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O Uso do Marco Lógico na Gestão do Conhecimento e do Capital Humano na Reitoria

da Unioeste

Jandira Turatto Mariga – UNIOESTE – jandira@unioeste.br

Roseli Aparecida Valera Paris – UNIOESTE – roseli@unioeste.br
Silvia Inês Idalgo – UNIOESTE – sii@unioeste.br
Rosana Kátia Nazzari – UNIOESTE – nazzari@unioeste.br

Resumo: O estudo pretende trazer à tona discussão em torno do atual modelo de gestão
universitária, no caso da UNIOESTE. Os resultados obtidos mostraram que o modelo
utilizado não privilegia o capital humano localizado no segmento técnico-administrativo, pois,
embora titulados e com vasta experiência administrativa universitária, os cargos de chefia são
normalmente delegados aos docentes com nenhuma ou pouca experiência administrativa. O
estudo mostrou, também, que os gestores desconhecem o capital humano da instituição e,
além de subutilizá-lo “desviam”, da sua principal função e vocação os docentes qualificados.
O estudo teve como objetivos buscar, por meio da metodologia da aplicação da Árvore de
Problemas verificar as deficiências na gestão do capital humano e, por meio do Marco
Lógico, buscar alternativas de solução para essas deficiências, aplicável como ferramenta de
gestão nas demais Universidades do Estado do Paraná.

Palavras-chave: marco lógico, gestão do conhecimento, universidade.

Introdução
O capital humano de uma organização pode ser definido como atualização e
especialização dos funcionários, inovação, atitudes, posição hierárquica, rotatividade,
experiência profissional e aprendizado individual, ou seja, a soma do conhecimento de todos
os que fazem parte de uma organização (STEWART, 1998).
As universidades têm objetivos diferentes, finalidades específicas, e também muitas
semelhanças de outras instituições ou empresas, e podem ser administradas segundo os
modelos propostos pelas teorias da administração (DOMENICO, 2001). No entanto, a gestão
deve voltar-se para o gerenciamento dos clientes internos (funcionários, docentes e alunos),
pelo mercado (clientes externos e finais), fornecedores e pelo produto, que é o profissional
que será formado pela instituição (MAGALHÃES, 2001). Assim, a competitividade nas
universidades dependerá cada vez mais das suas habilidades em desenvolver e gerenciar o seu
capital humano que, por sua vez, é influenciado pelos aspectos organizacionais da
universidade: estrutura, estilo gerencial e cultura organizacional (FREITAS JR., 2003).
O capital humano das universidades é constituído de docentes e servidores. Os
docentes possuem função específica ligada ao ensino, pesquisa e extensão. Neste sentido,
cabe aos servidores técnico-administrativos o gerenciamento no que se refere a parte
administrativa e a parte física das instituições, de forma a possibilitar aos docentes uma
melhor administração da produção, gerenciamento e transmissão do conhecimento intelectual.
O atual modelo de gestão universitária não privilegia o capital humano localizado no
segmento técnico-administrativo. Verifica-se que, embora titulados e com vasta experiência
administrativa universitária, os cargos administrativos são normalmente delegados aos
docentes com nenhuma ou pouca experiência administrativa. A alta rotatividade dos docentes
em cargos administrativos, por meio de indicações políticas, gera descontinuidade nos
procedimentos técnicos e administrativos, promovendo atrasos nos encaminhamentos
administrativos institucionais.
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Percebe-se nas organizações universitárias, gestores que desconhecem o capital

