CONSULTORIA EMPRESARIAL INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND

IMPORTS LTDA- ITEI

AUTORES:

CAMILA ALEXANDRA AYALA

JULIETH ANDREA CUERVO

MARCELA GUERRA

ADRIANA WILCHES CORREAL

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE NEGOCIOS, GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD

BOGOTA D.C

2019 1
CONSULTORIA EMPRESARIAL INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND
IMPORTS LTDA- ITEI

AUTORES:

CAMILA ALEXANDRA AYALA

JULIETH ANDREA CUERVO

MARCELA GUERRA

ADRIANA WILCHES CORREAL

ASESOR:

MARIO RAFAEL RODRIGUEZ CLAVIJO

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE NEGOCIOS, GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD

BOGOTA D.C
2019
 INTRODUCCIÓN

La materia Diagnostico empresarial permite a los próximos administradores de empresas

tener una experiencia práctica en el análisis de una organización desde diferentes puntos de
vista (tanto internos como externos); en el presente documento se podrá evidenciar el estudio
realizado a una empresa ubicada en la ciudad de Bogotá, cuyo análisis identificará los factores
críticos de éxito dentro de ésta y a su vez se realizará la comparación con algunos de sus
competidores para establecer su posición en el mercado y finalmente, determinar estrategias
para el éxito de la misma.

La organización sobre la que realizamos este trabajo es la empresa INTERNATIONAL

TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI cuya actividad económica es la
importación y comercialización de repuestos para maquinaria pesada de la marca KATUMI,
su aplicación en la construcción, la minería y la agricultura ha hecho que permanezca más de
30 años en el mercado logrando una importante participación en el sector al cual pertenece y
el reconocimiento de clientes a nivel nacional.

Haciendo uso de algunos conceptos teóricos de la planeación estratégica y realizando un

análisis general de la empresa, se planteará una propuesta de mejora que permita mejorar los
resultados de la empresa y de esa manera potencializar su ventaja competitiva.
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.2. PLAN ESTRATÉGICO
1.2.1. VISIÓN
1.2.2. MISIÓN
1.2.3. VALORES CORPORATIVOS
1.3 RESEÑA DE LA COMPAÑÍA
1.4 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO – SUPUESTOS CRÍTICOS – PROBLEMAS
CRÍTICOS

1.4.1. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

1.4.2. SUPUESTOS CRÍTICOS

1.4.3. PROBLEMAS CRÍTICOS

1.5 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.7 CONFORMACIÓN PLANTA DE PERSONAL

1.8 DESCRIPCIÓN CLIENTE

1.9 VENTAS DE LA INDUSTRIA, DEL LÍDER Y DE LA EMPRESA

1.9.1. VENTAS DEL SECTOR

1.9.2 VENTAS DE LA EMPRESA LIDER

1.9.3 VENTAS DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO

1.10 GRUPO ESTRATÉGICO (4 COMPETIORES)

2. DIAGNÓSTICO
2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO
2.1.1. ANÁLISIS PESTEL
2.1.1.1. FACTORES POLÍTICOS
2.1.1.2. FACTORES ECONÓMICOS
2.1.1.3. FACTORES SOCIALES
2.1.1.4. FACTORES TECNOLÓGICOS
2.1.1.5. FACTORES LEGALES
2.1.2. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
2.1.2.1. AMENAZA ANTE NUEVOS ENTRANTES
2.1.2.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
2.1.2.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
2.1.2.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
2.1.2.5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
2.2. ANÁLISIS FINANCIERO
3. ANÁLISIS DE MATRICES
3.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
3.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
3.3. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
3.4. MATRIZ DOFA
3.5. MATRIZ SPACE (PEYEA)
3.6. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)
3.7. IDENTIFICACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
SELECCIONADA
4. PROPUESTA ESTRATÉGICA
4.1. MISIÓN
4.2. VISIÓN
4.3. OBJETIVOS CORPORATIVOS
4.4. VALORES CORPORATIVOS
5. MAPA ESTRATÉGICO
6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

7. PROPUESTA DE MEJORA
7.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
7.2. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA
7.2.1. TACTICAS PROPUESTAS PARA EL LOGRO DE LA ESTRATEGIA
7.2.2. PRESUPUESTO REQUERIDO
7.2.3. VAN, TIR, VPN
8. CONCLUSIONES
9. RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA
 1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI., es una empresa

importadora y comercializadora de repuestos para maquinaria pesada de la marca KATUMI
con aplicación en la construcción, la minería y la agricultura, ubicada en la ciudad de Bogotá;
con presencia de más de 30 años en el mercado nacional.

No pertenece a un gremio específico, pero es asociado por el uso de maquinaria a diferentes

sectores económicos como son: el sector de la construcción tanto de vivienda como
recuperación de vías, con el sector minero por la explotación en minas, escombreras, canteras
y triturados, así como el transporte del material extraído; y con en el sector de la agricultura por
su uso en el movimiento y preparación de tierras. Aunque en su gran mayoría es vinculado
directamente al gremio de ASOPARTES – ASOCIACION DEL SECTOR AUTOMOTRIZ Y
SUS PARTES, por la comercialización de partes y repuestos. Para el presente trabajo, el sector
en el cual realizamos el estudio corresponde al Comercio al por Mayor de Maquinaria,
Equipos y Suministros.

1.2. PLAN ESTRATÉGICO

Es una herramienta que permite al empresario conocer acerca de su negocio, plantear su

situación actual, hacia donde se dirige, los valores que se destacan en su actividad y los
objetivos que desea alcanzar a futuro. A continuación se presenta el plan estratégico actual de
la empresa en estudio.

1.2.1. Visión

“Continuar siendo la empresa líder a nivel local, incursionar en el mercado

internacional para suministro de repuestos y partes de recambio en la gama de
maquinaria pesada marca KATUMI en todas sus modalidades.”
 1.2.2. Misión

“Ser aliado No. 1 de la Ingeniería Civil Colombiana y de los grandes proyectos viales,
de construcción, explotación, carbonífero, petrolero y minería general.”

1.2.3. Valores Corporativos

Los valores corporativos son aquellos aspectos que hacen única a la empresa, son
inherentes a cada uno de sus integrantes y son transmitidos a los nuevos
colaboradores. Para la empresa en estudio tenemos:

• Honestidad: Realiza sus actividades con ética y transparencia.

• Profesionalismo: Desarrolla sus actividades con dedicación y eficiencia.
• Calidad en el servicio: Brindar atención que cumpla con las expectativas del
cliente.
• Respeto: Proteger y promover la dignidad de los clientes, colaboradores y
público en general
• Compromiso: Cumplir con el desarrollo de las actividades en el tiempo y
condiciones pactadas.
• Integridad: Actuar de manera clara, directa, correcta, justa y racional ante las
diferentes situaciones.

1.3. RESEÑA DE LA COMPAÑÍA

La empresa fue constituida hace un poco más de 30 años, por el señor William Delgado y su
esposa, la señora Gloria Gómez, bajo una sociedad de tipo limitada. A partir de su creación y
hasta la fecha quien se ha encargado de la dirección de la empresa es su propietario ejerciendo
el cargo de Gerente General. Las decisiones siempre se han tomado de manera centralizada.
Inicialmente, su ubicación en la ciudad se estableció en el barrio Ricaurte de la ciudad de
Bogotá, en donde estuvo localizada durante aproximadamente 5 años. Posteriormente,
gracias a su crecimiento y participación en el mercado debió trasladarse a un lugar más
amplio y en un sector dónde se encuentra la mayoría de sus competidores directos. El
inmueble fue adquirido mediante hipoteca en el año 1993 y corresponde al mismo donde
funciona actualmente.

La idea de su creación se debió principalmente, a que la empresa TECNOAGRARIA donde

laboraba el señor William Delgado, que era la distribuidora de estos productos en su época
(durante principios y mediados de la década de los años 80´s), perdió la exclusividad de su
comercialización por sus malos manejos, prontamente se generó el cierre de ésta y la línea de
productos empezó a ser comercializada libremente por los demás almacenes. El señor Wlliam
que contaba con el conocimiento de estos productos, prontamente logró emplearse en uno de
los almacenes que asumieron la venta de la marca. Posteriormente, con el deseo de crear su
propia empresa, con el ahorro que tenía de la liquidación por sus servicios en ambos lugares,
decidió continuar con su proyecto de manera independiente y desde el año 1988 constituye la
empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI

Hace aproximadamente 20 años, decidió incursionar en el servicio técnico y mano de obra

para realizar mantenimiento a los diferentes equipos y máquinas en ladrilleras, canteras y
receberas de la ciudad, formó un taller de servicio que estuvo activo durante 10 años, pero
debido a que no se tenía un control absoluto sobre las actividades que ejercían los técnicos y
muchas veces ellos realizaban contratos directos con las empresas sin involucrar el taller de
servicio, decide finalizar este proyecto y cerrar definitivamente el área de servicio técnico.

Actualmente, continúa desarrollando la misma actividad de comercialización únicamente,

amplió su mercado de productos con algunas marcas de genéricos o marcas sustitutas con el
fin de ofrecer diferentes alternativas a sus clientes y hace despachos a diario a diferentes
lugares del país.
1.4. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO – SUPUESTOS CRÍTICOS –
PROBLEMAS CRÍTICOS

Los factores críticos de éxito son aquellos factores que si son ejecutados de manera correcta
contribuyen al logro de los objetivos y metas de la organización.

1.4.1. Factores Críticos de Éxito

Para la empresa en estudio, los siguientes aspectos representan una ventaja sobre sus
competidores:

• Experiencia de más de 30 años y conocimiento del mercado en la línea de

repuestos de maquinaria pesada marca KATUMI.
• La especialización que realiza en cuanto a la distribución de repuestos y partes
exclusivamente para la marca de maquinaria KATUMI, lo cual lo diferencia de
los demás competidores y almacenes de repuestos en general; que suministran
para todo tipo de maquinaria.
• Amplio stock de repuestos en bodega que satisface las necesidades de los
clientes en cuanto calidad como inmediatez en la entrega, lo que reduce los
costos por inactividad de los equipos.
• Reducción en el tiempo de importación de partes no disponibles en inventario,
por medio de la modalidad de importaciones de emergencia, lo que agiliza los
procesos de transporte y nacionalización de los productos.
• Importaciones frecuentes de 2 a 3 veces por semana, que permite a los clientes
programar mantenimientos de los equipos con anticipación y disminuir las
demoras por falta de componentes o repuestos.
• Bajo nivel de endeudamiento con entidades financieras.

1.4.2. Supuestos Críticos

Entre las amenazas que afronta la empresa se encuentran:

• La continúa variación del precio del dólar debido a que el 98% de los
repuestos que comercializa son importados.
 • La suspensión de los procesos de consulta popular para explotación minera
ofrece nuevas alternativas de crecimiento para el sector.
• La posible explotación de hidrocarburos por medio del fracking permitiría un
aumento en la producción petrolera y por lo tanto incrementaría el uso de la
maquinaria pesada en esta actividad económica y las demás que respaldan su
operación.

1.4.3. Problemas Críticos:

Uno de los problemas críticos que afronta la empresa actualmente es la recuperación de

cartera, a pesar de que cuenta con políticas establecidas para el manejo de la cartera, en
el último año los clientes han aumentado el tiempo empleado para cancelar sus
obligaciones comerciales con la empresa. El plazo otorgado es de 30 a 45 días a partir
de la fecha de expedición de la factura, pero el índice de rotación de cartera obtenido
para el año anterior 2018 se ha ubicado en 117 días. Se han tomado medidas para
afrontar esta situación, como por ejemplo el uso de cuentas de cobro por intereses
moratorios lo cual ha agilizado el tiempo de pago y reducido el monto de cartera
vencida para el primer bimestre del año 2019.

1.5. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Una estrategia corporativa se define como el conjunto de experiencias, ideas y planes

diseñados por la organización en cabeza de sus directivos, para alcanzar los objetivos
establecidos.

La empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI.,

desarrolla la estrategia de Enfoque, la cual se manifiesta en dos aspectos fundamentales:

• Mantener un amplio stock de repuestos para maquinaria, facilitando a los

clientes la pronta adquisición de los productos y, por tanto, disminuir el
tiempo de inactividad de los equipos y los costos que esto pueda ocasionar.
 • La especialización que posee en la marca KATUMI, suministrando partes
Genuinas del fabricante, así como marcas Genéricas que permiten al cliente
una variedad de opciones de acuerdo con el presupuesto disponible.

1.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Según la clasificación que plantea Henry Mintzberg para el tipo de organizaciones, podemos
evidenciar que la empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA-
ITEI, actualmente maneja una estructura organizacional tipo funcional ya que está formada
por uno o por pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico.
Tiene una organización de pequeño empresario, hay pocos administradores de línea media
pues la coordinación la realiza la administración superior; el control es altamente
centralizado. Sus actividades giran en torno al director general, quien efectúa en forma directa
la supervisión de los empleados y además asume varias funciones.

• Ventajas:
✓ Facilita el control de todas las actividades del negocio.
✓ Decisiones rápidas y capacidades de responder a las señales del mercado.
✓ Los sistemas de motivación, recompensa y control son simples e informales.
✓ Favorece la flexibilidad y la adaptabilidad de las respuestas organizacionales.
✓ Contacto directo de la gerencia con las demás áreas de la empresa.
✓ Responsabilidades claramente definidas.

• Desventajas:
✓ Demanda mucho tiempo del dueño directivo.
✓ Se hace inadecuado a medida que aumenta la producción y el nivel de ventas.
✓ No facilita el desarrollo de nuevos directivos.
✓ Se puede enfocar la atención en actividades que no son propias del negocio o del
logro de los objetivos.
1.7. CONFORMACIÓN PLANTA DE PERSONAL

La empresa cuenta con una planta de personal fijo conformada por 6 empleados con contratos
a término indefinido con los derechos y obligaciones acorde a la ley en cuanto a prestaciones
sociales se refiere. Adicional, maneja 3 contratos de prestación de servicios en los cargos de
Gerente General, Contadora y Revisor Fiscal.

De acuerdo con el organigrama (Gráfico 1), encontramos que la empresa se compone las
siguientes áreas de resultados:

• Gerencia: Dirección, toma de decisiones y actividades de mando en la empresa.

• Financiera: Manejo y distribución de los recursos.
• Comercial: Desarrolla la actividad principal de la empresa, es decir que de su
funcionamiento se generan los mayores ingresos para la compañía.
(OPERACIÓN)

Gráfico 1. ORGANIGRAMA FUNCIONAL

Empresa: HUGO A. WILCHES Y CIA LTDA.

GERENCIA

Recursos
Humanos

FINANCIERA COMERCIAL

Tesorería Cartera Contabilidad Compras Ventas Bodega

Gráfico 1. Organigrama Funcional Empresa: INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI Elaboración
propia.

1.8. DESCRIPCIÓN DEL CLIENTE

Los clientes de la empresa corresponden a:

• Propietarios de maquinaria marca KATUMI, tanto Personas Naturales como

Personas Jurídicas.
• Empresas de alquiler de maquinaria.
• Empresas constructoras de vivienda.
• Consorcios para obras civiles y obras públicas.
• Empresas Ladrilleras, Receberas y Trituradoras.
• Empresas dedicadas a la explotación minera
• Empresas productoras de materia prima para la construcción.
• Empresas dedicadas a la agricultura, movimiento y preparación de tierras para
cultivos agrícolas.
• Almacenes distribuidores de repuestos que a su vez son competidores de la
empresa.

