IMPLANTAÇÃO DO PMO NA ÁREA DE TI

Edu Mendes de Oliveira

RESUMO

Atualmente a TI exercem um papel fundamental para sobrevivência dos

negócios de uma empresa, deixou ser despesa e passou a ser investimento e vem
apoiando cada vez mais na decisão estratégica do negocio. Para vencer este
desafio, e se consolidar como cunho estratégico ao negocio, as organizações vem
buscando a utilização de técnicas modernas de gerenciamento de projetos. A
adoção das técnicas consequentemente culmina na implantação do PMO (Project
Management Office, ou na tradução para português Escritório de Gerenciamento de
Projetos). O PMO é uma realidade em muitas empresas de médio à grande porte em
diversos setores (BARCAUI, 2003), exercendo um papel crucial no crescimento das
organizações, contribuindo para eficiência nos resultados dos seus projetos
estratégicos. Este artigo tem como objetivo demostrar que através da implantação
do PMO na TI é possível verificar as demandas da área tendo o PMO como
responsável por gerir os projetos. A metodologia utilizada foi a pesquisa teórico-
conceitual através de estudos bibliográficos, tento base livros e artigos que abordam
o assunto. Nele será apontado o que é PMO, quais os tipos e funções que ele
exerce, bem como os desafios e etapas que influenciam os processos de
implantação do PMO. Seu desenvolvimento se deu através do embasamento teórico
com base na literatura sobre gerenciamento de projetos, maturidade em
gerenciamento de projetos. Conclui-se que é possível sim controlar as demandas da
área tendo o PMO o setor responsável por gerir os projetos.

Palavras-chave: Escritório de projetos, Implantação do escritório de projetos.

Tecnologia da Informação (TI).
1 INTRODUÇÃO

No mundo coorporativo atual o cenário é muito competitivo e de alta

complexidade, e há uma grande necessidade das empresas de aumentarem a sua
qualidade, diminuir os erros e entregar os produtos e serviços em prazos cada vez
mais agressivos, onde as vantagens competitivas tem um ciclo de vida cada vez
maior.
Constantemente a realidade externa a empresa esta mudando, o ambiente de
negócios coorporativos impõe novos desafios para as organizações e seus
profissionais, esta velocidade com que a mudanças ocorrem no ambiente
organizacional tem feito com que mais e mais organizações executem projetos no
seu dia-a-dia.
A área de TI tem se tornando cada vez mais uma área estratégica da
organização, e deve estar apta para se adequar a essas mudanças. A demanda por
novos processos tecnológicos, suportando as estratégias de negocio é muito maior
que a capacidade da área de TI em atendimento, o que aumenta a necessidade da
utilização de ferramentas e/ou métricas criteriosas e coordenadas dos recursos de
tecnologia da informação de maneira a poder entregar além dos projetos no custo,
prazo, escopo e qualidade acordados pela organização, contribuir para efetivação
dos objetivos finais do negócio.
Assim, por estar diante deste contexto de constantes mudanças, a área de TI
precisa se adaptar a essa nova realidade com a qual se defronta o que explica a
necessidade da criação de um Escritório de Gerenciamento de Projeto (Project
Management Office – PMO), que segundo MARSH (2000) conduzirá a uma maior
centralização e consolidação da área de gestão de projetos. Nesta nova estrutura
organizacional, a gestão de projetos passa a ser uma atividade capaz de fornecer a
capacidade de gerar inovações sistemicamente e dar apoio a este novo conceito
organizacional, além de disseminar dentro da organização a cultura de gestão de
projetos.
Para que a ideia da implantação do PMO na TI seja bem aceita pela
organização, é preciso pensar no PMO como a solução para o problema do negócio,
para tanto, é importante que seja usado o processo de tomada de decisão existente
na organização e não ir contra ele, buscando os desafios a serem superados para
que a organização seja ainda mais bem sucedida (SOTILLE, 2012).
O escritório de projetos tem como objetivo padronizar de forma metodológica
os projetos de TI, ter responsabilidade nos processos de gerenciamento e registrar
os projetos de forma a haver rastreabilidade entre eles. Garantindo que novos
projetos como similaridades sejam executados tomando projetos anteriores da
mesma natureza como exemplo, além de fornecer métricas necessárias para
adiantar ou atrasar um determinado processo (CICERELLI, 2008).
O PMO na TI viabilizará que a diretória da organização tenha maior controle
sobre as demandas e atividades que a TI desempenha sobre a organização, fará
com que TI atue cada vez mais como uma área de negocio de cunho estratégico.
Através do escritório de projetos será possível gerir as demandas de TI, pois
será possível demonstrar as demais áreas da organização o porquê que uma
determinada atividade não será possível ser entregue, possibilitando dimensionar os
recursos e alocar a equipe com cronogramas definidos e datas de inicio e termino
acordadas e factíveis de serem cumpridas. Este artigo tem como objetivo demostrar
que através da implantação do PMO é possível verificar as demandas da área tendo
o PMO o responsável por gerir os projetos.
Será abordado no decorrer do trabalho um pouco sobre a teoria do
Gerenciamento de Projetos e sua importância, e também um pouco sobre o
Escritório de Projetos, suas definições, papeis, importância e desafios de sua
implantação, de forma a responder a seguinte pergunta: “É possível controlar as
demandas de TI através da metodologia de gerenciamento de projetos tendo o PMO
como a área responsável por gerir os projetos”?
Para metodologia, foi utilizada a pesquisa teórico-conceitual, através de
estudos bibliográficos, com base em livros e artigos que abordam os assuntos.
Segundo GIL (1994) a pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já
publicado com o objetivo de analisar posições diversas em relação a determinado
assunto.
A pesquisa está assim organizada: na primeira seção apresenta-se O que é
escritório de projetos, definição. Na segunda seção, procura-se demonstrar os Tipos
de PMO. Na terceira seção, serão abordadas as Funções do PMO. Na quarta os
Desafios e etapas para implantação do PMO e por último, encontram-se as
considerações finais apontando aspectos relevantes para a compreensão do tema
proposto.

