Вы находитесь на странице: 1из 7

Рейтинг Характеристики

8
Практические советы
Четкая структура
Конкретные примеры

Креативность без границ


Как решать любые задачи и принимать
правильные решения, изменив свои установки
(Unlocking Creativity)
Майкл Роберто | Wiley © 2019

Анализ, проведенный Майклом Роберто, помогает лидерам понять, как развивать творческие
способности сотрудников. Автор описывает шесть неверных установок руководителей, которые
препятствуют проявлению творческого мышления. Он объясняет, как эти установки действуют,
используя данные социальных наук и опыт таких фирм, как Apple и Trader Joe’s, а также примеры
из СМИ, спорта и искусства. Роберто показывает руководителям, как создать среду, открытую всему
новому, и стимулировать креативность сотрудников, побуждая их искать новые пути и методы.

Основные идеи
• Руководители утверждают, что ценят креативность, хотя нередко имеют предвзятое мнение и
создают среду, подавляющую оригинальные идеи.
• Лидеры должны отказаться от установок, мешающих проявлению креативности сотрудников.
• Первая – “линейная” – установка заключается в использовании четких пошаговых процессов,
хотя для инноваций требуются исследования и тестирование.
• При второй установке – “на бенчмаркинг” – цели и стратегии диктуются поведением конкурен-
тов, из-за чего компании упускают новые возможности для роста.
• Третья установка – “на предсказание” – опирается на прогнозы экспертов и не дает вовремя заме-
тить инновационные стартапы, трансформирующие отрасль.
• Четвертая – “структурная – установка заставляет считать, что изменение структуры организации-
вызовет творческий подъем, хотя менять нужно рабочую культуру.
• Пятая установка – “на фокус” – выражается в интенсивной сосредоточенности, которая может
негативно сказываться на креативности.
• Шестая установка – “на скептицизм” – предполагает, что критика полезна для борьбы с группо-
вым мышлением, хотя избыток критики убивает творчество.
• Освоив методы опытных учителей, руководители смогут пробудить креативность сотрудников.

www.getabstract.com

LoginContext[cu=3436886,asp=1685,subs=4,free=0,lo=ru,co=AZ] 2020-02-02 19:55:13 CET


Краткое содержание

Руководители утверждают, что ценят креативность, хотя нередко имеют предвзятое


мнение и создают среду, подавляющую оригинальные идеи.
Даже опытные руководители и бизнес-эксперты часто не осознают важность нестандартного мышле-
ния и новаторских идей. Их рабочий опыт и достижения не позволяют им правильно оценить ориги-
нальные предложения людей, недавно пришедших в компанию или не являющихся ее работниками.
В организациях склонны ценить конкретные, измеряемые результаты и придавать им большее
значение, чем креативности, поэтому сотрудники не очень жаждут, чтобы их считали на работе
мечтателями или бунтарями.

Лидеры должны отказаться от установок, мешающих проявлению креативности


сотрудников.
Руководители могут и не догадываться о том, что принятые в их компании нормы и практики
препятствуют творческому мышлению. Сама рабочая атмосфера часто не дает проявиться блестя-
щим талантам. Лидерам необходимо осознать, что проблема заключается в созданных ими условиях,
а не в людях. Чтобы исправить эту ситуацию, руководители должны распрощаться с шестью установ-
ками, сковывающими творчество.

Первая – “линейная” – установка заключается в использовании четких пошаговых


процессов, хотя для инноваций требуются исследования и тестирование.
Современные лидеры бизнеса обычно применяют к решению проблем и планированию линеарный
подход. Они исследуют и анализируют, составляют план действий с расчетами затрат и прибыли
и стремятся выполнить этот план в намеченные сроки. Такой подход работал бы, если бы будущее
всегда повторяло ситуации прошлого. Однако действительность, как правило, отклоняется от всех
прогнозируемых траекторий. Линеарный процесс создает у руководителей иллюзию предсказуемо-
сти, порядка и контроля.

“Стоит руководителям признать, что проблема заключается в условиях, а не в


людях, они начинают замечать и устранять в своих организациях препятствия для
творчества”.

