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1CASOS TRABAJO EN EQUIPO

Septiembre 2016.

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Especialización en Gestión Empresarial
Habilidades Gerenciales
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Caso 2

Cuatro jóvenes participan en un campamento scout en las cercanías de

un Tranque de relave de una mina de cobre y sin autorización deciden
introducirse y navegar en una lancha a motor que se encontraba con sus llaves
puestas a la orilla del tranque. A los pocos minutos el encargado del lugar
les exigió a gritos que se devolvieran. Obedecieron y fueron amenazados con
fuertes sanciones. Los jóvenes al darse cuenta de la gravedad del asunto le
informaron a su guía Raúl Torres de lo ocurrido. Un par de horas después llega
al campamento Manuel Gómez, jefe de seguridad de la mina, exigiéndole a Raúl
Torres la expulsión inmediata de los jóvenes del campamento y la negación de
por vida para ingresar al recinto. Su argumento era que el tranque contenía altos
niveles de desechos químicos y metálicos y ante una eventual caída allí, la vida
de ellos habría estado en serio peligro de muerte.

Raúl Torres consideró grave lo ocurrido, pero encontraba que la expulsión

era una medida demasiado drástica ya que los jóvenes ignoraban el contenido
del agua. Manuel Gómez le señala que era necesaria para que sirviera de
ejemplo porque se había violado una propiedad privada.

Caso aportado por el estudiante Fernando Ponce en el curso “Negociación y

Manejo de Conflictos” del profesor Hernán Rodríguez Fisse en la Escuela de
Gobierno de la Universidad de Chile. 2005(Nota del Autor).

Cuestionamientos y soluciones:
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Imagine que es un espectador ajeno a estas relaciones, y como analista

de las situaciones, responde las siguientes preguntas para cada caso en
particular:

1. ¿Cómo se desencadena el conflicto?

Respuesta:
El conflicto inicia cuando cuatro jóvenes que pertenecen a un
grupo de scouts, deciden sin autorización navegar por un tranque de
lavado, usando un medio de transporte que no es de su pertenencia.
El encargado del área les exige que se regresen. Tanto el
encargado del área, como los jóvenes comentan sobre la falta a sus
superiores, tanto el guía (scouts) como el jefe de seguridad (mina).
Finalmente, se da el encuentro del jefe de seguridad con el guía de
los scouts para manifestar sus exigencias, para que se amonestara a los
jóvenes por su mal comportamiento y poner en riesgo su seguridad
navegando en un tranque que contenía altos niveles de desechos
químicos y metálicos.

2. Posición de A: ¿Qué hace, dice, propone o demanda A?

Respuesta:
Para este caso en particular, nos referiremos al jefe de seguridad
de la mina de cobre, Raúl Torres, como “A”; al recibir la notificación del
caso por parte del encargado, decide manifestar sus exigencias al guía de
los scouts, para que se amonestara a los jóvenes que se habían
navegado por el tranque de la mina y de este modo el ejemplo del castigo
sirviera para evitar la recurrencia de actos de este tipo.
“A” demanda de “B” que se expulse inmediatamente a los jóvenes
del campamento y que se prohíba de por vida su ingreso al recinto.

3. Posición de B: ¿Qué hace, dice, propone o demanda B?

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Respuesta:
Para este caso en particular, nos referiremos al guía de los scouts,
Raúl Torres, como “B”, quien recibe de cuatro de los jóvenes de su grupo
de scouts información de su navegación sin autorización en el tranque de
la mina de cobre. Un par de horas después, recibe de “A” la exigencia de
expulsar a los jóvenes del campamento y negarles de por vida, la entrada
al recinto. “B” le hace manifiesto a “A” que encontraba la expulsión como
una medida muy drástica, pues los jóvenes no conocían el contenido del
agua.

4. ¿Cómo reacciona A ante la posición de B?

Respuesta:
“A” tiene una reacción posicional dura. Sánchez, Jesús (2013)
establece que el objetivo en una reacción posicional dura es ganar en el
asunto negociado, por encima de la relación entre las partes, sus
argumentos evidencian una escasa valoración hacia la otra parte y la
relación con ella.