Debido a que la aplicación de este tipo de maquinaria no se realiza en un área o sector

específico, la clasificación de clientes no se determina por tipo de actividad económica.
Algunos de los equipos que son propiedad de empresas de alquiler, pueden trabajar durante
un período en empresas ladrilleras o de explotación minera, en otro período en obras de
construcción y finalmente en actividades de movimiento o alistamiento de tierras.

Actualmente, la empresa cuenta con una base de datos de 1107 clientes, de los cuales 522
realizaron compras efectivas durante el año 2018; con esta información se establece la
clasificación de los clientes definiendo el número de clientes por zona geográfica que
efectuaron transacciones económicas con la empresa durante el año en mención. (Tabla 1).
 NÚMERO DE CLIENTES
ZONA GEOGRÁFICA POR ZONA
AÑO 2018

BOGOTA 235

CENTRO (CUNDINAMARCA, TOLIMA, HUILA) 78

BOYACÁ Y SANTANDERES (BOYACÁ, NORTE DE

SANTANDER Y SANTANDER) 47

ANTIOQUIA Y EJE CAFETERO (ANTIOQUIA, CALDAS,

CHOCÓ, RISARALDA, QUINDIO) 58

COSTA ATLANTICA (ATLANTICO, BOLIVAR, MAGDALENA,

SUCRE, CESAR, LA GUAJIRA, CORDOBA, SAN ANDRES Y 56
PROVIDENCIA)
ORIENTAL (META, CASANARE, ARAUCA, VAUPÉS)
26

SUR (CAUCA, VALLE DEL CAUCA, NARIÑO, PUTUMAYO,

CAQUETÁ) 22

TOTAL 522

Tabla 1 Ventas año 2018 por Zonas Geográficas Empresa: INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND
IMPORTS LTDA- ITEI.

1.9. VENTAS DE LA INDUSTRIA, DEL LÍDER Y DE LA EMPRESA

Con la finalidad de determinar la posición de la empresa en el mercado a continuación se

relacionan la información correspondiente a los niveles de ventas del sector, así como del
líder y de la empresa en estudio.

1.9.1. Ventas del Sector

Para el sector Comercio al por Mayor de Maquinaria, Equipos y Suministros, al cual

pertenece la empresa en estudio encontramos los siguientes datos históricos de ventas:
 EMIS Benchmark Principales Indicadores:
Comerciantes al por Mayor de Maquinaría, Equipos y Suministros (4238)
(Valores en Millones de Pesos Colombianos)
Año 2017 2016 2015 2014 2013
Empresas en industria 1942 1849 1244 1199 1297

2017 2016 2015 2014 2013

Tamaño
Ventas 13.709.694,66 13.360.405,26 12.911.070,95 11.788.902,11 10.851.173,84
Activos 13.665.373,61 13.352.318,18 12.303.588,45 11.428.186,44 10.017.804,04
Utilidad 313.580,70 318.365,26 275.841,73 333.138,22 361.024,63
Patrimonio 5.630.506,51 5.372.780,71 4.621.601,49 5.122.125,40 4.438.987,37
Crecimiento
Crecimiento en Ventas % 0,03 0,03 0,10 0,09 0,07

Tabla 2 Histórico de Ventas Sector Comercio al por Mayor de Maquinaria, Equipos y Suministros. Fuente:
https://www.emis.com/php/benchmark/sector/indicators?pc=CO&subp=&indu=4238

De acuerdo con la información anterior, encontramos que el sector ha presentado crecimiento

en ventas para los años 2013 a 2017, aunque es importante señalar que este porcentaje para los
años 2016 y 2017 se ha mantenido constante en 3% siendo el más bajo de los últimos 5 años.
Así mismo, evidenciamos que el número de empresas en la industria ha aumentado año tras
año, finalizando el año 2017 con 1942 industrias.

1.9.2. Ventas de la empresa líder del sector

La empresa líder y competencia directa de la compañía en estudio es KATUMI

COLOMBIA S.A., la cual es la distribuidora directa del fabricante para el país.
Suministra no solo los repuestos Genuinos para maquinaria KATUMI, sino también la
maquinaria nueva y usada de la misma marca, por lo tanto, sus niveles de ventas son
considerablemente más altos que los de la empresa en estudio. Adicionalmente, ofrece
servicios de mantenimiento y servicio técnico que reporta ingresos adicionales y
constituyen un rubro importante en los ingresos de la compañía. Es necesario resaltar
que la empresa líder se encuentra ubicada en el sector de Minería, Excavación y
Extracción de Petróleo y Gas; debido a que desarrolla varias actividades económicas
simultáneas y no exclusivamente las concernientes al comercio de repuestos para
maquinaria.
 Komatsu Colombia S.A.S. (Colombia)
Fuente: - Colombia - NIIF Sector Real - Individuales | Colombia - Superintendencia de Sociedades (Supersociedades)
Estándar para Empresas Comerciales e Industriales

Tipo de Estado Financiero Anual, Indiv. Anual, Indiv. Anual, Indiv. Anual, Indiv. Anual, Indiv.
Fecha final del período 2017-12-31 2016-12-31 2015-12-31 2014-12-31 2012-12-31
Unidades Millones COP Millones COP Millones COP Millones COP Millones COP

Estado de Resultados 2017 2016 2015 2014 2012

Total Ingreso Operativo 185.325 122.355 86.496 52.405 52.923
Ingresos netos por ventas 184.157 112.420 86.306 52.405 52.923
Costo de mercancías vendidas -157.231 -97.965 -74.230 -46.399 -43.023
Utilidad bruta 26.926 14.455 12.077 6.007 9.900

Tabla 3 Histórico de Ventas Empresa: KATUMI COLOMBIA S.A.S. Fuente:

https://www.emis.com/php/companies/index/financials?pc=CO&cmpy=1213416&view-fins=all

1.9.3. Ventas de la empresa objeto del análisis

A continuación, suministramos la información histórica de ventas para la empresa

INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI, como se ha
indicado anteriormente, se dedica a la venta exclusiva de repuestos para maquinaria
marca KATUMI, entre sus actividades adicionales cuenta con ingresos por alquiler de
dos (2) máquinas para los años 2016 y 2017; posteriormente, se finalizó el contrato de
alquiler y las máquinas se ofrecen en venta actualmente, pero no constituye el objeto
principal de su actividad.

Hugo A. Wilches y Cia. Limitada (Colombia)

Fuente: - Colombia - Cámaras de Comercio - Estándar para Empresas Comerciales | Colombia - NIIF Sector Real - Individuales
| Colombia - Superintendencia de Sociedades (Supersociedades)
- Estándar para Empresas Comerciales e Industriales
Tipo de Estado Financiero Anual, Indiv. Anual, Indiv. Anual, Indiv. Anual, Indiv. Anual, Indiv.
Fecha final del período 2017-12-31 2016-12-31 2015-12-31 2014-12-31 2013-12-31
Unidades Millones COP Millones COP Millones COP Millones COP Millones COP

Estado de Resultados 2017 2016 2015 2014 2013

Total Ingreso Operativo 2.266 2.868 2.872 2.438 2.602
Ingresos netos por ventas 2.266 2.796 2.872 2.438 2.602
Costo de mercancías vendidas -1.377 -1.482 -2.085 -1.775 -1.913
Utilidad bruta 889 1.314 787 664 689

Tabla 4 Histórico de Ventas Empresa: INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI Fuente:
https://www.emis.com/php/companies/index/financials?pc=CO&cmpy=1197958&view-fins=all
Con base en los datos anteriores, encontramos que el porcentaje de participación de la
empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI, en el sector
específico de Comercio al por Mayor de Maquinaria, Equipos y Suministros, corresponde
al 16,53% para el año 2017, con un nivel de ventas de $2.266.000.000 de Pesos Colombianos.

1.10. GRUPO ESTRATÉGICO (4 COMPETIDORES)

La empresa en estudio no cuenta con un competidor en el mismo nivel, que se dedique

exactamente a la misma actividad económica o línea de productos, la mayoría de sus
competidores ofrecen productos para diversas marcas y tipos de maquinarias, entre los cuales
se encuentra la línea KATUMI.

Entre los principales competidores de la empresa encontramos:

• KATUMI COLOMBIA S.A.S.: Distribuidor exclusivo de la marca en el país, hace

parte del grupo KATUMI Operación Latinoamérica por lo tanto tiene contacto y
despacho directo desde fábrica. Ofrece repuestos, máquinas nuevas y usadas,
servicio técnico y de mantenimiento. Adicional, registra ingresos por otras
actividades adicionales en el campo de la minería y extracción de petróleo y gas.
Cuenta con cuatro sedes en el país: Bogotá, Barranquilla, Cali y Medellín.
Distribuye también la marca Bomag y Powerscreen. Pertenece al sector:
Extracción de Petróleo y Gas (2111). Principales Actividades: Servicio de
reparación y mantenimiento de maquinaria y equipo.
• PARTEQUIPOS S.A.: Empresa comercializadora de repuestos, aceites, filtración
y maquinaria pesada en general para todas las marcas, así como servicios de
mantenimiento y mano de obra. Cuenta con cinco sucursales a nivel nacional en
las ciudades de: Bogotá, Cali, Medellín, Bucaramanga y Barranquilla. Además,
tienen filiales en Perú y Estados Unidos (Miami). Pertenece al sector: Tiendas de
Piezas y Accesorios Automotrices y Neumáticos (4413). Principales
Actividades: Importación y comercialización de repuestos para maquinaria
pesada. Importación y comercialización de maquinaria pesada.
 • IMCOLPARTES S.A.: Empresa comercializadora de repuestos, partes y
accesorios para maquinaria y automotores de todas las marcas. Pertenece al sector:
Tiendas de Piezas y Accesorios Automotrices y Neumáticos (4413). Principales
Actividades: Compra y venta de repuestos para vehículos automotores.
• LAMAOS S.A.: Empresa importadora y comercializadora de repuestos
equivalentes o genéricos para maquinaria pesada de todas las marcas. También
ofrece servicios de mano de obra y mantenimiento. Pertenece al sector:
Comerciantes al por Mayor de Maquinaria, Equipos y Suministros (4238).
Principales Actividades: Comercialización y distribución de repuestos para
maquinaria pesada.

A continuación, establecemos el comparativo de ventas para el año 2017 entre las empresas
relacionadas anteriormente. (Tabla 5)

Ventas año 2017

Empresa (Millones de Pesos
Colombianos)
KATUMI
Komatsu Colombia S.A.S. (Colombia) $ 184.157
Importadora Colombiana de Autopartes S.A.S. $ 15.643
(Colombia)
Lamaos S.A. (Colombia) $ 4.092
Partequipos S.A. (Colombia) $ 30.453
Hugo A. WilchesTRADE,
INTERNATIONAL y Cia. Limitada (Colombia)
EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI $ 2.266
Tabla 5 Cuadro comparativo Ventas año 2017 entre los principales competidores. Elaboración propia.
 KATUMI ITEI

Gráfico 2. Análisis comparativo Ventas año 2017 entre los principales competidores. Elaboración propia.

Es importante destacar que las dos empresas que presentan los ingresos por ventas más altos
incluyen en su actividad económica principal el suministro de maquinaria nueva y usada, así
como servicios de mantenimiento y reparación, lo cual explica la magnitud de la diferencia en
ventas para este análisis.

2. DIAGNÓSTICO

2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO

Por medio del análisis del entorno, se identifican los factores estratégicos que intervienen en el
desarrollo de la actividad comercial de la empresa. Para llevar a cabo el estudio se utilizan las
herramientas de análisis Pestel y las cinco fuerzas competitivas de Porter.

2.1.1. Análisis PESTEL

Es necesario conocer el comportamiento del macroentorno en donde se desenvuelve la

compañía. A través de la herramienta del Modelo Pestel, se conocerán las tendencias generales
que inciden en la organización, en cuanto a factores políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, ecológicos y legales.

2.1.1.1. Factores políticos

• Ley de financiamiento: Luego de aprobada la Ley de Financiamiento que incluye

medidas que mejoran las condiciones para el crecimiento y la inversión, contribuyen
a la formalización, estimulan las mega inversiones y promueven el desarrollo de la
agroindustria, la economía naranja y el turismo, el gran reto es lograr nuevamente
tasas de crecimiento superiores al 4% en los próximos años. (ANDI, 2018)
• Licencias de construcción: Según el informe Doing Business 2019 del Banco
Mundial, el país cayó seis puestos en el índice de competitividad frente a 2018,
pasando del puesto 59 al 65 entre 190 países. En particular, el indicador que más
decreció fue el de los permisos de construcción, bajando ocho puestos (del puesto
81 al 89). Uno de los factores que más afecta esta situación es la demora en la
solicitud de las licencias de construcción, pues se deben surtir hasta 20
requerimientos dependiendo de lo exigido por las entidades territoriales.
(MINVIVIENDA, 2018)

2.1.1.2. Factores económicos

• Crecimiento del mercado de maquinaria agrícola: De enero a marzo del año 2018, las
exportaciones colombianas de maquinaria agrícola alcanzaron un valor de US$8,1
millones, presentando un crecimiento de 47,6% respecto al mismo periodo de 2017
cuando alcanzaron US$5,5 millones. Esta cifra representa 0,21% de las exportaciones no
minero energéticas de Colombia al mundo. En cuanto al sector no se ve afectado ya que,
generaría más ventas para las compañías y crecimiento de los flujos de caja.
(SIMMONDS, 2018)
La industria de la minería podría invertir hasta US$7.000 millones en Colombia en los
próximos cuatro años, principalmente en proyectos auríferos y de carbón. En los últimos
cuatro años, el sector de la minería recibió inversión extranjera por alrededor de US$2.600
millones. (LA REPUBLICA, 2018)
 • Contrabando de autopartes: El 9 de agosto de 2018.- Más de 23 mil autopartes
aprehendidas en un solo operativo, realizado por la Dirección de Impuestos y Aduanas
Nacionales (Dian) y la Policía Fiscal y Aduanera (Polfa), se constituyen en la acción de
mayor éxito para este sector económico en la lucha contra el contrabando. La mercancía –
encontrada en una bodega del norte de Bogotá– fue avaluada en 7.000 millones de pesos.
(http://www.todoscontraelcontrabando.gov.co, 2018)
• Tendencias del dólar: Para lo corrido del año 2019 hemos evidenciado que la tasa de
cambio ha presentado una tendencia al alza, alcanzado un valor máximo COP $ 3.299,01 el
pasado 14 de mayo.

Gráfico 3. Gráfico histórico del Dólar TRM en 2019. Fuente: https://dolar.wilkinsonpc.com.co/divisas/dolar.html

Estas fluctuaciones generan incertidumbre en los importadores que ven como estas
variaciones afectan la estabilidad y la rentabilidad del negocio.

