Resumen Examen de Grado Febrero 2016 - Recursos Humanos PDF

RESUMEN EXAMEN DE GRADO
Febrero 2016
“RECURSOS HUMANOS”
Gestión de Personas.
I.- Tendencias de “Recursos Humanos”
- Reconocer la globalización y sus desafíos para el rol de las personas y gestión de su talento al
interior de las organizaciones y conocer los desafíos actuales para motivar a las personas al interior
de las organizaciones.
 Hoy en día las empresas se han dado cuenta que los empleados son lo más importante por
lo que se habla de ellos como la gestión del talento humano y se ven como colaboradores y
socios del negocio de la empresa. La organización debe modernizarse.
Las organizaciones están estrechamente sintonizadas con los siguientes desafíos:
1. Globalización: Implica preocupación por la visión global del negocio. Se compara lo que la
organización hace, con lo mejor del mundo. Se piensa globalmente, y se actúa localmente.
2. Personas: Implica preocupación por educar, capacitar, motivar y liderar a las personas que
trabajan en la organización, indicándoles el espíritu emprendedor y ofreciéndoles una
cultura participativa junto con oportunidades de realización personal plena. La organización
señala los objetivos que pretende alcanzar, focalizando la misión y la visión, y ofrece
oportunidades de crecimiento profesional que fortalezcan su negocio. Las organizaciones
exitosas proporcionan a las personas un ambiente de trabajo acogedor y agradable con
plena autonomía y libertad para elegir la manera de realizar su trabajo. Las personas son
consideradas socias y colaboradores, y no empleados que cumplen con su horario.
3. Cliente: Implica la capacidad de conquistar, mantener, y ampliar la clientela. Las

organizaciones exitosas mantienen relaciones estrechas con sus clientes, conocen sus
necesidades y aspiraciones e intentas satisfacerlas.
4. Productos y servicios: Es necesario distinguirse de la competencia a través de una ventaja

competitiva, ya sea en calidad o atención, ya que hoy en día los productos y servicios se
parecen cada vez más gracias a la tecnología y el conocimiento.
5. Conocimiento: El conocimiento permite captar la información disponible, transformarla con

rapidez en oportunidad de nuevos productos o servicios antes que los competidores.
6. Resultados: Implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos

y aumentando ingresos.
7. Tecnología: Implica la necesidad de evaluar y actualizar la organización y aprovechar los

progresos tecnológicos. Las organizaciones excelentes no son aquellas que tienen la
tecnología más avanzada, sino la que sabe extraer el máximo provecho de sus tecnologías
actuales.
RECURSOS HUMANOS – Examen de Grado Febrero 2016 Página 2

II.- Enfoque de Gestión por Competencias
 Parte de la premisa de definir aquellos aspectos imprescindibles para garantizar resultados
óptimos en el desempeño en un puesto determinado.
La gestión por competencias analiza una serie de características precisas en cuanto a
conducta, actitudes, habilidades, conocimientos, etc. de cada persona, lo cual permite, no
sólo una mejor definición del perfil de competencias del puesto, sino la posterior
evaluación del desempeño individual.
III.- Incorporar a las Personas: Procesos para atraer talentos.
 Proceso de planeación de RRHH
Técnicas de pronósticos de RR.HH:

- Pronóstico de base cero: Calcula necesidades de empleo en el futuro usando el nivel corriente
de empleo de una organización como punto de partida.
- Enfoque de abajo hacia arriba: Comienza con las unidades inferiores y asciende a través de una
empresa hasta proporcionar un pronóstico total de las necesidades de empleo.
- Uso de modelos matemáticos
- Simulación: Técnica para experimentar con una situación real por medio de un modelo
matemático que representa dicha situación.
Pronóstico de necesidades:
- Cálculo del número y tipo de empleados que la empresa necesitará en el futuro para lograr
los objetivos establecidos.
Escasez de trabajadores pronosticada:

- Reclutamiento creativo (usar distintos enfoques para encontrar candidatos)
- Incentivos de compensación (empresas que compiten por candidatos)
- Programas de capacitación (Capacitaciones especiales)
- Diferentes estándares de selección
Pronóstico de disponibilidad:
- Para determinar si la empresa tendrá la capacidad de proporcionar a los empleados las
habilidades necesarias y de qué fuentes provendrán.
Exceso de empleados pronosticados:
 Contratación restringida (no reemplazar al empleado que se va)

 Reducción de horas (disminuir horas total trabajadas)
 Jubilación anticipada
 Despidos

- Definir reclutamiento
Proceso para atraer a los individuos en el momento oportuno, en cantidades suficientes, y con las
cualidades apropiadas de manera que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en
una organización.
Alternativas de reclutamiento
- Outsourcing: Transferir responsabilidad de un área de servicio y sus objetivos a un proveedor

externo (difícil de revertir).
- Trabajadores contingentes: Empleados de tiempo parcial, temporales o independientes. Los
contratan por flexibilidad y costos.
- Horas extra: Resuelve fluctuaciones de CP en volumen de trabajo. Evita costos, selección y
capacitación.
Factores a tener en cuenta
• Trabajo que se oferta y compensaciones que se ofrecen.

• Los costos de la campaña.
• Mercado Laboral.
• Imagen corporativa.
• Un buen reclutamiento favorece a la selección.
• El reclutamiento se ve influenciado por la capacitación.
• El reclutamiento se refleja en la evaluación de desempeño.
• El reclutamiento puede alterar las compensaciones.
Proceso de reclutamiento
1. Análisis de puesto: Primero se debe elaborar el perfil del cargo y definir las características
de las personas.
2. Planificación de recursos humanos: Se debe dar a conocer las necesidades de la empresa

para contratar una persona.
3. Escasez de Recursos Humanos: De existir escasez o falta de personal se pasa al siguiente

punto.
4. Reclutamiento: Existen dos fuentes de reclutamiento:
o Externo: Son personas provenientes de la fuerza laboral.

Fuentes externas de reclutamiento: Colegios y universidades, competidores en el
mercado laboral, ex empleados, personas con discapacidades o de edad avanzada,
mercado global.
- Ventajas: trae nuevas experiencias para la organización, renueva y enriquece los

recursos humanos de la empresa, aprovecha las inversiones en preparación y en
desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

- Desventajas: Tarda más que el reclutamiento interno, es más costoso y exige
inversiones y gastos inmediatos, y es menos seguro ya que el candidato externo es
desconocido.
o Interno: Son personas provenientes de la misma compañía.

Fuentes internas de reclutamiento: Candidatos son rápidamente detectados, la calidad
de la información es fiable, se salta el paso de adaptación a la empresa, esto favorece la
motivación de los empleados y las opciones mucho más reducidas que en el mercado,
porque son limitadas por naturaleza.
- Ventajas: más económico (costos de publicación), más rápido, mayor seguridad,

fuente de motivación, aprovecha las inversiones en capacitación, desarrolla un
sano espíritu de competencia entre el personal.
- Desventajas: exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial

desarrollo para poder ascender, puede generar conflictos de intereses.
Fuentes de Reclutamiento
• EXTERNAS: fuerza laboral.
o Colegios y universidades.
o Competidores en el mercado laboral.
o Desempleados.
o Personas con discapacidades.
o Mercado global.
• INTERNA: de la misma compañía.

Cualitativamente buenas, pero cuantitativamente escasas, porque:
 Los candidatos son rápidamente detectados.

 La calidad de la información que tenemos es muy fiable.
 Su adaptación a la empresa es un proceso superado.
 Motivación para el resto de los empleados.
 Las opciones son mucho más reducidas que en el mercado porque son limitadas por
naturaleza.
 Políticas de rotación y traslado:
o Movimiento en sentido horizontal.

o Mejora general en salario y responsabilidad.
 Políticas de promoción
o Movimiento en sentido vertical.

o Enriquecimiento del puesto en todas las áreas.
 Otras fuentes internas
o Información de los propios empleados sobre amigos, familiares y conocidos.

o Empleados que han trabajado para la compañía.
Métodos de reclutamiento interno
• Anuncio y ofertas de empleo.

• Referencias de sus empleados.
Método de Reclutamiento externo
• Anuncios en periódicos:
o Es muy importante confeccionarlo adecuadamente.

o Contenido que debe tener depende de las intenciones de la empresa.
• Anuncios en revistas comerciales y profesionales.
o Ventajas: se llega al mercado deseado.

o Desventajas: es una herramienta poco flexible.
• Anuncios en otros medios:
o Ventajas: es muy rápido.

o Desventajas: el costo.

• Agencias de empleo públicas:
o Ventajas: son gratis.

o Desventajas: AL la información que proporcionan es deficiente.
• Agencias de empleo privadas: (Headhunter y consultoras)
o Ventajas: mayor especialización y contacto con la fuerza laboral.

o Desventajas: faltas de una visión clara acerca de la naturaleza del puesto, nivel y
características del puesto.
• Reclutadores educativos:
o Ventajas: posición excelente para concertar entrevistas.

o Desventajas: el reclutador termina siendo la imagen que nos llevamos de la
empresa.
• Ferias de empleo:
o Ventajas: gran número de candidatos en muy poco tiempo.

o Desventajas: es que a estas ferias concurre gente muy poco calificada.
• Becarios:
o Ventaja: los estudiantes logran cerrar la brecha entre la teoría y la práctica.

o Desventajas: generalmente hay poco dinero de por medio por lo cual el
compromiso del alumno es bajo.
• Casa abierta:
o Ventaja: si la empresa tiene una buena imagen la cantidad de candidatos será alta.
o Desventaja: generalmente llegan cuando no hay ningún puesto vacante con lo cual
se pierde mucha información.
• Internet:
o Ventajas: es mucho más rápido, el costo, la gama de candidatos potenciales es muy

amplia y el tiempo adquiere una dinámica diferente.
o Desventaja: mucha curricula, poco contacto personal, gran cantidad de información

Conocer sistemas de selección
 La selección consiste en analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de

decidir, sobre bases objetivas, cuales tienen mayor potencial para el desempeño de un
puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organización.
En otras palabras es elegir a la persona más adecuada, entre un grupo de solicitantes, para
un puesto y organización en particular. La diferencia entre reclutar y seleccionar, es que en
el reclutamiento la organización trata de “conquistar” al candidato, atraerlo, en cambio en
la selección, tanto el candidato como la organización eligen.
Factores ambientales que afectan
1. Otras funciones de RRHH: Por ejemplo, candidatos poco calificados dificulta la

productividad haciendo que se deban enfocar en más capacitaciones.
2. Aspectos legales: Discriminación se origina en reclutamiento y selección.
3. Velocidad de toma de decisiones: Si el proceso se demora demasiado, los mejores
candidatos pueden encontrar empleo mientras la empresa sigue decidiendo a quien
contratar.
4. Jerarquía organizacional: Dependiendo del puesto, la cantidad de información del
solicitante que se necesita, varía. A puestos más altos, mayor información necesaria.
5. Reserva de solicitantes: Se puede ser selectivo al tener muchos solicitantes.
Proporción de selección = Nº puestos vacantes .

Nº solicitantes disponibles
6. Tipo de empresa: Si se orienta a utilidades, los solicitantes que ayuden a lograr metas serán
preferidos.
7. Período de prueba: Permite evaluar habilidades de los candidatos.
Proceso de selección
1. Entrevista preliminar: Se eliminan los candidatos que no cuenten con algún requisito. Al mismo
tiempo, se pueden identificar candidatos para otro puesto vacante
Pueden ser de tres tipos:
a. Entrevista telefónica.
b. Entrevista video grabada.
c. Entrevista por Internet.

2. Revisión de solicitud: Se hacen preguntas importantes para la empresa, se completa para ver si
no se ha mentido en el CV.
 Puede ser una solicitud confeccionada por la empresa.

 En muchos casos sólo basta con revisar el curriculum vitae.
 Se compara la solicitud del puesto con la descripción del puesto.
 En la actualidad este proceso se hace por medio de programas computacionales.
3. Pruebas de selección:
Al obtener la información básica del puesto que se debe cubrir, también se debe obtener
información sobre los candidatos que se presentan. El paso siguiente es la elección de las técnicas
de selección para conocer y escoger a los candidatos adecuados.
o Califican la personalidad, las capacidades y honestidad de los empleados potenciales.

o Las pruebas por si solas no son suficientes porque no son infalibles.
o Tienen un costo bajo, y en muchos casos suman indicios significativos al proceso.
o Generalmente predicen la capacidad pero no la motivación.
o La ansiedad de las prueba le juega siempre en contra a los trabajadores.
Las técnicas de selección se agrupan en 4 categorías:
a. Entrevista: Es la técnica de selección más usada. La entrevista de selección es un proceso de

comunicación entre dos o más personas que interactúan, y una de las partes está
interesada en conocer mejor a la otra. A través de la entrevista se puede verificar la
reacción de una persona ante determinadas situaciones.
b. Pruebas Psicométricas: Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con
estándares de resultados en muestras representativas, para obtener resultados en
percentiles.
c. Pruebas o exámenes profesionales: Es un modo de comprobar la formación o

adiestramiento, los conocimientos adquiridos y el nivel de dominio de las tareas del puesto.
Pueden ser colectivos o individuales (juegos de rol, etc.)
d. Pruebas de personalidad (Grafología): Conjunto de técnicas para determinar el carácter, la

personalidad y las aptitudes de la persona que puedan resultar útiles para la selección de
personal. (Tamaño de la letra, inclinación de la letra, dirección de las líneas, forma, etc.)

Tipos de prueba de empleo:
a. Aptitud cognitiva: capacidad de razonamiento general, la memoria, el vocabulario,

la fluidez verbal y la capacidad numérica.
b. Habilidades psicomotoras: miden la fuerza, la coordinación y la destreza.
c. Conocimiento del puesto: mide el conocimiento de los deberes del puesto que está
solicitando.
d. Muestra de trabajo: son pruebas que requieren que un solicitante realice una tarea
o serie de tareas que son representativas al puesto.
e. Interés vocacional: comparan los intereses de la personas con los de empleados

exitosos en el empleo específico.
f. Personalidad: revelan las necesidades, actitudes, motivaciones y tendencias de

comportamiento.
g. Abusos de sustancias prohibidas: alcohol y drogas. Los que defienden este tipo de
pruebas hablan de seguridad y productividad en el lugar de trabajo.
h. Genéticas: se usa para investigar la predisposición a enfermedades hereditarias.
i. Análisis grafológicos: su predicción no es tan evidente.
j. Pruebas por Internet: son pruebas de bajo costo.
k. Centros de evaluación: Su uso cada vez es más frecuente. Los participantes

resuelven casos juegos etc.
4. Entrevista de empleo: Conversación orientada hacia una meta en la que el entrevistador y el

entrevistado intercambian información
Tipos de entrevista:
o No dirigida: no existe un formato especial.

o Estructurada: tiene una pauta.
o Situacional:
o Para describir comportamientos
o De grupo
o Por computadora
5. Verificación de referencias:
a. Empleo previo.
b. Escolaridad.

c. Referencias personales.
d. Antecedentes penales.
e. Historial de manejo.
f. Litigios civiles.
g. Historial crediticio.
6. Decisión de selección: La responsabilidad recae en el gerente, luego de tener toda la

información obtenida en los procesos anteriores.
7. Examen médico.
• La decisión de la selección: Se recomienda utilizar las pruebas psicológicas sólo como una
parte del proceso de selección.
• Debe ser una de varias herramientas que estén integradas al proceso de selección.
Complementar con entrevistas e investigación de antecedentes.
• La decisión final debe basarse en el conjunto de resultados de todas las herramientas
utilizadas
IV.- Colocación de las Personas: Procesos para Organizar a las Personas.

