Uni2 Actividad N 4

INFORMACIÓN GENERAL
Título: Guía metodológica de direccionamiento estratégico

Autor: Marisol Ortiz Andrade
Año de creación: Septiembre de 2015
Versión: 1
Fecha actualización: Febrero 08 de 2017
Ciudad: Bogotá
Fase Actividades claves
Análisis interno
1. Diagnóstico estratégico
Análisis externo
P
Direccionamiento estratégico
2. Diseño estratégico Opciones estratégicas
Formulación estratégica
Difusión del plan
Cultura estratégica
H 3. Implantación
Ejecución estratégica
Gestión del cambio
Evaluación
V 4. Evaluación y control Indicadores de gestión
Tablero de control (BSC)
Gestión de riesgos
A 5. Mejora continua Acciones preventivas
Acciones correctivas
P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actuar
Esta guía metodológica integra aportes de:
Serna, G.H. (2014). Gerencia estratégica. 11ª ed. Panamericana Editorial. Bogotá, Colombia.
Fred, D.R. (2013). Conceptos de administración estratégica. 14ª ed. Pearson. México.
Nota de autor Copyright © 2017: Esta guía metodológica de direccionamiento estratégico se encuentra registra
la Dirección Nacional de Derechos de Autor – DNDA, como obra literaria inédita de su autora Marisol Ortiz Andra
Radiación No. 1-2017-11001. ¡Toda mi gratitud por el respeto a los derechos de autor!
e direccionamiento estratégico
Herramientas
1. Presentación de la organización
2. PCI Perfil de capacidad interna
3. POAM Perfil de oportunidades y amenazas
4. MPC Matriz de perfil competitivo
5. Matriz DOFA
7. Plan de implementación
8. Tablero de control
9. Plan de mejora continua
mericana Editorial. Bogotá, Colombia.

gica. 14ª ed. Pearson. México.
ca de direccionamiento estratégico se encuentra registrada en

mo obra literaria inédita de su autora Marisol Ortiz Andrade.
espeto a los derechos de autor!
Información del grupo
Número de grupo:
Especialización:Especialización en Gerencia en
riesgos laborales, seguridad y salud en ele
trabajo.
Estudiante que trabaja en empresa seleccionada:
Información general
Nombre de la empresa: SOGERCOL S.A.S
Tipo: Servicios
Domicilio principal: Medellin
Página web: www.sogercol.com
Total empleados: Bogotá 200
Sedes: Medellin, Bogotá, Cartagena, Santa Marta y Barranquilla
Cultura organizacional y direccionamiento estratégico

Principios y valores corporativos: promoviendo
Responsabilidad: Cumplir adecuadamente las actividades a desempeñar contribuyendo al buen funcionamiento de los proc
Honestidad: Hablar siempre con la verdad actuando de una manera clara y correcta, pensando siempre en el respeto por lo
Ética: Actuar siempre con integridad, velando por el bienestar de todo el equipo de trabajo y de la organización.
Respeto: Tener un trato cordial y amable y de esta manera poder generar un buen clima laboral.
Misión:
SOGERCOL S.A.S como compañía prestadora de servicios generales contribuye a mejorar la calidad de vida so
bienestar a nuestros clientes con el apoyo a sus procesos productivos gracias a un talento humano motivado y c
Mega:
Visión:
Para el año 2020, SOGERCOL S.A.S será una compañía líder en la prestación de Servicios Generales con pres
portafolio de productos y servicios que permitan la satisfacción de sus clientes, colaboradores y proveedores, ga
Historia, hitos claves:
Cadena de valor, mapa de procesos o modelo de operación:
Estructura organizacional, organigrama:
Portafolio de productos y/o servicios:

Dentro de nuestro portafolio ofrecemos también limpieza de vidrios, fachadas, parqueaderos y brigadas especial
A continuación mecionamos nuestros servicios:
- Aseo y Cafetería, Conserjería, Oficios Varios y operarios en general.

- Limpieza de fachadas y vidrios en alturas.
- Mantenimiento preventivo y locativo.
- Obras civiles y reparaciones locativas Sellado y cristalizado de pisos duros.
- Mantenimiento, Jardinería y Piscineros.
Estudiantes:
Nancy Yolima Acosta Peña
Yuri Angelica Gutierrez Gutierrez
Curso::Especialización en Gerencia en riesgos Direccionamiento

laborales, seguridad y salud en el trabajo. estratégico
Cargo en empresa seleccionada:
Sector/industria:
yendo al buen funcionamiento de los procesos, al crecimiento personal y de la compañía.
ta, pensando siempre en el respeto por los demás y el propio.
e trabajo y de la organización.
n clima laboral.
tribuye a mejorar la calidad de vida social, brindando

