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Reflicta sobre a influência das teorias Científica, Clássica, Burocrática; Relações Humanas,
Contigencial e Teoria Participada por Objectivos no desenvolvimento da profissão de enfermagem.

A administração de uma organização tal como é hoje, é um processo de conjugar recursos

humanos e materiais disponíveis, de forma a atingir fins desejados. Este processo apresenta uma
evolução histórica, contando com diversos contributos de numerosos precursores, cada um com
perspectivas únicas sobre esta temática. Portanto, o significado e o conteúdo da administração, isto é, o
seu conceito, sofreu considerável ampliação e aprofundamento através contribuições das mais diferentes
teorias subjacentes. Quanto à profissão de Enfermagem, inserida num contexto organizacional, também
irá ser influenciada por estas teorias em particular e pela evolução da administração no geral. De seguida,
irei fazer uma breve abordagem das teorias que figuravam nos conteúdos programáticos da unidade
curricular, Gestão e Organização Profissional, e articular com Enfermagem, tendo em conta a perspectiva
politica e social acerca da profissão, tal como da administração.
A Teoria Cientifica, desenvolvida por Taylor, pioneiro num novo conceito de teoria de
administração. A sua filosofia, assente numa abordagem clássica, assenta em quatro princípios basilares:
(1) desenvolver uma ciência da administração, que fosse capaz de determinar o melhor método para
realizar cada tarefa; (2) selecção criteriosa dos trabalhadores, consoante a tarefa em causa; (3) incentivo à
produtividade (homo economicus), a par do desenvolvimento científico do trabalhador, ou seja,
trabalhadores mais especializados; (4) os trabalhadores e os gestores têm tarefas e competências bem
delineadas, os primeiros executam e os segundos planeiam e mandam executar, comparando quase o
trabalhador a uma máquina (menos saber e espírito crítico), tirando dela o máximo rendimento. Em suma,
esta forma de administração procurava uma organização racional do trabalho do operário, reduzindo aos
postos de trabalho e aumentando a especialização, de modo a obter a maior eficácia possível, isto é,
lucro. (Frederico e Leitão, 1999)
No que se refere a esta teoria, Enfermagem viu o seu campo de acção condicionado, pois a
intervenção do enfermeiro é racionalizada, principalmente no hospital, de forma eficaz, o que não quer
dizer atender às necessidades individuais de cada utente, mas estabelecer rotinas de cuidados
padronizados de forma a obter a melhor relação entre tempo gasto/recursos/custos. No que toca à
especialização, embora Enfermagem atravesse uma “crise” em termos de empregabilidade, o facto de ser
generalista é benéfico, pois abre-nos um maior leque de possibilidades e não implica tantos encargos
financeiros por parte do empregador.
Enquanto Taylor divulgava a sua Teoria de Administração Científica, em França, Henri Fayol
desenvolvia a Teoria Clássica das Organizações, que visava a estrutura. Desta forma, a principal
preocupação era a eficácia da organização, partindo do todo e da estrutura para garantir a eficiência de
todas as partes envolvidas. Nesta teoria as funções no seio da organização estavam bem delineadas e
hierarquizadas, mais que na Teoria Científica, sublinhando a importância da Função Administrativa, que
consiste em: prever, organizar, comandar, coordenar, e controlar.
A aplicação desta teoria a enfermagem, consiste numa hierarquização rígida e pouco flexível,
havendo uma divisão do trabalho vertical (das tarefas administrativas para as técnicas) e horizontalmente
(as diferentes acções executadas são agrupadas pela sua afinidade). Ora, esta estrutura limita a
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capacidade da profissão em se adaptar a mudanças nas necessidades por parte das pessoas, estas não
são estanques mas dinâmicas, e Enfermagem tem que acompanhar este dinamismo. Outro aspecto a
salientar na aplicação desta teoria nos cuidados de enfermagem, é a não contemplação das relações
pessoais entre os enfermeiros. Uma profissão de pessoas que presta cuidados a outras pessoas e que
trabalha em cooperação com elas, não pode estar contextualizada numa organização que segue uma
linha administrativa que avalia os cuidados sob a forma quantitativa e não qualitativa e promove a rotina
nas actividades, pois, desta forma, não se está a dar qualquer enfoque na relação interpessoal.
A Teoria da Burocracia, criada por Max Weber, aponta para que uma qualquer organização ter
sucesso dependia da definição clara da hierarquia de funções e do estabelecimento de regras
esclarecedoras dos procedimentos a seguir. Nesta teoria a hierarquização está muito mais enraizada e
muito mais evidente, associada a uma racionalização acentuada do trabalho com regras muito rígidas que
ditam praticamente tudo o que é suposto fazer na sua realização. A inspiração para esta teoria é a
organização militar, o que explica os pressupostos aonde assenta a Teoria Burocrática, a rigidez, típica de
uma organização militar, as normas e pouca flexibilidade. Segundo Weber, esta organização é uma
organização da hierarquização.
A Enfermagem até “beneficia” em dois aspectos com esta teoria, os conflitos eram escassos (é
“retirado” o direito ao enfermeiro do pensamento crítico e próprio) e todos sabem exactamente o que fazer
(mecanicismo, conformidade para com a rotina), no entanto, sendo um enfermeiro alguém que trabalha
com as pessoas e não para elas. Este excessivo de racionalidade dificulta a relação interpessoal, pois é
exigida quase uma dissociação do eu pessoal e do eu profissional, como se não houvesse continuidades
destes, ocorrendo a despersonalização do relacionamento. Além disso, a própria evolução de
Enfermagem enquanto ciência e profissão pode estar comprometida devido à rigidez e resistência à
mudança que caracteriza esta teoria.
A Teoria das Relações Humanas surge nos EUA, determinada pelas necessidades de
humanização e democratização na administração de pessoal, passando o indivíduo a ser visto como um
todo, um ser humano com os seus objectivos e integração social próprios. E. Mayo, a teoria tem origem
nos seus trabalhos, defendia a importância da dimensão social nos sistemas organizacionais. Mais, esta
teoria preconiza que as pessoas podem produzir mais, não apenas com incentivos económicos, mas
também pela valorização, segundo uma perspectiva humanística, do cargo social. Portanto, afirma que o
trabalhador na capacidade social o seu principal determinante de competência e eficiência, assim, a
disposição para produzir está directamente relacionada com a integração. Ainda relacionado com este
aspecto, esta teoria defende que se trabalhar com pessoas de quem se gosta e com as quais se sentem
bem, a produtividade aumenta pois há motivação para tal. De uma forma muito breve, com a Teoria das
Relações Humanas, de Mayo, há uma transição da concepção de homo economicus na abordagem
clássica da administração, para “homem social”, inserido numa abordagem comportamental.
Na administração de Enfermagem, a liderança surge como estratégia de condução do grupo. A
articulação entre o enfermeiro-líder e a restante equipa de enfermagem foi sendo considerada como um
factor relevante na continuidade e optimização da prestação de cuidados em Enfermagem, ficando patente
a importância da integração social. Quanto à motivação do pessoal, surgem interesses isolados, ou seja,
enfermeiros preocupados em proporcionar condições que estimulem e incentivem o pessoal, mas não
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filosofias e políticas institucionais que considerem esse tópico na administração do pessoal de
Enfermagem. Este aspecto sublinha o longo caminho a percorrer na valorização do cargo do enfermeiro
por parte da própria organização, este factor faz-se acompanhar da representação social de Enfermagem,
ora para modificar esta representação de mero tarefeiro/ajudante do médico tem que ser, primeiramente,
trabalhada internamente (desde logo pelos enfermeiros) ao nível da organização.
Quanto à Teoria da Gestão participada por Objectivos, ainda nos anos 1960, surge como uma
nova abordagem para a gestão. Esta teoria, seguindo a linha da Teoria Neoclássica, aproveita todas as
contribuições das demais teorias anteriores, existindo uma focalização na realização dos objectivos
globais organização. Aliás, a avaliação dos trabalhadores é feita em função do cumprimento de metas
preestabelecidas, o que reflecte uma gestão planeada com contribuição de todos os trabalhadores.
Esta teoria aplicada a Enfermagem, a predominante hoje em dia, acaba por trazer mais liberdade
ao enfermeiro quanto à sua intervenção, já que as regras e hierarquização deixam de ser prioritárias, além
do facto do enfermeiro ser envolvido na organização perante o alcance do objectivo global. Ora, posto isto,
pede-se uma nova competência ao enfermeiro, negociar em termos de objectivos, pois há maior liberdade
para que cada um avalie as necessidades reais (sentidas e expressas) dos utentes, o que, face ao nosso
contacto constante com o utente, torna o enfermeiro, supostamente, uma peça chave no estabelecimento
dos objectivos. No entanto, há uma tendência para focar apenas nos resultados e alcance dos objectivos
traçados, esbatendo novamente as necessidades do utente e avaliação dos cuidados prestados quanto à
sua qualidade, dando-se importância ao seu aspecto quantitativo (caindo o enfermeiro novamente na teia
da rotina e cuidados despersonalizados).
Por fim, a Teoria Contingencial, que caracteriza a organização como um sistema orgânico, i.e.,
um sistema aberto. Nesta teoria o comportamento das organizações depende das variáveis situacionais a
que está sujeita, tais como, as referentes ao ambiente externo, a factores tecnológicos, à motivação e à
cultura organizacional. Por outras palavras, depende do meio aonde está inserida e dos subsistemas que
a compõem. Desta forma, a abordagem contigencial pode ser interpretada como a “concepção de que a
técnica de administração que melhor contribui para o alcance dos objectivos organizacionais pode variar
em situações ou cirscuntâncias diferentes”. (Stoner e Freeman cit. por Frederico e Leitão, 1999:27)
Esta teoria é relativamente recente, desta forma a sua aplicabilidade na prática de enfermagem
ainda não é muito visível. Como já foi referido, esta teoria reporta para a dependência da organização do
meio em que está inserida e da situação em que este se encontra, o que converge com os constantes
desafios, devido a mudança, que confrontam o enfermeiro. Portanto, ao ser admitido o factor
imprevisibilidade, a intervenção em Enfermagem ganha outra expressão e importância. Como tal, a
administração regida pela Teoria da Contingência acaba potenciar os cuidados de enfermagem, pois foca
uma componente onde Enfermagem pode intervir com impacto e ganhos na saúde do utente,
considerando este ser bio-psico-social e cultural – a comunidade. Posto isto, é fundamental considerar o
meio que envolve a pessoa, de modo a poder planear as intervenções mais adequadas às necessidades
reais (sentidas e expressas) que apresenta. Concluindo, é necessário desenvolver estruturas e recursos
(relacionado com políticas de saúde) e uma mudança de postura social perante o enfermeiro, vendo este
como um parceiro, e, mais importante, perante a saúde, as pessoas tem que perspectivar a saúde como

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um projecto pessoal e assumir-se como actor principal, para que esta teoria seja uma realidade
dominante.

