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GESTÃO E ORGANIZAÇÃO

PROFISSIONAL

1
SUMÁRIO

1.1. ORGANIZAÇÃO .................................................................................................. 5


1.2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................ 5
1.2.1. Origens da abordagem clássica da Administração .................................... 6
1.3. AS TRÊS ERAS DA ADMINISTRAÇÃO DO SÉC. XX ................................................. 6
2. CARREIRA DE ENFERMAGEM () .................................................................... 8
2.1. ÁREAS DE INTERVENÇÃO ................................................................................... 8
2.2. NÍVEIS E CATEGORIAS ....................................................................................... 8
2.3. ÁREAS DE ACTUAÇÃO ........................................................................................ 9
2.4. CONTEÚDO FUNCIONAL ..................................................................................... 9
2.4.1. Área de actuação e prestação de cuidados da categoria de Enfermeiro e
Enfermeiro Graduado (nível 1) ............................................................................................. 9
2.4.2. Área de actuação e prestação de cuidados da categoria de Enfermeiro
especialista e Enfermeiro-chefe (nível 2) ........................................................................... 10
2.4.2.1. Enfermeiro Especialista ................................................................................. 10
2.4.2.2. Enfermeiro-Chefe .......................................................................................... 10
2.5. TIPOS DE CONCURSO ...................................................................................... 11
2.6. INGRESSO, ACESSO E PROGRESSÃO NA CARREIRA .......................................... 12
2.6.1. Ingresso na Carreira: Condições de Ingresso .......................................... 12
2.6.2. Acesso na Carreira: Condições de Acesso .............................................. 12
2.6.3. Progressão na Carreira ............................................................................ 13
3. DIREITOS E DEVERES DOS ENFERMEIROS.................................................... 14
3.1. DIREITOS ........................................................................................................ 14
3.2. DEVERES ........................................................................................................ 14
4. O PROCESSO DE LIDERANÇA ().................................................................. 15
4.1. CONCEITO ...................................................................................................... 15
4.2. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAM A LIDERANÇA ................................................. 16
4.3. TEORIAS DE LIDERANÇA .................................................................................. 16
4.3.1. Teorias Sobre Estilos de Liderança ......................................................... 17
4.3.1.1. Os Três Estilos de White e Lippitt .................................................................. 17
4.3.2. Teorias situacionais de Liderança ............................................................ 21
4.3.2.1. Modelo Contingencial – Modelo Situacional de Hersey e Blanchard ............. 21
4.4. CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER ...................................................................... 24
4.5. PAPÉIS DO LÍDER ............................................................................................ 24
5. GESTÃO DE CONFLITOS.................................................................................... 25
5.1. DEFINIÇÃO DE CONFLITO ................................................................................. 25

2
5.2. TIPOS DE CONFLITOS ...................................................................................... 25
5.2.1. Conflito Interpessoal ................................................................................. 26
5.2.2. Conflito Organizacional ............................................................................ 26
5.3. ESTRATÉGIAS PARA A GESTÃO DE CONFLITOS () .......................................... 27
5.3.1. Estratégicas Black e Mouton (Identificação das diferentes formas de lidar
com conflitos) 27
5.3.1.1. Evitar ............................................................................................................. 27
5.3.1.2. Desactivar ...................................................................................................... 27
5.3.1.3. Enfrentar ........................................................................................................ 27
5.4. MODELO DE CONFLITO/RESOLUÇÃO DE UM CONFLITO (DE THOMAS) .................. 28
5.4.1. Fase 1 ....................................................................................................... 28
5.4.1.1. Condições propiciadoras ao conflito () ....................................................... 28
5.4.2. Fase 2 ....................................................................................................... 29
5.4.3. Fase 3 ....................................................................................................... 29
5.4.3.1. Intenção Estratégica ...................................................................................... 29
5.4.3.2. Intenções Tácticas ......................................................................................... 31
5.4.4. Fase 4 ....................................................................................................... 31
5.4.5. Fase 5 ....................................................................................................... 31
5.5. A NEGOCIAÇÃO COMO FORMA DE RESOLUÇÃO DO CONFLITO .............................. 31
5.6. PRINCÍPIOS PARA A GESTÃO DE CONFLITOS ..................................................... 32
5.7. CIRCUNSTÂNCIAS FAVORÁVEIS À MEDIAÇÃO/GESTÃO DE CONFLITOS ................ 32
5.8. CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO CONSTRUTIVO DA GESTÃO DE CONFLITOS .... 32
5.9. HABILIDADES PARA TRATAR UM CONFLITO........................................................ 32
5.10. GESTÃO CONSTRUTIVA DE CONFLITOS............................................................. 33
6. TOMADA DE DECISÃO ....................................................................................... 34
6.1. ELEMENTOS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ....................................... 34
6.2. MODELOS TEÓRICOS DE TOMADA DE DECISÃO ................................................. 35
6.2.1. Nível Individual de Tomada de Decisão ................................................... 35
6.2.1.1. Modelo Racional ............................................................................................ 35
6.2.2. Modelos de decisão nas Organizações ................................................... 37
6.2.2.1. Modelo político ou de arena .......................................................................... 37
6.3. AMBIENTES DE DECISÃO .................................................................................. 38
6.3.1. Ambiente de Certeza ................................................................................ 38
6.3.2. Ambiente de Risco ................................................................................... 38
6.3.3. Ambiente de Incerteza.............................................................................. 39
6.4. REGRAS PARA QUEM DECIDE .......................................................................... 39
7. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................ 40
7.1. DOTAÇÃO E CÁLCULOS DE PESSOAL DE ENFERMAGEM ..................................... 42
7.1.1. Elaboração do horário .............................................................................. 44
7.1.2. Classificação de doentes ......................................................................... 45

3
7.2. RECRUTAMENTO E SELECÇÃO ......................................................................... 45
7.3. INTEGRAÇÃO ................................................................................................... 46
7.4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO () .................................................................. 48
7.4.1. O relatório de actividades ......................................................................... 49
7.4.2. A entrevista ............................................................................................... 50

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1.1. Organização
Entidade social composta de pessoas que trabalham juntas e deliberadamente
estruturada numa divisão de trabalho para atingir um objectivo comum.
 Serve para dar respostas sociais / satisfazer as necessidades dos
clientes.
 Orientada para os objectivos.
 Uma organização é constituída por um conjunto de pessoas, que
interagem entre si, que possuem objectivos comuns e estratégias para os
alcançar.

1.2. Evolução Histórica da Administração


Influência dos filósofos
Sócrates René Descartes
Platão Jean Jacques Rosseau
Aristóteles Karl Marx e Friedrich
Francis Bacon Engels
Influência da Igreja Católica
Influência da Organização Militar
Organização linear
Princípio da unidade de comando
Níveis hierarquizados do comando
Princípio de direcção
Influência da Revolução Industrial
Máquina a vapor
Mecanização da indústria e agricultura
Mudança da matéria-prima
Mudança de fonte de energia
Desenvolvimento dos transportes e comunicações
Novas formas de organização capitalista
Transferência de liderança
Sindicalismo

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Desenvolvimento de novas tecnologias
Influência dos economistas Liberais
Adam Smith
James Mill
Samuel Newman

1.2.1.Origens da abordagem clássica da Administração


Remontam às consequências da Revolução Industrial:
O crescimento acelerado, desorganização das empresas e a
complexidade na sua administração exige uma abordagem científica.
Necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações:
Obter melhor rendimento possível dos recursos;
Fazer face à concorrência/competição.

As Teorias da Administração surgiram com a Revolução Industrial. As


organizações existem devido à necessidade de satisfazer as necessidades dos
clientes e estão em constante permuta com a sociedade, existe fluxo de
pessoas, bens, lucros, etc.

1.3. As três Eras da Administração do Séc. XX

Era Industrial
Era Industrial Clássica Era da Informação1
Neoclássica
(1900-1950) (Após 1990)
(1950-1990)

Tecnologia/Informação
Início da Industrialização Desenvolvimento Industrial
Serviços
Pouca mudança Aumento da mudança
Aceleração da mudança
Previsibilidade Fim da previsibilidade
Impresibilidade
Estabilidade/Certeza Inovação
Instabilidade/Incerteza

1
Contrariamente às outras Eras da Administração, o que caracteriza esta era não são
teorias mas sim grandes vectores.

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Teoria Científica
da Administração Teoria Neoclássica Produtividade
Teoria Clássica Teoria Estruturalista Qualidade
Teoria das Teoria Comportamental Competividade
Relações Humanas Teoria dos Sistemas Cliente
Teoria da Teoria Contingencial Globalização
Burocracia

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2. CARREIRA DE ENFERMAGEM ()

Decreto-lei nº437/91, de 8 de Novembro


Decreto-lei nº412/98, de 30 de Dezembro
Decreto-lei nº411/99, de 15 de Outubro
(Todos os enfermeiros dos serviços públicos de saúde estão
submetidos a estas decretos-lei)

O REPE (Regulamento do Exercício Profissional dos Enfermeiros) – decreto-lei


nº161/96 – regulamenta a acção profissional dos enfermeiros em Portugal,
independentemente do seu local de trabalho (serviço público, privado ou regime
liberal).
Um enfermeiro só pode exercer a profissão após a obtenção da cédula
profissional da Ordem dos Enfermeiros Protugueses.