ias a un talento humano motivado y competente.
ción de Servicios Generales con presencia en las principales ciudades del país, ampliando su
ntes, colaboradores y proveedores, garantizando su desarrollo y el mejoramiento continuo.
as, parqueaderos y brigadas especiales de aseo.
s.
Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis interno
Herramienta: PCI Perfil de capacidad interna
Serna (2014, p.169) y y Fred (2013, p.122)
Consulta el ejemplo en Anexo1.EjPCI
Ponderación (P)
CAPACIDAD
[0 y 1]
1. Capacidad Directiva
1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 0.05
2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico 0.05
3. Evaluación y pronósticos del medio 0.00
4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 0.00
5. Flexibilidad de la estructura organizacional 0.00
6. Comunicación y control gerencial 0.03
7. Orientación empresarial 0.01
8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa 0.00
9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante 0.01
10. Habilidad para manejar la inflación 0.00
11. Agresividad para enfrentar la competencia 0.00
12. Sistemas de control 0.02
13. Sistemas de toma de decisiones 0.02
14. Sistemas de coordinación 0.00
15. Evaluación de gestión 0.03
16. Otro: ¿Cuál? 0.00
2. Capacidad Competitiva
1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad 0.01
2. Lealtad y satisfacción del cliente 0.03
3. Participación del mercado 0.00
4. Bajos costos de distribución y ventas 0.01
5. Uso de la curva de experiencia 0.00
6. Uso del ciclo de vida del producto y ciclo de vida de reposición 0.00
7. Inversión en I+D para desarrollo de nuevos productos 0.00
8. Grandes barreras en entradas de productos en la compañía 0.01
9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento 0.00
10. Fortalezas de los proveedores y disponibilidad de insumos 0.02
11. Concentración de consumidores 0.00
12. Administración de clientes 0.03
13. Acceso a organismos privados y públicos 0.01
14. Portafolio de productos 0.02
15. Programa posventa 0.02
16. Otro: ¿Cuál? 0.00
3. Capacidad Financiera
1. Acceso a capital cuando lo requiera 0.02
2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento 0.00
3. Facilidad para salir del mercado 0.00
4. Rentabilidad retorno de la inversión 0.04
5. Liquidez, disponibilidad fondos internos 0.06
6. Comunicación y control gerencial 0.05
7. Habilidad para competir con precios 0.01
8. Inversión de capital, capacidad para satisfacer la demanda 0.01
8. Estabilidad de costos 0.01
10. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda 0.03
11. Elasticidad a la demanda con respecto a los precios 0.01
12. Otro: ¿Cuál? 0.00
4. Capacidad Tecnológica
1. Habilidad técnica y de manufactura 0.01
2. Capacidad de innovación 0.00
3. Nivel de tecnología utilizado en los productos 0.01
4. Fuerza de patentes y proceso 0.00
5. Efectividad de la producción y programa de entrega 0.02
6. Valor agregado al producto 0.03
7. Intensidad de mano de obra en el producto 0.03
8. Economía de escala 0.00
9. Nivel tecnológico 0.03
10. Aplicación de tecnología de computadores 0.02
11. Nivel de coordinación e integración con otras áreas 0.03
12. Flexibilidad de la producción 0.02
13. Otro: ¿Cuál? 0.00
5. Capacidad Talento Humano
1. Nivel académico del talento humano 0.01
2. Experiencia técnica 0.02
3. Estabilidad 0.03
4. Rotación 0.01
5. Absentismo-inasistencia 0.01
6. Pertenencia 0.02
7. Motivación 0.03
8. Nivel de remuneración 0.01
9. Accidentalidad 0.02
10. Retiros 0.00
11. Índices de desempeño 0.02
12. Otro: ¿Cuál? 0.00
Total parcial: 1.00
Conclusión:
Según la calificación total ponderada, la organización obtiene una nota de 3,2 lo cual nos indica que la
tiene algunas debilidades que pueden conllevar a la compañía a bajar su calificación. Ya que una nota
una organizción tiene serias debilidades
Instructivo de la herramienta:
1. Capacidades: Elabora la lista de capacidades claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5.
2. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importan
éxito de la empresa en la industria. Independiente de que sea fortaleza o debilidad las mayores ponderaciones
desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.
3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Para fortalezas 3 (fortaleza men
(debilidad menor) ó 2 (debilidad mayor).
4. Puntuación ponderada: Multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o
5. Análisis e interpretación por capacidad: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por capacidad) y
observado.
6. Ponderación total: Suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organ
7. Conclusión del análisis interno: En un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corr
más baja.
--> Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5) significa que es una organización con serias deb
categorías y variables críticas.
--> Si puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), significa que es una organización con más fortalezas que deb
para apalancar debilidades.
Fortaleza Debilidad
Puntuación Puntuación
Calificación (C) Calificación (C)
ponderada ponderada
[3 ó 4] [1 ó 2]
(P*C) (P*C)
4 0.20 0.00
0.00 2 0.10
0.00 0.00
0.00 0.00
4 0.00 0.00
3 0.09 0.00
3 0.03 0.00
0.00 0.00
0.00 1 0.01
0.00 0.00
0.00 0.00
4 0.08 0.00
3 0.06 0.00
0.00 0.00
3 0.09 0.00
0.00 0.00
4 0.04 0.00
3 0.09 0.00
0.00 0.00
3 0.03 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
0.00 1 0.01
0.00 0.00
3 0.06 0.00
0.00 0.00
0.00 2 0.06
4 0.04 0.00
0.00 2 0.04
3 0.06 0.00
0.00 0.00
4 0.08 0.00
0.00 0.00
0.00 0.00
3 0.12 0.00
4 0.24 0.00
3 0.15 0.00
3 0.03 0.00
3 0.03 0.00
3 0.03 0.00
4 0.12 0.00
3 0.03 0.00
0.00 0.00
0.00 1 0.01
0.00 0.00
0.00 2 0.02
0.00 0.00
3 0.06 0.00
4 0.12 0.00
3 0.09 0.00
0.00 0.00
3 0.09 0.00
3 0.06 0.00
3 0.09 0.00
3 0.06 0.00
0.00 0.00
0.00 1 0.01
3 0.06 0.00
4 0.12 0.00
4 0.04 0.00
0.00 2 0.02
4 0.08 0.00
4 0.12 0.00
3 0.03 0.00
4 0.08 0.00
0.00 0.00
4 0.08 0.00
0.00 0.00
2.9 0.3
Ponderación TOTAL:
a de 3,2 lo cual nos indica que la compañía posee fortalezas pero

su calificación. Ya que una nota inferior a 2,5 nos demuestra que
serias debilidades
. Mínimo 3 máximo 5.
0 (no importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respecto al

. Mínimo 3 máximo 5.
0 (no importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respecto al

bilidad las mayores ponderaciones se asignan a las variables de mayor influencia en el
gual a 1.
y 4. Para fortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades 1
calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.
aciones parciales (por capacidad) y realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo
a puntuación ponderada de la organización.
la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la
es una organización con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las
ización con más fortalezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más altas
Análisis e interpretación
por capacidad
0.7
La capacidad directiva de la
compañía cuenta con bastante
importancia en el éxito de la
organización. Muestra fortalezas
en esta capacidad.
0.4
La capacidad competitiva de la
compañía cuenta con media/baja
organización. Muestra debilidades
en esta capacidad.
0.8
La capacidad financiera de la
compañía cuenta con mucha
La capacidad financiera de la
compañía cuenta con mucha
en esta capacidad.
0.6
La capacidad tecnologica de la
compañía cuenta con importancia
en el éxito de la organización.
Muestra pocas fortalezas en esta
capacidad.
0.6
La capacidad del talento humano

de la compañía cuenta con
en esta capacidad.
3.2
to al
to al
en el
ia y 1 la
e las
más altas
Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: POAM Perfil de oportunidades y amenazas del medio
Serna (2014, p.151) y Fred (2013, p.80)
Consulta: Anexo2. Variables claves para análisis externo y ajusta lo que consideres pertinente y Ejemplo en Ane
Oportunidad
Ponderación (P)
FACTOR Calificación (C)
[0 y 1]
[1, 2, 3, ó 4]
1. Económicos
1. Inflación 0.01
2. Devaluación 0.04
3. PIB 0.05 2
4. Inversión política 0.03 1
2. Políticos
1. Constitución 0.04 1
2. Normas 0.09 2
3. Impositivas 0.03
4. Estabilidad política 0.02
5. El Congreso 0.04
3. Sociales
1. Tasa de natalidad 0.07 1
2. Distribución del ingreso 0.07 1
3. Desempleo 0.09 1
4. Tecnológicos
1. Nivel de tecnología 0.07 4
2. Flexibilidad de procesos 0.07 4
3. Automatización 0.07 3
5. Geográficos
1. Ubicación 0.06 1
2. Clima 0.08 2
3. Vías de acceso 0.07
Total parcial: 1.00
Conclusión:
1. Factores: Elabora la lista de factores externos claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5. Consulta el a
análisis externo y ajusta lo que consideres pertinente.
2. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importa
de la variable para alcanzar el éxito en la industria donde participa la empresa. La suma de todas las ponderac
análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones más realistas. El consenso del equipo también mejor
ponderaciones dependen de la industria o del sector.
3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Este valor indica la eficiencia de
actuales de la empresa. 4 = Respuesta excelente, 3 = Respuesta buena, 2 = Respuesta moderada, 1 = Respu
calificaciones están directamente relacionadas con la efectividad de las estrategias de la empresa.
4. Puntuación ponderada: Multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado
5. Análisis e interpretación por factor: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por factor) y realiza e
cuantitativo de lo observado.
7. Conclusión del análisis externo: En un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 co
más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
--> 4 indica que la organización está respondiendo muy bien frente a las oportunidades y amenazas del sector
estrategias aprovechan las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las amenaz
--> 1 indica que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de oportunidades, ni evitando las
o
e consideres pertinente y Ejemplo en Anexo3.EjPOAM
Oportunidad Amenaza
Calificación (C)
ponderada ponderada
[1, 2, 3, ó 4]
(P*C) (P*C)
0.00 4 0.04
0.00 3 0.12
0.10 0.00
0.03 0.00
0.04 0.00
0.18 0.00
0.00 3 0.09
0.00 4 0.08
0.00 4 0.16
0.07 0.00
0.07 0.00
0.09 0.00
0.28 0.00
0.28 0.00
0.21 0.00
0.06 0.00
0.16 0.00
0.00 3 0.21
1.6 0.7
Ponderación TOTAL:
tegoría. Mínimo 3 máximo 5. Consulta el anexo1. Variables claves para
r entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia

empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1. El
as. El consenso del equipo también mejora la ponderación. Las

ntre 1 y 4. Este valor indica la eficiencia de respuesta de las estrategias

ena, 2 = Respuesta moderada, 1 = Respuesta deficiente. Las
as estrategias de la empresa.
por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.
eraciones parciales (por factor) y realiza el análisis cualitativo y
minar la puntuación ponderada de la organización.
precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación
las oportunidades y amenazas del sector o la industria. Que sus

posibles efectos adversos de las amenazas externas.
ización de oportunidades, ni evitando las amenazas externas.
por categoría
0.29
0.55
0.23
0.77
0.43
2.3
ves para
elevancia
a 1. El
s
ves para
elevancia
a 1. El
s
trategias
ada.
eración
us
Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: MPC Matriz de perfil competitivo
Fred (2013, p.83)
Consulta: Anexo4.FactoresMPC. Selecciona los factores que apliquen según categorías definidas. Ajusta lo que
Sogercol
Ponderación (P) Calificación (C)

