovaciones Medulares
Forman parte de las Innovaciones Medulares las tecnologías, invenciones, innovaciones,
descubrimientos, patentes, prácticas o procedimientos que apalancan directamente a los Procesos
Medulares. De éstas depende grandemente el desempeño de las unidades estratégicas de negocios.
En este concepto, hay que tener en cuenta todos aquellos procedimientos, innovaciones o tecnologías
que apoyan los procesos a fin de convertir los recursos básicos, que le entran a la empresa, en
patentes, marcas o registros. Pueden ser tecnologías básicas, sistemas de información, tecnologías de
producto, diseño, etc.; usualmente, son muy especializadas y únicas; constituyen el verdadero valor
de los Procesos Medulares y pueden generar grandes beneficios económicos.
d. Competencias Medulares
Son las habilidades, conocimientos, procesos o experiencias que tiene la empresa y que cumplen con
las siguientes cuatro condiciones: proporcionan un beneficio reconocido por el consumidor quien está
dispuesto a pagar por él; son difíciles de imitar por los competidores; se pueden transferir a otros
productos y mercados con el menor esfuerzo; y le generan a la empresa un gran valor económico
agregado. Son las competencias que el cliente realmente valora.
Las competencias medulares son, realmente, las grandes generadoras de ventajas competitivas para
las empresas. Son las que les dan ese gran valor agregado y diferencial tan codiciado por la mayoría
y que difícilmente pueden reproducir los rivales.
5. Segmentos de Clientes
Pertenecen a los Segmentos de Clientes las entidades o personas que actualmente adquieren los
productos o servicios que la empresa ofrece. En esta etapa, los clientes constituyen los segmentos
más amplios del mercado los cuales tienen mayor demanda. Hasta el momento, son éstos los que
forman el mercado actual de la empresa.
Es importante también ubicar aquellos no-clientes que, en algún momento, se pueden convertir en
potenciales, pero que nadie ha atacado como a clientes.
6. Necesidades de los Clientes

El concepto de Necesidades de los Clientes comprende las principales demandas explicitas o tácitas
de los clientes más importantes (en el sentido amplio de los segmentos) del mercado.
7. Productos o Servicios
Los productos o servicios son aquellos que ofrecen al mercado - actual o potencial - la empresa y la
competencia, con el fin de satisfacer la demanda de dicho mercado.
8. Mercados Potenciales
Necesidades de los clientes que se pretende satisfacer con los productos o servicios “estrella” de la
empresa y que pueden generar una gran oportunidad de negocio.
Para cada mercado potencial se debe estimar sus métricas, como: tamaño, accesibilidad,
estacionalidad, cobertura geográfica, tendencias, crecimiento, etc.
Quizás, en este momento, no se tenga toda la información acerca del mercado potencial, pero se
puede tener una buena aproximación del mismo. Con herramientas posteriores se ayudará a
identificar con mayor precisión este concepto.
9. Vector de diferenciación.
El vector de diferenciación está constituido por aquellas actividades, procesos o competencias que
crean una “ventaja diferencial”, reconocida por el cliente. Algunas veces, está determinado por las
externalidades y por las condiciones externas de los factores determinantes de la industria a la que
pertenece la empresa.
En este momento, es suficiente determinar aquellas actividades que crean para la empresa alguna
diferenciación con respecto a las señales más evidentes del entorno, sin hacer un estudio exhaustivo
y comparativo contra los diferenciadores de los competidores ni contra los de clase mundial. En la
mayoría de los casos, el vector es su gran ventaja competitiva y es el que guiará a la empresa en su
estrategia genérica.
10. Ventajas Supuestas

Después de formar este mapa de capacidades medulares, se pueden identificar aquellas
características, capacidades, recursos (medulares) o prácticas con que cuenta la empresa y que le
generan alto valor agregado y diferencial. Estas ventajas, hasta el momento, son supuestas, porque
aún no se hace un análisis comparativo contra las Mejores Prácticas para decidir si realmente le crean
una gran ventaja para competir.
Entregables de la Ubicación de la Empresa dentro de su Entorno Industrial

Con los componentes generados en esta etapa se ensambla el “Mapa de Capacidades Medulares” con
los que cuenta la empresa para formular su estrategia de aceleración. (Ver en el anexo un ejemplo de
un Mapa de Capacidades Medulares).
Determinar estas capacidades básicas medulares, es el primer paso para conformar la verdadera
propuesta de valor de la empresa alrededor de sus ventajas sobre las que se va a formular la
estrategia de aceleración. Hasta este momento, se tienen los componentes esenciales de la Propuesta
de Valor que son:
• Cadena de Valor de la Empresa representada a través de las ligas de sus unidades de

negocio.
• Ubicación que tiene la empresa dentro del sistema de valor de su sector industrial.
• Descripción detallada de las Ventajas que la empresa estima que tiene o que ha tenido.
• Mercado Potencial estimado para sus productos actuales.
• Mapa de Capacidades Medulares de la Empresa (en esta etapa se identifican las
capacidades internas con las que se va a competir; posteriormente, se agregarán otras
tantas que están relacionadas con las fuerzas que afectan en forma externa a la empresa)
1. Negocio Medular
2. Procesos Medulares
3. Competencias Medulares
4. Innovaciones (tecnologías, componentes) Medulares
5. Vector de diferenciación (percibido por el empresario como su diferenciación mas importante)
ANEXO: Cadena de Valor

El despliegue de la empresa, a través de su cadena de valor, ha sido una herramienta muy útil para
representarla, con base en las conexiones de sus unidades de negocio y por medio de una nueva
estructura organizacional en la que la empresa se articula como una nueva propuesta de valor, mucho
más modular, competitiva y de características globales. El estructurar una empresa de esta forma no
es sencillo, pues gran parte de esta estructura está organizada en forma de funciones, procedimientos
desconectados, o prácticas administrativas que se han ido ensamblando según lo requerían el
mercado, la cultura, o la situación financiera de la misma empresa. Para que esta herramienta sea
útil, la empresa deberá ser articulada con base en procesos – flexibles, eficaces, robustos y
compatibles –; con una administración por procesos que permita la gerencia, no sólo de los recursos
propios, sino de la ubicación de recursos donde quiera que éstos se encuentren; pero que éstos sean
óptimos, de tal forma que se puedan generar redes inter-empresariales a través de mecanismos de
tercerización – externa, interna o compartida – muy bien sincronizados.
En este diagrama, podemos ver cómo se inserta una empresa - estructurada en unidades de negocio
de procesos - en la actividad que mejor sabe desempeñar dentro del sistema de valor de la industria.
ANEXO: Mapa de Capacidades Medulares2. (CCs Map©)

Los elementos básicos para formular una estrategia innovadora de aceleración son aquellos
impulsores que dan dirección, sentido y magnitud a la estrategia para que ésta sea efectiva, robusta y
sostenible. Según ciertos autores3,4, estos impulsores constituyen las ventajas esenciales con las que
cuenta la empresa, en el momento de competir. Aquí, se resumen todas las capacidades con las que
cuenta la empresa para formular su estrategia de aceleración, en forma simple y efectiva.
Las capacidades medulares son la característica distintiva de toda estrategia. Es una forma simple y
rápida de caracterizar los impulsores estratégicos de una empresa. Para localizar estos impulsores,
se utiliza el concepto generado por C. Scheel, denominado Mapa de Capacidades Medulares (Core
Capabilities Map ©), con los siguientes elementos constituyentes que, una vez identificados, pueden
considerarse, por sí solos, como fuente de ventajas competitivas importantes:
1. Negocio Medular
2. Procesos Medulares
3. Innovaciones Medulares
4. Competencias Medulares
5. Vector de Diferenciación
6. Oportunidades Medulares
7. Visión Medular
8. Condiciones Habilitadoras
9. Impacto Medular
5
Estos nueve componentes del mapa forman parte de la formulación de la estrategia que se alinea a la
estrategia de negocio de la empresa, incorporando la innovación como fuente de aceleración.
Definición de los términos
Estos nueve componentes se han dividido en dos partes. Inicialmente, se identifican aquellos
componentes estratégicos que son capacidades o recursos internos clave de la empresa:
1. El negocio medular es la actividad que más valor le genera a la empresa, ya sea en rendimientos
económicos, ya sea en posicionamiento estratégico o en cualquier otra ventaja que le dé un
reconocimiento excepcional a la empresa.
2. Los procesos medulares son aquellos procedimientos o procesos - dentro de la cadena de
actividades- destinados a producir el negocio medular. En algunos casos, puede haber más de un
negocio medular; en este caso, para cada uno se identifican los procesos que los producen. Estas
actividades, típicamente, le crean valor al cliente, reflejan los principales costos de la
2
Los detalles metodológicos se pueden consultar en el documento Scheel, C. (2005). Dinámica de operación del Mapa de Capacidades
Medulares (CCM). Manuscrito no publicado, ITESM, Monterrey, México, en donde se encuentra, en gran detalle, este concepto que se ha
aplicado ampliamente, sobre todo, en formulación de estrategias tecnológicas y su alineación con las estrategias de negocios de varias
empresas latinoamericanas.
3
Porter, M. (1998). On Competition (1era Ed.). Boston, USA: Harvard Business School Press
4
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1994). Competing For the Future. Boston, USA: Harvard Business School Press
5
Hay cuestionamientos encontrados al introducir la alineación de una innovación, dado que, si se arranca con el concepto limitante de
alineación, la innovación se puede perder. Hay autores que expresan que no hay innovación si la alineación es muy fuerte, pero,
usualmente, para acelerar una empresa es necesario romper los esquemas convencionales de estrategia.
organización o están en el camino crítico de la cadena de logística. [ver

http://www.processdriven.org].
3. Las innovaciones medulares son aquellas tecnologías, invenciones, patentes, prácticas,
descubrimientos que están detrás de los procesos. Son también, en el caso de las tecnologías de
información (TICs), aquellos procedimientos informáticos y de comunicaciones que impulsan
los procesos medulares. En gran parte de las empresas, las innovaciones medulares son
fundamentales para crear una ventaja sostenible.
4. Las competencias medulares son las grandes generadoras de ventajas competitivas y,
usualmente, son altamente reconocidas por los clientes y/o consumidores. Además de ser únicas
y difíciles de reproducir por los competidores, son generadoras de gran valor agregado y
diferencial, no sólo para las empresas que las producen, sino también para el cliente a quien le
generan un beneficio ampliamente reconocido por él.
5. El vector de diferenciación es un concepto único y necesario para establecer la estrategia ya sea
de innovación, ya sea de aceleración o, simplemente, de sostenimiento de negocios. Será el que
impulsará la dirección, sentido y magnitud de la estrategia. Está constituido por aquellas
actividades, procesos o competencias que crean una ventaja diferencial para la empresa y que es
ampliamente reconocida por la comunidad empresarial.
Las siguientes cuatro capacidades medulares - que la empresa debe identificar, manejar y optimizar,
- se orientan a los impulsores externos que afectan la estrategia y que la pueden hacer cambiar de
dirección y/o de sentido. Las usaremos en la siguiente etapa, una vez que se hayan identificado los
factores externos que impactan en la estrategia:
6. Las oportunidades medulares de negocio son las oportunidades de negocio que ofrece el entorno
industrial, regional o global y que están esperando ser explotadas, cuando el observador tiene las
capacidades para diferenciarlas y capitalizarlas. Generan resultados de alto valor económico y
altos rendimientos para quienes las aprovechan.
7. La visión estratégica medular es la parte fundamental de la formulación de la estrategia. Es a
donde se quiere llevar, en el futuro, el negocio medular o las competencias medulares.
Frecuentemente está direccionada por el vector de diferenciación y va siempre tensionada por
inhibidores externos que la contraen y por impulsores que la apalancan.
8. Las condiciones habilitadoras son aquellas fuerzas externas que, de alguna manera, afectan
notablemente el desempeño de la estrategia, ya sea para inhibirlas o ya sea para impulsarlas. Son
condiciones que habilitan la actividad económica o la merman y deben ser reconocidas
tempranamente para poder desarrollar acciones a favor o en contra de ellas.
9. Por último, toda estrategia se mide en función no sólo de sus rendimientos económicos generados
en el corto plazo, sino también – y hoy más que nunca – en función del impacto que la estrategia
tiene sobre los sistemas de capitales como son el capital social (responsabilidad social),
ambiental, etc. Por esto se evalúa el impacto medular de la estrategia de aceleración porque, en
varias ocasiones, puede ser el gran diferenciador contra la competencia.
Caso de aplicación del Mapa de Capacidades Medulares (CCs Map) de la empresa Dell
Negocio Medular:
• Venta directa.
• Red de productores-distribuidores. (Realmente el CB de esta empresa de computación está en su Modelo
de Negocios Dell).
Procesos Medulares:
• Sistema de comercio electrónico que cierra totalmente el ciclo de negocios.
• Integración de componentes computacionales vía JIT (justo a tiempo) en todo el mundo.
• Eficiencia en la sincronía de la logística de entrega.
• Personalización masiva (mass customization).
• Sistema de cero inventarios en las plantas de distribución de Dell (se responsabiliza totalmente a los
proveedores).
Innovaciones Medulares:
Pudiera pensarse que está en el equipo, o en el servicio de soporte, pero no; se encuentra en las tecnologías de
información y comunicaciones que controlan y administran la “red de Dell” en el mundo.
• Sistema de CRM (administración de recursos de cliente) distribuido internacionalmente de acuerdo con
culturas, zonas horarias, preferencias, etc.
• Sistema de integración global (ERPs, sistemas empresariales de planeación de recursos) de componentes,
tipo GPN (redes globales de producto) principalmente en Asia.
• Sistema de inteligencia para escuchar al cliente y ligar demanda con oferta global de equipos, donde quiera
que estos se encuentren.
• Unificación global de procesos, permitiendo, sin problemas, la compatibilidad y la interconexión de cada
uno de ellos.
• Logística y seguimiento de órdenes totalmente alineados con los sistemas mundiales de mensajería rápida.
.
Competencias Medulares:
• Precios bajos competitivos.
• Personalización del equipo, {aunque esta característica ya está dejando de ser un diferenciador, pues el
producto clave (lap tops) ya se comporta como un commodity}.
• Articulación de las necesidades del cliente, con el seguimiento a sus demandas.
• Ofertas continuas, en-línea, a los clientes activos.
• Facilidades de cierre de ciclo de negocios.
Vector de diferenciación:
• Modelo Dell de venta directa.
• Sistema mundial de integración de componentes.
• Prestigio (del modelo de negocios).
• Aunque la personalización del producto fue, en su época, – de crecimiento del negocio – su principal
diferenciador, actualmente, ya está siendo reproducido por sus rivales.
Visión Medular:
• Diversificar el Modelo Dell a otras industrias (electrodomésticos, ventas a detalle, etc.).
• Expandir productos a nuevos mercados emergentes masivos (como China.).
• Diversificar productos a líneas con menor componente de commodity, por ejemplo, servidores (estrategia
de nuevos productos, nuevos mercados).
Oportunidades Medulares:
• Mercados crecientes de PCs por el gran incremento de la difusión de Internet (servidores, ruteadores, etc.)
en todo el mundo.
• Incremento creciente del tamaño de la red mundial de alta demanda de equipos de conectividad.
• Reducción global de costos de los equipos computacionales ligeros, necesidad de más servidores.
Condiciones Habilitadoras:
Condiciones de los factores que son habilitadoras del modelo de negocios, unas e inhibidoras, otras.
• La estructura de la industria de cómputo y comunicaciones se puede modularizar y outsourcear en forma
natural.
• Los clientes están cada vez más preparados electrónicamente (educados a comprar en línea).
• Aumento crítico de los competidores fuertes (HP, Lenovo, Gateway) con modelos híbridos de entrega.
• Se extienden sistemas de pago en línea (todavía no maduros en ciertos países, como en China).
• En general, la falta de preparación para el comercio electrónico, en ciertos países, se convierte en fuertes
barreras al crecimiento del modelo de negocios.
• Productos sustitutos de buena calidad, de muy bajo costo y de venta tradicional e híbrida.
• El producto clave (laptops) se está convirtiendo en commodity, lo cual exige otras condiciones.
Impacto Medular:
• Al implementar su modelo de negocios con perspectiva global, el modelo Dell cambió para la industria
computacional en forma importante, la manera de hacer negocios.
• El modelo de venta directa de Dell, puede ser transferido a otras industrias, en forma eficaz.
C – Interpretación de las Señales del Entorno 41 de 112
C - Interpretación de las Señales del Entorno
Antecedentes
Para establecer una estrategia de aceleración que esté de acuerdo con los estándares competitivos de clase
mundial, es necesario identificar las señales que generan tanto el entorno en donde se encuentra la
empresa como las industrias que son jugadores de clase mundial.
Esto se hace para evitar las sorpresas – todo estratega lo que menos quiere es que lo sorprendan por no
estar informado – porque aun con las mejores capacidades y recursos, si no se conoce el entorno, se está
operando en zonas de incertidumbre altamente peligrosas.
En esta etapa, se aprenderá a observar estas señales y a capitalizarlas para el bien de los movimientos
estratégicos que deba hacer la empresa.
Fig. 2 Factores que determinan el comportamiento de la industria y su impacto sobre la actividad empresarial en
una región determinada.
Las industrias son exitosas porque han logrado dominar o utilizar en forma efectiva los factores que las
determinan, por lo tanto, hay que observar cuáles son estos factores críticos y cómo impactan a las
unidades económicas empresariales de transformación que se están analizando.
Dentro de estos factores (de mercado, económicos, políticos, culturales, financieros, tecnológicos, etc.) se
encuentran las fuerzas externas que ha manejado Michael Porter6 como el diamante que impacta en el
desarrollo empresarial moderno.
Hay que saber interpretar y aprovechar estas señales externas, algunas veces ambiguas o confusas, dado
que, actualmente, son más fuertes, en muchos casos, que las mismas capacidades y fuerzas internas con
que cuenta una empresa (principalmente PyMEs) para competir en arenas globales.
En esta etapa, se determinará cómo observar, interpretar y manejar estos factores externos que impactan
en la estrategia, a fin de darle al empresario las herramientas adecuadas para que él aproveche,
debidamente y a tiempo, estas señales.
Comenzamos con la recopilación de información, por parte del empresario, de la siguiente manera:
Cuestionamientos
1. ¿Qué están haciendo la región y el sector industrial para apoyar a la empresa en su actividad
empresarial? ¿Es atractiva la región a donde pertenece actualmente la empresa?
El atraer recursos externos a la región para volverla atractiva es un factor muy importante de apoyo a las
empresas del ramo, dado que les crea un clima de negocios favorable para que ellas puedan desarrollar su
actividad empresarial.
Gran parte del éxito o fracaso de la estrategia de negocios de la empresa se deberá a la influencia de
políticas públicas que afectan directa o indirectamente el clima de negocios de la empresa.
2. ¿Cuáles son los factores clave de la industria, en particular, que impulsan o que inhiben el
desarrollo de las actividades económicas de la empresa?
Hay una serie de factores que influencian en la industria global. De éstos, se seleccionan los que, de una
manera directa, impactan positiva o negativamente a la estrategia empresarial en su desempeño de
productividad y crecimiento. Ver el Anexo de de Factores Clave de la Industria para establecer cuáles son
los factores críticos, especialmente, en este caso. Lista de factores externos que influyen notoriamente en
el desarrollo de la actividad empresarial:
6
Porter, M. (1985). Competitive Advantage (1era. Ed.). New York, USA.: Free Press.
3. ¿Quiénes son los competidores actuales y futuros, locales y globales? ¿Cuáles son los más
importantes para la empresa?
El conocer en detalle quiénes son los competidores o rivales es una fuerza determinante en el
comportamiento de la industria y en el impacto que ésta tiene sobre la estrategia de negocios. (Ver el
Anexo de Factores Clave de la Industria con más detalles)
4. ¿Cuál es la posición de la empresa con respecto a los demás competidores?

