Caso Harvard Dos Liderazgo Line 416S10 PDF SPA 1 1

416-S10
22 DE MARZO DE 2007
BORIS GROYSBERG
DAVID LANE
SCOTT A. SNOOK
Desarrollo del liderazgo en Goldman Sachs

Nuestra gente ha forjado el éxito de Goldman Sachs durante 130 años a través de una ejecución
ininterrumpida y superlativa en una amplia gama de mercados y productos. La mejor manera de conservar esa
ventaja es contratando, capacitando e instruyendo a las personas como lo hemos hecho siempre, una por vez y
con extremo cuidado. Queremos que Goldman Sachs sea un imán para los mejores talentos del mundo, desde los
jóvenes recién graduados a los profesionales de alto rango. Al mismo tiempo, nos concentramos en desarrollar
nuestro propio banco de talentos y en mejorar y ampliar sus habilidades. Por ejemplo, estamos colocando líderes
jóvenes en puestos exigentes que los fuerzan a emplear al máximo sus habilidades. También estamos dedicando
más tiempo y atención a la capacitación formal y el desarrollo de líderes, en particular, de líderes de alto nivel.
— Henry M. Paulson, “Carta a los Accionistas,” Goldman Sachs, Memoria Anual 1999.
A última hora de la tarde del 7 de noviembre de 1999, un pequeño grupo de altos dirigentes se
reunía alrededor de una mesa de conferencias en el piso 22 del edificio situado en el número 85 de la
calle Broad, en pleno corazón del distrito financiero de la ciudad de Nueva York. El ambiente cargado
y la poderosa combinación de intensidad, expectativa y profesionalismo sobrio no eran inusuales en
uno de los bancos de inversión más legendarios del mundo. Esa noche, sin embargo, once de los
mejores ejecutivos de Goldman Sachs no estaban trabajando en una adquisición importante o una
oferta inicial de acciones (IPO, por sus siglas en inglés) sino en un revolucionario plan de desarrollo
de liderazgo para la firma.
En junio de 1999, el Comité de Administración de Goldman había seleccionado un grupo variado

y experimentado para formar el Comité Asesor de Desarrollo de Liderazgo (ver Anexo 1). Según su
acta constitutiva, su objetivo era "evaluar las necesidades de formación y desarrollo futuras de
Goldman Sachs con un énfasis particular en la necesidad de un enfoque más sistemático y efectivo
para desarrollar directores ejecutivos (MD, por sus siglas en inglés)”. Después de seis meses de
reuniones para compartir ideas, conversaciones con colegas de Goldman Sachs, entrevistas a expertos
y la evaluación comparativa de las mejores prácticas, el Comité presentaría su plan ante el Comité de
Administración en la mañana siguiente. La reunión de esta noche era la última oportunidad para
revisar el trabajo, modificar la presentación y comprometerse personalmente con el plan. A pesar de
que todos se sentían muy confiados, a medida que estudiaban detenidamente cada diapositiva, no
podían evitar preguntarse de qué manera recibirían sus ideas los miembros del grupo de ejecutivos
superiores de Goldman Sachs.
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El caso de LACC número 416-S10 es la versión en español del caso de HBS número 406-002. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
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situación determinada.
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416-S10 Desarrollo de liderazgo en Goldman Sachs
Cada recomendación se basaba en una apreciación de la historia y la cultura de la empresa,

combinada con una comprensión de la evolución de su estrategia empresarial y las percepciones
derivadas de la extensa investigación realizada por el Comité Asesor de Desarrollo de Liderazgo.
Aun así, ninguno de los integrantes del Comité de Administración había dependido de un programa
de liderazgo formal para llegar a la cima. ¿Qué tan escépticos podrían ser? Y aunque parecía un
momento oportuno para presentar una iniciativa de este tipo, todos los presentes en la sala sabían
que probablemente no tendrían otra oportunidad. Si la propuesta era rechazada, era poco probable
que se implementara un plan de desarrollo de liderazgo alternativo en un futuro cercano.
La banca de inversión en la década de 1990

A finales de la década de 1990, dos tendencias claves determinaban el mundo de la banca de
inversión. Los florecientes mercados de las IPO generaban enormes comisiones para los bancos, y la
industria bancaria se consolidaba con rapidez. Los clientes eran cada vez más sensibles a los precios y
los bancos apostaban a que la competitividad guardara relación directa con la escala y el alcance. En
consecuencia, las adquisiciones en la industria de servicios financieros aumentaron de 62 en 1994 a 86
en 1995, a 96 en 1996 y a 100 en 1997.1 Sólo en 1997, Morgan Stanley, un antiguo rival de Goldman
Sachs, se fusionó con Dean Witter; Merrill Lynch duplicó los activos bajo su administración mediante
la adquisición de Mercury Asset Management; Union Bank de Suiza se fusionó con Swiss Bank Corp.;
Travelers se fusionó con Salomon y luego con Citicorp en 1998 y se convirtió en la empresa de
servicios financieros más grande del mundo en términos de activos.2 También en 1997, la compra de
Furman por parte de ING marcó el inicio de una ola de adquisiciones europeas de empresas
estadounidenses. Aunque de crecimiento orgánico por tradición, Goldman Sachs se embarcó también
en una serie de pequeñas adquisiciones durante la década de 1990, con lo que triplicó los activos bajo
su administración de cerca de USD 40 mil millones en 1993 a USD 125 mil millones en 1997. Aun así,
ese año, Goldman ocupó el quinto lugar en tamaño detrás de J.P. Morgan, Merrill Lynch, Morgan
Stanley y Smith Barney (que pronto se convirtió en parte de Citigroup).3
El mercado alcista sostenido no sólo impulsó la capitalización total del mercado sino que también
fomentó que una multitud de empresas nuevas salieran a bolsa. En particular, el auge de las
empresas punto-com y la aparición de nuevos medios de comunicación, las telecomunicaciones y las
industrias tecnológicas alentaron el crecimiento de la banca de inversión. Sin embargo, este auge
tenía un inconveniente para los bancos: las nuevas industrias “en boga” ejercían una presión
adicional en un mercado laboral ya sobrecargado al tentar a trabajadores calificados a alejarse de las
áreas más tradicionales. La consiguiente “guerra de talentos” amenazó con malograr el crecimiento
de las empresas de servicios profesionales en tanto banqueros, abogados y consultores buscaban
oportunidades en estas nuevas industrias. Muchas empresas recurrieron a fuentes no convencionales
para llenar la falta de personal y, en última instancia, contrataron profesionales con estudios de
postgrado, médicos, científicos y otros con antecedentes en negocios no tradicionales. Esta fuerza
laboral cada vez más diversa desafió las poderosas culturas de las empresas de servicios
profesionales que, históricamente, habían preferido desarrollar sus propios talentos. Los modelos de
desarrollo de liderazgo orgánicos y ya consagrados fueron puestos a prueba.
Goldman Sachs
Aunque Goldman Sachs seguía siendo un empleador favorito para muchos graduados, no era
inmune a la dinámica más amplia de la industria. El objetivo de la empresa era el crecimiento en
todos los frentes, tanto para aprovechar las nuevas oportunidades como para mantener y ampliar su
Desarrollo de liderazgo en Goldman Sachs 416-S10
posición competitiva entre los principales bancos de inversión que brindaban todo tipo de servicios.
La empresa contrató mucho personal para sostener el crecimiento en los Estados Unidos, mientras
continuaba desarrollando su presencia en Europa y Asia. En 1999, casi la mitad de todos los
empleados de Goldman Sachs vivían fuera de los Estados Unidos y la mayor parte de ellos había
estado en la empresa dos años o menos. (Ver Anexo 2 para datos financieros seleccionados).
En 1999, las actividades de Goldman se dividían en tres segmentos: banca de inversión, comercio
e inversiones de capital, y gestión de activos y servicios de valores. Las actividades de banca de
inversión incluían asesoría financiera y servicios de suscripción. El asesoramiento financiero consistía
en asesorar a compañías sobre fusiones y adquisiciones, desinversiones, actividades de defensa
corporativa, reestructuraciones y escisiones. Los servicios de suscripción comprendían las ofertas
públicas y las colocaciones privadas de valores y títulos de deuda. Las operaciones y las inversiones
principales facilitaban las transacciones de los clientes y también incluían la toma de posiciones por
cuenta propia a través de la creación de mercado y negociación de productos de renta fija y variable,
divisas, materias primas, swaps y otros derivados. Las inversiones principales representaban
básicamente los ingresos derivados de inversiones de la banca comercial. La gestión de activos y las
actividades de servicios de valores se dividían en tres categorías: gestión de activos, servicios de
valores y comisiones. En la gestión de activos, Goldman proporcionaba una amplia gama de
servicios de asesoramiento en materia de inversiones a una base de clientes diversa. Los servicios de
valores incluían corretaje, servicios financieros y préstamos de valores, y el negocio de libros
equilibrados.a Las comisiones incluían transacciones por cuenta de terceros para clientes en las
principales bolsas de valores y de futuros, renta por el mayor porcentaje de ingresos y ganancias
derivadas de fondos de la banca comercial.4
Historia5
Fundada en 1869 en la calle Pine del Bajo Manhattan como un agente de pagarés, Goldman Sachs
aumentó su capital de USD 100 000 en 1880 a USD 1 millón en 1904. En 1906, la empresa ingresó en el
negocio de la suscripción. Sidney Weinberg, quien ascendió de asistente de portería en 1907 a socio
principal en 1930, pasó la Depresión y las primeras décadas de postguerra adquiriendo contactos y
captando clientes únicamente entre las corporaciones líderes de los Estados Unidos para
recomponerse de las enormes pérdidas acarreadas por la crisis de 1929. Sus esfuerzos rindieron fruto
con la IPO de USD 650 millones de Ford Motor Company en 1956, en ese entonces la mayor oferta
pública de la que se tenía registro. Esta operación y posteriores transacciones de alto perfil
mantuvieron la reputación de Goldman como el principal banco de inversión estadounidense, con
rendimientos altos o superiores a los de sus rivales. Por ejemplo, en 1998, Goldman ocupó el primer
lugar mundial en fusiones y adquisiciones completadas, con 335 transacciones por un valor de USD
958 mil millones. Asimismo, ocupó la tercera posición en oferta de acciones ordinarias, con 75
emisiones por valor de USD 16 mil millones, y la tercera en OPI, con 26 emisiones por un valor de
USD 3.4 mil millones.
Gus Levy, precursor de las operaciones de bloque en Wall Street, sucedió a Sidney Weinberg en
1969. Levy murió en 1976 sin designar un sucesor y los dos principales candidatos para la posición,
John Weinberg y John Whitehead, acordaron manejar la empresa en forma conjunta. Durante este
período, Goldman retomó muchos de los principios centrales de Weinberg: relaciones de largo plazo
y estables (por sobre ganancias a corto plazo) y crecimiento seguro (por sobre toma de riesgo).
Whitehead reinstauró las reuniones del Comité de Administración los lunes por la mañana para
a Los libros estaban equilibrados cuando coincidía la distribución de los vencimientos de activos y pasivos.
discutir cuestiones estratégicas importantes e instituyó como código corporativo de Goldman una
lista de 14 principios empresariales, con un énfasis en el trabajo en equipo, la integridad, la
reputación, el talento y la calidad (ver Anexo 3). Whitehead y Weinberg también lideraron la
globalización de la empresa. Por último, Weinberg acentuaba el servicio al cliente como objetivo
primordial de la compañía. Solía mantener a raya los egos florecientes con su habitual comentario,
"Los clientes están simplemente en tu custodia. Alguien antes que tú estableció las relaciones y otros
después de ti las continuarán”.6
Tras la partida de Whitehead para la administración pública en 1984, Weinberg promovió a