humano de suas instituições. Gestões com esse perfil fazem com que a universidade perca, ou
seja, os servidores sentem-se desmotivados e desinteressados administrativamente, uma vez
que, na maioria dos casos, “precisam ensinar e fazer o trabalho” pelos docentes em cargos
administrativos. Por outro lado, a instituição perde em qualidade de ensino e pesquisa, porque
o docente em cargo administrativo, normalmente com título de doutor, deixa de exercer o
cargo de docente, ou o exerce parcialmente.
As universidades precisam redefinir seu modelo de gestão e este deve estar baseado
na valorização do capital humano por ela mesma qualificado do seu quadro técnico-
administrativo, extirpando a visão de que o status de docente equivale a experiência
administrativa.
Note-se que as organizações têm condutas diferenciadas quanto à gestão do
conhecimento. Por isso inexiste um modelo que se adapte a todas as organizações. Segundo
Demo (1997, p. 28), é preciso “buscar o caminho do meio entre a voracidade do
conhecimento e a lerdeza de mudanças em uma instituição secular”, pois a oposição dos que
detêm o conhecimento em mudar é intenso, gerando um atraso em relação ao ritmo do
conhecimento da dinâmica da sociedade.
Nesse novo contexto de globalização, economia do conhecimento e era da
informação, faz-se necessário repensar a missão, os objetivos e as funções da universidade
frente aos novos paradigmas do conhecimento. Assim, pode-se destacar que a principal
matéria-prima das universidades é o conhecimento que, por sua vez, deve contribuir para o
desenvolvimento da sociedade. Então, como importantes organizações de desenvolvimento
regional, as universidades devem suscitar discussões em torno de um novo modelo de gestão,
baseado no conhecimento e na valorização do capital humano do seu quadro técnico-
administrativo. O principal objetivo da universidade é gerar conhecimento pela pesquisa,
ensino e extensão, e não deve ficar prejudicado pela disfunção gerada pela substituição dos
técnico-administrativos pelos docentes nos cargos estratégicos da instituição.
Para que haja valorização do capital humano, não basta um plano de carreira estrutural e uma
política de qualificação adequada para o setor, mas principalmente mudar o estilo e a cultura
gerencial. Em virtude de tais argumentos, este estudo busca verificar como se pode valorizar
o capital humano do segmento técnico-administrativo nas organizações universitárias. Para
tal, este artigo possui como objetivo: fomentar a gestão do capital humano na Reitoria da
Universidade Estadual do Oeste do Paraná baseando-se nos resultados da árvore de
problemas e de objetivos e da matriz do marco lógico.

Metodologia
Para atender aos objetivos propostos, realizar-se-á uma pesquisa bibliográfica
enfocando, de um lado, a gestão do capital humano e o conhecimento nas organizações e, de
outro, a árvore de problemas e de objetivos, bem como, o marco lógico e suas aplicações.
Concluídas as etapas precedentes, a árvore de problemas será aplicada a um extrato
de 10% dos servidores técnico-administrativos lotados na Reitoria da Unioeste, onde serão
levantados os principais problemas administrativos acarretados pela eventual não-utilização
do capital humano técnico-administrativo. A técnica utilizada será a focus group, que
corresponde à criação de um espaço-tempo de troca de informações em grupo, através da
focalização dos seus elementos num determinado assunto/tema. Essa técnica permite levantar
vasto número de informações.
A seguir, e de acordo com o levantamento da etapa anterior e, baseado na matriz
marco lógico, buscar-se-á quais seriam os elementos que os gestores universitários devem
utilizar para a solução dessa problemática.
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Estabelecidos os problemas e os meios para a solução dessa problemática, propor um

projeto, através da matriz marco lógico, com alternativas de solução para a utilização eficiente
do capital humano técnico-administrativo da Reitoria da UNIOESTE.

Revisão Bibliográfica

Gestão do Conhecimento
Segundo Drucker (1999), dados e informações não são conhecimento. Os dados
fazem parte de um conjunto de fatores que, numa organização, são entendidos como matéria-
prima básica da informação e a informação é a interpretação desses dados que possuem
relevância e propósito.
A evolução do conhecimento suscita ameaças e oportunidades para as organizações.
A rapidez do avanço do conhecimento e da informação, bem como a evolução dos
computadores e das redes de informações fez surgir organizações moldadas sob os
pressupostos da maximização e alavancagem do conhecimento, tais organizações têm por
base os paradigmas do conhecimento e do capital humano e apresentam novas formas de
organização, estruturação, sistemas e processos.
Nonaka e Takeuchi (1997), citados por Starkey (1997), definem como organizações
de conhecimento aquelas que criam sistematicamente novos conhecimentos, disseminando-os
por toda a organização, incorporando-os rapidamente em novas tecnologias e produtos.
Para Sveiby (1998), as organizações de conhecimento podem ser definidas como
redes de fluxo de conhecimento, cujos profissionais são altamente qualificados e cujo valor
financeiro está mais concentrado nos ativos intangíveis do que nos tangíveis.
Segundo Lastres e Albagli (1999, p. 69), “[...] a adoção de modelos de gestão de alta
performance exigirá uma verdadeira revolução tanto nas formas como estão hoje
estabelecidas as relações entre capital e trabalho como nas profundas alterações sobre o tipo
de bases de informações requeridas para viabilizar essa nova forma de gestão”.
As organizações do conhecimento funcionam, portanto, como via contínua de
transferência e transformação de informações e conhecimento, onde participam clientes
internos e externos, e as suas estruturas internas podem ser metaforicamente comparadas a
uma rede, como afirma Stewart (1998), “o conhecimento tornou-se o principal ingrediente do
que produzimos, fazemos, compramos e vendemos” (STEWART, 1998, p. 11).
Angeloni e Fernandes (2006) criaram outro modelo de organização do conhecimento
que surgiu da união do modelo de Prax com as variáveis abordadas pelos pesquisadores do
Instituto de Tecnologia de Massachusets (MIT) dos Estados Unidos. Esse modelo define as
organizações do conhecimento voltadas para a criação, armazenamento e compartilhamento
do conhecimento em três dimensões (infra-estrutura organizacional, pessoas e tecnologia),
visando o alcance dos objetivos individuais e organizacionais.
Note-se que todos os modelos apresentados têm o conhecimento como foco
principal, existindo variação apenas na forma de análise das variáveis e sua contextualização
interna ou externa à organização.
Aqui, apresentamos como se dá a gestão do conhecimento nas organizações
contemporâneas. A seguir dissecamos como os principais teóricos interpretam o capital
intelectual e a sua importância nas organizações.

