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Management Stratégique

Professeure : Mme Afafe EL AMRANI EL HASSANI

Ait Melloul, 27 Février 2020


1. Présentation du Module

3. Contenu du module
CHAPITRE 1 : Introduction à la stratégie et au management
Stratégique
1/ Le management stratégique
Origine de la stratégie
Définition du management stratégique
Missions et visions du management stratégique
Ecoles de pensée stratégique
2/ L’analyse stratégique
La définition de l’analyse stratégique
La démarche de l’analyse stratégique
CHAPITRE 1 : Introduction à la stratégie et au
management Stratégique
Le management pourrait être défini comme : “Le processus par lequel on administre et coordonne de manière efficace et
efficiente les ressources (matérielles, financières, humaines etc.) dans l’effort d’atteindre les objectifs de l’organisation”.
Le management est donc :
L'ensemble des Techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité,
afin d'obtenir une performance satisfaisante par un principe de gestion (P.O.D.C)». (Planifier/Organiser/Diriger/Contrôler).
Enfin, et dans l’optique d’intégrer la vision contemporaine du management, nous pourrons le définir comme :« Le
management est l’ensemble des techniques d’organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour l’administration
d’une entité. C’est également l’art de diriger des hommes, afin qu’ils puissent donner le meilleur d’eux-mêmes.
Dans un souci d’optimisation, il tend à respecter les intérêts et représentations des parties prenantes de l’entreprise. »
Le rôle de manager revêt des particularités spécifiques à chaque entreprise, à chaque service, à chaque métier…
Cependant ce rôle s’organise à partir de 5 missions fondamentales :
• Développer les résultats de son équipe - Donner de l’énergie à chacun et fédérer l’équipe - Renforcer la confiance en soi
des collaborateurs - Développer leurs compétences - Faire faire.

La réalité managériale poussent les chercheurs et les managers à se poser un certain nombre de questions relatives à la
notion de stratégie. Ces questions sont à la fois d’ordre méthodologique qu’organisationnel.
On pourrait les formuler ainsi:
 Pourquoi les problèmes auxquels une entreprise devrait faire face peuvent-ils être qualifiés de stratégiques ?
 Quels types de décisions sont stratégiques et qu’est-ce qui les distingue des autres décisions au sein des entreprises ?
 Qu’est ce qui pousse l’entreprise à définir une stratégie?
CHAPITRE 1 : Introduction à la stratégie et au
management Stratégique
I. Le management stratégique
1. Origine de la stratégie
La stratégie tire ses origines du domaine militaire. En Étymologie : Strato : l'armée, Agos : celui qui conduit.

Etymologiquement, dans la Grèce antique, le stratège était : « Celui qui commande l'armée ».
Dans la Grèce antique la stratégie faisait référence au général en chef de l'armée.
 Définition de la stratégie de Chandler :
«La détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et l’allocation des ressources
nécessaires pour les atteindre»
 Définition de M. Porter : «L’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables»
Élaborer la stratégie, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources qui
engagent l’entreprise dans le long terme.
Dans chacun de ses domaines d’activité, il s’agira de définir un positionnement permettant la constitution d’un avantage sur ses concurrents.
La stratégie permet donc à l'entreprise de se concentrer sur l'essentiel pour vaincre ou survivre dans une situation de concurrence.
Elle engage les ressources matérielles, humaines et financières de l'entreprise et conçoit leur affectation sur le long terme.

La stratégie est donc un compromis entre :


 Ce que l’entreprise veut faire
 Ce qu’elle peut faire
 Ce qu’elle est autorisée à faire
CHAPITRE 1 : Introduction à la stratégie et au
management Stratégique
I. Le management stratégique
2. Définition du management stratégique
Les finalités de l’entreprise, souvent abstraites, doivent être concrétisées par des objectifs mesurables à moyen et long terme et par des
actions destinées à atteindre ces objectifs.
Cette démarche est au cœur du management des entreprises.
Exemples de décisions stratégiques : Lancement d’un nouveau produit ou service - Conquête d’un nouveau segment de marché - Fusion…
Le management stratégique consiste alors à définir les grandes orientations de l’entreprise sur un horizon temporel de moyen et/ou de long
terme (plus de trois ans). Il est de la responsabilité de la direction générale de l’entreprise (ou au dirigeant d’une PME) de hiérarchiser les
principaux objectifs (croissance, rentabilité, sécurité…), en prenant en compte les caractéristiques propres de l’entreprise et celles de son
environnement.
Le management stratégique se base sur 2 types d’analyse à savoir :
Une analyse de la firme : Une analyse de l’environnement de la firme :