En este momento, se debe tomar en cuenta el mapa de las Capacidades Medulares de la Etapa anterior,
pues, si una empresa entra a competir, lo hará, precisamente, con sus competencias medulares y a éstas
hay que tenerlas muy bien ubicadas con relación a sus competidores.
5. ¿Cómo afecta el poder de los clientes / proveedores sobre la actividad empresarial actual?
Esta es una fuerza importante y asimétrica, pues hay industrias en donde las tensiones que presionan a las
empresas, por ambos extremos, las comprimen o las expanden, dependiendo de las características de las
estructuras organizacionales de las mismas.
6. ¿Qué otras opciones (productos substitutos) tienen los clientes?

Debemos considerar, en este caso, no solamente productos sustitutos directos, sino también productos con
tecnologías innovadoras porque los clientes podrían dejar de comprar nuestros productos a causa de
cambios en sus hábitos. Por ejemplo, los clientes de hojas de afeitar pueden cambiar a rasuradoras
eléctricas o los dueños de automóvil pueden usar el transporte público.
7. ¿Cuáles son los segmentos potenciales de mercado de mayor valor? ¿Y en cuáles hay más o
menos competidores? ¿Por qué ocurre esto?
Son aquellos segmentos que producen para las empresas del sector industrial, ya identificado, el mayor
valor económico.
Aquí, hay que ser cauteloso con los segmentos potenciales de los no-clientes, porque, habitualmente, sólo
se observa el mercado (muchas veces cautivo) que la empresa ha mantenido quizás durante años, y se
olvida de segmentos que le pueden generar, en el futuro, mayores rendimientos económicos o posición
estratégica inmejorable.
Por otro lado, hay, tal vez segmentos que a nadie le interesan; entonces, hay que saber por qué, dado que
podrían ser muy peligrosos y por eso nadie los ha cubierto; o podría ser que la competencia no esté lista
para atacarlos; en el futuro, podrían ser una fuente notable de oportunidades. Hay que observar estas
señales y estudiarlas finamente para descubrir las causas de por qué no han sido atendidos.
8. ¿Cuáles son las oportunidades de negocio que se perciben? ¿Y por cuánto tiempo?
Ver Anexo para analizar los parámetros que caracterizan las oportunidades de negocio, oportunidades que
se las pueden encontrar en cualquier lugar geográfico y bajo cualquier condición. Es sólo cuestión de
identificarlas para, luego, alinearlas con las capacidades y, de esta forma, aprovecharlas adecuadamente.
Si la empresa no está lista, nunca va a detectar las oportunidades de negocio, ya que éstas emergen
cuando la empresa ha aprendido a observar las señales del entorno y tiene las capacidades para atacarlas.
9. ¿Qué hace a la empresa sustancialmente diferente a los otros competidores?

Ahora, se observa el Mapa de Capacidades Medulares (que hasta el momento se tiene ensamblado) y se
analizan - en detalle y bajo la óptica del entorno industrial, regional y global - estas competencias
medulares y las ventajas que se identificaron en etapas anteriores a las que se agrega la influencia de las
fuerzas definidas por Michael Porter. En este momento, se redefinen el vector de diferenciación y las
competencias medulares y, al compararlas con las mejores prácticas, se podrá determinar con certeza si
las ventajas que se identificaron en la etapa anterior son realmente ventajas y de qué tamaño son ellas
con respecto a los otros jugadores de la industria.
Componentes de la Interpretación de las Señales Externas

Con la información anterior, se identifica cómo influye el entorno en el desempeño empresarial. Se
pueden resumir los componentes de las señales externas que impactan a la actividad empresarial, en las
siguientes fuerzas:
1. Poder de los Clientes y Proveedores
El poder de negociación de los proveedores es relevante si los insumos que suministran son claves para la
empresa; por ejemplo, si no tienen sustitutos, o son pocos y de alto costo, o si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia delante en la cadena de actividades. Esto es bueno si se considera el
nuevo paradigma empresarial de distribuir sus cargas, pero, por otro lado, puede ser riesgoso si en algún
momento disminuye a la empresa sus ingresos, por manejo de actividades de menor valor.
Poder de negociación de los Proveedores:
El poder de negociación de los compradores es relevante si el producto tiene varios sustitutos; si no es

muy diferenciado; si es de bajo costo para el cliente o si el costo de cambio de proveedor es muy bajo;
todo esto le permite al cliente hacer sustituciones. Sus exigencias en materia de reducción de precios, de
mayor calidad y de servicios, llevarán a una disminución en los márgenes de utilidad.
Poder de negociación de los Compradores:
2. Productos Substitutos
Son aquellos productos o servicios sustitutos por los que los clientes pueden optar como opción alterna a
los que la empresa ofrece. Se debe especificar si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o
tienen precios más bajos o alguna otra característica diferenciadoras de utilidad o impacto para la
empresa. En este punto, se analizan los hallazgos de la otra etapa en este componente. Describir las
características diferenciales de los sustitutos:
3. Productos Estrella
En este apartado, se incluyen todos los productos y servicios ofrecidos al mercado potencial, sea los que
generan oportunidades de alto valor económico y altos rendimientos, sea los que obtienen una mayor
participación de mercado o que tienen tendencias crecientes y sostenibles; no es necesario que los maneje
la empresa. Pueden ser líneas o plataformas de producto de gran éxito en el mercado. (Por ejemplo,
plataformas de producto: Windows; línea de productos: Office; productos: Aplicación en Excel).
4. Grandes Compradores
Los grandes compradores son las organizaciones que consumen los mayores volúmenes de productos o
servicios de la industria. Son todos aquellos grandes compradores de la industria independientemente del
lugar geográfico en donde se encuentren, aunque no necesariamente sean clientes de la empresa.
5. Procesos de Mayor Valor

Aquellos procesos (o unidades de negocio de procesos) dentro del sistema de valor industrial que generan
mayor valor económico o estratégico para cualquiera que los desarrolle. Si la empresa no los tiene debe
considerar cómo implementarlos, pues éstos son, de por sí, altos generadores de valor, y quizás son parte
de las ventajas con las que compiten los rivales.
6. Los grandes Rivales y sus Diferenciadores

Una vez identificados los competidores líderes, hay que observar cuáles son las características con las que
éstos se diferencian y con las que participan por el mismo segmento de mercado objetivo, así como las
características únicas con las cuales compiten. En este momento, vale la pena observar la participación de
mercado que tiene cada uno de los mayores rivales sobre segmentos comunes de mercado.
La amenaza de entrada de nuevos competidores a la arena de competencia es relevante si las barreras de
entrada son fáciles o difíciles de franquear por parte de nuevos participantes quienes podrían llegar con
nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Igualmente, es relevante si es
difícil salir de la arena de competencia, lo cual hace más letal la competencia.
7. Diferenciador Actual (vector de diferenciación)

Ahora - al saber cómo se comporta la competencia líder y al haber determinado el vector de
diferenciación que le da dirección y sentido a los recursos empresariales hacia metas bien establecidas –
se puede definir con certeza cual es la verdadera “diferenciación” de la empresa con respecto a los
productos de los competidores. Aquí se puede alterar un poco la diferenciación que se había detectado en
la etapa anterior. Este va a ser el verdadero “vector de diferenciación” que se usará posteriormente al
formular la estrategia.
8. Oportunidades de Negocio (complementan a las oportunidades medulares)

Después de observar con cuidado los segmentos de mercado de mayor crecimiento; los nichos de gran
diferenciación; los productos estrella generadores de gran valor agregado; los grandes compradores;
aquellas condiciones de industria que pueden, en ciertas circunstancias, llegar a ser una oportunidad; los
productos con grandes volúmenes de importaciones y exportaciones; la posición de ciertos jugadores, o
ciertas tendencias de mercado, tecnológicas, económicas, etc. Es todas estas señales quizás se encuentren
nuevas oportunidades que pueden ser aprovechadas para generar mayor valor agregado.
9. Condiciones externas que determinan el comportamiento de la Industria y afectan el

desempeño empresarial
En este momento, se resumen aquellas condiciones críticas que regional o industrialmente impactan el
desarrollo empresarial; se clasifican en aquellas que impulsan y en aquellas que inhiben la actividad
económica empresarial. También se comparan con las mejores prácticas tratando de encontrar situaciones
que apoyen el mejor desempeño empresarial.
Se debe revisar y especificar a detalle lo expresado en la etapa de Intención Estratégica, con respecto a
este componente, pero, ahora, con el conocimiento más amplio de la industria y de la región en donde se
encuentra la empresa.
Condiciones (fuerzas externas) que son Impulsores [candidatas a oportunidades]:
Condiciones (fuerzas externas) que son Inhibidores [candidatas a amenazas]:
10. La Arena©7 en donde se desarrolla la competencia (ver Anexo para detalles de cómo se ensambla
esta herramienta)
La Arena es un instrumento excelente para darse una idea de cuáles son los segmentos de los clientes más
importantes de la industria (no sólo los de la empresa que se está analizando, sino también de toda la rama
industrial que, se decidió, está en el sistema industrial de valor y en la que la empresa está incluida); para
descubrir cuáles son sus necesidades; con qué productos específicamente se cubren las necesidades de los
clientes; quiénes son los competidores productores de los mismos productos o similares; qué
7
Ver el desarrollo de esta herramienta en el libro: Scheel, C. (2000). Competencia en Arenas Globales. Monterrey, México: Editorial Trillas.
diferenciación tienen; cuál es su participación de mercado, volumen y cobertura y, si es posible, los

comportamientos estacionales de la oferta de los competidores.
Es el escenario en donde se desarrolla la competencia y donde se despliegan todos los participantes; se
caracteriza a través de los siguientes elementos:
• Productos básicos y sustitutos que se utilizan para cubrir las Necesidades de los segmentos de
Clientes.
• Competidores y sus diferenciadores.
• Tamaño (unidades y $) del segmento de mercado y cobertura.
Con esta información, se identifican los mercados objetivos a donde se dirigirá la estrategia (ver
entregable).
11. Factores clave de la industria que más influencian el desarrollo empresarial
Poner, aquí, todos aquellos factores que se identificaron en etapas anteriores como de gran influencia
dentro del sector industrial al que pertenece la empresa.
12. Despliegue de la Arena en donde se compite

A estas condiciones se agrega la herramienta de la Arena para Competir la que ha sido diseñada para
establecer los mercados potenciales, los mercados objetivos y la posición relativa de los competidores, así
como las oportunidades de negocio.
Para manejar los parámetros que se despliegan en la arena, ver el Anexo y una mejor descripción en el
libro: Scheel, C. (2000). Competencia en Arenas Globales. Monterrey, México: Editorial Trillas. A
continuación, se despliegan los productos, segmentos, competidores de la arena y sus Diferenciadores y
los Productos Substitutos.
Segmentos de Clientes
Mercado
1 2 3 4
A
Necesidades de los segmentos de los
C
Clientes
13. De la Arena, se establece cuál es el mercado objetivo sobre el que se va a implementar la

estrategia
Una vez que se haya ensamblado la Arena (ver Anexo con una explicación de la arena), se identifican,
sobre la tabla de clientes-necesidades-productos, todos aquellos que están cubriendo de la manera más
efectiva los segmentos de clientes. Por ejemplo, si se observa un segmento que está poco atacado por los
competidores, que al analizar las oportunidades de negocio se ve atractivo, que no tiene muchas barreras
de entrada, que está creciendo demográficamente y que se tienen las posibilidades de atacarlo en forma
frontal, con capacidades actuales o con un poco de acondicionamiento , entonces, se lo selecciona como
el “mercado objetivo” para una estrategia propia, y se convertirá en una parte de la meta que se definirá
posteriormente.
14. Oportunidades de Negocio ofrecidas por las condiciones de la industria y por los mercados
globales
Analizando los parámetros que se encuentran en el Anexo, se identifican aquellas oportunidades que se
han localizado sobre la tabla de la Arena y que, de alguna manera, están ligadas con las fuerzas externas.
Usualmente, son aquellas fuerzas que son impulsoras de la estrategia, y que pueden estar en la misma
industria; con suerte, en otras industrias y en la región.
Entregables de la Interpretación de las Señales del Entorno

A continuación, se resumen las señales que es importante identificar, principalmente el mercado objetivo
y aquellas condiciones de los factores clave que impactan, de alguna manera sobre el mercado objetivo ya
determinado y que de algún modo, impactan el desarrollo de la actividad empresarial. (Ver Anexo por
Condiciones de los Factores).
Mercado Objetivo (MO)

Arena donde se Compite, con sus:
• Impulsores / Inhibidores que impactan al MO
• Competidores y sus Diferenciadores que atacan al MO
• Productos Substitutos
• Amenazas del Entorno
• Barreras de Entrada / Salida
Oportunidades de Negocio que existen sobre el MO

Diferenciadores que tiene la Empresa, comparados con los diferenciadores que atacan el mismo MO y
que pertenece a sus competidores
Condiciones externas y tendencias de la Industria y de la Región que afectan a la empresa
Factores clave que afectan el desarrollo de la industria en donde se encuentra la empresa.
ANEXO: La Arena en donde se compite.

La Arena es una herramienta diseñada, por una parte, para establecer escenarios en donde se visualizan,
de manera gráfica, en un mismo espacio, las fuerzas de competencia que operan sobre la industria a la que
pertenece una empresa (un clúster o una región); y por otra, para ubicar los tipos de rivales, las formas de
competir, los segmentos de mercado, las oportunidades existentes y los productos sustitutos que atacan o
pueden atacar a la empresa o llevarla a una posición clave y de altos rendimientos.
En un sentido amplio, la Arena©8 despliega, en forma organizada y relacional, las más importantes
fuerzas globales de competencia y de mercado que afectan a las empresas analizadas.
Esta es una de las herramientas más poderosas para la identificación del comportamiento de los
competidores y sustitutos con relación a cómo cubren las necesidades de ciertos segmentos del mercado.
Las empresas deben encontrar nuevas formas de crecer y construir ventajas, en lugar de sólo dedicarse
a eliminar sus desventajas.
Michael Porter
La Arena es similar a un tablero de ajedrez en donde se encuentran los jugadores con sus piezas, sus
recursos y con las reglas de juego bien establecidas; es donde se establecerá quién es el mejor, cómo está
posicionado éste y, en general, cómo va a establecer su estrategia de competitividad.
Esta configuración sirve para observar a todos los actores, en un mismo espacio, para tomar decisiones de
cómo establecer, posteriormente, los movimientos estratégicos. Es útil para darse una idea de quiénes son
los cliente; cuáles son sus necesidades; sus preferencias; con qué productos específicamente se cubren
estas necesidades de cada uno de los segmentos de los clientes; quiénes son los competidores, productores
de los mismos productos o similares; qué diferenciación tienen; cuál es su participación de mercado; su
volumen de ventas y cobertura; con qué sostenibilidad se cuenta en el tiempo y las tendencias de esos
comportamientos.
En la Arena se despliegan los principales elementos, del mercado y de la competencia, que influyen en la
estructura de la estrategia:
• las necesidades (u oportunidades de negocio) de los principales segmentos de clientes, las
cuales son cubiertas por productos/procesos/servicios bien determinados;
• los productores que generan los productos y que compiten por los mismos segmentos de
mercado, con sus respectivos diferenciadores;
• la participación de mercado que tiene cada uno de los participantes, el tamaño del mercado
potencial, la cobertura geográfica que tiene cada uno de los jugadores y por cuánto tiempo la
pueden sostener.
La Arena señala de qué tamaño es el pastel que se va a repartir; quiénes se lo pueden comer y anticipa,
de alguna forma, qué tan sabroso va a estar.
8
Una explicación más detallada de la Arena© se encuentra en el libro Scheel, C. (2000). Competencia en Arenas Globales. Monterrey, México.
Editorial Trillas.
Dimensiones de la Arena
El modelo de información que sirve para visualizar la arena en donde se va a competir consta de siete
dimensiones:
Fig. 3 ¿Cómo se relacionan las Siete dimensiones de la Arena?
¿Cuál es el resultado de la Arena?