FACTOR CLAVE DE ÉXITO (FCE)
[0 y 1] [1, 2, 3, ó 4]
Servicios #1
Servicios generales 0.40 4
Cafetetia 0.05 2
Toderos 0.06 3
Geografico #2
Presencia en varias ciudades 0.05 3
Capacidad de movilizarse 0.07 1
Capacidad de abril nuevo mercado 0.02 1
Tecnologico #3
Maquinaria de aseo 0.05 1
Maquinaria de cafeteria 0.05 1
Provedores de insumos 0.07 3
Capirtal humano #4
Personal capacitado 0.04 2
Estabilidad laboral 0.07 3
Remuneracion 0.07 3
1.00
Conclusión:
1. Factores claves de éxito: Define los factores claves de éxito. Esteblece mínimo 4 categorías (Ej. Clientes, me
yseleccionade listado que tienes en esta platilla, mínimo 3 factores para cada una. Puedes ajustarlas según req
de la variable para alcanzar el éxito en la industria donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaci
3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4.Los FCE en una MPC incluyen v
fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 = Debilidad menor y 1 = Debilidad mayor.
5. Análisis e interpretación por categoría: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por categoría) y r
fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 = Debilidad menor y 1 = Debilidad mayor.
5. Análisis e interpretación por categoría: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por categoría) y r
7. Conclusión: En un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponde
1 la más baja.
categorías definidas. Ajusta lo que consideres pertinente.
Sogercol Casa Limpia Diamante

Puntuación Puntuación Puntuación
Calificación (C) Calificación (C)
ponderada ponderada ponderada
[1, 2, 3, ó 4] [1, 2, 3, ó 4]
(P*C) (P*C) (P*C)
1.60 4 1.60 4 1.60

0.10 4 0.20 4 0.20
0.18 4 0.24 4 0.24
0.15 2 0.10 4 0.20

0.07 2 0.14 3 0.21
0.02 3 0.06 3 0.06
0.05 3 0.15 4 0.20

0.05 3 0.15 4 0.20
0.21 4 0.28 4 0.28
0.08 4 0.16 4 0.16

0.21 3 0.21 3 0.21
0.21 3 0.21 3 0.21
2.93 3.50 3.77
ínimo 4 categorías (Ej. Clientes, mercado, producto, tecnología, ..)

a una. Puedes ajustarlas según requieras.
0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia

sa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.
4.Los FCE en una MPC incluyen variables internas y externa. 4 =

ayor.
ciones parciales (por categoría) y realiza el análisis cualitativo y
puntuación ponderada de la organización.

ayor.
ciones parciales (por categoría) y realiza el análisis cualitativo y
puntuación ponderada de la organización.
uerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y

por categoría
Fase: Diseño estratégico
Herramienta: Análisis DOFA
Serna (2014, p.187) y Fred (2013, p.177)
Consulta "Anexo5.TiposEstrategias"
Oportunidades
Dimensiones internas VS O1.Flexibilidad de procesos
Dimensiones externas O2.Toderos
O3.Provedores de insumos
Fortalezas ESTRATEGIAS FO
F1. Servicios E1. FxOx (Tipo). Descripción de la estrategia.
F2.Capital financiero E2. FxOx (Tipo). Descripción de la estrategia.
F3.Insumos E3. FxOx (Tipo). Descripción de la estrategia.
Debilidades ESTRATEGIAS DO
D1. Maquinaria E4. DxOx (Tipo). Descripción de la estrategia.
D2.Capacitación E5. DxOx (Tipo). Descripción de la estrategia.
D3.Capacidad de abrir nuevo merca E6. DxOx (Tipo). Descripción de la estrategia.
Retos estratégicos:
R1 (ExEx): Descripción del reto estratégico.
1. Dimensiones internas: Selecciona 3 fortalezas (F) y 3 debilidades (D) del análisis interno (PCI). Las fortalezas
mayor puntuación. Las debilidades de las categorías de menor puntuación. Descarta valores que estén en la me
extremos.
2. Dimensiones externas: Selecciona 3 oportunidades (O) y 3 amenazas (A) del análisis externo (POAM). Las op
categorías con mayor puntuación. Las amenazas de las categorías de menor puntuación. Descarta valores que
siempre los extremos.
3. Estrategias FO/FA/DO/DA: Analiza cada cuadrante, identifica la posición actual de la organización y opciones
estrategias para cada cuadrante. Asigna la nomenclatura según la relación que estés haciendo. Pueden ser rela
varios o varios a uno. Algunos ejemplos: E1.F1O1; E2.F1O1O2: E3.F1F2O1. La Estrategia 1 combina la fortalez
estrategia 2 combina fortaleza 1 y oportunidad 1 y 2. En paréntesis indica tipo(s) de estrategia(s). Ejemplo: Integ
de mercado, desarrollo de producto-diferenciación. Consulta pestaña "Anexo2.TiposEstrategias" y conferencia d
publicada en el aula.
4. Retos estratégicos: El reto estratégico (R) es un enunciado que agrupa dos o más estrategias (E). Por ejemplo
"Modernización de las tecnologías de información TI", para agrupar todas las estrategias relacionadas con TI. El
financiera", en donde están todas las estrategias relacionadas con finanzas, costos, contabilidad, activos. En par
de estrategias que estas agrupando en cada reto. Realiza una descripción corta (2 líneas) de cada reto. Al final
agrupadas en 3 retos estratégicos.
Amenazas
A1.Descripción
A2.Descripción
A3.Descripción
ESTRATEGIAS FA
E7.FxAx (Tipo).Descripción de la estrategia.
ESTRATEGIAS DA
E10.DxAx (Tipo).Descripción de la estrategia.
análisis interno (PCI). Las fortalezas salen de las categorías con

Descarta valores que estén en la media, busca siempre los
) del análisis externo (POAM). Las oportunidades salen de las

or puntuación. Descarta valores que estén en la media. Busca
actual de la organización y opciones estratégicas. Define 3

que estés haciendo. Pueden ser relaciones uno a uno, uno a
1. La Estrategia 1 combina la fortaleza 1 y la oportunidad 1; La
po(s) de estrategia(s). Ejemplo: Integración horizontal, penetración
xo2.TiposEstrategias" y conferencia de tipos de estrategias
dos o más estrategias (E). Por ejemplo un reto llamado

as estrategias relacionadas con TI. El reto llamado "Reorganización
, costos, contabilidad, activos. En paréntesis indica los números
corta (2 líneas) de cada reto. Al final tendrás 12 estrategias
Fase: Implantación
Herramienta: Plan de implementación
Serna (2014, p.254)
Duración del proyecto