Capital Intelectual
O termo “capital intelectual” surgiu em 1994, quando Thomas Stewart publicou a
obra de mesmo título e o define como o conjunto de conhecimentos e informações
encontrados nas organizações e que agregam valor ao produto ou serviço mediante a
aplicação da inteligência.
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Edvinsson e Malone (1998, p. 19) definem capital intelectual como “capital não
financeiro que representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor contábil. Sendo,
portanto, a soma do capital humano e do capital estrutural”.
Corrobora com esse pensamento Pfeil (2003, p. 23), que considera o capital
intelectual como a “diferença entre o valor de mercado e o valor contábil das ações”. Nesse
sentido, incluem-se nesse conceito todos os valores dos ativos intangíveis, como, por
exemplo, uma marca (intangível) que valoriza um determinado produto (tangível) da empresa.
Segundo Granstrand (1999), o capital intelectual trouxe consigo uma nova ordem
econômica à medida que duas principais correntes convergiam: i) a transição para uma
sociedade baseada em conhecimento científico e tecnológico, ou sociedade da informação, e
ii) o fortalecimento dos sistemas econômicos capitalistas, uma vez que a gestão da inovação
está baseada em conhecimento e informação.
Lynn (2000) salienta que as duas correntes trazem, de forma implícita ou explícita,
um conjunto de mudanças paradigmáticas manifestadas pelos seguintes aspectos: a)
globalização dos processos de gestão; b)utilização intensiva de sistemas de informação; c)
aumento progressivo de esforços tendo em vista a mensuração, avaliação e controle dos
recursos disponíveis; d)maior demanda de conhecimento visando à produção de informações
e ao aumento da racionalidade, produtividade e lucratividade dos sistemas empresariais; e)
maior valorização dos ativos intangíveis e, f) busca de competitividade pela produção de
inovações tecnológicas e de bens e serviços de melhor qualidade.
A evolução e o valor dos intangíveis para as organizações resultaram no
aprimoramento de técnicas e métodos para o gerenciamento do capital intelectual
(SULLIVAN, 2000).
Vimos que o capital intelectual é a soma de todo o intangível de uma organização
incluindo-se o capital humano. No tópico seguinte dissertamos sobre a importância do capital
humano no sucesso das organizações.