- Conocer el proceso de orientación de las personas al interior de la Organización.
La orientación a las personas en la organización se trata de posicionarlas en sus labores en la

organización y clarificarles su papel y los objetivos. Como el mundo cambia y la tecnología también,
ya no es necesario sólo tener recursos, sino que saber emplearlos de manera adecuada y
productiva, y así aumentar continuamente la productividad a través del mejoramiento de la calidad
del trabajo de las personas y orientarlas bien para que puedan conseguirlo.
Cuando la organización hace cambios, las personas deben sentir en qué situación se encuentras y
hacia dónde conducir sus actividades y esfuerzos. Imprimir rumbo y dirección, definir
comportamiento y acción, establecer metas y resultados que se deben cumplir son algunas de las
medidas orientadas que la organización debe ofrecer a sus empleados.

Es muy importante que los empleados conozcan hacia dónde va la organización, para que las
personas ayuden en su trayectoria, conocer la misión y la visión de la organización es fundamental,
y sobre todo, ajustarse a la cultura organizacional.
Ventajas del programa de orientación de las personas
La orientación de las personas cumple varios objetivos: busca enviar mensajes claros y proporcionar
información respecto de la cultura de la organización, del cargo que se debe ocupar y de las
expectativas frente al trabajo. Busca alcanzar los siguientes objetivos:
1. Reducir la ansiedad de las personas: La ansiedad se reduce cuando los nuevos empleados
reciben orientación y apoyo de la tutoría de empleados experimentados.
2. Reducir la rotación: La orientación reduce la rotación ya que ésta se da en un comienzo en

mayor porcentaje ya que los empleados se sientes ineficientes.
3. Economizar tiempo: Cuando los empleados no reciben orientación, tardan más tiempo en
conocer la organización, su trabajo y a sus colegas.
4. Para desarrollar expectativas realistas: Con la orientación, los nuevos empleados saben qué
se espera de ellos y cuáles son los valores deseados por la organización.
- Definir diseño, análisis, descripción y especificación de los puestos
Diseño de puestos: Proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para
desempeñar un cargo específico.
Análisis de puestos: Proceso sistemático que consiste en determinar las tareas, deberes,
responsabilidades y tipo de persona requerida para desempeñar trabajos específicos en una
organización.
Descripción de puestos: Es la definición escrita de lo que hace el ocupante del cargo, cómo lo hace y
por qué. Proporciona información respecto a tareas, deberes y responsabilidades de un puesto. Se
hace en 3 ocasiones:
- Cuando se funda la empresa y se hace un programa de análisis de puestos por

primera vez.
- Cuando se crean nuevos puestos.
- Cuando cambian significativamente la naturaleza de estos.
Especificación de los puestos: Proporciona información como: nombre del puesto, puesto superior
inmediato, edad, sexo, escolaridad, conocimientos específicos, experiencia, competencias
requeridas, entorno laboral, riesgos propios del puesto, etc.

- Entender como el diseño de los puestos afecta las prácticas de Gestión de las Personas
Análisis de puesto: Determinar habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempeñar

trabajos específicos en una organización.
Puesto: Constituye el conjunto de tareas, requerimiento y condiciones de una unidad de trabajo
específica e impersonal.
Posición: Conjunto de actividades individuales y responsabilidades que ejecuta el ocupante de un
puesto.
Razones para realizar el análisis de puesto
Los datos del análisis de puesto se usan en la planeación de RRHH:
1. Proceso de empleo: Entrega competencias necesarias para desempeñar diversos puestos
2. Capacitación y desarrollo: Útil para identificar necesidades de capacitación y desarrollo.
3. Compensaciones y prestaciones: Da el valor relativo de un puesto en particular.
4. Relaciones laborales y con empleados: Entrega un estándar para la evaluación y

comparación de talentos
Utilidad del análisis de puesto
- Optimización de la estructura organizativa

- Racionaliza la asignación de personas a puestos
- Permite la clasificación y valoración del puesto
- Mejora la planificación y efectividad de la información
- Sienta las bases del sistema de evaluación del desempeño
- Es la base de la planificación de carreras
- Es la guía de seguridad e higiene en el trabajo
Métodos para la evaluación de puestos

- Cuestionarios: Empleados identifican tareas que realizan
- Observación: Ver cómo se desempeña en la tarea
- Entrevistas: Entre empleado y supervisor
- Registro de actividades de los empleados
- Combinación de métodos
El análisis de puesto se realiza en 3 ocasiones:
- Cuando se funda la organización y los puestos son ocupados por primera vez.
- Cuando se crean nuevos puestos.

- Cuando se producen cambios significativos en el puesto, que pueden ser producto de cambios
tecnológicos, por ejemplo.
Métodos para la evaluación de puestos:

- Método jerárquico: Examina descripción de cada puesto evaluado y los clasifican en orden
según su valor para la empresa.
- Método de clasificación: Se definen clases o grados para describir un grupo de puestos
- Método de comparación de tareas: Deciden en base a distintos aspectos o factores del

puesto.
- Método de puntos: Se asignan valores numéricos a factores específicos del puesto y la

suma de esos valores proporcionan evaluación cuantitativa del valor relativo al puesto.
- Método de perfiles y escala
- Método de perfiles y escalas guía de Hay: Versión refinada del método de puntos que usa
los factores de conocimiento, solución de problemas, responsabilidad y elementos
compensables adicionales.
Proceso del análisis de puesto:
i) Planificación del proceso de análisis de puesto:
- Definición operativa de los objetivos:
o Descripción de puestos
o Particularidades de los puestos
- Inventariar los puestos objetos de análisis: A partir de organigramas manuales de la

organización, etc., seleccionar los puestos a describir.
- Constitución del equipo de trabajo: Según los objetivos y extensión del proyecto deberá
crearse un equipo responsable de la implementación.
- Temporalización del proyecto: Las fechas del proyecto deben establecerse de forma que
suponga el mínimo de impacto posible en la organización.
- Comunicación del proyecto: Un proyecto de este tipo nunca pasa inadvertido, para evitar
rumores es conveniente difundir toda la información a los a miembros afectados.
o Altos directivos
o Mandos intermedios
o Trabajadores, etc.

ii) Recogida de información: Existen diferentes tipos de metodología:
- Observación directa: Estudio detenido, mediante la observación directa del operario durante la
ejecución del trabajo.
- Entrevista: Obtención de los datos relativos al trabajo mediante la conversación de un
conocedor del trabajo.
- Cuestionario: Cumplimiento mediante impresos de las características, tareas u requerimientos
del puesto.
- Bibliografía: Recogida de datos sobre un puesto a partir de la información existente sobre el
mismo.
- Grupo de expertos: Recopilación de datos a partir de los conocimientos de un grupo de
expertos.
- Grabación: Observación del trabajo mediante vides, películas obtenidas durante la realización
del mismo.
iii) Análisis de la información: Una vez recolectada la información debemos corroborar que la
información sea la correcta y que para todos los puestos tengamos la misma información.
- Identificación del puesto

- Misión
- Finalidad
- Actividades
- Indicadores
- Organigrama
- Dimensiones
- Lugar
- Cruce con otros puestos (personas dicen que hacen lo mismo que otras)
- Puestos iguales en otras partes del mundo
iv) Redacción de la descripción y de las particularidades del puesto: La descripción del puesto de
trabajo está siempre dividida en dos partes:
- Misión o funciones generales

- Redacción de la misión
- Tareas específicas
- Redacción de las tareas
- Especificidades del puesto:
o Requisitos educativos
o La experiencia
o Los rasgos de la personalidad
o Habilidades físicas

v) Revisión de la descripción:
- La descripción deberá ser revisada por los mandos superiores a cada puesto.
- Si se tiene oportunidad se deberá revisar también con los mandos inferiores.
vi) Aprobación de la descripción: Las probaciones deberán ser firmadas por el titular del puesto y
por su inmediato superior. Lo cual dará muestra de que las mismas están aprobadas, para
servir de respaldo para ascender o remover trabajadores.
Comparar los diferentes enfoques para el diseño de puestos

- Conocer sistemas de evaluación del desempeño.
La evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación del desempeño laboral
individual o de equipos. Se hacen evaluaciones ya que estas proporcionan retroalimentación,
permiten motivar el mejoramiento del desempeño, tomar decisiones válidas, justificar las
renuncias, identificar las necesidades de capacitación y desarrollo y defender ls decisiones del
personal.
Criterios de desempeño (los más comunes)
- Rasgos: Actitud, apariencia e iniciativa. Pueden traer problemas legales (discriminación)

- Comportamientos: Estilo de liderazgo, trabajo en equipo y cooperación y orientación hacia
el servicio al cliente.
- Competencias: Gama de conocimientos, habilidades, rasgos y comportamientos que
pueden ser técnicos, se relacionan con habilidades interpersonales o se orienta hacia los
negocios
- Logro de metas
- Potencial de mejoramiento: Ayuda a garantizar desarrollo de carrera.
Problemas de la evaluación del desempeño

- Error o efecto de Halo: Cuando el evaluador generaliza una característica del desempeño, ya
sea positiva o negativa a todos los aspectos de la E.D., dando como resultado una evaluación
más alta o más baja de lo que merecería el empleado.
- Falta de objetividad: Personas que evalúan personas.
- Prejuicios: Se refiere al error halo, cuando se generaliza una situación o característica positiva a
todos los aspectos del desempeño del empleado.
- Indulgencia: dar una evaluación de alto desempeño que el empleado no merece.
- Severidad: ser indebidamente crítico con respecto al trabajo del empleado.
- Tendencia central: Cuando los empleados reciben una calificación incorrecta cerca del
promedio o a la mitad de la escala.
- Sesgo de comportamiento reciente: Cuando los empleados “mejoran su desempeño” semanas

antes de la E.D, ya que saben que está cercana la fecha.
- Estereotipos: Cuando se permite que las diferencias individuales afecten la calificación

otorgada.
- Sesgo Personal: La formación de estereotipos previos podría afectar la E.D.
- Manipulación de la evaluación: Justificación de incremente salarial o despido de un trabajador.

- Incomodidad del evaluador.
Características de un sistema de evaluación eficaz

- Criterios relacionados con el puesto: Relación con el empleo es el criterio más básico. se deben
determinar según análisis de puesto.
- Estandarización: Usar el mismo instrumento de evaluación para todos los empleados en la

misma categoría y que trabajan para el mismo supervisor.
- Evaluadores capacitados: Con frecuencia, supervisor inmediato.
- Comunicación abierta continua: Se debe dar retroalimentación.
- Revisión del desempeño: Establecer tiempo especial para hacer un análisis formal de la
evaluación.
- Proceso adecuado: Desarrollar procedimiento de quejas formal que dé a los empleados la

oportunidad de confrontar los resultados de la evaluación que consideren inexactos o injustos.
Sistemas de evaluación del desempeño
1. Escalas de calificación: Se evalúan dos tipos de factores definidos, relacionados con el

puesto y relacionados con la persona. Tiene como ventaja que se puede aplicar a grandes
grupos de empleados ya que es muy sencillo, y como desventaja, que la homogeneidad de
criterios pasa por alto muchos detalles.
2. Incidentes críticos: Llevar registro de aquellos incidentes que afectaron, ya sea positiva o
negativamente la eficacia del departamento. Tiene como ventaja que se basa en hechos
constatables, y como desventaja, que los superiores no tienen presente constantemente
esta técnica por lo que se les olvida. Requiere del mantenimiento de registros escritos
acerca de las acciones altamente favorables y desfavorables del empleado en el puesto de
trabajo.
3. Ensayo: El evaluador escribe un ensayo describiendo el comportamiento del trabajador.

Tiene como ventaja que su costo es prácticamente nulo, y como desventaja, se requiere
mucho tiempo.
4. Estándares laborales: Compara el desempeño de cada empleado con un estándar

predeterminado o un nivel esperado de producción. Tiene como ventaja que permite la
comparación entre los empleados, y como desventaja, que es muy global y simplista.
5. Clasificación: El evaluador pone a todos los empleados en un grupo en orden de calificación

según su desempeño. Tiene como ventaja que permite la comparación entre empleados, y
como desventaja, se limita al desempeño de ese equipo, por lo que pasa por alto posibles
estándares de mejora.

6. Distribución Obligatoria: El evaluador asigna a los individuos de un grupo de trabajo a un
número limitado de categorías, similar a una distribución normal de frecuencias. (No es
muy aceptado ya que fomenta competencia arrasadora, paranoia y mala voluntad)
7. Escala de calificación basada en el comportamiento: Combina elementos de la escala

tradicional de calificación y la técnica de incidentes críticos. A lo largo de una escala se
muestran varios niveles de desempeño en términos del comportamiento de cada
empleado.
8. Sistemas basados en resultados: Medición que permite evaluar el desempeño en base a su

actividad. Tiene como ventaja que es muy objetivo, y como desventaja, que no reconoce en
el trabajador temas como el compañerismo, esfuerzo, etc.
9. Evaluación participativa por objetivos: Califica el desempeño sobre la base del

cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y su jefe. Tiene como
ventaja que se tiene mayor iniciativa del empleado, y como desventaja, se puede correr el
riesgo de fijar mal los objetivos (que sean inalcanzables), y generar frustración.
10. Método 360: Evaluación por parte del jefe, compañeros y subordinados. Tiene como
ventaja que es más objetiva y permite un verdadero desarrollo del trabajador, y como
desventaja, requiere mucho tiempo.
IV.- Recompensar a las personas: Procesos para atraer talentos.

- Determinar la definición de la política salarial y escala de remuneraciones al interior de la
Organización
1. Política salarial: Conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la

remuneración y los beneficios concedidos a los empleados. Para que la política salarial sea
eficaz, debe responder a 7 criterios:
 Adecuada: Se debe distanciar de los estándares mínimos establecidos por el gobierno.
 Equitativa: Cada persona debe ser pagada proporcionalmente de acuerdo con su

esfuerzo, habilidades y capacitación personal.
 Eficacia en cuanto a costos: Los salarios tiene que ser en función a lo que la
organización puede pagar.
 Segura: Los salarios deben ser suficientes para que los empleados puedan satisfacer sus
necesidades básicas y sentirse seguros.
 Incentivadora: Deben motivar eficazmente al trabajador productivo.
 Aceptable para los empleados: Las personas deben comprender el sistema de salarios y
sentir que es razonable.

2. Escala de remuneración: Busca mantener la equidad interna y externa
Equidad en la compensación económica
Equidad: Percepción de los empleados que reciben un trato equitativo.

- Equidad externa: Pago a tasas comparables a las que se pagan en puestos similares en otras
empresas (salario de mercado).
- Equidad interna: Pago según los valores relativos de sus puestos dentro de la misma empresa.
- Equidad de los empleados: Existe cuando las personas que desempeñan puestos similares para
la misma empresa reciben un pago relacionado con factores exclusivos de los empleados (nivel
de desempeño, antigüedad).
- Equidad de equipos: Se logra cuando los equipos reciben una gratificación en base a la
productividad del grupo.
Empleado
- Pago en base a desempeño: Según evaluación de desempeño.

- Pago por méritos: Incremento salarial según evaluación, que se suma al salario base.
- Pago variable (bonos): No se suma al sueldo base (ocasional).
- Pago por pieza producida: Incentivo de producción.
- Pago basado en habilidades: Sistema que remunera según habilidades y conocimientos.
- Pago basado en competencias: Recompensa a empleados por experiencia demostrada.
- Pago basado en antigüedad: Tiempo que el empleado ha trabajado en diversas áreas en la
empresa.
- Membrecía en la organización: Reciben parte de la compensación sin importar el trabajo
específico ni nivel de productividad.
- Potencial: Atraer talentos.
- Influencia política: Poder.
- Suerte
Prestaciones: Gratificaciones económicas que se reciben indirectamente.