2 O QUE É O PMO – DEFINIÇÃO

Segundo o PMI, (PMI, 2004), “Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sobre seu
domínio. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução
coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios
da matriz ou cliente”.
O PMO é um grupo de pessoas que relacionasse diretamente com todos os
projetos da empresa, seja fazendo auditoria e acompanhamento de desempenho,
seja dando consultoria e treinamento (PRADO, 2000). Na concepção de VARGAS
(2009) o escritório de gerenciamento de projetos é considerado um centro de
informações e controle. Já CLELAND (2002) e IRELAND (2002) dizem: “... o PMO é
um conjunto de funções de projeto que está a serviço dos gerentes de projeto no
desempenho de suas obrigações”. Segundo OCHI et.al (2009 apud ANSELMO,
2002, p. 2):

A falta de processos adequados e padronizados de gerenciamento são as

principais causas dos problemas relativos aos projetos, ou seja, a maior
causa das falhas nos mesmos não são as especificidades do que
efetivamente deu errado, mas sim a falta de procedimentos, metodologia e
padrões. Isso mostra que adotar os procedimentos de Gerenciamento de
Projetos é um dos fatores críticos para o sucesso desses.

Atualmente PMO, possui diversas definições, tendo como principal objetivo

agregar as fontes das melhores pratica de gestão de projetos, desta forma o PMO é
principal responsável por implantar, manter e suprir as necessidades da organização
no que diz respeito ao gerenciamento de projetos (CRAWFORD, 2002); (ENGLUND
et al., 2003); (KERZNER, 2003).
A figura 1 mostra de forma genérica o PMO dentro da estrutura de uma
empresa de médio porte.
 Figura 1 - Visão do PMO dentro e uma empresa de médio porte

Fonte: Adaptado Vale S/A 2012

.
Em um mundo de negócios complexos e altamente competitivo, as
organizações não tem um controle absoluto e conciso de todos os aspetos que
influenciam o sucesso ou a falha de um projeto de TI. À medida que não apenas a
gestão de projetos, como também a gestão por projetos se torna cada vez mais
popular e eficiente em organizações que já aderiram ao PMO para a gestão dos
projetos de TI, é crescente o movimento para sua implantação nas que não
aderiram, com intuito de apoiar o gerenciamento de projetos, programas e portfólios.
(BARCAUI, 2003).