Capital Humano
O capital humano corresponde a toda capacidade, conhecimento, habilidades e
experiências individuais dos empregados. Já o capital intelectual corresponde à infra-estrutura
de apoio (EDVINSSON; MALONE, 1998).
Segundo Pacheco (2005), o capital humano é conhecido como o know-how,
capacidade, habilidade e especializações das pessoas de uma organização, ou seja, os ativos
críticos do conjunto do capital intelectual, sendo que são as pessoas que criam e sustentam a
riqueza de uma organização.
O capital humano é que permite às organizações reagirem mais rápido que a
concorrência, configurando-se como uma rede eletrônica que repassa as informações dentro
da organização através da cooperação, antecipando suas necessidades (LACOMBE;
HEILBORN, 2003).
Segundo Renostro e Nazzari (2004), no século XXI, onde o saber tornou-se o
principal pilar das sociedades avançadas e onde as virtudes do capital humano são
constantemente elogiadas, o Brasil ainda possui um contingente de 15 milhões de analfabetos.
Sandroni (1994), afirma que o termo capital humano “[...] é utilizado também para
designar as aptidões e habilidades pessoais que permitem ao indivíduo auferir uma renda.
Esse capital deriva de aptidões naturais ou adquiridas no processo de aprendizagem. Nesse
sentido, o conceito de capital humano corresponde ao de capacidade de trabalho
(SANDRONI, 1994, p. 41).
O conceito capital humano é bastante amplo e resulta de um consenso entre os
diversos termos envolvidos: capital, investimento, educação, aptidão e trabalho. Segundo
Schultz (1973, p. 31), “a principal característica do capital humano é que ele parte do homem:
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é humano porque está configurado no homem, e é capital porque é fonte de futuras satisfações
ou rendimentos”. Então, o capital humano não é um item que pode ser simplesmente
vendido, ele pode ser obtido através de investimentos no próprio indivíduo.
Os defensores da teoria do capital humano vêem os trabalhadores como detentores
desse capital e, portanto, os classificam como capitalistas. Ainda, segundo Schultz (1973, p.
35), “os trabalhadores transformam-se em capitalistas, não pela difusão da propriedade das
ações da empresa [...], mas pela aquisição de conhecimentos e de capacidades que possuem
valor econômico”.
Conforme vimos, o capital humano é fonte de riqueza e um dos principais
responsáveis pelo sucesso ou insucesso de uma organização. No mercado globalizado, o
conhecimento é o diferencial de alavancagem nas organizações. A universidade é geradora de
novos conhecimentos, e, nesse processo, como a universidade vê e gestiona seu capital
humano? No item seguinte, pretende-se mostrar como se dá a gestão do capital humano na
universidade.

Árvore de Problemas
A árvore de problemas é uma técnica muito utilizada na elaboração de projetos, uma
vez que permite visualizar todo o processo, desde a sua elaboração, através de uma leitura de
baixo para cima, ou seja, as causas do problema surgem na parte de baixo e os efeitos na parte
superior.
Tanto as causas quanto os efeitos seguem o mesmo raciocínio de desenvolvimento.
Então, o diagnóstico do problema surgirá após a inclusão de todas as informações essenciais
que possam elucidar as relações causas/efeito.Segundo Luzzi (2006), para construir uma
árvore de problemas é preciso:
· identificar os principais problemas existentes baseados na informação
disponível;
· selecionar e focar um problema para análise;
· identificar as causas substanciais e diretas do problema;
· identificar os efeitos substanciais e diretos do problema;
· construir uma árvore do problema mostrando a relação causa-efeito entre os
problemas;
· rever a árvore, verificar sua validez e fazer os ajustes necessários.

A figura a seguir mostra claramente como construir uma árvore de problemas:

Figura 1: Árvore de problemas
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Fonte: Luzzi (2006)

A partir do diagnóstico, formula-se a hipótese. Esta permite visualizar a conduta do

sistema estudado e, então, a partir disto, origina-se a formulação do problema. O sucesso na
resolução do problema depende da forma criteriosa da elaboração do projeto.
A exata formulação do problema depende muito da correta aplicação da árvore de
problemas que, por sua vez, transforma-se, num momento seguinte, na árvore de objetivos,
como veremos a seguir.

Árvore de Objetivos
A árvore de objetivos mostra as relações entre os objetivos do projeto, passando de
uma situação real para a desejada, ou seja, reconstruir a árvore de problemas de uma forma
positiva.

Figura 2: Situação real x situação desejada

Fonte: MPPO (2006)

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Nesse processo, a árvore de problemas e o problema principal transformam-se em

árvore de objetivos, numa espécie de “árvore sombra” onde são apresentados os objetivos,
pela ótica positiva, porém nem toda relação causa/efeito se transforma em meios/fins.
No processo de trabalho de baixo para cima, necessário se faz verificar se as relações
causa/efeito se transformaram em relações meios/fins e balizar linhas indicando as relações
meios/fins na árvore de objetivos.
Neste tópico, vimos a transformação da árvore de problemas em árvore de objetivos
e, no tópico seguinte, será demonstrado como e quais ações devem ser adotadas, através da
matriz de marco lógico, para a mitigação desses problemas.