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2) “Participação activa dos/as enfermeiros/as na política, em geral e na política de saúde em
particular constitui um dos desafios que se impõe. Participar implica, porém, uma acção
estrategicamente orientada para futuro, mas inevitavelmente enraizada num passado que urge
conhecer”.
Comente a frase referindo-se de forma integrada e articulada: à criação e evolução dos sistemas de
saúde; conceito, objectivos e domínio do mesmo; e ao conceito de reformas de saúde.

Nos finais do século XIX, com a revolução industrial, diferentes eram os problemas de saúde que
afectavam as populações, como o elevado número de acidentados com uma consequente perda da
produtividade, o impacto das doenças em ambientes de guerra (Who 200) e a crescente intervenção
política de movimentos socialistas na Europa.
Em 1883, com a legislação Alemã, verifica-se uma Inovação mundial. Esta Legislação obrigou num
primeiro momento os empregadores a contribuir para um seguro de doença a favor dos trabalhadores
mais pobres, e num segundo momento alargado também a trabalhadores com salários mais elevados,
surgindo assim o primeiro modelo de Segurança Social imposto pelo estado. Mas tarde ocorre o
surgimento de um sistema de seguros obrigatórios que englobava, riscos de doença temporária, invalidez,
velhice e morte prematura, assim seriam prevenidos riscos incertos através de contribuições tanto de
trabalhadores como de patrões.
Surge aqui então, século XIX e inicio século XX os sistemas de cuidados de saúde baseados no
modelo de Bismarck “efeito de demonstração”, ou seja, dependem predominantemente dos seguros, com
sistemas de financiamento bem estabelecidos.
Durante a segunda Guerra Mundial, ocorre uma reorganização dos serviços, por diferentes motivos como,
a solidariedade e politicas igualitárias (Grã-Bretanha), a oposição de alguns sectores médicos e os
“Clínicos gerais versus médicos hospitalares”.
Um inquérito da British Medical Association (1944), revelou que 60% dos médicos eram favoráveis
a SS universal e gratuito, 68% ao desenvolvimento dos CS, 62% pagamento total ou parcial através do
salário, ou seja, aqui começa a defender-se o Estado Interventor com o modelo de Beveridge. Este
defende que os sistemas de cuidados de saúde dependem predominantemente dos impostos, Mais
completo que o de Bismarck, pretende cobrir um leque diversificado de riscos, desde “ o berço à
sepultura”. Esta lei revelou-se crucial no desenvolvimento do SS Britânico desenvolvendo a
responsabilidade do Estado e o princípio de igualdade de acesso, tendo como principais princípios:
1. Responsabilidade do estado pela saúde dos cidadãos
(gratuitidade de cuidados/necessidade efectiva)
2. Compreensividade
(promoção da saúde física e mental)
(prevenção e tratamento das doenças)
3. Universalidade
(estado responsável pela saúde de todos os cidadãos)
4. Igualdade
(padrões de qualidade)
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5. Autonomia Profissional
Não se tratam de dois modelos diferentes, ambos assentam na noção “REFORMISTA”, na
protecção social e no reforço do desenvolvimento societal. (Campos, 2000).
Assim, podemos afirmar que, o modelo Bismarck defende a obrigatoriedade de descontos para
seguros de doença tanto por parte dos trabalhadores como do patronato e a combinação de prestadores
públicos e privados, enquanto o modelo Beveridge assenta sobre receitas fiscais e Serviços Públicos.
No que toca aos objectivos das políticas de saúde destaca-se:
1. Equidade
2. Eficiência técnica
3. Eficiência económica e distributiva – contenção de custos
Quanto à evolução da administração pública e as suas implicações no sistema de saúde português,
até ao 25 de Abril de 1974, “a administração Pública assumia que a reforma era um assunto só ela dizia
respeito”-bloqueio das pretensões reformistas, pós 25 de Abril pretendeu-se eliminar o pesado sistema
burocrático, já que o Estado Novo caracterizava-se por um Estado Administrativo - Processo de
diagnóstico global/intervenção.
Agora, relativamente aos Diferentes modelos de empresarialização de instituições de saúde, os modelos
que inspiram da transição da gestão hospitalar pública para a privada foram os modelos de Beveridge e
Bismark.
No final de 2002, os Hospitais constituíam Institutos públicos, sob tutela do Ministério da Saúde. Nesse
ano, o Decreto-regulamentar nº 3/88, de 22 de Janeiro, decretou a autonomia administrativa, financeira e
patrimonial, que a organização interna de cada hospital devia estar regulamentada e os meios de gestão
empresarial. Assim sendo, definiram-se três modelos (1994-1999) que reflectiram a “consagração” do
abandono dos institutos Clássicos de Direito Público:
Hospital Fernando da Fonseca, Amadora-Sintra (HFF)
Hospital São Sebastião, de Santa Maria da Feira (HSMF)
Unidade Local de Saúde de Matosinhos (ULSM)
O Modelo do Hospital Fernando da Fonseca - Amadora-Sintra, foi o primeiro modelo de Gestão Hospitalar.
Este preconizava a garantia de acesso aos cuidados de saúde a todos os utentes SNS. A aplicação deste
ocorreu num momento político de transição do PS para PSD. Verificou-se neste modelo: pouca articulação
dos CS’s; não havia indicadores de saúde (consequentemente não tinham um diagnostico de situação);
não havia um quadro fixo de pessoal; teve apenas um ano de experimentação; o Conselho de
Administração era constituído por Direcção Geral, Direcção Clínica e Direcção de Enfermagem; ausência
de Conselho Geral; autonomia profissional altamente em risco; carência de profissionais como enfermeiros
(contratação de pessoal com baixa qualificação; ausência de incentivos à diferenciação com consequente
diminuição da qualidade dos cuidados prestados); ausência de participação da comunidade e dos
sindicatos a precarização de vínculo jurídico do pessoal dificulta hierarquização, e a limitação temporal da
gestão (5 anos).
Quanto ao Modelo de Gestão Privada do Hospital de São Sebastião – Santa Maria da Feira, este era mais
um modelo de Beveridge do que de Bismark, onde defendiam a participação do Estado - é um modelo que
trava o afastamento do estado na área da saúde e afirma como prioritário o investimento potencial do
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SNS, ou seja é um “Modelo futuro de hospital deve respeitar o conjunto de valores e princípios
fundamentais, conciliando instrumentos desburocratização, de agilização e melhor utilização de recursos,
com a essência e valores do hospital público deve defender, sem perder de vista que orientam a uma
instituição pública”, sendo necessário um “Acompanhamento e avaliação sistemática e apertada, no plano
interno pelas ARS e entidades externas ao Ministério”; é um modelo mais eficaz. Há um contracto-
programa com a ARS Norte, para ver se a gestão desse hospital corresponde àquilo que seria de esperar
caso fosse um serviço público, fornecendo uma verba de x, onde o hospital gere essa verba como achar
melhor. Assim sendo, o Conselho Geral é constituído pelo Governo, pelas Autarquias e pelos Profissionais
(1 médico + 1 enfº). O Conselho de Administração é constituído por 2 membros executivos e 2 membros
não executivos, pelo que este CA pode ser dissolvido se ocorrer um desvio substancial entre orçamentos e
respectiva execução, havendo assim uma maior responsabilização dos gestores. Os contractos de
trabalho têm de corresponder às carreiras e categorias e são de 3 anos (este modelo não consegue a
separação entre funcionários públicos e os do sector privado – regime misto de pessoal); são sujeitos a
auditorias constantes, pela Comissão de Fiscalização do Ministério da Saúde e pelo Ministério das
Finanças.
Por último, o Modelo de Gestão Hospitalar da Unidade Local de Saúde de Matosinhos foi um modelo
inovador de organização de serviços prestadores de CSP/CD; observou-se uma articulação entre o H.
Pedro Hispano e entre os CS’s de Matosinhos, Senhora da Hora, de S. Mamede e de Leça da Palmeira.
Este tem um carácter integrador dos serviços que são prestados aos cidadãos, não fraccionando, ao nível
da gestão, os CSP e os CSH, e replica ainda a natureza empresarial do organismo público (tal como o
modelo aplicado no Hospital de São Sebastião). O Conselho de Administração é constituído pela comissão
executiva – presidente, dois vogais, 1 Director Clinico de CD, 1 director Clinico de CSP, 1 representante da
Câmara Municipal; Previa-se a existência de uma Comissão de Fiscalização com composição semelhante
ao H. Sº Sebastião (Ministério das Finanças/Ministério da Saúde), mas “não passou da letra”; em 2002 dá-
se a Negociação da ULS com a ARS e não os CS/Hospitais de “per si”. Com a criação deste novo
Hospital, surgiu uma direcção muito motivada, estando os CS’s disponíveis para assumir a integração (a