3 TIPOS DE PMO

A literatura apresenta diversos tipos de PMO segundo suas características e

funções (DINSMORE, 1998; VERZUH, 1999; CASEY & PECK, 2001; HILL, 2004;
DESOUZA; RABECHINI, CARVALHO 2005; EVARISTO, 2006;) apud PATAH
(2009). A realidade dos PMOs é bem diversificada, segundo CRAWFORD (2004) foi
identificada cerca de setenta e cinco funções originais, algumas tradicionais e outras
de caráter mais inovador (DUGGAL, 2001). Em um estudo empírico com base na
descrição e análise de quinhentos PMOs documentados está extensa a variedade,
porém não foi possível encontrar padrões sistemáticos ou explicações (HOBBS &
AUBRY, 2005).
 Há variados tipos de PMO, variando de empresa para empresa, é possível
também que dentro de uma mesma organização tenham mais de um PMO. Em uma
pesquisa feita por HOBBS e AUBRY (2005), identificaram que em termos de
definição de PMO, 60% das organizações denominam os escritórios de projetos
como PMO mesmo, já tendo feito a diferenciação para 'PO - Project Office', que é a
estrutura para administrar um projeto complexo. Em sua grande maioria (55%) disse
que seu PMO é único (central) na organização, mas 25% disseram ter mais de um
PMO na organização. Os 20% restantes disseram que seu PMO se relaciona com
pelo menos outro PMO na empresa.
Segundo VIANA (2012), conforme a autoridade outorgada pela a organização,
os escritórios de projetos podem ser classificados em cinco tipos distintos: 1- Centro
de Excelência; 2- Escritório de Apoio; 3- Escritório de Projetos; 4- Escritório de
Programa e 5- Escritório Executivo de Projetos. Embora haja cinco tipos, os PMOS
podem conviver dentro de uma mesma organização. Conforme a maturidade da
organização pode haver significativas diferenças entre os métodos adotados pelos
diferentes tipos de escritório de projetos existentes. O poder de decisão do PMO tem
total influência sobre o grau de maturidade no gerenciamento de projetos.
A atuação do PMO pode e deve se desenvolver acompanhando o grau de
maturidade e as demandas da empresa a qual foi instalado. VIANA (2012) afirma
ainda que o escritório de projetos está em constante desenvolvimento se
reinventando conforme a necessidade. Todavia VIANA (2012) ressalta que embora
haja um ponto considerado ótimo para evolução do PMO, nem todas as
organizações tem a necessidade de evolução até alcança-lo. O ponto de equilíbrio é
delimitado pelo ambiente de negocio onde a organização opera o seu sistema de
governança de projetos.
Em relação aos diferentes tipos de PMOs neste artigo serão detalhados com
base em VIANNA (2012).
Centro de Excelência: é o PMO com a menor autoridade. Em geral é
concebido para alavancar a cultura de gerenciamento de projetos dentro da
organização e oferecer suporte à execução dos projetos em seu escopo de atuação.
Dentre os serviços prestados por este tipo de PMO estão à compilação de boas
práticas, elaboração e disseminação de procedimentos internos para gerenciamento
de projetos, apoio às equipes de projeto na adoção de boas práticas e promoção de
capacitação (VIANNA, 2012). A figura 2 mostra o organograma para este tipo de
PMO destacada em vermelho:

Figura 2 - Autoridade do tipo PMO Centro de Excelência

Fonte: adaptado de VIANNA (2012)

Escritório de Apoio: tem o intuído de atender à necessidade da empresa de

conduzir projetos. Em sua grande maioria as organizações que adotam uma
estrutura por processos utilizam as práticas e recomendações do escritório de apoio
para conduzir seus projetos. Os serviços prestados por este tipo de PMO têm como
finalidade a transformação de boas práticas em processos formais e
acompanhamento centralizado da gestão financeira dos projetos. Ainda que a
autoridade deste tipo de PMO seja maior, os gerentes de projeto não respondem
hierarquicamente ao Escritório de Apoio (VIANNA, 2012). A figura 3 mostra o
organograma para este tipo de PMO destacada em vermelho:

Figura 3 - Autoridade do Tipo de PMO: "Escritório de Apoio"