• Aranceles de importación: De acuerdo con el decreto 272 del 13 de febrero de 2018,

“Por el cual se modifica el Decreto 1343 de 2017”, el Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo dio a conocer un nuevo listado de 407 subpartidas arancelarias para la
importación de productos a los que se aplicará un gravamen arancelario del 0%. Según la
normativa, esta decisión se toma, entre otras cosas, con el «fin de promover la industria».
(MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO, 2018) (INSTITUTO
NACIONAL DE CONTADORES PUBICOS, 2018)
• Inversión en el agro colombiano: Una de las mayores oportunidades que tiene Colombia
en inversión es la agroindustria, pues cuenta con más de 22 millones de hectáreas en este
sector, donde actualmente solo están aprovechadas siete millones. El Gobierno
 colombiano busca que llegue la inversión extranjera al país para que se unan los pequeños
y medianos productores. (PROCOLOMBIA, 2019)
• Líneas de crédito de fomento: El ministerio junto con el apoyo de FINAGRO tiene una
línea de crédito llamada “A toda máquina”, que beneficia a los pequeños productores con
buenas tasas. En octubre del 2018 EL ministerio de Agricultura y Desarrollo rural
anunciaron que Finagro amplio la línea “A toda máquina” por $100.000 millones, recursos
con los que se podrán apalancar alrededor de 5.490 créditos para quienes viven en el
campo. A Toda Máquina’ provee hasta 3 puntos porcentuales menos frente a las
condiciones normales de acceso al crédito, ya que la tasa máxima al productor a la que
están prestando los bancos corresponde a un DTF+4 para el pequeño productor, DTF+5 al
mediano productor y DTF+6 al gran productor. Además, los precios de la maquinaria se
reducen hasta en 5%, por parte de las casas de maquinaria. La línea cuenta actualmente
con $400.000 millones de presupuesto, ha beneficiado 11.161 proyectos y con los nuevos
recursos se aumentará en 24% la cobertura del crédito. (MONTERROSA, 2018)

2.1.1.3. Factores sociales

Para abarcar el factor de tipo Social, tomamos en cuenta los sectores en los cuales tiene
aplicación de este tipo de maquinaria, ya que por no pertenecer a un sector específico
sino de desarrollarse en diversas actividades no permite un enfoque determinado.
• Afectación de población indígena por la minería ilegal: “Estas actividades
extractivas ilegales se caracterizan por sus prácticas anti-técnicas e insostenibles.
Se realizan principalmente a través de balsas y dragas, que no solo tienen efectos
ambientales sobre el lecho de los ríos, sino también por la mala utilización del
mercurio. Esto está generando daños a la salud de las poblaciones locales,
especialmente a los pueblos indígenas”, alerta Francisco von Hildebrand,
director de Gaia Amazonas. (EL TIEMPO, 2018)

2.1.1.4. Factores tecnológicos

• Tecnología y Potencia: Nueva tecnología pertinente para la capacitación de obreros para

la utilización de maquinaria pesada mediante la intervención de simuladores de última
generación se trata de equipos fabricados por la empresa sueca EPIROC los cuales son
únicos en su clase en Colombia por su moderna tecnología, resistencia y alcance. Otra
tecnología que ofrece la compañía ABB trata de un sistema automatizado de bandas
transportadoras, sensores sofisticados, inteligencia artificial y maquinaria pesada que
 permite operar una mina las 24 horas del día y los 365 días del año, lo que evita la utilización
de grandes camiones y abriendo paso a la eficiencia, Este tipo de tecnología influye de 25%
a 30% en el ahorro de los costos de producción. La compañía desarrolló un sistema de
bandas transportadoras que evita el uso de grandes camiones y que hace más eficiente la
operación. Estas máquinas también se utilizan en los procesos de separación de lodos y
aceites en plantas de tratamiento de agua servida y procesos mineros. (DINERO, 2018)
• Tecnologías en el Agro: Tecnologías que transformarán el agro en los próximos
años. Las innovaciones de IBM en el campo de inteligencia artificial, blockchain,
big data y la internet de las cosas harán que la distribución de los alimentos sea más
eficiente y más segura. Dentro de los próximos cinco años, la población de la Tierra
cruzará la marca de los 8.000 millones por primera vez al implementar estas nuevas
tecnologías. (CONTEXTO GANADERO, 2019)

2.1.1.5. Factores ecológicos

El uso de la maquinaria en los sectores señalados afecta en gran medida el entorno y la
actividad económica de la empresa, a pesar de tratarse de la comercialización de
repuestos, ésta se ve directamente influenciada por la normatividad que regula los
sectores de agricultura, construcción y minería. Entre los aspectos ecológicos que tienen
incidencia en los sectores mencionados tenemos:
• Consultas populares de explotación minera: “Corte se mantiene: consultas
populares no pueden vetar la minería. El alto tribunal eliminó una norma que
permitía que los entes territoriales adelantaran consultas al pueblo para definir el
futuro de proyectos turísticos y de minería que cambiarán significativamente el uso
del suelo.” (SEMANA, 2019)
• Autorización uso del Fracking: El presidente de Ecopetrol, Felipe Bayón, anunció
que la compañía espera adelantar el primer proyecto de ‘fracking’ en la región del
Magdalena Medio… Agregó que “el país tiene unas reservas de 2000 millones de
barriles que nos dan una autosuficiencia de unos seis años y el potencial que nosotros
vemos en el Magdalena Medio podría ser de entre 2000 y 7000 millones de barriles
y esto es importante porque el país podría duplicar o triplicar sus reservas”. (EL
COLOMBIANO, 2018)

• Fenómenos ambientales: Los pronósticos del Ideam señalan que para el primer
trimestre del 2019, la posible ocurrencia de un Fenómeno El Niño se estima entre
 un 80 al 90 por ciento. La agricultura es uno de los principales sectores de la
economía que podrían verse gravemente afectados por el fenómeno de El Niño.
Mientras que la sequía es la principal amenaza para la producción de alimentos, El
Niño puede provocar también lluvias torrenciales, inundaciones o un tiempo
demasiado caluroso o frío. (EL TIEMPO, 2018)
2.1.1.6. Factores legales
• Facturación Electrónica: Es, ante todo, una factura. Esto significa que tiene
los mismos efectos legales que una factura en papel, se expide y recibe en
formato electrónico. En otras palabras, es un documento que soporta
transacciones de venta bienes y/o servicios y que operativamente tiene lugar a
través de sistemas computacionales y/o soluciones informáticas permitiendo el
cumplimiento de las características y condiciones en relación con la
expedición, recibo, rechazo y conservación. (DIAN, 2019)
Se calcula que la obligación de emitir factura electrónica alcanzará a más de
800.000 empresas del país, lo que supondrá una auténtica masificación de esta
tecnología. Con esta nueva exigencia, que además podría disminuir las tasas de
evasión fiscal, modernizar el cumplimiento tributario e incrementar el ahorro,
tanto para el Sector Público como para el privado. (EDICOM GROUP, 2018)

2.1.2 Análisis de las 5 fuerzas competitivas

Las cinco fuerzas son un modelo simplificado del entorno microeconómico que rodea a
una empresa determinada. El microentorno está compuesto por los proveedores,
intermediarios, clientes y competidores. A través del estudio de las cinco fuerzas de
Porter, se pueden analizar los factores más determinantes que van a afectar a la empresa.
Cada una de estas fuerzas afecta la capacidad de una empresa para competir en un
mercado concreto. El poder combinado de todas ellas determinará las posibilidades que
un negocio tiene de obtener rendimientos.

Estos factores se pueden resumir en: rivalidad entre los competidores del sector, amenaza
de entrada de los nuevos competidores, poder de negociación de los clientes, poder de
negociación de los proveedores y amenaza de servicios sustitutivos.
2.1.2.1 Amenaza ante nuevos entrantes (nuevos competidores)

Es un aspecto importante y constituye un factor de alta incidencia debido a que la

amenaza de una nueva entrada de competidores ha aumentado a partir la firma del TLC
con Estados Unidos que es el país principal de donde se importan los productos que se
comercializan en la empresa, el grado de la amenaza dependerá de las dificultades que
las empresas nuevas encuentren para implantarse en el mercado, es decir las barreras de
entrada. [Dalmau, 2007]. Para el desarrollo de la actividad no se necesita de una inversión
de gran tamaño a menos que las nuevas empresas deseen mantener un stock de partes con
un alto nivel de rotación; si por el contrario se manejan bajo la modalidad de outsourcing
para el suministro de partes la inversión inicial disminuye considerablemente ya que la
empresa trabajaría con un anticipo del 50% que debe aportar el cliente para proceder con
la importación y el 50% restante se cancela generalmente al recibir el repuesto o a los 30
días posteriores a la entrega. Por medio del análisis del sector se halla que anualmente se
registran nuevas industrias aumentando así el número de nuevos competidores directos
para la compañía, aunque no posean la misma especialización en venta de productos para
la línea o marca KATUMI. Para el año 2017 la industria contaba con 1942 industrias, es
decir 93 empresas más que en el año 2016 que registraba 1849 industrias.

2.1.2.2 Poder de negociación de los proveedores

En la empresa en estudio encontramos que el poder de los proveedores es bajo, es decir

no tienen el poder total en la negociación, si bien es cierto que ellos suministran las partes
que la empresa requiere, también es claro que la empresa tiene oferta de proveedores que
pueden satisfacer esa necesidad y requerimientos. Tanto los proveedores como los
compradores (industrias del sector) deben apoyarse mutuamente con precios ajustados al
mercado, calidad de sus productos, desarrollo de nuevos servicios, entregas a tiempo y
costos de inventario reducidos para mejorar la rentabilidad a largo plazo y siempre
buscando el beneficio común.

La empresa dispone de dos tipos de proveedores, los de repuestos genuinos de la marca

KATUMI y los de repuestos sustitutos en marcas alternativas que cumplen la misma
función y especificaciones de los productos originales, pero a un precio menor con calidad
 y terminado inferior a éstos. La amplia oferta de proveedores de repuestos para
maquinaria en Estados Unidos hace que su poder de negociación disminuya, debido a que
los importadores tienen la posibilidad de escoger comprar a otras empresas o dealers1 sin
que se afecte su operación. En alguna medida, los proveedores se ven forzados a competir
con sus iguales tanto en precios, como en tiempos de entrega y un servicio postventa de
calidad para ser elegidos y aumentar su nivel de ventas esperado.

2.1.2.3 Poder de negociación de los clientes

El poder de negociación es alto para los compradores (clientes), es decir tienen el control
total en la decisión de compra. La información es clave para el comprador y hoy en día
internet ha permitido una transparencia antes imposible de imaginar. Los clientes pueden
revisar gran cantidad de opciones y comparar precios antes de hacer una compra. Esto les
da a los compradores, aún a los más pequeños, un poder de negociación o al menos de
comparación muy alto. La gran variedad que existe de empresas que ofrecen repuestos
para maquinaria, hace que el poder de negociación de los clientes aumente y se hace
necesario ofrecer productos y/o servicios que hagan la diferencia entre las otras. El poder
de negociación del comprador de este sector en específico, centra su mayor atención en
el precio en cuanto a un producto original de fábrica se refiere, lo que hace que la
competencia por precios se haga más agresiva, al tratarse del mismo producto, sus
características de fabricación y garantía son exactamente las mismas; la diferencia para
lograr la efectividad en la compra se centrará entonces en el precio más bajo inicialmente
y como componente adicional el servicio que reciba el cliente captará su atención y
fidelización para futuras negociaciones.

2.1.2.4 Amenaza de productos sustitutos.

El ingreso de productos sustitutos es alto para este sector; para la empresa en estudio, la
amenaza por aparición de productos sustitutos se percibe una vez se analiza la relación
con la marca, duración y procedencia del producto.

1
Dealers = Traducción al español: Intermediario, expendedor, distribuidor, comerciante, aliado estratégico.
El mercado de estos repuestos para maquinaria pesada presenta dos tipos de
segmentación:
• Basado en la marca, modelo, tipo de maquinaria y su aplicación, características que
determinan los repuestos apropiados según sea el caso.
• De acuerdo con el fabricante y procedencia del repuesto; en éste se encuentra el
mercado de repuestos originales, elaborados por los mismos fabricantes de los
equipos; y los repuestos alternativos donde aparecen las marcas sustitutas, genéricas
o equivalentes, las cuales permiten adquirir el producto a un precio menor, con una
calidad relativamente inferior o con menos tiempo de duración en cuanto su uso al
ser incorporado en el equipo. Estas partes son fabricadas por empresas distintas a
las propietarias de la marca, pero trabajan sin restricción en estos equipos.
Para el correcto funcionamiento de la maquinaria es indispensable que las partes a
adquirir cumplan con todas las especificaciones técnicas y sean aplicables a los equipos
en los cuales se desea montar. Entre las principales y reconocidas marcas sustitutas que
podemos encontrar en el mercado para los repuestos de maquinaria pesada están:

• K.M.P (Inglaterra): Partes de Motor principalmente.

• E.T.P. BONOMI (Italia): Todo tipo de repuestos aplicables a la marca.
• ITO Co. Ltd. (Japón): Sellos, empaques, empaquetaduras y componentes
hidráulicos.
• I.T.M (Italia): Rodamiento y herramienta de corte.
• I.T.R (Italia): Rodamiento y herramienta de corte.
• AJAX (Australia): Tornillos y Tuercas.

El cliente decide sobre el tipo de producto que desea adquirir según las alternativas del
mercado y la empresa tiene como principio asesorar la mejor opción, garantizando
durabilidad y eficiencia en las máquinas.
Es importante tener en cuenta que el ingreso de nuevas marcas de maquinaria al país
genera amenaza para la marca que la empresa distribuye. Las nuevas marcas no tan
reconocidas compiten directamente en el mercado con un precio inferior a las que ya se
encuentran posicionadas, aunque por ser nuevas, el suministro de partes y repuestos
puede no ser tan eficiente creando deficiencias en cuanto al respaldo de la marca.
2.1.2.5 Rivalidad entre competidores.

Este aspecto presenta un alto grado de incidencia, una fuerte rivalidad entre competidores
podría interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los
demás, estrategias que buscan emplear toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones
inmediatas ante sus estrategias. La rivalidad entre competidores también suele aumentar
cuando:

• La demanda por los productos de la industria disminuye.

• Existe poca diferenciación en los productos.
• Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.
• Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

En Colombia con la globalización del mercado, el uso de herramientas como internet, las
compras en línea, la apertura económica, el número de ofertantes en el campo de los
repuestos y venta de maquinaria pesada ha aumentado de manera vertiginosa. Esta
facilidad de adquirir productos en cualquier parte del mundo y de ser entregados por una
infinidad de canales de distribución ha generado una alta rivalidad en la industria. Esta
situación también ha forzado a las empresas que tradicionalmente dominaban este
mercado y que poseen altos capitales a crear estrategias para no perder su participación
en el mercado como el aumento de garantías en los productos que distribuyen, descuentos
para fidelizar los clientes y hasta medios para financiar la adquisición de partes debido a
que la mayoría de estos son de alto costo. Adicionalmente, ofrecen servicios de
mantenimiento que facilitan al cliente satisfacer sus necesidades con un solo proveedor.

La empresa líder y representante de la marca en Colombia es KATUMI Colombia SAS,

suministra solo partes Originales de fábrica, lo que genera prestigio y preferencia entre
los clientes. Así mismo, vende los equipos nuevos y usados de esta misma marca y el
servicio de mantenimiento y reparación para dichos equipos.