2.1. Áreas de Intervenção


Prestação de cuidados
Gestão (supervisão e coordenação)
Assessoria técnica (é raro, diz respeito a lugares de topo, em
Ministérios e Associações)

2.2. Níveis e Categorias


Nível 1 integra as categorias de:
Enfermeiro
Enfermeiro graduado
Nível 2 integra as categorias de:
Enfermeiro especialista
Enfermeiro-chefe
Nível 3 integra a categoria de
Enfermeiro-supervisor

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2.3. Áreas de actuação
Área de actuação da prestação de cuidados correspondem as
categorias de:
Enfermeiro
Enfermeiro graduado
Enfermeiro especialista

Área de actuação da gestão correspondem as categorias de:


Enfermeiro-chefe
Enfermeiro-supervisor (não está abrangido pelos níveis de divisão dos
enfermeiros)
Enfermeiro-director (não está abrangido pelos níveis de divisão dos
enfermeiros)

Área de actuação da assessoria técnica corresponde o cargo de:


Assessor de enfermagem

2.4. Conteúdo funcional

2.4.1.Área de actuação e prestação de cuidados da categoria de Enfermeiro e


Enfermeiro Graduado (nível 1)
Colher dados para identificação das necessidades em cuidados de
enfermagem.
Elaborar o plano de cuidados e estabelecer as prioridades.
Executar os cuidados de enfermagem planeados promovendo o auto-
cuidado, integrando o doente e família nos cuidados.
Integrar no planeamento e execução dos cuidados de enfermagem ao
indivíduo e à família a preparação da alta ou internamento hospitalar.
Responsabilizar-se por prestar cuidados de enfermagem à família no
âmbito dos cuidados de saúde primários.
Participar nas acções que visem a articulação entre os cuidados de
saúde primários e os cuidados de saúde diferenciados.
Avaliar os cuidados de enfermagem prestados.
Reavaliar as necessidades do utente em cuidados de enfermagem.
Realizar ou colaborar em estudos para melhorar os cuidados.

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Utilizar os resultados de estudos e de trabalhos de investigação para
melhorar os cuidados.
Colaborar na formação realizada na unidade de cuidados.

2.4.2.Área de actuação e prestação de cuidados da categoria de Enfermeiro


especialista e Enfermeiro-chefe (nível 2)

2.4.2.1. Enfermeiro Especialista


Compete desempenhar as funções inerentes às categorias do nível 1.
Prestar cuidados de enfermagem mais especializados em situações de risco ou
crise.
Estabelecer prioridades no atendimento do doente em situações de urgência.
Responsabilizar-se pela área de enfermagem nas equipas multiprofissionais.
Emitir pareceres sobre recursos materiais e humanos na sua área de
especialidade.
Colaborar na determinação de custos e benefícios na prestação de cuidados.
Responsabilizar-se pela formação em serviço e elaborar com o enfermeiro-
chefe o plano anual de actividades.
Elaborar o relatório das actividades de formação em serviço.
Colaborar nos projectos de formação no serviço.
Realizar ou colaborar nos trabalhos de investigação.
Definir e utilizar indicadores para avaliar as mudanças na situação de saúde do
utente.

2.4.2.2. Enfermeiro-Chefe
Integrar o órgão de gestão dos cuidados.
Promover e colaborar na definição ou actualização de normas e critérios.
Determinar as necessidades em enfermeiros.
Propor o nível e tipo de qualificações exigidas.
Participar na elaboração dos planos e dos relatórios globais da unidade,
desenvolvendo o plano e relatório anuais.
Incrementar métodos de trabalho e responsabilizar-se pela garantia da
qualidade dos cuidados.
Planear e concretizar acções que melhorem a qualidade dos cuidados,
procedendo à respectiva avaliação.

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Determinar os recursos materiais necessários (a reposição dos materiais é
função do enfermeiro-chefe).
Participar nas comissões de escolha de material.
Conhecer os custos de recursos e controlo dos gastos.
Participar na determinação de custos/benefícios.
Favorecer boas relações interpessoais.
Avaliar o pessoal de enfermagem.
Promover a divulgação da informação pertinente na unidade.
Criar condições para a elaboração de trabalhos de investigação.
Realizar ou colaborar em trabalhos de investigação sobre gestão.
Utilizar os resultados dos estudos na melhoria da gestão do serviço.
Responsabilizar-se pela concretização das políticas ou directivas.
Responsabilizar-se pela formação básica e pós-basica dos enfermeiros.
Criar condições para a realização de actividades de formação e colaborar
nessa formação quando tal se justifique.

2.5. Tipos de concurso


Ingresso ou de acesso
O concurso é de ingresso quando se destina à integração na carreira e
de acesso quando visa a promoção na mesma.
Externos ou internos
O concurso é externo quando, no respeito pela legislação vigente sobre
restrições à admissão de pessoal na Administração Pública, seja aberto a todos os
indivíduos, estejam ou não vinculados aos serviços e organismos da Administração
Pública e aos institutos públicos que revistam a natureza de serviços personalizados
ou de fundos públicos.
O concurso é interno geral quando aberto a todos os funcionários e
agentes, independentemente do serviço ou organismo a que pertençam, exigindo-se a
estes últimos que estejam em regime de tempo completo, sujeitos à disciplina,
hierarquia e horário do respectivo serviço e contem, pelo menos, um ano de serviço
interrupto no exercício de funções correspondentes a necessidades permanentes.
Considera-se incluído no âmbito subjectivo dos concursos internos de
ingresso o pessoal vinculado por contrato administrativo de provimento (CAP).

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2.6. Ingresso, Acesso e Progressão na Carreira

2.6.1.Ingresso na Carreira: Condições de Ingresso


Pela categoria de enfermeiro, de entre os que possuam a cédula
profissional emitida pela Ordem do Enfermeiros;
Pela categoria de enfermeiro especialista, de entre os enfermeiros
habilitados com um curso de estudos superiores especializados em enfermagem ou
equivalente que habilite para a prestação de cuidados de enfermagem numa área de
especialização em enfermagem.

2.6.2.Acesso na Carreira: Condições de Acesso

Enfermeiro Enfermeiro Graduado

Permanência de 6 anos na categoria de enfermeiro, nos cuidados


diferenciados ou permanência de 5 anos na categoria de enfermeiro, nos C.S.P2
Avaliação de desempenho de Satisfaz

Enf./Enf. Graduado Enfermeiro Especialista

Curso de Especialização em Enfermagem ou C.E.S.E – Curso de


estudos superiores especializados em Enfermagem
Avaliação de desempenho de Satisfaz

Enf. Graduado/Enf. Especialista Enfermeiro-Chefe

6 anos de exercício profissional com avaliação de desempenho


Satisfaz e que possuam uma das seguintes habilitações:
C.E.S.E – Curso de estudos superiores especializados em
Enfermagem
C.A.S.E – Curso de Administração de Serviços de Enfermagem
ou A.C.E.S – Administração do Curso de Enfermagem Complementar
Curso de especialização em Enfermagem

2
O enfermeiro para aceder à categoria de enfermeiro graduado tem que estar
integrado no quadro ou possuir um contrato administrativo de provimento (CAP).

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Curso no âmbito da Gestão (grau Bacharelato)

2.6.3.Progressão na Carreira
Horizontal
A mudança de escalão dentro de cada categoria verifica-se após a
permanência de três anos (o enfermeiro sobe de escalão de 3 em 3 anos no hospital e
de 2 em 2 anos nos C.S.P, até ao escalão 8) no escalão anterior e avaliação de
desempenho de satisfaz.

Vertical: mudar de categoria

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3. DIREITOS E DEVERES DOS ENFERMEIROS

3.1. Direitos
Livre exercício da profissão dentro do código deontológico.
Ser ouvido na elaboração e aplicação da legislação.
A que a entidade patronal se responsabilize pelo risco a que estão sujeitos.
A que sejam cumpridos os princípios referentes a prescrições e orientações.
Ao cumprimento das convenções e recomendações internacionais.
Respeitado o direito de objecção de consciência.
A ser substituído após a jornada de trabalho.
Condições de trabalho que usufruam da deontologia profissional.
Beneficiar das condições de acesso à formação.
A ser informados dos aspectos relacionados com o diagnostico clínico.
Beneficiar das garantias e regalias.

3.2. Deveres
Apoiar as mediadas que melhorem a qualidade dos cuidados.
Respeitar a decisão do utente de receber ou recusar a prestação de cuidados.
Respeitar e possibilitar ao utente a liberdade de ser cuidado por outro
enfermeiro, caso tal seja viável e não ponha em risco a sua saúde.
Esclarecer o utente e a família acerca dos cuidados prestados.
Assegurar por todos os meios a manutenção da vida em caso de emergência.
Manter-se no seu posto de trabalho quando não forem substituídos e a sua
ausência interferir na continuidade dos cuidados.
Solicitar o apoio de outros técnicos.
Cumprir e zelar pelo cumprimento da legislação.
Comunicar os factos que comprometam a dignidade da profissão ou saúde do
utente.
Exercer os cargos para que sejam eleitos e cumprir os mandados.
Colaborar nas iniciativas de interesse ou prestígio.