Proyecto estratégico Área responsable Objetivo general
(Meses)
P1.Nombre del proyecto
1. Proyecto estratégico: Pasa los 3 proyectos estratégicos más importantes. ¿Si fueras el CIO/Gerente de esta o
seleccionarías de la matriz de correlación de estrategias?.
2. Área responsable: Indica el nombre del área responsable de cada proyecto.
3. Duración del proyecto (Meses): Pasa la duración de cada proyecto.
4. Objetivo general: Define un objetivo general para cada proyecto. Inicia con un verbo, ¿qué hacer?, ¿para qué?
5. Fase/Macroactividades: Indica las tres grandes fases de cada proyecto. Pueden ser fases asociadas al ciclo d
relacionadas con el ciclo de vida del producto/servicio o macroactividades claves del proyecto desde tu experien
6. Objetivo de cada fase SMART: Define un objetivo estratégico, siguiendo la metodología SMART. S_Specific: E
Medible, A_Attainable: Alcanzable, R_Relevant: Relevante, T_Time Bound: Acotado en el tiempo.
7. Indicador: ¿Cómo se medirá el grado de cumplimiento del objetivo SMART?. Precisa la fórmula para calcular e
alineado con el factor de medición del objetivo SMART. Ej. (Unidades aprobadas/Total de unidades por elaborar)
8. Entregable/Resultado esperado: Resultado tangible o intangible de este proyecto. Nombre del producto, nomb
mejora, documento, artefacto de software, máquina.
9. Presupuesto: Valor total del presupuesto para este proyecto. Puedes costear por fases o por tipo de recurso (g
suministros, otros). Adicionar un monto para riesgos. Agregar el presupuesto detallado en otra pestaña.
10. Riesgos (+,-): Identifica mínimo tres riesgos para el proyecto. Los riesgos son eventos que al suceder podría
(oportunidades) o negativamente (amenazas) el proyecto. Los riesgos identificados (aproximadamente un 10%)
adiciona al presupuestos. Para riesgos no identificados también se adiciona otro rubro (aproximadamente un 10%
11: Información complementaria: Adiciona la información que consideres relevante para cada proyecto. Recomen
lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Piensa que eres el CIO y le entregarás esta información a la oficin
organización (Project Management Office).
Objetivo de cada fase Entregable/Resultado
Fase/Macroactividades Indicador
SMART esperado
CIO/Gerente de esta organización, cuáles
ué hacer?, ¿para qué? y ¿para quién?.
es asociadas al ciclo de vida del proyecto, fases

ecto desde tu experiencia.
SMART. S_Specific: Específico, M_Measurable:

iempo.
fórmula para calcular el indicador. Debe estar

unidades por elaborar)*100%
bre del producto, nombre del servicio, nombre de la
o por tipo de recurso (gente, tecnología, máquinas,

otra pestaña.
que al suceder podrían impactar positiva

imadamente un 10%) se costean y ese rubro se
roximadamente un 10%).
da proyecto. Recomendaciones, restricciones,

información a la oficina de proyectos de la
Ver presupuesto detallado en
___________
Valor total del Información
Riesgos (+,-)
presupuesto complementaria
Fase: Evaluación y control
Herramienta: Tablero de control - Hoja de vida del indicador
Serna (2014, p.295) y Fred (2013, Cap.9)
Objetivo de cada fase

Proyecto estratégico Objetivo general Fase/Macroactividades
SMART
P1.
P2.
P3.
El entregable del curso termina con estos campos:
1. Proyecto estratégico: Pasa los 3 proyectos estratégicos seleccionados.

2. Objetivo general: Pasa el objetivo general del proyecto.
5. Fase/Macroactividades: Pasa las fases o macroactividades de cada proyecto.
6. Objetivo de cada fase SMART: Pasa el objetivo SMART de cada fase o macro actividad.
SMART: Specific-Específico, Measurable-Medible, Achievable-Alcanzable, Realistic-Realista, Time-base-Acotado
7. Indicador: Pasa el indicador de cada fase o macro actividad.
9. Frecuencia de medición: Indica la frecuencia de medición (mensual, bimensual, trimestral, semestral). La reco
mediciones mensuales y poco a poco ir extendiendo hasta llegar al semestral. Cuando exista cultura de medició
organización.
De aquí en adelante corresponde a la medición periódica que se realiza del indicador, de modo que NO a
menos que hayan alcanzado a aplicarlo)
10. Período de medición: Fecha en que se realiza la medición.
11. Índice de desempeño esperado: Valor esperado al ejecutar el 100% de la fase o actividad. Puede ser en tiem
en los tres. Ej1. Al cerrar la primera fase se espera ejecutar el 20% del cronograma (tiempo) con el presupuesto
terminar la fase de ejecución, se espera tener el 100% del producto completado.
12. Índice de desempeño alcanzado: Valor realmente alcanzado al momento de la medición. Este indicador debe
con el esperado para que se pueda establecer la relación de desempeño final.
13. Índice de desempeño del proyecto: Valor obtenido tras comparar el índice de desempeño alcanzado frente a
esperado. Este indicador permite ver realmente cuál es el grado de eficiencia del proyecto.
14. Calificación de desempeño (Excelente, Bueno, Regular, Ineficiente, Crítico): Asigna la calificación según el ín
proyecto y la escala definida.
15. Análisis de la medición: Realiza un análisis en contexto del índice de desempeño del proyecto. Ve más allá d
número, busca razones, argumentos que sustenten el indicador, haz prospectiva, analiza holísticamente, identific
mejora para accionar.
esperado. Este indicador permite ver realmente cuál es el grado de eficiencia del proyecto.
14. Calificación de desempeño (Excelente, Bueno, Regular, Ineficiente, Crítico): Asigna la calificación según el ín
proyecto y la escala definida.
15. Análisis de la medición: Realiza un análisis en contexto del índice de desempeño del proyecto. Ve más allá d
número, busca razones, argumentos que sustenten el indicador, haz prospectiva, analiza holísticamente, identific
mejora para accionar.
15. Acciones a seguir: Concreta acciones correctivas que permitan alinear el proyecto si está atrasado; preventiv
materialización de riesgos o mejoras por si estamos bien, pero podemos estar mejor.
De aquí en adelante corresponde a la medición periódica que se
Frecuencia de Índice de desempeño

Indicador Período de medición
medición esperado
d.
ta, Time-base-Acotado en el tiempo
al, semestral). La recomendación es iniciar con

sta cultura de medición y mejora continua en la
r, de modo que NO aplica para esta entrega (a
dad. Puede ser en tiempo, en costo, en alcance o

o) con el presupuesto establecido a la fecha. Ej2. Al
n. Este indicador debe ser totalmente compatible
ño alcanzado frente al índice de desempeño

.
calificación según el índice de desempeño del
royecto. Ve más allá de la simple lectura del

holísticamente, identificar posible oportunidades de
.
calificación según el índice de desempeño del
royecto. Ve más allá de la simple lectura del

holísticamente, identificar posible oportunidades de
stá atrasado; preventivas para evitar la

edición periódica que se realiza del indicador, de modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a apli
Resultados de la medición y análisis

Calificación de
Índice de desempeño Índice de desempeño desempeño Análisis de la medición
alcanzado del proyecto (E/B/R/I/C)
Escala cualitativa para calificación de desempeño