Fonte: adaptado de VIANNA (2012)

 Escritório de Projetos: comum em organizações em que as competências
para gerenciamento de projetos são valorizadas ao ponto de separá-las das demais
operações rotineiras, com equipes exclusivas para tal fim. Existente em
organizações projetizadas concentrando a maior parte dos PMOs existentes. Dentre
os serviços prestados por este tipo de PMO destaca-se a coordenação dos gerentes
de projetos e o acompanhamento do desempenho físico-financeiro. Devido os
gerentes de projetos estarem subordinados diretamente a diretoria, a autoridade
deste tipo de PMO é mais ampla. A figura 4 mostra o organograma para este tipo de
PMO destacada em vermelho (VIANNA, 2012).

Figura 4 - Autoridade do Tipo de PMO: “Escritório de Projetos”.

Fonte: adaptado de VIANNA (2012)

Escritório de Programas: muito comum em organizações onde é

extremamente necessário que haja integração de informações dos projetos devendo
ser conduzidos de forma inter-relacionada. Dentre os serviços prestados por este
tipo de PMO, destacam-se o gerenciamento integrado dos riscos e requisitos dos
projetos de sua carteira. Este tipo de PMO não tem responsabilidade direta sobre a
execução de cada projeto, ficando responsável apenas pela gestão integrada de
benefícios, riscos e requisitos (VIANNA, 2012). A figura 5 mostra o organograma
para este tipo de PMO destacada em vermelho.
 Figura 5 - Autoridade do Tipo de PMO: “Escritório de Programas”.

Fonte: adaptado de VIANNA (2012)

Escritório Executivo de Projetos: posicionado no nível mais estratégico da

organização e podem conduzir um ou todos os portfólios de projetos. Dentre os
serviços prestados por este tipo de PMO, inclui a condução de todos os projetos de
uma organização e o balanceamento dos recursos. Possui autoridade plena sobre
todos os recursos e decisões dos projetos juntamente com a responsabilidade
integral pelos resultados dos projetos (VIANNA, 2012). A figura 5 mostra o
organograma para este tipo de PMO destacada em vermelho.

Figura 6 - Autoridade do Tipo de PMO: “Escritório Executivo de Projetos".

Fonte: adaptado de VIANNA (2012)

4 FUNÇÕES DO PMO

As funções que o PMO pode desempenhar podem variar de organização para

organização. Enquanto algumas preferem uma abordagem mais administrativa
outras preferem uma abordagem mais consultiva. Umas preferem uma abordagem
focada no suporte e execução dos projetos enquanto outras preferem uma
abordagem com foco no controle. Entretanto, independentemente da abordagem
escolhida, a adoção do PMO pode trazer grande valor a TI e principalmente ao
negócio. O Fator determinante para identificar a função do PMO depende
principalmente do grau de maturidade em gerenciamento de projetos da organização
e dos interesses e circunstâncias que cercam a criação e evolução de tal
departamento, indo desde simplesmente monitorar múltiplos projetos, até
representar os projetos junto à direção executiva. Segundo PMI (2004):

A função de um PMO em uma organização pode variar de uma assessoria,

limitada à recomendação de políticas e procedimentos específicos sobre
projetos individuais, até uma concessão formal de autoridade pela gerência
executiva. Nesses casos, o PMO pode, por sua vez, delegar sua autoridade
ao gerente de projetos específico. O gerente de projetos terá apoio
administrativo do PMO através de funcionários dedicados ou de um
funcionário compartilhado. Os membros da equipe do projeto serão
dedicados ao projeto ou poderão incluir funcionários compartilhados com
outros projetos e que, por sua vez, são gerenciados pelo PMO.