Дизайн-фирма IDEO разработала системный воспроизводимый метод творческого решения задач,


который называется “процесс применения дизайн-мышления”. Этим методом решают сложные
проблемы в разных областях, а не только вопросы, связанные непосредственно с дизайном. Процесс
состоит из пяти стадий:

1. Поставьте себя на место конечных пользователей и проявите к ним сочувствие; выясните, что
их беспокоит, понаблюдайте за их поведением, имеющим отношение к их неудовлетворенным
потребностям.

www.getabstract.com
2 из 7

LoginContext[cu=3436886,asp=1685,subs=4,free=0,lo=ru,co=AZ] 2020-02-02 19:55:13 CET


2. Попытайтесь уловить закономерности в поведении потребителей и поищите аналогичные модели
поведения в других областях жизни. Сформулируйте проблему исходя из потребностей, желаний
и недовольства клиентов.
3. Разработайте варианты решения, используя такие методы, как мозговой штурм.
4. Быстро и в самом общем виде сделайте прототипы потенциальных решений.
5. Проведите испытания прототипов, наблюдая, как потребители с ними взаимодействуют. Узнайте
их мнение.

“Попытки превратить креативный процесс… в тщательно структурированную


линеарную систему – это колоссальная ошибка”.

После того как вы это проделаете, у вас возникнут новые гипотезы и вопросы, на которые вы пока не
знаете ответа. Команда разработчиков повторяет процесс “эмпатия – наблюдение – генерация идей
– прототипирование – тестирование” иногда много раз, и даже меняя местами этапы в этой цепочке.

“Давать возможность другим исследовать, экспериментировать, учиться и созидать –


это ваша обязанность как лидера, возможно приносящая самое большое удовлетворение”.

Организации, привыкшие к линеарному мышлению, обычно не признают подобного подхода к


решению задач либо относятся к нему как к линеарному процессу. Итерации, то есть постоянные
изменения, становятся в этом случае нежелательными, потому что люди считают, что вложили
слишком много сил и энергии в первоначальные варианты. Таким образом, чрезмерные усилия,
потраченные на первые варианты, приводят к “ловушке напрасных затрат”. При линеарном образе
мышления предполагается, что к оптимальному решению лежит единственный путь. Такая уста-
новка убивает творчество, для которого необходимо проводить множество исследований с неизвест-
ными заранее результатами. Те, кто практикует дизайн-мышление, учатся в процессе разработки,
возвращаются к разным стадиям процесса, не боятся неясности и экспериментов с непредсказуемым
финалом.

При второй установке – “на бенчмаркинг” – цели и стратегии диктуются поведением


конкурентов, из-за чего компании упускают новые возможности для роста.
Стадное поведение, равно как и привычка к копированию, – сегодня обычное дело во многих отрас-
лях: компании подражают своим наиболее успешным конкурентам. Существуют еще к тому же и
консультанты по стратегии, которые видят свою задачу в том, чтобы знакомить с передовыми мето-
дами отраслевых лидеров другие, менее успешные фирмы. Стратегии, таким образом, дублируются,
что негативно влияет на прибыль всех игроков отрасли. На самом деле конкурентное преимущество
создается и поддерживается, когда компания концентрируется на определенном наборе функций
или услуг, а в других областях не стремится вступить в бой с конкурентами. Это означает, что зани-
маться бенчмаркингом нет особого смысла: бенчмаркинг – это изучение известного, общепринятого
способа в момент, когда к задаче нужно подойти по-новому. Подобные действия лишь закрепляют
старую идею в сознании тех, кто призван найти оригинальное решение. Чтобы расстаться с установ-
кой на сравнение с конкурентами, ищите идеи и решения вне своей области.

www.getabstract.com
3 из 7

LoginContext[cu=3436886,asp=1685,subs=4,free=0,lo=ru,co=AZ] 2020-02-02 19:55:13 CET


Третья установка – “на предсказание” – опирается на прогнозы экспертов и не дает
вовремя заметить инновационные стартапы, трансформирующие отрасль.
В каждой области есть несколько прогнозистов, предсказания которых оказываются точнее прогно-
зов по отрасли в целом. Это им удается не потому, что они больше знают или у них больше опыта, а
потому, что они рассуждают о будущем определенным образом. Они проявляют гибкость и свободу
от предубеждений, интересуются разными взглядами и относятся к своим мыслям как к гипотезам.
Прогнозы как таковые по-прежнему востребованы, несмотря на то что многие отраслевые эксперты
не способны точно предсказать, как будут развиваться события.

“Лидеры должны посмотреть на ситуацию со стороны и попытаться понять, из-за чего


люди не хотят задавать вопросы, предлагать интересные идеи и пробовать новое”.