Rede de CSP são uma linha de frente junto das populações, de forma a potenciar o acompanhamento dos
utentes em cuidados de saúde pós-alta). Quanto à avaliação da Comissão Administrativa (CA 2001), as
suas forças principais são: Enquadramento legal favorável; Representação adequada do CA; possibilidade
de articulação efectiva de distintos cuidados; Adequação das instalações. Quanto às fraquezas, as mais
preponderantes são: Precariedade do período experimental; Existência 25 000 utentes sem médico;
expectativas salariais elevadas; Carência de pessoal técnico, sobretudo de enfermagem; (…)
incompatibilidade dos sistemas informáticos CS’s e hospital; cultura instalada desadequada à natureza
empresarial do projecto.
Assim, de entre estes três modelos de gestão Hospitalar, o que se revelou mais favorável, tanto a nível da
gestão hospitalar de Recursos Humanos e Materiais, assim como a nível de articulação de unidades de
saúde e dos vários tipos de cuidados de saúde da comunidade, foi este último Modelo de Gestão
Hospitalar da Unidade Local de Saúde de Matosinhos.
Por último, quanto às Reformas de saúde (nos Cuidados de Saúde Primários, nos Cuidados
Continuados Integrados e nos Cuidados Hospitalares), na década de 70 ocorreu um desenvolvimento
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elevado a nível dos Cuidados de Saúde Diferenciados actualmente designados de Cuidados
Hospitalares. Estes cuidados ajudaram a criar uma cultura de oposição aos Cuidados de Saúde Primários
que passaram a ser considerados como elementares, enquanto que os Cuidados Hospitalares passaram a
ser vistos como diferenciados, logo com melhor qualidade na sua prestação dos cuidados à saúde da
população. Nesta época, estes dois cuidados eram considerados parceiros opostos, onde nos Cuidados
Hospitalares o poder médico se salientava face aos restantes membros da equipa hospitalar,
nomeadamente enfermeiros, já nos Cuidados de Saúde Primários o enfermeiro apresentava maior
autonomia na execução das suas acções. O utente que passava dos cuidados de saúde primários para os
cuidados hospitalares apresentava uma história clínica muito incompleta não abordando pontos
considerados cruciais actualmente, já quando o utente passava dos cuidados hospitalares para os
cuidados de Saúde primários apresentava uma extensa história clínica abordando tópicos relevantes para
a toma de conhecimento da sua situação de saúde. A articulação de cuidados ao utente do ponto de vista
administrativo, entre os CSP e os CH, era realizada na altura através do Boletim Infantil e pelas cartas,
actualmente o registo de saúde electrónica ainda se encontra em desenvolvimento não havendo uma fonte
segura de informação. Prevê-se a criação do sistema electrónico até 2015. Os Cuidados de Saúde
Primários vão-se assim desenvolvendo à margem, de forma lentamente comparado com o avanço que se
manifesta, nomeadamente a nível de tecnologias, nos Cuidados Hospitalares.
Com os Cuidados de Saúde Primários surgem os Centros de Saúde de 1ªgeração que deram boas
respostas aos problemas da altura, abrangendo várias áreas nomeadamente: saúde infantil (da mulher e
da criança); saúde oral; saúde escolar; tuberculose e doenças respiratórias. Surgem posteriormente os
centros de saúde de 2ª geração onde se apresenta uma evolução em termos de cuidados (complexidade e
resposta às necessidades da população). Por fim surgem os centros de saúde de 3ª geração.
De acordo com o Decreto de Lei n.º 28/2008 de 22 de Fevereiro, o Programa do XVII Governo
Constitucional reconheceu os cuidados de saúde primários como o pilar central do sistema de saúde.
Na verdade, os centros de saúde constituem o primeiro acesso dos cidadãos à prestação de cuidados de
saúde, assumindo importantes funções de promoção da saúde e prevenção da doença, prestação de
cuidados na doença e ligação a outros serviços para a continuidade dos cuidados.
Uma das principais novidades da presente intervenção legislativa consiste na criação de
agrupamentos de centros de saúde (ACES), serviços públicos de saúde com autonomia administrativa,
constituídos por várias unidades funcionais, que agrupam um ou mais centros de saúde, e que têm por
missão garantir a prestação de cuidados de saúde primários à população de determinada área geográfica,
vigilância epidemiológica, investigação em saúde, controlo e avaliação dos resultados e participação na
formação de diversos grupos profissionais nas suas diferentes fases, pré-graduada, pós-graduada e
contínua. Destas unidades funcionais constam as unidades de saúde familiar, as unidades de cuidados
de saúde personalizados, onde prestam cuidados personalizados, garantindo a acessibilidade, a
continuidade e a globalidade dos mesmos, as unidades de cuidados na comunidade, onde prestam
cuidados de saúde e apoio psicológico e social de âmbito domiciliário e comunitário, e actuam ainda na
educação para a saúde, na integração em redes de apoio à família e na implementação de unidades
móveis de intervenção. O ACES participa, através desta unidade, na Rede Nacional de Cuidados
Continuados Integrados, integrando a equipa coordenadora local. Ainda fazendo parte destas unidades
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funcionais existem as unidades de saúde pública, onde lhes compete a elaboração de informação e planos
em domínios da saúde pública, proceder à vigilância epidemiológica e gerir programas de intervenção no
âmbito da prevenção, promoção e protecção da saúde da população. Por fim, existem as unidades de
recursos assistenciais partilhados, onde prestam serviços de consultoria e assistenciais às unidades
funcionais referidas anteriormente e organiza ligações funcionais aos serviços hospitalares. Cada unidade
funcional assenta numa equipa multiprofissional, com autonomia organizativa e técnica, estando
garantida a intercooperação com as demais unidades funcionais do centro de saúde e do ACES. Os
órgãos de administração e fiscalização do ACES correspondem ao director executivo, conselho executivo,
conselho clínico e ao conselho da comunidade. Para efeitos de gestão, salienta-se a existência de
contratos-programa pelo qual se estabelecem, qualitativa e quantitativamente, os objectivos do ACES e os
recursos afectados ao seu cumprimento e se fixam as regras relativas à respectiva execução. Prevê-se
que o presente decreto-lei possa, finalmente, dar estabilidade à organização da prestação de cuidados de
saúde primários, permitindo uma gestão rigorosa, equilibrada, ciente das necessidades das populações e,
acima de tudo, prevê-se a melhoria no acesso aos cuidados de saúde para se poderem alcançar maiores
ganhos em saúde.
Em 2006 surge um terceiro nível de cuidados, os cuidados continuados integrados.Com o
aumento da esperança média de vida, e posterior envelhecimento da população, começa a verificar-se
uma rotura entre os CSP e os CH. No sentido de satisfazer necessidades surge este nível de cuidados. No
que diz respeito à Rede Nacional de Cuidados Continuados Integrados, criada pelo decreto-lei
n.º101/2006 de 6 de Junho, esta visa promover a autonomia melhorando a funcionalidade da pessoa em
situação de dependência, através da sua reabilitação, readaptação e reinserção familiar e social. O
objectivo geral desta rede consiste assim na prestação de cuidados continuados integrados a pessoas
que, independentemente da idade, se encontrem em situação de dependência. Quanto à constituição
desta rede, esta é formada por unidades e equipas de cuidados continuados de saúde, e ou apoio social, e
de cuidados e acções paliativas, com origem nos serviços comunitários de proximidade, abrangendo os
hospitais, os centros de saúde, os serviços distritais e locais da segurança social, a Rede Solitária e as
autarquias locais. A prestação de cuidados continuados integrados é assegurada por unidades de
internamento, onde se verifica um maior investimento, unidades de ambulatório, equipas hospitalares e
equipas domiciliárias. Constituem unidades de internamento as unidades de convalescença, unidades de
média duração e reabilitação, unidades de longa duração e manutenção e por fim unidades de cuidados
paliativos. Quanto à unidade de ambulatório esta é formada pela unidade de dia e de promoção da
autonomia. Das equipas hospitalares fazem parte as equipas de gestão de altas e as equipas intra-
hospitalares de suporte em cuidados paliativos. Por fim, fazem parte das equipas domiciliárias as equipas
de cuidados continuados integrados e as equipas comunitárias de suporte em cuidados paliativos que
apresentam como objectivo retirar pessoas dos CH e aumentar a autonomia em suas casas.
Os elementos que são responsáveis por traçar o plano terapêutico são a assistência social, o
enfermeiro, o médico e a família/doente. Estes cuidados são financiados pela segurança social da
solidariedade e pelo ministério da saúde.