El análisis se inicia con las siete dimensiones de la Arena (Fig. 4), que son la base de los escenarios del
modelo de información de mercado. Con fundamento en ellos es posible analizar una serie de relaciones
que permiten al que toma decisiones establecer con claridad los segmentos más atractivos para formular,
posteriormente, un plan estratégico.
De la Arena se establece el Mercado Potencial (MP) en donde el empresario puede observar todo el
mercado con sus grandes oportunidades de negocio; y, a partir de éste, se localiza tanto el Mercado
Objetivo (MO) que se va a escoger como los segmentos sobre los que se formulará la estrategia de
negocio, en forma específica.
Volviendo al ejemplo del juego del ajedrez, cada vez que se desarrolla una jugada sobre el tablero, se
establecen nuevos objetivos, posiciones, tácticas, y estrategias, manteniendo siempre atenta la meta
terminal de capturar al rey.
Fig. 4 Las Siete Dimensiones de la Arena
Por ejemplo, la Arena le permite al empresario responder cuestionamientos como:

• ¿Cuál es la Composición de la Rivalidad?
Fig. 5 Composición de la participación de mercado que cubre cada uno de los jugadores
• ¿Cuál es la diferenciación de los productos (en calidad, precio, velocidad de respuesta, bajos
costos, buena marca, buen conocimiento del producto, etc.) que cubren las necesidades de los
segmentos de los clientes?
Fig. 6 Diferenciación de los segmentos con la que compiten los jugadores.
El resultado de este ejercicio de visualización, es entender la posición relativa de la empresa y la selección

del segmento con mejores posibilidades, menos fraccionado, de más rentabilidad, menos competido, de
más cobertura, de más oportunidad de negocio, etc., para, a partir de éste, formular una estrategia que
tenga las mayores posibilidades de éxito.
Es relacionar a la empresa con el lugar en donde se encuentran las fuerzas de competitividad del medio
externo que la afectan hoy y que la pueden afectar en el futuro.
La Arena se utiliza para visualizar hacia dónde se debe mover la empresa, para contrarrestar a los
competidores o a los productos sustitutos. Es un instrumento “sistémico” que establece, en una sola vista,
quién es quién y cómo se está repartiendo el mercado potencial y, desde éste, determinar cuál va a ser el
mercado objetivo, sobre el cual habrá que establecer una estrategia de posicionamiento, de protección, de
impulso, de cobertura sobre espacios que no han sido atacados, de reflexión del porqué unos segmentos
han sido atacados y otros no, de supremacía en áreas en donde la empresa objeto no encuentra su nicho,
etc.
CASO: Despliegue de la Arena en donde van a competir empresas de desarrollo de software y

capacitación, por la prestación de servicios de SAP, en el mercado internacional. En un principio, la Arena
representa el mercado potencial total que se ha identificado a lo largo de la etapa.
Segmentos de Clientes
Mercado Individuos NO
Individuos con
SAP, pero no de Empresas que NO Empresas que Universidades sin Universidades con
Estudiantes últimos
semestres,
usuarios de SAP, Individuos que
empresas venden proyectos venden proyectos especialidad en el especialidad en el ingeniería o
pero usuarios de usan SAP
desarrolladoras de de Software de Software uso de SAP uso de SAP tecnología posibles
grandes sistemas
Software usuarios
Conocimientos ALCA
ALCA + SAP ALCA + SAP ALCA + SAP ALCA + SAP
SAP Consultores, ALCA ALCA
Generales Sobre Consultores + Consultores + No existe Consultores + Consultores +
no evidencia de SAP Consultores SAP Consultores
SAP todos todos todos todos
más jugadores
Conocimientos Como Como

complemento al complemento al
profundos para LUMAC LUMAC LUMAC LUMAC CV de los CV de los LUMAC
obtener una BM Consultores + BM Consultores+ No existe BM Consultores+ BM Consultores+ egresados se egresados se SAP Consultores+
certificación de todos todos todos todos observa que la observa que la todos
Necesidades
UNIV satisface su UNIV satisface su

SAP propia necesidad propia necesidad
Como Como
Conocimientos complemento al complemento al
especializados currículo de los currículo de los
SIL + MARS + SIL + MARS + SIL + MARS + SIL + MARS + SIL + TACH + No hay evidencia
egresados se egresados se
en un tema de TACH + PAMG TACH + PAMG TACH TACH + PAMG PAMG de interés
observa que la observa que la
SAP UNIV satisface su UNIV satisface su
propia necesidad propia necesidad
Si les interesa,
BETA no es el
Desarrollar adecuado, tamaño
competencias BETA, SAP BETA Si les interesa,
BETA BETA BETA pequeño con No hay evidencia
Consultores y SAP Consultores, BETA no es el
profundas en SAP Consultores SAP Consultores SAP Consultores respecto al que se de interés
MARS v2, SIL adecuado
tiene, la UNIV
SAP puede ser su
propio proveedor
GRAN MERCADO Y POCA OFERTA MERCADO MEDIANO Y POCA OFERTA MERCADO PEQUEÑO Y POCA OFERTA
Gran mercado y mucha oferta Mercado mediano y mucha oferta Mercado pequeño y mucha oferta
NOTA: Los nombres como ALCA, LUMAC, SIL, MARS, BETA, etc., son nombres ficticios de empresas.
En este caso, se observa, en la Arena, cómo se encuentran identificados los diferentes tipos de oferta que
existen, con base en los tamaños y el tipo de oferta-demanda que se manejan. Esta información, en
conjunto con los indicadores económicos de la industria, se utilizará como soporte para definir el mercado
objetivo en donde se efectuará la estrategia.
Según se estableció al inicio, la arena trabaja como un tablero de ajedrez, en donde se encuentran los
jugadores con sus capacidades; sólo que la estrategia no sigue únicamente las reglas del ajedrez, sino que
es una combinación de este juego (con reglas, posiciones conocidas, todo depende de la capacidad del
estratega) con el juego del póker (con incertidumbre, mañas, blofeo) en donde la estrategia depende de
factores no pre-definidos; en donde un jugador débil puede ganar al más experimentado y, muchas veces,
sin saber cómo lo hace. Se trata de que el estratega tenga una herramienta con la que pueda controlar y
replicar las situaciones de éxito.
ANEXO: Factores clave de la industria que impactan en el desarrollo

empresarial
Los factores que determinan a una industria en general, los hemos agrupado en trece categorías:
• Mercado
• Competitividad
• Infraestructura
• Macroeconomía
• Recursos Humanos
• Política Industrial
• Factores Tecnológicos
• Factores de Manufactura y Producción
• Industrias Complementarias
• Recursos Financieros
• Poder de los Clientes
• Factores sociales, culturales y ambientales
• Factores de globalización.
A continuación, se describe la secuencia para identificar cómo los factores externos impactan a las
empresas:
1. Condiciones críticas de los factores determinantes de la industria
Una vez determinados los factores que han influenciado a una industria a nivel mundial, se establecen
cuáles son las condiciones de estos factores; si éstas son críticas y si impulsan o inhiben, en forma
extraordinaria, las posibles estrategias de negocio de las empresas que pertenecen a la misma industria.
Se verá, con un ejemplo, cómo se identifican los factores externos que influyen en la estrategia de una
empresa que pertenece a la industria de desarrollo de software.
Caso: Condiciones críticas que impactan globalmente a la rama industrial de Desarrollo de Software
De los anteriores factores, se identifican cuáles son las condiciones críticas de éxito (o sea las indispensables para
apoyar una propuesta de valor bien estructurada).
En el caso de la industria de desarrollo de software, se requiere:
• Alta calidad del servicio del RH contra costos bajos de operación.
• Tener en la región una masa crítica de RRHH disponible con altas competencias ingenieriles y tecnológicas
para atacar nichos de oportunidad de negocios (Business Opportunity Readiness).
• Gran disponibilidad (en cantidad masiva) de trabajadores técnicos y profesionistas especializados para apoyar
las discontinuidades de la demanda de grandes proyectos.
• La industria es demandante de recursos con certificados de calidad y competencias profesionales a nivel
empresarial y/o de unidades de negocios que estén especializadas. La región requiere tener un alto número de
empresas con certificados CMM, CMMi y TSP/PSP, a niveles avanzados, en todo el personal y en todas las
unidades de negocio.
• En los gobiernos fuertes se está imponiendo, como estándar de desarrollo, que los proyectos grandes estén
desarrollados en “open source”.
• Es una industria que maneja compradores estratégicos (por ejemplo, gobierno, grandes cadenas comerciales)
que no están muy fragmentados.
• Requiere amplio dominio del inglés a niveles de primera lengua.
• Contar con compañías líderes transnacionales, asentadas en la región, que complementen, fortalezcan e
impulsen la industria local.
• Tener una fuerte infraestructura de telecomunicaciones de alta cobertura, de costos bajos, de alta accesibilidad
y con bajas barreras a nuevos entrantes a la red. O sea, tener estándares mundiales de e-readiness.
• Poseer una infraestructura moderna, con capacidades de conectividad y de administración de redes (e-
business, e-industry, e-servicios) efectivas; con alta velocidad, seguridad y privacidad, además de compartición
de recursos, efectiva y suficiente para formar redes de proveedores o cadenas de valor bien estructuradas.
• Manejar, en la región, un alto número de centros de investigación-desarrollo así como de escuelas
(mayormente de posgrado) que apoyen proyectos de investigación y desarrollo y que estén vinculadas con la
industria.
• Disponer, en la región, de un Centro de Inteligencia y de difusión de las TICs el cual permita administrar el
conocimiento, transferirlo y difundirlo, en forma efectiva, a todos los miembros de la industria.
• Personal especializado en Investigación y Desarrollo, dado que el “core business” actual se concentra en
procesos de innovación; es en este tipo de actividades en donde más se requiere invertir en talento
especializado.
Es una industria que requiere que la región en donde se encuentra sea altamente atractiva para los recursos móviles
de FDIs, alrededor del mundo; éstos son particularmente importantes por tratarse de una industria de baja inversión
de bienes de capital.
Una vez identificados los factores clave de éxito de la industria y las condiciones que estos factores
deben tener, inmersos en un entorno, se establecen las tendencias de las condiciones más críticas de la
industria, principalmente lo relacionado con nuevas tecnologías, innovaciones de productos, etc.
Esta información será de gran ayuda para establecer las fuerzas externas que van a atacar a la estrategia,
en el futuro, y cómo van a evolucionar en su trayectoria hacia las metas.
Las tendencias han sido divididas en dos partes, la evolución de los mercados y la evolución de las
condiciones. Véanse, como ejemplos, algunas de las tendencias de la Industria global de Software. 9
9
Extraído del documento: Scheel, C., Arriaga, J., Ornelas, R. y Cabrera, H. (2000, Mayo 25). Descripción de la Industria Global de Software.
Manuscrito no publicado, ITESM. Monterrey, México
Condiciones críticas de los factores Tendencias
• Alta cantidad de recursos con certificados de calidad y • Cada día los compradores exigen
competencias profesionales, a nivel empresarial, y/o de certificados de competencia de los más
unidades de negocios especializadas. La región requiere altos niveles; ya no es suficiente el CMMi,
tener un alto número de empresas con certificados CMM, se requieren los PCP (a nivel personal) y
CMMi y TSP/PSP, a niveles avanzados, en todo el los certificados de calidad, especializados
personal y en todas las unidades de negocio. por área (seguridad, etc.).
• Generar procedimientos (de política pública) para seguir la • Los gobiernos fuertes están exigiendo que
tendencia mundial de imponer, como estándar de sus grandes proyectos estén desarrollados
desarrollo en los gobiernos fuertes, que los proyectos en open source.
grandes estén desarrollados en open source.
• En el futuro, se necesitará que las
• Tener una fuerte infraestructura de telecomunicaciones, de ciudades grandes estén cubiertas con
alta cobertura, de costos bajos, de alta accesibilidad, con WiMAX y que las PyMEs estén
bajas barreras para nuevos entrantes a la red. O sea, tener conectadas con banda ancha de un mínimo
estándares mundiales de e-readiness. de 10 Mb a costos internacionalmente
competitivos.
Con esta información se validan, en forma exhaustiva, cómo los factores pueden afectar el futuro de la
estrategia de aceleración que se está formulando.
2. Cuáles son y en dónde están las Mejores Prácticas de las condiciones de los factores externos
críticos (fuerzas externas) que afectan a la industria
Una vez identificadas las condiciones críticas de los factores externos clave que de una manera afectan la
competitividad de la industria, se investigan cuáles son sus Mejores Prácticas y en dónde están localizadas
para luego, realizar una comparación contra las condiciones de la región que afectan a la industria en
particular.
Para cada factor crítico se establecen estas brechas y se trata de resolverlas con recursos propios o
externos. La idea es que se conozcan bien estas características a fin de identificar alianzas; para
resolverlas, en caso de que las características sean inhibidoras, o para aprovecharlas, si son impulsoras.
Por ejemplo, para el mismo caso de la industria de desarrollo de Software, para cada uno de los factores
clave:
Condición de RRHH: La industria requiere una alta disponibilidad (en cantidades masivas) de técnicos y
profesionistas especializados, para apoyar las discontinuidades de la demanda de grandes proyectos.
Mejores Prácticas:
• En India, las universidades crean, anualmente, cerca de 90,000 ingenieros (Moitra, 2001) y existe un
crecimiento en recursos de cerca 4.5 millones de trabajadores técnicos (Gupta, 2001).
• En Irlanda, según datos del 2002, la industria se compone de más de 840 empresas que emplean 30,000
personas en una amplia gama de actividades, desde el desarrollo de productos hasta la localización y
distribución de soporte técnico (U.S. Department of Commerce, 2003).
• En China, hay alrededor de 380,000 graduados de ciencias e ingeniería cada año. Sin embargo, aun cuando
50,000 son graduados de TI, la demanda alcanza 350,000, por lo que es evidente que existe un amplio déficit en
este ámbito (SE, 2004).
• En Singapur, más del 55% del recurso humano, en Informática, tiene grado universitario y otro 25% tiene
diplomado. Están equipados con fuertes habilidades técnicas en tecnologías existentes y emergentes y muchos
tienen un buen dominio de conocimientos en servicios financieros, transporte y logística (IDA, 2004).
Condición de RRHH: la industria requiere dominio del inglés para atender a los clientes más fuertes.
Mejores Prácticas:
• En Irlanda, el inglés es primer idioma (CIO, 2004).
• Filipinas es la tercera nación en el mundo con mayor número de anglo parlantes (SE, 2004).
• India, por supuesto, tiene su gran legado del idioma inglés que facilita enormemente el desarrollo del ciclo de
negocios en forma efectiva.
Condición de Competitividad: Contar con compañías líderes transnacionales, anclas establecidas en la

región, que complementen, fortalezcan e impulsen la industria local.
Mejores Prácticas:
• En Costa Rica (San José), la empresa Intel logró atraer decenas de PyMEs y crear nuevas empresas que han
servido como proveedoras de servicios especializados de electrónica, software, etc.
• En Irlanda (Dublín), la llegada de Microsoft, aunque inicialmente trajo consigo cientos de empleados, poco a
poco se fueron integrando empresas locales hasta llegar a más de 60% de integración local como proveedores
de Microsoft.
• A India (Bangalore) llegaron IBM, Motorola, HP, Daimler-Benz, etc.; inicialmente, trajeron parte de su staff,
pero, gradualmente, fueron integrando nuevas empresas locales como parte de sus cadenas de valor.
Por último y para cerrar el ciclo de identificación de las condiciones críticas, se establecen cuáles son las
brechas y las acciones requeridas de cada una, para así tomar decisiones de buscar recursos, hacer
alianzas, etc., y minimizar las condiciones críticas.
Por ejemplo, en el caso de la industria de Software:
Condiciones de los factores
clave de la industria mundial ¿Cuáles son sus mejores Comparación contra las
que afectan la actividad de las prácticas, quién las tiene y condiciones que actualmente Acciones
empresas locales de dónde? tiene la industria o región.
desarrollo de Software.
Dominio del ingles India, Irlanda, al Se tiene un inglés En la región

100% muy bajo en los negociar con el
niveles de gobierno programas
tecnólogos medios de capacitación en
(en Monterrey) inglés, en forma
masiva
Como se observa en el ejemplo, quizás las acciones, en cuestión de condiciones de los factores externos,
no compiten mucho con las empresas (tomadas en forma individual), pero, si éstas se unen y forman un
bloque con peso especifico, suficiente para influenciar, entonces, es posible impactar en la política
pública de forma efectiva y generar acciones que sí impulsen la competitividad de las empresas.
Sin embargo, para hacer esto es necesario conocer esas señales en forma detallada y tempranamente para
poder formular acciones especificas de gran beneficio para todos.
Si gana la industria, ganan las empresas que pertenecen a ella.
D – Evaluación de la Posición de la Empresa 59 de 112
D – Evaluación de la Posición de la Empresa
Antecedentes
En este momento de la metodología, se han descrito los elementos clave de la empresa y de su entorno. A
partir de ahora, el ejercicio se desarrolla tanto sobre el mercado objetivo que ya ha sido identificado en las
fases anteriores, como sobre las condiciones de la industria que, de forma directa o indirecta, impactan a
la empresa en cuanto a cómo abordar el mercado objetivo en forma efectiva.
Para la formulación de una estrategia de aceleración se debe definir, primero, la ubicación; para lo cual se
necesita identificar en la empresa, a través del análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas), factores tanto internos como externos que, de alguna forma, impactan actualmente a su
actividad empresarial. Posteriormente, al enfrentar estos factores en la Matriz de Acciones ADAS
(Agresivas, Defensivas, Adaptativas, Supervivencia), dichos factores generarán acciones estratégicas
potenciales, las mismas que servirán de base para la formulación de la estrategia.
De las etapas anteriores se traen las capacidades internas con las que la empresa puede competir y las que,
al posicionarlas en un entorno externo, se pueden convertir en fuerzas o debilidades; igualmente, las
fuerzas externas que impulsan o que inhiben, en algún momento, pueden transformarse en oportunidades
o amenazas para el desarrollo de la estrategia que se va a formular para atacar el mercado objetivo
seleccionado.
Cuestionamientos
Basados en la información de las anteriores etapas, se establecen las relaciones y se estructura el siguiente
análisis de las FODAs:
1. ¿Cuál es la situación interna de la empresa (Fortalezas y Debilidades)?
Las fortalezas son todas aquellas capacidades [procesos, recursos, tecnologías o prácticas internas] en que
la empresa es (supuestamente) superior a sus competidores; en contra partida, las debilidades son aquellas
capacidades que se perciben internamente como deficiencias.
2. ¿Cuáles factores inhiben o impulsan el desarrollo de la industria local?