Stephen Friedman y a Robert Rubin para co-dirigir la división de renta fija. La pareja se convirtió en
co-presidentes de la empresa en 1990 y se distinguió por hacer que la remuneración de los socios
fuera más dependiente del desempeño y por iniciar las primeras contrataciones laterales para
compensar las deserciones de los empleados hacia el floreciente negocio de los fondos de inversión.
A principios de la década de 1990, en un esfuerzo por alinear aún más la remuneración de los socios
con su desempeño y para crear una nueva fuente de feedback de desarrollo, Goldman implementó
evaluaciones de desempeño de 360 grados.
También a principios de la década de 1990, Goldman Sachs se aventuró más allá de su papel como
agente corporativo para arriesgar su propio capital por altos rendimientos. Este enfoque le generó
dividendos tempranos; entre 1990 y 1992 prácticamente duplicó sus ganancias, con lo que financió la
apertura de nuevas oficinas en Frankfurt, Milán y Seúl. Pero en 1994, inversiones considerables y
pérdidas en las operaciones, sumadas a la partida de Friedman (Rubín se había marchado en 1992),
precipitaron la pérdida de alrededor de 45 socios y su capital. Jon Corzine fue promovido de jefe de
la división de renta fija a socio principal y designó al jefe de banca de inversión, Henry M. (Hank)
Paulson, como presidente. Corzine y Paulson inmediatamente redujeron la cantidad de empleados y
los costos mediante un importante recorte de salarios y bonificaciones, y estabilizaron la empresa
para fines de 1995. Asimismo, restringieron el retiro de capital por parte de los socios y reemplazaron
la tradicional estructura societaria de responsabilidad ilimitada por otra que designó a la empresa
como socio general y a los socios individuales y accionistas como socios limitados.
Esta convulsión y otras crisis periódicas oscurecieron el crecimiento secular de Goldman durante
las décadas de 1980 y 1990. El crecimiento fue multifacético: por producto, geografía, ganancias y
personal. Un empleado de larga data recordaba:
Cuando entré en Goldman Sachs [en la década de 1970], no operábamos fuera de los
Estados Unidos. No había extranjeros en la compañía. Éramos una empresa ciento por ciento
neoyorquina con 1400 empleados, 40 socios y USD 40 millones en capital. Cuando me convertí
en socio en 1984, había un solo socio fuera de los Estados Unidos, y era el norteamericano que
estaba a cargo de la oficina en Londres.
A comienzos de los años ochenta, el personal de Goldman Sachs crecía a una tasa anual de
alrededor del 8 %. Más del 90 % de ese nuevo crecimiento provenía de contrataciones de
principiantes. Durante el mismo período, la rotación anual promedio era apenas de alrededor de 5 %,
en comparación con las típicas tasas de rotación de personal de la industria de cerca del 20 %. Si
bien la contratación crecía a mediados de la década de 1990, sin embargo, la rotación anual de
Goldman se incrementó a entre 20 % y 25 %, dividida en forma pareja entre contrataciones de
principiantes y de profesionales experimentados. (La regla general entre las empresas de servicios
profesionales era que costaba alrededor de un año de salario reemplazar un profesional.) Rob Kaplan,
co-jefe global de la banca de inversión y miembro del Comité de Administración en 1999, señaló:
La mayoría de las divisiones, por cierto la de banca de inversión, se estaban volviendo

literalmente tan grandes como la totalidad de la empresa diez años antes. Alguien que
manejaba un departamento dentro de una división tenía un trabajo tan grande como el de
manejar una división completa una década atrás. Además, hasta principios de la década de los
ochenta, éramos una empresa nacional. No fue hasta mediados de la década de 1980 y
principios de los años noventa que comenzamos realmente a desarrollar una presencia
importante en Europa y Asia.
Y si bien en 1995 Goldman no ganaba demasiado de sus inversiones en las oficinas en el

extranjero, a mediados de 1998, las oficinas en el extranjero generaban un 40 % de las ganancias
anuales antes de impuestos de la compañía.7 Naturalmente, hubo algunos problemas de crecimiento.
"A medida que nos globalizábamos” relató un antiguo ejecutivo, “aprendimos que no se puede
manejar Japón desde Nueva York. Dios sabe que lo intentamos Pero cuando eres el ejército de los
Estados Unidos, te das cuenta de que cuando el comandante de tu división se encuentra a 20 mil
kilómetros del Pentágono, tienes que dejar que él tome las decisiones. Fue una lección dura de
aprender”.
En 1996, los 172 socios concluyeron que necesitaban aumentar su fuerza competitiva mediante la
creación de un nuevo título de director ejecutivo (MD) para cientos de vicepresidentes (así como para
todos los socios) a fin de transmitir la responsabilidad y el liderazgo que se requería de este grupo.
Los directores ejecutivos que no eran socios recibían todos los beneficios de los socios, los mismos
salarios y oficinas por ejemplo, con la excepción de una participación en la empresa.8 Como parte de
su remuneración, los MD no socios recibían "cuotas de participación", cuyo valor estaba atado a la
rentabilidad global de la empresa y no al desempeño individual o del departamento.9 En apenas unos
años, el número de directores ejecutivos superaba los 1000 (ver Anexo 4, Crecimiento de Goldman
Sachs).
El crecimiento explosivo y la recaída de Goldman en 1994 dieron lugar a una discusión acerca de
la salida a bolsa que duró desde 1996 hasta la consiguiente oferta pública inicial en 1999. Los
argumentos para la salida a bolsa se basaban principalmente en la necesidad de capital permanente.
Cuando los socios se jubilaban, se llevaban con ellos su participación en el capital de la compañía. Si
un grupo considerable de socios llegaba a decidir retirar sus participaciones simultáneamente, la
estructura de capital de la empresa podía estar en riesgo. "Si queremos hacer crecer una empresa
grande, diversa y extensa,” argumentaba Kaplan, "no podemos preocuparnos por el capital cada dos
años cuando se jubilan las personas"b. Paulson definió la IPO incluso en términos más generales: "La
oferta pública fue una manera de ayudarnos a gestionar ese crecimiento al proveernos capital
permanente y permitir que todos sean dueños de la empresa. Al ayudarnos a manejar el crecimiento,
la oferta pública también fortaleció nuestra cultura, incluso el proceso de uso de mentores o el
aprendizaje para capacitar líderes que hemos tenido durante años”.
Pero después de tantos años como una sociedad exitosa, no todos estaban convencidos de que la
IPO fuera una buena idea. Un alto ejecutivo observó: "Pensé que se iba a producir un cambio radical
en la cultura. Tenía la visión que cuando los relojes del mundo tocaran las 5:45 de la mañana del 10
de mayo de 1999, 221 socios apagarían la alarma. ¿Por qué habrían de levantarse? No tienen que
trabajar ni un segundo más”. En realidad, se marcharon menos socios de Goldman de lo que se había
esperado, en particular, en comparación con las tasas de deserción en otros bancos de inversión que
salieron a bolsa.
b La IPO contenía disposiciones que impedían la venta interna de acciones de Goldman hasta por cinco años.
Estructura
A medida que aumentaba el número de socios −de hecho la empresa designó 60 socios nuevos
solamente entre 1996 y 1998 −la estructura de toma de decisiones también fue evolucionando. En
1995, Goldman sustituyó el Comité de Administración de doce miembros por un nuevo Comité
Ejecutivo de seis miembros que representaban a la empresa en su totalidad. El acta constitutiva del
Comité Ejecutivo abarcaba todas las cuestiones que no exigían el voto de toda la sociedad ni el
consentimiento individual de un socio. Además, se formaron dos nuevos comités de 18 personas para
ampliar la representación de los socios y supervisar asuntos de importancia estratégica para la
empresa. El Comité Operativo se enfocaba en promover la cohesión estratégica y operativa y la
coordinación entre las distintas divisiones y sedes de la empresa. El Comité de Sociedad supervisaba
las políticas, selección y prácticas de la sociedad, así como la estructura de capital de la empresa.10
Paulson destacaba el importante papel que desempeñaba el Comité de Sociedad a la hora de tratar
cuestiones culturales relacionadas con los directores ejecutivos y los socios. En enero de 1999, sin
embargo, el Comité Ejecutivo fue desmantelado y se restauró un Comité de Administración de 15
miembros como el grupo de líderes más altos de la compañía.
Diversos comités ad hoc se ocupaban de temas de gestión específicos. Como explicó Paulson,
"Todos trabajan de día. Los comités trabajan de noche. Puede sonar burocrático pero es una manera
de tomar personal de línea y hacerlos enfocarse en cuestiones más amplias e importantes para la
compañía”. El Comité de Capacitación, por ejemplo, definido por un socio influyente como, “un
grupo de trabajo encargado de considerar la mejor manera de desarrollar y retener los talentos
superiores de la empresa” era una rama del Comité de Sociedad.
Mucho más que otros bancos de inversión, Goldman contaba con equipos de dos o incluso tres
gerentes de línea para manejar conjuntamente los departamentos y divisiones. Esta práctica poco
habitual ofrecía varias ventajas significativas. En primer lugar, permitía a la empresa maximizar el
beneficio de conjuntos de habilidades complementarias. Segundo, tener varios "co-jefes" con
diferentes duraciones en el empleo facilitaba las transiciones, ya que garantizaba superposiciones
automáticas. Por último, los equipos de liderazgo pequeños incrementaban la representación y la
participación, y las oportunidades de liderazgo extras contribuían a retener a los mejores actores. Un
gerente señaló que Goldman solía asignar a más de un alto ejecutivo para reunirse con clientes y
ganar negocios. “Casi todos los dirigentes de la empresa pasan una gran parte de su tiempo en
reuniones con clientes y trabajando en campos específicos. El hecho de tener co-jefes permite que
cada uno desempeñe un rol de negocios activo y al mismo tiempo tenga la capacidad para realizar
tareas de gestión claves”. En un nivel inferior, la dirección conjunta promovía el desarrollo y la
transferencia de habilidades. Un profesional de Recursos Humanos comentó al respecto, “Siempre
está este traspaso, este aprendizaje, esta especie de enfoque cordial con respecto a cómo transferimos
el negocio. Nos tomamos mucho tiempo e intentamos hacerlo con mucho cuidado”.
La cultura, ese ingrediente especial

