CLASIFICACION DE INVENTARIOS

CRITERIO ABC

Introducción.

Vilfredo Pareto fue un sociólogo y economista italiano quien en 1897, afirmó que el
20% de las personas ostentaban el 80% del poder político y la abundancia
económica, mientras que el 80% restante de la población (denominada "masas")
se repartía el 20% restante de la riqueza y de la influencia política.
Este principio es  susceptible de aplicarse a muchos entornos, dentro de los
cuales cabe destacar el control de calidad, la logística (de distribución), y
la administración de inventarios. En el control interno de stock, este principio
significa que unas pocas unidades de inventario representan la mayor parte del
valor de uso de los mismos.
En toda organización se hace necesaria una discriminación de artículos con el
objetivo de determinar aquellos que por sus características precisan un control
más riguroso.

 Análisis ABC.

La Clasificación ABC es una metodología de segmentación de productos de

acuerdo a criterios preestablecidos (indicadores de importancia, tales como el
"costo unitario" y el "volumen anual demandado"). El criterio en el cual se basan la
mayoría de expertos en la materia, es el valor de los inventarios y los porcentajes
de clasificación son relativamente arbitrarios. El objetivo de este criterio es
clasificar los productos de los inventarios en tres zonas “A”, “B” y “C”.
 
Muchos textos suelen considerar que la zona "A" de la clasificación corresponde
estrictamente al 80% de la valorización del inventario, demanda, aporte de
utilidades, etc. Y que el 20% restante debe dividirse entre las zonas "B" y "C",
tomando porcentajes muy cercanos al 15% y el 5% del valor del stock para cada
zona respectivamente. Otros textos suelen asociar las zonas "A", "B" y "C" con
porcentajes respectivos del valor de los inventarios, demando , aporte de
utilidades, etc. del 60%, 30% y el 10%, sin embargo el primer caso es mucho más
común, por el hecho de la conservación del principio "80-20". Vale la pena
recordar que si bien los valores anteriores son una guía aplicada en muchas
organizaciones, cada organización y sistema de inventarios tiene sus
particularidades, y que quién aplique cada principio de ponderación debe estar
sumamente consciente de la realidad de su empresa.

Prioridades del criterio ABC.

Para el criterio de segmentación ABC existen tres zonas previamente

mencionadas, las cuales tienen un orden de importancia siguiendo el siguiente
lineamiento:

 Zona “A”: Las unidades pertenecientes a la zona "A" requieren del grado
de rigor más alto posible en cuanto a control. Esta zona corresponde a
aquellas unidades que presentan una parte importante del valor total del
inventario. El máximo control puede reservarse a las materias primas que
se utilicen en forma continua  y en volúmenes elevados. Para esta clase de
materia prima los agentes de compras pueden celebrar contratos con los
proveedores que aseguren un suministro constante y en cantidades que
equiparen la proporción de utilización, tomando en cuenta medidas
preventivas de gestión del riesgo como los llamados "proveedores B". La
zona "A" en cuanto a Gestión del Almacenes debe de contar con ventajas
de ubicación y espacio respecto a las otras unidades de inventario, estas
ventajas son determinadas por el tipo de almacenamiento que utilice la
organización.

 Zona “B”: Las partidas B deberán ser seguidas y controladas mediante

sistemas computarizados con revisiones periódicas por parte de la
administración. Los lineamientos del modelo de inventario son debatidos
con menor frecuencia que en el caso de las unidades correspondientes a la
Zona "A". Los costos de faltantes de existencias para este tipo de unidades
deberán ser moderados a bajos y las existencias de seguridad deberán
brindar un control adecuado con el quiebre de stock, aún cuando la
frecuencia de órdenes es menor.

 ZONA “C”: Esta es la zona con mayor número de unidades de inventario,

por ende un sistema de control diseñado pero de rutina es adecuado para
su seguimiento. Un sistema de punto de re-orden que no requiera de
evaluación física de las existencias suele ser suficiente.
Criterios de clasificación ABC.

Puedes segmentar cada producto a partir de ciertos criterios. Por lo general se

usan los siguientes:
 Clasificación por precio unitario.
 Clasificación por valor total.
 Clasificación por rotación o consumo (unidades).
 Clasificación por aporte a utilidades.

Elaboración del criterio ABC.