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4. O PROCESSO DE LIDERANÇA ()

4.1. Conceito
A liderança pode ser definida como “uma influência interpessoal exercida numa
dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a
consecução de um ou mais objectivos específicos.” (Chiavenato)

Jago (1982) preconiza a liderança como sendo o equivalente a um exercício de


influência não coerciva que pretende coordenar os membros de um grupo organizado
no alcance dos seus objectivos colectivos.

Segundo George Terry (1960), “a liderança é a actividade de influenciar


pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objectivos de grupo”.

O comportamento de liderar envolve múltiplas funções, como: planificar,


avaliar, informar, controlar, avaliar, etc. Porém, liderar é particularmente, orientar o
grupo, as pessoas em direcção a determinados objectivos e metas.
É um processo de influência social, em que o líder procura induzir os seus
subordinados a atingir determinados objectivos, facto que será possível através do
modo como utiliza o seu poder e autoridade.
A liderança é equivalente a um exercício de influência não coerciva, uma forma
de induzir obediência.
Liderança:
É um meio de persuasão.
Influencia.
Há uma relação de poder.
É um meio de atingir determinados objectivos.
Guiar.
Orientar.
É diferente de gestão.

Liderança  Gestão
A liderança não deve ser confundida com direcção nem com gestão. Um bom
administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado, nem sempre

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um líder é um administrador. Gerir é realizar, assumir responsabilidades de liderança;
consiste em orientar, guiar, conduzir uma organização.

4.2. Elementos que caracterizam a liderança


Influência
A liderança envolve o uso da influência e todas as relações
interpessoais podem envolver liderança. Todas as relações dentro de uma
organização envolvem líderes e liderados.
Situação
Processo de comunicação
A clareza e a exactidão da comunicação afectam o comportamento e o
desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar é uma deficiência que
prejudica a liderança.
Consecução de metas
O líder eficaz terá de lidar com indivíduos, grupos e metas. A eficácia do
líder é geralmente considerada em termos de grau de realização de uma meta ou
combinação de metas.

4.3. Teorias de Liderança


Existem três diferentes abordagens teóricas a respeito da liderança: as teorias
de traços de personalidade, as teorias sobre estilos de liderança e as teorias
situacionais de liderança.

Figura 1: As três diferentes abordagens sobre liderança (In CHIAVENATO,


Idalberto – Administração nos novos tempos. São Paulo: Makron Books, 1999. Pág. 560).

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Liderança centrada na tarefa
Liderança orientada para (job centered)
as tarefas ou para pessoas Liderança centrada nas
pessoas (employee centered)
Teorias Sobre Estilos
de Liderança Liderança autocrática
Os três estilos de White e
Liderança liberal (laissez faire)
Lippitt
Liderança democrática

Grade gerencial
(Managerial Grid)

Escolha dos padrões de


liderança

Teoria orientada para os


Teorias Situacionais de objectivos
Liderança
Modelo de Fiedler
Modelo de House e Mitchell
Modelo Contingencial
Modelo de Hersey e
Blanchard

4.3.1.Teorias Sobre Estilos de Liderança


As teorias sobre os estilos de liderança prescrevem um estilo particular de
conduta do líder que resulta em alta/baixa produção e satisfação/insatisfação dos seus
subordinados. Os estilos ou abordagens sobre liderança mais divulgados são: os três
estilos de liderança, a liderança orientada para tarefas ou pessoas e a grade
gerencial.

4.3.1.1. Os Três Estilos de White e Lippitt


O estudo pioneiro sobre a liderança, de White e Lippitt, pretendia aferir a
influência provocada pelos três diferentes estilos de liderança no desempenho e no
comportamento das pessoas. Os autores abordaram três estilos básicos de liderança:
a autocrática, a liberal (laissez-faire) e a democrática.

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Liderança autocrática
O líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões, mantém o
controlo de tudo e de todos nas suas mãos. Os subordinados não têm nenhuma
liberdade de escolha.
O líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência
plena e incontestável dos subordinados.
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior
quantidade de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e
agressividade.
O líder é temido pelo grupo que só trabalha quando ele está presente.
A liderança autocrática enfatiza unicamente o líder.
Existe uma grande centralização.

Liderança liberal
O líder omite-se e deixa a situação fluir à vontade, sem intervir ou tentar
mudar o rumo dos acontecimentos.
Permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou
grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo.
Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem, nem
quanto à quantidade nem quanto à qualidade do trabalho, com fortes sinais de
individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito
pelo líder.
O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza apenas o
grupo.
Risco de desagregação do grupo, devido à insatisfação com o trabalho.
Existe uma grande descentralização.

Liderança democrática
O líder é extremamente comunicativo, trabalha e toma decisões em
conjunto com os subordinados, encoraja a sua participação e preocupa-se igualmente
com o trabalho e com o grupo.
O líder actua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na
definição dos problemas e nas soluções, coordenando actividades e sugerindo ideias.
Os grupos submetidos à liderança democrática apresentaram uma
quantidade e qualidade de trabalho satisfatórias, acompanhados de um clima de
satisfação, integração grupal, responsabilidade e compromisso das pessoas. A
liderança democrática enfatiza o líder e o grupo.

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Liderança Liderança
Aspectos Liderança Liberal
Autocrática Democrática

As directrizes são
Apenas o líder decide Total liberdade ao
debatidas e decididas
Tomada de e fixa as directrizes grupo para tomar
pelo grupo, que é
decisão sem nenhuma decisões, com mínima
estimulado e orientado
participação do grupo. intervenção do líder.
pelo líder.

O líder aconselha e dá
O líder dá ordens e
Participação limitada orientação para que o
determina
do líder. Informações grupo esboce
Programação dos providências para a
e orientação são objectivos e acções. As
trabalhos execução de tarefas,
dadas desde que tarefas ganham
sem explicá-las ao
solicitadas pelo grupo. perspectivas com os
grupo.
debates.

O líder determina a A divisão das tarefas O grupo decide sobre a


tarefa a cada um e e escolha dos colegas divisão das tarefas e
Divisão do
qual o seu são do grupo. cada membro tem
trabalho
companheiro de Nenhuma participação liberdade para escolher
trabalho. do grupo. os colegas.

O líder assume o O líder é objectivo e


O líder é dominador e papel de membro do limita-se aos factos nos
Comportamento
pessoal nos elogios e grupo e actua elogios ou críticas.
do líder
nas críticas ao grupo. somente quando é Trabalha como
solicitado. orientador da equipa.

Ênfase no grupo e no
Ênfase Ênfase no líder Ênfase no grupo
líder

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Figura 2: Os diferentes estilos de liderança
(Os círculos mais escuros indicam a predominância)
(In CHIAVENATO, Idalberto – Administração nos novos tempos. São Paulo: Makron
Books, 1999. Pág. 566).

Na prática, o administrador utiliza os três estilos de liderança consoante a


tarefa a ser executada, as pessoas e a situação. O administrador tanto manda cumprir
ordens como sugere aos seus subordinados a realização de certas tarefas, ou ainda
os consulta antes de tomar alguma decisão. O desafio está em saber quando aplicar
cada estilo, com quem e em que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.

Figura 3: Cadeia de comunicação no grupo conforme o estilo de liderança. (In


CHIAVENATO, Idalberto – Administração nos novos tempos. São Paulo: Makron Books, 1999.
Pág. 566).

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4.3.2.Teorias situacionais de Liderança
As teorias situacionais de Liderança procuram incluir a liderança no contexto
ambiental em que ela ocorre, considerando o líder, os liderados, a tarefa, a situação,
os objectivos, etc. constituem um avanço em relação às teorias baseadas
exclusivamente no estilo de liderança do líder. As principais teorias situacionais são: a
escolha dos padrões de liderança, a teoria do caminho/meta e o modelo
contingencial.

4.3.2.1. Modelo Contingencial – Modelo Situacional de Hersey e Blanchard


Não existe um único modo de influenciar as pessoas – vai depender do
grupo.
Mediante o grupo que temos, o líder vai ter que fazer uma maior
intervenção no departamento do comportamento da tarefa ou no departamento do
comportamento de relacionamento.
Este modelo assenta no pressuposto: “a eficácia depende da
adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade dos liderados.”
Caracteriza-se por maturidade “a capacidade e a vontade das pessoas
assumirem a responsabilidade pela direcção do seu próprio comportamento.” O grupo
tem dois tipos de maturidade:
Maturidade de trabalho (se sabe ou não fazer) – capacidade em termos
de conhecimento e treino necessários para desempenhar o trabalho, e é avaliada
numa escala de quatro intervalos (pouca/alguma/bastante/muita maturidade).
Maturidade psicológica (se tem vontade ou não, se esta motivado ou
não) – a disposição, o querer ou a vontade, o que pressupõe auto-confiança e
dedicação, e é igualmente avaliada numa escala de quatro intervalos (raramente/às
vezes/frequentemente/geralmente).