Marco Lógico
Segundo Adulis (2006), a avaliação de projetos ou programas sociais é um dos
campos mais polêmicos na gestão social. Nos últimos anos, tem se tornado fundamental
avaliar os projetos e programas de forma mais sistemática, buscando maior eficácia, eficiência
e efetividade dos projetos e programas. Esta avaliação mais sistemática também é feita em
função das exigências impostas por agências financiadoras.
O marco lógico é um instrumento facilitador do planejamento, gestão e avaliação de
projetos de desenvolvimento, de discussão, transparência, participação, além de facilitar à
análise, o intercâmbio de experiências, a possibilidade de escolha de diferentes alternativas e
relacionar a análise com a ação, segundo Buvinich citado por (POSSAMAE FILHO, 2003).
O marco lógico foi desenvolvido nos Estados Unidos e adotado pela USAID em
1973 e é utilizado, hoje, por diversas organizações internacionais, inclusive pela Agência
Brasileira de Cooperação, órgão do Ministério das Relações Exteriores, na análise de projetos
submetidos à sua apreciação, pois oferece inúmeras vantagens sobre outros enfoques menos
estruturados (BID, 1997).
O modelo de marco lógico propicia uma análise detalhada do projeto e deve
demonstrar a compatibilidade lógica entre a finalidade, objetivos, produtos e as atividades, ou
seja, a realização das atividades deve resultar em produtos (bens ou serviços) que possibilitem
alcançar o objetivo proposto. As conseqüências da realização do objetivo são os impactos
esperados e a finalidade do programa ou projeto. Para isso, tem-se uma estrutura lógica na
qual devem constar os seguintes itens: i) atividades: tarefas que devem ser executadas para a
geração de bens e serviços; ii) produtos: bens e servidos ofertados (metas fixadas); iii)
objetivos: resultados diretos associados à geração de bens e serviços e, iv)finalidades:
benefícios almejados (impacto da ação do gestor).
Segundo Possamae Filho (2003), a matriz do marco lógico consiste de quatro colunas
e quatro linhas que fornecem uma descrição completa do programa e dos métodos de
verificação. Nesta matriz, a hierarquia se estabelece pelas colunas verticais, sendo que as
referências lógicas cruzam horizontalmente, conforme pode ser observado na Figura 3, a
seguir.

Figura 3: Matriz padrão do modelo de marco lógico

Sumário Indicadores de Meios de
Pressupostos
Descritivo Verificação Verificação
Metas
Propósito
Saídas
(Outputs)
Insumos
(Inputs)
Fonte: Heyer adaptado por Possamae Filho (2003, p. 38).
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Para Reis (2006), “[...] os objetivos da avaliação são conhecer, através de

comprovação objetiva e sistemática, o andamento de um projeto, se os objetivos e metas estão
sendo alcançados e se a situação-problema está sendo modificada”, ou seja, deve-se: i)
estabelecer o grau de pertinência, idoneidade, efetividade/eficácia e eficiência/rendimento de
um programa, projeto ou serviço; ii) determinar as razões dos êxitos e fracassos; iii) facilitar o
processo de tomada de decisões para melhorar ou modificar o programa ou projeto e iiii)
analisar outros objetivos que podem ser alcançados.
Ainda, segundo a autora, a avaliação deve estar atenta as três etapas do projeto:
planejamento, processo e resultados. A análise deve ser feita a cada etapa e não somente ao
final do projeto.
Assim, a avaliação não se resume aos resultados, mas permite colher informações e
dados importantes para a avaliação de todas as fases do projeto. Neste sentido, Reis (2006)
enfatiza a importância da avaliação do projeto durante a sua execução. Devem-se considerar
os seguintes aspectos: i) avaliação de cobertura – se o público-alvo está sendo atingido (até
que ponto conhece o projeto, se há barreiras ou se o projeto é acessível, se é aceito pela
população) e até que ponto a área de atuação é coberta; ii) avaliação da implementação - julga
se os instrumentos planejados para a implementação são necessários, suficientes, idôneos (no
sentido de ter capacidade de cumprir as metas estabelecidas), potentes e eficazes; iii)
avaliação do ambiente organizacional - se a organização responsável pelo projeto, em seus
aspectos internos, favorece ou dificulta seu andamento, e iv) avaliação do rendimento pessoal,
onde importa considerar se os indivíduos envolvidos na implementação possuem habilidades
e atitudes que favoreçam o desempenho das tarefas, se são capazes de aplicar seus
conhecimentos e de sistematizar a própria experiência, assim como de organizar o trabalho e
solucionar problemas concretos.
O marco lógico promove a sumarização dos elementos centrais do projeto, explicita a
lógica existente por trás do mesmo e mostra algumas relações de causa/efeito entre atividades
e resultados. O emprego do marco lógico propicia, portanto, aos gestores definição e clareza
de objetivos, bem como estabelece parâmetros de monitoramento e avaliação.