5. ¿Cómo reacciona B ante la posición de A?

Respuesta:
“B” tiene una reacción posicional blanda. Sánchez, Jesús (2013)
establece que el objetivo en una reacción posicional blanda es mantener
la relación (o preservar otros intereses no contemplados en la
negociación en cuestión) a costa de sacrificar los intereses del asunto
negociado.

6. ¿Qué resultados consiguen A y B con sus posiciones tal como

están?
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Respuesta:
No se consiguen resultados. “B” manifestó sus exigencias, “A” considero
que esas exigencias eran demasiado drásticas; en este punto, cada uno
tiene una visión del problema y adopta lo que considera como la postura
‘más lógica’ o más congruente con dicha visión.

7. ¿Cómo se comunican? ¿Quién habla, cómo, cuánto?

Respuesta:
Se comunican de manera verbal. Por la exposición del caso se
puede inferir que solo habla “B”, después de unas horas de presentarse la
navegación insegura del grupo de jóvenes scouts, “B” expone sus
exigencias y sus argumentos a “A”.

8. ¿Emprenden algún tipo de comunicación para rebajar el conflicto?

Respuesta:
Considero que “B” al observar el estado de efusividad y nivel de
emocionalidad de “A”, dejo que se expresara, que se desahogara. “B”
tiene claro lo que expone Sánchez, Jesús (2013) cuando dice que sólo
puede entenderse adecuadamente el comportamiento de una persona si
se interpreta adecuadamente sus intenciones positivas (necesidades,
valores, intereses, objetivos).
“B” entiende bien, que “A” tiene razón en querer evitar incidentes
de seguridad, y que la manera de actuar de los jóvenes scouts no fue en
ningún sentido la correcta. Comprende “A” que “B” este ofuscado y que
quiera mantener su posición y explicar sus argumentos para obtener la
razón, y que se cumplan sus exigencias.

9. ¿Qué estilo usa A: competir, evitar, ceder, comprometer, colaborar?

Respuesta:
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“A” tiene una posición de coacción, pues no está muy enfocado a

resolver el conflicto en un acuerdo ‘ganar-ganar’, sino más bien solicita
resolver el conflicto con el cumplimiento de sus exigencias.
“La respuesta de coacción (asertiva, no cooperativa) es un intento
de satisfacer las propias necesidades a costa de las necesidades del otro
individuo”.1 En este caso “A” no tiene ningún interés en las necesidades
de “B” y usa tácticas manipuladoras para intentar persuadir a “B” de que
su posición es la correcta y sus exigencias son la solución más justa.

10. ¿Qué estilo usa B: competir, evitar, ceder, comprometer, colaborar?

Respuesta:
“B” tiene una posición de colaboración, piensa en solucionar juntos
el problema, con una actitud racional para encontrar la mejor solución
posible y mantener la armonía en las relaciones.
En una posición de colaboración “las posiciones de ambas partes son de
igual importancia (aunque no necesariamente igual de validas). Debe
ponerse el mismo énfasis en la calidad del resultado y la justicia del
proceso de toma de decisiones”.2

11. ¿Están más orientados a culpabilizar o a encontrar soluciones?

Respuesta:
“A” está más orientado a culpabilizar, mientras “B” está más
orientado a encontrar soluciones. “B” considera que las exigencias de “A”
son muy drásticas; “A” considera que “B” no debe cuestionar su juicio, ni
su autoridad, y entiende estar en lo correcto.

WHETTEN, David y CAMERON, Kim. Desarrollo de habilidades directivas. 6 ed. México:

Pearson Education, 2005. Tabla 2, 352p.
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WHETTEN, David y CAMERON, Kim. Desarrollo de habilidades directivas. 6 ed. México:

Pearson Education, 2005. Tabla 2, 354p.
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12. ¿Cuidan o descuidan por igual el clima de la interacción?

Respuesta:
El clima de la interacción es cuidado por “B”, sin embargo no existe
interacción de dos vías, pues que “A” es quien expone sus razones y sus
exigencias, mientras “B” las analiza.

13. ¿Quién asume la responsabilidad de buscar la solución?