Para poder explicar los procedimientos y pasos a realizar para aplicar el criterio
ABC, se ilustrara un ejemplo con los pasos detallados realizados en cada
momento.
Para la clasificación ABC se debe contar con el registro o listado de productos de
la organización junto con su costo unitario, demanda y/o la multiplicación de
ambos criterios, la elección de los criterios depende de la necesidad de
clasificación que tenga la organización.
Paso 1: Ordenar la tabla (registro o listado) de mayor a menor según el criterio de
análisis, para caso práctico del ejercicio lo haremos con el costo mensual de
ventas que no es más que la multiplicación entre el costo unitario y la demanda
mensual.

Paso 2: Creamos una nueva columna donde calcularemos el porcentaje (%) de

participación individual de los productos, esto lo hacemos tomando el valor
del costo mensual de ventas de cada producto, lo dividimos por el valor total y lo
multiplicamos por 100%. Ej. 30.205*1.540= 46,515.700 y dividimos este valor por
el total del costo mensual de ventas 46, 515.700/117,020.239=0,398*100=39,9%.Y
así sucesivamente con cada artículo.
Paso 3: Creamos una nueva columna donde acumularemos los porcentajes (%)
individuales, este cálculo se realiza de arriba hacia abajo en la tabla de la
siguiente manera:
El % individual del artículo 5 es 39,8% y el porcentaje individual del artículo 4 que
es de 33,9% se suma ambos % dando como resultado acumulado 73,7% este
resultado se colocará en la casilla del porcentaje acumulado del artículo 4, ahora,
este valor de 73,7% que llevamos acumulado le sumamos el % individual
del artículo 9 que es de 10,3% y nos da como resultado 84,01% y así
sucesivamente hasta el último artículo.

Paso 4: Creamos una última columna donde aplicaremos el principio de PARETO

o regla del 80-20 donde todo % acumulado menor o igual a 80% lo clasificaremos
como “A”, todos los % acumulados que se encuentren entre el 80% y el 95% lo
clasificaremos como “B” y los % acumulados mayores al 95% los clasificaremos
como “C”.
Después de realizada la clasificación, procedemos a realizar una tabla que de
manera consolidada nos demuestra que el 80% del costo mensual de la venta
está reflejada en 2 artículos, estos 2 artículos representan solo el 20% del
catálogo o del inventario (2/10).
Políticas de inventario.

La CLASIFICACIÓN ABC en un centro de almacenamiento es ampliamente

utilizado debido a que me permite ubicar los productos de acuerdo a su
movimiento.
Los productos clasificados como clase “A” serán aquellos de mayor movimiento y
estarán almacenados cerca de la zona de carga y descarga y los artículos clase
“C” estarán almacenados más lejos de las zonas de cargue y descargue.
La zona «A» debe de contar con ventajas de ubicación y espacio respecto a las
otras unidades de inventario, estas ventajas son determinadas por el tipo de
almacenamiento que utilice la organización.
La zona “B” deberá ser seguida y controlada mediante sistemas computarizados
con revisiones periódicas por parte de la administración.
La zona “C” es la zona con mayor número de unidades de inventario, un sistema
de control diseñado con conteos rutinarios es adecuado para su seguimiento.
Reposición a ciclo fijo.

Las cantidades de pedido más pequeñas y más frecuentes se traducen en menos

inventario. ¿Hay capacidad suficiente para aumentar los cambios requeridos por
ciclos más frecuentes? ¿Se puede compensar la pérdida de capacidad con la
ejecución de piezas de baja demanda con menos frecuencia? ¿Habrá alguna
pérdida de eficiencia en el transporte moviéndose a lotes más pequeños? ¿Qué
significa esto para la carga laboral en los centros de distribución? La reposición a
ciclo fijo es una de las variables clave de su cadena de suministro. Puede afectar
casi todos los aspectos de su cadena de suministro. Debe tener un conocimiento
profundo de los costos y capacidades de su cadena de suministro antes de
emprender esta estrategia.

Las respuestas son: reducir el tiempo y los costos de instalación, reevaluar el

costo de mantener el inventario, entender los procedimientos de almacenamiento
del almacén y comprender los costos de trabajo, transporte y costos de inventario.
Si bien el objetivo es reducir el inventario, puede descubrir que lo contrario es
cierto; Aumentar las cantidades de pedidos en algunos artículos puede generar un
ahorro sustancial en general.

Reducir los plazos (Lead times).