Os quatro estádios de maturidade caracterizam-se do seguinte modo:


M1 – pessoas simultaneamente incapazes e sem vontade para
assumirem a responsabilidade por algo; são incompetentes e sem motivação.
M2 – pessoas possuem ainda pouca capacidade, mas ocasionalmente
alguma vontade; são motivadas mas sem competências necessárias para prosseguir.
M3 – as pessoas são capazes mas ocasionalmente dizem não à
pretensão do líder.
M4 – as pessoas são capazes e querem fazer o que lhes é solicitado.

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Para definir os estilos de liderança, utilizam-se as dimensões da escola
de Ohio:
Comportamento tarefa (fixar objectivos, organizar, fixar prazos, dirigir,
controlar, determinar, etc.)
Comportamento relacionamento (dar apoio, fornecer feedback,
comunicar, facilitar interacções, ouvir com atenção, etc.)

Como resultado desta combinação, surgem quatro estilos de liderança:


E1:
Dirigir – alta orientação para a tarefa e baixo relacionamento.
Líder define os papeis e informa os liderados sobre o quê, quando,
como e onde executar as tarefas.
Ênfase no comportamento directivo.
Líder autocrático
Não sabem fazer, nem estão motivados.
E2:
Persuadir – alta tarefa e alto relacionamento.
O líder fornece comportamento directivo e de apoio.
Grupos estão motivados, mas não sabem como vão fazer.
“Muito bem já esta melhor, mas faça assim ainda” – grupo está
receptivo.

E3:
Participar – baixa tarefa e alto relacionamento.
O processo decisório é partilhado, sendo o papel principal do líder de
facilitador e comunicador.
Grupo sabe fazer mas falta o estímulo, a motivação.
Líder deve delegar pequenas tarefas “quando tiveres tempo faz-me isto
é que eu até vi que sabias” – motivar.
E4:
Delegar – baixo relacionamento e tarefa.
O líder dá escassa direcção e apoio.
Grupo sabe fazer e esta motivado.
Líder só intervém quando lhe é solicitado.
Liderança liberal.
Tem vontade e capacidade para executar tarefas.

22
Figura 4: Modelo situacional de Hersey e Blanchard (In FERREIRA, J. M. C. –
Manual de psicossociologia das organizações. Amadora: McGraw-Hill, 2001. Pág. 389).

No estádio M1 – os liderados necessitam de clareza das instruções e


direcção específica.
No estádio M2 – precisa-se de um elevado comportamento de tarefa
para compensar a insuficiente capacidade dos liderados, e igualmente de levado
comportamento de relacionamento para integrar os liderados e fazê-los participar dos
desejos do líder.
No estádio M3 – é um estilo participativo é o mais adequado para
solucionar os problemas.
No estádio M4 – comportamento do líder é quase reduzido, porque os
liderados são competentes e querem assumir responsabilidades.

Síntese:
Segundo este modelo, a eficácia é determinada pelo ajustamento do
estilo predominante à exigência da situação.
E, qualquer dos estilos é eficaz, desde que adequado à maturidade dos
liderados.

23
4.4. Características de um Líder
Visão
Integridade (conhecimentos, auto-confiança, maturidade)
Vontade de assumir riscos
Tomar a iniciativa, emerge com uma ideia que é seguida pelos outros
Classe e carisma
Conseguir libertar-se das dificuldades
Gera novas ideias
Estimula entusiasmo em realizar o trabalho
Sensível, capaz de intuir, de detectar a informação de uma forma mais
abrangente
Capaz de transmitir ideias
Criativo e intuitivo, transformam mais do que se adaptam, estão
centrados no tipo de decisão a tomar e aceitam desafios

4.5. Papéis do Líder


Dinamizador Facilitador
Dirigente Mentor
Mediador Controlador
Inovador Supervisor

24
5. GESTÃO DE CONFLITOS

5.1. Definição de Conflito


É um processo de tomar consciência da divergência existente entre as
partes, traduzida em algum grau de oposição ou incompatibilidade entre os objectivos
das partes, ou da ameaça dos interesses de uma das partes.
Uma divergência percebida de interesses ou a crença de que as
aspirações actuais de uma das partes não pode ser alcançada em simultâneo. (Pruitt e
Rubin, 1986)

“Existência de conflitos significa a existência de dinamismo de vida, de


forças que chocam” (Chiavenato).

O conflito pode ser:


Funcional ou construtivo (quando constitui uma oportunidade para a
organização crescer, quando a sua resolução acarreta vantagens para a organização.
O grau de satisfação após a resolução é elevado).
Disfuncional ou destrutivo (quando não acarreta vantagens para a
organização, pelo contrário, o conflito gera mal-estar e pode levar a situações de
ruptura. O grau de satisfação é reduzido.).

5.2. Tipos de Conflitos


Indivíduo-indivíduo – choque de personalidades.
Indivíduo-função – desempenho deficiente, por elevada tensão e
ansiedade, por elevada taxa de rotação, de absentismo ou de sinistralidade.
Indivíduo-grupo – isolamento do indivíduo face ao grupo.
Indivíduo-organização – indiferença face aos objectivos organizacionais
ou através da greve.
Função-função – conflitos entre serviços ou pessoas, na comunicação
deficiente ou na não realização do trabalho.
Função-grupo – por exemplo incompatibilidade pessoa-equipa ou do
estilo de chefia.
Função-organização.

25
Função-ambiente – ineficácia do resultado do trabalho ou pelo
desinteresse e apatia no trabalho.
Grupo-grupo – o conflito pode surgir através da falta de cooperação, da
disputa intergrupal, etc.
Grupo-organização – o conflito pode gerar uma greve ao trabalho, ou à
greve de zelo.
Grupo-ambiente – o conflito pode surgir porque existe uma resistência à
mudança ou absentismo colectivo.
Organização-organização.
Organização-ambiente.

5.2.1.Conflito Interpessoal
Diferenças individuais – As diferenças de idades, sexo, atitudes,
crenças, valores e experiências contribuem para que as pessoas vejam e interpretem
as situações de múltiplas maneiras. Em situações onde se demarque a diferença
individual, as situações de conflito são inevitáveis.
Limitação dos recursos financeiros, técnicos, humanos – Nenhuma
organização, grupo ou família possui todos os recursos de que necessita. A justa
partilha dos recursos por todos os indivíduos é difícil. É devido ao facto do sistema
possuir recursos limitados que surge a competição. Sempre que um grupo resolve
fazer a partilha equitativa surgem divergências, porque há pessoas que se consideram
sempre prejudicadas. Dificilmente se encontra a unanimidade.
Diferenciação de papéis – Surge quando a autoridade de uma pessoa
não é aceite pelo outro.

5.2.2.Conflito Organizacional
Níveis diferentes de desempenho, níveis hierárquicos;
Diferença de níveis limita ou impede a comunicação;
As perspectivas das pessoas que estão em diferentes níveis não são
comuns;
Possui uma estrutura com determinadas regras impostas aos seus
trabalhadores;
Os indivíduos têm vindo a manifestar alguma tendência para a
autonomia, aumento do seu espírito crítico, revelação de maior aspiração profissional.

26
5.3. Estratégias para a gestão de conflitos ()

5.3.1.Estratégicas Black e Mouton (Identificação das diferentes formas de lidar


com conflitos)

5.3.1.1. Evitar
As pessoas evitam os conflitos, na esperança que a situação de conflito
desapareça.
Há diversas formas de evitar conflito:
Suprimi-lo, abandonando as situações de conflito.
Refugiar-se no trabalho, como meio de fugir a uma situação
embaraçosa.
Acomodar-se, evitando os conflitos, afirmando que tudo esta bem.
Mudar de assunto, sempre que o conflito é focado.
Não levar a sério e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando algo
indica que se aproxima a situação de conflito.

5.3.1.2. Desactivar
Isto faz-se quando uma pessoa implicada no conflito decide parar ou
suspender o conflito para que as coisas se acalmem. É uma forma de ganhar tempo.

5.3.1.3. Enfrentar
Ganhar – Perder
Esta estratégia tem como fundamento uma relação, em que uma das partes,
sendo mais forte que outra, exerce a sua autoridade para remover o conflito.
▪ Estratégia mais frequente na resolução de conflitos.
▪ Uso abusivo da autoridade.
▪ Com o tempo este tipo de resolução de conflito enfraquece a autoridade.
▪ Existência de dois grupos em conflito, em que cada um investe as suas
energias contra o outro (muito frequente ataques pessoais).
▪ Falta de comunicação, utilização de regras e leis para vencer.
▪ Estratégia nefasta por que implica que alguém perca. Gera sentimentos de
vingança e ressentimentos e não há uma solução criativa do problema.

Perder – Perder
Não satisfaz objectivamente nenhuma das partes.

27
O argumento desta estratégia é: “Eu não ganho mas o outro também não”.
Nesta estratégia as partes estão mais empenhadas em impedir que a outra
parte ganhe, em vez de encontrarem uma solução para o conflito.