Respuesta:
“A” considera que debido a que su grupo fue quien inicio el
conflicto por violar normas de seguridad, está en la obligación de buscar
una solución que permita la satisfacción de las necesidades para ambas
partes. “B” está en una posición de exigencia, y desde ella, su interés no
es encontrar una solución, sino coaccionar a la contraparte para que se
cumpla lo que pide y definir un castigo para evitar la recurrencia de actos
inseguros.

14. ¿Qué fuentes y tipos de poder están usando en el proceso?

Respuesta:
La fuente del conflicto se da por diferencias personales (percepción
y expectativas), lo que genera un comportamiento de coacción por parte
de “A” hacia “B” y su grupo de trabajo (scouts). Luego, se presenta una
fuente de conflicto por incompatibilidad de roles y estrés ambiental; “B”
tiene a su cargo la seguridad de todo el personal que se encuentre bajo
su jurisdicción y esta responsabilidad, genera estrés.
En el proceso se identifica solo un tipo de poder y es profesional,
pues “B” usa su influencia y su cargo, para obtener avances en el proceso
de solución del conflicto y para el cumplimiento de las metas de seguridad
de la organización (Whetten, David y Cameron, Kim, 2005, p.318.

15. ¿Qué recursos o herramientas está empleando A?

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Respuesta:
“A” usa la estrategia de negociación distributiva pues asume una
posición adversaría y competitiva, considera que su trabajo puede
mejorar a expensas de la otra parte.

16. ¿Qué recursos o herramientas está empleando B?

Respuesta:
“B” usa la estrategia de negociación integrativa, pues su interés es
encontrar resultados de tipo ‘ganar-ganar’ sin tener que ceder a las
exigencias de “A”; está interesado “B” en encontrar la mejor solución para
ambas partes.

17. ¿De qué manera solucionaría el conflicto?

Respuesta:
El proceso para solucionar un conflicto se basa en la aplicación de
cuatro fases propuestas por Whetten & Cameron:
i. Identificación del problema.
ii. Generación de la solución.
iii. Formulación y acuerdo del plan de acción.
iv. Puesta en práctica y seguimiento.
La identificación del problema y el rol de cada una de las partes, se
definió en los numerales anteriores. Para la generación de la solución,
considero que sería útil buscar un mediador, con el fin de hacer que “A”
tenga una visión más justa del problema y se evitaría caer en el error de
descuidar los beneficios de actuar con legitimidad, para tener un
comportamiento justa y equitativo. La negociación seguiría las siguientes
recomendaciones
 No debe hacerse por posiciones, se debe separar a las
personas del problema y centrarse en los intereses de las
partes.
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 Buscar opciones del tipo "todos ganan".

 Basar los resultados en criterios objetivos.

“La negociación basada en principios aceptables para ambas

partes suele dar lugar a acuerdos juiciosos, de una forma amistosa y
eficaz”3
En el proceso de negociación, se debe llegar a un acuerdo basado
en “ganar-ganar” donde las dos partes queden satisfechas con lo
pactado, se debe hacer seguimiento al cumplimiento y a los resultados
obtenidos.

CASO DE TRABAJO EN EQUIPO

LA SURAMERICANA
Es una empresa de transporte ubicada en el departamento con 28 años
antigüedad en el mercado. Está administrada por el principal dueño y
fundador, que es el señor Pedro Rodríguez, el cual desarrolla sus funciones en
forma empírica y de una manera eficiente a pesar de que todos sus controles
los lleva en forma manual e informalmente.

Su relación con los empleados es amigable y de confianza, porque la mayoría

empezó con él, al fundar la empresa, por ello están motivados a alcanzar las
metas que se establecen y trabajan en equipo, recibiendo incentivos
financieros y en especie.