Resultados Obtidos

Aplicação da Árvore de Problemas na UNIOESTE

Conforme descrito na metodologia, utilizamos a ferramenta focus group para a
aplicação da árvore de problemas. Essa ferramenta possibilita que os problemas levantados
sejam mais bem dissecados. O grupo constituiu-se de 10% dos servidores técnico-
administrativos da Reitoria. A dinâmica foi aplicada no dia 9 de outubro de 2006, na Sala dos
Conselhos Superiores da Universidade e, num primeiro momento, foram apresentados slides
para os presentes explicando a finalidade e os objetivos do encontro. Foram apresentados
conceitos de gestão do conhecimento, capital intelectual, capital humano, árvore de
problemas, árvore de objetivos e marco lógico. Em seguida foi explicada a dinâmica da
aplicação da árvore de problemas, bem como foi apresentado o tema central, para que os
participantes conhecedores do quotidiano do contexto da intervenção efetuassem o
levantamento dos problemas. O levantamento dos problemas se dá através da troca ativa dos
saberes entre os participantes, aliados a outros saberes (culturais, informais e práticos).
No processo de aplicação da dinâmica, a equipe propiciou espaço para que todos os
presentes participassem de forma a encontrar os pontos de interesse comum onde,
aparentemente, há contradição.
O processo de levantamento de problemas não foi rígido, porém seguiu alguns passos
básicos: i) levantou-se as questões; ii) discutiu-se; iii) dissecou-as e iv) criou-se um objetivo
comum.
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Considera-se problema toda situação vivida no momento da intervenção que afeta o

alcance da sua finalidade, e na qual se perspectiva uma melhoria para a situação desejada.
A leitura e a verificação se a árvore de problemas está construída de forma lógica
pode se dar de duas formas: i) a leitura pode ser feita no sentido das relações de causalidade
dos problemas e ii) no sentido das relações de resolubilidade dos problemas.
A partir das causas e efeitos acusados na árvore de problemas, construiu-se a árvore
de objetivos, sendo esta uma relação entre os objetivos do projeto. A árvore de objetivos é um
novo mapa cognitivo, agora com as situações desejadas.
A árvore de objetivos é uma árvore simétrica à árvore de problemas e a sua
construção consistiu em reformular os problemas pela prospecção positiva, ou seja, com as
situações atuais construiu-se uma árvore com as situações desejadas.
As árvores de problemas e de objetivos (sombra) estão demonstradas nas Figuras 4 e
5, a seguir.
Elaboração do modelo de marco lógico a partir da aplicação da árvore de problemas
Para obter as respostas objetivas às questões levantadas através da árvore de
problemas, elaborou-se o modelo de marco lógico, onde cada programa ou projeto está
organizado e estruturado de forma a atingir tanto a sua finalidade quanto os objetivos.
Além de ordenar os processos organizacionais, com o modelo de marco lógico foram:
1. definidos indicadores práticos, objetivos, mensuráveis e independentes para cada
nível e expressos em termos quantitativos, qualitativos e temporais;
2. indicadas as fontes que contêm dados sobre os indicadores (meios de verificação);
3. identificados os fatores exógenos (pressupostos) que podem afetar o objeto da
auditoria em cada nível, avaliando os riscos existentes e formulando ações
alternativas.
Assim, a matriz de marco lógico correspondente ao presente trabalho apresenta nas
linhas as informações acerca dos objetivos, indicadores, meios de verificação e pressupostos
em quatro momentos diferentes, conforme mostrado na Figura 6.