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3. “A Reforma dos CSP, preconizada no Decreto-Lei nº 28/2008, de 22 de Fevereiro e analisada em
vários documentos, nomeadamente no Relatório Primavera, 2008 e 2009, encerra inúmeros
desafios e oportunidades para a enfermagem”.
Comente a frase articulando, para além dos aspectos que entenda, as dimensões inerentes
às Unidades Funcionais de Prestação de Cuidados de Saúde, Órgãos de Administração e
Fiscalização e instrumentos de gestão.
Os ACES são serviços de saúde com autonomia administrativa, são serviços desconcentrados da
respectiva ARS, que integram um ou mais centros de saúde. O centro de saúde componente dos ACES é
um conjunto de unidades funcionais de prestação de cuidados de saúde primários à população de
determinada área geográfica. Para tal efeito, são constituídos por várias unidades funcionais, sendo as
obrigatórias as seguintes: USF; UCSP; UCC; USP; URAP.
A criação dos ACES implica, de facto, grandes desafios, tanto para a equipa de saúde no geral,
como para Enfermagem em particular, desde logo a tarefa de constituição dos ACES é bastante complexa,
porque o que está implícita uma reestruturação do próprio Sistema Nacional de Saúde, com transferência
de competências e de poder de decisão. A pretendida desconcentração da tomada de decisão terá que
ser suportada por robustos sistemas de informação, formação de dirigentes e desenvolvimento das
competências necessárias.
Quanto a Enfermagem, vai ter um papel preponderante nesta estrutura, está ao encargo dos
enfermeiros a coordenação da UCC. Das várias unidades previstas, a UCC cumprirá um papel de grande
relevância no seio do ACES, pela sua missão de prestação de “cuidados de saúde e apoio psicológico e
social de âmbito domiciliário e comunitário, especialmente às pessoas, famílias e grupos mais vulneráveis”
(Decreto-Lei nº 28/2008, de 22 de Fevereiro). Outro aspecto a salientar, é a responsabilidade desta
unidade, a primeira coordenada exclusivamente por um enfermeiro, de integrar as equipas domiciliárias de
cuidados continuados integrados e comunitárias de suporte em cuidados paliativos da RNCCI. Portanto, é
necessária a referida formação de dirigentes e desenvolver uma cultura de gestão com uma perspectiva
mais ampla e ambiciosa.
Os ACES têm outro desafio, desenvolver actividades de vigilância cronológica, epidemiológica em
saúde, controlo e avaliação dos resultados e formação a nível de vários grupos profissionais, como
Enfermagem, nas suas diferentes fases. Isto inserido na lógica de incrementar o acesso dos cidadãos à
prestação de cuidados de saúde, fomentando a melhoria destes. Com esta melhoria na intervenção ao
nível da comunidade vai ser possível um diagnostico da situação de saúde da população graças à USP e,
assim, sejam focadas as reais necessidades desta. A articulação com os CSD também figuram no
planeamento das actividades, através da URAP, facilitando a conexão a outros serviços, mais
concretamente, um especialista numa área prioritária em termos de saúde naquela região (diabetes por
exemplo) deslocar-se-á uma vez por semana à URAP. A USF é a unidade elementar de prestação de
cuidados de saúde ao indivíduo e famílias e deve estar integrada em rede com as outras unidades
funcionais, visando deste modo, a promoção de saúde, prevenção da doença, prestação de cuidados na
doença. A UCSP tem estrutura idêntica à prevista para USF e presta cuidados personalizados, garantindo
a acessibilidade, a continuidade e a globalidade dos mesmos. A equipa da UCSP é composta por
médicos, enfermeiros e administrativos não integrados nas USF’s. Este facto pode ser difícil, pois os que
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não foram seleccionados podem perder a sua motivação, visto que em USF os recursos são muito mais
abundantes e o seu trabalho muito mais relevante. No entanto, concretamente junto dos enfermeiros das
UCSP, temos que desenvolver estratégias para motivar estes profissionais de saúde e fomentar a
iniciativa e formação (desenvolver competências). Este desafio pode ser complicado de gerir, causando
“mau-ambiente” no seio da equipa ou mesmo animosidades entre as diferentes unidades funcionais.
A administração e fiscalização do ACES são compostas por 4 órgãos, um director executivo, um
conselho executivo, um conselho clínico, um conselho de comunidade, o que demonstra autonomia da
gestão dos ACES, algo que os CS nunca possuíram, pois dependiam directamente dos serviços sub-
regionais de Saúde. Outro aspecto importante a salientar, é o facto de todas as partes interessadas
estarem representadas. Deste modo, os cidadãos irão ter um papel pró-activo na saúde. O papel do
enfermeiro nos “novos potenciais” de cidadania, passa pelos profissionais de enfermagem serem a melhor
ponte de ligação com a população e promover nesta o interesse na sua saúde e na estruturação e gestão
dos serviços de saúde que dão resposta às suas necessidades. Quanto aos instrumentos de gestão do
ACES, estes são: o regulamento interno, os planos de actividade e respectivos orçamentos, os relatórios
de actividades e o contrato-programa. Este último é celebrado anualmente e tem por objectivo a execução
de projectos de investimento que envolvem técnica e financeiramente os municípios e departamentos de
administração central.
Resumindo, tendo as áreas de intervenção prioritárias bem delineadas, tal como as estratégias a
adoptar, e um investimento da intervenção junto da comunidade, como por exemplo questões ligadas a
investigação em saúde, irão promover o desenvolvimento da profissão de enfermagem obtendo assim
ganhos em saúde e ao mesmo tempo a afirmação de enfermagem como uma ciência.

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Adriana Neves
4- “A apropriação do quadro regulador de referência definido para a enfermagem portuguesa
(REPE, quadro conceptual, padrões de qualidade dos cuidados de enfermagem, competências do
enfermeiro generalista) condiciona a prestação e a gestão de cuidados/serviços de enfermagem,
em todas as suas dimensões bem como a promoção do exercício profissional autónomo”.
Comente a frase.

Em 21 de Abril de 1998, o Estado Português, através dos seus organismos próprios, cria a Ordem
dos Enfermeiros (OE). Fê-lo reconhecendo formalmente que, entre outros: os “enfermeiros constituem,
actualmente, uma comunidade profissional e científica da maior relevância no funcionamento do sistema
de saúde e na garantia do acesso da população a cuidados de saúde de qualidade, em especial em
cuidados de enfermagem”; e b) a “própria evolução da sociedade portuguesa e as suas expectativas de
acesso a padrões de cuidados de enfermagem da mais elevada qualificação técnica, científica e ética para
satisfazer níveis de saúde cada vez mais exigentes, assim como a organização desses cuidados em
ordem a responder às solicitações da população, não só em instituições de carácter hospitalar ou centros
de saúde, públicos ou privados, mas também no exercício liberal...”
Assim, pela necessidade de se proceder à regulamentação e controlo do exercício profissional dos
enfermeiros, é criada esta associação pública representativa dos diplomados em Enfermagem que
exercem a profissão de enfermeiro em Portugal. É neste contexto que os actuais Órgãos Sociais da OE
têm vindo a desenvolver os esforços necessários para responder às suas atribuições, nomeadamente, no
que se refere à definição do “nível de qualificação profissional dos enfermeiros” e à regulamentação do
“exercício da profissão”; à atribuição do “título profissional de enfermeiro”; ao “registo de todos os
enfermeiros, protegendo o título e a profissão de enfermeiro” e pronunciando-se sobre os modelos de
formação e sobre a estrutura geral dos cursos de enfermagem.
Deste modo, a enfermagem enquanto profissão não vive de forma independente e por isso os seus
profissionais tem de responder juridicamente pelas suas acções, tal como qualquer profissão, e portanto
estes tem que guiar-se e conhecer todos os documentos que regulam a sua actividade profissional. Assim,
é de extrema importância reflectir e compreender estes documentos, sendo o REPE um destes
documentos de referência. Este surgiu com o intuito de colmatar a falta de um instrumento jurídico
contendo a sua adequada regulamentação, já que “independentemente do contexto jurídico-institucional
onde o enfermeiro desenvolve a sua actividade - público, privado ou em regime liberal -, o seu exercício
profissional carece de ser regulamentado, em ordem a garantir que o mesmo se desenvolva não só com
salvaguarda dos direitos e normas deontológicas específicos da enfermagem como também por forma a
proporcionar aos cidadãos deles carecidos cuidados de enfermagem de qualidade”. (REPE) Além disso
este documento visa clarificar conceitos, proceder à caracterização dos cuidados de enfermagem,
especificar a competência dos profissionais legalmente habilitados a presta-los e definir a
responsabilidade, os direitos e os deveres dos mesmos, dissipando dúvidas e prevenindo equívocos por
vezes suscitados, não apenas a nível dos vários elementos integrantes das equipas de saúde, mas
também, junto da população em geral.
Deste modo, este documento permite definir a enfermagem como uma profissão e o enfermeiro
como um profissional, reconhecendo-lhe competência científica, técnica e humana para a prestação de
12
Adriana Neves
cuidados de enfermagem gerais ao indivíduo, família, grupos e comunidade, aos níveis da prevenção
primária, secundária e terciária.
São competências do enfermeiro definidas no REPE, organizar, coordenar, executar, supervisionar
e avaliar as intervenções de enfermagem aos 3 níveis de intervenção; decidir sobre técnicas e meios a
utilizar na prestação de cuidados; utilizar técnicas próprias da profissão de enfermagem com vista à
manutenção e recuperação das funções vitais, proceder à administração de terapêutica prescrita;
participar na elaboração e concretização de protocolos; conceber, realizar, promover e participar em
trabalhos de investigação que visem o progresso da enfermagem em particular e da saúde em geral;
contribuir, no exercício da sua actividade na área de gestão, investigação, docência, formação e
assessoria.
Ainda neste documento se apresenta as intervenções dos enfermeiros como autónomas e
interdependentes, sendo que as primeiras são as acções realizadas pelos enfermeiros, sob sua única e
exclusiva iniciativa e responsabilidade, de acordo com as respectivas qualificações profissionais, seja na
prestação de cuidados, na gestão, no ensino, na formação ou na assessoria, com os contributos na
investigação em enfermagem. Enquanto que as segundas são definidas como as acções realizadas pelos
enfermeiros de acordo com as respectivas qualificações profissionais, em conjunto com outros técnicos,
para atingir um objectivo comum, decorrentes de planos de acção previamente definidos pelas equipas
multidisciplinares em que estão integrados e das prescrições ou orientações previamente formalizadas.
Relativamente aos Padrões de Qualidade a sua definição foi formalmente assumida por instituições
como a OMS e o Conselho Internacional de Enfermagem. Assim, criar sistemas de qualidade em saúde
revela-se uma acção prioritária e um enorme desafio – quer pelo reflexo na melhoria dos cuidados de
enfermagem a fornecer aos cidadãos, quer pela inerente e vantajosa necessidade de reflectir sobre o
exercício profissional dos enfermeiros.
Deste modo a definição dos Padrões de Qualidade esta intimamente ligada com a qualidade em
saúde que se assume como uma tarefa multiprofissional e que tem um contexto de aplicação local. Daqui
se deduz o papel importante da definição, pelos enfermeiros que exercem a sua actividade, de padrões de
qualidade dos cuidados de enfermagem, no caso concreto em Portugal. No entanto, nem a qualidade em
saúde se obtém apenas com o exercício profissional dos enfermeiros, nem o exercício profissional dos
enfermeiros pode ser negligenciado, ou deixado invisível, nos esforços para obter qualidade em saúde.
Deste modo, reconhece-se que a produção de guias orientadores da boa prática de cuidados de
enfermagem baseados na evidência empírica constitui uma base estrutural importante para a melhoria
contínua da qualidade do exercício profissional dos enfermeiros, sendo que o maior desafio passa por
reformar métodos e técnicas que demonstraram não beneficiar os cidadãos. Assim, a qualidade exige
reflexão sobre a prática, para definir objectivos e delinear estratégias para os atingir, o que evidencia a
necessidade de tempo apropriado para reflectir nos cuidados prestados.
Assim, este documento só vem apelar a reflexão dos enfermeiros que definem muitas vezes a sua
profissão como a arte de cuidar, no entanto esta só o será realmente se estes reflectirem sobre a sua
prestação de cuidados. Deste modo, sendo a enfermagem uma profissão este documento só veio avivar e
regular burocraticamente algo que deveria ser um princípio que norteie qualquer enfermeiro: executar toda
e qualquer acção sobre um utente com a máxima qualidade possível, isto apesar de também as
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Adriana Neves
organizações deverem, por princípio, satisfazer as necessidades dos enfermeiros favorecendo o
empenhamento destes em prol da qualidade.
Quanto a competência dos enfermeiros dos cuidados gerais, “refere um nível de desempenho
profissional demonstrador de uma aplicação efectiva do conhecimento e das capacidades, incluindo
ajuizar”. (definição aprovada pelo Conselho de Enfermagem). Neste documento ficaram definidas as
competências do enfermeiro de cuidados gerais, que sendo várias se podem resumir as suas
competências pelas temáticas abordadas no documento: ser responsável das suas intervenções; executar
as tarefas considerando a ética profissional, de acordo com o Código Deontológico; orienta a sua prática
considerando os vários aspectos legais que concernam a profissão; ser capaz de prestar e gerir os
cuidados adequadamente, aplicando os conhecimentos e as técnicas mais adequadas; a promoção da
saúde; efectua a colheita de dados; planea as suas intervenções com base na criação de um plano de
cuidados; executar as intervenções planeadas; avaliar as intervenções; estabelece uma relação
terapêutica com o utente e familiares; é capaz de gerir o ambiente seguro, cuidados de saúde
interpessoais, e a delegação e supervisão de actividades; e é responsável pelo seu desenvolvimento
profissional (valorização profissional e formação).
Deste modo, é de extrema importância, que enquanto futuros profissionais de saúde, conheçamos
os documentos que norteiam a nossa prática, já que são estes que nos vão definir enquanto profissão e
profissionais, e por isso nos estabelecem limites na nossa acção. Assim, ao apresentar algumas noções
(abordadas em todas os documentos citados) pode-se a meu ver estar a limitar e a aceitar os limites da
autonomia em enfermagem. Digo isto pois ao dizermos que uma intervenção é interdependente esta
definição implica uma liberdade condicionada, já que quando se define que uma profissão depende de
outras é porque esta não tem total liberdade de decisão e a meu ver a sua tão desejada autonomia pode
estar comprometida. Agravado pelo facto de estar em documentos legais que norteiam a profissão, ou seja
quando qualquer enfermeiro defende o REPE, sem reflectir sobre aquilo que este define esta a assumir
que aceita não ter uma total autonomia. Então, a meu ver talvez fosse mais benéfico para quem advoga a
autonomia dos enfermeiros definir estas intervenções de enfermagem como complementares. Isto se se
entender a complementaridade como a soma do trabalho de todas as partes para um bem único, neste
caso o bem-estar do utente. Neste sentido quando assumimos que os profissionais se complementam tal
significa que cada um desempenha actividades, que são importantes e não havendo sobrevalorização de
nenhuma das partes, ou seja cada um desempenha as suas funções e ambas tem igual importância.
Por outro lado, a expressão “Os enfermeiros têm uma actuação de complementaridade funcional
relativamente aos demais profissionais de saúde”, pode dar a impressão que os enfermeiros estão na
equipa para dar resposta as necessidades dos outros profissionais, não dando a ideia anteriormente
defendida da complementaridade, mas sim de subordinação.
Em suma, como em qualquer profissão existe um conjunto de documentos, que valorizam e
estabelecem os direitos e deveres dos enfermeiros como profissão, e se por um lado são importantes para
impedir excessos que podem ser cometidos por parte dos profissionais, por outro também podem
condicionar a nossa acção, apresentando por exemplo os deveres, mas também utilizando terminologia
que pode por em perigo a nossa autonomia por se aceitar uma certa dependência. Assim, devemos