L’analyse technologique permet d’identifier les


compétences spécifiques de la firme et son potentiel Elle comprend l’observation de son macro-
environnement (facteurs technologiques,
d’innovation.
juridiques, politiques, économiques,
L’analyse organisationnelle met en lumière son potentiel de sociaux…) et de son microenvironnement
ressources (ressources humaines, financières, (clients, concurrents, fournisseurs,
organisationnelles) et sa capacité d’adaptation. partenaires…).
CHAPITRE 1 : Introduction à la stratégie et au
management Stratégique
I. Le management stratégique
3. Missions et visions du management stratégique
Qui sommes-nous? C’est la situation actuelle. Que faisons-nous? C’est la mission. Où allons-nous? C’est la
vision.
a. Mission de l’entreprise
La mission définit la finalité de l’entreprise et les activités fondamentales qui constituent sa raison d’être dans
l’accomplissement d’une tâche au sein de son environnement. C’est donc l’expression du but général de l’organisation et
doit donner du sens à l’ensemble des décisions qui sont prises.
C’est l’occasion pour l’entreprise de définir sa vision stratégique à long terme: son avenir, ses domaines d’activités
stratégiques ,ses valeurs et son positionnement, sa vocation. C’est en quelque sorte une charte qui permet de véhiculer
en interne la culture de l’entreprise.
Elle présente la réponse à plusieurs questions fondamentales notamment :
 À quoi sert notre entreprise?
 Quel est notre métier ?
 Qui sont nos clients ?
 Quel type de besoin satisfaisons-nous et quel service rendons-nous à nos client?
 Que leur apportons- nous ?
 Que deviendra notre métier dans X temps?
 Que devrait-il être ?
 Quel monde envisageons-nous pour demain?
CHAPITRE 1 : Introduction à la stratégie et au
management Stratégique
I. Le management stratégique
3. Missions et visions du management stratégique
a. Mission de l’entreprise
La mission sert essentiellement à : Garantir la cohérence stratégique - Donner du sens et donc motiver les personnes -
Faciliter les prises de décision
Les critères à prendre en compte pour définir la mission de l’entreprise sont : Son histoire - Son domaine d’activité - Ses
enjeux - Ses objectifs - Ses contraintes - Ses choix stratégiques
Exemples de missions :
La mission du célèbre magazine National Geographic est : « Augmenter et diffuser la connaissance géographique à travers
le monde ».
Celle du géant Google est : « Organiser les informations à l’échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles
à tous. »
Enfin, pour Danone, la mission serait plutôt : « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre. »
b. Vision de l’entreprise
« Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va! » Sénèque.
La vision est l’état futur souhaité pour l’organisation et ce que l’on veut qu’elle devienne dans les années à venir.
C’est l’aspiration vers laquelle le stratège – le plus souvent le top manager ou le dirigeant – cherche à focaliser l’attention
et l’énergie des membres de l’organisation. Exemple :
La vision 2020 de Samsung est : « Inspirer le monde, créer le futur » !
Alors que celle d’Apple est de : « Changer le monde par la technologie » !
CHAPITRE 1 : Introduction à la stratégie et au
management Stratégique
I. Le management stratégique
3. Missions et visions du management stratégique
b. Vision de l’entreprise
Selon Hamel et Prahalad, le principe fondamental de la vision consiste, pour une entreprise, à se fixer des ambitions
démesurées pour le futur par rapport à son état actuel et à ses ressources. Une vision est donc une ambition, une intention
stratégique qui personnalise la tension créatrice entre la réalité actuelle de l’entreprise et son futur souhaité.
c. Différence entre la Mission et la Vision de l’entreprise
Il est parfois difficile de savoir s’il faut fixer la vision avant la mission. Les deux concepts vont dans le même sens, mais il
est logique d’établir une distinction claire entre les deux.
La mission de l'entreprise renvoie à sa raison d'être et elle consiste donc en l'affirmation de son métier, de son activité
principale et surtout de sa spécialité. Elle permet donc au marché d'identifier l'entreprise et de la distinguer de ses
concurrents.
La vision d'entreprise, quant à elle, renvoie à l'état souhaité de l'entreprise sur une échelle de temps (quelle est notre vision
de la performance dans 4 ou 5 ans ?).
Le défi de la vision d'entreprise consiste à avoir un alignement au sein de l'ensemble de l'entreprise depuis le top
management jusqu'à l'ensemble des employés qui la compose (chacun doit se sentir détenteur et porteur de cette vision).
Et comme le disait Peter F. Drucker : « La seule façon de prédire le futur est de le créer! »/
Pour le réseau professionnel LinkedIn par exemple, leur vision est de : « Créer pour chacun des membres LinkedIn une
