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Balanced Scorecard:
Aplicado a la Gerencia de Abastecimiento
Coca-Cola Andina Chile
Integrantes:
Daniela Correa
Rodrigo Peña
Gestión Estratégica II
ICV Septiembre 2018.
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RESUMEN EJECUTIVO
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ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................4
3.1.1. Visión..............................................................................................................12
3.1.2. Perspectivas..................................................................................................12
4. CONCLUSIONES.......................................................................................................19
5. BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................20
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1. INTRODUCCIÓN
Gerencia
General
Gerencia de
Gerencia Supply Gerencia Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Logistica y
& Operations Industrial Finazas Proyectos Regiones
Distribución
G. de
Contabilidad
G. de Tesorería
G. de
Abastecimiento
G. de Compras
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ejemplo, contratos de azúcar, etiquetas, o camiones distribuidores son solo
algunos de los convenios que esta gerencia debe cerrar. Para ello debe ser capaz
de negociar contratos de corto y largo plazo, de montos pequeños a otros
millonarios, por lo que conseguir un precio óptimo no siempre resulta fácil. En
algunos de los contratos se fijan precios hoy para ventas futuras (forward), donde
un buen conocimiento del entorno, variaciones del mercado y predicciones pueden
generar grandes utilidades si son correctas, o pérdidas importantes si no lo son.
Ahora bien, para poder llevar a cabo esta importante labor, la gerencia de
abastecimiento se desagrega mediante la siguiente orgánica:
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Gerencia de
abastecimiento
Subgerencia
Ingeniero de
negociaciones
estrategicas
Analista de
Compras
Los acuerdos comerciales que esta gerencia realiza se vinculan directamente con
el objetivo principal de la compañía: “alcanzar un EBITDA 108 mil millones de
pesos, equivalente a un margen EBITDA de 21%”. Un buen acuerdo comercial
puede contribuir al cumplimiento de dicho objetivo, o no, dependiendo de la
calidad del mismo.
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Se espera que un BSC contribuya a alinear la gestión del departamento con la
visión y misión de la compañía. Para ello se trabajará en un plan y mapa
estratégico, con múltiples indicadores que permitan monitorear el desempeño del
área.
Por último, creemos importante mencionar que Coca-Cola Andina no posee BSC,
sino que mide la gestión de sus gerencias mediante 120 indicadores, que se
asignan según las tareas y responsabilidades de cada gerencia.
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2. BREVE DESCRIPCIÓN MARCO TEÓRICO DEL MODELO BSC
Por otro lado, el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC) es
una herramienta que innova entregando una metodología clara para transformar la
estrategia y visión en un conjunto de medidas que permitirán a la compañía el
éxito competitivo futuro (Berríos & Flores, 2017). De este modo, el Cuadro de
Mando Integral no es solo una herramienta para medir la gestión, sino que
gestiona la estrategia ya que combina la utilización indicadores financieros, que
muestran el resultado de las acciones pasadas, complementados con indicadores
“anticipadores” o inductores lo que corresponden a la medición de las acciones
claves necesarias para alcanzar la posición financiera futura. Si los indicadores
inductores muestran un bajo desempeño y no se toma medidas oportunas, tarde o
temprano se reflejará en resultados financieros por debajo de lo esperado
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permitiendo así la gestión de la estrategia en el corto plazo con miras al largo
plazo.
El CMI plantea un sistema de causas y efectos donde existen distintas
perspectivas para abordar el modelo de negocio: la Perspectiva de Clientes,
Perspectiva de los Procesos Internos y la Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento. La perspectiva financiera se sitúa en la cima reflejado como los
resultados de las otras perspectivas.
Perspectiva Financiera
Si tenemos éxito ¿Cómo nos verán nuestros
accionistas?
Perspectiva de Clientes
Para alcanzar nuestra visión ¿Cómo debemos
presentarnos ante nuestros clientes? accionistas?
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2.1. Perspectiva Financiera
Los objetivos financieros de la empresa deben ser el fin último que la organización
debe perseguir, por lo que se plantea esta perspectiva por encima de las restantes
por ser la consecución de éstas. De este modo los indicadores de los objetivos
financieros muestran si la estrategia ayuda a la mejora del resultado final y aporta
valor para los accionistas.
Esta perspectiva define la propuesta de valor para los clientes objetivos, por lo
que para alcanzar la visión y logros financieros se debe tener en cuenta en cómo
se desea ser percibido por el cliente, así como tener claridad de la manera en que
se competirá.
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En este punto, Altair Consultores (2005) proponen responder las siguientes
preguntas:
· ¿Qué proposición de valor prefieren los segmentos-objetivos?
· ¿Cuál es nuestra proposición de valor actual y en qué la debemos
modificar? ¿Cuáles son nuestros objetivos de ventas?
· ¿Como vamos a conseguir esos objetivos?
Es necesario tener claridad sobre qué es la proposición de valor, la cual se puede
definir como “la combinación única de producto, precio, servicio, relación e imagen
que una empresa ofrece a los clientes que tiene en su objetivo. La proposición de
valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer para sus clientes
mejor o diferente que la competencia” (Kaplan y Norton, 2004)
Para Altair Consultores (2005) los procesos internos pueden ser agrupados en:
· Gestión Operativa: Adquisición de materias primas, procesamiento y
distribución de productos.
· Gestión de los Clientes: Selección de clientes objetivo, adquisición de ellos,
mantención y aumento de transacciones con ellos.
· Innovación: Identificación de oportunidades para nuevos productos, gestión de
I+D, desarrollo de nuevos productos
· Reguladores y Sociales: relacionados al interés en el medio ambiente,
seguridad, salud y responsabilidad socio empresarial.