Goldman Sachs valoraba su rica cultura corporativa. Según John Rogers, director ejecutivo:
Nuestros banqueros viajan en los mismos aviones que nuestros competidores. Nos alojamos
en los mismos hoteles. En muchos casos, tenemos los mismos clientes que nuestros rivales. Así
que, en última instancia, lo que nos diferencia de otras firmas es una combinación de ejecución
y cultura. Es lo que forja nuestra conducta. Las personas que piensan que cultivarse tiene que
ver solo con un montón de bacterias en el yogur establecen una tónica que despoja de valores a
una compañía. Nuestra cultura es necesaria, es el pegamento que nos une. Nos aferramos a
los valores, símbolos y rituales que nos han guiado durante años y cualquier cosa nueva que
añadimos a la cultura siempre respalda lo que ya existe.
Lloyd Blankfein, por entonces miembro del Comité de Administración, resumió la cultura como
"una mezcla interesante de confianza y compromiso con la excelencia, y una inseguridad innata que
impulsa a las personas a seguir trabajando y produciendo mucho después de que lo necesiten. La
perspectiva de caerle mal a un cliente nos espanta. Las personas que van en busca de otros horizontes
comerciales suelen identificarse a sí mismas como ex empleados de Goldman Sachs mucho después
de haber abandonado la compañía. Nuestros ex empleados sienten un profundo orgullo por haber
trabajado aquí”.
Los altos estándares eran un subproducto natural de reclutar tantos profesionales de alto
desempeño. "La ejecución, la capacidad de mejorar un producto y hacerlo a la perfección son
primordiales en Goldman," afirmó un gerente. "Este es un ambiente donde la gente espera éxitos y
donde los fracasos no se olvidan durante mucho, mucho tiempo,” agregó otro. “Las cosas tienen que
hacerse en un nivel muy alto. Las personas en Goldman Sachs son bastante intolerantes con la
ejecución débil y la calidad pobre, incluso con respecto a cosas que la mayoría de la gente podría
considerar triviales. El boca a boca sobre qué tan bueno es algo se esparce en unos siete segundos. Si
es un fracaso, no hay segundas oportunidades. Es una vez y se acabó”.
Al implacable afán por la excelencia se sumó una poderosa norma de conducta de “búsqueda de
feedback” y la apertura a la crítica. Un alto gerente comentó en ese sentido: "Somos extremadamente
duros con nosotros mismos, competitivamente. Una vez que estás aquí, eres uno de los nuestros. De
manera que la pregunta se reduce a cómo mejorar día a día. Las personas se dicen unas a otras: ´Fue
un buen argumento. Pero la próxima vez, sería interesante que agregaras estas tres cosas´”. Mucho
más que el personal en cualquier otra empresa de servicios financieros, los empleados de Goldman
eran conocidos por sus prácticas de colaboración. Según Bob Steel, miembro del Comité de
Administración:
Siempre nos enseñaron que tenemos más probabilidades de obtener mejores resultados con
un esfuerzo de trabajo compartido que con un esfuerzo individual. En Goldman Sachs, es muy
raro que una perspectiva adicional no genere un mejor resultado. A medida que los problemas
se vuelven más complejos, la capacidad de un solo individuo para tener la mejor perspectiva
disminuye drásticamente. Hoy ofrecemos productos múltiples a clientes en todo el mundo. Si
un cliente quiere lograr algo y hay diez formas diferentes de financiarlo, no le estarás
ofreciendo al cliente la solución óptima si no conoces los beneficios de todas las diferentes
formas de financiación en todos los mercados, y nadie puede hacer eso por sí solo. De modo
que en una reunión decimos, "Antes de hacer un giro a la izquierda aquí, llamemos a Mary o a
Fred para verificarlo con ellos". Los líderes son los que dicen esto y, al hacerlo, establecen la
pauta.
Muchas anécdotas ilustraban el compromiso de los altos dirigentes de reforzar la cultura a través
del ejemplo personal. En la década de 1980, John Weinberg fue el anfitrión de una cena para 25
socios. La empresa había sufrido una pérdida significativa reciente de USD 100 millones en renta fija.
Cosa no sorprendente, este incidente había generado muchos murmullos entre los socios. Durante
una sesión de preguntas y respuestas, un socio preguntó a Weinberg, "¿Qué están haciendo con
respecto a esta pérdida? ¿Qué sucederá con los socios y el operador responsables?” Según los
informes, Weinberg respondió, “Mira. Somos una sociedad. Los socios responsables estuvieron
llorando hoy en mi oficina. Estamos todos juntos en esto. Apoyaremos a nuestros socios porque de
eso se trata la esencia de una sociedad. Próxima pregunta”.
Capital Humano
Como empleador favorito de conocida trayectoria de graduados universitarios de grado y con
maestrías sobresalientes, Goldman tenía la posibilidad de elegir entre una amplia gama de talentosos
postulantes aquellos candidatos que ostentaran las características que la empresa prefería. La
compañía escogía de forma abrumadora individuos que se destacaban por su inteligencia y alto
rendimiento. Paulson explicó, “Como dice mi esposa, nuestra gente es del estilo de personas que se
esfuerzan por ser reconocidos por su mérito. Quieren la estrella de oro al mérito, quieren obtener una
A en el examen. Quieren que se les diga que están haciendo un buen trabajo y recibir un buen
feedback. Todos queremos eso”. Steel estuvo de acuerdo: “Obtenemos un beneficio personal
inusualmente considerable por nuestros logros. La gente aquí se preocupa mucho por hacer las cosas
bien. Eso no nos hace malas personas. Es sólo una característica nuestra”.
Sin embargo, no había prima donnas. Steel explicó cómo una empresa con tantos talentos mantenía
los egos bajo control:
“Aplicamos lo que llamamos el “uso correcto de la persona verbal”. Si alguien se me acerca y

me dice, “Acabo de hacer esto y esto otro”, yo le digo, “¿Perdón?” “Hice una operación
grande,” repiten. Y yo digo, “Detente. Persona verbal equivocada. Hicimos una operación
grande. Inténtalo de nuevo”. Sólo utilizamos la primera persona en singular para describir un
error, no un logro. Las personas te corregirán en los programas introductorios. Parece tonto,
pero estas cosas pequeñas marcan la diferencia. Jamás escuché a un jefe en Goldman Sachs
decir “Acabo de hacer esto”. Si lo escuchara, me daría vergüenza”.
A pesar del énfasis en el trabajo en equipo, Goldman Sachs resaltaba también la importancia del
liderazgo. Se esperaba liderazgo de todos, incluso de los de menor rango. Paulson lo describió de la
siguiente manera, "Somos globales y multiculturales como otras empresas de servicios profesionales,
pero también tenemos que administrar compromisos de capital enormes y riesgos. Esto requiere de
muchos, muchos líderes. En Goldman Sachs, los líderes trabajan con líderes". Para respaldar esta
idea, Blankfein citó las típicas carreras elegidas por muchos de los socios que abandonaban Goldman:
"Muchos de los que abandonan Goldman Sachs ingresan a la administración pública, algunos como
líderes de la Bolsa de Valores de Nueva York o como jefes de la BBC de Londres“. Pero a medida que
Goldman Sachs crecía en tamaño y complejidad, se volvía cada vez más difícil cultivar líderes
suficientes para satisfacer la demanda y mucho menos para facilitar la interacción productiva entre
tantos de ellos.
Desarrollo de Liderazgo y el Modelo de Aprendizaje