Ganhar – Ganhar
Confrontação dos pontos de vista e disponibilização para resolver as diferenças
por ambas as partes.
Os indivíduos devem ser frontais e comunguem da mesma necessidade de
resolver o problema.
Todas as pessoas envolvidas devem expressar a sua opinião e sugerir
alternativas e soluções para o problema.
Habilidade na comunicação.
Estratégia que permite encontrar a melhor solução.
Cria clima de confiança, de compreensão e de respeito mútuo entre todos os
implicados no conflito.
Implica conceito de negociação e muito investimento de tempo.

5.4. Modelo de conflito/Resolução de um conflito (de Thomas)


O processo de conflito desenrola-se segundo uma sequência de cinco fases.

5.4.1. Fase 1
Fase de oposição potencial ou incompatibilidade, caracterizada pela existência
de um conjunto de condições propiciadoras de surgir um conflito, sempre que estejam
reunidas as devidas condições. Estas condições ou antecedentes estão agrupadas em
categorias.

5.4.1.1. Condições propiciadoras ao conflito ()


Estrutura organizativa
São as condições que concorrem para gerar potenciais focos de
conflito. Ex.: tamanho do grupo ou organização, grau de especialização, etc.
Características das partes
É a forma como as pessoas se comportam num processo de conflito. A
forma como estas pessoas atingem os seus objectivos relaciona-se, com os valores e
interesses das mesmas, que explicam em ultima instancia os comportamentos
adoptados face ao conflito. Isto é, são os valores os interesses de cada parte que faz
com que surjam diversos comportamentos na reacção a um conflito.

28
Intervenção de terceiros
Esta intervenção pode influenciar as escolhas comportamentais das
partes num processo de conflito, consoante o seu papel, de mediador, de conciliador,
de árbitro, etc.

Outros autores acrescentam ainda:


Factores culturais (cultura competitiva, sub-culturas).
Factores comunicacionais (semântica, falta ou excesso de informação,
canais de comunicação).
Status (de acordo com o papel que a pessoa tem no grupo).

5.4.2. Fase 2
Nesta fase ocorre a percepção do conflito.
É o conhecimento ou o tomar consciência de que algo ameaça o interesse de
uma das partes que esta na origem do conflito.
De acordo com Thomas, este algo, pode dizer respeito a um conflito de
interesses/objectivos (fins incompatíveis não desejados por cada uma das partes).
Este algo pode também, referir-se:
Conflitos cognitivos – divergências na avaliação cognitiva de dados
empíricos ou factuais, em que o principal objectivo é formar uma conclusão acerca da
realidade através de diferentes informações e raciocínios de ambas as partes.
Conflitos normativos – divergência em relação as formas apropriadas de
comportamento, que podem ter origem em critérios de ordem ética, equidade,
hierarquia, social, e que são enfatizados nos modelos de administração da justiça,
regra geral com recurso a terceiras partes.

5.4.3. Fase 3
Caracteriza-se pela intenção/decisão que cada uma das partes adopta
relativamente à forma de actuar no processo de conflito. Ambas as partes depois de
percepcionarem o conflito tem intenções de resolver o problema.
As intenções de agir caracterizam-se através de duas formas: estratégicas e
tácticas.

5.4.3.1. Intenção Estratégica


As estratégias traduzem aspectos mais gerais e de maior abrangência
temporal.

29
Lógica Bidimensional:
Assertividade – grau em que cada uma das partes procura satisfazer
os próprios interesses.
Cooperação – grau em que cada uma das partes se preocupa
activamente com os interesses de outra parte.

Existem cinco intenções de actuação estratégica:


Competição – assertividade e não cooperação.
Caracteriza-se por satisfazer os interesses próprios e reduzida atenção
aos interesses dos outros. Só uma das partes ganha.
Adequada a situações de emergência e urgência, implementação ou
reforço de regras e em que não há tempo para satisfazer os interesses da outra parte.
Desapropriado quando o assunto é complexo, porque ambas as partes
tem igual quantidade de poder e competência.
Colaboração – assertividade e cooperação.
Procura a satisfação do interesse de ambas as partes, o que requer
paciência e empenhamento. Implica uma actuação por partes.
Tenta-se que ambas as partes ganhem de forma igual.
Apropriada para assuntos complexos e importantes.
Inapropriada quando o assunto é simples ou é necessária uma decisão
urgente ou quando as partes não possuem competências apropriadas para resolver o
conflito.
Evitamento – não assertividade e não cooperação.
Caracteriza-se por se tomar qualquer posição no problema e em que o
resultado é o impasse.
Não se preocupa com os seus interesses, nem com os dos outros.
Nega-se o conflito, espera-se que o conflito se resolva por si.
Apropriada para situações de trivialidade do problema ou em contextos
que impossibilitem a concretização dos interesses das partes ou que exijam
quantidade considerável de tempo para pensar.
Acomodação – não assertividade e cooperação.
Uma das partes evita o conflito. Tenta-se resolver os problemas dos
outros em detrimentos dos seus casos de hierarquização.
Tem-se me conta os interesses da outra parte em detrimento dos seus
próprios interesses.

30
Apropriado para situações em uma das partes acredita não estar a
actuar de um modo ético ou quando se pretende dar algo em troca de algo no futuro.
Inapropriado quando se acredita que tem razão ou quando uma das
partes não actua de forma ética.
Compromisso – misto em assertividade e em cooperação.
Pressupõe que cada uma das partes esteja disposta a ceder algo dos
seus interesses para obter um resultado satisfatório para ambas as partes. Ambas as
partes ganham.

5.4.3.2. Intenções Tácticas


São especificamente e temporalmente mais restritas do que as estratégias de
intenção.
Segundo Walton e Mckersie (1965):
Dimensão distributiva – intenção de cada parte em distribuir
proporcionalmente a quantidade de satisfação esperada por cada uma das partes no
resolver do conflito. Situação de ganhar-perder. A competição traduz receber o
máximo e a acomodação significa dar o menos possível.
Dimensão integrativa – ambas as partes podem sair a ganhar,
chegando a uma alternativa satisfatória para ambas as partes.

5.4.4. Fase 4
Esta fase é caracterizada pela expressão das intenções da fase anterior, é
denominada fase de acção.

5.4.5. Fase 5
É denominada fase de avaliação. Nesta fase existe uma avaliação do conflito
como funcional ou disfuncional. Isto é, avaliamos os graus de satisfação para saber se
as acções resultaram.

5.5. A negociação como forma de resolução do conflito

▪ Factores condicionantes da negociação


▫ Tipo de interlocutores na negociação – personalidade, motivação,
género, idade, etnia, nacionalidade.
▫ Poder das partes – consoante é equilibrado ou desequilibrado
▫ Competência e saber das partes – aptidões, comportamento,
informação, conhecimento e preparação.

31
▫ Tempo disponível para a negociação.
▫ Recurso a mediadores – estes intervêm quer no papel de
facilitadores do trabalho das partes quer no papel dos controladores
do próprio processo assumindo um estatuto de árbitro.
▫ Cultura organizacional.

5.6. Princípios para a Gestão de Conflitos


Respeito mútuo (evitar “pôr de rastos”)
Busca de interesses comuns (ver as coisas com os olhos do outro)
Nível adequado de flexibilidade e envolvimento (quanto mais aprender
com o outro melhor)
Quadros conceptuais
Bem senso
Prática na gestão de conflitos

5.7. Circunstâncias Favoráveis à Mediação/Gestão de Conflitos


As relações são importantes
Os que estão envolvidos querem manter o controlo do resultado
Não existe grande disparidade de poder
Ambas as partes necessitam desabafar e têm provas das razões de
queixa

5.8. Características do Processo Construtivo da Gestão de Conflitos


Capacidade para compreender e gerir emoções
Empatia e capacidade para ganhar confiança
Abertura e sensibilidade aos outros
Equilíbrio emocional
Auto-consciência
Capacidade para raciocinar de modo não valorativo
Capacidade para aprender com a experiência
Capacidade de pensar de modo criativo
Profissionalismo
Assertividade

5.9. Habilidades para Tratar um Conflito


Odete Fachada

32
1) Diagnosticar a natureza do conflito
2) Envolver-se no conflito
3) Escutar
4) Resolver o problema

5.10. Gestão Construtiva de Conflitos


John Crawley

O que está a acontecer?


1

Como me sinto relativamente Responder


à situação? positivamente
2 4

Recuar e ver ao longe


3

33
6. TOMADA DE DECISÃO

A decisão ocorre sempre quando nos deparamos com cursos alternativos de


comportamento, ou seja, quando podemos fazer algo de duas ou mais formas
diferentes. Assim, a decisão é a escolha frente a várias alternativas de acção e
envolve sempre opção e escolha.

A tomada de decisão é uma actividade mental consciente e voluntária que


contém um substrato significativo de atitudes inconscientes que controlam a
velocidade e direcção do conhecimento. Estas podem ser identificadas de forma a
facilitar as intervenções de forma a melhorar o processo de decisão.

A Tomada de decisão é o processo de escolher um curso de acção entre


várias alternativas para se defrontar com um problema ou oportunidade.

Problema é tudo aquilo que está fora do estabelecido e que bloqueia o alcance
dos resultados esperados.