Figura 6: Matriz de marco lógico desenvolvida pela equipe

Indicadores Meios de Hipóteses -
Verificação Pressupostos
Finalidade=> Valorizar - Nº de técnicos com Relatórios extraídos Programa
o capital humano graduação, especialização, do RH. alimentado com
técnico, visando maior mestrado e doutorado. dados
eficiência e eficácia - Nº de cursos de desatualizados.
administrativa e de aperfeiçoamento.
planejamento.
Objetivo => Aproveitar .Tempo de exercício na Dados extraídos do Programa
o capital humano técnico universidade. programa de RH. alimentado com
de acordo com o perfil .Servidores que já dados
profissional e de ocuparam cargos de chefias. desatualizados.
qualificação Nº servidores em cargos de
nível superior.
Projetos: Relatório da
1. Garantir a Projeto 1. Tempo de tramitação de
continuidade e a tramitação dos processos. processos extraídos
qualidade das do protocolo geral.
atividades Projeto 2. Nº de técnicos
administrativas buscando Relatório extraído
2. Garantir a capacitação, qualificação/motivação. do RH.
profissionalização e
motivação do capital Projeto 3. a) Objetividade
humano técnico. nas soluções e Observação direta
3. Demonstrar aos encaminhamentos. por
gestores que o capital b) Tempo disponível para a amostragem de
humano técnico está função exercida. processos.
capacitado para c) Nº de técnicos com Técnicos com
funções de chefias nos qualificação acadêmica dedicação
diversos níveis adequada. exclusiva.
4. Criar um programa de Relatório do RH.
gestão de pessoas no
âmbito da Reitoria da
Unioeste
Atividades: Não-
Inserir no Regimento da comprometimen
universidade a to dos
obrigatoriedade da conselheiros do
observação do perfil dos COU com o
profissionais de carreira projeto.
técnica para ocupação Alteração do Regimento no Cópia do
dos diversos cargos da período máximo de 3 (três) Regimento. Falta de
estrutura. anos. interesse da
maioria dos
Atualização do técnicos.
Regimento.

Elaboração de manual de Elaboração do manual após

tramitação de processos. a alteração do Regimento Cópia do manual.
no máximo em 12 meses

Seminários de Realização de, no mínimo,

conscientização da 7 (sete) seminários. Fotos e atas dos
comunidade universitária seminários.
sobre o papel e a Custo: diária de 5 pessoas
importância do servidor para 7 seminários R$ Orçamento
técnico na universidade. 630,00 aprovado e
Custo do material: R$ balancetes de Orçamento não
6.582,00 verificação aprovado pela
Oferecer cursos de Recursos do vestibular. contábil. administração
especialização, superior da
treinamento, atualização Atingir, no mínimo, 85% universidade.
para técnicos. dos servidores com cursos, Dados extraídos do
Viabilizar a participação treinamentos, etc. (834 RH. Isenção da taxa
em cursos em outras servidores). do vestibular.
universidades. Custo de cursos de
aperfeiçoamento: 20 cursos
para turmas de 40 alunos Orçamento não
com média de 20 horas (R$ aprovado pela
9.932,00). administração
Aperfeiçoar o programa Recursos do vestibular. superior da
de RH para universidade.
disponibilizar dados de Aperfeiçoar, no prazo de 3
qualificação dos (três) meses, o programa de Isenção da taxa
técnicos. RH e, no prazo de 6 (seis) Relatórios extraídos do vestibular.
meses, disponibilizar os do programa.
dados. Falta de pessoal
Disponibilizar na página Sem custo adicional. Dados disponível no
web da Unioeste disponibilizados na setor de
estatísticas sobre: nº página web da informática.
técnicos, titulação, Unioeste.
tempo exercício, etc. Falta de
Sem custo adicional. Programa de gestão interesse dos
de pessoas. gestores.
 Número
Discutir, no âmbito da limitado de
Reitoria (gestores e servidores
servidores), medidas ligados
para implementar um qualificados
programa de gestão de para discutir e
pessoas. implementar o
programa de
gestão de
pessoas.
Fonte: dados da investigação das autoras (2006).
No processo de elaboração da matriz de marco lógico foi verificado se todos os
elementos “problema” foram contemplados. Na matriz de marco lógico os problemas estão
dispostos de modo a oferecer meios de verificação durante o processo de execução do projeto,
possibilitando visualizar o cumprimento dos indicadores e o acompanhamento por meio de
verificação e as hipóteses ou pressupostos a que o projeto está passível. Desta forma, durante
a execução e quando do processo de auditoria (acompanhamento da execução do projeto), a
equipe de auditores pode checar e atualizar as informações, sempre com a colaboração dos
executores.
Percebe-se que as principais questões levantadas por meio da árvore de problema
trazem, no seu bojo, todo o descontentamento pelo não-aproveitamento do capital humano
dos profissionais técnico-administrativos da Reitoria da Unioeste. Também se percebe o
problema do desconhecimento, por parte dos gestores, do potencial intelectual e do perfil dos
profissionais lotados no órgão, bem como da inexistência de um programa de gestão de
pessoas.
Acredita-se que tal desconhecimento por parte dos gestores, no que diz respeito aos
profissionais da carreira técnico-administrativa, advém da falta de visão e despreparo
administrativo. Pois, atualmente, o capital humano é considerando como o principal ativo das
organizações e, mais, essa situação gera descontinuidade, morosidade, recomeço e
conseqüente atraso no desempenho das atividades administrativas da instituição, o que
acarreta problemas inclusive nas atividades relacionadas às atividades de pesquisa, ensino e
extensão.
A aplicação da árvore de problemas suscitou um problema unânime entre os
participantes: o assédio moral no âmbito da Reitoria da Unioeste. Lazzarotto et al. (2006)
realizaram pesquisa sobre a existência do assédio moral entre a comunidade docente no
âmbito do Campus de Cascavel, cujo diagnóstico foi:
A universidade é um ambiente propício ao desenvolvimento do assédio moral. [...] os
estilos de chefia são inadequados, sem capacidade de gerenciar grupos, devido ao
autoritarismo. O trabalho é definido em conjunto e decidido por bajuladores e
apadrinhados. Existe a competição, ciúmes, questões financeiras, prevalecem às
questões políticas em detrimento da acadêmico-científica [...]. A maioria tem
conhecimento do assédio moral, destes 40% se dizem vítimas. O comportamento do
assediador foi dificultar o trabalho de ensino, sindicância como forma de punição;
perseguição política; denegrir a imagem junto aos acadêmicos e ameaça do chefe,
sendo o assediador, colegas, coordenador/diretor e administrador. Muitas doenças são
resultantes do trabalho (LAZZAROTTO et al; 2006, p. 121).