También existen varios motivos diferenciadores que hacen que los clientes decidan
buscar más alternativas, tales como mejores precios, calidad, el tiempo de entrega y
fidelidad que algunos ya manejan con ciertas empresas; la publicidad “voz a voz” o
 “goodwill”2 se ha convertido en una herramienta que los mismos clientes han venido
desarrollando y contribuye en buena medida a destacar y preferir una empresa sobre otra
de su mismo nivel.

2.2 ANÁLISIS FINANCIERO

El estudio de los estados financieros: Balance General y Estado de Resultados, es una

herramienta que permite a la empresa realizar la planeación a futuro, corto o largo plazo,
estableciendo metas y objetivos a partir del comportamiento histórico de sus cifras y
transacciones.

De acuerdo con los datos y el análisis de las variaciones evidenciadas en el estado de

resultados, encontramos que para el año 2017 se presentó una disminución en el nivel de
ventas, ocasionado básicamente por el aumento del precio del dólar afectando directamente
los precios de los productos que la empresa distribuye. Esta situación disminuyó el nivel de
ingresos en un 16,67% para el año 2017 pero para el año 2018 se recuperó este rubro,
aumentando en un 30, 3% sobre el año anterior. En cuanto al costo de ventas se mantiene
entre el 53% y el 63% del valor de los ingresos y varía directamente con el nivel de ventas
que se registra en cada período. (Gráfico 4)

2
Goodwill = es el valor actual de los superbeneficios que produce una empresa. Corresponde al valor inmaterial
de está derivado de factores como la clientela, la eficiencia, la organización, el crédito, el prestigio, la
experiencia, etc.
http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/comercio-internacional/importaciones
 Análisis Ingresos y Costo de Ventas
$ 3.035.061.618
$3.500.000.000 $ 2.795.598.000 -16,67% 30,3 %
$3.000.000.000 $ 2.329.686.928

$2.500.000.000
$1.481.710.000 $1.783.145.839
$2.000.000.000 $1.476.488.585
58,75%
$1.500.000.000
53% 63,38%

$1.000.000.000
$500.000.000
$-
Año1 Año 2 Año 3
2016 2017 2018
Ingresos por ventas Costo de Ventas

Gráfico 4. Análisis comparativo de ingresos y costo de ventas. Empresa: INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND
IMPORTS LTDA- ITEI.

Con base en estos resultados se obtiene la utilidad bruta que arroja su nivel más alto para el
año 2016 y el menor para el año 2017; para el año 2018 presenta recuperación y se acerca a la
utilidad obtenida en el año 2016. Es importante anotar que aunque para el año 2017 la utilidad
bruta disminuyó al 36,62% se sitúa por encima de la tendencia general del sector que se
determinó en el 32%.

Año1 Año 2 Año 3 Sector

2016 2017 2018 Año 2017
Indicador Rentabilidad Bruta
47.00% 36.62% 41.25% 32%
(Utilidad Bruta / Ventas)

En cuanto a la utilidad antes de impuestos es positiva y presenta su valor más alto para el año
2018, el rubro de los gastos administrativos ha sido correctamente manejado y se ha
comportado en proporción con el aumento o disminución de los ingresos por ventas entre el
8,63% y el 11,03%. Con respecto a la cuenta de otros costos y gastos relacionados en el
estado de resultados se presenta una reducción para los años 2017 (18,52%) y 2018 (18,72%)
en relación con el año 2016 (27,34%) determinado sobre el total de los ingresos de cada año
en particular; es decir, que las obligaciones adquiridas y que no se encuentran directamente
relacionadas con la actividad económica de la compañía se han venido reduciendo para cada
año. (Gráfico 5).
 Utilidad antes de impuestos - Gastos Administrativos - Otros Gastos
Ganancia antes de Impuestos
Gastos de Administración
27,34% Otros Gastos / Costos
30,00%
25,00% 18,52% 18,72%
20,00% 11,03% 10,27%
8,63%
11,24% 13,03%
15,00% 10,39%
10,00%
5,00%
0,00%
Año 1 Año 2 Año 3
2016 2017 2018

Gráfico 5. Análisis comparativo de utilidad antes de impuestos, gastos administrativos y otros gastos. Empresa:
INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI.

En el balance general se presenta una estructura en la cual los activos no corrientes presentan
una mayor participación en el activo total con un porcentaje del 62,99% para el año 2016 y
disminuye a causa de la depreciación hasta el 53,85% para el año 2018; evidenciando un
desequilibrio significativo con respecto al activo corriente que representa el 37,01% y el
45,15% para los mismos años (Gráfico 6).

Activo Total - Activo Corriente - Activo No Corriente

$5.000.000.000 $4.543.851.215 $4.588.302.059
$4.337.960.360
$4.500.000.000
$4.000.000.000
$3.500.000.000
$3.000.000.000 37,01% 43,08% 45,15%
$2.500.000.000 53,85%
56,92%
$2.000.000.000 62,99%
$1.500.000.000
$1.000.000.000
$500.000.000
$-
Año 1 Año 2 Año 3
2016 2017 2018
Total Activos Corrientes $1.605.396.000 $1.957.587.880 $2.117.688.212
Total Activos no Corrientes $2.732.564.360 $2.586.263.335 $2.470.613.847
Activos Totales $4.337.960.360 $4.543.851.215 $4.588.302.059
Gráfico 6. Análisis comparativo de activos totales – activos corrientes y activos no corrientes. Empresa: INTERNATIONAL TRADE,
EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI.

En general, por tratarse de una empresa importadora y comercializadora, es posible inferir que
los activos corrientes deberían abarcar una participación mayor que la de los activos fijos con
la finalidad de que su liquidez no se vea afectada; aunque para la empresa en estudio los
indicadores de liquidez señalan que actualmente cuenta con la capacidad de cubrir sus
obligaciones a corto plazo y con el capital requerido para llevar a cabo su operación.

Año 1 Año 2 Año 3 Sector

LIQUIDEZ
2016 2017 2018 Año 2017
Capital de trabajo 749,602,000 1,244,637,630 1,387,593,271 4,047,324,190
Razón Corriente 1.88 2.75 2.90 1.68
Prueba Acida 1.26 2.47 2.15 1.21

Es importante resaltar que a pesar de que los indicadores sean positivos, una relación muy alta
no siempre es buena señal. Podría indicar que la empresa está acumulando efectivo que puede
estar inactivo en lugar de reinvertirse, de retornarse a los accionistas o de utilizarse de forma
productiva para impulsar políticas de crecimiento y generación de nuevos proyectos
mejorando sus utilidades.

Para los activos corrientes, la cuenta con mayor participación corresponde a los deudores
comerciales y otras cuentas por cobrar, con una participación vertical del 22,32% para el año
2016, del 29,30% para el año 2017 y del 24,60% para el año 2018. En el año 2017 se
incrementó el valor de la cartera en un 37,46% con respecto al año anterior, a pesar que su
nivel de ventas se redujo para este año, así mismo se aumentó la rotación de cartera de 125
días a 205 días. De acuerdo con las gestiones de cobro que adelantó la empresa, para el año
2018 fue posible reducir la rotación a 134 días. Si la comparamos con la política de crédito
que se tiene establecida por la compañía, la cual se encuentra establecida de 30 a 45 días,
estamos hablando de que los clientes están triplicando este tiempo.

Año 1 Año 2 Año 3 Sector

RAZONES DE ACTIVIDAD
2016 2017 2018 Año 2017
Rotación de Deudores Comerciales (Veces) 2.89 1.75 2.69 96.43
Periodo de cobro a deudores comerciales (Días) 124.70 205.70 133.88

Es importante, tomar medidas más efectivas para que la recuperación de cartera se realice a
un tiempo real más ajustado a las expectativas ya que esta demora implica que la empresa
inmovilice parte de sus recursos por medio de la financiación al cliente, sin percibir ingresos
adicionales ya que no cobra intereses a sus clientes y por lo tanto pasa a constituir una
inversión de recursos que no genera rentabilidad. Adicional y tomando en cuenta el índice de
rotación de acreedores comerciales, la empresa cancela sus obligaciones con proveedores a un
plazo de 32 días para el año 2018.

Año 1 Año 2 Año 3 Sector

RAZONES DE ACTIVIDAD
2016 2017 2018 Año 2017
Rotación de Acreedores Comerciales (Veces) 6.91 10.92 11.28
Periodo de pago a acreedores comerciales (Días) 52.07 32.98 31.92 115.74

Con respecto a lo anterior, se presenta una desventaja financiera debido a que cancela sus
obligaciones a menor plazo que el que se toman sus clientes. Idealmente, la rotación de
cartera debe hacerse a un plazo inferior a la rotación de cuentas por pagar o por lo menos en
igual plazo. La empresa cuenta con la liquidez suficiente para afrontar esta situación, pero
podría utilizar sus recursos en inversiones o actividades que generen utilidad y aumenten su
rentabilidad.

Los activos corrientes se encuentran representados en su totalidad por la cuenta de

propiedades, planta y equipo compuesta por:

• Construcciones y edificaciones: principalmente 2 bodegas que fueron adquiridas para

reubicar la empresa cuando el distrito adelantaba las gestiones del Plan de
Ordenamiento Territorial (POT) para Bogotá y actualmente son conservados como
activos de inversión, una de ellas se encuentra en arriendo generando ingresos
adicionales a la compañía.
• Maquinaria y Equipo: cuenta con 5 máquinas usadas las cuales se encontraban
alquiladas hasta el año 2017. Actualmente se conservan 3 equipos ya que se han
vendido 2 en el transcurso de los últimos 6 meses.
• Equipos de oficina, cómputo y comunicación.
• Flota y equipos de transporte.

De acuerdo con el análisis vertical del pasivo, encontramos que el pasivo corriente representa
entre el 36,84% y el 49,83% del total del pasivo, mientras los pasivos no corrientes se ubican
entre el 50,17% y el 63,16%. (Gráfico 7).
 Pasivo Total - Pasivo Corriente - Pasivo No Corriente
$2.500.000.000

$1.935.420.663
$2.000.000.000
$1.717.595.000 $1.718.903.488

$1.500.000.000
63,16%
49,83% 36,84% 57,53%
$1.000.000.000 50,17% 42,47%

$500.000.000

$-
Año 1 Año 2 Año 3
2016 2017 2018
Pasivos Totales $1.717.595.000 $1.935.420.663 $1.718.903.488
Total Pasivos Corrientes $855.794.000 $712.950.250 $730.094.941
Pasivos no Corrientes $861.801.000 $1.222.470.413 $988.808.547

Gráfico 7. Análisis comparativo de pasivos totales, pasivos corrientes y pasivos no corrientes. Empresa: INTERNATIONAL
TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI.

En cuanto a las cuentas del pasivo corriente, tenemos que la empresa cuenta con políticas
adecuadas para el manejo financiero, ya que sus obligaciones a corto plazo corresponden a
porcentajes inferiores al ser comparados con los activos corrientes de la misma.

Las obligaciones financieras se establecen en un 22,86% para el año 2016 y se reducen para el
año 2018 arrojando un porcentaje de 15,76%. En cuanto a los acreedores comerciales, el
mayor valor se registra en el año 2016 con un 12,48%, disminuye para el año 2016 al 6,99% y
finaliza en 9,20% para el año 2018. (Gráfico 8)
 Relación Pasivo Corriente y Pasivo No Corriente
$1.400.000.000
$1.222.470.413
$1.200.000.000

$988.808.547
$1.000.000.000
$861.801.000
$800.000.000 $855.794.000 $712.950.250 $730.094.941

$600.000.000 12,48%
6,99% 9,20%
22,86%
$400.000.000 16,94%
15,76%
$200.000.000

$-
Año 1 Año 2 Año 3
2016 2017 2018
Obligaciones Financieras a Corto Plazo $392.702.000 $327.926.528 $270.838.879
Acreedores Comerciales $214.309.000 $135.268.447 $158.096.798
Total Pasivos Corrientes $855.794.000 $712.950.250 $730.094.941
Total Pasivos No Corrientes
$861.801.000 $1.222.470.413 $988.808.547
(Obligaciones con socios y accionistas)

Gráfico 8. Análisis comparativo de pasivos corrientes y pasivos no corrientes. Empresa: INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS
AND IMPORTS LTDA- ITEI.

Teniendo en cuenta los indicadores financieros de endeudamiento es posible verificar que la

empresa actualmente con capacidad de pago de sus obligaciones financieras y adicionalmente,
sus resultados son inferiores con respecto a los determinados para el sector.

Así mismo es importante detallar que las obligaciones financieras a las cuales se hace
referencia corresponden a un crédito rotativo en moneda local que se mantiene con
BANCOLOMBIA (entidad financiera), utilizado principalmente como capital de trabajo para
pago de importaciones y devenga intereses a la tasa de referencia DTF + 6 puntos.

La totalidad de los pasivos no corrientes corresponden a obligaciones adquiridas con socios y

accionistas, los cuales no generan costo de capital ya que por ser una empresa familiar en la
cual los socios son los mismos propietarios, no tienen establecida una política de cobro o
financiación por dicha inversión. A partir de esta información suministrada por el propietario,
se determina el costo que tendría la deuda de capital para el monto establecido en cada año,
aunque se debe considerar que los pasivos con socios se consideran que no son totalmente
exigibles o que el pago de este concepto puede ser postergado según las necesidades y
conveniencias de ambas partes. El costo de la deuda con los socios y accionistas arroja los
siguientes valores para los años en estudio:

Año 1 Año 2 Año 3

2016 2017 2018
KE (Costo de la Deuda Accionistas) 21.99% 22.76% 21.73%

Año 1 Año 2 Año 3

2016 2017 2018
KdT (Costo de la Deuda Total) 7.41% 8.49% 7.40%

El valor adeudado a los accionistas fue invertido en la adquisición de los bienes inmuebles
que constituyen la cuenta de propiedad, planta y equipo. Es decir que del total de los activos
que poseen los socios en la empresa (patrimonio) se invierte en activos fijos el porcentaje
detallado a continuación:

Año 1 Año 2 Año 3

2016 2017 2018
Activos fijos Vs Patrimonio 104.28% 99.15% 86.10%

Es una empresa que reinvierte todas sus ganancias en la empresa y no reparte utilidades, no
presenta dificultades en cuanto a liquidez o endeudamiento. Por lo tanto, sugerimos realizar
una capitalización de utilidades ya que el valor suscrito por aportes sociales se encuentra en
$65.000.000, oo Pesos M/cte., y las Reservas en $32.500.000, oo lo cual no resulta ser
bastante garantía tomando en cuenta el monto de ingresos por ventas que genera anualmente.
 Año 1 Año 2 Año 3
2016 2017 2018
COSTO DE CAPITAL WACC = 14,05% 14,72% 14,05%

RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN

ROIC = 23,04% 13,67% 20,22%

VALOR ECONÓMICO AGREGADO

EVA = $ 429.726.733 $ 183.326.004 $ 375.629.669

La empresa arroja una rentabilidad ROIC que resulta ser superior al costo de capital WACC
para los años 2016 y 2018. En cuanto al año 2017 y debido a la reducción en el nivel de
ventas de la empresa el retorno de la inversión fue menor al costo de capital. Con respecto al
valor económico agregado EVA, la empresa genera valor ya que su resultado es positivo para
todos los periodos en estudio. Las actividades y estrategias que actualmente utiliza han sido
beneficiosas para su funcionamiento y generan utilidad, pero es conveniente tomar medidas
que aumenten estos niveles y se vean reflejados en mayores beneficios para los accionistas.