Neste artigo, segundo SILVEIRA (2012) estaremos dividindo a funções do

PMO em quatro classificações: funções de negócios, funções de suporte, funções de
processos e tecnologia e funções de relacionamento com clientes.
Funções de Negócios: o PMO pode oferecer suporte ao desenvolvimento do
plano estratégico, participando de forma ativa nas estratégias corporativas e realizar
o gerenciamento do portfólio de projetos da organização. Incluindo a condução dos
processos de autorização, priorização, identificação, gerenciamento e controle de
todas as iniciativas do portfólio com o intuito de atingir os objetivos estratégicos. E
conforme a autoridade delegada, o PMO pode tomar decisões necessárias para
preservar os interesses da organização executora (SILVEIRA, 2012).
Funções de Suporte: O PMO pode executar continuamente funções de
suporte aos analistas de negocio e aos gerentes de projeto. Dentre suas funções,
incluem a execução de ações para revisões de qualidade em projetos, recuperar
projetos em crise, consolidação de informações dos projetos proporcionando visão
global da carteira e dos progressos e suporte administrativo. Além disso, nesta
função o PMO pode ser responsável por dois momentos vitais no ciclo de vida do
gerenciamento do projeto, a abertura e o fechamento do projeto: Sendo o primeiro, o
momento que é feito a definição do analista de negocio e usuários chave do projeto;
E o segundo, o fechamento, a formalização e a aceitação final do projeto pelo cliente
(SILVEIRA, 2012).
Funções de Processos e Tecnologia: O PMO pode ser responsável por
elaborar, atualizar e propagar a documentação e metodologia de gerenciamento de
projetos adotada pela organização atuando como seu guardião. Cuidando para que
a metodologia seja flexível e se adeque aos tipos de projetos executados pela
organização. O PMO pode também ser encarregado por operar, selecionar e manter
as ferramentas de gestão de projetos sendo responsável por criar padrões
aumentando a maturidade no uso das tecnologias. Outra função que o PMO pode
exercer é de consolidar e criar mecanismos de reaproveitamento do conhecimento
produzido (knowledge base) nos projetos, podendo servir de base para novos
projetos resultando em melhor qualidade de estimativas (elaboração do cronograma
mais assertivo) e mitigação de riscos. Desta maneira, o PMO pode realizar a gestão
da base de conhecimento, divulgando experiências e lições aprendidas agregando
valor a TI e ao negócio da organização (SILVEIRA, 2012).
Funções de Relacionamento com Clientes: É cada vez mais comum que as
organizações orientem suas ações estratégicas com foco no cliente, e manter o
relacionamento com clientes em projetos proporciona vantagens duradouras e
competitivas. "Embaixador da organização", este é o papel que o PMO poderá fazer,
levando a um acompanhamento mais próximo, melhor nível de comunicação,
redução de riscos nos projetos e redução da carga sobre o analista de negocio e aos
gerentes de projetos (SILVEIRA, 2012).

5 DESAFIOS E ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO PMO

Implantar um PMO não é uma tarefa nada fácil afirma BLOCK (1998). O que
requer um grande esforço envolvendo principalmente mudanças culturais, na forma
de trabalho e consequentemente envolvendo muitas pessoas dentro da organização.
A implantação, o que deve se tratado como um projeto requer um planejamento
cuidadoso para que haja sucesso (BERHARD, 2004).
 Os desafios começam em alto volume em sua implantação. O desafio
principal e mais importante defendido por todos os autores é obter o apoio e
participação ativa da alta direção da organização no processo de implantação e
disseminação desta nova cultura. Se não houver o apoio vindo de cima, dificilmente
a implantação terá êxito (BERHARD, 2004).
Dentre os desafios encontrados na implantação do PMO, os principais são:
Criação de metodologia clara, objetiva e eficiente; Disseminação do conhecimento
adquirido; Formação de nova cultura organizacional frente aos projetos e
metodologia; Elaborar e manter um portfólio de projetos aderentes e totalmente
compatíveis com a estratégia organizacional da empresa; Disseminar a cultura de
posicionamento dos projetos para o PMO de forma que os indicadores reais possam
ser extraídos; Não burocratizar ainda mais os processos; Quebrar as resistências
geradas pelos colaboradores que não querem sair da chamada zonas de conforto.
Segundo MANSUR (2009, p. 56):

A implantação do PMO deve estar inicialmente direcionada para os

problemas de curto prazo e as necessidades emergenciais do negocio
(desafio dos resultados de curto prazo). No entanto, não deixe de levar em
conta os desafios do pensamento sistêmico (e detalhado) e da consciência
de propósitos, pois eles serão o guia do escritório de projetos nas soluções
de médio e longo prazo.