Históricamente, los gerentes de Goldman Sachs aprendían a liderar a través de un modelo de
aprendizaje que implicaba trabajar de manera estrecha con otros altos dirigentes dentro de la
empresa. Este modelo de uso de mentores era poco común, incluso para los estándares de Wall Street.
Los gerentes calificaban de “inusual” la buena disposición de los líderes superiores a compartir su
tiempo enseñando a los recién contratados. "Éramos una empresa pequeña," recordaba un socio
general, "y legábamos nuestros ideales compartidos y nuestra cultura en un estilo paternal. Todos
trabajaban junto a alguien muy experimentado y que había estado allí durante un largo tiempo. Esto
era fácil de hacer porque éramos una firma muy pequeña, concentrada en unas pocas oficinas
alrededor de los Estados Unidos”. Continuó:
“Cuando entré en la compañía, Goldman Sachs era un lugar fantástico para iniciarse y
crecer. Me trataban de manera correcta y me alentaban en el sentido correcto. Todos los jefes
que tuve trabajaban más que yo. Fue realmente un gran lugar para trabajar, y eso es lo que he
aprendido. Es un buen negocio y también un sitio agradable para trabajar si se selecciona la
gente adecuada en el camino. El estilo es Socrático, colaborativo. Lanzar ideas y esperar las
reacciones es divertido, y eso es algo que se alienta todo el tiempo”.
Durante la década de 1980 y entrados los noventa, el desarrollo profesional sucedía casi
enteramente en el trabajo. Con la excepción de orientaciones formales que abarcaban todos los niveles
de la compañía y programas de capacitación de enfoques estrechos diseñados e implementados por
la división de Gestión de Capital Humano, un brazo de Aprendizaje y Desarrollo Profesional (LPD,
por sus siglas en inglés) de la función de Recursos Humanos de Goldman, gran parte del desarrollo
se manejaba de manera informal y descentralizada en las unidades de negocios. La mayoría de los
programas formales estaban dirigidos a empleados en o por debajo del rango de vice-presidente. Los
analistas (graduados universitarios con título de grado) y asociados (ingresantes con maestrías)
recibían una orientación centralizada intensa de una semana sobre la organización, las prácticas y la
cultura de Goldman. Los directores ejecutivos nuevos participaban en un programa de orientación de
dos días (ver Anexo 5 para un modelo de agenda) y los reclutados con experiencia aprendían el oficio
en el trabajo.
Gran parte de las unidades de negocios también ofrecían sus propios programas de orientación
para analistas y asociados. Esta capacitación solía durar alrededor de un mes, aunque en algunas
áreas, la capacitación formal se extendía por tres meses adicionales para preparar a los recién
contratados para las demandas específicas de sus nuevos empleos. La mayoría de estos cursos hacían
hincapié en habilidades y conocimiento de productos específicos, en particular relacionados con sus
negocios (por ejemplo, sesiones sobre negociación o sobre el posible impacto de cambios regulatorios
inminentes). Asimismo, algunas unidades de negocios organizaban sus propios eventos y
conferencias para desarrollar la cultura.
Durante este período, la empresa rara vez brindó capacitación de liderazgo formal fuera de unos
pocos programas de escala limitada creados durante la década de 1990 por grupos de la división de
Recursos Humanos para las necesidades de capacitación específicas de cada una de las unidades de
negocios. Por ejemplo, banca de inversión ofreció varias Cumbres de Líderes de Unidades de
Negocios para sus más altos dirigentes y creó cursos adicionales sobre cumplimiento de
rendimientos, revisiones y capacitación técnica continua. A fines de la década de 1990, las unidades
de la división de Recursos Humanos habían crecido tanto que varias de las iniciativas de capacitación
orientadas a la división alcanzaban a más empleados que los programas corporativos. Un gerente
explicó el motivo: "Las divisiones se resistían a enviar su personal al centro. Los banqueros de
inversión y los operadores tenían poco interés en capacitarse en los mismos programas. Ambos
grupos sentían que tenían poco en común. Sus desafíos eran diferentes y lo que hacían para la
empresa era diferente. ¿Por qué capacitarlos de la misma manera?”
Límites del enfoque histórico

Aquellos que producían los mayores ingresos para Goldman no eran necesariamente sus mejores
líderes. Cosa no sorprendente, las habilidades necesarias para cerrar una operación y aquellas
necesarias para administrar una organización cada vez más compleja y globalmente diversa diferían.
En tanto Goldman continuaba expandiéndose con rapidez, algunos ejecutivos llegaron a la

conclusión que el desarrollo de liderazgo requería un enfoque más sistemático.
“[Whitehead] había codificado nuestros principios empresariales", comentó uno. "Pero tal vez
también necesitábamos codificar algunos de los principios de liderazgo, de manera que las personas
que tomen el mando de grandes empresas en crecimiento puedan desarrollar algunas habilidades
que no adquirieron de forma natural mientras ascendían en jerarquía en banca de inversión, gestión
de activos, compraventa de títulos y valores o ventas de renta fija". Un vicepresidente explicó el
cambio, “Especialmente durante el auge de las punto com y la consiguiente "guerra por los talentos"
empezó a surgir un consenso entre los directivos que representó una transición de la cultura de
equipo existente a un reconocimiento de que todo empieza realmente con un liderazgo sobresaliente.
Así que la cuestión se convirtió en cómo establecer una cultura de liderazgo dentro de lo que ya es
una cultura de equipo consolidada. Paulson, quien sucedió a Corzine como presidente en 1999,
reflexionó al respecto: “La clave para gestionar el crecimiento fue elegir a la gente adecuada y formar
líderes. Una de las cosas que pedí en 1999 fue cómo institucionalizar algunos de los procesos sin
volvernos burocráticos, y hacerlo de una manera que fuera coherente con la cultura de Goldman
Sachs. De manera que les pedí a nuestros co-directores generales Thain y Thornton que asumieran
este proyecto”.
Complementar antes que sustituir el legado de los mentores que se había convertido en un
elemento crucial del ADN de Goldman requería modificaciones. Un alto banquero de inversión veía
la necesidad de un programa de desarrollo más formalizado "casi exclusivamente una cuestión de
tamaño. La empresa creció tanto que era necesario encontrar una manera de preservar la cultura y
encontrar la forma de mantener las mejores prácticas alineadas con la cultura de Goldman Sachs”.
Según Blankfein, "puedes hacer que las personas mejoren, y que mejoren con más rapidez de lo que
habrían conseguido por sus propios medios. Entonces tendrás un grupo de líderes de mayor calibre
manejando la compañía, y eso es muy valioso". Otro gerente describió el desafío de la siguiente
manera:
“Como empresa, teníamos objetivos de crecimiento muy altos. Esos objetivos requerían más
personas capaces de manejar esos negocios. Podía haber una gran oportunidad de desarrollar
un negocio en Corea, pero solo teníamos 15 personas en una lista que podían hacerlo. ¿Por qué
en esta enorme organización de individuos talentosos había solo 15 que podían hacerlo?¿Por
qué no contar con 59 o 120 personas que pudieran examinar la oportunidad del negocio,
reclutar las personas correctas, lograr que se muden a Corea para trabajar con ellas y avanzar
con el proyecto?”
No todos compartían la misma visión. "La empresa era muy exitosa, hacía muchas cosas bien y era
muy rentable", recordaba Mark Schwartz, presidente de Goldman Sachs en Asia, miembro del
Comité de Administración y co-presidente del Comité Asesor de Desarrollo de Liderazgo. “Por cierto
no existía un sentimiento de urgencia generalizado por crear un programa de capacitación en
liderazgo y gestión más formalizado. Existía una satisfacción general en términos de que la compañía
estaba bien manejada, crecía adecuadamente y respondía de manera estratégica al crecimiento de los
mercados en el extranjero. En todo caso, había mucho escepticismo”.
Hasta los partidarios más firmes de un enfoque más sistemático reconocían la reticencia inherente
de los gerentes de Goldman a desviar su atención del trabajo de línea incluso por una buena causa
como el desarrollo de liderazgo. “Cualquier cosa en esta compañía que no tenga un estado de
resultados es objeto de escepticismo,” advirtió Kaplan. Otro alto gerente estuvo de acuerdo: “Siempre
habrá escépticos que digan que estás perdiendo el tiempo si la caja registradora no hace ruido". Abby
Cohen, estratega de inversión principal para Estados Unidos de Goldman y una alta ejecutiva de la
10
compañía resumió el desafío del siguiente modo: “El problema no era el dinero sino más bien el
compromiso de tiempo. Nuestra gente suele estar extremadamente ocupada y teníamos que
considerar cuánto tiempo nos iba a insumir, no sólo de los líderes más experimentados de la empresa
sino de todos los participantes del programa. La gente tenía que sentir que existía un motivo
empresarial para querer hacer esto, y los resultados debían ser palpables. Ahora bien, es un estándar
difícil de determinar, puesto que ¿cómo se puede medir si un programa así es exitoso? ¿Y cómo
comparar esos resultados con las oportunidades de negocios que podrían haberse perdido mientras
el individuo estaba en el programa?”
El co-director general John Thornton había admirado el éxito de Jack Welch en General Electric.
En particular, le impresionaba la capacidad de GE para desarrollar líderes a través de innovaciones
como las “sesiones de entrenamiento” (sesiones intensivas de resolución de problemas basadas en el
trabajo en equipo) y los programas de desarrollo creativo que se llevaban a cabo en el centro de
capacitación de GE en Crotonville. El enfoque de GE para el desarrollo del liderazgo no sólo
apuntaba a capacitar a los gerentes sino a alinear la práctica individual y de equipo con la estrategia
de la compañía y recompensar el buen desempeño. Junto con Thain y Thornton, un pequeño grupo
de altos dirigentes de Goldman comenzó a elaborar una propuesta para una nueva iniciativa que
podría funcionar para Goldman Sachs de manera similar a como Crotonville lo hacía para GE.
Thornton y Thain estaban muy entusiasmados con la propuesta y, con la guía de Paulson, se
convirtieron en firmes partidarios de la capacitación para el liderazgo de los altos directivos de
Goldman. Sin embargo, restaba por ver cómo encajaría la iniciativa en la fuerte cultura tradicional de
la empresa.
El Comité Asesor de Desarrollo de Liderazgo