opportunité économique ». Alors que sa mission est : « Connecter les professionnels entre eux pour améliorer leur
productivité et favoriser leur réussite professionnelle ».
CHAPITRE 1 : Introduction à la stratégie et au
management Stratégique
I. Le management stratégique
4. Ecoles de pensée stratégique
a. Ecoles de pensée stratégique selon Mintzberg:
Le modèle des Dix écoles de la pensée de Mintzberg est un cadre qui peut être utilisé pour classer par catégorie le champ
de la gestion stratégique. Ces écoles présentent les caractéristiques suivantes :
 École de la conception
La stratégie se conçoit en effectuant une évaluation externe et interne à travers un repérage des menaces et des
opportunités de l’environnement et une identification des forces et des faiblesses de l’entreprise.
C’est sur la base de ces informations que l’on va établir des scénarios et effectuer des choix stratégiques.
 École de la planification
La formation de la stratégie est désignée comme un processus formel et bien défini par les dirigeants.
 École du positionnement
Définir la stratégie consiste à se positionner par rapport à la concurrence.
 École entrepreneuriale
La stratégie est indissociable de la personnalité du dirigeant qui détient un leadership et une vision de l’avenir de
l’entreprise.
 École cognitive
Il est plus que primordial d’avoir au préalable une vision claire du but à accomplir pour définir la stratégie. C’est donc en
améliorant les représentations préalables du but fixé que l’on va améliorer l’efficacité de l’action.
 École de l'apprentissage
L’élaboration de la stratégie est un processus émergent. Les stratégies ne sont pas le résultat d’un plan préalable mais
s’élaborent par ajustements successifs à mesure que les décisions internes et évènements externes s’ajoutent pour créer
un consensus non prévu au départ.
 École de la puissance
La stratégie est développée comme un processus de négociation entre les détenteurs de la puissance au sein de
l'entreprise, et / ou entre l'entreprise et ses partenaires externes.
CHAPITRE 1 : Introduction à la stratégie et au management Stratégique
I. Le management stratégique
4. Ecoles de pensée stratégique
a. Ecoles de pensée stratégique selon Mintzberg:
 École culturelle
La formation de la Stratégie est regardée comme processus fondamentalement collectif et coopératif.
La stratégie développée est une réflexion sur la culture d'entreprise de l'organisation.
 École environnementale
La stratégie est une réponse aux défis imposés par l'environnement externe.
Alors que les autres écoles voient l'environnement comme facteur, l'école environnementale le voit en tant qu'acteur.
 École de configuration
Elle cherche à intégrer les apports des 9 écoles identifiées précédemment en décrivant une organisation à un moment
donné comme une configuration stable.
En définitive, nous pouvons regrouper ces écoles en 2 approches :
– LA STRATEGIE DEDUITE :
Il s’agit de toutes les stratégies qui partent de l’objectif pour définir les compétences nécessaires pour atteindre de cet
objectif. Dans cette approche, la définition du positionnement est nécessaire à la définition de la stratégie. Ainsi, nous
pouvons regrouper dans cette catégorie, l’école du positionnement, l’école entrepreneuriale, l’école cognitive, l’école
culturelle et l’école du pouvoir.
– LA STRATEGIE CONSTRUITE :
Il s’agit de toutes les stratégies construites à partir des compétences de l’organisation pour se concentrer sur un avantage
concurrentiel. Nous retrouverons dans cette approche, l’école de la conception, l’école de la planification, l’école de
l’apprentissage et l’école environnementale.
Quant à l’école de la configuration, elle est comprise dans la première ou la deuxième approche selon que la configuration
dans laquelle se trouve l’entreprise emmène le dirigeant à choisir une stratégie déduite ou une stratégie construite.
b. Corporate Strategies VS Business Strategies :
Selon cette classification, il existe 2 grandes familles de stratégies d’entreprise. On distingue surtout :
LES CORPORATE STRATEGIES LES BUSINESS STRATEGIES
Elles concernent les domaines d’activité stratégiques de l’entreprise
Elles concernent les business units, les centres de profits etc.
ou du groupe d’entreprises.
CHAPITRE 1 : Introduction à la stratégie et au
management Stratégique
I. Le management stratégique
4. Ecoles de pensée stratégique
c. FIT Strategies VS STRETCH Strategies
FIT STRETCH
Le stratège part de l’analyse de l’environnement externe et Le stratège part de l’analyse du Potentiel de création de valeur
s’emploie à définir les moyens dont il aura besoin pour que ses ressources et ses compétences internes lui procurent, et
atteindre ses objectifs visés. il s’efforce alors de les traduire en marchés.