Prestaciones otorgadas por ley:
- Seguridad social
- Compensación por desempleo
- Remuneración de trabajadores (accidentes o enfermedades laborales).
- Licencias médicas
Prestaciones voluntarias:
- Pago por tiempo no trabajado (vacaciones, días festivos pagados)
- Atención médica (seguro complementario de salud, convenios)
- Seguro de vida
- Plan de retiro
- Planes de opción de compra de acciones para empleados

- Prestaciones de desempleo suplementarias
- Servicios para los empleados (reubicación, guarderías infantiles, becas, alimentación, etc.)
- Prima
- Prestaciones para empleados tiempo parcial.
-
Beneficios
Existen tres tipos de beneficios:

- En cuanto a su exigencia.
o Beneficios legales: por ejemplo prima anual, vacaciones, salario maternidad.
o Beneficios voluntarios: por ejemplo seguros de vida colectivos, transporte, préstamos.
- En cuanto a su naturaleza.
o Beneficio monetario: reembolso o subsidio a medicamentos, prima anual, vacaciones.
o Beneficio no monetario: servicio restaurant, club o asociaciones recreativas, etc.
- En cuanto a los objetivos.
o Planes asistenciales: asistencia odontológica.
o Planes recreativos: música ambiental, actividades deportivas
o Planes supletorios: estacionamiento, transporte o conducción del personal, etc.
Ventajas de los beneficios
Para la organización:
- Eleva la moral de los empleados

- Reduce la rotación y el ausentismo
- Eleva la lealtad del empleado
- Aumenta el bienestar del empleado
- Facilita el reclutamiento y retención
- Aumenta productividad
- Disminuye el costo del trabajo unitario
- Disminuye molestias y quejas
Para el empleado:
- Ofrecen ventajas no expresadas en dinero

- Asistencia para la solución de problemas personales
- Aumenta satisfacción en el trabajo
- Se establecen mejores relaciones sociales entre los empleados
- Disminuye el sentimiento de inseguridad
- Ofrecen oportunidades adicionales de lograr status social
- Remuneración extra

Compensaciones y Beneficios.
Compensación: Es el total de todas las gratificaciones que se proporcionan a los empleados a

cambio de sus servicios. Su objetivo es motivar, atraer y retener a los trabajadores.
Tipos de compensaciones:
Compensación económica
- Directa: Sueldos, salarios, bonos y comisiones.
- Indirecta: Gratificaciones económicas no incluidas en compensación directa.
Compensación no económica:
- El puesto: Variedad de habilidades, identidad de tareas, autonomía retroalimentación
- Ambiente laboral: Políticas sólidas, empleados competentes, colegas agradables, símbolos de
prestigio, horario
La compensación económica se ve determinada por la organización, el mercado, el puesto,

el empleado. Una forma de establecer compensaciones es la evaluación de cargos, que consiste en
determinar el valor relativo de un puesto en relación con otro. Esta herramienta es útil para lograr
la equidad, que es la percepción que tienen los trabajadores de que reciben un trato equitativo, ya
sea de manera interna (empresa) o externa (mercado).
Factores determinantes de compensación económica individual:

Organización:
- Políticas de compensación: Directrices generales para decisiones de remuneración.
- Líderes en sueldos: Pagar mayores sueldos que otras empresas.

- Tasa de mercado: Pago promedio en el mismo puesto en la industria.
- Seguidores de sueldos: Pago menor que el de otras empresas.
- Compensaciones abiertas o cerradas
- Políticas organizacionales: Encuestas salariales, evaluación de puestos, evaluaciones de

desempeño
- Capacidad de pago: Establecimiento del límite superior de lo que pagará.
- Nivel organizacional: en qué nivel se toman las decisiones
Mercado laboral:
- Encuesta salarial: Medio para obtener datos respecto a lo que otras empresas pagan (pueden
hacer benchmark).
- Conveniencia
- Costo de vida: muchos puestos son tan requeridos que a veces es preferible ignorar las
encuestas salariales.
- Sindicatos
- Sociedad: Salario afecta los precios de los bienes y servicios.
- Economía: Afecta decisiones de compensación económica.
- Legislación.
V.- Sistema de Desarrollo de las Personas

- Conocer sistemas de gestión de la capacitación y desarrollo de carrera
Capacitación y Desarrollo de Carrera: Es un esfuerzo continuo diseñado para mejorar las

capacidades de los empleados y por ende el desempeño organizacional.
En otras palabras,
Capacitación: Son actividades para impartir a los empleados los conocimientos y habilidades
necesarias para sus empleos actuales.
Desarrollo de carrera: Tiene un enfoque a largo plazo, cargo futuro y son las actividades que van
más allá del trabajo diario. Por lo tanto se comienza por apoyar a los empleados a aumentar
constantemente sus habilidades, capacidades y conocimientos.
Capacitación vs Desarrollo: La capacitación son actividades para impartir a los empleados, los
conocimientos y habilidades necesarias para sus empleos actuales. El Desarrollo de carrera tiene un

enfoque a largo plazo, cargo futuro y son las actividades que van más allá del trabajo diario. Por lo
tanto se comienza por apoyar a los empleados a aumentar constantemente sus habilidades,
capacidades y conocimientos.
Factores que alertan la necesidad de capacitación:
- Elevada rotación.
- Ausentismo excesivo.
- Aumento de porcentaje de errores.
- Quejas por el trabajo.
- Baja productividad.
- Baja moral.
- Quejas del cliente por el servicio.
- Empleados nuevos en el área de trabajo.
- Solicitud de transferencia a otra organización.
- No me entero rápidamente si se comete un error.
- No siguen instrucciones.
Proceso de Capacitación y Desarrollo:
- Determinar necesidad de C&D:
o Análisis de la Organización: observación del medio ambiente, estrategias y recursos de la

organización para definir las áreas en las cuáles debe enfatizarse la capacitación
o Análisis de tareas: proceso para determinar el contenido de un programa de capacitación,
basándose en el estudio de los análisis de puestos de trabajo.

o Análisis de las personas: determinar que personas requieren capacitación.
- Establecer objetivos específicos:
o Propósitos: proporcionar al alumno el conocimiento y el valor de las prácticas de recursos

humanos.
o Objetivos: el alumno deberá ser capaz de definir la administración de recursos humanos, e
identificar las funciones de recursos humanos.
- Seleccionar los métodos de C&D:
o Programas para el aula.

o Mentoring y coaching.
o Estudio de caso.
o Videos.
o Representación de funciones.
o Capacitación de aprendices.
o Capacitación de vestíbulos.
o Simulaciones.
o Juegos de negocios
o Caja de trabajo.
o Aprendizaje a distancia y videoconferencia.
o Capacitación por computadora.
o Realidad virtual.
o Aprendizaje en línea.
o Capacitación en el trabajo.
o Rotación de puestos.
o Becarios.
- Implementar los programas de C&D: El programa debe ser 100% creíble, los ejecutivos deben
hacerse el tiempo. Se deben encontrar adiestradores calificados. Se les puede presentar
resistencia al cambio. Debe existir una retroalimentación y registrados actualizados.
- Evaluación y seguimiento de los programa de C&D:
o Opinión de los participantes.

o Transferencia al puesto.
o Nivel de conocimientos.
o Cambio de comportamientos.
Las organizaciones se benefician, por las siguientes razones:
o Rentabilidad más alta, y actitudes más positivas.

o Aumento de la moral en la fuerza de trabajo.
o Toma de decisiones y solución de problemas más ágil.
o Aumenta la productividad y la calidad del trabajo.
o Elimina costos de consultores externos.

Los individuos se benefician por las siguientes razones:
o Se forjan líderes y mejoran actitudes comunicativas, en definitiva, sube el nivel de

satisfacción con el puesto.
o Alimenta la confianza, permite el logro de metas individuales e elimina temores por

diversas razones.
Planeación de Carrera: Como trabajador planifico donde quiero llegar.
Requisitos para tener un plan de carrera:
- Que tenga un elevado nivel de desempeño en su puesto actual.

- Que deje entrever que tiene un alto potencial.
- Que no supere la edad (promedio 40 años).
- Que sus metas personales sean compatibles.
Factores que influyen en la capacitación y desarrollo
- Apoyo de los niveles directivos: La manera más eficaz para lograr el éxito es que los ejecutivos
tomen parte activa en la capacitación y proporcionen los recursos necesarios.
- Compromiso de especialistas y no especialistas: Todos los gerentes de línea deben involucrarse,

independiente de si son especialistas o no.
- Estilos de aprendizaje: Los empleados de todos los niveles deben mejorar continuamente sus
habilidades en un ambiente cambiante y cada vez más competitivo.
- Adelantos tecnológicos
- Complejidad organizacional
VI.- Sistema de control
- Definir auditoría de la gestión del Talento de las Personas.
La dirección de personal también ha evolucionado de la visión de costo (como la simple reducción o

incremento de personal) hacia una concepción de inversión que genera rentabilidad a las
organizaciones. En este sentido, el concepto de gestión como la competencia que permite
vislumbrar el valor estratégico de dicha inversión, cobra gran significado para el concepto de
talento y por ende para la auditoria que se realice a este en las organizaciones.
Teniendo en cuenta lo anterior es conveniente integrar a la definición básica de auditoría de

personal concebida como “el conjunto de actividades planeadas y realizadas sistemáticamente para
verificar, analizar y evaluar los resultados de la gestión de personal

El objetivo de auditoría a la gestión del talento humano, es proporcionar competitividad a la
organización, a través de la aplicación de instrumentos de medición idóneos que den cuenta del
óptimo desempeño organizacional a través de las personas. Esto se logra empezando por la simple
recopilación y clasificación de datos tales como:
- Estructura humana de la empresa (Plantilla)

- Evaluación de los procesos de reclutamiento/ selección.
- Registro de promociones/ traslados.
- Administración de salarios/ incentivos.
- Estadísticas de accidentes/ bajas laborales.
- Índices de rotación de personal.
- Control de presencia e índice de absentismo.
- Evaluación de rendimiento/ potencial.
- Análisis de la descripción de puestos de trabajo.
La gestión en RRHH es controlada mediante indicadores tales como:
- Capacitación
- Accidentabilidad laboral
- Rotación de personal
- Ausentismo
- Otros

Desarrollo Organizacional
I.- Cambio y situación en la empresa en el largo plazo

- Conocer tendencias y megatendencias de cambio
Las megatendencias permiten, teniendo en cuenta el mañana, combatir el hoy, para así tener
resultados efectivos.
- Nuevas tecnologías
- Globalización Todo gira en torno a la
- Crisis económica nueva información
- Competitividad empresarial
- Identificar necesidades de transformación en empresas públicas y privadas
El D.O permite implantar nuevos valores organizacionales, mejor desempeño, buen clima laboral,
mayor eficiencia, etc. Esto permite el éxito.
Las empresas son afectadas por las megatendencias por lo que para combatir el éxito deben ser
competitivas mediante la mayor productividad y eficiencia.
- Identificar elementos que permiten entender la organización como sistema complejo
Una organización es un sistema abierto con necesidades que requiere satisfacer y que se debe
adaptar a circunstancias del entorno.
Se entiende de sistema de complejidad organizada como las organizaciones que deben poner en
concordancia a un gran número de partes que interactúan de manera no simple.
Existen dos modelos de organizaciones:
- Modelo mecanicista: Organización como una máquina, se centra en los productos,

empresas rígidas
- Modelo orgánico: Ve a la organización como sistema abierto, los empleados son

personas complejas con necesidades.
Características de una organización como sistema complejo
1. Complejidad: Estructura de la empresa. Vertical y horizontal.
2. Anonimato: Se refiere a la importancia de ejecutar una tarea, no quien ejecuta la tarea.
3. Rutinas personalizadas: Son utilizadas para distintos procedimientos y canales de

comunicación.

4. Estructuras personalizadas no oficiales: Estas estructuras configuran la organización
informal que se desarrolla paralela a la formal.
5. Tendencia a la especialización y a la proliferación de funciones: Separa líneas de autoridad

formal de las competencias profesionales y técnicas.
6. Tamaño: Número de participantes y dependencias que conforman la organización.
II.- Cambio y desarrollo organizacional en grandes corporaciones

- Definir y conocer enfoques de desarrollo organizacional
Un modelo organizacional, también llamado estructura organizacional, define a una organización a

través de su marco de trabajo, incluyendo las líneas de autoridad, las comunicaciones, los deberes y
las asignaciones de recursos. Un modelo está dirigido por las metas de la organización y sirve como
el contexto en el cual se operan los procesos y el negocio es hecho. El modelo ideal depende de la
naturaleza del negocio y los desafíos que enfrenta. A su vez, el modelo determina el número de
empleados necesitados y sus grupos de habilidades requeridas.
Cada departamento o subsistema, se especializa orientándose hacia sus metas particulares e

interactuando cada uno de ellos, con entornos particulares, es decir, existe un proceso de necesaria
diferenciación interna. Para que el sistema funcione como tal, es preciso integrar los distintos
subsistemas.
Modelo de contingencias (Lawrence y Lorsh): Dependiendo de la complejidad del ambiente, es cómo

se debe diseñar una organización:
- Forma orgánica: Descentralizada, flexible, y tiene mayor diferenciación. Resulta apropiada
en ambientes muy inestables e incontrolables.
- Forma mecánica: Centralizada, con mayor rigidez y menor diferenciación. Más apropiada
en ambiente más predecible, estable y controlable.
Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco: La organización puede dividirse en:

- Cumbre estratégica (alta gerencia)
- Línea media (gerentes)
- Núcleo operativo (operarios)
- Estructura técnica o tecno-estructura (expertos dedicados a la estandarización del
trabajo)
- Staff de apoyo (unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización.
Ejemplo: cafetería, aseo, etc.)