A principios de junio de 1999, el Comité definió cuatro objetivos claves que determinarían el
enfoque de Goldman con respecto al desarrollo profesional:
1. Desarrollar el principal activo de la compañía: Las personas en nuestra compañía representan

nuestro activo más importante y nuestra ventaja competitiva, de modo que la tarea de
mantener el entusiasmo de nuestra gente y su ascenso en la empinada curva del aprendizaje
se ha convertido en un objetivo fundamental de nuestra misión.
2. Ganar la “guerra por los talentos”: el desarrollo profesional acelerado es un elemento clave en el
conjunto de la "proposición de valor" a los más talentosos.
3. Crear un grupo de líderes sobresalientes: el crecimiento de la empresa y sus ambiciosos objetivos

empresariales requieren un grupo más grande y variado de líderes destacados.
4. Mantener la calidad y la fuerza cultural en medio de un crecimiento rápido: el 42 % de los empleados

de GS tiene menos de dos años de experiencia en la empresa. Nuestra escala expandida
requiere que nuestro modelo tradicional de "aprendizaje" para el desarrollo profesional se
complemente con medidas más estructurales.11
Durante seis meses, los miembros del Comité recolectaron información considerable, para lo cual
se concentraron en cuatro áreas de investigación. En primer lugar, utilizaron encuestas internas y
entrevistas minuciosas en las que recabaron una amplia variedad de opiniones de empleados y
dirigentes de Goldman Sachs acerca de cuestiones de desarrollo profesional. Segundo, analizaron el
statu quo dentro de Goldman: el nivel de desarrollo profesional que estaba teniendo lugar en el seno
de la empresa y el grado de eficacia con que estas inversiones satisfacían las necesidades de la
11
compañía. En tercer lugar, los miembros del Comité viajaron extensamente con el fin de evaluar y
comparar las 14 "mejores empresas de su tipo" alrededor del mundo y aprender cómo esas
organizaciones desarrollaban sus líderes. (Ver Anexo 6 para obtener una lista de las compañías
estudiadas por el Comité y el Anexo 7 para datos sobre capacitación en compañías seleccionadas.)
Finalmente, trabajaron con un selecto grupo de consultores externos para conocer sus opiniones
acerca de las mejores prácticas actuales en el desarrollo de ejecutivos de alto nivel y universidades
corporativas.
Varios temas amplios surgieron a partir de esta investigación (ver Anexo 8). En la mayoría de las
empresas exitosas, la gerencia superior dedicaba mucha energía a las cuestiones de personal y hacía
responsables a los gerentes de línea superiores por el desarrollo de talento. Estas compañías se
enfocaban más en promover grupos de alto potencial que en lograr que los estudiantes lentos
alcanzaran estándares mínimos. Apenas el 10 % del desarrollo de liderazgo ocurría en el contexto
formal de las aulas. Las mejores empresas de su clase preferían tener equipos que trabajaran en
proyectos reales como vehículo primario para el desarrollo y se valían de experiencias de desarrollo
múltiples e integrales para desarrollar líderes.
Cuestiones de diseño claves

En lugar de limitarse a adoptar lo que funcionaba para otras empresas, el Comité decidió resumir
el estudio sobre las mejores prácticas con lo que los propios gerentes de Goldman definían como los
elementos más importantes del liderazgo, y elaborar el programa desde cero. La idea no era
comenzar con una definición de “liderazgo” predeterminada sino más bien obtener de manera
sistemática un concepto de los propios gerentes que se desempeñaban en Goldman. Sin embargo,
para llegar a una propuesta final fue necesario resolver numerosas cuestiones esenciales de diseño:
Forma y lugar: La decisión quizás más concreta involucraba el tema del “lugar físico”, es decir,
el sitio donde se implementaría físicamente el programa. En 2000, los Estados Unidos contaban con
más de 1600 universidades corporativas. Fundado en 1955, el Centro de Desarrollo de Liderazgo de
GE en Crotonville era uno de los más antiguos. El lugar físico transmitía un mensaje importante: la
capacitación de liderazgo formal estaba profundamente arraigada en GE. Los ejecutivos de GE veían
la oportunidad de asistir al Centro como un honor y una señal de su futuro potencial y no como una
distracción de Recursos Humanos de la tarea más urgente de ganar dinero. Pero la capacitación
formal para el liderazgo nunca había formado parte de la cultura de Goldman Sachs. La cuestión era
cómo estimular el movimiento en esa dirección. Tal vez la creación de una sede física distinta para el
desarrollo de liderazgo transmitiría un mensaje de prestigio y compromiso.
Una opción era implementar los programas en Hudson 30, al otro lado del Río Hudson, en Nueva
Jersey, donde Goldman estaba construyendo un edificio. El Centro podía disponer allí de siete mil
metros cuadrados de espacio de primera calidad para capacitación, conferencias y reuniones,
contiguo a las oficinas de Goldman en el lugar. La lógica era que este edificio independiente, tal vez
complementado con espacio de hotel para programas residenciales, se convirtiera, al igual que
Crotonville lo había hecho para GE, en un símbolo físico de la cultura y del compromiso de Goldman
Sachs con el desarrollo profesional. Por otro lado, muchos se cuestionaban hasta qué punto los altos
dirigentes estarían dispuestos a cruzar el río para asistir a los programas de capacitación, en especial,
a los programas residenciales que duraban varios días. En GE, si Jack Welch decía, "Debes enviar tus
líderes a Crotonville al menos trimestralmente,” las personas hacían la venia y se retiraban. Pero
Goldman no era GE. Según un ejecutivo, "en General Electric, si a Welch le gusta algo, todos lo
quieren. Aquí existe un equilibrio interesante, ya que los jefes de divisiones y de las unidades de
12
negocios tienen mucha autonomía en cuanto a cómo manejar sus negocios y qué requerir de su
gente”. Por lo tanto, la principal pregunta que enfrentaban los miembros del Comité era: "Si
construimos el Centro, ¿vendrán?" Una segunda opción era utilizar el espacio existente en las oficinas
de Goldman en el Bajo Manhattan. Aunque esto sería sin duda más económico y más conveniente
para los empleados que trabajaban en Manhattan, el espacio en sí sería inferior y no constituiría una
señal de un compromiso especial con la causa del desarrollo de liderazgo.
Cuerpo docente Más allá de dónde se implementaran los programas, alguien tenía que dictar los
cursos. Determinar la combinación adecuada del cuerpo docente no era una tarea sencilla. Algunos
miembros de la Comisión propusieron invitar a académicos de elite y líderes inspiradores para que
asumieran el grueso de la carga docente. Otros adujeron que los profesores externos no conocerían lo
necesario a Goldman Sachs para poder conectar realmente con los participantes y que los
conferencistas inspiradores ofrecerían apenas poco más que entretenimiento. Además, hasta los
conferencistas más consumados y con mayor conocimiento podían desviarse de los objetivos al
presentar material demasiado genérico, demasiado repetitivo o no lo bastante enfocado en las
necesidades particulares de Goldman. Sin embargo, depender de capacitadores internos, ya fuera
personal dedicado o gerentes de línea existentes, incrementaría el riesgo de institucionalizar las
prácticas existentes. No estaba nada claro que la conservación y la recirculación de las actuales
prácticas de Goldman fueran a satisfacer las necesidades emergentes de desarrollo de liderazgo y
talento para las cuales había sido creado el programa en primer lugar. Por último, siempre quedaba
la pregunta fundamental: ¿los hacedores, saben enseñar? Los banqueros talentosos no eran
necesariamente profesores talentosos.
Contenido y formato: Estrechamente relacionadas con la cuestión de la composición del cuerpo

docente había cuestiones de contenido esenciales. ¿Qué temas debían cubrirse? ¿Qué tipos de
intervenciones eran más eficaces? ¿Qué modelo de liderazgo había que adoptar? Las estanterías en
los aeropuertos estaban llenas de libros con respuestas potenciales a estas preguntas. ¿Qué debía
hacer Goldman? “¿Limitarse a comprar un modelo popular y listo para usar,” personalizar una
combinación de enfoques existentes o diseñar un modelo de cero? Decidir una combinación de
contenidos apropiada para los líderes superiores de Goldman no era tarea fácil. Además de brindar
capacitación sobre habilidades de liderazgo generales como la planificación de la sucesión, la
evaluación y la entrega de feedback, muchos miembros del Comité sentían que era esencial que estas
iniciativas también crearan un lenguaje de liderazgo común para reforzar ese "condimento especial”
que era exclusivo de Goldman. Si bien había muchas formas de transmitir la cultura corporativa, los
programas de capacitación formales exigirían un compromiso de tiempo importante por parte de los
altos dirigentes. Este era tal vez el mayor obstáculo para institucionalizar el desarrollo de liderazgo
dentro de un banco como Goldman Sachs. ¿Qué podía ofrecer el Comité para convencer a los
productores exitosos de que dejaran sus escritorios y sus clientes para invertir tiempo en desarrollar
sus habilidades más blandas? ¿Cuál era la duración razonable de un programa formal? Muchos
miembros del Comité creían que las sesiones que se extendían por varios días, ni qué decir de los
programas de dos y tres semanas como los de Crotonville, jamás tendrían éxito en Goldman Sachs.
Asimismo, ¿con qué frecuencia podían llevarse a cabo las sesiones? ¿Y en qué etapa de la carrera de
un individuo resultarían más efectivas estas iniciativas?
Método: Más allá de consideraciones específicas sobre distintos temas, aún quedaba una
pregunta de "contenido" más amplia todavía: además de la instrucción en el aula, ¿qué otros tipos de
experiencias de desarrollo debían incluirse en la propuesta del Comité Asesor de Desarrollo de
Liderazgo? Un estudio reveló que a la hora de evaluar el desarrollo profesional y su impacto sobre la
eficacia de la empresa muchos ejecutivos colocaban las experiencias de “capacitación tradicional”
bien abajo en la lista. La estructura y la rotación laborales, los proyectos especiales, la presentación de
13
modelos de roles, la preparación individual, el uso de mentores y el feedback recibían calificaciones