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Adriana Neves
reflectir sobre estes documentos quer para termos conhecimentos, mas também para ser-se critico e
coerentes com o discurso apresentado.

5-“Num contexto de mudança profunda na saúde, a liderança em enfermagem constitui,

inegavelmente, uma área prioritária de desenvolvimento”. Comente frase.
Nos dias de hoje, fruto do surgimento de novas tecnologias associado a fortes alterações
demográficas e a globalização as organizações vêem-se confrontadas com inúmeras fontes de disputa,
precisando por isso possuir construções organizacionais mais flexíveis, sensíveis às carências dos clientes
e ajustáveis às diversas mudanças do dia-a-dia. Deste modo, as organizações de sucesso serão aquelas
que defenderem que a vantagem competitiva está assente no desenvolvimento e engrandecimento das
pessoas dentro delas, sendo que nesta o líder tem de ser capaz de planificar, avaliar, informar, controlar,
avaliar, etc. Porém, liderar é particularmente, orientar o grupo, as pessoas em direcção a determinados
objectivos e metas. É um processo de influência social, em que o líder procura induzir a sua equipa a
atingir determinados objectivos, facto que será possível através da forma como emprega o seu poder e
autoridade. A percepção de autenticidade da liderança, baseada na aprovação do líder pelo grupo, indica
que grande parte do poder do líder localiza-se no próprio grupo. O líder, então, é a pessoa capaz de
encaminhar a atenção dos envolvidos e dirigi-la para ideais comuns. Para isso ele empenha-se no sentido
de aproximar e ajustar interesses do grupo e pessoais em concordância com os propósitos da
organização. Ao investir no poder presente nos liderados, o líder relaciona esse poder em reciprocidade
com o seu próprio para conseguir uma união grupal em relação a objectivos comuns, mantendo a sua
interferência através do reforço do compromisso com ideais comuns.
A liderança pode então ser definida como “uma influência interpessoal exercida numa dada
situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais
objectivos específicos.” (Chiavenato)
Jago (1982) preconiza que a liderança pode ser vista como sendo o equivalente a um exercício de
influência não coerciva que pretende coordenar os membros de um grupo organizado no alcance dos seus
objectivos colectivos.
Segundo George Terry (1960), “a liderança é a actividade de influenciar pessoas fazendo-as
empenhar-se voluntariamente em objectivos de grupo”.
Para Stoner cit. por Mesquita (1998:33) a liderança pode ser definida como “o processo de direcção
e influência das actividades relacionadas com as tarefas de membros de grupos”. Assim quatro
características de relevo para a liderança desenrolam-se em torno da influência, da situação, do processo
comunicativo e dos objectivos a alcançar.
Segundo Chiavenato (1999) existem três abordagens teóricas acerca da liderança: as Teorias de
Traços de Personalidade que abordam as características inerentes a personalidade de um líder, as
Teorias sobre Estilos de Liderança debruçando-se sobre as maneiras e estilos de comportamento
adoptados pelo líder e as Teorias Situacionais de Liderança que se deportam sobre o adequar do
comportamento do líder às circunstâncias da situação.