3. ANÁLISIS DE MATRICES

Las matrices son herramientas de análisis gráfico y estructurado en las cuales se sintetizan las
características y factores relevantes que intervienen en el desarrollo de la actividad de una
empresa. Con base en los elementos identificados es posible planificar una estrategia que
involucre los aspectos internos de las organizaciones así como los aspectos externos o del
sector al cual pertenecen. (Ver Anexo 1 – Análisis de Matrices)

3.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

Por medio de la matriz MEFE se determinan los factores que intervienen en el

funcionamiento y operación de las empresas pertenecientes al sector en el cual se desenvuelve
la empresa en estudio. Responden a la evaluación de la información política, económica,
social, tecnológica y legal la cual ha sido previamente detallada en la matriz PESTEL.
A partir de los datos recolectados se definen las amenazas y oportunidades que
posteriormente se tendrán en cuenta para la elaboración de la matriz DOFA.

Para la empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI, la

valoración obtenida en la matriz MEFE corresponde a la puntuación 3,13 con la cual es
posible afirmar que la empresa aprovecha las oportunidades existentes en el mercado y
aunque las amenazas externas presentan afectación en su operación, son correctamente
asumidas por la organización.

Entre los factores relevantes y de mayor ponderación en el análisis realizado encontramos

para las oportunidades aquellos que se refieren a la implementación de nuevas tecnologías,
políticas, leyes y procedimientos que permiten la explotación minera y el uso de fracking en
dichas actividades.

En cuanto a las amenazas provenientes del sector, los factores relevantes se establecen como
principalmente la variación y tendencia alcista del precio del dólar, así como la sensibilidad
del cliente al precio del producto y la presencia en el mercado de gran variedad de marcas
sustitutas que ofrecen al cliente la adquisición de artículos a un menor precio aún la calidad de
éstos no responda a los mejores estándares.
 MEFE
OPORTUNIDADES
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
1 Aranceles de importación 0,03 Respuesta Superior 4 0,12
2 Consultas populares de explotación minera 0,05 Respuesta Superior a la Media 3 0,15
3 Crecimiento del mercado agrícola 0,02 Respuesta Media 2 0,04
4 Autorización uso del Fracking 0,05 Respuesta Superior a la Media 3 0,15
5 Tecnología y Potencia 0,04 Respuesta Media 2 0,08
Grado de diferenciación del servicio del
0,04 Respuesta Superior a la Media 3 0,12
6 proveedor
7 Especialización por marcas de producto. 0,05 Respuesta Superior a la Media 3 0,15
8 Ventaja producto original 0,05 Respuesta Superior a la Media 3 0,15
9 Nivel percibido de diferenciación del producto 0,05 Respuesta Superior 4 0,20
10 Desarrollo de una infraestructura adecuada 0,04 Respuesta Superior a la Media 3 0,12
11 Inversión en el agro colombiano 0,02 Respuesta Media 2 0,04
12 Tecnologías en el Agro 0,02 Respuesta Media 2 0,04
13
14
15
SUBTOTAL OPORTUNIDADES 1,36
AMENAZAS
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
1 Tendencias del dólar (Devaluación del Peso) 0,15 Respuesta Superior a la Media 3 0,45
2 Sensibilidad del comprador al precio. 0,08 Respuesta Superior 4 0,32
3 Existencia de sustitutos 0,07 Respuesta Superior 4 0,28
4 Valor precio del sustituto. 0,07 Respuesta Superior a la Media 3 0,21
5 Costo o facilidad de cambio del comprador 0,07 Respuesta Superior a la Media 3 0,21
6 Competidores participantes en la industria 0,05 Respuesta Superior 4 0,20
Amenaza de integración vertical hacia atrás de
0,03 Respuesta Media 2 0,06
7 los competidores
8 Contrabando de autopartes 0,02 Respuesta Media 2 0,04
9
10
11
12
13
14
15
SUBTOTAL AMANEZAS 1,77
TOTAL 1,00 3,13
Tabla 7 Matriz MEFEI Empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI Elaboración propia

Es importante que la empresa desarrolle alternativas para aprovechar en mayor medida las
oportunidades que el mercado le ofrece en cuanto al crecimiento y políticas de inversión para
el sector agrícola, de manera que su operación pueda ser favorecida con una mayor
participación y aumento en los ingresos procedentes de este sector. Para afrontar las
amenazas, la empresa debe tomar medidas y dirigir esfuerzos de manera que logre disminuir
su afectación en cuanto a la integración hacia atrás que algunos de sus competidores han
venido implementando y que de continuar presentándose esa tendencia en el mercado, su
operación podría verse afectada en cuanto a la disminución del nivel de ventas debido a una
reducción de precios y costos de los productos ofrecidos por la eliminación de intermediarios
en procesos de importación.

3.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Por medio de la utilización de la lista de chequeo se identifican los factores clave que afectan
directamente el funcionamiento interno de la empresa y se determina la forma de llevar a cabo
sus procesos. Se realiza una calificación de las áreas funcionales de la empresa, se definen las
fortalezas y debilidades relevantes de la empresa que posteriormente completan la matriz
DOFA. Para la empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA-
ITEI., la matriz MEFI arroja una puntuación de 2,58 la cual se encuentra por encima del
promedio, a pesar de que no sea con un valor muy superior; es decir, que aunque su operación
presenta beneficios es posible aplicar mejoras en sus procedimientos internos de manera que
le permitan aprovechar sus fortalezas aumentando su rendimiento y disminuyendo las
debilidades que afectan su operación.
Entre los factores que se destacan con una mayor ponderación en cuanto a las fortalezas se
encuentran una correcta administración de inventarios y las políticas establecidas de pago a
proveedores y acreedores. Para las debilidades, los factores de mayor relevancia son los
relacionados con la entrega de informes contables, presupuestos y demás documentos
relacionados con el área financiera ya que no son oportunamente conocidos por la gerencia
para potenciar su toma de decisiones, Así mismo, presenta debilidades en el área de mercadeo
y comercio electrónico, ya que la empresa no cuenta con un efectivo estudio de mercados ni
una planeación efectiva en el área de ventas.
Tabla 7 Matriz MEFI Empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI Elaboración propia.
3.3 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Por medio de la matriz de perfil competitivo se identifican los principales competidores de la

compañía, también se establecen las debilidades y fortalezas pertenecientes a la organización
y su relación con la posición estratégica. Para la matriz MPC se incluyen los factores críticos
de éxito tanto internos como externos a la empresa y son comparados con la empresa líder del
sector.

De acuerdo con la matriz MPC, se puede observar que la empresa No. 3 PATEQUIPOS SAS
resulta ser la más fuerte con un puntaje de 3,10 mientras que la empresa No. 4 LAMAOS
S.A., es la más débil con puntaje de 1,91. La empresa representante de la marca KATUMI en
Colombia presenta un puntaje de 3,05.

La empresa en estudio obtiene un puntaje de 2,73 y los factores más importantes para
consolidar su posición en la industria son el menor precio de venta, disponibilidad de los
productos en marcas originales y sustitutas de calidad, la reputación de la marca y la imagen
de la compañía en el mercado, lo que permite que la empresa se mantenga y aumente su
participación en el sector.

Es importante resaltar, que las empresas competidores KATUMI COLOMBIA SA. Y

PARTEQUIPOS SAS, para el año 2017, presentan un crecimiento en ventas y un margen
EBITDA mayor con respecto a las demás, pero entre sus ingresos se debe tener en cuenta que
dichas empresas comercializan no solo repuestos y partes para maquinaria, sino que
suministran las máquinas para el sector, así como también los servicios de mantenimiento
para dichos equipos, aspectos por los cuales la diferencia en el monto de ventas de la
compañía resulta ser bastante inferior con respectos al reportado por éstas.
 MATRIZ MPC
HUGO A. WILCHES Y CIA KOMATSU COLOMBIA
PARTEQUIPOS SA LAMAOS SA
LTDA SAS
CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
NÚMERO FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE
Tipo Número Tipo Número Tipo Número Tipo Número
1 Crecimiento ventas año 2017 0,10 Gran Debilidad 1 0,10 Gran Fortaleza 4 0,40 Fortaleza Menor 3 0,30 Gran Debilidad 1 0,10
2 Margen EBITDA 0,10 Debilidad Menor 2 0,20 Fortaleza Menor 3 0,30 Gran Debilidad 1 0,10 Gran Debilidad 1 0,10
3 Número de empleados 0,08 Debilidad Menor 2 0,16 Gran Fortaleza 4 0,32 Fortaleza Menor 3 0,24 Debilidad Menor 2 0,16
4 Imagen en el Mercado 0,09 Gran Fortaleza 4 0,36 Gran Fortaleza 4 0,36 Gran Fortaleza 4 0,36 Fortaleza Menor 3 0,27
5 Nivel de ventas año 2017 0,10 Debilidad Menor 2 0,20 Gran Fortaleza 4 0,40 Fortaleza Menor 3 0,30 Gran Debilidad 1 0,10
6 Reputación de la marca 0,10 Gran Fortaleza 4 0,40 Gran Fortaleza 4 0,40 Fortaleza Menor 3 0,30 Debilidad Menor 2 0,20
7 Menor precio de venta 0,11 Gran Fortaleza 4 0,44 Debilidad Menor 2 0,22 Gran Fortaleza 4 0,44 Debilidad Menor 2 0,22
8 Disponibilidad de productos 0,11 Gran Fortaleza 4 0,44 Gran Fortaleza 4 0,44 Fortaleza Menor 3 0,33 Debilidad Menor 2 0,22
9 Diferentes marcas sustitutas 0,11 Fortaleza Menor 3 0,33 Gran Debilidad 1 0,11 Fortaleza Menor 3 0,33 Gran Fortaleza 4 0,44
10 Publicidad y promociones 0,10 Gran Debilidad 1 0,10 Gran Debilidad 1 0,10 Gran Fortaleza 4 0,40 Gran Debilidad 1 0,10
1,00 2,73 3,05 3,10 1,91

Tabla 8 Matriz MPC Empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI Elaboración propia.
3.4 MATRIZ DOFA

La matriz DOFA es una herramienta que permite a los directivos y encargados de la toma
de decisiones, establecer cuatro tipos de estrategias para aplicar y conducir la organización.

A partir de los factores identificados en las matrices MEFI y MEFE, se procede a proponer
diferentes estrategias que son aplicables a la empresa en estudio de acuerdo con sus
condiciones actuales.

Para la empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI se

plantean diferentes estrategias para cada uno de los cuatro cuadrantes planteados: FO
(fortalezas-Oportunidades), DO (Debilidades-Oportunidades), FA (Fortalezas-Amenazas) y
DA (Debilidades-Amenazas).

A partir de las estrategias sugeridas en la matriz DOFA se procede a detallar su estudio por
medio de la aplicación de la matriz SPACE para definir la(s) estrategia(s) que dirija el
rumbo de la organización en el futuro próximo.

Es importante resaltar que una empresa debe contar con unos procesos claramente definidos
en cuanto a organización, funcionamiento y control, antes de formular diferentes objetivos
por alcanzar y de iniciar con la implementación de nuevas estrategias.
 FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Diversificación Concéntrica (D5-D6-D7-O5-O7-
O9): Desarrollar herramientas de marketing para
Desarrollo del mercado (F3-F4-F8-O2-O1-O3- facilitar el comercio electrónico, la adquisición de
O4): Implementar nuevo punto de venta en zonas de productos y el acceso a portal exclusivo de clientes
1 1
alto impacto a nivel minero y agrícola (Antioquia y Eje prioritarios para la empresa. Aumentar los servicios
OPORTUNIDADES

Cafetero), que maneje su propio stock de inventarios. ofrecidos en la página web, lanzar campañas
publicitarias y promociones a clientes. (Transformación
digital).

Reingenieria (D1-D3-D6-D8-O7-O8): Definir y

Penetración en el mercado (F1-F4-F7-O2-O3-O4-
documentar procesos, cargos y perfiles que permitan a
O5): Aumentar la participación en el mercado con los
2 2 la empresa tener una mejor organización interna, así
productos actuales, utilizando herramientas de
mismo crear las áreas que no se encuentran definidas
marketing y aplicación de nuevas tecnologías.
en la empresa.

Diversificación horizontal: (D5-D6-O9): Importar

Diversificación Concéntrica (F2-F4-F7-O6-O7-
3 O8-O9): Incluir servicio de mantenimiento para
equipos y maquinaria marca Komatsu.
productos de seguridad industrial que sean aplicables a
3
los sectores Minero, Industrial, Agrícola. Complemento
asociado a las actividades que desarrollan.

Diversificación Concéntrica: (F2-F5-F6-O2-O3-

O4-O7-O9): Importar productos de seguridad
4 4
industrial que sean aplicables a los sectores Agrícola,
Minero y de Construcción.

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

Asociaciones (F1-F5-F6-A2-A3-A4-A5-A6): Crear

alizanzas con empresas presatadoras de servicios de
1 mantenimiento, con la finalidad de ofrecer al cliente los
productos originales y/o sustitutos junto con el montaje
y servicio técnico que requiera (Fidelizar al cliente).
Penetración en el mercado (D3-D5-D6-D7-A2-A3-
A6): Explorar zonas geográficas donde no se hace
1
presencia, a través de información en redes sociales
para generar recordación.

Asociaciones (F1-F3-F4-F6-A1-A6-A7): Crear Desarrollo del mercado (D2-D3-D6-D8-A2-A3-

AMENAZAS

alizanzas con proveedores internacionales para ampliar
el plazo de crédito, realizar pagos cuando el precio del
2 dólar disminuya, aprovechar propuestas de entidades
bancarias en las cuales el precio del dólar se negocia
por un valor y se sostiene por un período de tiempo sin
importar su variación en el mercado.
A4-A5-A6): Aumentar la fuerza de ventas para
promover los productos sustitutos de calidad y menor
2 costo que suministra la empresa, aumentar la cantidad
de clientes y hacer frente a los competidores
incursionando en áreas en las cuales poseen
sucursales.

Integración vertical hacía atrás (F4-F6-F7-A1-

A6-A7): A mediano plazo, estudiar la posibilidad de
adquirir la empresa (aliado estrategico) o crear un
3 3
punto de adquisición de productos en E.U., con la
finalidad de reducir costos y manejar la variación del
dólar por medio de la financiación con recursos propios.

Tabla 9 Matriz DOFA-ESTRATEGIAS Empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI
Elaboración propia.
 .
3.5 MATRIZ SPACE (PEYEA)

La matriz SPACE es empleada para definir estrategias óptimas de las organizaciones en

cuanto al plano competitivo se refiere. Presenta una estructura de cuatro cuadrantes que
facilita identificar si la organización debe hacer uso de estrategias de tipo agresivo,
conservador, competitivo o defensivo.