Calificación Rango
Excelente Si desviación positiva (adelantado).
Bueno Si desviación igual a 0% (a tiempo).
Regular Si desviación entre 0,1% y 10% (desvi
Ineficiente Si desviación entre 11% y 25% (desvia
Crítico Si desviación superior a 25% (desviaci
hayan alcanzado a aplicarlo)
Acciones a seguir
ficación de desempeño
Rango
positiva (adelantado).
gual a 0% (a tiempo).
entre 0,1% y 10% (desviación mínima)
entre 11% y 25% (desviación media).
uperior a 25% (desviación mayor).
Fase: Mejora continua
Herramienta: Plan de mejora continua
Tipo de acción
Descripción de la
Objetivo SMART Indicador analizado [Preventiva o
oportunidad de mejora
Correctiva]
Esta herramienta no hace parte de los entregables del curso de direccionamiento estratégico, dada
la restricción de tiempo; sin embargo hace parte de la metodología por ser una de las fases claves
del proceso de direccionamiento estratégico.
Compromisos claves - Acciones a seguir Seguim
Fecha límite Acción o compromiso Responsable Fecha seguimiento
co, dada
es claves
Seguimiento
Resultado o status Comentarios

Diagnóstico estratégico - Análisis interno: Auditoría organizacio
PCI Perfil de capacidad interna
Fortaleza
Ponderación (P)
CAPACIDAD Calificación (C)
[0 y 1]
[3 ó 4]
1. Capacidad Directiva
1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 0.06 4
2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico 0.05 3
3. Evaluación y pronósticos del medio 0.04
2. Capacidad Competitiva
1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad 0.03
2. Lealtad y satisfacción del cliente 0.02 4
3. Participación del mercado 0.01 3
3. Capacidad Financiera
1. Acceso a capital cuando lo requiera 0.09
2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamien0.08
3. Facilidad para salir del mercado 0.07 4
4. Capacidad Tecnológica
1. Habilidad técnica y de manufactura 0.20 4
2. Capacidad de innovación 0.10 4
3. Nivel de tecnología utilizado en los productos 0.20 3
5. Capacidad Talento Humano
1. Nivel académico del talento humano 0.02 3
2. Experiencia técnica 0.02 4
3. Estabilidad 0.01
Total parcial: 1.00
Conclusión del análisis interno:
respecto al éxito de la empresa en la industria. Independiente de que sea fortaleza o debilidad las mayores pon
mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.
1 (debilidad menor) ó 2 (debilidad mayor).
respecto al éxito de la empresa en la industria. Independiente de que sea fortaleza o debilidad las mayores pon
mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.
1 (debilidad menor) ó 2 (debilidad mayor).
lo observado.
7. Conclusión del análisis interno: En un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corr
media y 1 la más baja.
--> Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5) significa que es una organización con serias deb
exhaustivamente las categorías y variables críticas.
--> Si puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), significa que es una organización con más fortalezas que deb
más altas para apalancar debilidades.
o: Auditoría organizacional
d interna
Serna (2014, p.176) y Fred (2013, p.137)
Fortaleza Debilidad
Puntuación Puntuación Análisis e interpretación
Calificación (C) por capacidad
ponderada ponderada
[1 ó 2]
(P*C) (P*C)
0.4
0.24 0.00
0.15 0.00
0.00 1 0.04
0.2
0.00 2 0.06
0.08 0.00
0.03 0.00
0.5
0.00 1 0.09
0.00 2 0.16
0.28 0.00
1.8
0.80 0.00
0.40 0.00
0.60 0.00
0.2
0.06 0.00
0.08 0.00
0.00 2 0.02
2.7 0.4
Ponderación TOTAL: 3.1
máximo 5.
ortante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con

ebilidad las mayores ponderaciones se asignan a las variables de
es debe ser igual a 1.
ortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades
n para obtener resultado o puntuación ponderada.
arciales (por capacidad) y realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de

ortante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con
ebilidad las mayores ponderaciones se asignan a las variables de
es debe ser igual a 1.
ortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades
n para obtener resultado o puntuación ponderada.
arciales (por capacidad) y realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de
ón ponderada de la organización.
sión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la
ganización con serias debilidades. Es necesario analizar
n más fortalezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas

Diagnóstico estratégico - Análisis externo: Auditoría del entorno
POAM Perfil de oportunidades y amenazas del medio
Serna (2014, p.154) y Fred (2013, p.80)
Consulta: Anexo1. Variables claves para análisis externo y ajusta lo que consideres pertinente y Ejemplo en Ane
Oportunidad
Ponderación (P)
FACTOR Calificación (C)
[0 y 1]
[1, 2, 3, ó 4]
1. Económicos
1. Inflación 0.05
2. Devaluación 0.05
3. PIB 0.05 2
4. Inversión política 0.05 1
2. Políticos
1. Constitución 0.04 1
2. Normas 0.04 2
3. Impositivas 0.04
4. Estabilidad política 0.04
5. El Congreso 0.04
3. Sociales
1. Tasa de natalidad 0.07 1
2. Distribución del ingreso 0.07 1
3. Desempleo 0.06 1
4. Tecnológicos
1. Nivel de tecnología 0.07 4
2. Flexibilidad de procesos 0.07 4
3. Automatización 0.06 3
5. Geográficos
1. Ubicación 0.07 1
2. Clima 0.07 2
3. Vías de acceso 0.06
Total parcial: 1.00
Conclusión del análisis externo:
3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Este valor indica la eficiencia de
actuales de la empresa. 4 = Respuesta excelente, 3 = Respuesta buena, 2 = Respuesta moderada, 1 = Respu
calificaciones están directamente relacionadas con la efectividad de las estrategias de la empresa.
5. Análisis e interpretación por factor: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por factor) y realiza e
7. Conclusión del análisis externo: En un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 co
más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
--> 4 indica que la organización está respondiendo muy bien frente a las oportunidades y amenazas del sector
estrategias aprovechan las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las amenaz
--> 1 indica que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de oportunidades, ni evitando las
e consideres pertinente y Ejemplo en Anexo4.EjPOAM
Oportunidad Amenaza
Calificación (C)
ponderada ponderada
[1, 2, 3, ó 4]
(P*C) (P*C)
0.00 4 0.20
0.00 3 0.15
0.10 0.00
0.05 0.00
0.04 0.00
0.08 0.00
0.00 3 0.12
0.00 4 0.16
0.00 4 0.16
0.07 0.00
0.07 0.00
0.06 0.00
0.28 0.00
0.28 0.00
0.18 0.00
0.07 0.00
0.14 0.00
0.00 3 0.18
1.4 1.0
Ponderación TOTAL:


ntre 1 y 4. Este valor indica la eficiencia de respuesta de las estrategias

ena, 2 = Respuesta moderada, 1 = Respuesta deficiente. Las
as estrategias de la empresa.
por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.
eraciones parciales (por factor) y realiza el análisis cualitativo y
minar la puntuación ponderada de la organización.
precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación
las oportunidades y amenazas del sector o la industria. Que sus

posibles efectos adversos de las amenazas externas.
ización de oportunidades, ni evitando las amenazas externas.
por factor
0.50
0.56
0.20
0.74
0.39
2.4
ves para
elevancia
a 1. El
s
ves para
elevancia
a 1. El
s
trategias
ada.
eración
us
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
para MPC Matriz de perfil competitivo
No Factor
1 Calidad en producto y servicio
2 Competitividad de precios
3 Administración
4 Posición financiera
5 Lealtad del cliente
6 Expansión global
7 Participación de mercado
8 Calidad de servicio
9 Tecnología
10 Investigación e innovación
11 Cobertura geográfica
12 Alianzas estratégicas
13 Calidad de proveedores
14 Direccionamiento estratégico
15 Talento humano
16 Eficiencia en procesos
17 Crecimiento de la organización
18 Nuevos mercados
19 Cultura Organizacional
20 Salario emocional-beneficios
VARIABLES CLAVES PARA ANÁLISIS EXTERNO
Fred (2013)
No. Variables económicas