Руководители, которые боятся неконтролируемого роста, часто отвергают творческие идеи, отдавая
предпочтение возможностям получения прибыли на небольших или нишевых рынках; несмотря
на более скромные доходы, такие проекты обеспечат устойчивый рост. Если компания инвести-
рует только в проекты, которые согласно прогнозам будут приносить большую прибыль, руково-
дители обычно не дают хода инновационным идеям, на доработку которых может потребоваться
много времени. Если же руководители сосредоточивают усилия на краткосрочном периоде и ставят
своей главной задачей безупречное обслуживание клиентов, какой-нибудь инновационный нише-
вой продукт или услуга – как, например Trader Joe’s – могут быстро и незаметно для них вырасти и
коренным образом изменить ситуацию на рынке.

Четвертая – “структурная” – установка заставляет считать, что изменение структуры


организации вызовет творческий подъем, хотя менять нужно рабочую культуру.
Принято считать, что сокращение уровней иерархии делает организацию более мобильной и творче-
ской. Однако результаты исследований говорят о том, что иерархические структуры даже полезны –
в тех случаях, когда успех зависит от того, насколько хорошо координируется взаимодействие групп
с разной степенью влияния. Новые исполнительные директора обычно начинают свою деятельность
с того, что перекраивают схему организации. Некоторые так входят во вкус, что занимаются перета-
совкой сил постоянно, вызывая у сотрудников чувство растерянности и раздражения. Руководите-
лям стоит отвлечься от своих схем и сосредоточиться на том, как функциональные подразделения их
бизнеса работают на самом деле. Чтобы стимулировать инновации, выстраивайте здоровую рабочую
культуру, сформулируйте правила вовлеченности сотрудников и создайте такой рабочий процесс,
который будет побуждать их искать творческие решения.

“Направляйте всю свою энергию на то, чтобы восхищать своих клиентов сегодня, завтра
и в будущем. Слушайте, наблюдайте и учитесь у них при каждой возможности”.

Лучшие команды из участвовавших в исследованиях совершают, по их словам, много ошибок в


своей работе – это, впрочем, совсем не означает, что они чаще ошибаются, чем другие. Это значит,
что они не боятся признаваться в своих ошибках и учатся на них, повышая таким образом общую
производительность команды. Когда люди чувствуют себя в безопасности, они не боятся предлагать

www.getabstract.com
4 из 7

LoginContext[cu=3436886,asp=1685,subs=4,free=0,lo=ru,co=AZ] 2020-02-02 19:55:13 CET


нетривиальные, еще никем не проверенные на практике идеи и создают пусть и несовершенные,
но полезные для дела прототипы. В такой атмосфере не страшно пробовать, ошибаться и делать из
этих ошибок выводы. Безопасная рабочая среда стимулирует сотрудников к пересмотру традици-
онных практик и созданию альтернативных решений, к искреннему обмену мнениями. Такие усло-
вия способствуют появлению у них уверенности в том, что компания высоко ценит их предложения.
Руководители должны установить общие правила взаимодействия между сотрудниками и дать им
полномочия спрашивать друг с друга.

“Наверное, нам следует тратить больше времени на выстраивание рабочей среды,


нежели на выстраивание структурной схемы организации”.

Пять “неотъемлемых атрибутов задач” стимулируют и поддерживают креативность и внутреннюю


мотивацию, повышают производительность. Во-первых, хорошо продуманная рабочая среда побуж-
дает людей использовать свои способности на полную мощность – так они имеют возможность
почувствовать силу собственной компетентности и эффективности. Во-вторых, занимаясь опреде-
ленной задачей с самого начала и до конца, они держат в голове полную картину и у них появля-
ется чувство ответственности за выполнение задачи. В-третьих, когда члены команды видят, что
вносят значимый вклад в дело, их результаты улучшаются. В-четвертых, сотрудники испытывают
воодушевление, когда могут самостоятельно решать, как именно работать над своими заданиями. И
наконец, в-пятых, конструктивная критика наиболее полезна в те моменты, когда сотрудники могут
улучшить свои результаты с учетом вашего отзыва.