Sin importar el tipo de estrategia que se obtenga por medio de la aplicación de las matrices,
ésta debe adecuarse a la realidad y necesidades concretas de cada empresa en el momento
preciso de su elaboración.

En la evaluación de la matriz SPACE se toman en cuenta los ejes X y Y del plano

cartesiano, de manera que representan dos dimensiones internas y dos dimensiones externas
que contienen los factores más determinantes de la posición estratégica general de la
organización:

• Fuerza Financiera (FF): Se tomaron en cuenta 5 variables que provienen del análisis

financiero de la empresa donde se obtuvo una calificación de 3,0.

• Fuerza de la Industria (FI): Se incluyen 10 variables que tienen relación con el

comportamiento del sector y la competencia y se obtiene como resultado 5,0.

• Ventaja Competitiva (VC): Se relacionan 11 factores con énfasis en el mercado y en

las características que diferencian a la empresa de sus competidores, obteniendo

como resultado una calificación de -3,7.

• Estabilidad del Ambiente (EA): Se establecieron 6 factores y se centra en el

macroentorno de la empresa y en aquellas variables sobre las cuales no hay control

absoluto. Se obtiene una calificación de -2.

A partir de la calificación realizada para la matriz SPACE el resultado obtenido arroja

estrategias pertenecientes al cuadrante agresivo, es decir que la empresa está en condiciones
de utilizar sus fortalezas internas y proponer metas que le permitan aprovechar las
oportunidades externas, así mismo buscar alternativas para superar las debilidades y evitar
las amenazas presentes en el sector.

Gráfico 9 Matriz SPACE Empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI Elaboración propia.
Entre las estrategias propuestas para la empresa en este cuadrante están:

• Desarrollo de mercado
• Penetración de mercado
• Diversificación concéntrica

3.6 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)

Por medio de la matriz MCPE se jerarquizan las estrategias ya que permite realizar la
valoración de las estrategias obtenidas en la matriz SPACE teniendo en cuenta los
diferentes factores críticos de éxito que se identificaron en la elaboración previa de las
matrices MEFE, MEFI y DOFA. Las diferentes estrategias son calificadas de acuerdo con
la aplicación y aprovechamiento de los factores en mención para cada una de ellas.

Para la empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI.,

las estrategias presentan el orden detallado a continuación con respecto a la calificación
obtenida:

• Desarrollo de mercado: Implementar nuevo punto de venta en zonas de alto

impacto a nivel minero y agrícola (Antioquia y Eje Cafetero), que maneje su propio
stock de inventarios. Puntuación obtenida 6,70
• Penetración en el mercado: Aumentar la participación en el mercado con los
productos actuales, utilizando herramientas de marketing y aplicación de nuevas
tecnologías. Puntuación obtenida 5,36
• Diversificación concéntrica: Incluir servicio de mantenimiento para equipos y
maquinaria marca KATUMI. Puntuación obtenida 4,89
• Diversificación concéntrica: Importar productos de seguridad industrial que sean
aplicables a los sectores agrícola, minero y de construcción. Puntuación obtenida
5,43
 3.7 IDENTIFICACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
SELECCIONADA

La estrategia definida para la organización corresponde a: Desarrollo de mercado en

donde se busca implementar un nuevo punto de venta en zonas de alto impacto a nivel
minero y agrícola (Antioquia y Eje Cafetero); teniendo en cuenta que estas zonas en
Colombia tienen yacimientos aptos para explotación, aprovechamiento de la minería y
cultivos agrícolas que aumentan la demanda en maquinaria y repuestos, produciendo un
incremento en el nivel de ventas y haciendo necesario el abastecimiento de un stock de
inventarios básico, que facilite la adquisición de los productos para el cliente,
disminuyendo el tiempo de entrega que actualmente tarda entre 1 y 2 días debido a que
deben ser enviados desde la ciudad de Bogotá.

La estrategia seleccionada se fundamenta en los siguientes aspectos:

• La empresa cuenta con un único punto de venta de repuestos para la marca

KATUMI ubicado en la ciudad de Bogotá y desde allí realiza despachos y ventas
tanto para Bogotá como para diferentes ciudades y municipios de Colombia; en su
gran mayoría los envíos se realizan a zonas en donde se desarrollan proyectos de
construcción, explotación minera o trabajo agrícola donde es requerido el uso de
esta maquinaria para el desarrollo de sus actividades. Por lo tanto, se considera que
la apertura de un nuevo punto le permite a la empresa estar más cerca de sus clientes
y así brindarles una solución en cuanto a disminución en tiempo de entrega de los
productos y reducción de gastos generados por flete o traslado de la mercancía.
• La empresa lograría con la implementación de esta estrategia, establecer una
amenaza directa a sus dos principales competidores, los cuales tienen presencia y
punto de venta establecido en la ciudad de Medellín, así que se atacaría de frente el
mismo nicho de mercado aumentando su participación en dicha ciudad e
impactando el nivel de ventas de la competencia.
 • La ciudad elegida para ubicar el primer punto de venta es la ciudad de Medellín,
debido a que según el análisis de ventas por zona realizado para el año 2018, la zona
de Antioquia y Eje Cafetero representa un 18,59% del total de ventas brutas del año,
que corresponde a un valor de $564.123.956, oo, ocupando el segundo lugar en
cuanto a nivel de ventas después de la ciudad de Bogotá.

VALOR VENTAS PORCENTAJE DE

BRUTAS AÑO 2018 PARTICIPACIÓN EN NÚMERO DE
ZONA GEOGRÁFICA (EN PESOS VENTAS TOTALES CLIENTES POR
COLOMBIANOS) AÑO 2018 ZONA

BOGOTA $ 1.704.798.286 56,17% 235

CENTRO (CUNDINAMARCA, TOLIMA, $ 173.981.029 5,73% 78

HUILA)

BOYACÁ Y SANTANDERES (BOYACÁ, $ 111.918.888 3,69% 47

NORTE DE SANTANDER Y SANTANDER)

ANTIOQUIA Y EJE CAFETERO (ANTIOQUIA, $ 564.123.956 18,59% 58

CALDAS, CHOCÓ, RISARALDA, QUINDIO)

COSTA ATLANTICA (ATLANTICO, BOLIVAR,

MAGDALENA, SUCRE, CESAR, LA GUAJIRA, $ 296.192.800 9,76% 56
CORDOBA, SAN ANDRES Y PROVIDENCIA)

ORIENTAL (META, CASANARE, ARAUCA, $ 128.647.059 4,24% 26

VAUPÉS)

SUR (CAUCA, VALLE DEL CAUCA, NARIÑO, $ 55.399.600 1,83% 22

PUTUMAYO, CAQUETÁ)

TOTALES $ 3.035.061.618 100,00% 522

Tabla 20 Ventas año 2018 por Zonas Geográficas Empresa: INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA-
ITEIElaboración propia.
 Gráfico 10. Ventas año 2018 por Zonas Geográficas.
Empresa: INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI.

Bogotá

Gráfico 10 Relación ventas año 2018 por zonas geográficas. Empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS
LTDA- ITEI Elaboración propia.

Continuando con el análisis de ventas y con la finalidad de actualizar la información para

fundamentar la estrategia seleccionada, se relaciona en la tabla siguiente el nivel bruto de
ventas por zona para el primer trimestre del año 2019, en el cual se evidencia que la
participación de la zona Antioquia y Eje Cafetero ocupa el segundo lugar con un 23,26%
después de la zona Bogotá con un 52.79%, zona en la cual la empresa se encuentra
posicionada.
 PORCENTAJE DE
VALOR VENTAS
PARTICIPACIÓN
ZONA GEOGRÁFICA BRUTAS PRIMER NÚMERO DE
EN VENTAS
TRIMESTRE AÑO 2019 CLIENTES
TOTALES PRIMER
(EN PESOS POR ZONA
TRIMESTRE AÑO
COLOMBIANOS)
2019

BOGOTA $ 556,195,185.00 52.79% 107

CENTRO (CUNDINAMARCA, TOLIMA, $ 45,741,700.00 4.34% 29

HUILA)

BOYACÁ Y SANTANDERES (BOYACÁ,

$ 45,917,400.00 4.36% 21
NORTE DE SANTANDER Y SANTANDER)

ANTIOQUIA Y EJE CAFETERO (ANTIOQUIA,

$ 245,067,200.00 23.26% 36
CALDAS, CHOCÓ, RISARALDA, QUINDIO)

COSTA ATLANTICA (ATLANTICO, BOLIVAR,

MAGDALENA, SUCRE, CESAR, LA GUAJIRA, $ 99,239,505.00 9.42% 22
CORDOBA, SAN ANDRES Y PROVIDENCIA)

ORIENTAL (META, CASANARE, ARAUCA,

$ 46.873.000.00 4.45% 21
VAUPÉS)

SUR (CAUCA, VALLE DEL CAUCA, NARIÑO,

$ 14,618,039.00 1.39% 8
PUTUMAYO, CAQUETÁ)

TOTALES $ 1,053,652,029.00 100,00% 244

Tabla 31 Ventas primer trimestre año 2019 por Zonas Geográficas Empresa: INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND
IMPORTS LTDA- ITEIElaboración propia.
 Gráfico 11. Ventas brutas primer trimestre año 2019 por Zonas Geográficas.
Empresa: INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI.

Gráfico 11 Relación ventas primer trimestre año 2019 por zonas geográficas. Empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS
AND IMPORTS LTDA- ITEI Elaboración propia.

Es de suma importancia aclarar que a pesar de que el estudio realizado defina una estrategia
a implementar, la empresa debe estar alineada en su funcionamiento interno para asumir la
ejecución de ésta. Por lo tanto y con base en evidencia recopilada, se considera adecuado
que la empresa realice un rediseño de procesos antes de iniciar una implementación.

El proceso de reingeniería administrativa sugerido incluye la incorporación de actividades

que permitan reformular integralmente, los procesos de todo tipo que se llevan a cabo en la
empresa: administrativos, organizacionales, financieros y contables, lo que implica una
reconversión, transformación y adaptación a los cambios tecnológicos, a nuevos modelos
estructurales empresariales, con la finalidad de incrementar su productividad, eficiencia y
eficacia, procurando la mejora y modernización en su desempeño y competitividad.
Por medio de la reinvención, la empresa debe realizar cambios en cuanto a las
concepciones preestablecidas y las premisas en las cuales basa las decisiones y acciones
que realiza.

A continuación se detallan algunos inconvenientes de la empresa en sus diferentes áreas:

• Financieros: Los indicadores del negocio son favorables, pero la información no es

suministrada de manera oportuna. Se cuenta con un contador externo, que realiza las
labores de revisión y expedición de estados financieros, pero no se ha definido un
cronograma para la entrega de la información.
• Comercialización y Logística: No existe una política de pago de sueldo por logros
para vendedores, comisiones o incentivos por ventas.
• Organizacionales: No existen perfiles de cargos, ni definición de funciones y
responsabilidades debidamente documentados, esta información se conoce por la
antigüedad de sus colaboradores pero no hay información escrita que lo respalde.
No existe un plan de capacitación para los empleados.
• Recursos Humanos: por tratarse de una empresa familiar pequeña en su
conformación y con 6 empleados en total, no posee un departamento de recursos
humanos independiente y encargado de las funciones que le atañen.
• Marketing: La empresa no cuenta con un área de mercadeo creada y tampoco
realiza actualizaciones en su página web, no ofrece políticas de promociones ni
publicidad. En proceso de transformación digital.

4. PROPUESTA ESTRATÉGICA

Con base en el plan estratégico existente y de acuerdo al estudio realizado, se propone

realizar la modificación de la misión, visión, valores y objetivos corporativos, de
manera que sea acorde con el momento presente de la organización.

A continuación, indicamos la propuesta estratégica definida para la empresa

INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI:
4.1 MISIÓN

“Ser aliado estratégico de la Ingeniería Civil Colombiana y de los grandes proyectos

viales, de construcción, explotación, carbonífero, minero y petrolero, a través del
suministro de repuestos y partes de maquinaria pesada marca KATUMI en todas sus
modalidades.”

4.2 VISIÓN

“Para el año 2025 ser la empresa líder en el suministro de repuestos originales y partes
de recambio para maquinaria pesada marca KATUMI, ampliando su participación en el
mercado por medio de la apertura de nuevos puntos de venta a lo largo del territorio
nacional, ofreciendo un amplio stock de inventario a precios competitivos y con
excelente calidad.”

4.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS

La empresa no cuenta actualmente con objetivos corporativos claramente definidos, por

lo tanto y con base en el estudio realizado a continuación se proponen los siguientes:
• Posicionarse en el mercado como una de las empresas más reconocidas del
sector.
• Ser un referente nacional en el suministro de repuestos y partes para maquinaria
pesada de la marca KATUMI.
• Establecer sucursales en las principales ciudades del país para superar a la
competencia en cuanto a reconocimiento y venta de repuestos.
• Incursionar en el E-marketing y ventas en línea para aumentar el nivel de
ingresos de la organización.
• Fidelizar al cliente por medio de la mejora en la atención y servicio postventa.
• Mantener el equilibrio económico de la organización mediante una gestión
empresarial adecuada, optimizando los recursos y generando resultados a
accionistas.
 4.4 VALORES CORPORATIVOS

Se considera que los valores establecidos son representativos y hacen parte de la cultura
propia de la organización, se encuentran reflejados en cada una de las actividades que
en ella se desarrollan:

• Honestidad: Realiza sus actividades con ética y transparencia.

• Profesionalismo: Desarrolla sus actividades con dedicación y eficiencia.
• Calidad en el servicio: Brindar atención que cumpla con las expectativas del
cliente y le permita tomar la mejor decisión de compra según sus requerimientos.
• Respeto: Proteger y promover la dignidad de los clientes, colaboradores y
público en general
• Compromiso: Cumplir con el desarrollo de las actividades en el tiempo y
condiciones pactadas.
• Integridad: Actuar de manera clara, directa, correcta, justa y racional ante las
diferentes situaciones.
• Responsabilidad: Se manifiesta en la puntualidad, disciplina y cumplimento
de las labores asignadas.

5. MAPA ESTRATÉGICO

El mapa estratégico es una herramienta utilizada para describir una estrategia de manera
gráfica, así mismo ilustra la relación causa-efecto existente entre los objetivos de las cuatro
perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Permite a
las organizaciones observar sus estrategias de forma coherente, integrada y fácil de
comprender.
 MISIÓN
Ser aliado estratégico de la Ingeniería civil colombiana y de
los grandes proyectos viales, de construcción, explotación,
carbonífero, minero y petrolero, a través del suministro de
repuestos y partes de maquinaria pesada marca KATUMI en
todas sus modalidades.
VISIÓN
Para el año 2025 ser la empresa líder en el suministro de
repuestos originales y partes de recambio para maquinaria
pesada marca KATUMI, ampliando su participación en el
mercado por medio de la apertura de nuevos puntos de venta a lo
largo del territorio nacional, ofreciendo un amplio stock de
inventario a precios competitivos y con excelente calidad.

Aumentar la participación de Garantizar la sostenibilidad

FINANCIERA
la Empresa en el mercado financiera de la Empresa

Propuesta
de valor
Valor agregado para el Fortalecer la imagen Satisfacción del cliente
PROCESO DE Cliente (servicio, calidad, corporativa
CLIENTES precio, disponibilidad) y servicio postventa.