Propone cinco modelos de organización:
- Estructura simple: Basada en supervisión directa, lo más importante es la cumbre
estratégica.
- Burocracia mecánica: Basada en la estandarización de procesos de trabajo, la parte de

mayor importancia es la tecno-estructura.
- Burocracia profesional: Basada en la estandarización de destrezas y conocimiento de los

trabajadores. Tiene mayor importancia el núcleo operativo.
- Forma divisional: Basada en la estandarización de productos y tiene su importancia en la

línea media.
- Adhocracia: Basado en el ajuste mutuo (coordinación del trabajo basado en comunicación

informal), y tiene su importancia en el staff de apoyo, a veces unido al núcleo operativo.
Modelo de Hax y Majluf: Supone que la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. Roles
que debe cumplir la estructura:
- Apoyo a la implementación de programas estratégicos.
- Facilitar la conducta normal de las actividades operacionales de la organización.
Diferenciación v/s Integración:
- Diferenciación: A partir de la diferenciación de las distintas unidades podemos alcanzar

eficiencia producto del aprovechamiento de las sinergias, beneficios de la empresa. Así
se crean nuevas unidades para satisfacer las necesidades de los clientes. En definitiva,
como una compañía se divide en partes; vertical (autoridad), horizontal (recursos), para
cuáles son las características propias y distintivas, propias del funcionamiento de cada
área o departamento de una organización.
- Integración: Es lograr la coordinación entre las distintas unidades diferenciadas con el fin
de llegar a obtener un resultado global. De esta manera la diferenciación es buena si se
logra unir las áreas (integración). En definitiva es cómo se combinan las partes. Cuanto
más complejo son los problemas de integración (ya sea por la diferenciación acentuada
o por las presiones ambientales) más medios de integración serán utilizados.
La estructura organizacional se ve determinada por el entorno, objetivos estratégicos, planes, áreas

claves, capacidades, recursos y habilidades.
Algunos tipos de organización son: organización funcional, organización geográfica, organización

UEN, organización matricial, organización como sistema.
Para producir existen cinco engranajes: gerencial, aquel que toma las decisiones, producción o
técnico, apoyo, administración y finanzas, adaptación, mantención. Si estos factores no están en

equilibrio, la empresa se ve afectada. Cuando están en equilibrio se conoce como nivel
homeostático.
- Definir desarrollo organizacional y cambio organizacional
1. Desarrollo organizacional:
Proceso planeado que consiste en mejorar una organización a través de intervenciones,

desarrollando sus estructuras, sistemas y procesos para aumentar la eficiencia de la organización,
aumentar el bienestar de los empleados y lograr las metas deseadas.
Objetivo del DO: que desaparezca la resistencia al cambio y que la gente le pierda el miedo a éste.
Según Bennis el DO es una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes,
valores y estructuras de la organización.
Algunas de las técnicas específicas de DO:
- Retroalimentación por encuestas: recolectar información de una unidad organizacional por

medio de cuestionarios. Ayuda a crear ambientes de trabajo que conduzcan a mejores
relaciones laborales, mayor productividad y aumentar la rentabilidad.
- Círculos de calidad: grupos de empleados que se reúnen voluntaria y regularmente con sus
supervisores para analizar problemas, investigar causas, recomendar soluciones y tomar
medidas correctivas cuando se les autorice.
- Creación de equipos: desarrollar grupos de trabajo eficaces y habilidades de cooperación a

través de la empresa. Ayuda a diagnosticar procesos de grupo y diseñar soluciones para los
problemas.
- Capacitación para la sensibilidad (grupos T): Ayudar a las personas a saber cómo perciben los
demás su comportamiento.
2. Cambio organizacional:
El cambio ocurre a través de las personas, por lo que es necesario conocer sus valores, creencias
y comportamientos. Cambiar no es fácil, siempre hay resistencia al cambio, la cual depende de cada
persona, todo depende de la motivación. La incertidumbre e inseguridad lo hace aún más difícil. Si
es que hay voluntad es más fácil e incluso a veces se puede volver a antiguos patrones de
comportamientos.
Cambios:
- Omnipresente: siempre existen estos tipos de cambio. No representa resistencia, no genera

incertidumbre y no tiene necesidad de planificación. Es percibido como dinámico del negocio.

- Planificado: se da cuando existen resistencias internas. Genera un plan que permite vencer esta
resistencia y poner en marcha el cambio.
Fuerzas de cambio:
- Fuerzas de cambio Exógenas:
o Factores Educacionales
o Factores Sociales
o Factores Culturales
o Factores Económicos
o Factores Políticos
o Factores Tecnológicos
- Fuerzas de cambio Endógenas:
o Funciones como Trabajador

o Objetivos
o Políticas
o Tecnología
Resistencia al cambio
Cuando se hace un cambio en la organización pueden surgir resistencias al cambio; estas

resistencias crean conflictos funcionales; estorba la adaptabilidad y el progreso. Estas resistencias
se eliminarán gracias al agente de cambio. No puede existir un cambio exitoso en la organización si
no existe un cambio en la conducta de los miembros.
La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo desconocido, que
es lo que principalmente ocasiona la resistencia. El gerente tendrá que producir el cambio de
manera que provoque el menor número de problemas y temores posible.
Las resistencias al cambio provienen de:
Puede existir resistencia individual debido a las percepciones, personalidades y necesidades

individuales (Hábitos, seguridad, factores económicos, miedo al desconocido, etc.), o resistencia
organizaciones debido a empresas conservadoras (Inercia estructural, amenaza a la destreza,
inercia de los grupos, amenaza a la asignación de recursos, etc.)
- Pérdida de algo valioso: Se teme al cambio porque las personas creen que van a perder algo
valioso, esto ocurre porque se enfocan en el beneficio individual o no en el de la organización.
- Poca tolerancia al cambio: Personas temen a no ser capaces de desarrollar las nuevas
habilidades y comportamientos de dicho cambio a la rapidez que la organización requiere.
- El cambio crea confusión

- Incomprensión y falta de confianza: No se comprenden las implicancias del cambio y se cree
que las pérdidas pueden ser mayores que las ganancias futuras.
- Incompetencia hábil: No se posee las aptitudes o la preparación necesaria para desarrollar una
actividad o desempeñar un cargo
- Necesidad de seguridad: temor a lo desconocido
- No todos saben para que se hace el cambio: necesidad de información
Cómo reducir la resistencia al cambio:

- Educación y comunicación: Se reduce la resistencia al comunicar las razones del cambio.
controlando la incertidumbre. Se presume que la fuente de la resistencia está en la falta de
información. Al informar la resistencia cede.
- Participación: Si las personas toman parte en la decisión de cambio, es difícil que se resistan al
efectuarlo. Se debe incorporar al proceso a quienes se oponen.
- Facilitación y apoyo: Entregar medidas de apoyo para vencer la resistencia. Se puede capacitar
en nuevas destrezas para dar sensación de seguridad.
- Negociación: Canjear algo de valor por reducción de oposición, se recompensa por hacer el
esfuerzo (bono, vacaciones, etc.).
- Coerción: dominancia, las cosas son de una manera sí o sí
- Manipulación y cooptación: se ejerce una influencia encubierta; esconder información,

distorsionar los hechos. Cooptación es eliminar la resistencia a través de la participación de los
individuos.
- Identificar las etapas de un proceso de desarrollo organizacional, criterios de éxito y fracaso
Etapas de un proceso de desarrollo organizacional
1. Recolección de datos: Determinar datos necesarios y métodos a utilizar para recolectarlos

dentro de la empresa.
2. Diagnóstico organizacional: Se orienta al proceso de resolución de problemas. Se verifican

estrategias alternativas y planes para implementar. Se identifican problemas y sus
consecuencias.
3. Intervención: Acción planeada que se ejecuta después del diagnóstico. Se escoge la

intervención más adecuada para la situación de problema.

Criterios de éxito
- Como mínimo una personas clave en la organización percibe la necesidad de

cambiar
- El problema es causado por las relaciones entre los individuos
- Los gerentes están deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el LP
- Debe existir un grado de confianza y cooperación dentro de la organización
- La dirección provee los recursos necesarios para el cambio
- Los programas de D.O deben mostrar progresos aunque sea en el CP
Criterios para el fracaso
- Solamente el consultor (interno o externo) percibe la necesidad de hacer un cambio

- El equipo gerencial prefiere guardar las apariencias a enfrentar el cambio
- Los gerentes y empleados no están interesados en conocer los supuestos básicos del
D.O
- La desconfianza está presente en las relaciones
- La cultura organizacional está orientada a no recibir ayuda desde fuera aunque
dentro de la organización no se encuentren los talentos necesarios
- Determinar estrategias de consultoría en desarrollo organizacional
Roles y tareas en el proceso de cambio:
En el proceso de desarrollo organizacional se utiliza uno o más agentes de cambio, que son
personas que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo u
organización. Generalmente el agente de cambio es un consultor externo, ya que puede trabajar sin
presiones de la jerarquía organizacional. A su vez el presidente de RRHH es agente interno de
cambio, ya que coordina el contacto de la administración con el agente externo, lo que origina una
relación que involucra al ejecutivo de RRHH, la dirección y al consultor. También se puede dar que
la empresa tenga su propio consultor interno o departamento de DO, para detectar los cambios e
intervenir con el fin de aumentar la competitividad organizacional.
Roles en la relación de ayuda:
Enfoque de consultoría: la consultoría interna o externa, llega a la empresa a solucionar

problemas. La primera capacidad es separar el síntoma del problema. Parte de la consultoría es
hacer un buen diagnóstico, donde el consultor debe participar de este proceso. El consultor debe
tener la capacidad de ayudar y querer ayudar.

- Experto o especialista: conocimiento específico sobre lo que va a tratar. El cliente proporciona la
información detallada sobre el problema. EL consultor:
o Diagnostica
o Diseña la Intervención
o Ejecuta la Solución
“El consultor experto se hace cargo del problema y de su solución.” Ejemplo: un mecánico.
- Médico: se hace responsable, pero él no ejecuta la solución, sólo dice lo que se debe hacer. El
cliente proporciona la información y sigue las indicaciones del médico. El consultor:
o Diagnostica
o Diseña la Intervención
o Prescribe la Solución (dice no la hace)
o Hace Seguimiento (ve y sigue a la empresa)
“El consultor médico se hace cargo del diagnóstico y de la prescripción”. El cliente es

responsable de “tomarse los remedios”.
- Facilitador o consultor de procesos: tiene su foco en que la organización sea capaz de adaptarse
y encuentre sus propias soluciones, es decir, la solución debe nacer de la propia empresa. El
cliente participa activamente en el diagnóstico, diseño e implantación del cambio. El consultor:
o Re-encuadra el problema
o Identifica el sistema que subyace al problema
o Co-diseña la intervención con el cliente (co-diagnóstico)
o Acompaña al cliente en la implantación del cambio
o Hace Seguimiento
“El consultor de procesos se hace cargo del aprendizaje del cliente”. Su objetivo es que “aprenda
a aprender”.
Rol que debe asumir el consultor:
- Experto: se debe tomar este rol cuando:

-
o El cliente ha diagnosticado correctamente el problema
o El cliente ha diagnosticado correctamente la capacidad del consultor para entregar
una consultoría experimentada
o El cliente ha expresado correctamente el problema
o El cliente acepta las consecuencias del servicio

- Médico:
o El diagnóstico en sí mismo en beneficioso

o El cliente ha interpretado correctamente los síntomas, localizando el área
“enferma”
o Las personas o grupos definidos como “enfermos” revelarán la información
necesaria para el diagnóstico, no ocultarán ni exagerarán síntomas
o El cliente comprenderá e interpretará correctamente el diagnóstico del consultor, y
pondrá en práctica la solución ofrecida
- Facilitador:
o El cliente experimentará cierto malestar, pero desconoce su origen exacto, y no

sabe qué hacer al respecto
o El cliente no sabe qué tipo de ayuda necesita y no tiene certeza del tipo de ayuda
disponible
o El problema es de tal naturaleza que el cliente no solo necesitar saber que está mal,
sino que se beneficiará si participa en el diagnóstico
o El cliente tiene una “intención constructiva”, basad en metas y valores que el
consultor puede aceptar, y tiene capacidad para participar activamente e una
relación de ayuda
o El cliente es el único que sabe que intervención funcionará
o El cliente experimentará cierto malestar, pero desconoce su origen exacto, y no
sabe qué hacer al respecto
o El cliente no sabe qué tipo de ayuda necesita y no tiene certeza del tipo de ayuda
disponible
o El problema es de tal naturaleza que el cliente no solo necesitar saber que está mal,
sino que se beneficiará si participa en el diagnóstico
Roles del área gestión de personas (Ulrich)
1. Socio estratégico: Se caracteriza por conectar la gestión de personas con los objetivos y
estrategias del negocio. De esta manera el socio estratégico debe tener un dominio del
negocio captando la atención de los diferentes Stakeholders.
2. Administrador eficiente: Es eficiente y confiable para administrar procesos que tienen que
ver con la obtención, mantención y desarrollo de personas. Ayuda a los empleados. Se
preocupa por defender los intereses, derechos y necesidades de las personas, ya que
conoce la ventaja competitiva que esto significa.
3. Agente de cambio: Es el encargado de los procesos de cambio que permiten el logro de

objetivos por medio de principios y valores de desarrollo organizacional.
4. Ayuda a los empleados: Es una capacitación, preocupados de que la persona se adecue y

desarrolle las habilidades necesarias para su cargo. Ejemplo: ayudar a los empleados a
utilizar un programa computacional nuevo. En otras palabras está consciente de la ventaja

competitiva de retener talentos, y del compromiso con las personas, vela por defender sus
intereses, derechos y necesidades.
Etapas del proceso de consultoría
1. Exploración: Reconocer la situación del cliente, recolección de antecedentes generales del

cliente y la situación
2. Propuesta y contrato: Presentación de las opciones de trabajo y acuerdo de condiciones

(objetivos, expectativas, pago)
3. Diagnóstico: Definición detallada de las causas que explican los síntomas y factores
asociados
4. Planificación de soluciones
5. Acciones
6. Evaluación

III.- Cambio y desarrollo organizacional en pequeños negocios.
IV.- Cultura y Clima organizacional en Chile

- Definir cultura organizacional
La cultura organizacional son creencias básicas que comparten los miembros de una organización.
Algunos ejemplos pueden ser, orientada a los resultados, agresividad, orientados a las personas,
etc.
Funciones de la cultura
- Define los límites

- Transmite sensación de identidad de los integrantes
- Facilita aceptación de un compromiso
- Aumenta estabilidad del sistema social
- Sirve como mecanismo que da sentido y crea control, orienta y da forma a actitudes
y comportamientos de los empleados
La fuente original de la cultura son sus fundadores, ya que su personalidad queda plasmada en la
organización.
Cultura como inconveniente
- Barrera del cambio: Cuando los valores compartidos no son los que acrecentarían la
eficacia de una organización, cuando el entorno es dinámico.
- Barrera a la diversidad: La administración quiere que los nuevos acepten los valores
centrales, pero al mismo tiempo, quiere reconocer y apoyar las diferencias que
aportan.

- Barrera a adquisiciones y fusiones: Compatibilidad cultural se ha vuelto gran
preocupación. Que la adquisición prospere tiene más que ver con el grado de
concordancia entre ambas culturas.
Cabe señalar que la cultura incide en el clima, pero el clima no incide en la cultura.
Mantener viva la cultura depende de
- Selección: Sustenta la cultura de la organización al descartar a quienes vayan a

afectar sus valores centrales
- Dirección: Los actos de los directores inciden
- Socialización: Organización ayuda al nuevo empleado a que se adapte a la empresa
- Definir clima organizacional
Es la sensación, personalidad o carácter del ambiente de la organización. El clima es la influencia

ambiental sobre los trabajadores. Percepción de los individuos de las características de su medio
ambiente de trabajo.
El clima repercute en la motivación de las personas y el comportamiento laboral.
Determinantes del clima organizacional (factores que influyen)

- Condiciones Económicas
- Estilo de Liderazgo
- Políticas Organizacionales
- Valores Gerenciales
- Índice de rotación de los empleados
- Calidad de la relaciones interpersonales dentro de la organización
- Conocer un modelo comprensivo de cultura: E. Schein
E. Shein postula que la cultura organizacional está dada por factores internos y externos.
Los valores fundamentales de la cultura organizacional están dados por 3 componentes:
1. Artefactos: Elementos concretos que cada uno ve, siente y oye. Pueden ser invisibles y
visibles (valores, rituales, héroes, uniforme de la empresa, comentario de pasillo, etc.)
2. Creencias o valores compartidos: Valores destacados que se vuelven importantes para las
personas
3. Supuestos básicos: Creencias, inconscientes percepciones, sentimientos y presupuestos

dominantes de las personas.

- Conocer estrategias para producir el cambio cultural. Casos en Chile
Procesos utilizados para el cambio en empresas chilenas:

- Eliminación de jerarquías
- Reestructuración
- Achicar organización
- Calidad y programas, etc.
Estas han sido realizadas por el departamento de recursos humanos, al personal de línea, por
consultores.
V.- Modelos sistemáticos de organización y motivación
- Identificar variables claves de un modelo organizacional
1. Estructura: ¿Facilita el trabajo?

2. Tareas: ¿Son identificadas y comprendidas?
3. Personal: ¿Número adecuado de personal?
4. Información: ¿Es disponible y es necesaria?
5. Toma de decisiones: ¿Nivel y velocidad adecuada?
6. Recompensas: ¿Se recompensa el desempeño?
- Conocer un modelo sistémico de organización. (R.Likert)
Dice que las personas son la organización y que el comportamiento de los subordinados depende
del administrador de ésta.
Modelo gerenciales
1. Estilo autoritario explotador: Temor y amenaza, comunicación de arriba hacia abajo, las
decisiones se toman en la parte alta.
2. Estilo autoritario paternalista: Cumplen con recompensas, subordinación, decisiones

tomadas arriba.
3. Esquema consultivo: Cumplen gracias a recompensas, hay comunicación y decisión.
4. Participación en grupo: Hay recompensa y trabajo en equipo, las decisiones se toman

grupalmente.