SÁNCHEZ, Jesús Ángel.(2013). Instrumentos y casos prácticos (unidad 9.5, pp. 41).
España: Unidades Docentes de la Escuela Nacional de Sanidad. Recuperado el 01 de
Septiembre de 2016, de URL: http://e-
spacio.uned.es/fez/eserv/bibliuned:500689/n9.5_Instrumentos_y_casos_practicos_de_negociaci
on.pdf
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El señor Rodríguez recibió la noticia de sus gerentes relacionada con alguna

resistencia a trabajar en equipo por parte del personal de nivel operativo. Al
observar esta situación ordenó a sus jefes de área, que motivaran a sus
empleados reconociendo sus necesidades primarias y haciéndolos sentir útiles e
importantes en la empresa, con libertad y comunicación, tomando en
consideración sus opiniones de trabajo, para obtener así, su mejor esfuerzo,
cooperación y honestidad en todas sus actividades.

Al poco tiempo, el señor Rodríguez tuvo que dejar la empresa por motivos de
salud, la misma que fue tomada, más por necesidad, que por gusto, por sus dos
hijos, Ricardo el mayor, y Guillermo el menor, quienes al asumir la
responsabilidad y estar al frente del negocio, sintieron el rechazo de los
empleados y la resistencia al cambio.

Sin embargo, al principio trataron de manejar las cosas como su padre, pero a
pesar de ello, a veces los hermanos se contradecían, y demostraban indecisión
en la resolución de algunos problemas, razón por la cual los empleados
estaban inconformes e incumplían en algunas actividades básicas del negocio.

Al darse cuenta los hermanos Rodríguez de la mala administración que

llevaban, decidieron contratar los servicios de un profesional en administración
con experiencia en el área. Por lo anterior, después de un proceso de selección,
contrataron al ingeniero de transporte Joaquín Pérez, quien después de realizar
un diagnóstico de clima laboral y analizar los antecedentes de la empresa,
comenzó a formular planes para reorganizar a la misma y aprovechar al máximo
todos los recursos con que contaba la empresa.

Cuestionamientos y soluciones:

1. ¿Qué estilo de autoridad ejercía el señor Rodríguez?

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Respuesta:
El señor Rodríguez ejercía un tipo de autoridad por facultamiento,
que según Whetten, David y Cameron, Kim, el facultamiento es una
estrategia de “atraer”.
“Facultamiento significa proporcionar libertad a las personas para
realizar con éxito lo que ellos deseen, mas que hacerlos que hagan lo
que usted quiere. […] Por otro lado, el facultamiento significa ceder el
control y dejar que los demás tomen las decisiones, establezcan metas,
logren los resultados y reciban las recompensas” 4.

2. ¿Qué tipo de comportamientos se esperaba de los empleados, con la

orden que dio el señor Rodríguez a sus jefes de área?
Respuesta:
Se usó estrategia de facultamiento por delegación, asignando a los
empleados la libertad de realizar sus labores tomando en consideración
sus opiniones de trabajo; se esperaba obtener su mejor esfuerzo,
cooperación y honestidad en todas sus actividades.
De acuerdo a lo expuesto por Whetten, David & Cameron, Kim, las
evidencias demuestran que los empleados con facultamiento, son más
productivos, están más satisfechos y son más innovadores, y crean
productos y servicios de más alta calidad. También se esperaba que al
tener el control en sus posiciones, pudieran tomar mejores decisiones,
establecieran metas, lograran los resultados y finalmente, recibieran unas
recompensas por la labor cumplida.

3. ¿Qué principio de la dirección se perdió al dejar de laborar el señor

Rodríguez?
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WHETTEN, David y CAMERON, Kim. Desarrollo de habilidades directivas. Administración. 6 ed.

México: Pearson Education, 2005. 401 p.
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Respuesta:
Se perdió el principio de facultamiento directivo por delegación,
pues las decisiones eran ahora solo tomadas por los hijos del Sr.
Rodríguez; de los diez principios para delegar eficazmente, no se cumplió
el de trabajar dentro de la estructura organizacional. Las consecuencias
por el cambio de poder, fueron aún más visibles, debido a que las
decisiones no eran tomadas por los trabajadores, aunque en un principio
los hermanos Rodríguez trataron de manejar los asuntos como su padre,
pero al dañarse el vínculo personal que existía entre los empleados y el
Sr. Rodríguez, hubo un desequilibrio de poder respectivo.
Los trabajadores, observaron que los hermanos se contradecían, y
esto genero inconformidad y bajo desempeño de sus labores.