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Adriana Neves
 As teorias sobre os estilos de liderança prescrevem um estilo particular de conduta do líder que
resulta em alta/baixa produção e satisfação/insatisfação dos seus subordinados. Os estilos ou abordagens
sobre liderança mais divulgados são: os três estilos de liderança (Liderança Autocrática, Liderança Liberal
e Liderança Democrática), a liderança orientada para tarefas ou pessoas e a grade gerencial.
O estudo pioneiro sobre a liderança, de White e Lippitt, pretendia aferir a influência provocada
pelos três diferentes estilos de liderança no desempenho e no comportamento das pessoas. Os autores
abordaram três estilos básicos de liderança: a autocrática, a liberal (laissez-faire) e a democrática.
Na Liderança autocrática o líder centraliza em si a autoridade e as decisões, mantendo o controlo
de tudo e de todos nas suas mãos. De modo que, os subordinados não têm nenhuma liberdade de
escolha, o líder autocrático domina, emite ordens e espera obediência plena e incontestável dos
subordinados, este é por isso temido pelo grupo, que acaba por trabalhar apenas quando este está
presente, mas produzindo em grandes quantidades, apesar dos evidentes sinais de tensão, frustração e
agressividade.
Na liderança liberal o líder omite-se e deixa a situação fluir à vontade, sem intervir ou tentar mudar
o rumo dos acontecimentos. Permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou grupais,
participando delas apenas quando solicitado pelo grupo.
Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem, nem quanto à quantidade nem
quanto à qualidade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação,
agressividade e pouco respeito pelo líder, verificando-se uma descentralização, na qual se enfatiza o
grupo, mas no qual existe um elevado risco de desagregação.
Na liderança democrática o líder é extremamente comunicativo, trabalha e toma decisões em
conjunto com os subordinados, encoraja a sua participação e preocupa-se igualmente com o trabalho e
com o grupo. Assim, neste caso ele actua como orientador do grupo, mas recebe a intervenção do grupo
que o ajuda na definição dos problemas e nas soluções, coordenando actividades e sugerindo ideias.
Os grupos submetidos à liderança democrática apresentaram uma quantidade e qualidade de
trabalho satisfatórias, acompanhados de um clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e
compromisso das pessoas. A liderança democrática enfatiza o líder e o grupo.
Na prática, o administrador utiliza os três estilos de liderança consoante a tarefa a ser executada,
as pessoas e a situação. O administrador tanto manda cumprir ordens como sugere aos seus
subordinados a realização de certas tarefas, ou ainda os consulta antes de tomar alguma decisão. O
desafio está em saber quando aplicar cada estilo, com quem e em que circunstâncias e tarefas a serem
desenvolvidas.
As Teorias Situacionais de Liderança procuram incluir a liderança no contexto ambiental em que
ela ocorre, considerando o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objectivos, etc. constituem um
avanço em relação às teorias baseadas exclusivamente no estilo de liderança do líder. As principais
teorias situacionais são: a escolha dos padrões de liderança, a teoria do caminho/meta e o modelo
contingencial, no qual me irei focar.
No Modelo Contingencial – Modelo Situacional de Hersey e Blanchard defende-se que não existe um
único modo de influenciar as pessoas e que por isso a influencia exercida vai depender do grupo. Assim,
mediante o grupo o líder vai ter que fazer uma maior intervenção no departamento do comportamento da
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Adriana Neves
tarefa ou no departamento do comportamento de relacionamento. Este modelo assenta no pressuposto: “a
eficácia depende da adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade dos liderados”, sendo que a
maturidade se caracteriza pela “capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela
direcção do seu próprio comportamento.” Deste modo um grupo pode ter dois tipos de maturidade: a
maturidade de trabalho (se sabe ou não fazer) – capacidade em termos de conhecimento e treino
necessários para desempenhar o trabalho, e é avaliada numa escala de quatro intervalos
(pouca/alguma/bastante/muita maturidade); e maturidade psicológica (se tem vontade ou não, se esta
motivado ou não) – a disposição, o querer ou a vontade, o que pressupõe auto-confiança e dedicação, e é
igualmente avaliada numa escala de quatro intervalos (raramente/às vezes/frequentemente/geralmente).
Assim, na minha opinião aquela que deveria nortear a liderança em enfermagem passaria pela
Liderança Democrática onde o líder através da comunicação se preocupa por encorajar a participação das
pessoas sendo que as estratégias de actuação são debatidas e decididas pelo grupo sob orientação do
líder. Geralmente, os grupos submetidos à liderança democrática desenvolvem uma grande quantidade de
trabalho bem como a sua qualidade será melhor, tudo inerente a um ambiente de satisfação,
responsabilidade e comprometimento do grupo.
Nesta linha de pensamento, pode-se diferenciar formas de o líder executar a sua influência, isto é,
diferentes tipos de poder que este poder exercer, sendo que na liderança em enfermagem é fulcral a
promoção de um poder de competência sustentado nas capacidades, aptidões e conhecimentos do líder,
ou seja, que decorre da própria pessoa (Idem:556). O líder é nesta vertente capaz de captar a atenção e
dirigir os liderados para focos de atenção comuns, pelo que o seu sucesso depende da sua capacidade
para comunicar. Trevizan [et al.] (1998:78) defendem que a comunicação se encontra no centro da
liderança, visto que “a liderança é um relacionamento interpessoal no qual os líderes influenciam para
mudança via processo comunicativo”. Pelo que, muitas vezes, pondera-se a importância das
características da personalidade do líder neste processo, sendo que de acordo com Ferreira [et al.]
(1996:244) “os traços pessoais não se revelam suficientes para discriminar líderes e não líderes, e muito
menos eficácia de ineficiência em termos de liderança” pois apesar de determinadas particularidades
poderem influenciar a actividade do líder, isoladas não tem qualquer repercussão.
Perante diversos estilos de liderança na enfermagem entende-se que não há um único estilo de
liderança que seja incorporado pelo líder previamente sem conhecer as características pessoais dos seus
liderados, desta forma uma liderança eficaz, demanda primeiro conhecimento por parte do líder da
situação administrativa do ambiente de trabalho assim como das virtudes e dificuldades enfrentadas pelos
seus liderados. Também é fundamental o líder criar sensibilidade interpessoal para se tornar apto de
conhecer os objectivos e expectativas dos liderados. Assim, a liderança é a manifestação de apoio e
confiança; é o desenvolvimento de um verdadeiro sentido de interdependência entre os intervenientes,
com respeito às individualidades.
O processo de liderança é simultaneamente intencional e baseado na influência, isto é, muito
diferente do poder posicional, da manipulação ou da coerção – Liderança Autocrática. A verdadeira
liderança ocorre quando os liderados decidem seguir os seus líderes por acreditarem neles e na
articulação das suas visões – Liderança Democrática.

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Adriana Neves
 A liderança em enfermagem, na minha opinião, necessita que o enfermeiro-chefe encare cada
membro da equipa de enfermagem como um ser único, provido de aptidões e dificuldades. Conhecer as
carências e expectativas individuais e profissionais de enfermagem é um aspecto fundamental para
eficiência e a eficácia do processo de liderar; compete ao enfermeiro-chefe oferecer caminhos que
possibilitem o desenvolvimento e aperfeiçoamento da equipa de enfermagem. A formação desta deve ser
considerada como uma questão de apreciação e valorização do trabalhador e do trabalho.
Os enfermeiros apenas conseguirão desempenhar uma liderança eficaz, a partir da percepção do
processo de liderar, do desenvolvimento das habilidades essenciais (entre elas, ressalta a comunicação,
relacionamento interpessoal e tomada de decisão) e principalmente, da utilização dessas habilidades na
sua prática profissional. Saliento ainda a comunicação como um meio fundamental do líder, devendo esta
ser aberta e honesta. Para MOTTA "a comunicação é um meio para se aproximar das pessoas,
compartilhar ideias e visões, aprimorar a compreensão sobre o trabalho de cada um, monitorizar o
desempenho e conhecer alternativas de futuro. É através da comunicação efectiva que o líder compreende
a respeito dos subordinados e os adverte sobre novas possibilidades, criando interdependências e
fazendo-os sentirem-se parte de uma equipa". Desta forma, a comunicação é um recurso para o sucesso
da liderança praticada pelo enfermeiro pois possibilita a este profissional o desempenho de suas acções
através de inter-relações com o cliente, a instituição, a equipa médica e a equipa de enfermagem,
procurando melhorar a qualidade dos cuidados prestados.
Outro aspecto importante relaciona-se com o desenvolvimento da habilidade de liderar do
enfermeiro, necessitando de requisitos inseridos nos órgãos formadores e nas instituições de saúde. As
escolas de enfermagem necessitam abranger conteúdos e estratégias nos actuais cursos que permitam a
aprendizagem sobre a liderança, bem como compete aos serviços de saúde proporcionar o progresso dos
seus profissionais. Nas instituições de saúde, por sua vez, o enfermeiro não pode ficar alienado frente a
este contexto, pelo contrário, ele deve procurar estratégias que de alguma forma possibilite conciliar os
objectivos da organização com os objectivos do grupo de enfermagem, tendo em vista o progresso da
qualidade dos cuidados de enfermagem prestados ao cliente.
O enfermeiro ao experienciar a prática da liderança na organização de saúde depara-se com
inumeráveis complicações uma vez que as expectativas da instituição, do grupo da enfermagem, da
equipa de saúde e as do próprio profissional são discrepantes entre si. Esta realidade pode gerar
insegurança e desapontamento no enfermeiro, sentindo-se incompetente. Desta forma, expandir a
formação do enfermeiro-chefe facultará a este transformar-se num agente de mudanças, concebendo
mudanças com a intenção de melhorar a organização, a equipa de enfermagem e particularmente os
cuidados prestados ao cliente.
Na actualidade, os países são desafiados a dar resposta as necessidades e exigências no âmbito
da saúde, com maior atenção para a eficiência e efectividade em termos de custos e para a prestação de
cuidados de qualidade, podendo ocorrer em contextos de restrições económicas. Assim, num ambiente de
saúde complexo e dinâmico é fulcral que a enfermagem assuma uma posição de liderança com vista a
melhorar os serviços de saúde actuais e poder moldar os futuros. Contudo, todo o líder em enfermagem
terá de compreender a reforma do sistema de saúde bem como o seu impacto, contribuir para o progresso
de políticas, desenvolver um pensamento estratégico e visionário, planear de forma positiva, gerir a
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Adriana Neves
mudança e integrar-se efectivamente em equipas e parcerias. Pois como afirma Bennis cit. por Galvão
(1998:304) “o líder do futuro terá que ter a capacidade de criar um ambiente gerador de capital intelectual”.
Deste modo, a liderança tem sido uma preocupação pertinente por parte dos administradores das
organizações e instituições de saúde, sendo indispensável dar atenção à relação de aumento da
produtividade e de prestação de bens e serviços, uma vez que se trata de um processo de constante
transformação tecnológica, tendo a necessidade de orientar a equipa de enfermagem para alcançarem
objectivos e metas.
Desta liderança em enfermagem penso poderem advir diversificadas vantagens: para os cidadãos,
melhorando os acessos aos serviços de saúde bem como na qualidade dos cuidados; para o governo, ao
facilitar a gestão dos serviços de saúde e desenvolver novas políticas de saúde; e para os enfermeiros em
questão aumentando as suas aptidões e comportamentos, motivando-os para o sucesso da mudança e
para o planeamento/implementação de novos projectos.
Concluindo, posso afirmar que como futuros profissionais de saúde e aproveitando a profunda
mudança na área da saúde devemos estar preparados para papéis novos e desafiantes, participar
integralmente no planeamento, política e gestão de saúde de forma a promover o valor de enfermagem.
Daí a importância da apostar na formação de enfermeiros com conhecimentos, estratégias e
características adequadas que lhes permitam liderar num ambiente de saúde activo.