Oportunidade é uma situação que ocorre quando as circunstâncias oferecem


uma chance para a organização exceder os objectivos previamente estabelecidos.

6.1. Elementos do Processo de Tomada de Decisão


O processo de tomada de decisão é o caminho mental que o gestor utiliza para
chegar a uma decisão.
Estado da natureza, ou seja, as condições de incerteza, risco ou certeza
que existem no ambiente que o tomador de decisão deve enfrentar.

Figura 5: Os diferentes estados da natureza

Tomador de decisão,
que é o individuo ou
grupo que faz uma
opção entre várias

alternativas. O tomador de decisão é sempre influenciado pela situação em que está

34
envolvido, pelos seus valores pessoais e o ambiente social, bem como pelas forças
políticas e económicas que estão presentes.

Objectivos: os fins ou resultados que o tomador de decisão deseja atingir com as suas
acções.

Preferências são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer as suas
escolhas.

A situação/contexto são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão,


muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreensão, e que afectam
a sua escolha.

Estratégia é o curso de acção que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir
os objectivos. Depende dos recursos disponíveis e que pode utilizar.

Resultado é a consequência ou produto de uma determinada


estratégia.

6.2. Modelos Teóricos de Tomada de Decisão

6.2.1.Nível Individual de Tomada de Decisão

6.2.1.1. Modelo Racional


Identificar a situação. Esta primeira etapa de investigação procura
identificar a situação, problema ou a oportunidade. Apresenta três aspectos: definição
do problema, diagnóstico das causas e identificação dos objectivos da decisão.

Obter informação sobre a situação. É a busca de informação sobre a


situação, problema ou oportunidade. O gestor ouve pessoas, pede relatório, observa
pessoalmente, lê sobre o assunto, verifica antecedentes e factos passados. A recolha
de dados e informação é fundamental para reduzir a incerteza a respeito da situação
ou problema.

Gerar soluções ou cursos alternativos de acção. Desenvolver várias


alternativas sem contudo avaliá-las ou verificar a sua viabilidade. Usar a criatividade e
inovação, avaliar a relação custo/benefício de cada alternativa. Quando as decisões
são programadas, torna-se fácil criar alternativas. Contudo, as decisões não-
programadas tornam esta etapa bastante complicada, especialmente quando existem

35
restrições e limitações a determinadas escolhas. Em todos os casos, quanto maior o
número de alternativas desenvolvidas, melhor.

Avaliar as alternativas e escolher a solução ou curso da acção


preferido. Durante esta etapa, as alternativas geradas são avaliadas (custo, tempo e
eficácia) e comparadas, a fim de se escolher a mais adequada à solução. A alternativa
escolhida deverá ser a solução mais satisfatória e a que acarrete o mínimo de
consequências negativas para a organização.

Transformar a solução ou curso de acção escolhido em acção


efectiva. Corresponde à implementação da solução escolhida. Implementar uma
decisão envolve mais do que simplesmente dar ordens, é necessário pensar no global
e não apenas no detalhe. O gestor deve elaborar o orçamento das despesas,
programar as acções que decidiu, preparar os meios para avaliar o progresso e tomar
as medidas necessárias se surgirem novos problemas. Assim, recursos, orçamentos,
programas e relatórios de progresso são aspectos essenciais para implementar a
solução de diversos problemas. O gestor deve ser preciso para transformar a solução
em acção efectiva.

Avaliar os resultados obtidos. Corresponde à etapa durante a qual os


resultados da solução são avaliados e monitorizados. Todas as acções que
visam implementar uma decisão devem ser avaliadas. Verificar se o
problema foi realmente resolvido, avaliar os resultados e as consequências.

36
Figura 6: Seis etapas do modelo racional (In CHIAVENATO, Idalberto –
Administração nos novos tempos. São Paulo: Makron Books, 1999. Pág. 289).

Cada uma das etapas influencia as restantes e todo o processo. E nem sempre
as etapas ocorrem sequencialmente. Se a pressão for muito forte para uma solução
imediata, as etapas 2 e 3 podem ser abreviadas ou mesmo suprimidas. Quando não
há muita pressão, algumas etapas podem ser ampliadas ou estendidas.

6.2.2.Modelos de decisão nas Organizações


Nas organizações são tomadas continuamente decisões com diferentes graus
de importância e complexidade.

6.2.2.1. Modelo político ou de arena


Este modelo assume a diversidade e a contradição entre os objectivos
dos diferentes actores organizacionais.
Predomina em situações em que o poder de decisão está relativamente
distribuído (fraca centralização) por grupos de interesses.
A tomada de decisão é encarada como um reflexo das relações internas
de poder em que os diferentes actores procuram controlar as variáveis críticas para a
redução da incerteza na organização.
Negociação e outros modos de resolução de conflitos estão
intrinsecamente inseridos no processo de tomada de decisão.

37
O modelo de arena encontra-se associado a estruturas organizacionais
compostas por unidades relativamente independentes e diferenciadas, competindo, na
maioria dos casos, por recursos escassos.
Etapas
Definição do problema
Escolha das metas
Procura de soluções

6.3. Ambientes de Decisão


Ao tomar decisões, o gestor deve ponderar e pesar alternativas, muitas das
quais envolvem eventos futuros que são difíceis de predizer. O ambiente de decisão
corresponde às várias condições e circunstâncias sob as quais ocorrem a tomada de
decisão. O processo decisorial nas organizações ocorre geralmente dentro de três
diferentes condições ou ambientes: certeza, risco e incerteza.

6.3.1.Ambiente de Certeza
Existe quando a informação é suficiente para predizer os resultados de
cada alternativa do curso da acção.
O gestor conhece o seu objectivo e tem informação mensurável e
confiável sobre as consequências ou resultados das diversas alternativas para
resolver o problema.
A certeza é uma condição ideal para resolver problemas e tomar
decisões. O desafio reside simplesmente em identificar a alternativa que oferece a
solução ideal ou satisfatória.
O ambiente de certeza encontra-se mais ao nível operacional das
organizações.

6.3.2.Ambiente de Risco
O risco ocorre quando não se pode predizer os resultados das
alternativas com certeza, mas apenas com uma certa probabilidade.
O tomador de decisão tem informação suficiente sobre os diferentes
estados da natureza, mas a quantidade dessa informação e a sua interpretação pelos
outros administradores podem variar amplamente e cada um pode atribuir diferentes
probabilidades conforme a sua crença ou intuição, experiência anterior, expectativas,
etc.
O ambiente de risco é comum ao nível intermediário das organizações.

38
6.3.3.Ambiente de Incerteza
A incerteza existe quando a pessoa responsável pela tomada de
decisão tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base
para atribuir probabilidades a cada estado da natureza ou a cada evento futuro.
Em casos extremos de incerteza, não é possível estimar o grau de que
o evento venha a ocorrer.
É o mais difícil dos três ambientes.
A incerteza exige que o gestor utilize a sua criatividade individual e
grupal para a solução dos problemas. Requer alternativas inovadoras, singulares e
novas para os padrões existentes de comportamento, exigindo intuição, suposições e
muita percepção.
É a situação típica com que se defronta o nível institucional das
organizações, exigindo um planeamento contingencial que permita alternativas
variadas e flexíveis.

6.4. Regras para Quem Decide

▪ Diferenciar grandes decisões de pequenos problemas


▪ Quando possível confiar na política estabelecida
▪ Consultar e ouvir as opiniões dos outros
▪ Evitar decisões em crise
▪ Não tentar prever todas as eventualidades
▪ Não esperar estar sempre correcto
▪ Ser decisivo
▪ Uma vez tomada a decisão, implementá-la

39
7. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Recursos humanos, são as pessoas que integram, permanecem e participam


na vida da empresa, qualquer que seja o seu nível hierárquico ou tarefa.
Os recursos humanos são os mais complexos da organização pelo que
requerem particular atenção dos gestores e a sua gestão exige níveis elevados de
cuidado, atenção e especialização. Na gestão dos recursos humanos devem estar
patentes os conhecimentos sobre a gestão de conflitos, a tomada de decisão e a
liderança.
A importância dos recursos humanos foi revela pela primeira vez por Taylor,
que considerou a importância de dividir o trabalho em funções às quais correspondia
um conjunto de tarefas, devendo escolher-se o pessoal adequado ao desempenho de
cada função e treiná-lo para tal. Considerou, ainda, a necessidade de criar incentivos
financeiros.
Outro marco importante na gestão dos recursos humanos foi o Elton Mayo, que
enfatizava aspectos como motivação, liderança e participação.
No início da década de 60 ganha importância um movimento que atribui
importância às pessoas como recursos humanos, e como tal defende que deverão ser
geridos em conjunto com os outros recursos da organização.
Nas décadas de 70 e 80 verificou-se a fusão de conceitos da ciência da
organização com a prática da gestão de recursos humanos. Ocorrendo assim uma:
Reorganização do planeamento tradicional dos recursos humanos para
o planeamento estratégico (isto é, aproveitamento das potencialidades dos diferentes
trabalhadores);
Da motivação e satisfação individual para o conceito de clima
organizacional;
Das actividades de função pessoal analisadas de forma desagregada
para os resultados organizacionais;
Da formação profissional para a formação em sentido mais amplo e
para o desenvolvimento organizacional.
A administração de recursos humanos consiste no planeamento, na
organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controlo de técnicas capazes
de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo que a organização