- Conocer un modelo sistémico de motivación en el trabajo. (Vroom)
La teoría de las expectativas de Vroom es un modelo de motivación laboral el cual sostiene que los
individuos, como seres pensantes tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a
los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas
elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de esas decisiones es maximizar la
recompensa y minimizar el “dolor”.
La motivación según Vroom es producto de 3 factores:
1. Valencia: Nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta
2. Expectativa: Grado de convicción de que el esfuerzo producirá el resultado deseado
3. Medios: Estimación que se posee sobre la obtención de una recompensa
Cómo se interpreta la teoría de Vroom
Un empleado se motiva para obtener un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo
llevará a una buena evaluación de su desempeño  Una buena evaluación dará lugar a
recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso  Las
recompensas permitirán satisfacer las metas personales del empleado.
VI.- Cambio y modificación conductual en el trabajo

- Comprender el desempeño organizacional. Diagnóstico inicial
Intervenciones: Son herramientas que utiliza el DO para impulsar el programa de cambio planeado.
Estas acciones ayudan a la organización a aumentar su eficacia, calidad de vida en el trabajo, y la
productividad.
Una intervención debe estar precedida por un diagnóstico, ya que su objetivo es resolver problemas
y mejorar áreas específicas de la organización.
Existen dos tipos de intervenciones: intervenciones clásicas, desarrolladas a partir de un modelo,

generalmente tienen literatura asociada, e intervenciones innovadoras, se van desarrollando en la
medida que las empresas las vallan necesitando, cabe el análisis de casos, pero no la literatura.
Diagnóstico Organizacional: es una intervención, ya que hay que meterse dentro de la organización
y de sus procesos. Es la etapa más importante en el DO. Si se hace mal el nuevo equilibrio (B) puede
quedar más abajo que el equilibrio inicial (A). El diagnóstico organizacional es un esfuerzo de
conocimientos, en que, a partir de la información disponible o mediante la adquisición de nuevos
antecedentes se busca encontrar criterios que permitan hacer relevantes algunos elementos y
dejar otros como el trasfondo, como el medio de contraste que hace que los primeros se
destaquen.

Orígenes de la necesidad de diagnóstico:
- El proceso natural de crecimiento de una organización (estructuras, tareas, relaciones)

- El proceso natural del deterioro de la organización (ciclo de vida)
- La empresa ha decidido encarar su problema de productividad y calidad.
- La organización ha sido sometida - o lo será en el futuro próximo - a cambios de importancia.
- El aumento de la complejidad del entorno de la organización.
- La organización requiere conocer su propia cultura a objeto de implementar esquemas
organizacionales de alta calidad.
- La organización desea mejorar su clima
- La organización ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva empresa.
Perspectiva del diagnóstico organizacional:
- Perspectiva Societal: se hace el diagnóstico desde arriba hacia abajo, se evalúan funciones y
procesos organizacionales.
- Desde el Estudio de los Ejecutivos: evaluación desde el punto de vista técnico, conocer cuán bien
identifican y resuelven los problemas los que gestionan.
- Perspectivas de Subsistemas: descubrir las formas en que se relacionan los diferentes
departamentos y subdivisiones entre sí.
- Perspectivas de los Grupos Informales: son las unidades que no están en línea, staff o comités,
se detectan y se conocen sus dinámicas.
- Perspectiva Individual: requerimientos específicos de personas que tienen cargos claves dentro
de la organización. Validación de ciertas jefaturas, entrar a aceptar al nuevo jefe.
Modelos de diagnósticos:
- Organización y Ambiente
- Cultura Organizacional
- Estructura
- Comunicaciones
- Poder, autoridad y liderazgo
- Conflicto
- Descripción, Evaluación de cargos y desempeño
- Motivación
- Clima Laboral
- Sindicatos
- Toma de Decisiones

Diseño y planificación de la intervención
Intervenciones: buscan la eficiencia y adaptabilidad de las organizaciones. Los elementos que

permiten que las organizaciones sean eficientes y adaptables son:
- Organizaciones Robustas: no hay un único personaje que hace que todo funcione por ella, sino
todo funciona en conjunto.
- Clara organización: todos conocen su función y la ejecutan.
- Conciencia y voluntad: estos conceptos nos dan la capacidad de elegir y son estos elementos los
que provocan que las organizaciones humanas sean aún más complejas.
- La organización eficiente tiene tres características: claramente definido el liderazgo, roles

definidos que determinan la estructura y estructura valórica compartida.
Relevancias en las Intervenciones:
I. Actitudes favorables: ser capaces de generar actitudes favorables, esto se relaciona con
que exista voluntad para hacer algo, para enfrentar el proceso de desarrollo en la
organización, este es el punto de partida.
II. Estructura y tecnología: tener una estructura, asociada a que en la organización se haga
lo que se tiene que hacer, que tenga un condicionante que lleve a cumplir la misión de
la organización. Este condicionante está relacionado con la tecnología, que permite
saber que tareas hay que realizar, es decir, tareas definidas y reconocidas.
III. Reconocimiento y retroalimentación: incluir estas prácticas que sirven para generar el
aprendizaje en la organización.
IV. Alineamiento con la estrategia: no olvidar nunca hacia dónde vamos.
- Clasificación de las intervenciones
Tipos de intervenciones:
I. Intervenciones en procesos humanos: son las más complejas y están asociadas a

generar cambios culturales. Lo que hacen es trabajar a nivel individual o grupal (de
personas). Tiene que ver con los elementos de:
o Comunicación
o Liderazgo
o Formación de equipos
o Negociaciones

Las intervenciones en procesos humanos, son las únicas intervenciones “auto-valentes”,
es decir que un cambio conductual en sí mismo se puede generar sin ser apoyados por
los demás. En cambio, con las demás intervenciones necesito apoyarme en la de procesos
humanos para generar actitudes favorables. El recongelamiento sólo se logra si se genera
un cambio actitudinal, por lo que esta intervención es vital.
II. Intervenciones tecno-estructurales: buscan vincular la estructura y tecnología con las

personas que van a ejecutar las tareas relacionadas con ella. Tiene que ver con los
elementos de:
o Integración y cooperación
o Comités
o Círculos de calidad
o Calidad de vida (carga de trabajo asociada a un cargo)
o Diseño de cargos
III. Intervenciones en administración de recursos humanos: son las que tienen que ver con
la capacidad de la organización de relacionar el desempeño de las personas con las
recompensas. Tiene que ver con elementos de:
o Desarrollo de carrera
o Evaluación del desempeño
o Sistema de incentivos.
IV. Intervenciones estratégicas: tienen que ver con cómo la organización utiliza sus recursos
para obtener ventajas competitivas con respecto a su entorno, aprovechando las
oportunidades y evitando las amenazas.
- Aplicación de distinto tipo de Intervenciones
Intervención en procesos humanos:
- Grupos T: la empresa transmite el problema a toda la organización y se generan reuniones para

hablar de éste desde los distintos niveles de la empresa, en los que hay que generar conciencia.
Así se forman distintos grupos T en los diferentes niveles y la idea es que exista una trasferencia
de aprendizaje, es decir, que se vaya dando información del grupo T1 al T2 y así sucesivamente
(cascada de grupos de trabajo). La labor del agente de cambio es la recopilación de aprendizaje,
recolectando la información. Además debe involucrar a los miembros de la organización en el
proceso de consultoría. Como estos procesos requieren cambios actitudinales, los grupos T
generan un aprendizaje de las percepciones de los distintos grupos, y así se pueden generar
cambios de actitudes concientes. Los grupos T están conformados por no más de 8 personas.
Características: temporal, voluntarias 8personas muy reacias a participar no deben hacerlo), el

grupo T se diseña de acuerdo al objetivo (las personas del grupo no puede conocerse), no esta
sesgado a que tienen que ser del mismo nivel o área.
- Formación de Equipos (team building): tienen su lógica en la misma idea anterior, desarrolladas
a partir de experiencias de la empresa que finalmente se van modelando. Un equipo es un grupo
de personas tras un objetivo común, que son eficientes en el logro de los objetivos. Patota 
Grupo  Equipo. En un equipo el todo debe ser mayor a la suma de las partes (sinergia). Para
que exista un equipo, debe existir además de los sistemas personas y requeridos, debe existir
uno social y emergente.
Sistema Sistema
Personal Requerido
Grupo
Equipo
Sistema Social Sistema
Emergente
Sistema social: tiene que ver con la capacidad del grupo de generar vínculos y afinidades
naturales entre ellos, de manera de ser más productivos al ser más empáticos.
Sistema emergente: se permite que se formen ciertas duplas eficientes. Se requiere

previamente el sistema social.
- Formación de Intergrupos: capacidad de que distintos equipos trabajen juntos. Ejemplo:

producción con despacho y ventas. Se produce el problema cuando los equipos están bien
consolidados, ejemplo hay dos líderes.
- Conflictos: surgen por distintas percepciones las cuales se traducen o llaman como “puntos de
vistas”. Estas percepciones generan tres tipos de conflictos:
o Manifiestos: es conocido por las partes, tiene expresiones de conflictos

(discusiones, enojos, llantos, etc.)
o Latentes: no ha generado crisis, es conocido por las partes pero no se ha
manifestado.
o Ausentes: conflicto que existe pero no es conocido por las partes.
Reuniones de confrontación: reuniones donde se plantea la situación, requiere cierta dinámica

como no hablar de temas personales.

Cuando el conflicto es visible, debemos cuidar que se vaya por el camino funcional (conflicto que
se administra con el sentido de mantener el vínculo, te hace crecer, saca resultados positivos), y
no por el disfuncional (se rompe el vínculo, se administra mal el conflicto)
- Negociación: los conflictos se tienden a resolver vía negociación. La idea es separar el conflicto
de las posiciones y buscar intereses comunes.
- Comunicaciones:
o Visión sistémica: emisor  mensaje  receptor (emisor, causa y efecto)

o Visión cibernética: lo mismo que antes pero las flechas en ambos sentidos (emisor
es tanto codificador como decodificador)
o Zonas ocultas: la comunicación en sí misma debe transferir información
- Liderazgo: intervenciones necesarias para validar la falta de validación en un cargo, un rol.

Identificar aquellos tipos de liderazgo que no tienen cargos importantes en la empresa pero si
son relevantes.
- Toma de decisiones: problema  definición de opciones  evaluar opciones  elegir la mejor

opción  evaluación. Todo esto tiene una lógica sistemática de causa efecto. Un típico error es
tomar sólo la información visible, para tomas una decisión.
Intervenciones Tecno-Estructurales:
- Diferenciación e integración: a pesar de que existe una diferenciación en los distintos

departamentos, se debe lograr un equilibrio entre ellos, esto ayuda a generar economías de
escala, porque así cada uno se especializa en su tema. La integración tiene que ver con los
fenómenos de coordinación. La integración impide que la diferenciación haga desaparecer a la
organización, que existan múltiples sub-organizaciones y se pierda la identidad de la empresa.
- Organizaciones colaterales: obliga a diseñar funciones temporales. Esto hace tener funciones
paralelas en un determinado período de tiempo, y si no se estructuran o no se escriben se crean
problema y conflictos. Entonces se debe realizar una estructura organizacional temporal,
paralela a la existente. Requisitos: temporales y no necesariamente requieren más personas.
- Definición de roles: intervención específica  calidad de vida en el trabajo. El análisis y la

descripción de cargos es dinámico, y evolucionan con la tecnología disponible. Por esto pasan
de moda, no logran ser consistentes. El estrés laboral se da cuando no hay calidad de vida en el
trabajo.

- Administración por objetivos: capacidad del recurso humano, suficiente para que el rol vaya por
objetivos, y no por cargos. Capacidad de tomar decisiones.
Intervenciones en Administración de RRHH:
- Recompensa o retroalimentación: sigue la lógica del aprendizaje.
- Prácticas de la administración de RRHH: factores higiénicos (no son factores motivacionales,

cuando se cumple uno esta neutro y cuando no uno se desmotiva).
- Compensaciones y evaluación de desempeño  desarrollo de carrera.
Intervenciones Estratégicas: son temas mucho más amplios.
- Adquisición o fusiones:
- Cambio de misión
- Cambio en conceptos de negocios
- Apertura de sucursales
- Cultura  identidad
- Conocer la planificación del cambio organizacional
Para que una empresa sobreviva a un cambio, esta debe ser capaz de adaptarse a los cambios del
entorno, a esto se le llama administración del cambio planeado.
Las personas a cargo de la administración del cambio planeado, se llamarán agentes de cambio; los
cuales son los responsable de dirigir las actividades de cambio en las organizaciones. Son personas
que fungen como catalizadoras y asumen la responsabilidad de manejar las actividades de cambio.
El agente puede ser interno o externo a la empresa. La diferencia es que el externo puede ver la
empresa sin involucrarse con los patrones conductuales, por lo que puede identificarlos mucho
mejor y se da cuenta de mejor manera de los cambios necesarios. La desventaja es que no conocen
bien la historia y cultura de la empresa.

Los agentes tienen distintos modelos para poder llevar a cabo un cambio, estos son:
1. Modelo de cambio planeado (modelo de Lewin): es un modelo simple de análisis, el cual

sirve para saber cómo partir y seguir un proceso. Es representado como el modelo de “Raíz
Cuadrada”.
Re-congelamiento
Equ. B
Equ. A
Des-congelamiento
Mejoras por proceso

Sentimiento de adaptación
de pérdida
Cambio
Etapas del modelo de cambio:

Cuando queremos hacer un cambio, lo que nos falla es la respuesta o conducta de las personas, sus
resistencias. Al tratar de romper esta resistencia (patrón) estamos descongelando ese equilibrio
conductual:
- Descongelar: ruptura del patrón con que pone resistencia al cambio (romper el
equilibrio A).
- Cambio: internalizar el cambio, validarlo. Sale el agente de cambio.
- Recongelar: mantener el cambio, lo que genera un nuevo patrón de
comportamiento (equilibrioB).
2. Investigación de la acción: Proceso de cambio basado en el acopio sistemático de datos y la

selección de una acción de cambio fundada en lo que indica el análisis de los datos.
Proporciona metodología científica para manejar el cambio planeado.
Tiene 5 etapas:
- Diagnóstico: observa situación.

- Análisis: preocupaciones principales.
- Retroalimentación: compartir lo descubierto en los puntos anteriores.
- Acción: acciones específicas para corregir problemas identificados.
- Evaluación: nueva situación se compara con la situación inicial.

3. Desarrollo Organizacional (DO): Conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas
en valores humanistas y democráticos, para mejorar la eficiencia de la organización y el
bienestar de los empleados.
Se basa en los siguientes valores:
- Respeto a las personas: tratarlas con dignidad y respeto.