De las anteriores condiciones globales de los factores que son críticas para el correcto funcionamiento de
la industria a nivel global, se seleccionan las que de alguna manera inhiben o impulsan el desarrollo actual
de la empresa, de forma notoria, en la región en donde ésta se encuentra.
Impulsores [posibles oportunidades] Inhibidores [posibles amenazas]
3. ¿Cuál es la situación externa (Oportunidades y Amenazas) que de alguna manera afecta a la

empresa?
El entorno presenta a la empresa situaciones particulares que, en el caso de ser positivas, son
oportunidades que se pueden aprovechar para el desarrollo empresarial; en el caso de ser negativas, éstas,
de algún modo, amenazan la buena marcha de la empresa.
4. ¿Cuáles son las acciones que se deben emprender para dirigir las fuerzas de la empresa a fin de
aprovechar las oportunidades externas?
¿Qué se va a hacer (verbos activos) para que las fortalezas internas apalanquen a la empresa para
aprovechar las condiciones favorables que presenta el entorno?
5. ¿Cuáles son las acciones que se deben emprender para usar las fuerzas en defensa de la
empresa contra las amenazas externas?
De la misma forma, se deben emprender acciones que sirvan de protección a la empresa tomando en
consideración las fortalezas internas.
6. ¿Cuáles son las acciones que se deben emprender para que las debilidades no impidan
aprovechar las oportunidades externas?
¿Cómo se van a eliminar (o al menos reducir) las carencias, de modo que éstas no sean un lastre que
impida el aprovechamiento de las oportunidades que se presentan?
7. ¿Cuáles son las acciones que se deben emprender para que las debilidades no hagan a la
empresa vulnerable a las amenazas externas?
Se deben considerar acciones prioritarias aquellas que van encaminadas a asegurar la continuidad de la
empresa ya que, en algunos casos, las amenazas son tan importantes y las debilidades tan considerables
que el no hacer nada para reducir esta exposición, pondría en peligro la supervivencia de la empresa.
Componentes de la Evaluación de la Posición de la Empresa
Después de resolver los anteriores cuestionamientos referentes a la posición de la empresa, se continúa

con el ensamble del mapa que comprende, por una parte, las capacidades que son fuerzas, o debilidades
y. por otra, las condiciones externas que se convierten en oportunidades o en amenazas para que la
empresa desarrolle su actividad económica en forma eficiente.
Factores internos
Ya se ha determinado con algún detalle el mapa de capacidades clave para formular la estrategia.
Ahora, se agregan más indicadores externos para incluirlos en el estudio e integrarlos dentro de
este Mapa de Capacidades Medulares, en el contexto actual de tiempo, recursos, y condiciones
externas. A continuación, algunos comentarios que ayudarán a complementar este análisis.
Capacidades que son Fortalezas
Las fuerzas internas se refieren a aquellas capacidades o recursos que posee la empresa y que le
proporcionan el liderazgo en determinadas actuaciones. Las capacidades que se clasifican como fuerzas,
de alguna manera apalancarán la estrategia de forma notoria y efectiva.
Por ejemplo, se consideran como fuerzas aquellas capacidades que apalancan las ventajas de la empresa;
aquellas en que la empresa hace mejor que cualquier otra; las que le generan procesos de menor costo o
que generan productos o servicios únicos en el mercado; etc.
Como primera aproximación, se hace referencia a las capacidades que son los Negocios Medulares, los
Procesos Medulares, las Tecnologías Medulares que producen alta diferenciación y el Vector de
Diferenciación; por supuesto, también las Competencias Medulares definidas con anterioridad.
Capacidades que son Debilidades
Las debilidades internas están relacionadas con aquellas deficiencias en las capacidades o con la falta de
recursos; si no se las elimina o minimiza, limitarán los indicadores de rendimiento de la empresa. Son los
aspectos internos que pueden entorpecer la estrategia en forma notable.
Por ejemplo, son debilidades aquellos factores internos que reducen las ventas, que aumentan
considerablemente los costos; aquellas actividades que ocasionan los retrabajos, etc. Usualmente, son
capacidades que se definen como debilidades porque han sido comparadas contra estándares mundiales,
contra normas nacionales o, por lo menos, contra nuestros competidores.
Factores Externos
Las fuerzas externas son, actualmente, los factores clave para formular las estrategias. La mayor parte de
la toma de decisiones de hoy se hace con base en observar las señales externas y en diseñar mecanismos
para saber interpretarlas y aprovecharlas debidamente. Los factores externos se extraerán de los
impulsores e inhibidores de la actividad empresarial y de la Arena de Competencia; de aquí se ha extraído
el mercado objetivo en donde se focalizará la estrategia.
Condiciones de los factores que son Oportunidades
Las oportunidades de negocio que ofrecen los entornos globales pueden venir empacadas en dos formas:
por una parte, las situaciones, actuales o futuras, relacionadas con la demanda que ofrece el entorno a la
empresa, en forma de necesidades no cubiertas de los clientes; cambios en los patrones sociales y de
estilos de vida; decisiones de los grandes compradores, etc.; y, por otra parte, las oportunidades generadas
por un cambio coyuntural en las condiciones de la industria o de las regiones como variaciones notables
en la paridad cambiaria (para exportaciones), discontinuidades políticas, leyes ambientales que eliminan
competidores o que generan nuevos, coyuntura económica de balanzas comerciales, cambios
tecnológicos, cambios en la normatividad legal y/o política, etc.
Las situaciones que se presentan son oportunidades cuando se está preparado para aprovecharlas: de otro
modo, y en algunos casos, o pasan totalmente desapercibidas o llegan a convertirse en amenaza para las
empresas cuando estas oportunidades son aprovechadas por los competidores.
Condiciones de los factores externos que se convierten en Amenazas
Las condiciones externas que pueden afectar negativamente a la empresa en el desarrollo de su actividad
económica. Tal es el caso de una competencia desleal a la que no se pueda reaccionar apropiadamente;
exigencias regulatorias que afecten directamente a los productos de la empresa; recursos de capital con
tasas elevadas de intereses, etc.
Hay que identificar tempranamente las amenazas para evitar sorpresas; en muchas ocasiones son tales que
limitan el desarrollo empresarial; en otras, pueden eliminar totalmente del ámbito competitivo a las
empresas.
A continuación, se esquematiza la matriz FODA. Es conveniente incluir sólo las situaciones relevantes y
en orden de importancia. Un abundamiento causaría que se pierda la atención en detalles que, a la postre,
resultarían intrascendentes en la formulación de la estrategia.
Situación Interna Ambiente Externo
Fortalezas Oportunidades
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
Debilidades Amenazas
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
La matriz ADAS
Una vez establecido el análisis de las FODAs, se definen las acciones potenciales que se podrán
emprender. Para esto se utiliza la matriz de acciones ADAS, instrumento que se utiliza para desarrollar
los cuatro tipos de acciones estratégicas: Agresivas (FO), Defensivas (FA), Adaptativas (DO) y de
Supervivencia (DA).
Acciones Agresivas (FO)
Se usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar con ventaja las oportunidades externas. Todos
quieren que sus organizaciones se encuentren en una posición que permita usar las fuerzas internas para
aprovechar las oportunidades de las tendencias externas.
Fuerzas
Acciones Agresivas
1 2 3 4 5
1
Oportunidades
2
3
4
5
Aquí, es importante resaltar que un renglón vacío indica que existe una Fuerza que no se está utilizando
para aprovechar alguna Oportunidad; así mismo, una columna vacía evidencia que hay una oportunidad
que no se está explotando.
Amenazas
Acciones Defensivas
1 2 3 4 5
1
2
Fuerzas
3
4
5
Cuando se desarrollan acciones que se aplican simultáneamente a más de una combinación de Fuerza-
Oportunidad, al parecer, es conveniente repetirlas, cuantas veces sea necesario, para resaltar su
importancia y asegurarse que no se tienen espacios vacíos en la matriz.
Acciones Defensivas (FA)
Aquí, se aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas. Esto no quiere decir que una organización robusta siempre deba enfrentar directamente las
amenazas del entorno externo.
Un ejemplo de estrategia FA se presentó cuando una empresa usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para
cobrar a otras empresas, por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes propias de la empresa.
Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas
industrias.
Acciones Adaptativas (DO)

Estas acciones pretenden superar las debilidades internas para aprovechar las oportunidades externas. En
ocasiones, existen oportunidades externas importantes, pero la empresa tiene debilidades internas que le
impiden explotar dichas oportunidades.
Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la
inyección de combustible a los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás
carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en
adquirir dicha tecnología y constituir una alianza con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO
sería contratar personal y desarrollar las capacidades técnicas requeridas.
Oportunidades
Acciones Adaptativas
1 2 3 4 5
1
Debilidades
2
3
4
5
Acciones de Supervivencia de (DA)

Estas acciones son para disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una
organización que enfrenta muchas amenazas externas, junto con las debilidades internas, podría estar en
una situación muy precaria. En realidad, esta empresa tiene que luchar para sobrevivir, eliminando las
debilidades, o bien, tiene que fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
Acciones de Amenazas
Supervivencia 1 2 3 4 5
1
Debilidades
2
3
4
5
Vector de Diferenciación
Aquí, se revisa y se detalla la “diferenciación” con que cuenta la empresa (o la UEN) con respecto a los
competidores, a los productos sustitutos y a las acciones definidas anteriormente.
Entregables de la Posición de la Empresa

Con esta información se tienen todos los elementos necesarios y suficientes para describir la posición
inicial de la empresa con respecto a sí misma y con relación a las demás fuerzas externas (de mercado,
competidores, económicas, etc.); en pocas palabras, son las condiciones iniciales necesarias para
comenzar la formulación de la estrategia.
La posición inicial de la empresa se especifica a sus métricas de aceleración y se utilizan los parámetros
de diseño estratégico, suministrados por las cuatro herramientas siguientes. A dos de ellas ya las hemos
identificado en etapas anteriores:
• Mapa de las capacidades medulares y
• Arena en donde la empresa compite y competirá.
Las otras dos se han ensamblado en esta etapa:
• Análisis FODA y
• Matriz de acciones ADAS.
Además de los entregables anteriores, se vuelve a identificar con gran precisión:
• El vector de diferenciación.
Con estos cinco entregables, la empresa ubica su posición competitiva actual, con gran precisión, para
que, con base en esa posición competitiva, se formule posteriormente el modelo de negocios que se
quiere diseñar a fin de generar valor para los clientes y un mayor valor para la empresa.
Con estos parámetros de diseño ya analizados, se puede responder al cuestionamiento de: dónde se
encuentra la empresa a fin de arrancar el proceso que determinará posteriormente la estrategia
ANEXO: Análisis FODA

Una vez analizadas las capacidades internas que apalancan notablemente la actividad empresarial, se
estructuran sus fuerzas y debilidades; las fuerzas externas que se traducen en situaciones favorables para
la empresa son las oportunidades, y las negativas son las amenazas.
Para esto se utiliza el Análisis FODA, herramienta que sirve para captar, de un solo golpe de vista, tanto
la situación interna de la empresa, como la del entorno que le rodea.
La matriz FODA consta de cuatro cuadrantes en los que describiremos la situación interna y externa de la
empresa; en el primero, se enlistan las fuerzas que la empresa posee para competir; en el segundo, las
debilidades; en el tercero, las oportunidades de negocio que ofrece el entorno y en el cuarto, las amenazas
que presenta el ambiente externo.
Tomemos, por ejemplo, este caso demostrativo para una empresa del sector alimentos
Situación Interna Ambiente Externo

Fuerzas Oportunidades
F1 Se posee una alta liquidez.
O1 Unificación de Europa Occidental abre nuevos mercados.
F2 El margen de los últimos años ha sido alto con respecto a la O2 Mayor conciencia en la salud al elegir alimentos.
media de la industria.
F3 La moral de los empleados es buena.

O3 Nacen economías de libre mercado en Asia.
F4 Se tiene un sistema de información compatible con los de los O4 La demanda de sopas aumenta 10 % al año.
grandes proveedores y con los mejores clientes.
El Tratado de libre comercio entre EEUU, Canadá y México ha
F5 Se tiene una alta participación del mercado durante los dos O5 generado opciones muy prometedoras en las fracciones
últimos años, comparada contra los competidores. alimentarias.
Debilidades Amenazas
No se han resuelto demandas legales de un porcentaje alto de El incremento de los ingresos por alimento sólo es de 1% al año.
D1 los empleados. A1
.
La capacidad de la planta ha bajado notablemente durante los Los paquetes de alimentos preparados, NEXTOL, encabezan el
D2 últimos dos años comparada contra la media industrial. A2 mercado con una participación del 27.4 %.
Falta de un sistema de administración estratégica. A3 Economías inestables de Asia.

D3
No se ha podido invertir en I&D, durante los últimos cinco

D4 A4 Las latas de latón no son biodegradables.
años.
D5 Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces. A5 Sube valor del dólar y encarece insumos importados.
¿Qué se puede hacer?

Una vez que se tiene clara la situación actual, se empieza a definir acciones estratégicas encaminadas a
mejorar nuestra oposición competitiva actual, confrontando los factores internos contra los factores
externos que nos presenta el entorno.
ANEXO: Matriz de Confrontación ADAS

La matriz ADAS es un instrumento importante para desarrollar cuatro tipos de acciones estratégicas:
Agresivas, Defensivas, Adaptativas y de Supervivencia.
Acciones Agresivas (FO)
Se usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar con ventaja las oportunidades externas. Todos
quieren que sus organizaciones se ubiquen en una posición donde se puedan usar las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos.
Acciones Defensivas (FA)
Aquí, se aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas. Esto no quiere decir que una organización robusta siempre deba enfrentar directamente las
amenazas del entorno externo. Un ejemplo de estrategia FA se presentó cuando una empresa usó un
magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a otras empresas por concepto de daños y regalías,
pues habían infringido las patentes propias. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y
productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
Acciones Adaptativas (DO)
Estas acciones pretenden superar las debilidades internas para aprovechar las oportunidades externas. En
ocasiones, existen oportunidades externas importantes, pero la empresa tiene debilidades internas que les
impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos
electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible a los motores de
automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología
requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha
tecnología y en constituir una alianza con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO
sería contratar personal y desarrollar las capacidades técnicas requeridas.
Acciones de Supervivencia de (DA)
Estas acciones son para disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una
organización que enfrenta muchas amenazas externas y que tiene debilidades internas podría estar en una
situación muy precaria. En realidad, esta empresa tiene que luchar por su supervivencia y eliminar las
debilidades o bien, tiene que fusionarse, aliarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la
liquidación.
La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una Matriz ADAS.
Esta tabla es significativa, pues muestra todas las posibilidades en un solo despliegue; sin embargo, se
puede empezar por construir la Matriz ADAS a través de cada uno de los cuadrantes por separado; por
ejemplo, para las acciones agresivas, se enfrentarán las fuerzas con las oportunidades en un formato como
el que se muestra a continuación (hay que notar que de esta forma se generan cuatro tablas diferentes):
Oportunidades
O1 O2 O3 O4 O5
Acciones
Agresivas Unificación de
Mayor conciencia Nacen economías de La demanda de
Tratado de libre
comercio entre
de la salud al elegir libre mercado en sopas aumenta
Europa Occidental EEUU, Canadá y
alimentos Asia 10 % al año
México
Adquirir compañía
Construir empresa
del ramo de los
F1 Alta liquidez
alimentos en Europa
para distribuir sopa
en Asia (F1, F5, O3)
(F1, F5, O1)
El Margen de Construir planta

F2 utilidad manufacturera en
aumentó a 6.94 México (F2, F5, O5)
Fuerzas
La moral de los Desarrollar sopas