más altas que las sesiones en el aula para el desarrollo personal y el desempeño organizacional 12(ver
Anexo 9).
Muchos miembros del Comité argumentaban que el aprendizaje más eficaz se producía en el
trabajo, a través de la interacción diaria con los colegas más experimentados, en el contexto del
"trabajo real". Esta opinión se hacía eco de la preocupación de que la capacitación se utilizara para
reforzar, no para reemplazar, el modelo de aprendizaje tradicional de Goldman para desarrollar
liderazgo. Un enfoque posible involucraba ofrecer oportunidades de aprendizaje sistemáticas basadas
en proyectos o acciones en las que altos ejecutivos darían a pequeños grupos de directores ejecutivos
en toda la compañía problemas de negocios reales para resolver y les proporcionarían feedback
concreto sobre la solidez de sus recomendaciones y sobre los procesos que utilizarían para llevar a
cabo la tarea.
Público objetivo: La importancia de la composición del público objetivo estaba relacionada

con asuntos de diseño. ¿Quiénes debían ser objeto de desarrollo, con quienes, y por qué? Los
miembros del Comité sabían que su foco principal debía recaer en los directores ejecutivos de
Goldman, un grupo de altos dirigentes relativamente nuevo, de rápido crecimiento y cada vez más
diverso. Sin embargo, incluso dentro de la comunidad de MD, había varias ventajas y desventajas
por considerar. ¿Los cursos para MD debían ser programas amplios y de grupos grandes compuestos
por directores ejecutivos de toda la empresa o debían ser ofertas más específicas y personalizadas
para grupos de ejecutivos más pequeños? Las clases más grandes podían proporcionar experiencias
unificadoras que ayudarían a transmitir la cultura de Goldman Sachs, pero las clases más pequeñas
podían ofrecer una capacitación y atención más personalizadas. Segundo, ¿las clases debían
congregar a los líderes de las distintas unidades de negocios o las divisiones debían ofrecer sus
propios programas exclusivos? Los partidarios de la integración argumentaban que reunir a gerentes
de distintas divisiones promovía el diálogo, el trabajo en red, la confianza y, en última instancia, una
atención al cliente más fluida y eficiente en todas las unidades de negocios. Es más, una capacitación
que aglutinara a todas las unidades fortalecería la cultura compartida de la empresa. Por otro lado,
combinar los líderes de varias unidades de negocios complicaría aún más la cuestión del contenido:
¿cómo ofrecer material que resultara igualmente estimulante y pertinente a un grupo diverso de
directores ejecutivos con desafíos de liderazgo en potencia muy diferentes? Por último, ¿debía
separarse los grupos de directores ejecutivos según el nivel de experiencia o reunir a todos los
individuos en una misma clase? Algunos respaldaban las clases integradas mientras que otros
señalaban que, conforme a sus experiencias en otros lugares, los gerentes superiores podían
fácilmente dominar esos programas mientras que los ejecutivos con menos experiencia se sometían
automáticamente a sus colegas más avezados. Un alto ejecutivo de Goldman lo describió de la
siguiente manera: “Uno de los escollos difíciles era el hecho de que apuntábamos a altos dirigentes, a
individuos duros de roer que ya eran muy exitosos, que pensaban que no necesitaban ningún tipo de
ayuda y que no se sentían cómodos en ningún contexto en el que no fueran actores dominantes”.
Gobernanza y respaldo: Independientemente del contenido y el diseño, ¿quién debía asumir el

desarrollo de liderazgo dentro de Goldman Sachs y cómo debería organizarse? La obvia respuesta
tradicional era asignar estas actividades a la función existente de Gestión de Capital Humano (HCM,
por sus siglas en inglés). Esto incrementaría la probabilidad de comunicar un mensaje coherente de la
alta dirigencia a todos los estratos de la empresa. También facilitaría la integración a nivel
empresarial de las herramientas y ejercicios de desarrollo de liderazgo y temas de personal con
indicadores y objetivos de RRHH existentes (por ejemplo, evaluación de desempeño, planificación de
la sucesión y programas de capacitación más tradicionales).
14
La cuestión de la gobernanza se vinculaba también con el requisito de diseño tal vez más esencial
de la iniciativa propuesta: la colaboración y el apoyo de los altos ejecutivos. Desde una etapa
temprana, los miembros del Comité reconocieron que mantenerse lo más cerca posible de los líderes
de línea sería clave para el éxito. El desafío era cómo incrementar la probabilidad de que los líderes
de línea superiores no sólo reconocieran la importancia de la iniciativa sino que de hecho se sintieran
dueños del futuro de la misma. Algunos miembros del Comité consideraban que separar la iniciativa
de la Gestión de Capital Humano era vital para que el proyecto fuera considerado especial, único y
distintivo. En su opinión, la credibilidad dependía en gran medida del apoyo y la participación
visibles y estructurales de los líderes más experimentados y también de otros líderes claves en la
empresa. Muchos creían que la tarea se volvería más difícil si se incorporaban los programas nuevos
en las estructuras de Gestión de Capital Humano existentes. Otros argumentaban que si se
incorporaban a Gestión de Capital Humano, los socios y los directores ejecutivos podrían considerar
el desarrollo de liderazgo y sus programas asociados como una oferta genérica antes que algo
especial y personalizado para satisfacer sus necesidades específicas.
Si el Comité recomendaba crear una oficina independiente para el desarrollo de liderazgo habría
que diseñar mecanismos y estructuras nuevos para la dotación de personal, supervisión, estructura y
soporte. Ninguno de los comités actuales de Goldman Sachs parecía apropiado para desempeñar ese
papel. Muchas grandes corporaciones formalizaban este tipo de programas en torno a un director de
gestión de aprendizaje (CLO por sus siglas en inglés), pero Goldman Sachs no había tenido nunca un
CLO y rara vez ocupaba posiciones de tan alto rango con talentos externos.
El desafío seguía siendo: ¿cuál era la mejor manera de posicionar esta nueva iniciativa para el
éxito dentro de la organización de Goldman Sachs?
Informe para el Comité de Administración

Resolver cada cuestión de diseño individual era una cosa. Proponer un enfoque de desarrollo de
liderazgo integrado y sistemático que obtuviera el respaldo del Comité de Administración era otra
bastante diferente. Cualquiera fuese la propuesta del Comité Asesor de Desarrollo de Liderazgo
tendría que pasar la prueba definitiva: ¿lograría que un grupo de directores ejecutivos de Goldman
Sachs muy exitoso y exigente percibiera el programa como lo suficientemente valioso para asistir?
¿Convencería a los inflexibles banqueros de que abandonaran sus escritorios para invertir su tiempo
precioso en enfocarse en lo que muchos consideraban cuestiones “blandas”? ¿Cómo se podía medir el
retorno sobre la inversión de un programa de estas características?
Estas preguntas fundamentales rondaban la mente de todos en la tarde del 7 de noviembre de

1999. Después de haber dedicado casi seis meses a la agenda del desarrollo de liderazgo, el equipo
estaba satisfecho con su propuesta. Pero a medida que cada miembro del Comité estampaba su firma
en el informe y dejaba la sala de conferencias, nadie sabía con certeza qué les traería la mañana.
15
Anexo 1 Miembros del Comité Asesor de Desarrollo de Liderazgo, noviembre de 1999
Responsable de Goldman Sachs Europa y miembro del Comité de Gestión

Responsable de Goldman Sachs Asia y miembro del Comité de Gestión
Director ejecutivo de la División de Acciones
Director ejecutivo, responsable de Recursos Humanos Globales
Director de Operaciones, Investigación de Inversiones Globales
Director ejecutivo de la División de Acciones
Director ejecutivo de la División de Gestión de Activos
Co-contralor, director ejecutivo de la División Financiera
Responsable de Capacitación y Desarrollo
Consultor de Capacitación y Desarrollo
Vicepresidente de la División de Acciones
Fuente: Goldman Sachs.
16
Anexo 2 Datos financieros seleccionados de Goldman, 1997–1999
Ingresos netos de Mercados Globales de Capitales y Ejercicio finalizado en noviembre de