- Confianza y apoyo: ambiente que las proporcione.
- Distribución del poder: eliminar jerarquías.
- Confrontación: enfrentar problemas.
- Participación: participación implica compromiso.
- Reconocer estrategias de intervención: la fórmula del cambio
Intervenciones: buscan la eficiencia y adaptabilidad de las organizaciones.
Los elementos que permiten que las organizaciones sean eficientes y adaptables son
- Organizaciones Robustas: no hay un único personaje que hace que todo funcione
por ella, sino todo funciona en conjunto.
- Clara organización: todos conocen su función y la ejecutan.
- Conciencia y voluntad: estos conceptos nos dan la capacidad de elegir y son estos
elementos los que provocan que las organizaciones humanas sean aún más
complejas.
La organización eficiente tiene tres características
- Definido el liderazgo
- Roles definidos que determinan la estructura
- Estructura valórica compartida
-
Relevancias en las Intervenciones
- Actitudes favorables: ser capaces de generar actitudes favorables, esto se relaciona

con que exista voluntad para hacer algo, para enfrentar el proceso de desarrollo en
la organización, este es el punto de partida.
- Estructura y tecnología: tener una estructura, asociada a que en la organización se
haga lo que se tiene que hacer, que tenga un condicionante que lleve a cumplir la
misión de la organización. Este condicionante está relacionado con la tecnología,
que permite saber que tareas hay que realizar, es decir, tareas definidas y
reconocidas.
- Reconocimiento y retroalimentación: incluir estas prácticas que sirven para generar
el aprendizaje en la organización.
- Alineamiento con la estrategia: no olvidar nunca hacia dónde vamos.

Técnicas o intervenciones del DO
1. Entrenamiento en sensibilización (Coaching): Cambia el comportamiento, se orienta a

procesos, sensibilidad al comportamiento de otros. Generan empatía, se desarrollan
habilidades de escuchar, tolerancia y habilidades para solución de conflictos.
2. Retroalimentación de encuestas: Evalúa actitudes de los miembros, identifica discrepancias

de percepciones y resuelve diferencias.
3. Consultaría de procesos: Consultor de al cliente el conocimiento respecto lo que ocurre

alrededor de este, dentro de él y entre quienes forman parte de la organización. Identifica
los procesos que deben mejorarse.
4. Integración de equipos: Actividades de grupo de alta integración. Incrementa la confianza y

apertura entre miembros, incrementa el desempeño grupal. Aclara el papel de cada
miembro del equipo.
5. Desarrollo intergrupal: Esfuerzos del DO para cambiar actitudes, estereotipos y

percepciones que algunos grupos tienen de otros.
6. Investigación de apreciación: Determina cualidades distintivas y fortalezas o ventajas

especiales de una organización que se pueden aprovechar para mejorar su desempeño. Se
basa en aspectos positivos, y en vez de poner a la gente a la defensiva repartiendo culpas,
perfecciona y mejor lo que la organización hace bien de modo que esta cambia movilizando
sus fuerzas y ventajas competitivas. 4 etapas:
- Descubrimiento: Qué piensan las personas sobre ventajas de la organización

- Ensoñación: Con la información obtenida se especula sobre los futuros posibles de la
organización.
- Diseño: A partir del sueño, se busca una visión común de los participantes sobre
cómo se verá y se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas.
Destino: Los participantes estudian como la organización va a cumplir el sueño, se redactan planes
de acción y se trazan estrategias de implantación.

Habilidades Gerenciales
- Definir conceptos básicos; Identificar las organizaciones y las personas en las organizaciones del
futuro
Las organizaciones actuales se están viendo invadidas por la rapidez del cambio. En la
realidad del mundo globalizado, la adaptación y la flexibilidad son capacidades que determinan
quién sigue adelante y quién desaparece. Así también, los empleados de hoy están siendo
reemplazados por un trabajador más educado, independiente y exigente. En necesario que las
organizaciones estén en constante transformación, ya que hoy en día tanto los empleados
como los directores deben aprender a vivir con la flexibilidad, la espontaneidad y la
incertidumbre. Esto lleva a que los empleados estén constantemente actualizando sus
conocimientos y habilidades.
Por otra parte, los directores de empresas, tienen que buscar nuevas formas para liderar y así
responder a diferentes desafíos (deben responder a la competitividad global, interesarse por la
calidad, la productividad y la satisfacción al cliente, por la tecnología y sus avances, por el
aspecto ético, etc.)
Características principales del modelo nuevo de organización
1. Organización en red: Privilegia una gran interdependencia entre los individuos, grupos y
subunidades al interior de la organización y con elementos claves del entorno. Existe mayor
trabajo en equipo, hay mayor colaboración y se comparte información horizontal entre los
distintos departamentos. Se establecen relaciones cercanas con proveedores, se tiene
relación directa con los clientes, se construyen alianzas y redes de cooperación con otras
empresas. Tiene como desafía desarrollar la habilidad del trabajo en equipo.
2. Organización plana: La empresa del siglo XXI será más horizontal, con menos niveles
jerárquicos, ya que necesita responder en forma rápida y flexible a los cambios en sus
mercados y tecnología, además, necesitan reducir costos y mejorar la productividad y el
desempeño en una época de mucha competencia. Tieme como desafía trabajar la habilidad
de la negociación.
3. Organizaciones flexibles: Hoy en día las empresas tienen que responder en forma flexible a
las necesidades de los empleados, clientes y accionistas, ya que la creciente diversidad de la
fuerza laboral así lo demanda. La mayor flexibilidad se debe principalmente a la mayor
competencia y la diversidad en la fuerza laboral (mayor grupo de mujeres, diversidad
étnica, mayor presencia internacional, etc.) Tiene como desafío trabajar la habilidad de la
multifuncionalidad.
4. Diversidad: Los 3 modelos anteriormente mencionados refuerzan la diversidad. Tiene como

desafío trabajar la habilidad de la comunicación interpersonal y resolución de conflictos.
5. Organización global e internacional: Actualmente, muy pocas empresas dejan de tener

contacto con sus proveedores, clientes o competidores en el exterior, esta

internacionalización se debe a la reducción de costos en las comunicaciones y trasporte, la
globalización de los mercados y la diferencia en estructura de costos entre países. Tiene
como desafío trabajar la habilidad de la comunicación transcultural.
Percepción: Es un proceso por el cual los individuos organizamos e interpretamos impresiones

sensoriales para darle un significado al ambiente o entorno. La utilidad para el comportamiento
humano es que en base a la percepción discernimos que es lo real y no real.
Algunos factores que influyen en la percepción son:
- Factores en la persona que percibe: Actitudes, motivos, intereses, experiencias,

expectativas, etc.
- Factores en la situación: Tiempo, entorno de trabajo, entorno social, etc.
- Factores en el objeto: Novedad, movimientos, sonidos, tamaño, antecedentes, proximidad,
similitud.
La percepción se puede interpretar de acuerdo a tres efectos:
- Estereotipo o generalización: Percibo y justo de acuerdo al grupo de pertenencia y no de

acuerdo al sujeto u objeto en sí.
- Efecto halo: Impresión basada en una sola característica.
- Efecto Rozenthal o profecía auto cumplida: Con información previa tenemos expectativas
que nos hacen actuar de tal manera para que se cumplan estas expectativas.
Actitudes: Son enunciados evaluativos o juicos sobre personas, objetos o acontecimientos. Es un

conjunto de creencias a favor o en contra de un objeto actitudinal que pre dispone a actuar en esa
dirección (+ o -).
Existen tres componentes de las actitudes:

- Cognitivo: es lo que pienso de una persona, objeto o acontecimiento, en base a creencias,
opiniones, información, etc.
- Afectivo: tiene que ver con la parte emocional o sentimental del objeto.
- Conductual: es la intención de actuar a favor o en contra del objeto actitudinal (persona,
objeto u acontecimiento).
Para cambiar actitudes existen dos posturas:

- Tradicional: su interés es en el análisis de los componentes básicos de la comunicación
persuasiva.
- Cognitiva: se interesa por determinar los procesos cognitivos implicados en el cambio de
actitud.
Aprendizaje: Es un proceso en el cual ocurre un cambio relativamente permanente en la conducta,

fruto de la experiencia. Estos cambios pueden ser favorables y desfavorables pero tienen carácter
permanente, y solo existe aprendizaje, cuando hay un cambio en el comportamiento.
Algunas cosas que se pueden aprender son: información, técnicas, conductas, actitudes,
habilidades, etc.

Teorías de aprendizaje
- Condicionamiento clásico: es un condicionamiento en el que el individuo responde a un

estímulo sin que ordinariamente hubiese respondido a este. Ejemplo: timbre del colegio.
- Condicionamiento operante: tipo de condicionamiento en que si hay un comportamiento
deseado por parte del aprendiz, existe una recompensa o una prevención de castigo, es
decir, la conducta depende de las consecuencias.
- Aprendizaje social: esta teoría sostiene que las personas además de aprender por la
experiencia directa, también lo hacen por observación y por experiencia indirecta, como
por ejemplo, las indicaciones.
Teorías de motivación
Motivación: Proceso que da cuenta del interés o fuerza intrínseca que tiene relación con algún
objetivo o meta que el individuo quiera alcanzar.
La motivación dirige la conducta hasta ciertas metas, incrementa el esfuerzo y la energía, por
ejemplo: invertir mucho esfuerzo en una tarea que nos tenga motivado, aumenta la persistencia
por ejemplo pasar horas resolviendo un problema, mejora el procesamiento cognitivo, esto es
procesar la información a un nivel más profundo y para comprender mejor, y mejora el desempeño.
Producto del esfuerzo, persistencia y procesamiento, estar motivado suele producir mejor
desempeño.
La motivación debería ser una política de administración de los RRHH, esto con el fin de
preocuparse si existe agrado o desagrado con las condiciones físicas del trabajo, condiciones
económicas, sociales y psicosociales, si hay una satisfacción o insatisfacción con el grado de interés
demostrado por la organización respecto sus miembros.
Tipos de teorías:
- Teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow): Esta teoría indica que existe una
jerarquía de cinco necesidades: fisiológicas, seguridad, sociales, de estima y
autorrealización. En la medida que cada individuo satisface una de estas necesidades, la
siguiente se convierte en la dominante y en la que lo motiva. Gráficamente:
Autorrealización
De estima
Sociales
Seguridad
Fisiológicas

- Teoría de X e Y: Esta teoría hace referencia a que X; supone que los empleados no les gusta
su trabajo, son flojos y que deben ser obligados a trabajar. Pero por otro lado hace
referencia a Y; que supone que los empleados están a gusto con su trabajo, son creativos,
buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos.
- Teoría de los dos factores o teoría de motivación e higiene (Herzberg): En esta teoría se
señala que la satisfacción laboral tiene que ver con los factores intrínsecos, en cambio, la
insatisfacción con los factores extrínsecos. Cabe señalar que existe una diferencia entre
satisfacción y motivación en el trabajo, de esta manera, la existencia de factores higiénicos:
remuneración, seguridad y condiciones físicas del trabajo, implican que las personas estén
satisfechas en el trabajo, y viceversa. Por otro lado si existen factores motivadores: trabajo
significativo, desafiante y sentimiento de realización, crecimiento, significa que las personas
estarán motivadas en el trabajo, y viceversa.
- Teoría ERS: Esta teoría reduce las cinco necesidades de Maslow en tres: Existencia
(fisiológicas más seguridad), relación (sociales más estima), crecimiento (autorrealización).
A diferencia de la pirámide esta teoría señala que pueden estar activadas dos o más
necesidades a la vez. Así si se reprime la gratificación de los superiores, se acentuará el
deseo de satisfacer las inferiores.
- Teoría de la equidad: Esta teoría plantea que si existe equidad, es decir, si los trabajadores
se sienten que son tratados de manera justa, estarán satisfechos y/o motivados en el
trabajo. Este sentimiento se obtiene gracias a que los individuos comparan sus aportes al
trabajo y sus resultados con los demás, por lo que existe una comparación social (se
compara situación laboral, sueldo, volumen de trabajo, tipo de trabajo, status, etc. Con la
de un tercero). De acuerdo a esta comparación, podrán sentirse tratados de manera justa o
injusta.
- Teoría de las expectativas: Esta teoría indica que la fuerza de una tendencia de actuar de
cierta manera depende de la magnitud de la expectativa que se tenga sobre cierto acto. Lo
anterior es debido a que las personas saben lo que quieren de su trabajo y que depende de
su desempeño el conseguir las recompensas deseadas. Ejemplo: sueldo más comisión por
venta. Además se sabe que existe una relación entre el esfuerzo realizado y el rendimiento
del trabajo.
La motivación es producto de tres factores: valencia, esto es la fuerza con que las personas
desean una recompensa; expectativas, es decir, la probabilidad estimada sobre el
desempeño exitoso que puede producir un esfuerzo; por último, la instrumentalidad, que
son los medios y herramientas que permiten estimar que el desempeño llevará a recibir la
recompensa.
Esfuerzo  Desempeño  Recompensa  Meta
- Teoría de las necesidades (Mc Clellan): El autor nos propone en esta teoría que existen tres
necesidades importantes que ayudan a explicar la motivación: necesidad de logro, es el
impulso por sobresalir, lucha y tener éxito; necesidad de poder, es querer o tener la
necesidad de hacer que los otros se conduzcan o actúen como no lo habrían hecho de otro
modo; necesidad de afiliación, es el deseo o necesidad de tener relaciones amorosas y
cercanas.

Poder y Liderazgo
Poder: Se entiende como la capacidad que tiene A de influir en la conducta de B, de forma tal que B
actué en concordancia con los deseos de A, aún en contra de su voluntad. Es un fenómeno que sólo
puede tener lugar en una relación.
Existen dos fuentes de poder, el poder formal y el poder personal.
- Poder formal: se basa en el puesto que utiliza el individuo en la organización. Algunos tipos
de poder formal son: coercitivo (miedo); poder de recompensas, se obtiene la obediencia
por la capacidad de distribuir recompensas que los demás valoran; poder legítimo, poder
entregado a una persona por la posición en la jerarquía formal de la organización; poder de
la información, proveniente del acceso a la información y control de esta.
- Poder personal: viene dado por las características únicas del individuo (pericia respecto a la
admiración de los demás, carisma, etc.) algunas categorías de poder personal pueden ser:
poder experto, es influencia basada en destrezas y conocimientos especiales; poder
referente, es la influencia basada en la posesión de recursos deseables con ciertos rasgos
de personalidad; poder carismático, surge del poder referente y se refiere a la personalidad
y estilo de trato interpersonal del individuo.
Poder organizacional: Poder que la organización ejerce al tratar que los miembros de ella se
mantengan en las tareas organizacionales cumpliendo sus obligaciones de acuerdo a los estándares
mínimos exigidos. El poder es evaluado a través de diferentes técnicas:
- Examen del Organigrama: elemento que permite tener una visión de un momento de la vida
organizacional, donde se puede ver si el poder está centralizado o descentralizado.
- Trabajos Grupales: permite detectar los estilos de poder habituales en la organización,

sometiendo al grupo a una tarea complejo y analizando sus resultados.
- Entrevistas Individuales y Grupales: preguntas que tratan de caracterizar el estilo de autoridad

impuesto en la organización.
- Cuestionarios: intentan señalar características del poder, tales como estilo de los ejecutivos.
También muestra actitudes de los subordinados frente a la autoridad.
- Diagnóstico de liderazgo: misma metodología que el cuestionario, enfocado al liderazgo.
- Otros procesos: toma de decisiones (nivel en que se toman), comunicaciones (canales

utilizados, posibles interferencias), conflicto (análisis histórico, soluciones y costos que han
tenido), cambio (potencialidades de cambio), etc.
Liderazgo: Se define como un proceso de influencia de un individuo en las actividades de otros

individuos o grupos, para conseguir una o varias metas comunes. Cabe señalar que el líder debe
saber hacia dónde se va, como organizarse, etc.