1 Cambio a una economía de servicios en los mercados internacionales
2 Disponibilidad de créditos
3 Nivel de ingresos disponibles
4 Propensión de las personas a gastar
5 Tasas de interés
6 Tasas de inflación
7 Tasas del mercado de divisas
8 Déficits en el presupuesto gubernamental
9 Tendencia del producto interno bruto
10 Patrones de consumo
11 Tendencias de desempleo
12 Niveles de productividad de los trabajadores
13 Valor de la moneda nacional en los mercados mundiales
14 Tendencias de la bolsa de valores
15 Condiciones económicas internacionales
16 Factores de importación/exportación
17 La demanda cambia en diferentes categorías de bienes y servicios
18 Diferencias en los ingresos por región y por grupos de consumidores
19 Fluctuaciones de precios
20 Exportación/importación de mano de obra y capital
21 Políticas monetarias
22 Políticas fiscales
23 Tasas de impuestos
24 Políticas de la Comunidad Económica Europea (CEE)
25 Políticas de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP)
26 Políticas de la Coalición de Países Menos Adelantados (PMA)
No. Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales

1 Tasas de natalidad
2 Número de grupos de interés especial
3 Número de matrimonios
4 Número de divorcios
5 Número de nacimientos
6 Número de defunciones
7 Tasas de inmigración y emigración
8 Programas de seguridad social
9 Tasas de expectativa de vida
10 Ingreso per cápita
11 Ubicación de los negocios minoristas, manufactureros y de servicios
12 Actitudes hacia los negocios
13 Estilos de vida
14 Congestionamientos de tránsito
15 Zonas urbanas marginales
16 Ingreso disponible promedio
17 Confianza en el gobierno
18 Actitudes hacia el gobierno
19 Actitudes hacia el trabajo
20 Hábitos de compra
21 Preocupaciones éticas
22 Actitudes hacia el ahorro
23 Roles de género
24 Actitudes hacia la inversión
25 Igualdad racial
26 Uso de métodos anticonceptivos
27 Nivel educativo promedio
28 Regulación gubernamental
29 Actitudes hacia la jubilación
30 Actitudes hacia el tiempo libre
31 Actitudes hacia la calidad de los productos
32 Actitudes hacia el servicio al cliente
33 Control de la contaminación
34 Actitudes hacia los pueblos extranjeros
35 Conservación de la energía
36 Programas sociales
37 Número de iglesias
38 Número de feligreses
39 Responsabilidad social
40 Actitudes hacia las carreras
41 Cambios en la población por raza, edad, sexo y nivel de afluencia
42 Actitudes hacia la autoridad
43 Cambios en la población por ciudad, municipio, estado, región y país
Valor que se da al tiempo de esparcimiento Cambios regionales en gustos y
44
preferencias
45 Número de mujeres trabajadoras y empleados de las minorías
46 Número de estudiantes de preparatoria y universitarios por área geográfica
47 Reciclaje
48 Manejo de los desechos
49 Contaminación del aire
50 Contaminación del agua
51 Disminución del ozono
52 Especies en peligro de extinción
No. Variables políticas, gubernamentales y legales

1 Regulaciones y desregulaciones gubernamentales
2 Cambios en las leyes fiscales
3 Aranceles especiales
4 Comités de acción política
5 Tasas de participación de los votantes
6 Número, severidad y ubicación de las manifestaciones gubernamentales
7 Número de patentes
8 Cambios en las leyes de patentes
9 Leyes de protección del medio ambiente
10 Nivel de los gastos de defensa
11 Legislación sobre la igualdad de empleos
12 Nivel de los subsidios gubernamentales
13 Legislación antimonopolios
14 Relaciones del país con otras naciones clave
15 Regulaciones de importación y exportación
16 Cambios en la política fiscal y monetaria del gobierno
17 Condiciones políticas en otros países
18 Leyes locales, estatales y federales especiales
19 Actividades de cabildeo
20 Monto de los presupuestos del gobierno
21 Mercados mundiales de petróleo, divisas y mano de obras
22 Ubicación y severidad de las actividades terroristas
23 Elecciones locales, estatales y nacionales
TIPOS DE ESTRATEG
Fred (2013, cap.5
Grupo No Tipo Estrategia Descripción
Apropiarse de los
Integración hacia distribuidores, vendedores al
1
adelante detalle o incrementar el
control sobre ellos.
Estrategias de
integración o Apropiarse de los
Estrategias de Integración hacia
2 proveedores o aumentar el
integración vertical atrás
Apropiarse de los
competidores o aumentar el
Incluye fusión, adquisición,

Integración asociación, absorción,
3
horizontal consorcio, alianzas
estratégicas, entre otras; para
favorecer las economías de
escala y mejorar la
transferencia de recursos y
habilidades al mercado.
Buscar una mayor
participación de mercado
para los productos o servicios
presentes en los mercados
actuales, a través de mayores
Penetración de
4 esfuerzos de marketing.
mercado
Incluye: Aumentar
vendedores, aumentar
inversión en publicidad,
aumentar promociones.
Estrategias intensivas
Introducir productos y/o
Desarrollo de
Requieren grandes 5 servicios presentes en una
mercado
esfuerzos para mejorar nueva área geográfica.
la posición competitiva
Aumentar las ventas a través

de la mejora de productos y/o
servicios actuales, o el
Desarrollo de desarrollo de nuevos
6
producto productos y/o servicios.
Requiere grandes inversiones
en investigación, desarrollo e
innovación.
Agregar productos o servicios

Diversificación
7 nuevos, pero relacionados
relacionada
con los actuales.
Estrategias de
diversificación
Agregar productos o servicios

Diversificación NO
8 nuevos, NO relacionados con
relacionada
los actuales.
Reorganización a través de la
reducción de costos y activos,
con el propósito de revertir la
caída de las ventas y las
utilidades.
Recorte de gastos,
Incluye: Reducir líneas de
9 reversión o
producto, cerrar negocios
reorganización
marginales, cerrar fábricas
obsoletas, automatizar
procesos, reducir empleados,
institucionalizar sistemas de
control de gastos, declaración
de quiebra o bancarrota.
Estrategias defensivas
Venta de una división,
Estrategias defensivas unidades de negocio o parte
de la organización, a fin de
recaudar capital para nuevas
10 Desinversión
adquisiciones o inversiones
estratégicas. Se trata de
deshacerse de negocios NO
rentables.
La situación es GRAVE.
Venta en parte de todos los
activos de la organización.
11 Liquidación
Reconocimiento del fracaso y
por ende estrategia
emocionalmente difícil.
Estrategias genéricas de Michael Porter - Fred (2013, cap.5)

No Tipo Estrategia Descripción
Producción de bienes estandarizados a un costo

unitario muy bajo, a fin de atender a consumidores
MUY sensibles al precio. Las estrategias de integración
(hacia adelante, hacia atrás y horizontal) busca
liderazgo en costo. Generalmente el liderazgo en costo
se combina con la diferenciación. El éxito de esta
estrategia consiste en garantizar que los costos totales
de la cadena de valor sean más bajos que los de los
1 Liderazgo en costo
competidores.
Acciones: Optimizar procesos, integrar tecnologías,

simplificar procesos, eliminar actividades innecesarias,
asegurar nuevos proveedores y nuevos distribuidores,
activar ventas online, reubicar fábricas o plantas de
producción, evitar los sindicatos, implementar buenas
prácticas y políticas para el control de costos.
A nivel de producto, mercado, empresa. A nivel de
producto significa integrar características únicas
2 Diferenciación (relevantes, valiosas, difíciles de imitar), para justificar
precio. Desarrollo de productos es un ejemplo de
diferenciación
Producir bienes y servicios que cubra las necesidades

de pequeños grupos de consumidores. Resultan más
Segmentación o
3 efectivas cuando los consumidores tienen preferencias
Enfoque
distintas y los competidores no se enfocan en
especializarse en el mismo segmento.
Otras estrategias - Serna (2014, p.33) y Fred (2013, cap.5)