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 6- As organizações de saúde desenvolvem-se num contexto de conflito. Comente a frase
referindo-se, entre outros, à concepção de conflito na organização, tipos e estratégias.
Nas organizações nem sempre existe consonância relativamente a interesses, pontos de vista,
normas de conduta, o que origina, em muitas situações, conflitos. As partes envolvidas procuram, então,
uma saída para a tensão conflitual. É sabido que o conflito existe no local do trabalho, mas é um assunto
que não é assumido com facilidade. Muitas vezes as organizações têm constrangimento em admitir que o
conflito existe no seio das suas instalações; acham que a existência de conflito representa uma falha da
sua parte, uma relativa “perda de controlo” sobre os seus membros, podendo indicar que a organização
não está a funcionar bem. Sobrevive a ideia de que a existência de conflito numa equipa revela falta de
solidariedade, de colaboração e que, portanto, é algo que não deveria existir. Assim, muitas organizações
não querem aceitar a presença de conflito sendo percepcionado como um facto negativo. Contudo, estes
encontraram-se presentes ao longo de toda a evolução do ser humano, tendo sofrido alterações de
significado e acção. No início do século XX, os conflitos eram evitados e sinónimos de uma defeituosa
administração das organizações, contudo com a valorização da opinião dos funcionários, os conflitos
surgem como algo esperado e normal que permite o crescimento e evolução das organizações (Marquis e
Huston, 1999:346). Assim, o conflito é um fenómeno natural e inevitável, nem sempre negativo, e que
poderá favorecer o grupo a ter níveis administráveis de conflito visto como positivo, sendo até um bom
indicador da gestão efectiva e eficaz duma organização. Neste sentido, o conflito é motor de
desenvolvimento social com efeitos positivos, se este for gerido adequadamente, de modo a estabelecer
relações cada vez mais cooperativas, e a procurar alcançar uma solução integrada do problema, em
benefício de ambas as partes. Em qualquer organização, a existência de conflito com baixos níveis deixa a
organização vulnerável à estagnação, à tomada de decisões empobrecidas, à falta de eficácia, enquanto
possuir conflito em demasia encaminha a organização para a confusão. Nesta perspectiva, é importante
entender que o conflito só por si não é “mau”, tendo que haver um certo nível de conflito para que a
organização tenha níveis máximos e optimizados de eficácia. Assim, é a gestão do conflito que se revela
necessária, podendo passar pela negociação ou por outras estratégias, e não a sua eliminação.
Ferreira [et al.] (2001:511) definem conflito como o “processo de tomar consciência da divergência
existente entre as partes, traduzida em algum grau de oposição ou incompatibilidade entre os objectivos
das partes, ou da ameaça dos interesses de uma das partes”, frequentemente advindos de problemas de
comunicação, comportamentos individuais ou da própria estrutura da organização.
Este pode apresentar duas vertentes: funcional ou construtivo (quando estabelece uma
possibilidade para a organização engrandecer, quando a sua resolução acarreta benefício para a
organização); disfuncional ou destrutivo (quando não acarreta benefício para a organização, ou pelo
contrário, o conflito gera contrariedade e pode levar a situações de ruptura).
O conflito pode ainda distinguir-se a três níveis como o conflito intrapessoal que envolve uma
batalha interna resultado de ideias contrárias, pelo que a sua detenção precoce é fulcral para manter a
saúde física e mental daquele que é alvo deste; conflito interpessoal envolve pessoas com valores e
finalidades divergentes; conflito intergrupal ocorre entre dois ou mais grupos ou organizações que
defendem ideias contraditórias (Marquis e Huston, 1999: 347). Ao analisar-se o funcionamento e
estruturação das organizações de saúde verificam-se a existência destes conflitos pois tanto os
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profissionais de saúde como os administradores das organizações, constantemente têm que lidar com a
gestão dos seus objectivos pessoais em contraponto com os da instituição o que pode advir num conflito
intrapessoal e dado que o trabalho na área da saúde se desenvolve em conjunto com outros que possuem
as suas particularidades e individualidades podem acontecer conflitos interpessoais devido ao choque
entre dinamismos de vida opostos (a título de exemplo comum posso citar os conflitos entre médicos e
enfermeiros ou ainda entre utentes e profissionais de saúde). Por fim, devido ao facto de o sistema de
saúde se basear no estabelecimento de relações entre diversas organizações que prestam uma variada
oferta de serviços desenrolam-se também os conflitos intergrupais, pois nem sempre estas exercem a sua
acção segundo as mesmas linhas orientadoras, promovendo interesses e papéis diferentes.
Desta forma a administração de conflitos envolve uma escolha de estratégias (comprometimento,
competição, cooperação/acomodação, evitação e colaboração), que se encontram sujeitas,
essencialmente, da situação em causa, da posição dos sujeitos envolvidos e do tempo disponível para a
resolução. No evitamento desvia-se o conflito, não há assertividade e não há cooperação. Caracteriza-se
por se tomar qualquer posição no problema e em que o resultado é o impasse, a pessoa não se preocupa
com os seus interesses, nem com os dos outros, nega-se o conflito, espera-se que o conflito se resolva
por si. Estratégia apropriada para situações de problemas pouco sustentáveis ou em contextos que
impeçam a realização dos interesses das partes ou que demandem quantidade considerável de tempo
para pensar. A desactivação faz-se quando uma pessoa envolvida no conflito decide parar ou suspender o
conflito para que as coisas se abrandem, sendo uma forma de ganhar tempo. No confronto pode ser
criado um conflito do tipo perder/ /perder, no qual nenhuma parte encontra aquilo que pretende e as
razões do conflito continuam intactas; tipo ganhar/perder Esta estratégia tem como fundamento uma
relação, em que uma das partes, sendo mais forte que outra, exerce a sua autoridade para remover o
conflito, podendo emergir possíveis conflitos futuros; tipo ganhar/ganhar, no qual os temas são debatidos e
resolvidos para benefício mútuo das partes em conflito, e é conseguida através da confrontação dos
assuntos e da intenção dos envolvidos em admitir o que está errado e que vale atenção.
Pelo que, na mesma linha de pensamento que Johnson cit. por Marquis e Huston (1999:350), de
todas as estratégias, acima citadas, aquela que poderia apresentar maior utilidade para resolução de
conflitos na área da saúde envolve a colaboração uma vez que se adequa a assuntos complexos,
necessita do envolvimento e recursos de ambas as partes para resolução do conflito contudo a
morosidade de todo o processo inviabiliza a sua utilização na realidade vigente em que urge a tomada de
decisões e mudança de hábitos. Pelo que o compromisso surge como uma alternativa ambiciosa onde
cada uma das partes se mostra disponível para ceder algo dos seus interesses de forma a obter
resultados aceitáveis para ambas, contudo o facto de os conflitos na saúde maioritariamente se dar entre
partes com poder desigual esta estratégia poderá apresentar algumas ressalvas.
Com tudo isto, posso constatar que talvez não exista uma única estratégia que se molde de forma
ajustada as necessidades actuais pelo que a negociação surge na sua vertente mais criativa
assemelhando-se à colaboração e frequentemente associada ao comprometimento quando utilizada para
solucionar conflitos. Segundo Ferreira [et al.] (2001:523) a negociação é um “processo que decorre de
duas lógicas, a da soma nula (crença de que os ganhos de uma parte corresponderão a perdas para a
outra) e a da soma positiva (crença de que é possível uma parte obter benefícios sem que tal signifique
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perda para a outra)”. Uma vez que partilhamos o mundo com outros seres humanos, existem assim
desejos e metas que podem ficar comprometidas, visto que nem todos conseguimos realizar todos os
nossos propósitos e ideias, sendo que acabamos por resolver a maioria dos conflitos através da
negociação. Pelo que esta acção envolve uma preparação prévia de conhecimento do outro e habilidades
de liderança, sendo que habitualmente praticamos a arte da negociação no nosso quotidiano, muitas das
vezes, sem nos apercebermos de tal.
Na actualidade, a contenção de custos, a reestruturação de organizações que prestam
atendimento à saúde e a competência entre profissionais de saúde aumentaram os conflitos, basicamente
provenientes de diferenças económicas, profissionais, individuais e ambientais.
Vivemos um período de instabilidade política e económica que acaba por ter repercussões na área
da saúde, pelo que a é fulcral a confrontação e administração ajustada dos conflitos. Contudo a diferença
de poder entre as várias partes implicadas conduz-nos para um impasse que pode acarretar
consequências nefastas para ambas ou para terceiros, pelo que devemos lutar pela existência de
mediadores de conflitos imparciais que promovam uma escuta activa, que apresentem flexibilidade e
compreensão perante as situações.
Assim sendo, as organizações nesta área, tornam-se a cada dia maiores e mais complexas o que
promove um aumento do conflito, pelo que devemos utilizá-lo como impulsionador do crescimento, da
inovação e da produtividade, uma vez que as ideias inovadoras surgem frequentemente de pontos de vista
conflituosos que são partilhados e analisados abertamente.
A saúde constitui, pois um contexto de conflito, pois há vários interesses em jogo, nomeadamente
os interesses do paciente, família, profissionais de saúde, pessoal administrativo e directivo, entre outros.
Um exemplo de um conflito na área da saúde é aquando o internamento de pacientes num hospital com
estagiários. Os profissionais responsáveis pelo seu atendimento desempenham um duplo papel:
assistencial e educativo. O interesse primário do paciente é ser adequadamente atendido, e o interesse
primário dos profissionais é atender adequadamente estes pacientes. Nesta situação ocorre uma plena
convergência dos interesses dos profissionais e pacientes. O conflito pode surgir quando o interesse
secundário dos professores e alunos assume o carácter prioritário, sendo a prioridade a aprendizagem dos
alunos em vez do cuidado ao paciente. Uma possibilidade é manter o paciente internado numa unidade de
internamento, mesmo quando já tenha condições de ter alta, com a finalidade de expor o caso para um
maior número de alunos. Esta situação também configura um conflito de interesse entre o profissional e a
instituição hospitalar, devido o aumento de custos decorrente desta prática.
Em suma, as organizações hospitalares constituem espaços sociais heterogéneos nos quais
interagem diferentes grupos e papéis, possuem uma dinâmica interna que, no quotidiano, actualiza
identidades, hierarquias, conflitos e alianças. Pelo que o conflito pode ser útil enquanto melhora
determinados aspectos do funcionamento individual, em grupo e organizacional e enquanto benéfico para
o incentivo a inovação e originalidade dos comportamentos, das cognições e dos comportamentos.