F3 empleados es nuevas y saludables
buena (F3, O3)
El nuevo
sistema de
F4 información
computarizado
La
Adquirir compañía
participación Construir empresa Construir planta
del ramo de los
F5 en el mercado
alimentos en Europa
para distribuir sopa manufacturera en
ha aumentado en Asia (F1, F5, O3) México (F2, F5, O5)
(F1, F5, O1)
a 24 %
Esta forma presenta la ventaja de observar que, en este caso particular, no se están generando acciones
para aprovechar las oportunidades O2 y O 4 y que tampoco se está usando para nada la fuerza F4.
De lo anterior, se puede deducir que las oportunidades no son tales o que no se encuentran especificadas
con la claridad suficiente que permita derivar en acciones específicas que utilicen dichas oportunidades.
Por otra parte, la fuerza F4 parece que no se utiliza para aprovechar alguna oportunidad, lo que lleva a
preguntarse si es algo que se puede usar para competir o si forma parte del ego interno de la empresa.
Este mismo ejercicio se debe hacer para construir los otros tres cuadrantes, haciendo en cada caso las
consideraciones y cuestionamientos pertinentes según sea el caso.
E - Generación de la Oferta de Valor y del Modelo de Negocio 71 de 112
E - Generación de la Oferta de Valor y del Modelo de Negocio
Antecedentes
El modelo de negocio es el mecanismo por el cual una empresa trata de generar valor en forma de
ingresos y utilidades. Es una propuesta de cómo una compañía planifica generar valor para sí misma y
para sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación. Comprende el
conjunto de las siguientes cuestiones de cómo la empresa:
• seleccionará a sus clientes,
• define y diferencia sus ofertas de producto,
• crea utilidad para sus clientes,
• consigue y conserva a los clientes,
• sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución),
• define las tareas que deben llevarse a cabo,
• configura sus recursos y
• consigue las utilidades.
Generalmente, los modelos de negocio de las compañías de servicio son más complejos que los de
empresas manufactureras y comerciales. El modelo más viejo y básico es el del tendero. Este modelo
consiste en instalar una tienda en el sitio donde deberían estar los clientes potenciales y en desplegar la
oferta de un producto o servicio.
A lo largo de los años, los modelos de negocio han llegado a ser mucho más sofisticados. El modelo del
cebo y del anzuelo (también llamado el de las hojas y el rastrillo o el de los productos atados) fue
introducido a principios del siglo XX. Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a
menudo con pérdidas (el cebo) y, entonces, cobrar precios altos por los productos o servicios asociados
(el anzuelo). Algunos ejemplos son los del rastrillo (cebo) y las hojas (anzuelo); las impresoras (cebo) y
los cartuchos de tinta (anzuelo); y las cámaras de fotos (cebo) y el revelado de fotografías (anzuelo).
En los años 50, aparecieron nuevos modelos de negocio de la mano de McDonald's y Toyota. En los años
60, los innovadores fueron Wal-Mart y los hipermercados como Soriana. En los 70, nacieron nuevos
modelos de negocio como el de Federal Express; en los 80, Blockbuster, Home Depot, Intel, y Dell
Computer; en los 90, SouthWest Air, eBay, Amazon.com y Starbucks. En México, los modelos más
conocidos son el de las empresas celulares en las que regalan el equipo y venden caro el minuto de
llamada o el modelo de “el que llama paga” o el modelo de “Plan Amigo”. Cada una de estas
innovaciones, en modelos de negocio, puede proporcionar a una compañía una ventaja competitiva. Pero
los tiempos están cambiando y las compañías deben replantearse continuamente su diseño de negocio y
transformar sus modelos al ritmo con que el valor pasa de un sector industrial a otro. Hoy en día, el éxito
o fracaso de una compañía depende, sobre todo, de cómo la empresa adapta su diseño de negocio a las
prioridades de sus clientes.
Un esquema general de la estructura y de los componentes de un modelo de negocio sería como el
siguiente:
¿Por qué se incluye la formulación del modelo de negocio en el desarrollo de la estrategia de aceleración?
El modelo de negocio dará un marco de referencia en el cual se desarrolla la estrategia. Si se define el
contexto en el cual se va a operar en sus cuatro componentes básicos - infraestructura, propuesta de
valor, interacción con el cliente y administración financiera – se puede, entonces, desarrollar una
estrategia que aproveche al máximo este modelo de negocio. A su vez, al explorar las opciones de
estrategia, se podrá ajustar el modelo de negocio para asegurar la ejecución de una estrategia exitosa.
Cuestionamientos
1. ¿Cuál es la oferta de valor de la empresa al cliente? ¿En términos de qué se define?
Para resolver los siguientes cuestionamientos, el empresario y su equipo, analizara a la empresa como un
todo, pero se concentrara en sus Unidades de Negocio que requerirá para atacar el mercado objetivo que
se ha definido en etapas anteriores. De esta forma es mas sencillo definir el modelo de negocios que se
utilizara específicamente para el mercado seleccionado. Posteriormente podrá usar esta información para
cualquier otro segmento de mercado, pero ahora hay que enfocarse en un segmento, sin perder en ningún
momento la visión estratégica de la empresa ni de su entorno.
La base de todo negocio es el intercambio de un producto por otro valor, normalmente medido en
moneda. El contexto y las condiciones en las cuales se realiza determinan el éxito de la transacción. ¿Qué
se le ofrece al cliente potencial? ¿Solamente un producto físico o también servicio y garantía? ¿Qué es lo
que más va a apreciar de lo que se le ofrece? ¿Cómo se puede definir este producto para que el cliente
potencial valore más lo que se le ofrece que lo que le ofrecen los competidores?
2. ¿Cuáles son las alternativas para producir, distribuir y mantener el contacto con el cliente?
La empresa se puede encargar totalmente de la transformación, distribución y entrega del producto o
servicio o puede apoyarse en una red de relaciones con otros negocios que se encarguen de algunos de los
procesos de mi negocio. ¿Subcontratar la fabricación de algunas o de todas las piezas del producto? ¿Se
tendrá contacto directo con el cliente final o se hará a través de distribuidores de los productos?
3. ¿Cuál es la combinación más efectiva de estas alternativas?

¿Cómo se determina lo que se debe hacer y lo que deben hacer otros? ¿Es solamente el costo? No
siempre. ¿Mantener la fabricación de algunas piezas clave cuando el proceso de fabricación puede dar una
ventaja técnica, de tiempo de respuesta o algún otro factor no-monetario importante? ¿Mantener un
estrecho contacto con el cliente final cuando esta relación puede mejorar el valor para el cliente?
¿Establecer una alianza con un fabricante o distribuidor cuando esta alianza dé una ventaja competitiva?
4. ¿Con qué capacidades y recursos internos se compite y qué alianzas se requieren?

¿En qué procesos de la generación de valor se es realmente competente? ¿En cuáles de estos procesos
reside la ventaja competitiva? ¿Cuáles de estos procesos los hace mejor otra empresa? ¿Costaría
demasiado desarrollar estos procesos para ser efectivo y eficiente? ¿En qué procesos se debe especializar?
¿Cuáles no son importantes?
5. ¿Cuáles son los beneficios de este modelo para la empresa?

Además de los beneficios económicos para la empresa, que se explora adelante, se deben considerar otros
beneficios que un modelo de negocio puede dar mejor que otro. ¿Este modelo de negocio permitirá crecer
más rápido o penetrar en un mercado específico? ¿La formación de alianzas con proveedores y
distribuidores reduce el riesgo financiero? ¿Con este modelo, se protegen los principales activos
intangibles de la empresa? ¿Se mantiene la ventaja competitiva a largo plazo?
6. ¿Qué valoran en mayor grado los clientes más importantes de este modelo?
En el modelo de negocio, se debe asegurar el identificar a los clientes más importantes. Si se va a entregar
el producto a través de distribuidores sin contacto con el consumidor final, ¿cuáles son los valores para el
distribuidor? ¿Cuáles son los valores del producto para el consumidor? ¿Cómo empatar estas
valoraciones?
Por ejemplo, aunque los usuarios de Google se consideran sus clientes más importantes, son las empresas
que contratan la publicidad y las que compran la estadística de los patrones de comportamiento de los
usuarios; ellas son los clientes más importantes de Google. La estructura del modelo de negocio de
Google debe asegurar atender lo que más valoran estos clientes, sin afectar los requerimientos de los
usuarios del servicio gratuito.
7. ¿Es económicamente factible el modelo de negocio?

Además de explorar si el modelo de negocio, como se ha visto, es factible, atractivo y competitivo, se
deberá investigar cómo se ve la evolución del modelo; si podrán imitarlo los competidores, si habrá
factores externos que lo afecten en el futuro. Se debe analizar la factibilidad económica del modelo.
¿Cuáles son los requerimientos de capital inicial y para el crecimiento? ¿Cuál es la estructura de ingresos,
costos y gastos asociados? ¿Cuándo el negocio será autosustentable económicamente y generará
excedentes?
8. ¿Cómo se comparan los beneficios / precios contra los de la competencia?

El éxito del modelo de negocio será el que pueda satisfacer a los clientes mejor de lo que lo puedan hacer
los competidores. Esto se reduce a comparar los beneficios (a veces llamados parámetros de desempeño)
de los productos contra los de la competencia y evaluar el precio que se ofrece contra el de la
competencia.
Componentes de la Oferta de Valor y del Modelo de Negocio
Recopilada la anterior información, se procede a establecer dos conceptos clave de la metodología, la

propuesta de valor y el modelo de negocios con el que se va a llevar esta propuesta al cliente
1. Oferta de Valor de la Empresa al Cliente
a. Ventaja que Ofrece la Empresa al Cliente y Cómo Éste la Aprecia
Identificación de los beneficios adicionales que, como proveedor, se ofrecen al cliente, en comparación
con las ofertas de otros competidores.
b. Diferenciadores de los Productos o Servicios

En la Etapa B, definimos los productos y servicios que se ofrecen a los clientes potenciales. Éstos, ahora,
se deben integrar al modelo de negocio, asegurando que se pueden integrar a la infraestructura y que
pueden generar un valor diferenciador para el cliente. Existe la posibilidad de diversas formas de entregar
valor de los distintos productos o líneas de productos; algunos se entregan directamente y otros
indirectamente, como se vio en el ejemplo de Google en el cuestionamiento seis.
c. Plataforma de Producto
El modelo de negocio debe durar un buen tiempo con pocos cambios, a pesar de las variaciones que
pueda haber en el mercado o en las condiciones de la industria. Por lo tanto, se deben desarrollar líneas de
productos, aprovechando las capacidades clave en procesos y componentes tecnológicos que den ventajas
competitivas. También se debe asegurar que las distintas plataformas de producto tengan sus caminos
establecidos para llegar al mercado, usando la infraestructura y alianzas que se han integrado al modelo
de negocio. Recordar que siempre es más eficiente crear líneas o plataformas de productos que
conformarse con sólo productos “huérfanos” que no tienen descendencia.
2. Definición de la Infraestructura
Todo modelo de negocio requiere una infraestructura para poder implementarse; se la construye con
recursos y capacidades propias o recursos y capacidades que pueden ser obtenidos de otras fuentes, según
su viabilidad económica y según las consideraciones estratégicas que se exploró en el cuestionamiento
cuatro, arriba. En las etapas anteriores, ya se identificaron y documentaron algunos de los componentes y,
ahora, se combinan con otros para describir la infraestructura del modelo deseado de negocio
a. Capacidades Medulares
En la Etapa B de este ejercicio, se determinaron las capacidades medulares. Entre éstas, se deben
identificar cuáles son las requeridas para construir el nuevo modelo de negocio, o sea, el que genera
mayor valor para el cliente y el que produce mejores rendimientos para la empresa.
b. Cadena de Valor de la Empresa

En la Etapa B, se documentó la cadena de valor de la empresa. Allí, se analizaron los procesos de
transformación que son necesarios para satisfacer un requerimiento de los clientes a través de un producto
final que se le entrega. Aquí, se confirman los procesos y se determinan cuáles se harán internamente y
para cuáles se establecerá una alianza con un proveedor externo.
c. Alianzas Estratégicas
Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación que se establecen con otras organizaciones a fin de
mejorar, complementar o solventar deficiencias en la cadena de suministro de la empresa, en su función
de producir mayor valor o diferente valor orientado al cliente.
De ser posible, se debe identificar con quiénes tener alianzas y cuáles serían las condiciones favorables
para la empresa, en estas alianzas.
d. Valor de la relación cliente-proveedor

En qué puntos de la cadena de valor, identificada en la Etapa B, se puede redefinir la relación cliente-
productor-proveedor para generar mayor valor.
3. Definición Comercial
a. Canales de Distribución
Uno de los componentes más importantes del modelo de negocio se relaciona con la forma en que se hará
llegar el producto a los clientes y/o a los consumidores finales. No solamente afecta el éxito comercial
(volumen y crecimiento) de la empresa, sino que también afecta la estructura de costos y, por ende, la
viabilidad y rentabilidad del negocio. Se deben considerar las barreras que puedan poner los competidores
y las formas de derrumbarlas. Puede ser que las distintas líneas de productos requieran diferentes canales
de distribución. Tecnologías y nuevos distribuidores pueden cambiar la evaluación de los canales de
distribución. Identificar todas las posibilidades del e-commerce para la comercialización.
b. Mercado Objetivo
Del análisis profundo de la arena que se realizó en la Etapa C, se ha extraído el mercado objetivo sobre el
cual se efectuará la estrategia. Tomando en cuenta el modelo de negocio que se está construyendo, se
debe cuestionar si es éste el mercado que produce mayor valor o hay segmentos que ofrecen mayores
posibilidades de generar mayor valor agregado o diferencial. Este es el momento de hacer ajustes a estos
segmentos.
c. Relaciones con clientes

En la construcción del modelo de negocio, se debe considerar la forma en que se establecen y mantienen
las relaciones con los diferentes segmentos del mercado. Se deben entender los tipos de relaciones que se
tendrán, las formas con que se mantendrán estas relaciones, los medios de comunicación, su intensidad y
frecuencia y los recursos tecnológicos que se requieren para operarlo.
4. Definición Financiera
a. Estructura de Ingresos
La validación del modelo de negocio requiere identificar la forma con que se asegura el flujo de ingresos
necesarios para que el negocio sea atractivo y rentable. Se deben considerar estrategias de precios,
volúmenes, descuentos y todos los componentes de ingresos de la empresa.
b. Estructura de Costos
Una vez estructurado el modelo de negocio, se deben considerar las consecuencias monetarias de
implantar los medios establecidos para la producción y comercialización de los productos o servicios. La
estructura de costos debe considerar, como mínimo, los componentes de costos fijos y variables de los
principales componentes del modelo de negocio.
Entregables de la Propuesta de Valor del Modelo de Negocio

Una vez que se hayan identificado todos los componentes del modelo, se estructura una propuesta de
valor que despliegue, en forma abreviada, cada uno de estos componentes. Esta propuesta posteriormente
se considera como base para formular la estrategia de aceleración.
Propuesta de Valor del Modelo de Negocio

La propuesta expresará, en forma resumida, tanto los criterios clave para identificar si el modelo de
negocio tiene un verdadero valor como todos los parámetros adecuados para construir, con base en esta
propuesta, una estrategia para implementarlo.
Ésta es la base de la estrategia de aceleración para una unidad seleccionada de negocios:
• Ventaja que la empresa ofrece al cliente y cómo éste la aprecia
• Diferenciación de la propuesta contra los competidores o productos sustitutos
Modelo de Negocio
Descripción del Modelo de Negocio que es preciso utilizar para apalancar a la UEN; (por ejemplo:
desarrollar sistema de JIT con los proveedores y conectar directamente a los clientes; desarrollar sistema
de franquicia o licenciamiento de la línea de productos estrella; vender un servicio “llave en mano” en
lugar de ofrecer servicios aislados por demanda. La descripción contiene:
• Mercado Objetivo y su crecimiento
• Competencias medulares de la empresa que son significativas para los clientes
• Oportunidades de negocio
• Factores clave de infraestructura y financieros que son requeridos por el Modelo de Negocios
• Impulsores internos y externos que afectan el MN
• Riesgos, debilidades y amenazas (inhibidores) que afectan el MN
F – Formulación de la Estrategia de Negocio 79 de 112
F – Formulación de la Estrategia de Negocio
Antecedentes
Es muy interesante analizar el término "forja de la estrategia" (strategy crafting):
... Forjar evoca habilidades tradicionales, dedicación, perfección a través de la
maestría del detalle... de aquí que la formulación y la implementación convergen en
un proceso fluido de aprendizaje por el que emergen estrategias creativas...
[Mintzberg].
Mediante una forja bien estructurada, se crean estrategias robustas y sostenibles y el combinar
adecuadamente las anteriores habilidades (liderazgo intelectual, creatividad, innovación, inteligencia
competitiva, competencias medulares, competencia en nuevos segmentos de mercado, etc.) permitirá el
"forjar" una estrategia que dirija a la empresa hacia metas que la posicionen, con ventajas diferenciables,
en arenas "peligrosas", pero conocidas, entendidas y con herramientas adecuadas y efectivas.
El forjar la estrategia requiere una búsqueda de las competencias medulares; de la
forma de producirlas y el conducirlas a establecer qué cursos de acción tomar,
basándose en la información disponible, aunque ésta no esté del todo completa....