Servicios de Gestión de Activos y Valores (en millones de
USD) 1999 1998 1997
Asesoramiento financiero USD 2. 270 USD 1.774 USD 1. 184
Aseguramiento 2. 089 1.594 1. 403
Banca de inversión 4. 359 3. 368 2. 587
Instrumentos de renta fija, divisas y materias primas 2. 862 1. 438 2. 055
Acciones 1. 961 795 573
Inversiones de capital 950 146 298
Operaciones e inversiones de capital 5. 773 2. 379 2. 926
Total de mercados globales de capital 10. 132 5. 747 5. 513
Gestión de activos 919 675 458
Servicios de valores 772 730 487
Comisiones 1. 522 1. 368 989
Total de gestión de activos y servicios de valores 3. 213 2. 773 1. 934
Total de ingresos netos USD 13. 345 USD 8. 520 USD 7. 447
Ingresos netos y beneficios antes de impuestos, por región Ejercicio finalizado en noviembre de
(en millones de USD) 1999 1998 1997
Ingresos netos
Estados Unidos USD 8 536 USD 5 133 USD 4 724
Resto de América 327 308 379
Reino Unido 3 103 1 893 1 570
Resto de Europa 375 333 190
Asia 1 004 853 584
Total de ingresos netos USD 13 345 USD 8 520 USD 7 447
Beneficios antes de impuestosa
Estados Unidos USD 2 878 USD 1 315 USD 1 737
Resto de América 184 209 302
Reino Unido 1 203 746 625
Resto de Europa 198 216 89
Asia 254 435 261
Otros (2 725)b -- --
Total de beneficios antes de impuestos USD 1 992 USD 2 921 USD 3 014
Compensaciones y beneficios USD 6 459 USD 3 838 USD 3 097
Otros gastos operativos 4 894 1 761 1 336
Beneficios antes de impuestos 1 992 2 921 3 014
(Beneficio)/reserva para impuestos (716) 493 268
Beneficio neto USD 2 708 USD 2 428 USD 2 746
Ganancias por acción
Básicas USD 5.69 -- --
Diluidas USD 5.57 -- --
Fuente: Memoria Anual de Goldman en 1999, pp. 33, 47, 72, 73.
aLos beneficios antes de impuestos de la firma en 1999 reflejan pagos de servicios prestados por directores ejecutivos que, antes
de la transformación de la firma al formato corporativo, eran socios con participación en las ganancias. En años anteriores,
estos pagos se contabilizaban como distribuciones del capital de los socios y no como gastos de compensaciones y beneficios.
En consecuencia, estos pagos no se reflejan en los gastos operativos de la firma en 1998 y 1997 y, por lo tanto, los beneficios
antes de impuestos de esos años no resultan comparables con los de 1999.
bIncluye los siguientes gastos que no se han asignado a las regiones geográficas de la firma: (i) asignaciones no recurrentes de
OPI a empleados por USD 2 260 millones, (ii) la amortización continua de las asignaciones de OPI a empleados por USD 268
millones y (iii) la donación de USD 200 millones a la Fundación Goldman Sachs en el momento de la OPI de la firma.
cRefleja eliminaciones y ciertos activos que no se pueden adjudicar a ninguna región en particular.
17
Anexo 3 Los principios de negocios de Goldman Sachs
1. Los intereses de nuestros clientes siempre están primero. Nuestra experiencia demuestra que, si atendemos
bien a nuestros clientes, nuestro propio éxito llega después.
2. Nuestros activos son nuestra gente, nuestro capital y nuestra reputación. Si alguno de los tres disminuye, el
último es el más difícil de recuperar. Estamos comprometidos a cumplir completamente las leyes, normas y
principios éticos que nos rigen. Nuestro éxito continuo depende de nuestro cumplimiento incansable de esta
regla.
3. Nuestra meta consiste en proveer retornos superiores a nuestros accionistas. La rentabilidad resulta crítica
para obtener retornos superiores, acrecentar nuestro capital y atraer y retener a la mejor gente. Una
importante participación de los empleados en el paquete accionario alinea el interés de nuestros empleados
con el de nuestros accionistas.
4. Nos enorgullecemos mucho de la calidad profesional de nuestro trabajo. Tenemos el firme compromiso de
lograr la excelencia en todas las actividades que desarrollamos. Si bien es posible que participemos en una
amplia gama y en un volumen sustancial de actividades, si tuviéramos que elegir, preferiríamos ser los
mejores y no los más grandes.
5. Destacamos la creatividad y la imaginación en todo lo que hacemos. Si bien reconocemos que la manera
tradicional todavía puede ser la mejor manera de hacer algo, nos esmeramos constantemente por encontrar
mejores soluciones para los problemas de nuestros clientes. Nos enorgullece haber sido pioneros en muchas
de las prácticas y técnicas que se han convertido en las normas de la industria.
6. Hacemos un esfuerzo inusual por identificar y seleccionar a los mejores candidatos para cada tarea. Si bien
nuestras actividades se miden en miles de millones de dólares, seleccionamos a nuestra gente de a uno por
vez. En una empresa de servicios, sabemos que, sin la mejor gente, no podemos ser la mejor firma.
7. Ofrecemos a nuestra gente la oportunidad de avanzar con mayor rapidez que la que resulta posible en otros
sitios. Todavía no hemos encontrado el límite de la responsabilidad que nuestra gente es capaz de asumir. El
progreso depende exclusivamente de la capacidad, el desempeño y el aporte al éxito de la firma, sin
consideración alguna de raza, color, religión, sexo, edad, nacionalidad, discapacidad, orientación sexual o
cualquier otro criterio o circunstancia inadmisible.
8. Recalcamos el trabajo en equipo en todo lo que hacemos. Si bien se alienta siempre la creatividad individual,
hemos descubierto que el esfuerzo en equipo suele generar los mejores resultados. No tenemos lugar para
quienes anteponen sus intereses personales a los de la firma y sus clientes.
9. La dedicación de nuestra gente a la firma y el esfuerzo intenso que destinan a su trabajo son mayores que los
que se encuentran en la mayoría de las demás organizaciones. Creemos que allí radica una parte importante
de nuestro éxito.
10. Consideramos que nuestro tamaño es una ventaja que nos esforzamos por preservar. Queremos que la firma
sea lo suficientemente grande para encarar los proyectos más grandes que contemplen nuestros clientes y, al
mismo tiempo, sea lo suficientemente chica para mantener la lealtad, la intimidad y el espíritu de cuerpo que
todos atesoramos y que contribuye en gran medida a nuestro éxito.
11. Nos esmeramos constantemente por anticipar las cambiantes necesidades de nuestros clientes y por
desarrollar servicios nuevos que respondan a esas necesidades. Sabemos que el mundo de las finanzas no se
detiene y que la autocomplacencia puede llevar a la extinción.
12. Solemos recibir información confidencial en nuestras relaciones normales con nuestros clientes. La violación
de una confidencia o el uso inadecuado de información confidencial sería impensable.
13. Nuestro negocio es muy competitivo y buscamos agresivamente la forma de ampliar las relaciones con los
clientes. Sin embargo, siempre debemos competir con lealtad y jamás denigrar a otras firmas.
14. La integridad y la honestidad radican en el corazón de nuestro negocio. Esperamos que nuestra gente siga
principios éticos elevados en todo lo que haga, tanto en su trabajo en la firma como en sus vidas personales.
Fuente: Memoria Anual de Goldman Sachs en 1999, p. 82.
18
Anexo 4 Crecimiento de Goldman
Number de
Cantidad of Employees
empleadosatdeGoldman
GoldmanSachs
Sachs
empleados
deEmployees 20,000
20 000
15 000
15,000
10 000
10,000
ntidadof
Number
55,000
000
Ca
0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Year
Año
Cantidad
Number de socios
of Partners andy Managing
directoresDirectors
ejecutivos
at
Goldman Sachs
en Goldman Sachs
rectores ejecutivos
11,000
000
Partners/MDs
800
600
de s ociosofy di
400
Ca nti dad Number
200
0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Year
Año
Nota: Todos las cifras son estimadas. En 1989-1995, sólo se incluyen socios. En 1996-1999, se incluye una clase nueva de
directores ejecutivos.
Fuente: elaborado por el autor del caso con fuentes de acceso público.
19
Anexo 5 Goldman Sachs, Programa de orientación para directores ejecutivos nuevos, 12 y 13 de

noviembre de 1998
Jueves 12 de noviembre
12:30 a 13:30 hs. Acreditación y almuerzo opcional
13:30 a 14:00 hs. Comentarios introductorios Jon Corzine
14:00 a 14:15 hs. Presentación del programa Rob Kaplan,
Jon Winkelreid
14:15 a 14:30 hs. Descanso
14:30 a 16:30 hs. Casos de estudio: Los dilemas de un director Jon Cohen
ejecutivo nuevo
16:45 a 17:45 hs. El valor del liderazgo John Thornton
17:45 a 18:00 hs. Foto de la Clase de directores ejecutivos de 1998
19:00 a 22:00 hs. Cóctel y cena con John L. Weinberg John Weinberg
Viernes 13 de noviembre
7:30 a 8:30 hs. Desayuno
8:30 a 9:30 hs. Novedades del Comité de Estrategia Steve Einhorn,
Lloyd Blankfein
9:45 a 10:15 hs. Temas legales Greg Palm
10:15 a 11:30 hs. Panorama financiero de la firma David Viniar
11:45 a 13:00 hs. Descripciones de las divisiones del negocio John Thain
13:00 a 14:00 hs. Almuerzo
14:00 a 15:00 hs. Desarrollo de las relaciones con clientes como Bob Hurst
directores ejecutivos
15:15 a 16:30 hs. Rumbos futuros (con preguntas y respuestas) Hank Paulson
Fuente: Goldman Sachs.
20
Anexo 6 Compañías de referencia visitadas por el Comité Asesor de Desarrollo de Liderazgo
Servicios financieros Compañías Tecnología Servicios profesionales

JP Morgan ABB Cisco Andersen Consulting
Lloyds TSB BP Amoco Dell Arthur Andersen
UBS General Electric IBM McKinsey & Company
LG Group Intel PWC
Motorola Sun
PepsiCo
Shell
Unilever
Fuente: Comité Asesor de Desarrollo de Liderazgo, “Leadership Development at Goldman Sachs,” presentación al Comité
Ejecutivo de Goldman Sachs, 8 de noviembre de 1999, p. 14.
Anexo 7 Activos de capacitación de ciertas firmas de referencia, 1999
Firma Cantidad de Cantidad de días Superficie utilizable

empleados de capacitación Camas (m2)
Merrill Lynch 53 000 5–6 442 3 345
General Electric 296 000 n.d. 146 n/a
Allied Signal 78 000 5 n.d. 13 657
IBM 270 000 n.d. 182 10 219
AndersenWorldwide 140 000 15 1 600 11 706
Fuente: Comité Asesor de Desarrollo de Liderazgo, “Leadership Development at Goldman Sachs,” presentación al Comité
Ejecutivo de Goldman Sachs, 8 de noviembre de 1999, p. 34.
21
Anexo 8 Hallazgos principales del estudio comparativo realizado por el Comité Asesor de
Desarrollo de Liderazgo, 1999
Foco de atención y responsabilidad de la alta gerencia