40
representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os
objectivos individuais relacionados directa ou indirectamente com o trabalho.
Para a gestão dos recursos humanos são necessárias três habilidades
administrativas: habilidade técnica (capacidade de usar instrumentos, de executar
técnicas e de articular conhecimento teórico e prática); habilidade humana
(capacidade de trabalhar com os outros) e habilidade conceptual (capacidade mental
de coordenar e integrar objectivos e actividades da organização). A habilidade técnica
é mais importante nos níveis mais baixos. A habilidade humana é importante em todos
os níveis. A habilidade conceptual é tanto mais importante quanto mais se sobe nos
níveis do sistema administrativo, com base em princípios hierárquicos de autoridade e
responsabilidade.
À medida que mudam os elementos muda também a forma de administrar os
recursos humanos da organização. Daí o carácter contingencial ou situacional da
administração de recursos humanos da organização. Um esquema de administração
de recursos humanos bem sucedido numa organização em certa época pode não sê-
lo noutra organização, ou na mesma organização, em épocas diferentes, pois as
coisas mudam e as necessidades sofrem alterações e a administração de recursos
humanos tem que ter em conta a mudança constante que ocorre nas organizações e
nos seus ambientes. Nos nossos dias o objectivo fundamental da gestão de recursos
humanos é a criação de uma “força de trabalho” motivada na qual as pessoas sejam
dinâmicas e comprometidas, de modo a fazer face às rápidas e drásticas mudanças a
que se vem vindo a assistir no mundo do trabalho, bem como à competitividade e
exigências a que as organizações estão sujeitas.
Um factor de grande importância na gestão de recursos humanos é papel
dinamizador das chefias. O bom ou mau funcionamento dos serviços, o nível de
produtividade, o grau de motivação e satisfação dos funcionários são, na maior parte
dos casos, determinados essencialmente pela postura e atitude das chefias, daí a
importância da supervisão e da liderança.
O enfermeiro gestor, na sua actividade de supervisão, deve preocupar-se com
o entendimento entre as pessoas e os grupos, estar sensível à integração das
pessoas, ficar atento e permitir o direito de manifestação de sentimentos e ideias por
parte de cada membro da equipa, ser capaz de criar consenso (tal exige uma
liderança democrática), saber ouvir os enfermeiros e integrar as suas ideias, detectar
necessidades que mobilizam e aumente motivação dos subordinados (aumento da
auto-estima dos enfermeiros).
Dificuldades no desenvolvimento da função de supervisão (Cunha, 1991):

41
Existência de uma filosofia de enfermagem que não enfatiza
importância do desenvolvimento dos recursos humanos e da manutenção de relações
interpessoais;
Existência de uma política de trabalho, centralizadora, autoritária, não
estimuladora da participação dos funcionários no processo decisório, nem de uma
postura reflexiva, consciencializadora;
Inadequação dos recursos humanos, materiais, físicos e financeiros;
Falta de preparação dos enfermeiros para desenvolver integralmente
função de supervisão.

Alguns elementos significativos da gestão de recursos humanos:


Dotação e cálculo de pessoal
Recrutamento e selecção
Integração
Formação
Avaliação de desempenho
Carreira

7.1. Dotação e Cálculos de Pessoal de Enfermagem


A dotação de pessoal de enfermagem é uma actividade que se realiza com o
objectivo de estabelecer de forma quantitativa e qualitativa, as necessidades em
pessoal de enfermagem para prestar cuidados a um determinado grupo de doentes,
com a finalidade não só de concretizar aspectos do plano de acção de uma instituição
de saúde, no que se refere a pessoal, mas também contribuir para avaliar o nível de
cuidados de enfermagem.
Factores que poderão influenciar esta actividade:
Factores externos ao serviço de enfermagem:
Contextuais
Estrutura arquitectónica
Comunicação e circulação
Tipologia dos utentes
Dados estatísticos do serviço
Relações funcionais do serviço de enfermagem
Factores internos ao serviço de enfermagem:
Tipologia dos doentes
Produtividade

42
Organização

A dotação do pessoal esta directamente ligada a qualidade da assistência


prestada e a segurança do utente, nunca devendo esquecer a produtividade e
satisfação dos profissionais e, essencialmente, o bem-estar e satisfação dos utentes.
A metodologia utilizada para calcular o número e tipo de pessoal de
enfermagem necessário para um dado hospital pode ser:
▪ Metodologia descritiva (utiliza dados relativos a muitas variáveis, como horas
de cuidados, nº de doentes, etc.)
▪ Metodologia administrativa (identificação de tarefas, fluxo, organização e
simplificação do trabalho)
▪ Metodologia de pesquisa operacional (modelos matemáticos destinados a
modelar problemas)
▪ Rácio por cama (é a mais frequente em Portugal, mas tem-se revelado
inadequada, pois o padrão não deverá ser a cama disponível mas o tipo de
doente).

Segundo o departamento de recursos humanos da saúde, para um hospital


distrital:

Lot x Tx.Oc. x 3h x 365 dias


A=
1400

Em que:
A – Efectivos de enfermagem necessários
Lot. – Nº de camas do hospital/serviço
Tx. Oc. – Taxa de ocupação (80%)
3h – Horas de enfermagem/dia de internamento
1400 – Horas produtivas fornecidas por enfermeiro e por ano

Esta fórmula contempla o horário semanal de 35 horas, ditado pela redução


prevista no Dec. – Lei nº 341/90, de 24 de Janeiro.

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As horas necessárias para atendimento por doente em 24 horas variam
consoante o tipo de doente:
Tipo de doente Horas
necessárias
Prematuros 5
Pediátricos 4
Urgências 8
Cuidados intensivos 10
Outros internamentos (medicina, 3
cirurgia, etc.)

7.1.1.Elaboração do horário
Horário: período de tempo, fixado pela lei, que um indivíduo tem de cumprir no
seu local de trabalho, a fim de realizar as funções inerentes à sua profissão.
O horário pode ser fixo ou por turnos, sendo a duração dos turnos variáveis.
Os modelos de horários devem ter em consideração:
O nível de cuidados a atingir em função dos recursos disponíveis
A manutenção da continuidade dos cuidados;
O modelo organizacional;
As características da unidade ou serviço;
A duração do trabalho semanal;
O atendimento, sempre que possível, dos interesses dos enfermeiros.
Os objectivos dos horários são:
Assegurar a continuidade dos cuidados ao cliente;
Distribuir os enfermeiros qualitativa e quantitativamente;
Atingir os objectivos do serviço;
Possibilitar aos enfermeiros a organização da sua vida pessoal e
profissional;
Respeitar o direito dos enfermeiros;

() Os aspectos a considerar na elaboração de horários são:


Conhecimento acerca dos doentes
Dinâmica da unidade
Características da equipa de enfermagem
Leis vigentes para os profissionais de enfermagem e da intuição
Distribuição de pessoal por turnos

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Licença para férias
Folgas, descanso e feriados
Entre dois turnos deverá haver um período de repouso de 16 horas
Sempre que possível, procurar atender às necessidades pessoais de
cada enfermeiro da melhor forma
A carga horária varia de acordo com a instituição mas é aconselhado
que não ultrapasse as 10 horas diárias

7.1.2.Classificação de doentes
O sistema de classificação de doentes em enfermagem consiste na
categorização dos doentes por indicadores críticos de acordo com as necessidades
em cuidados de enfermagem e segundo um padrão de qualidade definido.
Segundo Hoffman (1999), é “o agrupamento de doentes de acordo com
algumas propriedades”.
O objectivo primordial é quantificar as horas de cuidados de enfermagem
necessárias nas diferentes unidades de trabalho, estudando as necessidades dos
doentes dessa unidade e atribuindo determinados tempos de enfermagem conforme
os graus de dependência, índices de gravidade ou outros. Além deste consideram-se
objectivos desse sistema:
Optimizar os recursos de enfermagem disponíveis;
Planear cuidados a prestar;
Gerir de forma eficaz o nº de enfermeiros necessários em cada unidade;
Identificar as necessidades em recursos de enfermagem.
O sistema de classificação de doentes, em graus de dependência, permite ao
gestor da unidade de cuidados organizar o plano de trabalho em função da
dependência dos doentes atribuídos e definir o padrão da qualidade dos cuidados de
acordo com os recursos que possui.