Innovación y Excelencia entrega de Diseño de Mecanismos

PROCESOS transformación en que permitan la
productos y servicios
INTERNOS procesos comerciales eficiencia

……
Talento Humano
APRENDIZAJE Y Capital de Información Clima Organizacional
Fomentar la participación Fortalecer los conocimientos Generar una cultura de
CONOCIMIENTO y empoderamiento del y el compromiso con la calidad y servicio
equipo humano organización

Gráfico 12 Mapa Estratégico propuesto para la Empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI Elaboración propia.
 ESTRATEGIA

DESARROLLO DE MERCADO

MISIÓN VISIÓN
Para el año 2025 ser la empresa líder en el suministro de
Ser aliado estratégico de la Ingeniería civil colombiana y repuestos originales y partes de recambio para
de los grandes proyectos viales, de construcción, maquinaria pesada marca KOMATSU, ampliando su
explotación, carbonífero, minero y petrolero, a través del participación en el mercado por medio de la apertura de
suministro de repuestos y partes de maquinaria pesada nuevos puntos de venta a lo largo del territorio
marca KOMATSU en todas sus modalidades. nacional, ofreciendo un amplio stock de inventario a
precios competitivos y con excelente calidad.

Perspectiva Objetivos

Aumentar la cuota del mercado en mínimo 3 puntos para Aumentar la rentabilidad neta de la empresa en mínimo
Finanzas
el año 2021. 2 puntos para el año 2021.

Implementar un mecanismo para

Aumentar mínimo en un 3% el Lograr una satisfaccion del cliente
Clientes medir el servicio postventa para el año
volumen de clientes para el año 2021 por encima del 95% para el año 2021
2020.

Diseñar un mecanismo que permita

Innovar en procesos comerciales de Disminuir devoluciones y garantías
realizar entregas de productos y
Procesos Internos acuerdo a la transformación de la era por productos defectuosos máximo
servicios en máximo 6 días para el
digital para el año 2020 1% para el año 2020
año 2020

Establecer políticas de retribuciones

Diseñar un sistema de evaluación de
Crecimiento y
desempeño para todos los
aprendizaje
trabajadores de la organización.
Desarrollar programas de
e incentivos para aumentar el grado
comunicación y participación
de satisfacción del personal para el
exitosos.
2021

Tabla 42 Mapa estratégico propuestos para la Empresa: INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA-
ITEIElaboración propia.
 6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El cuadro de mando integral describe y comunica una estrategia de forma clara; permite
medir la actividad y evolución de la estrategia de una organización a partir de su misión,
visión y valores corporativos; no solo basándose en su situación financiera, sino
involucrando cuatro perspectivas diferentes. Por medio del CMI la empresa convierte su
estrategia en objetivos operativos para obtener los resultados esperados. Se inicia con la
formulación de los objetivos de la perspectiva financiera, posteriormente los de la
perspectiva cliente, continuando con la perspectiva de procesos internos y finalmente con la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Una vez se establecen los objetivos estratégicos, se definen los indicadores estratégicos
para hacer seguimiento del desarrollo del proceso correctamente y evaluar los resultados
obtenidos. La implementación de una estrategia empresarial abarca diferentes elementos de
la organización relacionados entre sí y que a su vez desempeñan actividades que conducen
al logro del objetivo propuesto. (Ver Anexo 2 – Cuadro de Mando Integral)

Perspectiva Financiera:

Es la perspectiva fundamental para logar que la situación económica de las organizaciones

sea estable y permita llevar a cabo los demás objetivos relacionados en el cuadro de mando
integral; de igual manera permite definir, analizar y profundizar en los objetivos financieros
planteados, así como establecer las actividades y planes de acción necesarios para
conseguir la visión de la organización.

Los objetivos financieros planteados conducen a una estrategia de crecimiento, la cual tiene
como base aumentar los ingresos de la organización mediante el aumento de los ingresos
por ventas. Para la estrategia desarrollo de mercado a implementar para la empresa en
estudio se definen los siguientes objetivos:
 • Aumentar la cuota del mercado en mínimo 3 puntos para el año 2021.
• Aumentar la rentabilidad neta de la empresa en mínimo 2 puntos para el año 2021.

La estrategia de desarrollo de mercado propone el aumento de los ingresos por ventas en

nuevos mercados y la obtención de nuevos clientes. Por medio del crecimiento en ventas
se logra el aumento en la participación de la empresa en el mercado, por lo tanto los
indicadores formulados para este objetivo son:

✓ Porcentaje de participación en el mercado

✓ Crecimiento en Ventas

De acuerdo con la información histórica correspondiente a los ingresos por ventas en el

sector que se detalla a continuación:

Tabla 33 Histórico de Ventas Sector Comercio al por Mayor de Maquinaria, Equipos y Suministros. Fuente:
https://www.emis.com/php/benchmark/sector/indicators?pc=CO&subp=&indu=4238

Se puede observar que en los dos años anteriores, 2016 y 2017, se presenta un crecimiento
en ventas correspondiente al 3% para cada uno de los años. Teniendo en cuenta el valor de
las ventas para el año 2017 para la empresa se sitúa en $2.206.000.000,oo es posible
determinar que su participación en el mercado corresponde a un 16,53% para ese mismo
año.
 Comercio al por Mayor de Maquinaría, Equipos y Suministros
2018 2017 2016

Ventas SECTOR $ 14,120,984,000.00 $ 13,709,694,660.00 $ 13,698,485,000.00

Crecimiento en Ventas % 3% 3% 2%
Ventas HUGO A. WILCHES
ITEA Y CIA LTDA $ 3,035,000,000.00 $ 2,266,000,000.00 $ 2,868,000,000.00
% Participación 21.49% 16.53% 20.94%

A partir de esta información y tomando en cuenta que el sector se encuentra creciendo a un

nivel igual a la inflación de los últimos años se hace el ejercicio para el año 2018,
obteniendo que la participación de la empresa en el mercado para el año 2018 fue alrededor
del 21,49%. La meta propuesta para el año 2021 es aumentar por lo menos en 3 puntos este
valor, para obtener mínimo un 24,49% distribuidos en 1,5 puntos para el año 2020 y 1,5
para el año 2021.

El aumento en la participación del mercado va directamente relacionado con el aumento del

nivel de ventas; por lo tanto y traduciendo los 3 puntos en el incremento de las ventas
tenemos:

Período de Tiempo Ventas estimadas del sector Ventas estimadas empresa % Participación en el mercado
Año 1: Junio 2019 a Junio 2020 $ 14,506,529,226.00 $ 3.336.501.722 23.0%
Año 2: Junio 2020 a Junio 2021 $ 14,941,725,102.00 $ 3.660.772.650 24.5%

Cabe anotar, que los datos obtenidos obedecen al supuesto de un crecimiento de ventas del
sector en un 3% para cada uno de los años 2018, 2019 y 2020, de acuerdo al
comportamiento histórico del mismo en los últimos años.

Perspectiva de Clientes:

La estrategia va dirigida a incrementar el valor de las ventas, profundizando en las

relaciones con los clientes, conocer sus necesidades con la intención de poder ofrecerles
productos y soluciones altamente especializadas para ellos.

Con el propósito de cumplir a cabalidad la estrategia de desarrollo de mercado propuesta

para INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI, se plantean 3
objetivos estratégicos dirigidos a los clientes de la empresa, se debe tener en cuenta que en
la zona de apertura del nuevo punto de venta ya se cuenta con clientes conocidos y actuales
compradores; sin embargo, se identificarán los clientes potenciales y se establecerá
contacto para iniciar relación comercial ofreciendo la satisfacción de sus necesidades en
cuanto a los productos que la empresa suministra. A partir de estos objetivos se formulan
los indicadores que permitan hacer la medición y verificar el avance de la gestión. A
continuación se detallan los objetivos planteados:

• Implementar un mecanismo para medir el servicio postventa para el año 2020. Los
indicadores que ayudaría a medir este objetivo son la tasa de retención de clientes y
el grado de satisfacción del servicio postventa, por medio de los cuales se pretende
fidelizar al cliente y aumentar su frecuencia de compra, así mismo garantizar su
preferencia en la adquisición de futuros requerimientos.

• Aumentar mínimo en un 3% el volumen de clientes para el año 2021. Los

indicadores que se postulan para la medición de este objetivo son el porcentaje de
nuevos clientes y el porcentaje de costo de captación de clientes en un periodo
determinado, permite establecer el aumento del número de nuevos clientes y el
costo que se deriva de los procesos de adquisición de los mismos.
• Lograr una satisfacción del cliente por encima del 95% para el año 2021. Por
medio de los indicadores de porcentaje de quejas de los clientes y el número de
reclamaciones por ventas. Se pretende medir este objetivo a partir de encuestas de
satisfacción y un sistema de calificación en el cual los clientes puedan evaluar el
servicio prestado.

Perspectiva de Procesos Internos:

Los objetivos que se plantearon y sus respectivos indicadores para esta perspectiva fueron:

• Innovar en procesos comerciales de acuerdo a la transformación de la era digital

para el año 2020, los cuales serán medidos con el porcentaje de nuevos productos
que se introduzcan en el portafolio de la empresa y el porcentaje del valor de las
ventas de nuevos productos y servicios con respecto a las ventas totales de la
organización..
• Disminuir devoluciones y garantías por productos defectuosos máximo 1% para el
año 2020. Los indicadores formulados para este objetivo corresponden a determinar
 el porcentaje de devoluciones de clientes y el tiempo de respuesta para atender sus
solicitudes sobre devoluciones y garantías.
• Diseñar un mecanismo que permita realizar entregas de productos y servicios en
máximo 6 días para el año 2020. Se realizará la medición por medio de los
indicadores de Tasa de entregas completadas en el tiempo previsto y porcentaje de
productos defectuosos sobre el valor total de las ventas realizadas en el período.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

En esta perspectiva se encuentran competencias estratégicas como habilidades y

conocimientos en dónde el capital humano es el motor de una compañía, es por esta razón
que se proponen los siguientes objetivos para llevar a cabo la estrategia planteada para la
organización:

• Diseñar un sistema de evaluación de desempeño para todos los trabajadores

comerciales de la organización. Lo que se pretende con este objetivo es evaluar el
incremento de eficiencia de cada colaborador, mediante las ventas realizadas por
empleado del área comercial sobre las ventas totales de la empresa. Los indicadores
que determinan este objetivo son la productividad del personal y el porcentaje de
ventas por empleado del área comercial.
• Desarrollar programas de comunicación y participación exitosos. El objetivo tiene
como fin empoderar a los colaboradores de sus procesos y aumentar el grado de
satisfacción y participación por medio de incentivos, esta meta se llevará a cabo
para el año 2021. Los indicadores que determinan este objetivo son: el
empoderamiento y apoyo a iniciativas propuestas y grado de satisfacción con cursos
de Capacitación. Ambos indicadores se evaluarán por medio de encuestas a los
empleados.
• Establecer políticas de retribuciones e incentivos para aumentar el grado de
satisfacción del personal para el 2021. Se requiere determinar el índice de
satisfacción general con la empresa de acuerdo a las encuestas de ambiente laboral y
así aumentar el grado de satisfacción del personal, a partir del reconocimiento por el
trabajo realizado. (Incentivos y Bonificaciones, actividades de esparcimiento y
recreación). Los indicadores que evalúan este objetivo son el índice de satisfacción
general con la empresa y el reconocimiento al trabajo realizado.
 7. PROPUESTA DE MEJORA

7.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Gráfico 12 Estructura Organizacional propuesta para Empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI Elaboración propia.
 7.2 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA

La propuesta de mejora para la empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND

IMPORTS LTDA- ITEIcorresponde a la estrategia de desarrollo de mercado por medio de
la implementación de un nuevo punto de venta en zonas de alto impacto a nivel minero y
agrícola (Antioquia y Eje Cafetero), obteniendo un incremento en el nivel de ventas y
ofreciendo al cliente un stock de inventarios que facilite la adquisición de los productos. Se
considera que la apertura de un nuevo punto le permite a la empresa estar más cerca de sus
clientes y así brindarles una solución en cuanto a disminución en tiempo de entrega de los
productos y reducción de gastos generados por flete o traslado de la mercancía.

Con la implementación de esta propuesta la empresa lograría competir directamente con sus
rivales en el mercado de la ciudad de Medellín impactando su nivel de ventas.

Sin embargo, es fundamental que la empresa realice una reorganización administrativa

previa a la implementación, debido a que actualmente presenta algunas deficiencias en
cuanto a su funcionamiento interno, como son la ejecución de sus procedimientos y el
cumplimiento de políticas financieras y de cartera previamente establecidas.

7.2.1 TÁCTICAS PROPUESTAS PARA EL LOGRO DE LA ESTRATEGIA

Para realizar la implementación de la estrategia desarrollo de mercado, se propone

llevar a cabo el plan táctico detallado a continuación:

1. Desarrollar un plan de mercadeo para la organización, ya que actualmente no cuenta

con un estudio que respalde sus procesos de comercialización y ventas. Es necesario
para definir precios, promociones y canales de distribución de los productos actuales,
así como de las nuevas líneas que la empresa pueda ofrecer a futuro.
2. Implementar alianzas estratégicas con los proveedores extranjeros, de manera que
se puedan acordar políticas de pagos a un plazo más amplio, gestionar descuentos
por volumen de compras, establecer opciones de despachos que permitan reducir el
tiempo de importación y finalmente, ampliar el portafolio de productos con la oferta
de productos genéricos de nuevos fabricantes.
 3. Apertura de un punto de venta en la ciudad de Medellín, con la finalidad de reducir
costos y tiempos de entrega a los clientes ubicados en los departamentos de
Antioquia, Chocó y los que comprenden el Eje Cafetero en general. Así mismo,
ejercer competencia directa a los almacenes y distribuidores que ya se encuentran
establecidos en la zona.

Las actividades que se deben desarrollar para lograr el cumplimiento de los objetivos establecidos
corresponden a:

* Realizar un estudio de mercado en la ciudad de Medellín, con información detallada de los

competidores en la ciudad, análisis de precios, descuentos y financiación. Elaboración y
distribución de volantes, folletos y portafolio de productos.

* Búsqueda, alquiler y adecuación de la bodega con local comercial elegida, incluyendo equipo
de oficina, mobiliario y estantería para la puesta en marcha del nuevo punto de venta.

* Hacer la contratación del personal requerido (7 trabajadores) para el funcionamiento del punto
de venta. Realizar las capacitaciones requeridas para el personal contratado.

* Adquisición de equipos de tecnología (computadores, celulares); instalar software contable y

comercial de la empresa.

* Realizar los trámites y pagos correspondientes a gastos de constitución y notariales propios

del nuevo punto de venta.

* Inventario inicial punto de venta.

* Lanzamiento e inauguración del punto de venta

* Identificar los aliados potenciales; determinar los servicios y productos complementarios a la

actividad de la empresa.