Esto puede ser importante para el tiempo de entrega de la materia prima o los
plazos de entrega entre los niveles internos de distribución. Romper este plazo en
tres componentes: el período de revisión, el tiempo de fabricación y el tiempo de
transporte. El período de revisión es el tiempo desde el momento en que se
identifica la necesidad hasta el momento en que se envía la orden hacia arriba. El
tiempo de fabricación es el tiempo desde que se envía el pedido hasta que el
producto esté disponible para enviar. El tiempo de transporte es el tiempo que
tarda la disponibilidad para enviar hasta que el material es recibido y disponible
para su uso en la siguiente ubicación.

¿Hay alguna manera de reducir el período de revisión? ¿Debe esperar hasta el

final del mes para realizar un pedido? Los periodos de revisión largos pueden
estar condicionados por limitaciones del sistema; ¿Pueden superarse estas
limitaciones? ¿Se pueden reducir los ciclos semanales a diario? Frecuentemente,
un proveedor tendrá requisitos mínimos de pedido que obliga a dosificación de
muchos productos con necesidades de reposición.
¿Se puede reducir este mínimo para que la orden pueda ser enviada antes? El
tiempo de fabricación incluye un período de revisión para su proveedor en la parte
superior del tiempo real de fabricación. Generalmente, el tiempo de revisión es
más largo que el tiempo de fabricación. ¿Puede trabajar con sus proveedores para
ayudarles a reducir sus plazos de entrega? Comprender sus limitaciones. Las
soluciones posibles incluyen: notificación anticipada de las necesidades futuras,
un pronóstico a más largo plazo y reposición del ciclo fijo.

Para el tiempo de transporte: use modos de transporte más rápidos o alivie los
cuellos de botella en el envío / recepción. Los plazos de entrega más cortos y
menos variables requieren menos inventario. Si lleva material de seguridad, la
reducción será la raíz cuadrada del tiempo reducido. Una reducción del tiempo de
entrega del 25% equivale a una reducción del stock de seguridad del 13%.
Cualquier reducción de transporte también crea una reducción adicional directa del
stock de tránsito. Un día menos en el transporte equivale a un día menos
inventario en su tubería.

En la revisión de las herramientas básicas para la gestión de inventarios destaca

el modelo EOQ (Economic Order Quantity) o análogamente en su traducción al
español conocido como Cantidad Económica de Pedido. Este modelo tiene una
serie de supuestos simplificadores entre los cuales destaca que tanto la demanda
y el tiempo de reposición (o lead time) es constante y conocido. Lo anterior limita
significativamente su aplicación práctica dado que la regla general es que la
gestión de inventarios esta afecta a la incertidumbre.
Al existir incertidumbre (en la demanda y/o lead time) será necesario establecer un
nivel de servicio conocido como en stock (α) que permita acotar la probabilidad de
quiebre de stock a un valor objetivo (1-α) durante el tiempo de reposición. En este
contexto el Punto de Reposición (ROP) determina el momento en el tiempo en el
cual será necesario realizar una nueva orden de pedido.
Las siguientes fórmulas permiten calcular el Punto de Reposición (ROP) para
distintos escenarios de incertidumbre de la demanda y/o tiempo de reposición:
Ejemplo Caso 1: Demanda Fija – Lead Time Fijo

Una empresa enfrenta una demanda anual de 1.500 unidades de un producto en

particular. Los costos unitarios de mantener inventario son de $0,18 anual. El
costo fijo de emitir un pedido (independiente del tamaño del mismo) es de $15 y el
tiempo de reposición del proveedor es de 2 semanas. Determine el tamaño óptimo
de pedido utilizando EOQ y el Punto de Reposición. Asuma que el año tiene 50
semanas.

El tamaño de pedido que permite minimizar la función de costos totales es:

El Punto de Reposición corresponde a:

La empresa deberá realizar una nueva orden de pedido (de 500 unidades) cada
vez que su inventario alcance las 60 unidades. Una pregunta natural es ¿cuál es
la probabilidad de tener quiebre de stock durante el período de reposición? La
respuesta: 0%. Esto debido a que se asume que no existe incertidumbre y por
tanto los pedidos llegaran justo a tiempo. En consecuencia, en este
escenario no es necesario disponer de un stock de seguridad.
Ejemplo Caso 2: Demanda Variable – Lead Time Fijo

La demanda diaria por una cerveza se distribuye normal con media de 50 litros y
desviación estándar de 15 litros. El tiempo de reposición es de 10 días. Si se
desea un nivel de servicio en stock de un 95% determine el Punto de Reposición y
el Inventario de Seguridad.