No Alternativa Centro/Aspecto Alcance
1 Statu quo Estabilidad. Interno.
Línea única de
2 Concentración Interno.
productos.
Riesgos Beneficios
3 Externo.
compartidos complementarios.
Reducción de la
4 Atrincheramiento actividad o de las Interno.
operaciones.
Eliminación de aspectos
5 Despojamiento Interno.
inadecuados.
Apoderarse del
6 Innovación Interno.
liderazgo.
Alianzas
7 Búsqueda de sinergias. Externo.
estratégicas
Fusión, adquisición
8 Búsqueda de sinergias. Externo.
y absorción
Reducción de costos y
Subcontratación
9 aumento de Externo.
(Outsourcing)
capacidades
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Fred (2013, cap.5)
Ejemplo
Starbucks llegó a un acuerdo con

Green Mountain Coffee Rosters,
para que vendiera capsulas de
café y té de la marca Tazo de
Starbucks en sus cafeterías.
La organización que decide

implementar puntos de venta
(físico/virtual), para vender
directamente sus productos.
Dell Inc. Adquirió al productor de

redes de seguridad (protección
contra virus) Secure work Inc.
La organización que compra la

plantación, el cultivo o los
terrenos para generar sus
materias primas.
La farmacéutica francesa Sanofi

Aventis adquirió la farmacéutica
biotecnológica estadounidense
Genzyme por 20.100 millones de
dólares.
La cadena de tienda de ropa y
accesorios Neiman Marcus (NM)
lanzó una nueva línea llamada
NM Daily, con el fin de atraer
clientes con menor poder
adquisitivo. Del mismo modo
contrato una nueva editora de
jefe de medios sociales, para
manejar las cuentas de la
organización en Twitter y otras
redes sociales.
Hawaiian Airlines puso a

disposición de sus clientes vuelos
de Hawái a Seúl, Corea y a
Tokio, Japón; en lugar de ofrecer
únicamente vuelos desde y hacia
Estados Unidos.
Apple introdujo el nuevo iPad5.
Amazon comenzó a cobrar a sus

usuarios 79 dólares anuales por
la membresía su club "Amazon
Prime", la cual ofrece la
posibilidad de ver más de 5.000
películas y programas de
televisión sin costo adicional.
El banco que decide invertir en
bienes raíces y entrar también al
mercado inmobiliario.
Borders cerró 200 de sus 488

supermercados y despidió a
6.000 de sus 19.500 empleados.
Marriot vendió su negocio de
tiempos compartidos, con lo cual
creó la operación autónoma más
grande del mundo en ese ramo,
con 71 propiedades y 33.000
habitaciones.
Blockbuster Inc. Liquidó su

organización en el 2011.
Riesgos
Que la estrategia sea imitada por

los competidores.
Que los adelantos tecnológicos

incidan negativamente en la
efectividad de la estrategia.
Que los intereses de los

compradores cambien,
prefiriendo diferenciación en vez
de precio.
Que los clientes no valoren la
singularidad del producto y por
ende no paguen por ello.
Que las características

diferenciadoras sean copiadas
por los competidores.
Que los competidores copien la

estrategia.
Que las preferencias de los

consumidores cambian,
tendiendo a los atributos
preferidos por la mayoría del
mercado.
Objetivo
Continuar con los productos,
mercados, actuales, temporales o
ciclo de vida del producto.
Hacer bien una cosa.
Dispersar los riesgos, lograr
sinergias.
Responder temporalmente a la
adversidad de una situación
discordante y persistente.
Realinear productos-mercados o
a la organización.
Tomar iniciativa, ganar posición
desde temprano en el ciclo de
vida del producto.
Dos o más empresas se unen

para aprovechar una
oportunidad. La globalización, la
tecnología, los mercados
turbulentos/vertiginosos, y el
cambio; son variables que
inciden en este tipo de
estrategias.
La fusión ocurre cuando dos
empresas de tamaño similar se
unen para formar una nueva
empresa.
La adquisición cuando una

empresa compra o adquiere a
otra empresa.
Cuando ninguna de las partes

desea fusión o absorción, re
presenta la absorción.
Delegar a una compañía externa

el control y la responsabilidad de
una o varias operaciones
funcionales de la empresa (Ej.
talento humano, tecnología,
finanzas, marketing).
TRATEGIAS
3, cap.5)
¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!
Cuando los distribuidores y/o vendedores son muy costosos, poco confiables o no tienen
capacidad para satisfacer las necesidades de distribución y venta.
Cuando la disponibilidad de distribuidores y/o vendedores de calidad es limitada.
Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y continuará en esta

dinámica.
Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo
negocio de distribución de productos.
Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas.
Cuando el margen de utilidad de los distribuidores y/o vendedores es muy alto.
Cuando los proveedores son muy costosos, poco confiables o NO tienen capacidad para
abastecer según lo requiere la organización.
Cuando el número de proveedores es limitado y existen muchos competidores.
Cuando la organización compite en una industria que presenta un rápido crecimiento.
Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo
negocio de suministro de materias primas.
Cuando es necesario controlar el costo de las materias primas para estabilizar el precio del
producto.
Cuando el margen de utilidad de los proveedores es muy alto. Lo cual denota una
oportunidad rentable.
Cuando la organización desea crecer en el mercado.
Cuando existe riesgo de que la organización sea multada por monopolio en un área
geográfica.
Cuando la organización compite en una industria en crecimiento.
Cuando el aumento en las economías de escala resulta favorable.
Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar con éxito una
organización más grande.
Cuando dos o más organizaciones desean aprovechar una oportunidad en el mercado y

necesitan complementar recursos y capacidades.
Cuando los mercados actuales, NO están saturados con un producto o servicio determinado.
Cuando se puede lograr un aumento significativo, en la tasa de uso de los clientes actuales.
Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores ha disminuido y las

ventas totales de la industria han incrementado.
Cuando la correlación entre los montos de las venta y de los gastos en marketing ha sido
históricamente alta.
Cuando las economías de escala ofrecen ventajas competitivas.
Cuando los nuevos canales de distribución son confiables, económicos y de buena calidad.
Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace.
Cuando existen mercados sin explotar o que aún no están saturados.
Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar operaciones
mayores.
Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de producción.
Cuando la industria principal de la organización está desarrollando un alcance global.
Cuando existen productos exitosos en etapa de madurez, resulta favorable aprovechar el

momento en que los clientes están satisfechas para presentarles nuevos productos.
Cuando la organización compite en una industria de rápidos desarrollos tecnológicos.
Cuando los competidores más importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios
comparables.
Cuando la organización compite en una industria de alto crecimiento.
Cuando la organización tiene capacidad en materia de investigación, desarrollo e innovación.
Cuando la organización compite en un mercado cuyo crecimiento es lento o nulo.
Cuando agregar nuevos productos relacionados con los actuales mejora las ventas.
Cuando existe la posibilidad de ofrecer nuevos productos relacionados a precios

competitivamente más altos.
Cuando los productos nuevos y relacionados, tienen niveles de venta estacional que ayudan
a contrarrestar altibajos en la organización.
Cuando los productos de la organización atraviesan por declive en su ciclo de vida.
Cuando la organización cuenta con un equipo directivo sólido.

Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios actuales de la organización
aumentarán significativamente, tras integrar nuevos productos no relacionados.
Cuando la organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento,
tomando como parámetro sus bajos márgenes de utilidad y rendimiento.
Cuando los canales de distribución de una organización pueden utilizarse para comercializar
nuevos productos entre los clientes actuales.
Cuando la industria principal de la organización presenta un declive en sus ventas.
Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para competir con éxito en una
nueva industria.
Cuando la organización tiene la oportunidad de adquirir una empresa NO relacionada y

representa una atractiva oportunidad de inversión.
Cuando existe sinergia financiera entre la organización adquirente y la adquirida.
Cuando los mercados existentes para los productos actuales de la organización estén
saturados.
Cuando existe riesgo de multas por monopolio contra una organización históricamente
concentrada en una sola industria.
Cuando la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero ha fracasado

consistente en el cumplimiento de sus objetivos y metas.
Cuando la organización es uno de los competidores más débiles en una industria

determinada.
Cuando la organización está plagada de ineficiencias, baja rentabilidad, baja motivación

entre los empleados y presión por parte de los accionistas por mejorar.
Cuando la organización no ha podido aprovechar las oportunidades, minimizar las

amenazas, aprovechar sus fortalezas y superar sus debilidades. En pocas palabras cuando
los estrategas han fracasado en su intento.
Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita una importante
reorganización interna.
Cuando la organización ha implementado una estrategia de recorte de gastos y NO ha
obtenido los resultados esperados.
Cuando una división requiere más de los recursos que la organización puede darle.
Cuando una división es responsable del bajo desempeño de la organización.
Cuando una división NO se adapta al resto de la organización.
Cuando se requiere de inmediato grandes cantidades de dinero y no se pueden obtener

mediante otras fuentes.
Cuando alguna acción gubernamental contra la formación de monopolio amenaza a la

organización.
Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de haber implementado una estrategia

de recorte de gastos y desinversión.
Cuando la única opción es declararse en bancarrota. La estrategia más favorable es primero

declararse en quiebra y luego liquidar sus divisiones para recaudar capital.
Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas mediante la venta de
los activos de la organización.
Cuando existen riesgos legales al no declararse en bancarota.

Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte.
Cuando los productos de los competidores son idénticos y los suministros se pueden obtener
fácilmente con cualquier proveedor.
Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto, que además resulte
valiosa para los compradores.
Cuando la mayoría de compradores usan el producto de la misma forma.
Cuando los compradores incurren en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro.
Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr precios
bajos.
Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción, para atraer
compradores y desarrollar una base de clientes.
Cuando existen muchas formas de diferenciar el producto o servicio, y muchos compradores
perciben el valor de esas diferencias.
Cuando las necesidades y uso del comprador son diversas.
Cuando pocas empresas competidoras están aplicando un método de diferenciación similar.
Cuando el cambio tecnológico es rápido y la competencia gira en torno a las características

del producto en rápida evolución.
Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y está en crecimiento.
Cuando los líderes de la industria, NO consideran que el nicho sea crucial para su propio
éxito.
Cuando los líderes de la industria consideran, que es demasiado costoso o difícil satisfacer
las necesidades especializadas del nichos de mercado meta, al mismo tiempo que atiendan
a los consumidores del mercado general.
Cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, por lo que la empresa
enfocada puede elegir un nicho atractivo en términos competitivos y adecuados para sus
propios recursos.
Cuando pocos rivales -si los hubiera- intentan especializarse en el miso segmento meta.
Cuando la oportunidad es demasiado compleja, costosa o arriesgada para una sola

empresa.
Cuando la industria requiere una gama más amplia de competencias y conocimiento.
Cuando dos más empresas pequeñas quieren competirle a una empresa mas grande.
Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nueva tecnología o implementar

un estrategia de liderazgo de cambio lo antes posible.
Cuando se desea obtener un mayor aprovechamiento de la capacidad instalada.
Cuando se desea explotar al máximo la fuerza de ventas existente.
Cuando se desea reducir gastos de personal administrativo.
Cuando se desea incursionar en economías de escala.
Cuando se quiere suavizar las tendencias estacionales de las ventas.
Cuando se requiere acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y

acreedores.
Cuando es necesario adquirir o acceder a nuevas tecnologías.
Cuando se desea reducir gastos por obligaciones fiscales.
Cuando se desea un ahorro considerable de costos o se está implementando una

reestructuración de costos.
Cuando la organización quiere enfocar sus esfuerzos en el negocio central.
Cuando se desea mayor calidad a través de otras organizaciones especializadas.
Cuando la organización está en busca de conocimiento e innovación.
Cuando la organización requiere una fuente sostenible de talento humano, con habilidades
especializadas.
Cuando la estrategia para liderar el cambio lo requiere.
Cuando es necesario optimizar los tiempos de llegada del producto y/o servicio al mercado.
Cuando la estrategia requiere compartir o trasladar riesgos a terceros.
Cuando es necesario acceder a beneficios fiscales o reducir obligaciones fiscales.

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INFORMACIÓN GENERAL

Título: Guía metodológica de direccionamiento estratégico

Fase Actividades claves

9. Plan de mejora continua

mericana Editorial. Bogotá, Colombia.

ca de direccionamiento estratégico se encuentra registrada en

Estudiante que trabaja en empresa seleccionada:

Cultura organizacional y direccionamiento estratégico

Cadena de valor, mapa de procesos o modelo de operación:

Estructura organizacional, organigrama:

Portafolio de productos y/o servicios:

- Aseo y Cafetería, Conserjería, Oficios Varios y operarios en general.

Curso::Especialización en Gerencia en riesgos Direccionamiento

Cargo en empresa seleccionada:

yendo al buen funcionamiento de los procesos, al crecimiento personal y de la compañía.

ta, pensando siempre en el respeto por los demás y el propio.

tribuye a mejorar la calidad de vida social, brindando

a de 3,2 lo cual nos indica que la compañía posee fortalezas pero

0 (no importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respecto al

0 (no importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respecto al

y 4. Para fortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades 1

calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

aciones parciales (por capacidad) y realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo

a puntuación ponderada de la organización.

la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la

es una organización con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las

La capacidad del talento humano

e consideres pertinente y Ejemplo en Anexo3.EjPOAM

tegoría. Mínimo 3 máximo 5. Consulta el anexo1. Variables claves para

r entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia

r entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia

ntre 1 y 4. Este valor indica la eficiencia de respuesta de las estrategias

por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

eraciones parciales (por factor) y realiza el análisis cualitativo y

minar la puntuación ponderada de la organización.

precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación

las oportunidades y amenazas del sector o la industria. Que sus

Ponderación (P) Calificación (C)

Sogercol Casa Limpia Diamante

1.60 4 1.60 4 1.60

0.15 2 0.10 4 0.20

0.05 3 0.15 4 0.20

0.08 4 0.16 4 0.16

ínimo 4 categorías (Ej. Clientes, mercado, producto, tecnología, ..)

0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia

4.Los FCE en una MPC incluyen variables internas y externa. 4 =

calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

ciones parciales (por categoría) y realiza el análisis cualitativo y

puntuación ponderada de la organización.

calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

ciones parciales (por categoría) y realiza el análisis cualitativo y

puntuación ponderada de la organización.

uerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y

análisis interno (PCI). Las fortalezas salen de las categorías con

) del análisis externo (POAM). Las oportunidades salen de las

actual de la organización y opciones estratégicas. Define 3

dos o más estrategias (E). Por ejemplo un reto llamado

Duración del proyecto

P1.Nombre del proyecto

P2.Nombre del proyecto

P3.Nombre del proyecto

2. Área responsable: Indica el nombre del área responsable de cada proyecto.

3. Duración del proyecto (Meses): Pasa la duración de cada proyecto.