El tiempo y la atención de la plana directiva se destinan a temas relacionados con el desarrollo de la gente.
Resulta muy impactante observar cuántos directivos consideran al “asunto de la gente” como una cuestión
crítica que no pueden delegar.
 Jack Welch (GE) dedica aproximadamente el 50 % de su tiempo a temas de desarrollo de
personal.
 Andy Grove conduce normalmente la orientación de los empleados nuevos de Intel.
 Dos veces por año, Scott McNealy (Sun) le pregunta a cada una de las personas que reportan
directamente a él: “¿Qué estás haciendo para tu propio desarrollo?” y “¿Qué estás haciendo
para mi desarrollo?”
Los líderes sienten que están peleando una “guerra por el talento” que resulta crítica para el éxito de la
compañía.
 Intel destina una cantidad importante de recursos a definir y promocionar propuestas de
valor superior para sus empleados a fin de capturar una mayor proporción de talento.
Los CEO hacen que sus gerentes sean responsables del desarrollo de talento
 En McKinsey, todos los directores tienen responsabilidades de desarrollo de personal y el
éxito que logran en esa área influencia su remuneración.
 John Chambers (Cisco) encarga la responsabilidad de desarrollar a su personal a sus 200
ejecutivos líderes.
La adopción de un enfoque sistémico

Desarrollaron un modelo de liderazgo a través de la revisión de la estrategia y la evaluación de las personas de
alto desempeño
 Arthur Andersen, BP Amoco, Dell, GE, IBM, Intel, Lloyds TSB, McKinsey, Motorola, Shell UK
y Sun Microsystems tienen un modelo de competencia de liderazgo claramente definido.
Proceso de planeamiento sucesorio estructurado, que apunta a riesgo alto o recompensa alta
 BP Amoco, Cisco, Intel, Shell UK y Sun destinan esfuerzos especiales a los grupos de alto
potencial.
 GE dedica una enorme cantidad de energía para colocar a la gente en puestos clave que
maximizan el alto nivel de recompensa por tareas de alto riesgo.
Vincular el desarrollo con las revisiones y las recompensas
 La práctica de “confrontación constructiva” de Intel suele formar parte del proceso de revisión
de desarrollo.
 PWC está desarrollando un proceso de planeamiento formal que vincula el desarrollo
profesional, las revisiones de empleados, el avance profesional, las recompensas y el
reconocimiento.
 Una vez al año, GE evalúa a todos sus empleados. Welch y un pequeño grupo de ejecutivos
de alto nivel visitan las 12 unidades operativas para realizar evaluaciones de personal de una
jornada. En cada unidad, apuntan al liderazgo superior y asignan tareas relacionadas con
recompensas clave.
Ejecución estricta y disciplinada
 GE dedica una enorme cantidad de energía a combinar gerentes clave y puestos en un proceso
denominado “Sesión C” que demanda casi un mes del tiempo de Jack Welch por año.
22
Focalización en el liderazgo de alto potencial

Los comités ejecutivos o los CEO manejan las carreras de ciertos grupos seleccionados por su alto potencial
 En BP Amoco, el CEO, el director de RH y seis de los líderes de la empresa supervisan el
desarrollo de la plana de liderazgo.
 Lou Gerstner (IBM) trabaja en conjunto con el director de Desarrollo Ejecutivo y
Organizacional Global para desarrollar a los líderes clave.
Evaluación rigurosa y objetiva basada en la definición de liderazgo de la compañía
 Los procesos de evaluación de BP Amoco, GE y Shell UK constituyen un componente central
del desarrollo de la plana de liderazgo.
 Todos los empleados de LG Group tienen que rendir y aprobar uno de los exámenes de los
seis niveles de promoción. La gente que no aprueba el examen permanece en el puesto que
está un año más.
Flexibilidad: la gente entra y sale del programa
 Lou Gerstner (IBM) participa activamente en el desarrollo de su Grupo de Alta Gerencia;
incorpora gente nueva y elimina a otros del grupo por lo menos dos veces al año.
Gestión agresiva del quintil inferior
 Todos los años, GE califica a su personal con una escala de la A a la F. En general, se despide a
los empleados que se encuentran en el quintil inferior.
Uso selectivo de la formación ejecutiva
 Sun Microsystems prefiere un enfoque de “conserjería” para la formación del grupo directivo.
Este enfoque incluye tareas de desarrollo personalizado y trabajo en comités.
Utilización de iniciativas de no capacitación
 GE les otorga a los gerentes de alto potencial tareas de tiempo completo para destruir un
negocio específico de GE.
 BP Amoco se encuentra en el proceso de implementar una nueva iniciativa de Formación
Ejecutiva para sus 250 líderes principales. La iniciativa apuntará a temas macro (temáticas
geopolíticas, sociopolíticas y ambientales).
 Intel se concentra en los niveles de desarrollo no programático: herramientas/sistemas online,
comunicación, trabajo con equipos intactos, evaluaciones de consultoría y “apoyo ambiental”.
 Sun realiza una cantidad creciente de capacitación con equipos de trabajo intactos (el 25 % de
la capacitación total en 1998, en comparación con el 2 % en 1995).
Tendencia hacia el uso del “trabajo real”

Alejarse del modelo tradicional de clase
 En Lloyds TSB, los programas de desarrollo para ejecutivos de alto nivel incluyen varios
“proyectos de caridad” y un “Consorcio de Desarrollo del Reino Unido”, en el que participa la
London Business School, con visitas de referencia a otras organizaciones.
 La tecnología desempeña un rol crítico en Arthur Andersen. Resulta clave para el desarrollo
de una serie de procesos principales que son esenciales para el éxito organizacional:
aprendizaje continuo, cambio, difusión del conocimiento y mejoramiento del desempeño.
 Dell cree en el “aprendizaje sigiloso”, proceso que borra las fronteras entre desarrollo,
capacitación, información y asistencia laboral. Apuntan a que los empleados no se den cuenta
de que están en proceso de capacitación; la formación se produce mientras resuelven
necesidades del negocio.
23
 Motorola planea brindar por lo menos entre el 30 y el 40 % de su capacitación a través de la

tecnología antes del año 2002. El aprendizaje en red constituye un elemento crítico de su
estrategia.
Utilización de proyectos/temas reales para el aprendizaje auspiciado por el CEO/grupo directivo
 En BP Amoco, el aprendizaje activo se utiliza informal y constantemente. Lo impulsa el CEO:
John Browne selecciona a seis personas para que trabajen con él en temas que considera clave.
 En IBM, cada uno de los equipos globales inter-funcionales dedica aproximadamente entre un
20 y un 30% de su tiempo a resolver temas organizacionales de gran escala asignados por el
presidente, además de sus responsabilidades diarias.
 En Shell UK, se considera que el aprendizaje activo constituye una parte importante del
desarrollo de los gerentes de alto potencial. Se solicita a los gerentes de alto potencial que
formen parte de equipos de creación de valor y uno de los proyectos en particular generó la
creación de una nueva unidad de negocios.
Fuente: Extracto del Grupo de Capacitación y Desarrollo de Goldman Sachs, “Best-in-Class Benchmarking Overview,” 3 de
noviembre de 1999, pp. 4–7.
24
Anexo 9 No se suele brindar lo que más importa
Porcentaje de los 200 ejecutivos más importantes

Efectividad de la compañía
“excelente” o “muy buena”
Asignación a proyectos especiales Forma en que se

estructuran los cargos
Velocidad de rotación/
Capacitación tradicional avance laboral Modelos
fuera de la firma Fortalezas/ a seguir
Rotación
entre áreas debilidades
Capacitación tradicional
dentro de la firma Evaluación Feedback totales
Aprendizaje formal de 360⁰Contar con Entrenamiento
individual desempeño un mentor informal/
feedback
Otros programas no Planes de
Prueba/evaluación tradicionales de aprendizaje desarrollo
de una agencia
externa
Importancia para mi desarrollo

“absolutamente esencial” o “muy importante”
Fuente: McKinsey & Company, “The War for Talent,” 1998, p. 65, citado en Comité Asesor de Desarrollo de Liderazgo,
“Leadership Development at Goldman Sachs,” presentación al Comité Ejecutivo de Goldman Sachs, 8 de noviembre
de 1999, p. 40.
25
Referencias
Boris Groysberg, Sarah Matthews, Ashish Nanda y Malcom Salter, “The Goldman Sachs IPO (A),” Caso de
1
HBS No. 800-016 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1999), p. 13.
2 Boris Groysberg, et al., “The Goldman Sachs IPO (A),” Caso de HBS No. 800-016, pp. 12-13.
3 Ídem., p.13
4 Goldman Sachs, Memoria Anual 1999 (Nueva York: Goldman Sachs), p.4.
Esta sección contiene información de Groysberg, et al., 1999. Para más información sobre la historia y el
5
crecimiento de la compañía, ver Lisa Endlich, Goldman Sachs: The Culture of Success (Nueva York: Knopf, 1999).
6 Lisa Endlich, p. 17.
7 Ídem., p.262.
8 Ídem., p. 235.
9 Ídem., p. 236.
10 Ver Groysberg et al., 1999, p. 11.
11 Ídem., p.6.
12 McKinsey and Company, The War for Talent (Nueva York: McKinsey and Company, 1998), p. 65.
26

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416-S10

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Anexo 1 Miembros del Comité Asesor de Desarrollo de Liderazgo, noviembre de 1999

Responsable de Goldman Sachs Europa y miembro del Comité de Gestión

Fuente: Goldman Sachs.

Anexo 2 Datos financieros seleccionados de Goldman, 1997–1999

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Anexo 3 Los principios de negocios de Goldman Sachs

Fuente: Memoria Anual de Goldman Sachs en 1999, p. 82.

Anexo 4 Crecimiento de Goldman

Anexo 5 Goldman Sachs, Programa de orientación para directores ejecutivos nuevos, 12 y 13 de

Fuente: Goldman Sachs.

Anexo 6 Compañías de referencia visitadas por el Comité Asesor de Desarrollo de Liderazgo

Servicios financieros Compañías Tecnología Servicios profesionales

Anexo 7 Activos de capacitación de ciertas firmas de referencia, 1999

Firma Cantidad de Cantidad de días Superficie utilizable

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