4. ¿Qué tipo de poder trataron de ejercer los hermanos Rodríguez?

Respuesta:
Los hermanos Rodríguez trataron de ejercer un poder Tradicional,
que consiste en un poder no racional, que es conservador y puede ser
transmitido por herencia; al asumir el control de la empresa, en un
principio, trataron de manejar los asuntos como su padre, pero los
resultados no fueron los esperados.
“El estilo de comportamiento depende de su grado de interés en el
asunto, de los lazos y clima de la relación, del balance de poder entre
ellas, y de su expectativa de éxito” 5. Los hermanos Rodríguez estaban
asumiendo el control de la empresa no por interés, sino por obligación.

SÁNCHEZ, Jesús Ángel.(2013). Instrumentos y casos prácticos (unidad 9.5, pp. 26). España:
Unidades Docentes de la Escuela Nacional de Sanidad. Recuperado el 01 de Septiembre de
2016, de URL: http://e-
spacio.uned.es/fez/eserv/bibliuned:500689/n9.5_Instrumentos_y_casos_practicos_de_negociaci
on.pdf
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5. ¿Qué regla de mando no pusieron en práctica los hermanos

Rodríguez?
Respuesta:
No se puso en práctica la regla de mando que dice que las ordenes
deben planearse, pues los hermanos Rodríguez se contradecían, no
buscaban la persona adecuada para dar una orden, y transmitían esta
inseguridad a los empleados que estaban inconformes e incumplían en
algunas actividades básicas del negocio.

6. ¿Sobre qué tipo de valores ordenó el señor Rodríguez que los

gerentes trabajaran con su personal?
Respuesta:
El señor Rodríguez ordenó a los encargados de área que
motivaran a los empleados para explotar el potencial de los siguientes
valores:
 Libertad de expresión.
 Autonomía.
 Innovación.
 Toma de decisiones.
 Responsabilidad.
 Identidad empresarial.
 Adaptabilidad.
 Estabilidad.
 Cooperación.
 Autoeficacia.
 Autodeterminación.
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7. ¿Si usted fuera el actual gerente de la empresa de transporte qué

acciones tomaría para lograr resultados efectivos de gestión?
Respuesta:
Si fuera mi responsabilidad el control de una empresa asumiría un
tipo de poder Tradicional, asumiría las mismas actitudes del Sr.
Rodríguez. En caso de presentarse resistencia al cambio, solicitaría
consejos de comportamiento al Sr. Rodríguez.
Asumiría la habilidad de facultamiento del Sr. Rodríguez, y
asignaría a los empleados libertad y usaría la estrategia de “atraer”, los
involucraría en el desarrollo de las actividades, para que continúen con el
sentido de pertenencia, la motivación personal y el ánimo de mejorar en
sus labores, esto teniendo en consideración que mediante el verdadero
facultamiento se puede multiplicar la eficacia tanto de los empleados
como de la parte directiva.
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Lista de referencias

CRUZ, Eva. Administración II Transporte (unidad 1.2). Recuperado el 12

de Septiembre de 2016, de URL:
http://148.204.211.134/polilibros/Portal/Polilibros/P_proceso/ADMINISTRACION
_II_TRANSPORT_Eva_Cruz_Maldonado/Polilibro/Unidad%201/1.2.htm#item317

MUNDUATE, Jaca; LOURDES, Meina y DIAZ, Francisco Jose. Gestión

del conflicto, negociación y mediación. Larousse – Ediciones Piramide, 2013.

SÁNCHEZ, Jesús Ángel. (2013). Instrumentos y casos prácticos (unidad

9.5, pp. 41). España: Unidades Docentes de la Escuela Nacional de Sanidad.
Recuperado el 01 de Septiembre de 2016, de URL: http://e-
spacio.uned.es/fez/eserv/bibliuned:500689/n9.5_Instrumentos_y_casos_practico
s_de_negociacion.pdf

WHETTEN, David y CAMERON, Kim. Desarrollo de habilidades

directivas. Administración. 6 ed. México: Pearson Education, 2005.