[Ackoff].
Con estas habilidades se pretende formular estrategias que permitan a las empresas identificar una
trayectoria de competitividad; inventariar sus "capacidades medulares"; dirigirlas hacia posicionamientos
aventajados y tener la flexibilidad suficiente para percibir las amenazas y variar continuamente las
ventajas para tener mejores y más robustos resultados.
Formular una estrategia bien estructurada provee el:
• conocer la evolución estructural de la industria y del posicionamiento de la empresa dentro de esta.
• hacer que la empresa sea diferente, única y que genere un valor bien percibido por el cliente
• aprender a crear nuevas formas de ser diferente y más fuerte que sus rivales.
Cuestionamientos
En este momento el empresario, su equipo de trabajo y los consultores, se disponen a formular la
estrategia de aceleración. Para iniciar esto se requiere traer, de otras etapas, la información que se ha
analizado y estructurado, toda esta será parte de los componentes de la estrategia. Solo para reforzar
extraemos dos conceptos que deben de estar totalmente bien definidos:
1. ¿Cuáles son las oportunidades de negocio que se han seleccionado para orientar la estrategia
de aceleración?
De acuerdo a la información recabada en secciones anteriores, principalmente en la del componente de
señales externas, se despliegan, aquí, las oportunidades de negocio con mejores opciones para ser
aprovechadas por la empresa con la finalidad de formular su estrategia.
2. ¿Cuáles son las unidades estratégicas de negocio (UEN) sobre las que se formula la estrategia?
Que unidades estratégicas de negocios se utilizaran para atacar estas oportunidades:
Componentes de la Formulación de la Estrategia
Con base en las oportunidades de negocios, en los mercados objetivo y en las UEN - con las que se
llegará a estas oportunidades – se ha dividido el proceso de formulación de estrategias de aceleración en
cuatro fases, al final de las cuales se establece una serie de proyectos que el empresario articulará con
recursos, prioridades y tiempos, como su Plan Estratégico de Aceleración.
Las fases corresponden a la siguiente secuencia de actividades para ensamblar la estrategia de

aceleración:
A. la Formulación de la estrategia
B. la Estructuración de la estrategia y del modelo de negocios
C. el Plan Estratégico de aceleración
D. el Plan de las acciones para la lograr la aceleración
A.- Formulación de la Estrategia

El resultado de esta primera fase es la formulación de la estrategia; se parte de las secciones anteriores en
donde ya se ha definido el modelo más apropiado de negocios, el cual se desea implementar para cumplir
con las metas propuestas de aceleración.
Se plantea la siguiente secuencia de procedimientos para formular la estrategia genérica:
Ciclo de formulación de la estrategia
1. ¿Dónde se encuentra la empresa? Condiciones Iniciales de la estrategia

Descripción de cómo se encuentra la empresa en la actualidad, para lo cual se deben tomar en cuenta
elementos definidos en etapas anteriores. De ahí se parte tanto interna como externamente. Aquí, se
recopila la información siguiente del Mapa de Capacidades Medulares: el Negocio Medular; los Procesos
Medulares; las Innovaciones (o tecnologías) Medulares; las Competencias Medulares; el Vector de
Diferenciación; las Ventajas supuestas que tiene la empresa; las Condiciones Habilitadoras externas que
actualmente influyen en la empresa; y las condiciones de aquellos Factores Críticos de Éxito de la
industria. Todos ellos sirven para dar una idea de dónde parte la estrategia.
2. Las Metas.
Aquí se identifican las Metas a donde se pretende llegar con la estrategia que se está formulando. Estas se
ensamblan a partir de la siguiente información: las Oportunidades Medulares (incluyendo las
oportunidades de negocio clave); la Visión Medular; el Impacto Medular y aquellas tendencias de la
industria que son clave y que pueden influenciar en la meta.
3. Las Fuerzas Externas que impactan a la estrategia

Son todas aquellas condiciones externas que actualmente influyen en la empresa; a las que se enfrenta la
empresa y que le afectan tanto positiva como negativamente, para lo cual se debe tomar en cuenta
elementos definidos en etapas anteriores, como: los Impulsores e Inhibidores de la Visión Empresarial;
las Condiciones Habilitadoras y tendencias de la Industria, que impulsan o inhiben el desarrollo de la
estrategia y que impactan en los movimientos estratégicos de aceleración de la empresa; las Condiciones
y Tendencias de la Región; y, claro, están las fuerzas que ejerce el Mercado Objetivo identificado de la
Arena; todo esto se extrae de las señales externas ya identificadas.
4. Los recursos con que la estrategia cuenta para articularse

En este momento y con todos los elemento en forma, sólo faltan las capacidades y los recursos internos
con que cuenta la empresa (propios o prestados) y que son necesarios para arrancar el proceso de
movilización desde las condiciones iniciales hasta la meta de la estrategia de aceleración. Para esto, hay
que dirigirse al análisis de FODAs y extraer las fortalezas y las debilidades; y del Mapa de Capacidades,
se extraen todos aquellos recursos necesarios para implementar la estrategia. Si estos recursos no son
suficientes, se establece un plan a fin de potenciar o atraer recursos externos (como el outsourcing) para,
así, implementar la estrategia; hay que recordar que estos recursos se requieren en su tiempo y no todos al
inicio; precisamente, hay que elaborar un plan en tiempos y movimientos para asignar recursos a los
movimientos estratégicos (ver ultima fase de esta formulación donde está la administración de los
proyectos).
5. Impulsores estratégicos genéricos

Aquí, se determina, en forma genérica, aquellos impulsores que van a guiar el proceso de aceleración.
Para definir este impulsor genérico se deben tomar en cuenta las acciones ya definidas en la matriz
ADAS, pero que estén alineadas con la visión-misión de aceleración; con las condiciones externas que
pueden ser muy influenciables y también con las posibles relaciones de los factores que, en este momento,
pueden causar un cambio en la dirección de la estrategia.
Usualmente, hay un puñado de impulsores genéricos de donde se parte; son los básicos; por ejemplo, las
estrategias de costos bajos, de diferenciación, de nicho o simplemente de crecimiento. Existen otros que
son algo sofisticados y que están apoyados por novedosos modelos de negocios, pero, prácticamente, el
impulsor básico con el que se inicia la formulación es del tipo de los anteriores.
Para seleccionar esta estrategia genérica de impulso, se pueden analizar, en el Anexo, algunos tipos de
estrategias utilizadas para este fin.
6. Acciones o Movimientos estratégicos

En este momento, se van definiendo las acciones que, en el tiempo, se establecen para llegar a las metas.
Algunas acciones pueden ser agresivas, defensivas, adaptativas o de supervivencia; éstas se extraen de la
Matriz de ADAS, las que se identificaron previamente.
Estas acciones son los movimientos que la empresa debe ejecutar para lograr las metas propuestas con los
recursos disponibles, sujetos a las condiciones e incertidumbre extremas, existentes en su entorno
industrial y regional.
B.- Evaluación de la Estrategia de Aceleración.

- Estructura de la Estrategia de Aceleración (resumen)
En esta fase, se estructura la estrategia en forma genérica; aquí se establece si la estrategia es robusta; si
está bien conformada; si tiene todos los elementos para, finalmente, llegar a las metas previstas. Es un
resumen de la estructura de la estrategia sin incluir todos los planes ni acciones; sólo los grandes totales.
Este resumen consta de los siguientes apartados:
Descripción de la estrategia de aceleración, en forma detallada; descripción de los principales resultados

y descripción de las capacidades medulares y del vector de diferenciación que se van a desarrollar.
a) Oportunidades de negocio (cuánto duran y dónde están)
b) Visión estratégica y las tensiones a la que está sujeta.
c) Posición actual de las ventajas con las que se va a competir.
d) Metas de aceleración / cuándo se piensa llegar.

Este concepto requiere de una métrica muy detallada para encontrar realmente a donde se va a llevar la
empresa en su proceso de aceleración (ver apartado mas adelante).
e) Condiciones externas que habilitan a la estrategia.
f) Factores externos, inhibidores de la estrategia
g) Factores / Acciones criticas (sólo los que más impacto tienen y sin los que la estrategia no podría
implementarse).
h) Recursos necesarios para ejecutar las acciones más importantes (financieros, humanos, etc.).
i) Costos totales de la estrategia genérica, desde las condiciones iniciales hasta las metas predichas
(insertar modelo financiero, si es necesario, anexado a la estrategia).
j) Riesgos / Incertidumbre (asociados con los las acciones más importantes).

Para estos riesgos se debe desarrollar acciones preventivas, tendientes a evitar (si es posible) que estos
riesgos se presenten; estas acciones deben formar parte del Plan Estratégico. Además, se deben desarrollar
acciones contingentes, encaminadas a minimizar el impacto negativo que los riesgos tendrían en la
estrategia, en el caso de que los riesgos se materializaran.
Acciones Preventivas
Acciones Contingentes
k) Consecuencias de gran impacto de la estrategia, en forma genérica, a corto y largo plazo
l) Evolución de la estrategia. Con qué (quién) estrategia de clase mundial se compara. ¿Hacia dónde se
dirige?
- Nuevo Modelo de Negocios para la aceleración de la Empresa (resumen)

El modelo de negocio que la estrategia utiliza para llegar a las metas, está definido a través de su
Propuesta de Valor: (ver etapa de Modelo de Negocio y Propuesta de Valor)
Descripción del Modelo:
Descripción de la Propuesta de Valor:
- Métricas de la Estrategia de Aceleración (resumen)

Una vez establecida la estrategia, para que ésta tenga éxito es necesaria una actividad que articule un
procedimiento de medición de rendimientos del proceso de aceleración. Para esto, se comparan las
condiciones iniciales en que se encontraba la empresa, antes de comenzar el ejercicio, contra los
indicadores de valor que se están generando con el proceso de aceleración:
Con que medidas

de desempeño se
Factores que se están
Dónde estaban Cómo se A dónde se evaluara el
midiendo.
al inicio mueven desea llegar proceso de
(Algunos sugeridos, Ver Anexo) aceleración de
valor
Innovación
(nuevos procesos, nuevos
productos, nuevos servicios)
Nuevos productos
(sobre los mismos mercados o
sobre nuevos mercados)
Nuevos Mercados
(% de participación, % de
penetración, con los mismos
productos o con nuevos
productos)
Oportunidades de negocio
(Que antes no se percibían, sobre
los no-clientes, etc.)
Valor para el cliente

(diferencial/agregado/excepcional)
Valor económico agregado

(ROI; utilidades, ventas)
Operaciones notables
(reducción notable de costos, #
empleados, procesos)
Otros:-----
(Mejor posición en el índice de
competitividad, etc.)
En esta gráfica de radar se muestra un ejemplo hipotético de cómo se comparan los factores anteriormente
descritos; el radar es clave para identificar si una estrategia de negocios en realidad está acelerando los
parámetros vitales empresariales.
Ver Anexo para una explicación más completa de la validación de la Estrategia de Aceleración.
En general, se medirá el índice de aceleración a través de:
La introducción de nuevos productos a nuevos mercados o a los segmentos que ya existían; cobertura de
nuevos mercados con nuevos productos o con los mismos, pero mejorados; la introducción de viejos
productos a un segmento de no-clientes que nunca se había percibido antes; o a los segmentos que ya
están saturados; etc. O a través de nuevos procesos más eficientes, delgados, o de una nueva patente con
un efectivo potencial de aplicación.
Como se observa, la aceleración del negocio no es sólo incrementar ventas o número de empleados. En
algunas ocasiones, es más aconsejable disminuir las ventas, pero con productos de mayor utilidad o de
mayor valor para los clientes; o que dichos productos generen menor daño ambiental, o que cubran una
mayor población de bajos recursos, o que aporten un mayor beneficio social, etc.
La aceleración se mide por la mayor cantidad de valor que produce la empresa para ella y para sus
clientes.
C.- Plan Estratégico.

Los planes deberán apoyar a la estrategia de aceleración dentro de las diferentes temáticas de la
Estrategia genérica de Negocio de la empresa. Así, el Plan Tecnológico apoya a la estrategia tecnológica,
etc. El plan será la guía que determine los objetivos que se quiere lograr para luego, determinar las
actividades específicas, tiempos y recursos que requiere la empresa para realizar su estrategia completa de
negocios.
A partir de las estrategias, se generan los planes específicos para cada tema y se detallan las actividades,
tiempos y recursos involucrados:
a) Plan de Desarrollo de Producto
Muy frecuentemente se supone que los productos que se tienen son los mejores y que serán los que lleven
a la empresa a las metas establecidas. Es difícil considerar que los productos tienen una vida útil, que
continuamente se los debe innovar y posicionar en los mercados actuales y nuevos, pero hay que
evaluarlos.
Antes de abordar los planes de comercialización y operación, se deben detallar los méritos de los
productos que impulsarán la estrategia de la empresa. Algunos de los temas que se deben abordar de los
productos son:
• ¿Cuál es la estructura de las familias o líneas de productos? ¿Cómo se relacionan entre ellos y cómo se
proyectan hacia el futuro? ¿Hay complementariedad entre los productos propios o éstos compiten
entre sí?
• ¿Cuáles son sus fortalezas y su atractivo? ¿Cuáles son sus parámetros de desempeño y cómo se
compararán con sus competidores? ¿Cuál es la utilidad que perciben los consumidores? ¿Cómo se
capta el impacto ambiental y social de cada producto? ¿Se pueden mejorar?
• ¿Cómo se considera el impacto del diseño del producto en el uso de componentes propios o
adquiridos? ¿Cómo afecta su diseño en los procesos de fabricación? ¿En qué se puede modificar un
producto para mejorar estos factores sin disminuir la utilidad percibida por el consumidor?
• ¿Cuál es el ciclo de vida de cada producto y cómo se extenderá? ¿Se manejarán nuevas versiones o son
diseños únicos?
b) Plan de Comercialización
En las etapas anteriores, se ha analizado el potencial de oportunidades que se presenta en los mercados,
sean éstos actuales o potenciales, pero que, finalmente, son mercados objetivos. El plan de
comercialización integra las oportunidades con la estrategia comercial, definida en el paso anterior, y
detalla la forma en que se realizará dicha comercialización.
La estructura y contenido de un plan comercial es tan variado como los tipos de productos que existen.
Un plan comercial para productos de consumo será muy distinto a un plan comercial de productos
singulares de ingeniería como, por ejemplo, obras públicas; o muy distinto a un plan comercial de equipos
científicos. Aun así, el plan debe contener los aspectos de:
• Atención a mercados. ¿Se atenderá directamente a todos los mercados potenciales o se buscará
licenciamiento o subcontratación para distribuir los productos?
• Marcas. ¿se desarrollarán marcas propias o los productos se integrarán en otras marcas mediante la
fabricación de maquila?
• Ventas y distribución – ¿Cuáles son los mecanismos y medios que utilizará la empresa para entregar
los productos a sus clientes? ¿Usará una fuerza de ventas propias o la venta será a través de
distribuidores? ¿Cuáles serán los incentivos y para quiénes? ¿Se requiere capacitar a personal interno o
externo? ¿Cuáles serán los procedimientos de venta?
• Determinación de precios. ¿Cuáles son los procesos para determinar los precios? ¿Se buscará
diferenciar los productos con base en el precio? ¿De qué manera? ¿Cómo se manejarán descuentos?
• Competidores. ¿Cuáles son los principales competidores directos e indirectos? ¿Cómo se los vigilará?
¿Se podrá buscar alianzas con otras empresas para competir en mercados no atendidos?
• Publicidad y promoción. ¿Cómo se manejará la publicidad y promoción de los productos?
c) Plan Tecnológico
Una de las características importantes de este Plan Estratégico es el tema tecnológico. Muchos planes de
empresas mencionan someramente el componente tecnológico, relacionándolo ya sea con los productos
ya sea con los procesos operativos. Aquí, se le da una posición preponderante al tema tecnológico porque
se considera que la tecnología juega un rol tan importante como cualquiera de los demás componentes del
plan; más aún si se tiene en cuenta que las infraestructuras electrónicas de los países están cada día más
preparadas para apoyar las regiones electrónicas de las PyMEs.
d) Plan de Operaciones
El nivel de detalle del plan de operación dependerá de la naturaleza del negocio. Si la empresa requiere
instalaciones de manufactura, complejas y caras, el plan de manufactura deberá hacerse con mayor detalle
que para el caso en donde la empresa actúa con preferencia, en calidad de intermediario dentro de la
cadena productiva. Los aspectos que hay que considerar en el plan de operación son:
• Desarrollo de producto
• Sistemas de manufactura
• Equipos y procesos únicos y propios
• Materias primas y sus proveedores
• Mantenimiento y servicios externos requeridos
• Regulación y sistemas de calidad
e) Plan de Organización y Administración

La ejecución de una estrategia específica definirá el tipo de organización y la forma de administrarla. Los
cuatro aspectos principales que hay que tener en cuenta en el plan de organización y administración son:
• El equipo gerencial
• Estructura organizacional
• Distribución y asignación de funciones y responsabilidades
• Políticas y procedimientos
f) Plan de Financiamiento
El plan de financiamiento integra la proyección financiera de la empresa para los próximos años, según lo
establezca el sistema de elaboración de presupuestos que comúnmente se usa en la empresa. De no contar
con un sistema de elaboración de presupuestos, se recomienda que se desarrolle un modelo de proyección
financiera con, al menos, una proyección de los estados financieros (balance, estado de resultados y flujo
de efectivo). Las proyecciones financieras se deben basar en los supuestos determinados en los planes -
mencionados arriba - sobre volúmenes de venta, precios, costos, requerimientos de inversión, etc.,
tomando en cuenta los recursos necesario para ejecutar tales planes.
D.- Programa de Proyectos

Este programa consta de todas las acciones definidas anteriormente, las cuales deben-ser secuenciadas
en su forma lógica de dependencia; así mismo, deben ser complementadas con acciones necesarias de
apoyo para su ejecución. En algunos casos, las acciones se combinarán y en otros, se seccionarán, de tal
modo que sean manejables en forma más eficiente.
Para llegar al programa, se debe pasar por un proceso de homologación, donde - para cada uno de los
temas - se revisarán las acciones y se buscará re-frasear aquellas que son similares o redundantes de tal
manera que todas las acciones queden con una redacción uniforme y de igual importancia. En algunos
casos, será necesario seccionar y, en otros, combinar varias acciones.
De ahí, se pasa a un proceso de secuenciación lógica de las acciones el cual comprende poner las
acciones en orden lógico de ejecución , ya que unas son requisito de otras y, en algunos casos, se deben
definir otras acciones adicionales, dado que éstas complementan o son necesarias para ejecutar las
acciones estratégicas.
La ejecución de las acciones deberá ser asignada a un solo responsable; éste será quién tenga el mejor
dominio del tema en cuestión. Además, será el encargado de llevar a cabo la secuenciación y su
complementación.
Será necesario hacer un dimensionamiento para cada una de las acciones previamente definidas. El
proceso consiste en estimar los recursos necesarios para su ejecución. Tales recursos deben comprender,
al menos, tiempo y costo. En algunos casos en que esto sea representativo, se deberán especificar otros
recursos como asesorías, maquinaria, instalaciones, materiales, recursos humanos, etc. Así mismo, el
responsable de las acciones estratégicas deberá especificar con claridad - para cada uno de los eventos que
está fuera de su control - qué deberá ocurrir para llevar a cabo la acción bajo su responsabilidad.
Métricas de seguimiento de la Estrategia
Para cada una de las acciones estratégicas se deberá establecer una métrica que nos permita medir el
grado de cumplimiento que tiene la estrategia, conforme avance el desarrollo de los planes.
Monitoreo de la Estrategia
Una vez que se tienen organizadas las acciones, éstas se categorizan de acuerdo a un Programa de
Proyectos. El monitoreo consiste en la producción y vigilancia de indicadores que nos lleven a seguir la
dirección y velocidad de avance de la estrategia hacia la consecución de las metas, los objetivos y la
visión que fueron estipulados con anterioridad.
Como producto final, tendremos un programa de proyectos con acciones específicas para lograr el
crecimiento acelerado del negocio; este programa, en forma gráfica, puede ser representado en un
diagrama de Gantt, a fin de simplificar su visualización y seguimiento; será similar al siguiente despliegue
de actividades.
Entregables de la Formulación de la Estrategia