* Establecer contacto directo con proveedores nuevos y antiguos para renegociar las
condiciones de negociación; acordar políticas de pagos a un plazo más amplio, gestionar
descuentos por volumen de compras y establecer opciones de despachos que permitan reducir el
tiempo de importación.
* Identificar clientes reales y potenciales; elaborar perfiles de clientes con la intención de
definir un conjunto de propuestas y campañas en función de dichos perfiles, así como conocer
gustos y preferencias de compra de los clientes habituales

* Actualización y mantenimiento de página web de la organización. Implementación de

Marketing Digital, ventas en línea y carrito de compras. Implementar servicios interactivos y de
tecnología que mejoren la experiencia de los clientes en la compra.

7.2.2 PRESUPUESTO REQUERIDO

Para desarrollar la propuesta es necesaria la inversión de un capital inicial de

$188.292.500,oo distribuido en los siguientes aspectos:

Inversión en Activos Fijos $ 15,200,000

Inversión en Capital de trabajo $ 151,672,500
Inversión en Activos Intangibles $ 21,420,000
TOTAL INVERSIÓN INCIAL $ 188,292,500

• Inversión en Activos Fijos:

INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS

Computadores (6 Puestos) $ 7,200,000
Estanteria y adecuación de bodega $ 2,000,000
Muebles y Escritorios $ 6,000,000
TOTAL INVERSIÓN ACTIVOS FIJOS $ 15,200,000

• Inversión en Capital de Trabajo:

Salarios por valor de $7.960.000 correspondiente al primer mes de operación de

siete nuevos empleados a contratar.
 SALARIOS PUNTO DE VENTA
Básico
Vendedores x 2 $1,860,000
Bodeguero $1,000,000
Mensajero $950,000
Secretaria - Recepcionista $1,100,000
Auxiliar Contable $1,250,000
Administrador $1,800,000
Total $7,960,000

Inventario inicial para garantizar entrega inmediata de productos al cliente,

corresponde al 25% del inventario total registrado para el año 2018.

INVENTARIO INICIAL (25% INV. TOTAL) $ 136,712,500

Arriendo de local comercial con bodega correspondiente al primer mes de

operación.

ARRIENDO BODEGA Y LOCAL COMERCIAL $7.000.000 / MES

• Inversión en activos intangibles:

INVERSIÓN EN ACTIVOS INTANGIBLES

Gastos de Constitución $ 220,000
Gastos en Software Comercial y Contable $ 10,000,000
Estudio de mercado, plan de mercadeo
marketing digital, página web, $ 10,700,000
Volantes, Folletos, articulos publicidad $ 500,000
TOTAL INVERSIÓN ACTIVOS FIJOS $ 21,420,000

La financiación de la inversión se realizará por medio del uso de recursos propios, es

decir los fondos provienen de las utilidades retenidas a los accionistas, que
corresponden a parte de los dividendos obtenidos por la empresa y no distribuidos entre
socios o accionistas.
La empresa INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI,
por ser una empresa privada pequeña de constitución familiar, ha decidido no realizar
la repartición de dichas utilidades, por el contrario, sus socios han decidido mantenerlas
para financiar su crecimiento, alcanzar objetivos de desarrollo interno o como fondo de
reserva para imprevistos o casos de contingencia.

Las utilidades retenidas son una fuente de financiamiento que no implica costos en
intereses bancarios y otros gastos relacionados; si se utilizan de manera adecuada,
pueden aumentar el valor de la empresa en el corto plazo.

7.2.3 RESULTADOS FINANCIEROS VAN, TIR, RCB DE LA INVERSIÓN

La Tasa Interna de Retorno (TIR) es un indicador de la rentabilidad de un proyecto, el

cual denota que a mayor TIR mayor es la rentabilidad a obtener; por esta razón, se
utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. La TIR
es una herramienta para la toma de decisiones de inversión utilizada para conocer la
factibilidad de diferentes opciones de inversión.

El Valor Actual Neto (VAN) de una inversión o proyecto de inversión es la medida de

la rentabilidad absoluta neta que proporciona éste, que se mide al inicio y permite
calcular el incremento de valor que se genera para los accionistas una vez se descuenta
la inversión inicial requerida para llevarlo a cabo.

La Relación Beneficio Costo (RBC) compara de forma directa el valor presente de los
ingresos con el valor presente de los costos en un proyecto; básicamente permite
determinar el beneficio que se obtiene por cada peso que se invierte en un proyecto.

A partir de la estimación de costos y gastos en los que incurriría la empresa para llevar
a cabo el proyecto, así como de la determinación de unidades a vender y el precio de
venta de cada uno, se elaboran los estados financieros del proyecto. Para la empresa en
estudio, el proyecto de inversión corresponde a la apertura de un nuevo punto de venta
en la ciudad de Medellín, la cual representaba un porcentaje de participación en las
ventas totales de la compañía del 18,59% para el año 2018 con un valor de ingresos por
ventas de $563.307.406,oo; para el primer trimestre del año 2019 el porcentaje de
participación aumentó al 23,26%.

El crecimiento de las ventas se trabaja con el porcentaje de inflación anual, que se

estima en el 3.21%; el margen de utilidad de la empresa (rentabilidad operacional) para
el año 2018 se estimó en 30.98%; como se pretende incursionar en un nuevo mercado
se realizó la proyección de ventas con un margen de utilidad del 26%, para mejorar los
precios con respecto a la competencia; con base en lo anterior los resultados obtenidos
arrojan utilidad en todos los períodos y el valor de la TIR es superior a la obtenida en el
año 2018. Cabe anotar que el margen de utilidad del 26% es el mínimo que se puede
trabajar para que la TIR sea superior a la utilidad generada el año anterior y por lo tanto
el proyecto sea viable. De igual manera, un margen de utilidad mayor al 26% aumenta
la TIR de manera considerable y los beneficios a obtener serían mayores para los
accionistas, dicho margen de utilidad es modificable de acuerdo con los criterios
propios de las directivas de la empresa, pero se sugiere que para el afianzamiento del
punto de venta y como estrategia de lanzamiento se aplique el 26% propuesto.

A continuación se realiza un comparativo de los indicadores de rentabilidad y costo de

la deuda de los años anteriores con respecto al obtenido con la realización del proyecto.

ANTES DE LA INVERSIÓN
Año 2016 Año 2017 Año 2018 Año 2019

COSTO DE CAPITAL WACC = 14.05% 14.72% 14.05% 10.58%

RETORNO SOBRE LA
23.04% 13.67% 20.22% 22.25%
INVERSIÓN ROIC =

Para el año 2018 se determinó un costo de capital del 14,05%; con la realización del
proyecto el costo de capital disminuye al 10,58%, debido a que la empresa no adquiere
deuda para la puesta en marcha.
El ROIC que se tenía para el año 2018 era de 20.22% y el calculado después de la
inversión aumenta y corresponde al 22.25%. Es decir, con la realización del proyecto se
obtiene un menor costo de capital y una mayor rentabilidad.

En cuanto al VPN o VAN calculado obtenemos un valor positivo de $104.916.938 que

nos indica que los ingresos son mayores a los egresos en los flujos de caja futuros, es
decir que genera ganancias y por lo tanto respalda la decisión de realizar el proyecto.

Periodo
FLUJO DE CAJA LIBRE - 188,292,500
VPN 104,916,938
TIR 22.25%
RBC 1.56

Periodo
FLUJO CAJA ACCIONISTA - 188,292,500
VPN 104,916,938
TIR 22.25%
RBC 1.56

Y finalmente, por medio del indicador de RBC se obtiene un valor de 1.56, es decir que
el proyecto resulta ser rentable porque permite recuperar el valor invertido y obtener un
beneficio de 0.56 sobre cada unidad ($) utilizada.
 8. CONCLUSIONES

• La empresa requiere establecer unos lineamientos claros que permitan definir

procesos, funciones y responsabilidades en cada una de las áreas que la componen.
• La empresa revela indicadores de liquidez positivos, pero en niveles altos podría
indicar que la empresa está acumulando efectivo que puede resultar inactivo en
lugar de reinvertirse y generar mayores beneficios.
• La reingeniería es un método mediante el cual se rediseñan fundamentalmente los
procesos principales del negocio, para lograr mejoras en medidas críticas de
rendimiento. Es de suma importancia aclarar que a pesar de que el estudio realizado
defina una estrategia a implementar, la empresa debe estar alineada en su
funcionamiento interno para asumir la ejecución de ésta. Por lo tanto y con base en
evidencia recopilada, se considera adecuado que la empresa realice un rediseño de
procesos antes de iniciar una implementación.
• La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ayudará a la empresa
INTERNATIONAL TRADE, EXPORTS AND IMPORTS LTDA- ITEI a
determinar las habilidades y conocimientos sobresalientes de cada empleado, de
manera que éstos se puedan optimizar para alcanzar las metas y la visón de la
misma.
• La empresa cuenta con el inventario requerido para la puesta en marcha en un
mercado conocido, la experiencia en el negocio, la trayectoria y el reconocimiento de
algunos clientes, aspectos que facilitan en cierta medida la implementación y el logro
de la estrategia propuesta.
 9. RECOMENDACIONES

• Por tratarse de una empresa importadora y comercializadora, es recomendable que

los activos corrientes tengan mayor participación que la de los activos fijos con la
finalidad de que su liquidez no se vea afectada.
• Tomar medidas más efectivas para que la recuperación de cartera se realice a un
tiempo real más ajustado a las expectativas y se disminuya la desventaja financiera
que se presenta, debido a que cancela sus obligaciones a menor plazo que el que se
toman sus clientes. Idealmente, la rotación de cartera debe hacerse a un plazo
inferior a la rotación de cuentas por pagar o por lo menos en igual plazo.
• Es importante que los socios establezcan un costo para la inversión que realizan en
la empresa, ya que son beneficios adicionales que se dejan de recibir a título
personal y se constituye es dinero inactivo que no estaría produciendo utilidad ni
rentabilidad.
• Se requiere establecer políticas contables claras y definir cronogramas para la
entrega oportuna de informes financieros que permitan la elaboración de
presupuestos y una correcta planeación.
• Desarrollar un plan de ventas con políticas para pago de sueldos, comisiones e
incentivos por logro de objetivos.
• Invertir en incentivos y capacitaciones para los colaboradores, con el fin de
aumentar su nivel de compromiso y motivación con la organización, promoviendo
el sentido de pertenencia para alcanzar mejores resultados en sus procesos y
funciones.
• Realizar el estudio correspondiente que permita mantener la página web actualizada
e incursionar en el marketing digital.
• Implementar herramientas de medición que permitan determinar los niveles de
satisfacción del cliente y servicio postventa.
 Bibliografía

http://www.todoscontraelcontrabando.gov.co. (09 de Agosto de 2018). Obtenido de

http://www.todoscontraelcontrabando.gov.co:
http://www.todoscontraelcontrabando.gov.co/publicaciones/129518/historico-golpe-al-
contrabando-de-autopartes-en-colombia/

ANDI. (Diciembre de 2018). LA REPUBLICA. Obtenido de

https://imgcdn.larepublica.co/cms/2018/12/28132344/ANDI-Balance-y-
Perspectivas.pdf?w=auto

CONTEXTO GANADERO. (01 de Febrero de 2019). www.contextoganadero.com. Obtenido de

www.contextoganadero.com:
https://www.contextoganadero.com/agricultura/tecnologias-que-transformaran-el-agro-
en-los-proximos-anos

DIAN. (2019). www.dian.gov.co. Recuperado el 07 de Marzo de 2019, de www.dian.gov.co:

https://www.dian.gov.co/fizcalizacioncontrol/herramienconsulta/FacturaElectronica/Pres
entacion/Paginas/Queesfacturaelectr%C3%B3nica.aspx

DINERO. (05 de Agosto de 2018). Los nuevos ‘Transformers’ de la minería. Obtenido de

https://www.dinero.com/empresas/articulo/estas-son-tres-innovaciones-para-mineria-y-
produccion-industrial/258187

EDICOM GROUP. (08 de aGOSTO de 2018). www.edicomgroup.com. Obtenido de

www.edicomgroup.com: https://www.edicomgroup.com/es_CO/news/10238-la-factura-
electronica-en-colombia-sera-obligatoria-a-partir-de-2019.html

EL COLOMBIANO. (2018). En 2019 habrá primer ensayo de ‘fracking’ en Colombia. EL

COLOMBIANO. Obtenido de https://www.elcolombiano.com/negocios/economia/en-
2019-habra-primer-ensayo-de-fracking-en-colombia-EX9572622

EL TIEMPO. (04 de Diciembre de 2018). ‘El Niño ya está impactando al territorio colombiano’:
Gobierno. Obtenido de https://www.eltiempo.com/vida/medio-ambiente/fenomeno-de-
el-nino-se-sentira-en-colombia-entre-2018-y-2019-301172

EL TIEMPO. (17 de Diciembre de 2018). Amazonia saqueada: más de 2.300 puntos de minería
ilegal. https://www.eltiempo.com/vida/medio-ambiente/informe-de-la-raisg-sobre-el-
impacto-de-la-mineria-ilegal-en-la-amazonia-306328.

INSTITUTO NACIONAL DE CONTADORES PUBICOS. (19 de Febrero de 2018). www.incp.org.co.

Obtenido de www.incp.org.co: https://www.incp.org.co/nuevos-productos-arancel-
importacion-del-0/

LA REPUBLICA. (30 de Abril de 2018). Industria minera tiene potencial para invertir US$7.000 en
Colombia en próximo cuatrienio. https://www.larepublica.co/economia/industria-minera-
tiene-potencial-para-invertir-us7000-en-colombia-en-proximo-cuatrienio-2720877.
MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO. (13 de Febrero de 2018). DECRETO NÚMERO
272 DE 14 DE FEBRERO DE 2018. Bogotá. Obtenido de
http://incp.org.co/Site/publicaciones/info/archivos/Decreto-272-de-2018.pdf

MINVIVIENDA. (02 de Noviembre de 2018). http://www.minvivienda.gov.co. Obtenido de

http://www.minvivienda.gov.co: http://www.minvivienda.gov.co/sala-de-
prensa/noticias/2018/noviembre/gobierno-del-presidente-duque-radica-nueva-politica-
nacional-de-vivienda

MONTERROSA, H. (30 de Octubre de 2018). Línea ‘A toda Máquina’ se amplía con recursos por
$100.000 millones. LA REPUBLICA. Obtenido de
https://www.larepublica.co/economia/linea-a-toda-maquina-se-amplia-con-recursos-por-
100000-millones-2788067

PROCOLOMBIA. (29 de Enero de 2019). www.inviertaencolombia.com.co. Obtenido de

www.inviertaencolombia.com.co: https://www.inviertaencolombia.com.co/noticias/1216-
oportunidades-para-invertir-en-el-agro-colombiano.html

SEMANA. (2019). Corte se mantiene: consultas populares no pueden vetar la minería. SEMANA.
Obtenido de https://www.semana.com/nacion/articulo/corte-se-mantiene-consultas-
populares-no-pueden-vetar-la-mineria/601127

SIMMONDS, I. F. (13 de Junio de 2018). Exportación de maquinaria agrícola creció 47,6% durante
primer trimestre del año. AGRONEGOCIOS. Obtenido de
https://www.agronegocios.co/tecnologia/exportacion-de-maquinaria-agricola-crecio-476-
durante-el-primer-trimestre-del-ano-2737421