Através da implantação do PMO, CRAWFORD (2002) defende dez fatores

chaves para o sucesso da disseminação de uma cultura de gerenciamento de
projetos em uma organização: Elaborar um planejamento detalhado do processo de
implantação do PMO; Envolver as pessoas corretas na alta administração; Divulgar
os objetivos do PMO bem como os sucessos atingidos por ele; Simplificar a
implantação do PMO tanto quanto possível; Divulgar e compartilhar as expectativas
e objetivos do processo; Focar os principais problemas da organização;
Proporcionar apoio efetivo aos gerentes de projetos; Tentar sempre entender os
problemas da organização por todos os lados; Após desenvolvimento da
metodologia, realizar testes pilotos; Estabelecer objetivos incrementais.
 Segundo PRADO (2000, p.62):

O PMO simplifica, facilita e aperfeiçoa o gerenciamento de projetos a um

custo muito baixo, que tem se mostrado muito útil em empresas que tocam
muitos projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos gerentes de
projeto ao compartilhar a execução das tarefas de planejamento e
acompanhamento, liberando tempo aos gerentes para fazerem as coisas
acontecerem, ou seja, executar mais tranquilamente o projeto.

Embora já mencionado, é importante ressaltar que o apoio da alta direção é o

maior desafio na implantação de um PMO, considerado o passo mais importante.
Somente com o comprometimento e apoio da alta administração com os resultados
é que se pode obter sucesso na implantação. Essa importância é defendida pelo
PMI (2004, p.235):

O gerenciamento das partes interessadas se refere a gerenciar as

comunicações para satisfazer as necessidades das partes interessadas no
projeto e resolver problemas com elas. O gerenciamento ativo das partes
interessadas aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso
por causa de problemas não resolvidos das partes interessadas, aumenta a
capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupções
durante o projeto. Em geral, o gerente de projetos é o responsável pelo
gerenciamento das partes interessadas.

Algumas etapas devem ser seguidas para a implantação do PMO. Em um

comparativo realizado entre três autores, tem-se a tabela 1 abaixo apontando as
etapas para implantação na visão de cada um dos autores conforme segue
(GERHARD, 2004):
 Tabela 1 – Comparativo entre três autores das etapas para implantação do PMO
Passo BLOCK (1998) CLELAND (2002) VARGAS (2003)

1 Identificar um Padrinho Definir serviços Escolher tipo de PMO

2 Definir funções
Preparar plano de
3 Criar infraestrutura
comunicação
4 Preparar orçamento
Obter fundos e suporte
5 Implementar estrutura
(Sponsor)
6 Conduzir projeto piloto
7 Entrar em operação
8
Fonte: Adaptado GERHARD (2004).
Obter suporte
Definir competências
(Sponsor)
Definir e anunciar início
do PMO
Trabalhar necessidades Motivar e doutrinar
dos GP's envolvidos
Desenvolver serviços do
PMO
Estabelecer projeto
Refinar habilidades
piloto
Entregar melhores
Entrar em operação
produtos
Feedback e melhoria
contínua

Os passos citados acima são divididos em quatro fases distintas na tabela 2

conforme CRAWFORD (2002) e DINSMORE (1999).

Tabela 2 – Comparativa entre dois autores das fases para implantação do PMO
Fase CRAWFORD (2002) DINSMORE (1999)
Estabelecimento dos
1 Planejamento
fundamentos
Start-up com iniciativas
2 Implantação
de curto prazo
Roll-out com soluções de
3 Operação
longo prazo

4 Suporte e melhoria Melhoria contínua

Fonte: Adaptado GERHARD (2004).