El resultado de la formulación de una estrategia es una serie de acciones que se desarrollan en el
tiempo; por consiguiente, en esta etapa, se trata de desplegar las acciones que se han determinado como
necesarias y suficientes para que éstas, partiendo de las condiciones iniciales en donde se encuentra la
empresa en un tiempo determinado y bajo las condiciones de los factores industriales y regionales que la
afectan, lleguen a metas bien definidas, con una métrica bien establecida y con los mecanismos más
adecuados de ajuste a lo largo del tiempo.
Los entregables, por lo tanto, se concretan en los siguientes documentos:
A. La formulación de la estrategia (con seis etapas: -condiciones iniciales, -las metas, -fuerzas
externas, -recursos, -impulsores genéricos y –los movimientos estratégicos).
B. La estructura de la Propuesta de Valor y el Modelo de Negocios que se van a utilizar
C. Las métricas con que se va a medir el éxito de la aceleración.
D. El Plan Estratégico con cada uno de los seis sub-planes que componen una estrategia de
negocios bien estructurada.
E. Programa de Proyectos que constituyen la ejecución de las actividades necesarias para llevar la
estrategia a un buen término.
ANEXO: Algunas explicaciones adicionales de la Formulación de la

Estrategia
El objetivo de la estrategia es posicionar competitiva y alineadamente una empresa en posiciones de clase
mundial. La estrategia puede existir, en forma genérica, como un proceso convencional de mejora o
crecimiento, pero, para alcanzar verdaderos mecanismos de aceleración e innovador posicionamiento, el
estratega/tomador de decisiones tiene que romper los paradigmas tradicionales.
Si no se genera una creación de valor de ganar-ganar, las estrategias puntuales mueren de anorexia y
estrangulamiento debido a que no están relacionados con los actores externos más fuertes e influyentes
que las afectan. Para posicionarse excepcionalmente, la empresa debe implementar acciones agresivas
bien planeadas sobre metas de gran alcance.
Las Bases de la Formulación
10
Las etapas que se usaron en esta fase se explican, a continuación , con un poco más de detalle:
1. Identificación de las condiciones iniciales de la estrategia.
¿De dónde parte la estrategia o qué se tiene para que ella arranque? Se parte, usualmente, de los
Negocios Medulares o de las Competencias Medulares, pues son las actividades que dejan mayores
rendimientos. Sin embargo, es posible que se arranque de otra fuerza que, en algún momento, forma parte
de una supuesta ventaja. Aquí, la Arena de Competencia es – para la estrategia sobre el mercado objetivo
- un elemento básico del posicionamiento de partida.
Dado que los niveles competitivos y la diferenciación van a ser, finalmente, producidos por los Procesos
Medulares (concepto clave del enfoque de esta metodología) y dentro de la cadena de valor de la empresa,
son esos niveles competitivos y esa diferencia los que van a ser afectados por una estrategia de
innovación para la aceleración; o sea, los procesos que actualmente están funcionando en un perfil bajo,
y que necesitan apalancarse para salir como spinoffs, van a llegar a generar nuevos negocios o a
insertarse en Sistemas de mayor Valor dentro de la industria.
2. Identificación de las metas. Son el …¡a dónde se va! de la estrategia
Con el conocimiento de la industria y del entorno empresarial, debemos identificar cuáles son las
Oportunidades Medulares, dónde se encuentran a nivel mundial y cuáles pueden ser aprovechadas,
posteriormente, por las fuerzas de la organización. Aquí también se incluyen las Mejores Prácticas,
cuando se tienen bien ubicadas las ventajas con las que se van a competir y cuando se trata de llegar a las
Mejores Prácticas; lo cual dará sentido y dirección y será la base para las metas. Para esto, hay que
observar los factores que determinan la industria; las fuerzas que afectan a las empresas de clase mundial
y cómo ellas, afectadas por estas condiciones de la industria, han desarrollado su actividad motora. Todo
esto se convertirá en las metas que la estrategia debe alcanzar.
3. Identificación de las condiciones externas que impactan en la implementación de la estrategia
Éstas constituyen las fuerzas que apoyan o inhiben las estrategias bajo situaciones de clase mundial. Son
las condiciones facilitadoras para lograr las metas. Formarán, posteriormente, parte de las tácticas.
10
Ver los detalles de la dinámica de formulación e implementación de estrategias en Competencia en Arenas Globales. Scheel, C. (2000).
Monterrey, México: Editorial Trillas.
Vienen de las oportunidades de negocio y determinan a dónde va la estrategia. Se generan por examinar
las condiciones de los factores que hacen exitosas industrias de clase mundial [obtenidas por observar en
detalle la industria de clase mundial y la nacional, así como los factores que determinan a estas industrias]
y su liga con las fuerzas que la empresa tiene (se obtienen de sintetizar en detalle las Bodas).
Usualmente, están determinadas por las condiciones de los factores que se interpretan como fuerzas
externas o externalidades, y que afectan notablemente el desempeño de la estrategia. Éstas pueden ser
inhibidoras o impulsoras, pero su influencia sobre la estrategia debe estar especificada en detalle. Estas
externalidades vienen de fuera del entorno empresarial. Son clave para la formulación de la estrategia; sin
ellas no es posible formularla. Son las que definen las condiciones que determinan la estrategia. La
mayoría de las veces son los grandes impulsores de la estrategia; mucho más que los factores internos y
ejercen una mayor tensión que éstos.
4. Identificación de las capacidades, recursos o competencias con las que se cuenta para ejercer la
estrategia
Estos saldrán del análisis de las FODAs y se determinan como las capacidades que impulsan a las fuerzas
orientadas hacia las oportunidades. Para identificarlas, se saca la información a partir de las FODAs, de
los impulsores externos, de la Arena de Competencia y de los procesos que se han identificado, dentro de
las Unidades de Negocio, para generar un posicionamiento competitivo adecuado, con los recursos que se
tienen. Éstos son los activos que producirán el apalancamiento competitivo.
Hay que recordar que, para implementar una actividad de aceleración, es necesario innovar. En los
recursos, en los procesos, en la forma que se usa la tecnología, en los modelos de negocio, etc.; por
ejemplo, se identifica una ventaja en la “customización de un producto”; por lo tanto, hay que ver qué
procesos, dentro de la cadena, producen un alto grado de “customización”. Si es “velocidad de respuesta
al mercado”, entonces, hay que identificar qué procesos crean alta velocidad de respuesta y, luego,
analizar qué tipo de innovación hay que hacer para lograr que este proceso sea de clase mundial).
5. El impulsor estratégico que da la dirección y el sentido guiado por la Visión Medular
Se parte de que se quiere llegar a ciertas metas, desde unas determinadas condiciones iniciales, con la
guía del vector de diferenciación. Es la base de la estrategia genérica y se inicia con estrategias básicas
como costos bajos, nichos, pero se pueden extender a conceptos muy sofisticados (ver Anexo por
posibilidades del impulsor o estrategia genérica).
6. En esta etapa nos concentramos en los movimientos o tácticas (acciones) que de una forma u otra
generan una ventaja y van dirigiéndose hacia las metas
Estos movimientos son generados por los procesos y estarán sujetos a las condiciones iniciales del
posicionamiento de la ventaja y a las exigencias de las Mejores Prácticas que nos dicen hasta dónde se
debe llegar. Estos movimientos se realizan mediante procesos bien estructurados y eficientes; cada
movimiento requiere los cuatro elementos básicos para darles movilidad a las supuestas ventajas que
fueron determinadas en las condiciones iniciales de la estrategia:
• los recursos con los que cuenta;
• las fuerzas externas que lo afectan;
• los procesos que - paso a paso desde sus condiciones iniciales (en tiempo 0) hasta las metas (tiempo
final)- transformarán los recursos en productos;
• los rendimientos (resultados) que producen, los cuales serán una aportación al total de todos los
movimientos, de todas las ventajas alineadas a la misión estratégica que estará guiada por la dirección
y sentido de la estrategia genérica.
Finalmente, y en combinación con todas las etapas, se establecen las condiciones habilitadoras que se
requieren tener para apalancar una estrategia genérica de aceleración; éstas fijarán el rumbo que tomen los
movimientos de todas las tácticas que se desarrollen con las ventajas.
ANEXO: Selección de los Impulsores Estratégicos Genéricos

A continuación, se presenta una serie de estrategias genéricas, de las que se pueden seleccionar las más
apropiadas, como impulsores básicos. Se agrega cuándo se las puede aplicar. Ellas van a servir de guía
inicial para irlas ajustando de acuerdo a fuerzas externas.
Impulsor
Se aplica cuando:
Estratégico
• Se requiere una cobertura de gran alcance de mercado.
Generar nuevas • Existe un foco específico de mercado.
líneas de productos • Se trabaja bajo un programa de tiempos con prioridad y secuenciación
estrictamente asignados.
• La línea de producto requiere coordinación de los productos similares para
aprovechar, adecuadamente, las economías de escala (y alcance).
• La diferenciación de un producto puede llevarlo a obtener un precio premium
Diferenciación difícil de alcanzar por la competencia.
• Se puede ganar una sólida lealtad a la marca.
• El costo de diferenciar es menor que el precio premium que puede alcanzarse.
• Se crea un rompimiento fuerte en la evolución de la industria (por ejemplo,
creando por nuevas aplicaciones basadas en Internet) hacia innovaciones
rompientes.
• Se pueden producir nuevos nichos.
• Se alcanzan características únicas.
• Hay un incremento notable de los beneficios para el cliente.
• Hay un incremento fuerte en la productividad.
• Aumenta la protección de la inversión de los clientes.
• Hay un decremento de los costos de falla y errores.
• Hay un alto desempeño.
• Se alcanza un diseño único.
• Se obtiene una imagen y/o servicios únicos.
Precios Agresiva
• Se quiere establecer liderazgo en precios como base para competir.
• Se quiere penetrar con bajos precios para incrementar el volumen del
mercado.
• Se usa la curva de experiencia de precios para desanimar a la competencia.
• Se compite basándose directamente en precio-desempeño.
• Se usa el descuento promocional para acelerar el volumen de compras.
Defensiva
• Se adaptan precios para mantener precios competitivos, con sacrificio de
utilidades.
• Se usan los precios para segmentar el mercado (vgr. Hoteles).
• Se usan precios mínimos para maximizar ganancias.
• Se manejan precios basados en el valor.
• Se redireccionan las ventas dentro de una línea de productos mediante un
precio carnada, forzando un cambio de preferencia del cliente.
Impulsor
Se aplica cuando:
Estratégico
• La competencia de precios entre competidores es muy intensa.
Costos Bajos • El producto es esencialmente un commodity con muchos compradores.
• Hay pocas formas de diferenciar el producto que tiene valor para el usuario.
• Los compradores tienen un muy bajo costo de cambio de proveedor a
proveedores de menor precio.
• Los compradores son muchos y pueden negociar para forzar a bajar el precio.
• Existen técnicas innovadoras de diseño.
• Hay eficientes procesos de manufactura.
• Se presentan ventajas en la curva de experiencia.
• Hay un incremento en los volúmenes manteniendo alta calidad.
• Existe una delgada (o poco numerosa) cadena de actividades cliente-
proveedor.
• Hay un uso adecuado y rompiente de tecnologías emergentes.
• Los procesos son eficientes, delgados e innovados.
• Existe una integración de operaciones globales de las actividades de la cadena
de valor (economías de escala).
• Se logran economías de alcance.
• Se quiere ser los primeros en el mercado.
Velocidad de • Se desea ser los primeros con mejoras en productos con nuevas tecnologías.
entrega, de • Hay que responder rápidamente a los cambios del mercado.
respuesta, etc. • Se debe introducir innovación continua en los productos.
• Se desea ser los primeros en crear nuevos mercados.
El ser los más rápidos seguidores implica:
• Esperar hasta que un mercado sea clarificado, antes de entrar en él.
• Hacer ingeniería inversa sobre productos exitosos.
• El segmento de mercado sobre el que se enfoca es suficientemente grande.
Nichos • El segmento (nicho) no es interesante o pasa desapercibido para el resto de
los competidores líderes.
• El segmento tiene buena posibilidad de crecer por causas naturales externas a
la estrategia.
• La compañía puede ofrecer excelente servicio e influencia dentro del nicho
seleccionado.
• Se requiere la integración de productos, procesos, servicios, industrias, para
Alianzas poder competir eficazmente.
• Es necesario incorporar participantes foráneos dentro de la cadena de
actividades de un producto.
• El producto está muy relacionado con avances tecnológicos y cambios
bruscos de tecnologías.
• Se requiere posicionar el producto en mercados cultural, económica,
geográfica o socialmente muy diferentes.
• Se quiere lograr una economía de alcance y/o de volumen.
• Alcanzar un posicionamiento regional con productos exitosos.
Globalización • Apalancar productos exitosos hacia nuevas regiones.
• Posicionar productos caracterizados en forma global y para diferentes
necesidades.
• Desarrollar productos universales, o estándares universales, o commodities
universales.
• Unificar proveedores ubicados geográficamente distantes (incluyendo
clústeres virtuales de cliente-proveedor).
Impulsor
Se aplica cuando:
Estratégico
Canibalización Se aplica una estrategia de ataque por canibalización cuando:
• Hay que canibalizar el mercado para atacar el mercado líder.
• Hay que introducir, en primer lugar, nuevas tecnologías rompientes.
Se aplica una estrategia de defensa por canibalización cuando:
• Hay que auto - acabarse antes de que los competidores lo hagan.
• Hay que introducir canibalización para continuar como el líder tecnológico.
• Hay que manipular la tasa de canibalización mediante modificación de
precios.
• Hay que minimizar el impacto de los estragos restringiendo la entrada a
segmentos específicos de mercado.
• La búsqueda eficiente de soluciones de problemas percibidos y de
Innovación oportunidades, mediante un programa extensivo de investigación y desarrollo
tecnológico.
• Se lanzan al mercado aplicaciones o soluciones, resultado de un brusco
rompimiento tecnológico.
• Hay que usar la innovación para desarrollar nuevos productos destinados a la
Expansión misma base de clientes.
• Se requiere usar la plataforma existente para expandirse hacia nuevos
mercados relacionados o con aplicaciones existentes.
• Se desea potenciar la innovación propietaria hacia mercados relacionados o
con aplicaciones existentes.
• Se quiere usar CAPACIDADES MEDULARES para expandirse hacia nuevos
mercados relacionados o con aplicaciones similares.
• Se requiere diversificarse hacia mercados completamente nuevos o hacia
nuevas oportunidades de negocio.
• Se requiere diversificarse hacia productos completamente nuevos.
• La revisión de la Visión Estratégica Medular indica incompatibilidad con los
negocios actuales.
• El vector de diferenciación es significativo.
• La plataforma de producto se enfoca a nuevos mercados.
• Se desea crear nuevos mercados.
Se encuentran (o se crean) oportunidades generadas:
• Al escuchar las necesidades de los clientes clave.
• Por medio de la generalización de soluciones a un problema (situación)
específico.
Hay estrategias impulsadas por predicciones que se basan en:
• Oportunidades debidas al decremento de los costos de la tecnología.
• La salida de nuevas aplicaciones generadas por tecnologías emergentes.
• Oportunidades provenientes de la intersección de múltiples tecnologías
emergentes.
ANEXO: Estructura del Plan estratégico

Una vez establecida la estrategia de aceleración, se desarrollan los procedimientos o sub-planes que
formarán parte del gran plan de negocios, que contiene la secuencia de pasos para implementar la
estrategia de negocios.
En términos genéricos, una buena Estrategia contiene las siguientes actividades agrupadas por categorías:
1. Plan de Desarrollo de Producto
• Crecimiento a través de innovación en nuevos productos
• Oferta de línea de productos
• Plan de secuenciación (en el tiempo) de desarrollo de producto
o Condiciones externas
 Mercados
 Competidores
 Disponibilidad de recursos, etc.
o Plataforma de producto
• Factores de diferenciación del negocio en el mercado objetivo
• Características específicas del producto que lo diferencian de los competidores
• Razones por las que los clientes, en el mercado objetivo, comprarían el producto y no el de los
competidores
• Características específicas del diseño del producto que satisfagan las necesidades de los clientes
objetivos
2. Plan Tecnológico
• Selección de tecnología aplicada a los productos
• Selección de tecnología aplicada a procesos
• Tecnología que conviene adquirir en vez de desarrollar
• Estructura de la administración de tecnología propia
• Proyección de los ciclos de vida de las tecnologías medulares y propuestas para su administración
• Identificación y definición de las alianzas tecnológicas requeridas
3. Plan de Comercialización
-Mercadotecnia
• Ubicación de Mercado Objetivo
• Segmentos a los que se dirigirá el negocio
• Tamaño de mercado objetivo
• Participación del mercado que se buscará
• Definición de los clientes - objetivo
o Usuarios finales
o OEMs
o Distribuidores
o Detallistas
• Características de los clientes - objetivo
• Necesidades del mercado objetivo que serán satisfechas por el producto de la empresa
• Problemas que el negocio resolverá para los clientes - objetivo
• Evidencia de que los clientes potenciales quieren el producto de la empresa
• Posicionamiento del producto o servicio con nuestros clientes
• Formas de Distribución
o Formas en que el producto será distribuido
o Canales de distribución que serán usados
o Formas en que se ganará acceso a dichos canales
-Publicidad y Promoción
• Formas de promoción y publicidad que se usarán
• Formas en que el negocio se comunicará con los clientes
o Publicidad
o Relaciones públicas
o Ventas personales
o Material impreso
o Otras formas de promoción
• Razones por las que se espera que esta estrategia sea efectiva en alcanzar a los clientes.
4. Plan de Operaciones
• Mapa de la cadena extendida de valor
• Desarrollo de la Lista de Materiales y Flujo de Procesos
• Definición de escala y capacidades de manufactura
• Diseño de los sistemas de logística
• Diseño de los sistemas de comercialización
• Establecer las fuentes de suministro interno y externo
• Definición de equipamiento
• Documentación de los niveles de conocimiento requerido.
5. Plan de Organización y Administración