A equipe optou por não incluir essa questão no presente trabalho por se tratar de
assunto bastante complexo e que demanda de estudo aprofundado sobre o tema. Esse é, no
entanto, um problema visível na organização e que não pode passar incógnito e deve ser
trazido à discussão oportunamente.
Assim, quanto melhor elaborada a matriz de marco lógico, melhores são as
condições de realização e avaliação em todos os seus aspectos.

Considerações Finais
Todo projeto está sujeito a contingências ambientais, políticas, socioeconômicas,
dentre outras, sobre as quais, muitas das vezes, os executores não têm controle e que podem
interferir no resultado esperado.
A probabilidade de êxito do projeto indica os acontecimentos, as condições ou as
decisões que devem ser tomadas para que os objetivos possam ser alcançados, ou seja, são
condições externas necessárias para que as atividades previstas na matriz tenham sucesso.
Durante o processo de execução do projeto, faz-se necessário o monitoramento, que
é o procedimento por meio do qual se verifica a eficiência e a eficácia do projeto. Nesse
processo identificam-se os sucessos e fracassos e, conseqüentemente, recomendam-se
medidas corretivas para otimizar os resultados esperados do projeto.
O monitoramento eficaz permite que os executores ajam antes que os problemas se
compliquem demais, para, então, resolvê-los de maneira efetiva. Nesse sentido, para a
construção do marco lógico, com todos os seus componentes, é indispensável a elaboração da
árvore de problemas, fundamental para entender a problemática a ser resolvida, pois vincula,
na forma causa/efeito, as condições negativas percebidas pelos atores envolvidos no problema
em questão.
Para ser eficaz, o marco lógico deve, entretanto, ser aplicado adequadamente, sendo
que a aplicação adequada significa que, se por um lado é preciso ser seguida certa estrutura
lógica, por outro, é preciso ser flexível o suficiente para levar em consideração as
especificidades e a realidade de cada projeto.
Ressaltamos que a metodologia da árvore de problemas e de objetivos, bem como a
matriz de marco lógico utilizadas neste projeto são interessantes e importantes quando se quer
detectar e resolver, de forma eficaz, os mais diversos problemas no âmbito da administração
pública, sejam eles sociais ou administrativos.
A temática capital humano nas organizações universitárias não deve se esgotar na
execução deste projeto, uma vez que vários vieses podem ser discutidos e abordados sobre a
questão, como exemplo já citado anteriormente o fator “assédio moral”, que,
comprovadamente, está presente e de forma bastante incisiva.

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