Ao observar as etapas e fases expostas por ambos os autores é possível

concluir que possuem grande semelhança, com alteração apenas para
nomenclatura dada por cada autor, assim sendo independente do autor o processo é
o mesmo (GERHARD, 2004).
 Primeira fase:
CRAWFORD (2002), que nomeia a fase de "Estabelecimento dos
fundamentos", nada mais é do que a criação do PMO. Nesta fase é feita a
identificação e escolha e priorização dos projetos, são realizadas também o
desenvolvimento das documentações e métodos de gerenciamento dos projetos,
sendo necessário ainda o treinamento dos principais envolvidos no processo. Por se
tratar do inicio, é necessário selecionar alguns projetos pilotos para aplicação dos
métodos desenvolvidos pelo PMO.
Para DINSMORE (1999), que nomeia fase de "Planejamento", afirma que esta
fase é a base para que qualquer PMO possa funcionar. Afirmando que sua
implantação deve ser tratada como um projeto, defendendo ser fundamental a
elaboração de um documento que deve contemplar as hipóteses e restrições que
regem o projeto e os resultados esperados bem como o objetivo do PMO, o escopo
e todos os esforços necessários para que entrem em operação, os custos
envolvidos e os prazos estipulados, o plano de comunicação para as fases de
implantação e pós-implantação e os riscos do projeto devem ser inumerados e
principalmente documentados, as normas de qualidade a serem respeitas, quais
recursos humanos serão necessários, em suma todas as etapas de um projeto
deverão ser seguidas para implantação do PMO.
Para VALERIANO (2002), um gerente de projeto deve ser alocado ao projeto,
e é importante que ele tenha conhecimento sobre a organização, pois este
conhecimento será a base para estruturação do PMO de forma que atenda e possa
suprir as necessidades da organização.
Segundo CLELAND (2002) nesta fase o escopo, os papéis do PMO e
competências devem ser definidos, pois é a partir destes itens que será identificada
a capacidade de apoio que o PMO poderá oferecer a organização.
Dentre os oito passos defendidos por VARGAS (2003), conforme tabela 1,
dois representam esta fase: 1- Escolher o tipo de PMO e 2- Obter suporte (sponsor).

Segunda fase:
Segundo CRAWFORD (2002), que nomeia esta de "Start-up com iniciativas
de curto prazo", afirma que nesta fase o projeto piloto deve ser encerrado, de forma
que as demais equipes devem receber o treinamento adequado e a partir dai todos
os projetos passam a aplicar a metodologia desenvolvida pelo PMO. Processos
como revisão de fases, procedimentos de integração, controle de custos, auditorias
e o gerenciamento dos recursos deverão ser realizados em todos os projetos a partir
desta fase.
Para DINSMORE (1999), que chama esta fase "Implantação", ao termino do
desenvolvimento dos requisitos básicos do gerenciamento do PMO, o mesmo está
apto para entrar em funcionamento. Afirmando que existem alguns pontos
importantes que devem ser considerados nesta fase, são eles: 1- Softwares e
interconectividade, ou seja, ferramentas de gestão, que estão relacionados ao tipo
de PMO criado; 2- Procedimentos e metodologia, a elaboração de processos e
procedimentos padrões, bem como metodologia são extremamente importante para
que os projetos tenham grande índice de sucesso; 3- Politica, pessoas e poder, o
envolvimento das pessoas da empresa, principalmente da alta direção é um fator
determinante para sigam o trabalho de uma forma semelhante. É necessária a
elaboração de um plano de trabalho detalhado para que a opinião e o interesse dos
stakeholders sejam atendidos.
VALERIANO (2002) afirma que nesta fase os recursos necessários para o
funcionamento devem ser obtidos, a equipe que irá atuar e a instalação física do
PMO, estes são requisitos que darão os subsídios necessários para o
funcionamento do PMO. Treinamentos deverão ser aplicados ao envolvidos nestes
novos processos durante a implantação, além da utilização de projetos reais como
piloto para a validação e funcionamento do PMO. Desta forma todos os esforços e
resultados obtidos através do piloto deverão ser avaliados com o intuito de realizar
ajustes e correções ao modelo.
Segundo CLELAND (2002) é nesta fase que é realizada a definição e
divulgação da data de inicio das atividades do PMO, estabelecendo um plano para
elencar os índices de sucesso iniciais no apoio aos gerentes de projetos e a alta
administração.
Dentre os oito passos destacados por VARGAS (2003), conforme tabela 1,
quatro são referentes a esta fase: 3- Criar infraestrutura, 4- Motivar e doutrinar
envolvidos, 5- Implementar estrutura e 6- Estabelecer projeto piloto.