• Definición de la estructura organizacional y administrativa del negocio
• Selección del equipo gerencial
• Establecer los planes de compensaciones
• Definir las herramientas administrativas a usar
o Balanced Scorecard
o One-Page Management
o Six Sigma
• Documentar las normas y reglamentaciones requeridas
• Formular los requisitos legales para la constitución de la empresa
• Definir los servicios administrativos requeridos
o Bancos
o Contabilidad
o Legal
o Informática
6. Plan de Financiamiento
• Construcción del modelo financiero y definición de parámetros
• Base de la información financiera y económica externa
• Determinación de las alternativas de fuentes de financiamiento
o Privadas
o Públicas
• Identificación de las variables importantes
• Estructura de proyección financiera
• Formulación de alternativas financieras
• Modelación financiera de alternativas
• Análisis de riesgo
• Oferta financiera a inversionistas
ANEXO: Ejemplo de Estrategia de Aceleración

Hemos tomado un ejemplo de una empresa que ha usado esta metodología para implementar su estrategia
de aceleración (se han hecho ajustes para mantener la confidencialidad de la empresa). Esta empresa
(UNIK), desarrolladora de software, ha identificado su negocio medular de generación de servicios de
Optimización de Procesos de Negocios (Business Process Optimization o BPO) y ha desarrollado una
herramienta informática (MOLE) que es usada para prestar este servicio a sus clientes, en forma masiva,
pero personalizada.
La empresa seleccionó la UEN que desarrolla el servicio MOLE con toda su estructura de operaciones y
comercialización.
Partiendo de las acciones estratégicas potenciales desarrolladas en la matriz ADAS, éstas se
complementan para robustecer la estrategia, tomando en cuenta lo que se menciona en la Estructura del
Plan Estratégico. En una forma muy simplificada, aquí, observamos algunas de las acciones que esta
empresa desarrolló para introducir este nuevo servicio.
Acciones Complementarias previas:
Desarrollo de Producto
• Rediseñar / Documentar una nueva propuesta del servicio MOLE, basada en el sistema
operativo propietario CRISOL, basado en la red (web).
Comercial
• Desarrollar una campaña de concientización, educación y difusión de la importancia de BPO
• Realizar un estudio de mercado para los productos y servicios de la unidad de BPO
• Evaluar alternativas de distribución/comercialización de MOLE
• Desarrollar un plan de publicidad y promoción de los servicios de BPO en forma remota.
Operación
• Desarrollar el modelo de operaciones para el ciclo de desarrollo de los servicios de BPO
• Desarrollar plan de escalamiento para ampliar las operaciones de la unidad de BPO
Estas acciones complementarias se integran a las acciones ADAS, definidas anteriormente, y quedan
como sigue:
Resumen del Plan Estratégico para aceleración:
Desarrollo de Producto
• Desarrollar MOLE (nuevas facilidades) para su posicionamiento como la herramienta líder
para el control y administración de procesos; desarrollo en forma remota, a través de la red
(ésta y el diseño en Open Source son la verdadera innovación del producto que nadie
esperaba que se implementara).
• Rediseñar / Documentar una nueva propuesta, basada en el sistema operativo CRISOL (web-
based)
Tecnológico
• Convertir a MOLE para permitir su operación en plataformas “Open Source” (también algo
novedoso, pero de gran valor de producto)
Comercial
• Aumentar la capacidad del proceso comercial para incrementar la cartera de prospectos,
ofreciendo los servicios de laboratorio de pruebas de BPM a grandes corporativos
• Promocionar la imagen de UNIK como empresa a través de la participación en foros y la

publicación de artículos de mejores prácticas que posicionen a UNIK como una empresa
experta en el tema de Administración de Procesos
• Promocionar la unidad de negocio de Servicios de Administración de Procesos - ante
gobierno y el sector privado
• Posicionar a MOLE en el mercado, como herramienta líder, para facilitar el ingreso a clientes
potenciales en forma personalizada, pero masiva.
• Concretar alianzas para un mejor posicionamiento en el mercado, ampliar la oferta y eliminar
competidores
• Ampliar la oferta de servicios de BPO de mayor valor agregado (automatización, simulación,
seguridad, control de versiones, etc.)
• Desarrollar una campaña de concientización, educación y difusión de la importancia de BPO
• Realizar un estudio de mercado para los productos y servicios de la unidad de BPO
• Evaluar alternativas de distribución/comercialización de MOLE
• Desarrollar un plan de publicidad y promoción de los servicios de BPO
Operación
• Establecer alianzas estratégicas con universidades para la generación de especialistas en BPO
• Establecer un programa de control de costos que permita la continuidad de una operación
esbelta, que amortigüe la crisis y permita mantener tarifas competitivas
• Fortalecer alianza con CHI (otra empresa del ramo) para crear un programa propietario de
capacitación que diferencie a la empresa
• Crear un modelo de negocio diferenciado que genere valor a los clientes mediante costos
bajos y servicios mejores y más diferenciados
Organización y Administración
• Establecer planes de carrera y programas de capacitación obligatoria para el fortalecimiento y
crecimiento de RRHH y de practicantes
• Definir organigrama con funciones y responsabilidades
• Desarrollar alianzas con instituciones educativas de prestigio, para desarrollar un plan
definido de capacitación en conjunto que nos permitan acceder a recursos capacitados
• Desarrollar el modelo de operaciones para el ciclo de desarrollo de los servicios de BPO
• Desarrollar plan de escalamiento para ampliar las operaciones de la unidad de negocios de
BPO
Financiamiento
• Conseguir fondos del gobierno para mejorar y posicionar MOLE (generar propuestas y hacer
el cabildeo requerido)
• Conseguir fondos para robustecer el programa propietario de capacitación
• Conseguir fondos para apalancar la mejora continua de la compañía.
Como se observa, la estrategia de aceleración rompe los métodos tradicionales de cooperación (a través
de desarrollo web-based) bajo otra plataforma (open source). Esto ha generado un cambio total en las
políticas internas de operación en el desarrollo, en la entrega y en las alianzas que tuvo que hacer esta
empresa para imponer este nuevo e-servicio. Fue un cambio de pensamiento estratégico que sustituye al
tradicional que operaba desde hace casi 10 años.
Este fue un cambio paradigmático muy efectivo, que ya se refleja en que han desarrollado una
“plataforma” de producto para la preparación de otras aplicaciones bajo la misma línea de e-servicios.
ANEXO: Validación de la Estrategia de Aceleración

Finalmente, lo que se requiere es acelerar la unidad de negocios que se propuso, como candidata, para
crear beneficios extraordinarios a la empresa, reflejados sobre otros aspectos estratégicos.
A continuación, se valida la estrategia y se trata de medir cuál es el valor adicional extraordinario que se
ha generado. Hay que observar que la estrategia de aceleración es una innovación que se introduce al
diario ejercicio de implementación de la estrategia de negocios y de la toma de decisiones; por esto, la
forma de validar la estrategia no es sólo contando cuántos empleados hay adicionales o cuánto más se
vendió, sino “cuánto más valor está generando la empresa de una forma innovadora y sostenible”; este
resultado se mide a través de los siguientes parámetros que hemos desplegado en forma de
cuestionamientos:
A) Evaluación de la innovación
1. ¿La innovación tiene un alto grado de desarrollo?
2. ¿Es una sola o son varias?
3. ¿Tiene una tecnología medular disruptiva detrás de ella?
4. ¿Está identificada la tendencia creciente de la innovación, propia y competidora?
5. ¿Es viable su transferencia a producto?
6. ¿La innovación tiene potencial para generar otros productos?
7. ¿Es original y creativa?
B) Evaluación del producto
1. ¿Está el Vector de Diferenciación bien definido y es de alto impacto?
2. ¿Genera grandes beneficios para los clientes?
3. ¿Está bien definido el diferenciador del producto contra los competidores y los productos
sustitutos?
4. ¿Es una nueva línea de productos, o una nueva plataforma?
C) Viabilidad de mercado
1. ¿Es un mercado maduro?
2. ¿Existe una demanda creciente? ¿Va a generar grandes cambios en el market share?
3. ¿Hay un amplio mercado potencial?
4. ¿Hay posibilidad de entrar con nuevos productos o a nuevos mercados?
5. ¿Están bien definidas las barreras de entrada al mercado existente?
D) Evaluación de las oportunidades de negocio
1. ¿Qué tan grandes son las oportunidades de negocio?
2. ¿Están las ventajas bien determinadas y son de gran valor?
3. ¿Existe un modelo de negocios que apalanque a las oportunidades y las aproveche notablemente?
E) Valor generado para el cliente
1. ¿Le crea un verdadero valor al cliente? ¿Mayor que lo convencional?
2. ¿El cliente reconoce la ventaja ofrecida por el producto?
3. ¿Es única la competencia medular? ¿Contra quién la comparan?
F) Factibilidad económica
1. ¿Está determinado con precisión el valor para el inversionista o para los posibles socios
tecnológicos?
2. ¿Tiene una alta rentabilidad o retorno a la inversión? ¿Más que la media de la industria?
3. ¿Tiene un periodo adecuado de retorno de la inversión o "Pay Back"?
4. ¿Tiene una inversión inicial accesible?
G) Factibilidad operativa
1. ¿Están determinados los planes de expansión y de producción a gran escala?

2. ¿Son factibles de obtener los financiamientos necesarios?
3. ¿Se crean economías de escala con un alcance antes no percibido?
H) Evaluación de la competitividad del producto
1. ¿Están identificadas con precisión las ventajas y para quién? ¿Son competentes? en esta
innovación o similares, ¿son fuertes las ventajas contra los competidores?
2. ¿Son fuertes las ventajas del producto en contra de los actuales (o los que vienen a futuro)
productos sustitutos?
3. ¿Crean ante el cliente una posición que antes no tenían?
I) Factibilidad organizacional, y emprendedora
1. ¿Es un RH especializado el que soporta o el que creó esta innovación?
2. ¿Existe un alto dominio de la tecnología empleada?
3. ¿Posee los recursos tecnológicos, fiscos, económicos, intelectuales necesarios para su
implementación y para su expansión?
4. ¿Existe la capacidad de los emprendedores para mostrar a los inversionistas el valor que tiene el
proyecto/negocio propuesto?
5. ¿Hay conocimiento y claridad en el planteamiento con respecto a los recursos que requieren para
implementar el proyecto?
6. ¿Hay capacidad directiva sostenible en el desarrollo del negocio?
J) Evaluación del capital intelectual
1. ¿Está bien determinada la propiedad intelectual, de la Innovación?
2. ¿Tiene patente la innovación? ¿O han generado innovación difícil de replicar?
3. ¿Se conocen los estados de patentes de otros productos o tecnologías incluidos en la Innovación y
de otros productos sustitutos o competidores?
4. ¿Se conoce el estado de la Propiedad Intelectual de los competidores?
K) Evaluación de la estructura de la industria
1. ¿Están bien identificadas las Mejores Prácticas de la ventaja supuesta de la innovación?
2. ¿Qué tan cerca están nuestras prácticas contra las que tiene el más fuerte competidor?
3. ¿Qué tan cerca están nuestras prácticas en comparación con las BP?
4. ¿La estructura y las condiciones de la industria apoyan la expansión de la innovación del
producto?
5. ¿Se conoce hacia dónde va la tendencia de la industria? ¿Está alineada a la estrategia de
aceleración?
Bajo estos cuestionamientos, se evalúa el verdadero valor del proceso de aceleración y se lo compara
contra el estado de la empresa antes de desarrollar una estrategia. Como se observa, aquí se evalúa si el
proceso es consistente, si crea los beneficios planeados, si es sostenible, etc., de tal forma que la estrategia
sea un ejercicio robusto, ágil y replicable en forma efectiva.
ANEXO: Formulación de Proyectos

Como producto final de la formulación de la Estrategia de Aceleración, se tendrá un programa de todas
las acciones estratégicas que debemos llevar a cabo para lograr la aceleración.
Para tener este programa, se deben procesar las acciones desarrolladas anteriormente, a través de los
siguientes pasos:
Revisión
En este proceso, se revisarán cada una de las acciones y se tratará de re-frasear aquellas acciones que son
similares o redundantes, buscando que todas las acciones queden con una redacción uniforme y de igual
importancia; en algunos casos, será necesario seccionar y, en otros, será preciso combinar varias acciones.
Responsabilidad
Se deberá asignar a un solo responsable la ejecución de las acciones, siendo él quien tenga el mejor
dominio del tema en cuestión; además, será responsable de llevar a cabo la secuenciación y
complementación.
Secuenciación y Complementación
La secuenciación lógica de las acciones comprende el poner en orden lógico de ejecución, primero, las
acciones que son requisito de otras y, en algunos casos, se deben definir otras acciones adicionales que
complementen o sean requisitos para llevar a las acciones estratégicas.
Dimensionamiento
Para cada una de las acciones, previamente definidas, será necesario hacer su dimensionamiento, el cual
consiste en estimar los recursos necesarios para la ejecución de las acciones; estos recursos deben
comprender, al menos, tiempo y costo; en algunos casos en que esto sea representativo, se deberán
especificar otros recursos como asesorías, maquinaria, instalaciones, materiales, recursos humanos, etc.
Así mismo, el responsable de las acciones estratégicas deberá especificar con claridad, para cada una, los
eventos (fuera de su control) que deberán ocurrir para llevar a cabo la acción de su responsabilidad. Esto
puede llevar a la definición de acciones adicionales.
Con esto, ya se puede entrar en una fase posterior de implementación, con todas las actividades de la
estrategia, bien definidas y documentadas.
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Referencias:
• Hamel, G. y Prahalad, C. K. (1989). Strategic Intent. Harvard Business Review, May-June, 63-76.
• Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1994). Competing For The Future. Boston, USA: Harvard Business
School Press.
• Porter, M. (1998). On Competition (1era Ed.). Boston, USA: Harvard Business School Press.
• Porter, M. (1985). Competitive Advantage (1era. Ed.). New York, USA.: Free Press.
• Scheel, C. (2000). Competencia en Arenas Globales. Monterrey, México: Editorial Trillas.
• Scheel, C., Arriaga, J., Ornelas, R. y Cabrera, H. (2000, Mayo 25). Descripción de la Industria
Global de Software. Manuscrito no publicado, ITESM. Monterrey, México.
• Scheel, C. (2005). Dinámica de operación del Mapa de Capacidades Medulares (CCM). Manuscrito
no publicado,ITESM, Monterrey, México.
• Gran parte de este material se ha extraído del “Manual de Metodología Compstrin© de Estrategias
Tecnológicas” de C. Scheel, cuya primera edición se produjo en 1999, quien autoriza su utilización en
este libro.
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ESTRATEGIA DE ACELERACION DE NEGOCIOS

Book · October 2009

Carlos Scheel Carlos Ross

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Queremos agradecer a la Aceleradora de Negocios de la EGADE por habernos

De la misma forma, aprovechamos este espacio para manifestar nuestro

Formulación de la Estrategia de Aceleración de Negocios

Etapas de la Formulación de la estrategia

Etapa Cuestionamientos Entregables

Etapa Cuestionamientos Entregables

Etapa Cuestionamientos Entregables

¿Qué se obtiene al final del ejercicio de formulación de la Estrategia de

A - Identificación de la Intención Estratégica

2. ¿Cuál es el impacto económico y social del negocio en su entorno?

3. ¿Dónde quisiera estar en el futuro?

4. ¿Cómo debo medir el éxito de la empresa?

Factores Clave de Éxito:

Componentes de la Intención Estratégica

Visión General a Largo Plazo:

3. Condiciones que Afectan a la Visión

Factores Impulsores Inhibidores Factores Clave de Éxito

Industriales que afectan

ANEXO: Intención Estratégica (Ejemplo)

La misión es similar a la de FEMSA. Se define como un mercado específico y se distingue de sus

La misión es clara y concisa; explica qué debe hacer y por qué.

B – Ubicación de la Empresa Dentro de su Entorno Industrial

a la empresa, es relativamente sencillo posicionarla dentro de los sistemas extendidos de valor de la

Componentes de la Ubicación de la Empresa dentro de su entorno

2. Sistema de Valor de la Industria

3. Ubicación de la Empresa en la Industria

4. Capacidades (recursos) Medulares

b. Procesos Medulares y sus Mejores Prácticas

Brechas de los procesos

6. Necesidades de los Clientes

10. Ventajas Supuestas

Entregables de la Ubicación de la Empresa dentro de su Entorno Industrial

• Cadena de Valor de la Empresa representada a través de las ligas de sus unidades de

ANEXO: Cadena de Valor

ANEXO: Mapa de Capacidades Medulares2. (CCs Map©)

organización o están en el camino crítico de la cadena de logística. [ver

C - Interpretación de las Señales del Entorno

4. ¿Cuál es la posición de la empresa con respecto a los demás competidores?

6. ¿Qué otras opciones (productos substitutos) tienen los clientes?

9. ¿Qué hace a la empresa sustancialmente diferente a los otros competidores?

Componentes de la Interpretación de las Señales Externas

El poder de negociación de los compradores es relevante si el producto tiene varios sustitutos; si no es

5. Procesos de Mayor Valor

6. Los grandes Rivales y sus Diferenciadores

7. Diferenciador Actual (vector de diferenciación)

8. Oportunidades de Negocio (complementan a las oportunidades medulares)

9. Condiciones externas que determinan el comportamiento de la Industria y afectan el

Condiciones (fuerzas externas) que son Inhibidores [candidatas a amenazas]:

diferenciación tienen; cuál es su participación de mercado, volumen y cobertura y, si es posible, los

12. Despliegue de la Arena en donde se compite

13. De la Arena, se establece cuál es el mercado objetivo sobre el que se va a implementar la

Entregables de la Interpretación de las Señales del Entorno

Mercado Objetivo (MO)

Oportunidades de Negocio que existen sobre el MO

ANEXO: La Arena en donde se compite.

Fig. 3 ¿Cómo se relacionan las Siete dimensiones de la Arena?

¿Cuál es el resultado de la Arena?