7.2. Recrutamento e Selecção


O recrutamento refere-se ao processo e às várias fases de pesquisa de
candidatos adequados e compreende o conjunto de técnicas e métodos destinados a
atrair candidatos que reúnem condições para ocupar determinados cargos na
organização.
O recrutamento e selecção de pessoal obedecem aos seguintes princípios
gerais:
Igualdade de condições e de oportunidades para todos os candidatos;

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Divulgação dos métodos e provas de selecção a utilizar e sistemas de
classificação;
Aplicação de métodos e critérios objectivos de avaliação;
Direito de recurso.
A selecção de pessoal é o conjunto de operações enquadradas no processo de
recrutamento, que visam avaliar a capacidade e qualificações dos candidatos a
determinado lugar, escalonando-se face aos requisitos e exigências das respectivas
tarefas e responsabilidades.
A selecção é “a escolha fundamentada da pessoa adequada para desenvolver
determinada actividade, num determinado local e tempo, objectivando uma maior
eficiência individual e grupal” (Pereira e Leite, 1991).
Os métodos mais frequentes de selecção são:
Situação experimental de trabalho;
Análise do formulário de solicitação de emprego;
Referências e recomendações;
Análise de diplomas e currículo;
Provas e testes de conhecimentos;
Provas situacionais e entrevista.
Relativamente à entrevista, esta é uma conversa induzida com determinado
objectivo. A entrevista pretende averiguar: as aptidões técnicas do candidato para o
desenvolvimento do cargo, as dimensões comportamentais relevantes para a função,
o potencial do candidato, a sua capacidade de se inserir na empresa e de ser aceite
no grupo.

7.3. Integração
A integração é um processo cujo início é marcado pela admissão do
empregado e que só deverá considerar-se concluído quando este conhece bem a
estrutura física, a filosofia organizacional, a equipa de trabalho e as suas actividades
funcionais.
A integração envolve aspectos referentes à “transmissão de conhecimentos
específicos relativamente ao trabalho, atitudes relativas aos aspectos da organização
e do ambiente e desenvolvimento de habilidades” (Chiavenato, 1982).
O novo elemento considera-se integrado quando conhecer bem os aspectos
mais importantes da instituição, no que diz respeito à sua estrutura física e
organizacional, ao seu funcionamento e quando se sente mais um elemento da
equipa, capaz de executar as tarefas inerentes ao seu cargo.

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Globalmente podemos considerar quatro componentes envolvidas no processo
de integração:
Componente psicológica, onde há a realçar a motivação que é a
entidade que inicia, mantém e dirige os comportamentos humanos. A falta de
motivação leva ao absentismo e fuga às responsabilidades, daí a sua importância no
processo de integração;
Componente sociológica, que está relacionada com a actividade do
indivíduo no seio do grupo. É essencial que cada elemento se insira convenientemente
no grupo, não basta estar no grupo;
Componente pedagógica, um programa de integração constitui, em
regra, um momento óptimo de aprendizagem, pelo que consideramos que deve ter
uma atmosfera que facilite a aprendizagem. É necessário criar condições para que o
indivíduo seja criativo, esteja aberto à mudança e seja, no essencial, igual a si próprio;
Componente administrativa, a função administrativa cumpre o seu
propósito ao obter, desenvolver, utilizar, avaliar, manter e reter uma força efectiva de
trabalho.
O enfermeiro deverá considerar-se integrado numa unidade de cuidados
quando responder “com plena satisfação pessoal, aos objectivos da unidade” (Dias,
1983). Para tanto é necessário que ao enfermeiro recém admitido seja proporcionado
conhecer:
Os colegas e restante pessoal com quem vai trabalhar;
A estrutura física e orgânica do hospital;
Os doentes da unidade;
As rotinas da unidade (normas, protocolos);
As normas legais que regem as suas relações com a entidade patronal.

A integração permite que:


Que os enfermeiros recém formados adquiram confiança em si, mais
rapidamente;
Diminuir os níveis de frustração;
Melhorar a planificação dos cuidados;
Melhorar os cuidados prestados aos utentes;
Aumentar a satisfação no trabalho;
Reduzir a mobilidade de pessoal.

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7.4. Avaliação de Desempenho ()
Com a publicação do Decreto-lei nº 437/91 de 8 de Novembro, os órgãos de
enfermagem, tem por base uma filosofia de orientação que pressupõe uma ajuda e
uma avaliação contínua. A avaliação do desempenho é vista então, como uma
apreciação sistemática do exercício profissional do enfermeiro, numa determinada
situação, em que é possível determinar as competências técnicas, científicas e
relacionais, fazendo o julgamento necessário com referência no conteúdo funcional,
normas de actuação e critérios de avaliação.
O que o avaliador observa não é a pessoa mas o seu desempenho: o que faz,
a quem faz, quando faz, como faz e porque faz.
A avaliação de desempenho é um processo estratégico que pode ser usado
como instrumento de gestão, nesta função tem como objectivo principal melhorar os
resultados da organização, melhorando o desempenho individual. Para tal é
necessária convergência entre os objectivos institucionais e individuais, ou seja, o
projecto de cada indivíduo deverá ser consonante com o projecto da organização, para
que haja crescimento e desenvolvimento recíproco.
A avaliação do desempenho do pessoal de enfermagem, como instrumento de
gestão constitui, assim, um meio para melhorar:
A qualidade dos cuidados;
A organização e funcionamento dos serviços de enfermagem;
Desenvolver as potencialidades dos enfermeiros;
Identificar as necessidades de formação a nível individual e de grupo.

A avaliação do desempenho consiste na avaliação contínua do trabalho


desenvolvido pelo enfermeiro e na atribuição periódica de uma menção qualitativa.
A avaliação do desempenho tem como objectivos:
Contribuir para que o enfermeiro melhore o seu desempenho, através
do conhecimento das suas potencialidades e necessidades;
Contribuir para a valorização do enfermeiro, tanto pessoal como
profissional, de modo a possibilitar a sua progressão e promoção na carreira;
Detectar factores que influenciam o rendimento profissional do
enfermeiro;
Detectar necessidades de formação.

A avaliação de desempenho exprime-se pelas menções qualitativas de Satisfaz


e Não Satisfaz.

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A avaliação do desempenho dos enfermeiros só pode ser feita por enfermeiros.
Os enfermeiros avaliadores devem possuir categoria superior à do avaliado. A
avaliação do desempenho dos enfermeiros de categorias da área da prestação de
cuidados é efectuada pelo enfermeiro-chefe como primeiro avaliador. Pelo menos um
dos avaliadores tem de possuir, no mínimo, um ano de contacto funcional com o
enfermeiro avaliado.
A atribuição da menção qualitativa tem por base a análise e discussão de um
relatório crítico das actividades desenvolvidas pelo enfermeiro no triénio. Para efeitos
da atribuição da menção qualitativa, terá lugar uma entrevista efectuada pelos
enfermeiros avaliadores com o enfermeiro avaliado, na qual é discutido o relatório
crítico de actividades.

7.4.1.O relatório de actividades


O relatório crítico de actividades é uma descrição dos factos ocorridos e das
actividades desenvolvidas analisados em relação ao objectivo a atingir. Deve conter os
resultados mais relevantes e fornecer ao avaliador a perspectiva do autor, quanto à
sua evolução no desempenho, insuficiências, necessidades de formação e
expectativas. Esse relatório tem como objectivo orientar o avaliador para a atribuição
da menção qualitativa.
O relatório crítico de actividades deve constituir o relato significativo do
desempenho do avaliado, numa perspectiva evolutiva, descritiva, crítica e construtiva.
Tem por finalidade permitir ao avaliado descrever o que fez, resultados obtidos,
recursos utilizados e perspectivar o seu desempenho futuro, isto é, descrever o
sucesso e insucesso da sua actuação profissional referindo, em ambos os casos, as
circunstâncias que permitiram o desempenho relatado, nos termos do qual deve
concluir com balanço positivo ou negativo do desempenho.
O relatório crítico de actividades deve descrever:
As actividades inerentes à categoria profissional do enfermeiro que mais
contribuíram para o seu desenvolvimento pessoal e profissional, assim como a
respectiva justificação;
Os factores que influenciaram o rendimento profissional do enfermeiro;
As necessidades de formação do enfermeiro e respectiva justificação;
As expectativas futuras do enfermeiro relativamente ao desempenho
das suas funções.

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7.4.2.A entrevista
A actual carreira de enfermagem refere que a avaliação do desempenho
efectiva-se através das entrevistas de orientação inicial; entrevistas periódicas de
orientação, realizada pelo menos uma em cada ano de exercício; entrevistas
periódicas para a atribuição de uma menção qualitativa, no fim de cada triénio.
Entrevista de orientação inicial: é o primeiro momento de um
processo que se estende por um período de três anos e tem como objectivos integrar
o avaliado na filosofia, objectivos e métodos de trabalho da organização ou serviço
bem como nas normas de actuação profissional e critérios de avaliação definidos para
o triénio, e ainda definir os papéis e as acções a desenvolver no processo de
orientação periódica e motivar o avaliado para a elaboração do seu projecto
profissional.
Entrevista periódica de orientação: inclui-se na formalização do
processo de avaliação contínua do desempenho profissional, visando o
desenvolvimento do avaliado numa perspectiva pessoal e profissional, incluindo
elementos relativos a aconselhamento, formação e avaliação.
Entrevista para a atribuição da menção qualitativa: a atribuição da
menção qualitativa ocorre numa entrevista efectuada entre o enfermeiro avaliado e o
enfermeiro avaliador, na qual é discutido o relatório crítico de actividades.

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