Notar que Z (95%)~1,645 lo cual se puede obtener utilizando Excel y la

fórmula: =DISTR.NORM.ESTAND.INV (95%). También se podría asumir que no
está permitido comprar cerveza en fracciones de litros. En dicho caso ROP debe
ser de 579[litros] (notar que el criterio de aproximación es al entero superior más
cercano de modo que se garantice el nivel de servicio mínimo).
En cuanto al inventario de seguridad, éste corresponde a:

Ejemplo Caso 3: Demanda Fija – Lead Time Variable

La demanda diaria de un artículo es de 50 unidades. El tiempo de reposición sigue

una distribución normal con media de 8 días y desviación estándar de 2 días.
Obtenga el ROP que permita asegurar un nivel de servicio de un 95%.

El Punto de Reposición debe ser de 565 [unidades].

Ejemplo Caso 4: Demanda Variable – Lead Time Variable

La demanda diaria de una hamburguesa sigue una distribución normal con media
de 1.000 unidades y desviación estándar de 100 unidades. El tiempo de reposición
también se distribuye normal con media de 8 días y desviación estándar de 2 días.
Encuentre el Punto de Reposición para un nivel de servicio de un 95%.

Cantidad fija:

También llamado cantidad económica del pedido, o modelo Q (Esta es impulsada

por eventos)

Modelos de cantidad fija de pedidos.

 La demanda por el producto es constante y uniforme durante todo el

periodo
 El plazo (tiempo que transcurre desde el pedido hasta la recepción) es
constante
 El precio por unidad del producto es constante
 El costo de mantenimiento del inventario se basa en el inventario promedio
 Los costos de los pedidos o de preparación son constantes
 Toda la demanda por el producto será satisfecha (no se permiten pedidos
pendientes)

Modelo Básico de cantidad de pedido fijo:

Costo anual Total = Costo Anual + Costo Anual + Costo anual
De Compras de pedidos de mantenimiento

D Q
TC=DC + ∗S + ∗H
Q 2
Dónde:
TC → Costo anual total
D → Demanda anual
C → Costo por unidad
Q → cantidad que debe ordenarse
S → Costo de preparación o de colocación de un pedido
R → Punto de nuevo pedido
L → Plazo de reposición
H → Costo anual de mantenimiento Y de almacenamiento por unidad del
inventario promedio.
Calculo de Q óptima:
2∗D∗S
Q óp.= H √
2( Demanda anual)(Costo de preparacion o colocacion)
Q óp.= √ Costo Anual de Manteniento

Punto de un nuevo pedido R = d*L

Dónde:
d → Demanda promedio diaria (constante)
L → Plazo en días (Constante)

Ejemplo:

Se tienen los siguientes datos:

Demanda anual = 1,000 unidades

Días por año considerados para la demanda promedio diaria = 365
Costo de colocación de una orden = $10
Costo de mantenimiento por unidad por año = $2.50
Plazo de reposición = 7 días
Costo por unidad = $15

Determinar la cantidad optima de pedido y el punto del nuevo pedido

Solución:

2∗D∗S 2∗1000∗10
Q óp.=
√ H
=
√ 2.5
= 89.443 ≈ 90 unidades

Punto nuevo de Pedido R = d*L

d = 1000 unidades/año = 2.74 unidades /día
 365 días/año

R = d*L= 2.74un/día*7dias = 19.18 ≈ 20unidades

Esto quiere decir que cuando el inventario disponible llegue a

20 unidades, se debe realizar el pedido de 90 unidades más.

Sistema de inventario combinado:

Los sistemas combinados proporcionan la posibilidad de asignar localizaciones
específicas a aquellos artículos que exigen consideraciones especiales, mientras
que la mayor parte de la mezcla de productos se sitúa de manera aleatoria. Muy
pocos sistemas son puramente fijos o puramente aleatorios. En términos
conceptuales, se trata de aprovechar las mejores características de los sistemas
fijos y aleatorios. Esto se logra al asignar lugares fijos sólo a artículos
seleccionados, pero no a todos.
Por consiguiente, sólo debe planificarse el espacio máximo exigido por los
artículos seleccionados, en lugar del necesario para la totalidad de los artículos.
Para los artículos que no tienen sitio fijo, se puede planificar teniendo en cuenta
las cantidades promedio que se espera tener diariamente y de modo continuado.
Así, el sistema fijo se emplea para los artículos seleccionados y el sistema
aleatorio para todo lo demás. Una aplicación común de un sistema combinado se
presenta allí donde ciertos artículos que constituyen el producto o la materia prima
básica de una organización deben situarse lo más cerca posible a un área de
empaque o de embarque, o a una zona de manufactura. A los artículos se les
asignan posiciones fijas, mientras el resto de los productos se sitúa de modo
aleatorio en otros lugares.