Algunos tipos de liderazgo pueden ser el orientado a las personas o los empleados, a la producción,
al desarrollo, etc.
Algunos tipos de líderes son:
- Líder autocrático: toma las decisiones centralizadamente, esta poco preocupado de la

satisfacción de las personas.
- Líder democrático o participativo: toma las decisiones preguntando y pidiendo opiniones,

entrega cierta autonomía e insta a las personas a asumir más responsabilidad.
- Líder liberal: la toma de decisiones la delega en sus seguidores, autodirección del grupo,
guía y apoya muy poco.
Estilos de liderazgo:
- Líder carismático: es un líder heroico o extraordinario antes sus seguidores, por cierto
comportamientos que tiene.
- Líder transaccional: son aquellos que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de la
metas establecidas aclarando roles y tareas.
- Liderazgo transformacional: son aquellos que logran que los seguidores vean más allá que
sus propios intereses, son muy influyentes.
- Liderazgo visionario: es aquel que tiene la capacidad de crear y articular una visión realista,
atractiva y creíble del futuro de la organización, que se mejora a partir del presente.
Observación: Los líderes utilizan el poder como forma de facilitar la consecución de las metas.
Diferencias entre poder y liderazgo
Poder Liderazgo
Solo dependencia no compatibilidad de metas. Requiere congruencia entre las metas del líder y
sus seguidores.
No hay influencia. Influencia directa en los seguidores.
El foco de análisis son las tácticas para ganarse El foco de investigación es el estilo de liderazgo:
la obediencia de los demás. ¿En qué medida debe compartir la toma de
decisiones con los empleados?

Conflicto y negociación
Conflicto: Un conflicto es cuando surge una situación de motivación distinta entre dos o más partes.
Las causas pueden ser múltiples y no necesariamente es una situación de tensión o crisis explicita.
Como sabemos los conflictos pueden ser funcionales, disfuncionales, antinómicos y antagónicos.
Cuando dos partes se enfrentan en un conflicto se debe tener una actitud abierta, identificar
intereses y necesidades de ambas partes, mostrar empatía, un trato flexible y firmeza en los fines,
controlar la expresión de las emociones y evaluar los costos y beneficios. Hay que tener claro que
para lograr cosas hay que ceder otras.
Algunos tipos de conflicto son:
- Conflicto de tareas: se da por el contenido y meta del trabajo.
- Conflicto de relaciones: se da en las relaciones interpersonales.
- Conflicto por los procesos: se da por la manera en que se hace el trabajo.
- Conflicto entre miembros de la organización: sindicato y dirección; línea y staff;

profesionales y no profesionales; obreros y empleados; antiguos y nuevos; entre
departamentos; por desigualdades percibidas; interpersonales entre compañeros;
interpersonales derivados de incongruencia de status)
El conflicto como proceso
- Etapa 1: Oposición o incompatibilidad potencial.

- Etapa 2: Cognición y personalización.
- Etapa 3: Intenciones.
- Etapa 4: Conductor.
- Etapa 5: Resultados.
Negociación: Es un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes y servicios acordando
una relación de cambio entre ellos.
Estrategias de Negociación:
- Distributiva: En esta negociación se pretende dividir una cantidad fija de recursos. Se da la

situación de ganar y perder. Existen intereses opuestos y es un enfoque de corto plazo.
- Integrada: En esta negociación se buscan uno o más acuerdos. Se da la situación ganar y

ganar. Los intereses son convergentes o congruentes por lo que tiene un enfoque de largo
plazo.

La negociación comienza con la fase de conocerse, es decir, aclarar los propios intereses, saber lo
que necesitamos, lo que vamos a ofrecer, etc. Luego se debe crear una atmosfera efectiva. En
tercer lugar debemos clarificar las percepciones, es decir, definir con precisión cuál es el problema
visto por ambas partes. Luego de identificar el problema se debe potenciar una meta en común. En
quinto lugar está la etapa de concesiones, dar la oportunidad que surjan nuevas propuestas, para
finalmente, en la generación de alternativas, se ofrezcan alternativas viables para la otra parte.
Proceso de Negociación
} Preparación y Negociación y
Definición de Aclaración y Conclusión e
solución de
planificación reglas básicas justificación implementación
problemas
- Preparación y planificación: fase de conocerse, es decir, aclarar los propios intereses, saber lo
que necesitamos, lo que vamos a ofrecer, etc.
- Definición de reglas básicas: crear una atmósfera efectiva.
- Aclaración y justificación: debemos clarificar las percepciones, es decir, definir con precisión
cuál es el problema visto por ambas partes.
- Negociación y solución de problemas: se debe potenciar una meta en común.
- Conclusión e implementación: etapa de concesiones, dar la oportunidad que surjan nuevas

propuestas, para finalmente, en la generación de alternativas, se ofrezcan alternativas viables
para la otra parte.
Existen distintos tipos de negociación, como el enfocado a los resultados, efectivos en

negociaciones, enfocado en las personas y centrados en mantener buenas relaciones. Así un buen
negociador debe mostrar flexibilidad en los tratos y las formas, pero firmeza en los fines. Debe
mostrar adaptabilidad antes la información nueva que reciba, debe optar por la colaboración y un
clima de confianza, de esta manera “es preferible” no llegar a ningún acuerdo, que cerrar uno que
no convenga.
Comunicaciones
Comunicación: Proceso en el cual el mensaje es lo que se quiere transmitir. Para codificar el

mensaje existe un emisor y es el receptor el que lo decodifica. Ninguna de estas dos funciones del
proceso (emisor y receptor) puede fallar para que exista una buena comunicación.
Todo problema de organización es un problema de comunicación. Las comunicaciones pueden ser:
- Descendentes (órdenes, contactos entre superiores y subordinados)

- Ascendentes (procedimiento de quejas y sugerencias)
- Horizontales (entre pares)
- Formales vs Informales (el rumor)

- Establecer el rol del gerente-líder en el siglo XXI; Conocer los nuevos paradigmas de la realidad
La creciente globalización, la urgencia de retener el talento y el uso cada vez más frecuente de
equipos enfatizan la necesidad de una nueva forma de liderazgo, movilizar fuerzas ya no es tan
sencillo.
¿Qué características debe tener un líder en estos nuevos tiempos?
Actualmente, las personas a cargo de guiar a los grupos dentro de las organizaciones requieren
un tipo de liderazgo que se adecúe fácilmente a distintas situaciones y vaya percibiendo los
cambios de comportamiento necesarios para cumplir con los objetivos del grupo. El líder debe
adaptarse al grupo que dirige. A pesar que ante diversas situaciones se requieren diversos tipos
de líderes, hay algo que tienen todo ellos en común, es el alto grado de inteligencia social y una
flexibilidad que lo adapte a su grupo. Es la inteligencia emocional la que marca la diferencia
entre un buen líder y uno mediocre, esto está por sobre los conocimientos técnicos.
La importancia de sintonizar con los que trabajan con uno, el valor de la intuición como factor
decisivo a la hora de tomar decisiones, el manejo de las emociones y de las relaciones
interpersonales son características necesarias en un líder actual.
Algunas características de un buen líder son: autodominio, confiabilidad, habilidad social
(empatía y sensibilidad), fortalecimiento de lazos y aprovechamiento de la diversidad.
Tipos de líder:
1. Líder autoritario: Decisión centralizada en él, dirige, motiva y controla al subalterno.

Recompensa o castiga
2. Líder participativo: Toma decisiones finales y señala directrices específicas a sus

subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones.
3. Líder liberal: Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Poco contacto y
apoyo.
Las teorías modernas del liderazgo y gerencia han evolucionado hacia un liderazgo participativo, el
líder obtiene poder del servicio de sus seguidores.
Liderazgo servidor
El enfoque principal está en los seguidores. El líder deja de ser el centro, obtiene su poder del
respeto, gratitud y admiración de sus seguidores, existe un compromiso a largo plazo.
Humildad del líder
Dada la velocidad de los cambios, el líder necesita mucha información para tomar decisiones, por lo
que saber escuchar permite responder de forma rápida y asertiva.

El líder para los nuevos tiempos
Debido a la creciente globalización, el cambio en el ambiente de los negocios, el trabajo en equipo y

la necesidad por retener talentos, se requiere entender el comportamiento humano para dar
respuesta a los cambios. Es necesario un líder íntegro, un líder que se maneje con sí mismo y con
los demás
Cualidades de los líderes de hoy:
- Iniciativa
- Empatía
- Adaptabilidad
- Persuasión
Características del líder de los nuevos tiempos:
- Debe adecuarse a distintas situaciones y percibir los cambios

- Inteligencia emocionar y flexibilidad
- Debe adaptarse al grupo que dirige
La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades prácticas,
basadas en:
- Conocimiento de uno mismo
- Motivación
- Autorregulación
- Empatía
- Destreza para las relaciones
Cambio de paradigma
Hacia un liderazgo más participativo, orientado hacia el servicio de sus seguidores. Es fundamental
la inteligencia emocional y social.
II.- Bases constitutivas del ser humano.
- Conocer la integración Emoción – Lenguaje – Cuerpo
Posturas físicas, emocionalidad y lenguaje se comportan entre sí de una manera

congruente y se influencian mutuamente.
Nuestra vida emocional determina todo accionar humano. Determina lo que podamos o no lograr,
en el trabajo, aprendizaje, sociabilidad, etc.
Emoción: Se genera a raíz de los acontecimientos, es específica, reactiva.
Estado de ánimo: Vive en el trasfondo desde el cual actuamos, condicionándolo.

Existe una conexión entre nuestras posturas corporales y nuestra vida emocional. Dependiendo de
nuestro estado de ánimo nuestras conversaciones son diferentes.
- Definir conceptos de ontología del lenguaje
La ontología hace referencia a nuestra comprensión genérica, nuestra interpretación, de lo que

significa ser humano.
La ontología del lenguaje tiene 3 postulados básicos:
1. Los seres humanos como seres lingüísticos: El lenguaje hace de los seres humanos el tipo
particular de seres que son y el lenguaje es la clave para comprender los fenómenos
humanos.
2. El lenguaje como generativo: El lenguaje permite describir la realidad y crea nuevas

realidades. La realidad no siempre precede al lenguaje, también este precede a la realidad.
El lenguaje es acción, hablamos de las cosas y alteramos el curso espontáneo de los
acontecimientos, hacemos que algunas cosas ocurran. (Ejemplo, el liderazgo)
3. Los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través de él: Los individuos se
inventan a sí mismos, Juega un papel activo en el diseño del tipo de ser que quisiéramos
convertirnos.
- Identificar los actos de habla
Los actos lingüísticos fundamentales
1. Afirmaciones: La palabra debe adecuarse al mundo. Corresponde a las descripciones,

pueden ser verdaderas o falsas.
2. Declaraciones: La palabra modifica al mundo. La palabra crea una realidad diferente, el

mundo debe adecuarse a la palabra. Son válidas o inválidas según el poder de la persona
que las hace. Nos comprometemos a comportarnos consistentemente con la nueva
realidad que hemos creado.
3. Promesa (Oferta-Petición): Nos permiten coordinar acciones con otros. Cuando alguien
hace una promesa, se compromete con otro a ejecutar una acción en el futuro. Las
promesas pueden nacer a raíz de una oferta o una petición. Cuando hacemos una promesa
nos comprometemos a la sinceridad, de los contrario se afecta la confianza.
4. Juicios: Pertenecen a las declaraciones, generan una realidad nueva. Son válidos o inválidos
de acuerdo a la autoridad de la persona. Hacen referencia al pasado pero también hablan
acerca del futuro. Permiten entrar al futuro con mayor seguridad, anticipar consecuencias.

- Reconocer el arte de escuchar
Escuchar es un factor fundamental del lenguaje. El escuchar valida el hablar. Es el escuchar,

no el hablar, lo que confiere sentido a lo que decimos. Por lo tanto, el escuchar es lo que dirige todo
el proceso de la comunicación.
Escuchar no es lo mismo que oír. Oír es un fenómeno que se da por estructuras biológicas.
Escuchar pertenece al dominio del lenguaje, y se constituye en nuestras interacciones sociales con
otros. Lo que diferencia el escuchar del oír es el hecho de que cuando escuchamos, generamos un
mundo interpretativo.
ESCUCHAR = OÍR +INTERPRETAR
La comunicación efectiva mejora el entendimiento entre las personas. Una buena comunicación
aumenta la confianza, motivación y el compromiso entre los empleados. Por lo tanto, es una
herramienta de liderazgo.
Factores que influyen en un escuchar efectivo:
- Contexto de la conversación
- Estado emocional de la conversación
- Nuestra historia personal
- Dominio de la confianza
- Discursos históricos y prácticas sociales.
III.- Desarrollo personal para el ejercicio del liderazgo.
- Conocer las barreras al aprendizaje personal; Reconocer la importancia del conocimiento de

debilidades y fortalezas; Reconocer la visión personal y profesional; Definir oferta personal
La excelencia en el desempeño
El coeficiente intelectual correlacionado con el éxito, sólo explica el 25%. Para llegar a la excelencia,
es necesario además considerar la inteligencia emocional.
¿Nacen las personas con cierto nivel de inteligencia social? ¿O las van desarrollando?
Competencias personales: El autoconocimiento
Las intuiciones es la capacidad de sentir los mensajes internos y de nuestra memoria emocional, es
conveniente incorporarla al proceso de toma de decisiones. La intuición se encuentra en el centro
del autoconocimiento, lo cual es esencial en 3 competencias emocionales:
1. La conciencia de las propias emociones
- Saben qué emociones experimentan y por qué

- Perciben los vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen
- Reconocen qué efecto tienen sus emociones sobre su desempeño y sobre otros

- Conocen sus valores y metas y se guían por ellos
2. La evaluación de nuestras fortalezas y límites
- Conocen sus fortalezas y debilidades

- Son reflexivas y aprenden de la experiencia
- Están abiertas a la crítica sincera, nuevas perspectivas, aprendizaje y desarrollo de sí mismas
- Muestran sentido de humor y perspectiva con respecto a sí misma
El autoconocimiento se logra conscientemente: Observándonos, compararnos y retroalimentación
3. La autoconfianza en el valor como persona y las propias capacidades.
- Se muestran seguras de sí misma

- Expresan opiniones a pesar de su rechazo
- Son decididas a pesar de la incertidumbre y las presiones.
- La confianza en uno mismo es sinónimo de desempeño superior
Estrategias para el aprendizaje personal
Tiene que ver con lo que uno hace regularmente. Para que sea un proceso continuo (ejemplo,
trabajar en equipo), es necesario practicar y practicar. Es necesaria la voluntad para cambiar y la
motivación.
Importancia de las habilidades sociales
Representan un conjunto de valores sociales, que permiten crear redes de vínculo entre las
personas. Las relaciones se construyen en interdependencia, cuando se comparten metas comunes,
cuando se necesita de otro para realizar una acción.
Algunas de estas habilidades serían:
- Promover la solidaridad
- Capacidad de ponerse en el lugar del otro
- Capacidad de liderar
- Resolución de conflictos
- Lograr los objetivos del trabajo
Las relaciones interpersonales son la clave en nuestro desarrollo personal y de nuestra identidad.
También son la base de nuestra productividad y desarrollo de una carrera.