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2.4. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
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3. APLICACIÓN DEL MODELO
3.1.1. Visión
3.1.2. Perspectivas
Perspectiva Financiera
Entendiendo que el área de abastecimiento incide directamente en el costo final
del producto se debe buscar la minimización de éste generando acuerdos
comerciales atractivos para Coca Cola Andina que aseguren precios convenientes
y duraderos en aquellos insumos necesarios para sus productos consagrados y
aquellos en los que aún no se posiciona pero que son una oportunidad de negocio
dado a los nuevos requerimientos de los clientes, como son los productos “Aguas
y Jugos”. En este último grupo de productos el margen de contribución es menor,
por lo que Abastecimiento tendrá un papel preponderante en la reducción de
costos. En menor proporción se deberán optar por contratos de corto plazo en
aquellos elementos que se esperan que tenderán a bajar su precio.
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Un actor clave del proceso de abastecimiento es el Usuario del Servicio y/o
Administrador de Contrato. Es fundamental que participe activamente del proceso.
En este contexto, la definición del servicio, sus alcances y especificaciones es en
términos formales su responsabilidad, por lo tanto, debe estar preparado para
cumplir dicho desafío.
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Figura 4. Mapa Estratégico
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3.1.4. Plan de acción
Tabla 1. Cuadro de mando integral Abastecimiento
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de acción
Financiera Reducir Costos de Costo de Con la ejecución
costos Almacenamiento almacenamiento < de contratos
x% de materia marcos aumentará
prima la disponibilidad de
productos y
disminuirá las
necesidades de
almacenamiento.
Aumentar Minimización de más del 97% de Centralizar la
control de la costos los costos debe gestión de
cartera generados por estar gestionado compras mediante
otros usuarios por plataforma que
Abastecimiento. agiliza el proceso
Aumentar (Total Gasto de más de 85% del Ampliar cobertura
cobertura Contratos de LP / gasto sea de convenios
del Gasto Total Gasto) x mediante marco
en 100 contratos de LP.
contratos
de largo
plazo
Cliente Incrementar (n° de contratos al menos el 90% Alinear necesidad
la firmados dentro de los contratos del cliente con
satisfacción de los plazos deben efectuarse capacidad de
de cliente acordados / n° en los plazos respuesta.
total de contratos acordados.
firmados x 100
Aumentar la (nº de reuniones más de 80% de Comunicación
intimidad con cliente / nº los contratos activa con Usuario
con el contratos con deben interactuar del Servicio y/o
cliente cliente) x100 en alguna etapa Administrador de
con el cliente. Contrato.
Proceso Implantar Segmentación de Segmentación Modelo Gestión
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Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de acción
Interno Modelo Actividades en 100% de Actividad Categorías para
Gestión Categorías en Categorías a compras
Categorías enero 2019.
Aumentar (nº de categorías más de 90% de Licitación de
Cobertura con contrato las categorías contratos marcos
de marco / total de están cubiertas por categoría
Contratos categorías) x 100 por contratos
Marcos marco en el
próximo año.
Asegurar Auditoría de 95% de Eliminar OC
impecabilid procesos que no conformidad en fraccionadas y
ad estén en auditoría fomentar la gestión
operacional convenio marco integral del gasto
(nº de contratos 90% de los Plan de
conformes con nuevos contratos seguimiento de
manual de tienen aplicación de
procedimiento / conformidad Manual de
total de según manual de procedimiento
contratos) x 100 procedimientos
Aprendizaje Disponer de (nº de usuarios 100% personal Plan de
y personal capacitado en capacitado. capacitación
crecimiento capacitado Manual de
Procedimiento /
nº de usuarios) x
100
(nº de usuarios 100% personal Plan de
capacitado en capacitado. capacitación
SAP / nº de
usuarios) x 100
(nº de usuarios 100% personal Plan de
capacitado en capacitado. capacitación
plataforma E-
Commerce / nº
de usuarios) x
100
Alinear Instaurar un Software instalado Instalar software
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Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de acción
carga de software de 100% a enero de carga de
trabajo medición de 2019. trabajo y
futura con carga de trabajo estimación de
estimación recursos
de recursos
Fuente: elaboración propia, en base a entrevista con subgerente.
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3.3. QUÉ DIFICULTADES SE PODRÍAN ENFRENTAR
Otro factor de riesgo es que el modelo no sea bajado adecuadamente a cada uno
de los colaboradores, por lo que esta planificación no será más que letra muerta.
Además, la estrategia de Abastecimiento está en desarrollo por lo cual el BSC no
debe usarse como simplemente una herramienta de control, sino como una
herramienta que permitirá la mejora continua del área.
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4. CONCLUSIONES
Al iniciar el presente proyecto, se tenia el prejuicio que al ser una compañía tan
grande como Coca Cola, quizás no existía cabida para propuestas de mejora y
que probablemente todos los procesos e indicadores ya se encontraban
implementados. Por el contrario, siendo esta una gran sorpresa, partiendo desde
la estructura misma de área, existen múltiples aristas donde existen brechas y
objetivos que no han sido abordados.
Los desafíos que representa este departamento, más la situación del mercado de
Coca Cola Andina propicia a que esta sea una excelente instancia para realizar
una gestión estratégica que esté acorde con la visión de la compañía. Hay un
objetivo financiero claro y ambicioso: “Lograr un margen EBITDA de 21%” por lo
que Abastecimiento puede aportar a esto reduciendo los costos de los insumos, lo
cual solo se lograría si se aporta un real valor a los clientes para que ellos puedan
confiar en el área y así lograr un control de costos estratégicos. Claro está que
para lograr este escenario Abastecimiento deberá realizar sus procesos internos
de manera eficiente, utilizando los recursos necesarios informáticos pertinentes
más personal capacitado para lograr una operación de excelencia.
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5. BIBLIOGRAFÍA
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