Terceira fase:
Segundo CRAWFORD (2002) que intitula esta fase como “Roll-out com
soluções de longo prazo”, tem o intuído de estender a atuação do PMO para as
demais áreas da organização. O conhecimento da metodologia aplicado deve ser
propagado para toda a organização por meio de treinamentos para os times de
negocio. É nesta fase que o gerenciamento de custos e recursos da organização
como um todo deverá ser integrado pelo PMO. Será necessário também o
envolvimento mais forte das demais gerencias da organização, e esta tarefa pode
ser realizada através da divulgação dos relatórios de status do andamento da
implantação e os resultados já obtidos.
Para VALERIANO (2002), depois de ajustada e avaliada a atuação do PMO,
será necessário estende-lo abrangendo um número maior de projetos,
acompanhando e avaliando todos os passos realizados.
CLELAND (2002) afirma que nesta fase deve ser realizado o desenvolvimento
dos serviços aplicados pelo PMO, baseando-se no atendimento contínuo das
necessidades de negocio concorrendo com os serviços prestados aos gerentes de
projeto.
Dentre os oito passos destacados por VARGAS (2003), conforme tabela 1
esta fase esta vinculado ao passo 7- Entrar em operação.
Já DINSMORE (1999) intitula essa fase como "Operação".

Quarta fase:
CRAWFORD (2002) dá a esta fase o nome de: "Suporte e melhoria", sendo
este o quarto e último passo, trata-se do estágio em que o PMO deve desenvolver
um plano de melhoria contínua, visando melhorar os projetos da organização a cada
lição aprendida.
Para VALERIANO (2002) nesta fase todos os objetivos iniciais foram
atingidos, assim sendo devem ser concentrados todos os esforços para melhoria
dos processos, bem como atualização de softwares e meios de comunicação,
ampliando o conhecimento da equipe e obter melhores resultados a partir das lições
aprendidas, ou seja, é iniciada a busca por excelência do PMO.
. Segundo CLELAND (2002), nesta fase serão refinadas as habilidades e os
papeis do PMO, estando claro para toda equipe que conforme aumenta o
relacionamento com os clientes, aumenta também os esforços para que a qualidade
seja realizada.
Dentre os oito passos destacados por VARGAS (2003), conforme tabela 1,
um deles está vinculado a esta fase, 8- Melhoria continua.
 DINSMORE (1999) dá a esta fase o nome de: "Melhoria Contínua".
Após os passos acima segundo a visão de diferentes autores, PINTO (2009)
ressalta que antes da iniciar o processo de implantação de um PMO é importante
atentar que: Você esta prestes a criar um novo departamento e/ou função dentro da
organização; O PMO a princípio não gera renda; A cultura da organização sempre
resistirá a mudanças; O foco principal do PMO é supervisão (na percepção dos
envolvidos, trata-se apenas de mais um processo burocrático).
Segundo BLOCK e FRAME (2004), a estruturação de um PMO deve seguir o
seguinte fluxo:

Figura 7 - Estruturação do PMO

Fonte: Adaptado PINTO (2009).

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A implantação do PMO não é algo que se dá do dia para a noite dentro de

uma organização, ainda que para controlar apenas as demandas de TI como
proposto neste trabalho. Mudanças culturais drásticas serão necessárias, além de
investimentos, profissionais qualificadas focados neste objetivo são essências para o
sucesso da implantação. Não basta apenas criar o PMO e tentar sair gerenciando
todos os projetos de TI, é necessário aprimorar o grau de maturidade da
organização em gestão de projetos. Assim, quanto maior o grau de maturidade,
maior será o sucesso dos projetos realizados e gerenciados pelo PMO.
A implantação do PMO na TI permitirá realizar um gerenciamento estruturado
de todos os projetos e demandas da área e mais do que isso fornecerá subsídios
para que em um futuro próximo o PMO venha a ter uma atuação nas demais áreas
da organização, agregando cada vez mais valor ao negocio.
Neste trabalho foram apresentados os benefícios que um PMO pode fornecer
a organização através de sua implantação dentro da TI, possibilitando gerir as
demandas da área através da metodologia de projetos, bem como mostrar as
demais áreas da organização à importância da adoção do PMO para gerir os
projetos, a redução de custos nos desenvolvimento de projetos e também a
comunicação mais eficaz e confiável entre os departamentos e níveis hierárquicos
da organização.
7 REFERÊNCIAS

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