Desarrollo del sentido de identidad
Nuestra identidad de construye a partir de las relaciones con otros. Así aprendemos nuevas
destrezas y competencias, tales como la colaboración y el trabajo en equipo. A medida que
interactuamos aprendemos cuando
Productividad y desarrollo de carrera
El liderazgo implica tener influencia sobre un grupo de personas. Para ser un buen líder se necesita
adquirir las habilidades sociales que le permitan motivar a otros para alcanzar las metas, poder
negociar, tomar decisiones, ejercer autoridad y tener credibilidad.
Aprendizaje de las habilidades sociales
El comportamiento interpersonal se aprenden a través de características del contexto, valores,

normas y roles que varían de acuerdo a la cultura
Autoconocimiento y auto exposición
Permito que me conozcan cuando muestro cómo reacciono, lo cual depende de mí

autoconocimiento y mi auto aceptación. Al permitir que me conozcan creo el potencial para la
confianza, cariño, compromiso, crecimiento y amistad. Para construir una relación significativa es
necesario exponerse y tomar riesgos.
Autocontrol; La regulación de nuestras emociones
Capacidad que nos permite controlarnos a nosotros mismos y a nuestras emociones
IV.- La Inteligencia emocional y su aplicación.
- Definir inteligencia emocional
Capacidad de conocer y manejar bien tus propios sentimientos e interpretar y enfrentar con
eficacia los sentimientos de los demás. Significa conocer las emociones propias y las ajenas, poder
manejar las emociones a partir de su conocimiento y, más importante aún, saber en qué
situaciones es apropiada la expresión de las emociones y el efecto que causa en los demás. Esto
conduce a un incremento en la capacidad de relacionarse con los demás.
Aptitudes emocionales relacionadas a un liderazgo exitoso:
- Conocer las propias emociones

- Manejar las emociones
- Propia motivación

- Empatía
- Manejar las relaciones
- Identificar para qué son las emociones
Nuestras emociones, nos guían cuando se trata de enfrentar momentos difíciles y tareas demasiado
importantes para dejarlas sólo en manos del intelecto. Los peligros, las pérdidas dolorosas, la
persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, la formación de una familia. Cada emoción
ofrece una disposición definida a actuar; cada una nos señala una dirección que ha funcionado bien
para ocuparse de los desafíos repetidos de la vida humana.
- Conocer la teoría de la inteligencia emocional
La teoría nos dice que las personas más brillantes y con un CI elevado pueden hundirse en los
impulsos incontrolables y pueden ser pilotos increíblemente malos de su vida privada.
Gran parte de las pruebas demuestran que las personas emocionalmente expertas, las que conocen
y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los
sentimientos de los demás (que tengas inteligencia emocional), cuentan con ventajas en cualquier
aspecto de la vida. Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas también tienen
más probabilidades de sentirse satisfechas y eficaces en su vida, y de dominar los hábitos mentales
que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida
emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y
pensar con claridad.
- Definir reaprendizaje y autoconocimiento emocional
1. Reaprendizaje emocional: Es reeducar al cerebro después de los cambios cerebrales por un

trauma por estrés postraumático. La gente puede recuperarse incluso después de las
huellas emocionales más horribles. En otras palabras, el circuito emocional puede ser
reeducado.
2. Autoconocimiento emocional: Nuestras emociones pueden jugar a nuestro favor o en

nuestra contra, pero si las conoces, puedes decidir sobre ellas y actuar para mejorarlas.
- Conocer algunas aplicaciones de la I.E
Cuando una pareja tiene problemas, generalmente una queja con respecto a algo que uno de los
dos ha hecho se expresa como un ataque contra la persona más que contra el acto. Por lo que esta
crítica personal tiene un impacto emocional mucho más corrosivo que una queja más racional.

V.- La Programación Neurolingüística (P.N.L.).
- Definir conceptos básicos; Conocer la forma de trabajo de la P.N.L; Conocer el método general de
programación
La programación neurolingüística constituye un modelo, formal y dinámico de cómo

funciona la mente y la percepción humana, cómo procesa la información y la experiencia y las
diversas implicaciones que esto tiene para el éxito personal. Basado en este conocimiento es
posible identificar las estrategias internas que utilizan las personas de éxito, aprenderlas y
enseñarlas a otros (modelar); para facilitar un cambio evolutivo y positivo.
La PNL se puede utilizar para desarrollar de manera rápida y eficaz un proceso de

aprendizaje y así superar una situación de estrés, de conflicto, negociar con mayor ventaja frente a
nuestros adversarios, etc.
Nos permite conocer la percepción de las otras personas a quienes tenemos al frente o a nosotros
mismos. Es un complemento en el desarrollo de la inteligencia emocional.
- Aumenta de manera notable y rápida la autoconfianza

- Mejora las relaciones interpersonales
- Desarrolla el crecimiento personal y profesional hacia el éxito
La PNL comenzó a utilizarse por pedagogos y psicólogos, los primeros para mejorar los
procesos de enseñanza y los segundos como forma de terapia eficaz y rápida.
Ejemplo: Para hacer cambiar a una persona, la PNL averigua qué canal es el más usado por esa
persona y utiliza palabras que le calen más hondo.
- Definir automotivación y solución de problemas
Automotivación: Es lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera
Solución de problemas: Proceso mediante el cual se descubre la mejor solución para una situación
problemática.
- Definir Stress: superación del distress y uso del stress
Estrés consiste en la acumulación de las presiones normales y anormales de la vida diaria, que
ponen a prueba la habilidad del individuo para enfrentarlas.
VI.- El arte de negociar
La negociación es el proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes y servicios acordando
una relación de cambio entre ellos.

- Conocer el proceso de la negociación
1. Preparación: Determinamos qué es lo que queremos lograr con la negociación (nuestros

objetivos), qué argumentos y tácticas de negociación utilizaremos, y con qué estaremos
dispuestos a conformarnos.
2. Discusión: al iniciar la negociación es recomendable enmarcar la negociación como un

esfuerzo conjunto, y mostrar respeto y preocupación por los intereses e inquietudes de la
otra parte, y por lograr un acuerdo favorable para ambos.
En esta etapa de inicio de la negociación debemos explicar algunas de nuestras

necesidades, intereses e inquietudes.
3. Señales: Analizar a la otra parte, ya sea a través de preguntas formales o informales, o a

través de la interpretación de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal. Toda información
que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situará en una mejor posición para
negociar.
4. Propuesta: Presentación de la propuestas y ofertas.
5. Paquete: Condiciones del paquete “yo te doy esto y tú me das esto otro”, “yo hago esto y tú
haces esto otro”.
6. Intercambio: Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan
tanto valor, pero para la otra parte sí, y de ese modo, crear valor y lograr un acuerdo
beneficioso para ambos.
Un aspecto importante en esta etapa de intercambios es el de saber ser flexibles y hacer

concesiones que no teníamos previsto hacer, si la situación lo amerita.
7. Cierre o acuerdo: Nos acercamos a un acuerdo definitivo.
Tipos de negociación
1. Enfocado a los resultados

2. Efectivos en negociaciones
3. Enfocado en las personas
4. Centrados en mantener buenas relaciones.

Estrategias de negociación
1. Negociación distributiva: negociación con la que se pretende dividir una cantidad fija de
recursos; situación de ganar y perder. Pretende que el oponente acepte su objetivo o se
acerque lo más posible.
2. Negociación integradora: negociación que busca uno o más acuerdos que lleven a una
situación en la que todos ganen. Preferible al interior de una organización.
- Definir los concepto ganar-ganar
Es una filosofía total de la interacción humana que procura el beneficio mutuo en todas las
relaciones humanas. Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos y
satisfactorios. Quien se rige bajo este paradigma ve la vida como un escenario cooperativo y no
competitivo. El éxito de una persona no se logra a costa de los demás o excluyendo el éxito de los
otros
- Identificar los pasos en la preparación para una negociación
Se debe prestar la máxima atención a todos aquellos aspectos y detalles que puedan influir en los
objetivos e intereses particulares que pretende conseguir en el proceso.
Sistema PREP
1. P – Previsión de los objetivos: Establecer y definir el orden prioritario de los objetivos que
se quieren alcanzar.
2. R – Recapacitar sobre el asunto: Dedicar un tiempo para investigar bien los temas que se
van a tratar.
3. E – Evaluar al interlocutor: Se deben considerar todas las actitudes, objetivos y opciones

que el interlocutor traiga a la mesa, así nos podemos anticipar a sus aspiraciones.
4. P – Preparar la propia argumentación: Al decir NO hay que argumentar bien para que la
otra parte entienda mis intereses.
- Conocer el proceso de negociación según principios
1. Expresar los argumentos con máxima claridad

2. Utilizar expresiones que eviten malas interpretaciones
3. Hablar en presente con oraciones afirmativas y evitar palabras que generen desconfianza.
4. Los argumentos deben tener coherencia entre sí.
5. Utilizar argumentos que representen ventajas para el interlocutor
6. No cansar al oponente con una lista interminable de argumentos.

- Conocer el uso del poder; Conocer el uso de la imagen personal como herramienta de influencia
Poder se entiende como la capacidad que tiene A de influir en la conducta de B, de forma tal que B
actué en concordancia con los deseos de A.
Nuestra imagen personal es una herramienta de influencia. Constantemente en forma natural

estamos influyendo en el estado emocional de los otros.
Implementar tácticas de persuasión efectiva
- Hábiles para convencer

- Ajustan sus presentaciones
- Usan estrategias para lograr consenso, apoyo, influencia indirecta
- Escenas llamativas
Para ejercer la influencia se necesita empatía. Para causar efecto positivo, primero se debe percibir
lo que el otro siente y entender su postura. La persuasión se fomenta encontrando algo en común.
Fuentes de poder
1. Poder formal: se basa en el puesto que utiliza el individuo en la organización. Algunos tipos
de poder formal son: coercitivo (miedo); poder de recompensas, se obtiene obediencia por
la capacidad de distribuir recompensas que los demás valoran; poder legítimo, poder
entregado a una persona por la posición en la jerarquía formal de la organización; poder de
la información, proveniente del acceso a la información y control de esta.
2. Poder personal: viene dado por las características únicas del individuo (pericia respecto a la
admiración de los demás, carisma, etc.) algunas categorías de poder personal pueden ser:
poder experto, es influencia basada en destrezas y conocimientos especiales; poder
referente, es la influencia basada en la posesión de recursos deseables con ciertos rasgos
de personalidad; poder carismático, surge del poder referente y se refiere a la personalidad
y estilo de trato interpersonal del individuo.

VII.- El Liderazgo y trabajo en equipo como estrategia competitiva.
- Definir la creación de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo
Es una ventaja que una compañía tiene en relación a otras compañías de la competencia, y además
esta es sostenible a través del tiempo.
- Definir líder o responsable. Establecer diferencias
Líder: Persona que guía a un grupo
Responsable: Consiente de sus obligaciones y actúa conforme a ellas

La principal diferencia es que el responsable busca la obediencia y el líder la motivación.
Liderazgo se define como un proceso de influencia de un individuo en las actividades de otros

individuos o grupos, para conseguir una o varias metas comunes. Cabe señalar que el líder debe
saber hacia dónde se va, como organizarse, etc.
Tipos de líderes
1. Líder autocrático: toma las decisiones centralizadamente, esta poco preocupado de la

satisfacción de las personas.
2. Líder democrático o participativo: toma las decisiones preguntando y pidiendo opiniones,

entrega cierta autonomía e insta a las personas a asumir más responsabilidad.
3. Líder liberal: la toma de decisiones la delega en sus seguidores, auto-dirección del grupo,
guía y apoya muy poco.
Algunos estilos de liderazgo son
1. Líder carismático: es un líder heroico o extraordinario antes sus seguidores, por cierto
comportamientos que tiene.
2. Líder transaccional: son aquellos que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de la
metas establecidas aclarando roles y tareas.
3. Liderazgo transformacional: son aquellos que logran que los seguidores vean más allá que
sus propios intereses, son muy influyentes.
4. Liderazgo visionario: es aquel que tiene la capacidad de crear y articular una visión realista,
atractiva y creíble del futuro de la organización, que se mejora a partir del presente.
Observación: Los líderes utilizan el poder como forma de facilitar la consecución de las metas.

- Definir trabajo en equipo
Conjunto de personas que interactúan, son interdependientes y se han unido para alcanzar un
objetivo.
- Determinar desafíos gerenciales futuros
El saber que las relaciones sanas ayudan al éxito de una empresa es una cosa, hacer que estas
relaciones ocurran es otra. Éste es el desafío del líder.
1. Equilibrio entre la vida laboral y la vida privada: Hoy en día la tendencia es apuntar hacia el
bienestar general de los empleados, es decir, tomar en consideración sus necesidades
físicas, mentales y espirituales.
2. Espacios sociales: Acá se tratan los temas más relevantes de una empresa, es un espacio en
donde se sienten en confianza y son capaces de resolver diferencias, generar puentes de
acercamiento y crece la creatividad.

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RESUMEN EXAMEN DE GRADO

Las organizaciones están estrechamente sintonizadas con los siguientes desafíos:

3. Cliente: Implica la capacidad de conquistar, mantener, y ampliar la clientela. Las

4. Productos y servicios: Es necesario distinguirse de la competencia a través de una ventaja

5. Conocimiento: El conocimiento permite captar la información disponible, transformarla con

6. Resultados: Implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos

7. Tecnología: Implica la necesidad de evaluar y actualizar la organización y aprovechar los

RECURSOS HUMANOS – Examen de Grado Febrero 2016 Página 2

III.- Incorporar a las Personas: Procesos para atraer talentos.

 Proceso de planeación de RRHH

Técnicas de pronósticos de RR.HH:

Escasez de trabajadores pronosticada:

Exceso de empleados pronosticados:

 Contratación restringida (no reemplazar al empleado que se va)

RECURSOS HUMANOS – Examen de Grado Febrero 2016 Página 3

- Outsourcing: Transferir responsabilidad de un área de servicio y sus objetivos a un proveedor

Factores a tener en cuenta

• Trabajo que se oferta y compensaciones que se ofrecen.

2. Planificación de recursos humanos: Se debe dar a conocer las necesidades de la empresa

3. Escasez de Recursos Humanos: De existir escasez o falta de personal se pasa al siguiente

4. Reclutamiento: Existen dos fuentes de reclutamiento:

o Externo: Son personas provenientes de la fuerza laboral.

- Ventajas: trae nuevas experiencias para la organización, renueva y enriquece los

RECURSOS HUMANOS – Examen de Grado Febrero 2016 Página 4

o Interno: Son personas provenientes de la misma compañía.

- Ventajas: más económico (costos de publicación), más rápido, mayor seguridad,

- Desventajas: exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial

• EXTERNAS: fuerza laboral.

• INTERNA: de la misma compañía.

RECURSOS HUMANOS – Examen de Grado Febrero 2016 Página 5

 Los candidatos son rápidamente detectados.

 Políticas de rotación y traslado:

o Movimiento en sentido horizontal.

o Movimiento en sentido vertical.

 Otras fuentes internas

o Información de los propios empleados sobre amigos, familiares y conocidos.

Métodos de reclutamiento interno

• Anuncio y ofertas de empleo.

Método de Reclutamiento externo

o Es muy importante confeccionarlo adecuadamente.

• Anuncios en revistas comerciales y profesionales.

o Ventajas: se llega al mercado deseado.

• Anuncios en otros medios:

o Ventajas: es muy rápido.

RECURSOS HUMANOS – Examen de Grado Febrero 2016 Página 6

o Ventajas: son gratis.

• Agencias de empleo privadas: (Headhunter y consultoras)

o Ventajas: mayor especialización y contacto con la fuerza laboral.

o Ventajas: posición excelente para concertar entrevistas.

o Ventajas: gran número de candidatos en muy poco tiempo.

o Ventaja: los estudiantes logran cerrar la brecha entre la teoría y la práctica.

o Ventajas: es mucho más rápido, el costo, la gama de candidatos potenciales es muy

RECURSOS HUMANOS – Examen de Grado Febrero 2016 Página 7

 La selección consiste en analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de

Factores ambientales que afectan

1. Otras funciones de RRHH: Por ejemplo, candidatos poco calificados dificulta la

Proporción de selección = Nº puestos vacantes .

Pueden ser de tres tipos:

RECURSOS HUMANOS – Examen de Grado Febrero 2016 Página 8

 Puede ser una solicitud confeccionada por la empresa.

o Califican la personalidad, las capacidades y honestidad de los empleados potenciales.

Las técnicas de selección se agrupan en 4 categorías:

a. Entrevista: Es la técnica de selección más usada. La entrevista de selección es un proceso de