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7- Refira-se ao papel da enfermagem na gestão de risco, num contexto em que “ambientes seguros
salvam vidas”.

O risco está associado a determinado perigo que pode ser definido como fonte ou situação com
potencial para o dano à saúde, património, ambiente ou uma combinação destes ” (Simões, 2007 in
Ordem dos Enfermeiros). Nas instituições de saúde, “o risco é a combinação da probabilidade e da
consequência da ocorrência de um determinado acontecimento perigoso que produz um efeito negativo,
directo ou indirecto, sobre a qualidade dos cuidados e/ou pode ameaçar a Saúde e Segurança das
pessoas.” Simões, 2007 in Ordem dos Enfermeiros.
Actualmente, todos os elementos que fazem parte de uma instituição de saúde, médicos,
enfermeiros, auxiliares, doentes, entre outros, encontram-se expostos a vários riscos, que contribuem para
um elevado número de acidentes de serviço e doenças profissionais. Segundo o Conselho Internacional
dos Enfermeiros, no contexto clínico o risco profissional aumenta quando há infra-estruturas e
dotações/ambientes inadequadas. Assim, os ambientes seguros são um elemento crítico para os
enfermeiros, porque afectam a sua capacidade de prestarem cuidados apropriados. Os enfermeiros que
fazem continuadamente horas extraordinárias ou trabalham sem apoios adequados tem uma maior
tendência para o absentismo e para piorar saúde (Sheward, Hunt et al. 2005).
Surge então a necessidade de regular todos estes riscos, através da sua gestão. A gestão de risco
é um processo regular, contínuo e coordenado, pelo qual se identificam, analisam, avaliam, hierarquizam e
se corrigem ou minimizam os riscos para níveis que consideramos aceitáveis, mantendo estes níveis
através de um controlo sistemático. Num sentido restritivo, às vezes é comparada com a colheita e análise
dos eventos adversos que ocorrem durante um internamento hospitalar, consecutivos ou não um acto de
cuidar e num sentido mais amplo, incorpora o feedback e inclui recomendações dos erros do passado ou
negligência. O seu campo, estende-se a toda a organização do sistema de saúde e cabe-lhes ganhar o
controlo das ferramentas de gestão de risco para melhorar a qualidade do atendimento nos seus serviços.
O gestor de risco identifica medidas de prevenção e de protecção adequadas, prioriza
intervenções, organiza os meios necessários, estabelece sistemas que permitam lidar com os riscos
identificados, eliminando-os ou reduzindo-os a um nível aceitável. São criadas medidas de apoio efectivas,
de modo a reduzir o efeito directo e consequente e o custo de incidentes que ainda possam ocorrer.
Compete também ao gestor do risco avaliar permanentemente o risco tendo em conta o utente,
trabalhadores, visitas e instituição, nos diferentes aspectos que constituem a prestação de cuidados. E
criar mecanismos que minimizem a ocorrência de acidentes provocados por esses riscos, de forma, a
propiciar uma maior confiança dos utentes face aos cuidados de saúde de que são alvo, bem como,
salvaguardar a instituição dos riscos iminentes á prestação dos cuidados de saúde.
A gestão do risco impulsionou também a acreditação, que é um processo de reconhecimento de
que determinada organização cumpre critérios específicos e atinge determinados padrões. É um meio de
contribuir para a melhoria de cuidados de saúde prestados através da melhoria do desempenho da
organização.
Para Miguel (2000), as medidas de segurança não devem solucionar problemas de forma não
sistemática, isto é, à medida que surgem os acidentes. Devem, pelo contrário, ser metodicamente
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programadas e integradas na gestão da Instituição de saúde. A gestão da segurança deve realizar uma
política de segurança, planeá-la, implementar e colocá-la em funcionamento. Deste modo é depois
possível verificar a acção realizada, fazer com que esta seja revista e contribuir para uma melhoria
contínua.
Considero assim que para ocorrer a minimização destes problemas é necessário “realizar estudos
rigorosos sobre as condições de trabalho; incentivar a organização de serviços/departamentos de Saúde
Ocupacional; formação, educação e sensibilização de todos os profissionais para mudança de atitudes e
comportamentos.” (Cruz, 1999:32).
Qualquer política de gestão de risco está condenada a partida se não conseguir envolver todos os
seus colaboradores.
As organizações podem/devem desenvolver mecanismos de participação e análise, quando as
coisas correm mal; desenvolver uma cultura mais aberta, onde os erros e as falhas possam ser
participadas e discutidas, desenvolver mecanismos que assegurem que as mudanças necessárias são
efectuadas e afirmar o valor duma abordagem baseada na prevenção, na análise e na aprendizagem com
o erro.
É importante que haja uma participação activa de todos os profissionais nos processos de gestão
do risco, conhecer e compreender quais os acontecimentos perigosos para o doente, participar
prioritariamente os acontecimentos graves, criar mecanismos formais que permitam avaliar a efectividade
das estratégias de gestão e determinar falhas no sistema, implementar e monitorizar estratégias de
melhoria e que haja uma promoção efectiva da segurança para profissionais e utentes.
À ordem dos enfermeiros cabe assim a concepção e implementação de um Sistema Nacional de
Gestão do Risco Hospitalar que contribua decisivamente para reforçar/consolidar a confiança dos utentes
no Sistema de Saúde e que promova a melhoria continua da qualidade do seu desempenho e definir um
Glossário Nacional de Termos relevantes para a Gestão do Risco. É Fulcral que se promova o trabalho de
equipa efectivo, que se antecipe o inesperado, e se crie um Ambiente de Aprendizagem.
No entanto, apesar de cada instituição promover a formação continua de todos os enfermeiros,
esta cultura de segurança aproxima-se mais da ficção do que da realidade. Por si só as acções de
educação para a saúde não alteram os comportamentos em todos os profissionais de enfermagem. Na
prática, nem todos os programas e acções de educação para a saúde são igualmente bem
sucedidos,sendo que os programas com maior probabilidade de sucesso são aqueles que se baseiam
numa clara compreensão dos comportamentos de saúde do grupo alvo e do seu contexto ambiental. E
importante identificar quais as percepções e atutudes no contexto de trabalho, de forma a estas serem
posteriormente utilizadas em programas de promoção de saúde e comportamentos saudáveis.
Segundo a Federação Americana dos Professores (1995) os ambientes seguros significam que
está sempre disponível um quantidade adequada de pessoal, com uma combinação adequada de níveis
de aptidões, no sentido de assegurar a ida ao encontro das necessidades de cuidados dos doentes e a
manutenção de condições de trabalho isentas de risco.
Os doentes correm o risco de estarem sujeitos a eventos adversos como erros de medicação,
quedas, complicações pós-intervenção, incidência de insucesso no salvamento. Um ambiente seguro
conduz a segurança nos doentes conduzindo a melhores resultados de saúde, continuidade de cuidados,
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diminuição do período de internamento e diminuição dos custos. Ao mesmo tempo, a nível dos
profissionais, nomeadamente os enfermeiros, as cargas horárias são mais suportáveis, os níveis de stress
são menores, maior satisfação profissional e menores níveis de absentismo, de rotação de pessoal e
burnout.
É necessário que se promovam formações que abordem a problemática da gestão de riscos para
todos os profissionais e funcionários, que se alertem os profissionais e funcionários para os riscos
identificados no serviço e para a sua participação activa na identificação de novos riscos e na criação de
estratégias para fazer face aos menos.
É imprescindível também que se fale acerca da sinalização do erro, não de uma forma punitiva,
mas no sentido de confrontar as situações, notificando os incidentes ocorridos no exercício profissional
para que possam ser avaliadas causas e consequências; e alertar o departamento de higiene e segurança
no trabalho quando estes incidentes acontecem.
Estamos em Portugal, muito longe de uma gestão minimamente aceitável dos riscos. Cabe aos
enfermeiros exercer pressão no sentido de conseguir níveis seguros de dotações e ambientes de trabalho
saudáveis no seu local de trabalho, na sua comunidade e a nível nacional, na sua comunidade e a nível
nacional; assegurar que a enfermagem tenha uma voz no seu país, participando no planeamento de
recursos, gestão e desenvolvimento locais e nacionais, bem como assegurar que os dados dos registos
sejam utilizados de forma rotineira para informar das decisões de planeamento relativas à força de
trabalho e para avaliar o sucesso das iniciativas concebidas para recrutar ou reter pessoal; exercer
pressão no sentido de uma análise regular dos âmbitos da prática e das competências necessárias para
conseguir produzir cuidados de enfermagem Optimus; apoiar o reforço de capacidades dos gestores na
área do planeamento, gestão e desenvolvimento dos recursos humanos.
O risco é um “mal necessário” que pode aumentar na razão directa da capacidade de intervenção
sobre a doença.

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