Escenarios típicos con sistemas combinados de localización

Escenario uno. Alimentos Barash ha decidido agilizar el procesamiento de los
pedidos, cambiando la localización de los productos en relación con la plataforma
de embarque. Primero estableció cuál era el 15 a 20 por ciento de sus productos
que aparecía en el 80 por ciento de sus pedidos (Esto de acuerdo a los inventarios
ABC)
A dichos artículos se les asignarían posiciones fijas cercanas al punto de uso
(plataforma de embarque), mientras que los artículos que se encontraban en el 20
por ciento restante de los pedidos se almacenarían de modo aleatorio. Barash
tenía que establecer si dichos lugares fijos serían suficientes para contener el
ciento por ciento del espacio cúbico necesario para dar cabida al respectivo
producto si la máxima cantidad de él estuviera en las instalaciones en un momento
dado del año. La compañía decidió que no podía destinar tanta cantidad de
espacio por producto en el área limitada cercana al punto de uso.
Por consiguiente, optó por considerar sólo el ciento por ciento del espacio
necesario para una semana de movimiento de productos para las unidades de
existencias de localización fija. En otras palabras, mientras aún seguía la regla del
sistema de localización fija según la cual debe existir espacio para el ciento por
ciento del espacio cúbico exigido por la cantidad máxima de cada artículo
esperado durante un período de tiempo dado, mantenía bajo control tanto el
espacio como la cantidad al abreviar el tiempo.

Ventajas de la reducción de inventario.

Las empresas invierten recursos considerables en su inventario. Estimando las

necesidades de sus clientes e investigando el flujo de trabajo de temporada de la
empresa, podría ser capaz la reducción del inventario. El moderno proceso de
pedido electrónico hace que sea fácil para un propietario de un negocio localizar
rápidamente qué proveedor tiene las piezas o materiales que necesita. Al decidir
la cantidad para reducir el inventario, se tiene en cuenta la distancia física entre la
empresa y los proveedores, sobre todo si un pedido urgente tendría que pasar por
la aduana.

 Costo de materiales
Gastar menos dinero en los materiales libera fondos para otros usos. La ventaja
adicional de tener menos inventario reduce los gastos de envío, primas de seguro
más bajas (ya que habrá menos riesgo de pérdida), menos dinero invertido en
mercancía de lento movimiento y menos pérdidas por mercancía caducada o
descontinuada. Los pedidos con más frecuencia te permiten comparar precios y
aprovechar el despacho de temporada o descuentos de exceso de existencias.
 Mantenimiento de los materiales
Si se está alquilando espacio adicional de almacenamiento o un depósito más
grande debido a un gran inventario, reducir su nivel puede resultar en costos más
bajos. Además de la renta, el ahorro incluye mano de obra, trayectoria y verificar el
inventario. Puedes disminuir la posibilidad de robo o daños importantes, alguno de
esos seguros no puede cubrir. Además, si vas a solicitar un préstamo de negocios,
la reducción de los gastos de tu negocio muestra buena capacidad de gestión a
los acreedores potenciales.
 Precio competitivo
Si se trabaja en un área con competencia feroz, como una gran ciudad, el ahorro
de la reducción de inventario puede ayudarte a fijar el precio de tus productos o
servicios más competitivos. Los contratos adicionales que obtengas aumentarán la
exposición de tu negocio a la comunidad. Puedes convertirte en un líder
reconocido dentro de tu industria en tu región.
 Aumento de los beneficios
El menor gasto resultante de la reducción de inventarios contribuirá hacia un
mayor beneficio. Una corporación que emite acciones puede optar por aumentar el
pago de dividendos a sus inversionistas, mientras que una sociedad o empresa
unipersonal podrán optar por reinvertir en el negocio o tomar más de los
beneficios.