Il identifie et développe les compétences et les ressources


Il essaie d’identifier et de profiter des opportunités qui
stratégiques de l’organisation pour ouvrir des marchés
émergent de l’environnement commercial (marché, clients).
nouveaux et développer un avantage concurrentiel.
La démarche FIT, directement dérivée de la microéconomie, suit les 5 étapes suivantes :
1. Identification en premier des marchés possibles de la firme. C’est l’analyse de la demande.
2. Identification en deuxième lieu des sources de profit possibles. À travers l’évaluation des coûts, il s’agit d’estimer quels profits
sont potentiellement réalisables sur ce marché.
3. Évaluation de la concurrence afin d’estimer la part de profit que l’entreprise peut raisonnablement espérer gagner.
4. Élaboration d’une stratégie opérationnelle pour capter ses sources de profit.
5. Détermination des efforts à fournir pour obtenir une captation optimale de ses sources de profit. Globalement, c’est la politique
d’investissement.
La démarche stretch, beaucoup plus inspirée par une approche darwinienne du fonctionnement des marchés, suit les étapes
suivantes :
1. Identification des potentialités de création de produits et de services à partir des ressources et des compétences que l’entreprise
maîtrise.
2. Évaluation du potentiel de profit que ces différentes offres permettent de générer.
3. Estimation de la capacité des offres à résister à la pression concurrentielle.
4. Élaboration d’une stratégie pour imposer cette offre.
5. Identification des efforts à fournir en ressources et en compétences pour un développement optimal des potentialités de marché.
CHAPITRE 1 : Introduction à la stratégie et au
management Stratégique
II. L’analyse stratégique
1. La définition de l’analyse stratégique
«L’avenir n’est qu’un présent à mettre en ordre, il ne faut pas le deviner, il faut le permettre !» Antoine de Saint Exupéry
Le processus stratégique consiste pour une organisation à définir ce qu’elle sait faire, ce qu’elle veut faire et comment elle veut le faire.
L'analyse stratégique est donc une analyse qui combine les menaces et les opportunités de l'environnement externe à l'entreprise avec ses
forces et ses faiblesses en interne.
Un modèle d'analyse stratégique répond à quatre besoins des décideurs : Comprendre les facteurs clés de succès de leurs marchés - Anticiper
les évolutions émergentes et futures - Consolider de façon synthétique des axes de réflexion croisée - Prendre position sur les choix possibles
en mesurant pleinement les risques et les opportunités.

2. La démarche de l’analyse stratégique


La démarche stratégique peut être définie comme : « L’art et la manière » de préciser la (moins mauvaise) route à suivre, à moyenne ou
longue échéance, en tenant compte de l'environnement externe (risques et opportunités) et des capacités et possibilités disponibles en
interne de l’entreprise. La démarche stratégique doit être adaptée à l’entreprise.
Elle varie selon différents critères : La taille de l’entreprise - Le type d’entreprise - Le métier - L’étape du cycle de vie de l’entreprise.
La démarche stratégique peut s’effectuer en 6 principales étapes à savoir :

Définir les Mettre en


Mener un Déterminer les
Définir les buts choix et les œuvre la Contrôler les
diagnostic de la objectifs
ou les finalités orientations stratégie résultats
situation stratégiques
stratégiques choisie