Пятая установка – “на фокус” – выражается в интенсивной сосредоточенности,


которая может негативно сказываться на креативности.
Отдых от сосредоточенных усилий может быть как коротким (прогулка днем), так и длительным
(в течение нескольких лет). Благодаря перерыву в работе возникает “психологическая дистанция”,
позволяющая отвлечься от деталей и рассуждать о предмете более беспристрастно. На проблему
нужно посмотреть под другим углом. Когда вас просят поставить себя на место другого, вы начина-
ете решать задачи такими способами, которые ассоциируются у вас с этим человеком. Поэтому на
стратегической сессии в организации имеет смысл поручить одному из членов команды имитиро-
вать действия конкурента – это подтолкнет остальных к анализу текущих предположений и пробу-
дит нестандартное мышление.

“Чувство безопасности, ясные правила и хорошо организованная работа… являются


необходимыми условиями для творчества и взаимодействия в команде”.

Психологическая дистанция возникает и тогда, когда представляешь самого себя в будущем – это
заставляет абстрагироваться от настоящего и повышает способность к творчеству. Например, в
компании Amazon программисты не начинают писать код для нового проекта, пока не составят
пресс-релиз о том продукте, который разрабатывается.

www.getabstract.com
5 из 7

LoginContext[cu=3436886,asp=1685,subs=4,free=0,lo=ru,co=AZ] 2020-02-02 19:55:13 CET


Шестая установка – “на скептицизм” – предполагает, что критика полезна для
борьбы с групповым мышлением, хотя избыток критики убивает творчество.
Некоторые руководители “официально” учреждают позицию критика, или “адвоката дьявола”,
для проверки на прочность важных идей. Это делается с целью поддержать рассмотрение альтер-
нативных точек зрения и избежать излишней самоуверенности и неоправданного оптимизма.
Действительно, “возмутители спокойствия” помогают команде – но только если все ее члены готовы
подавлять неприятные эмоции, которые может вызывать их присутствие.

“Нужно воспитывать любознательность и тягу к знаниям в своей организации, точно


так же как это делают хорошие учителя в своих классах”.

Если просто выплеснуть негатив на участников мозгового штурма, это лишит их вдохновения. “Адво-
кат дьявола”, правильно понимающий свою задачу, стимулирует появление новых идей, органи-
зуя дебаты, заставляющие думать. Передавайте роль скептика от одного человека к другому или
назначьте двух “адвокатов дьявола” для одного совещания. Давление группы, стремящейся к унифи-
цированному мнению, приводит к тому, что одинокого “возмутителя спокойствия” единогласно
считают заблудшей овцой. У двоих больше шансов повлиять на мнение большинства.

“Законодатели мод в разных областях и передовые мыслители… намеренно делают


перерывы в работе и стремятся к психологической дистанции, чтобы стимулировать
творческое мышление. Они знают, когда необходимо полностью отвлечься”.

“Адвокат дьявола” не должен подавать голос в самом начале творческого процесса – в этот момент
для стимулирования инновационного мышления требуются толерантность ко всем идеям и откры-
тость. В начале руководители должны поддерживать правило импровизационного театра, кото-
рое звучит как “да, и…” – в отличие от “да, но…” Критику нужно отложить до того момента, когда
участники уже выскажут широкий спектр идей. Только в этот момент на сцене должен появиться
“адвокат дьявола”, подвергающий эти идеи сомнению, для того чтобы заставить всех мыслить еще
более нешаблонно и предлагать новые варианты. Откровенный негатив и бурные споры могут,
наоборот, понизить продуктивность. Наиболее правильный для “адвоката дьявола” подход – внима-
тельно слушать и задавать продуманные вопросы по существу. Такое поведение показывает, что цель
всех присутствующих – получать знания и совершенствовать свои идеи, а не состязаться в уме и не
бороться за доминирование в группе. Используя сократовский метод, участники задают друг другу
вопросы, чтобы выяснить все подразумевающиеся детали высказанных предложений. Конструк-
тивно действующий “адвокат дьявола” с удовольствием исследует проблему или идею, но не ставит
своей задачей подвести группу к определенному выводу.

Освоив методы опытных учителей, руководители смогут пробудить креативность


сотрудников.
Руководители должны воспитывать у подчиненных такие черты, как пытливость и изобретатель-
ность. Сотрудникам, как правило, требуется поддержка для того, чтобы во всеуслышание заявлять о

www.getabstract.com
6 из 7

LoginContext[cu=3436886,asp=1685,subs=4,free=0,lo=ru,co=AZ] 2020-02-02 19:55:13 CET


своих нетрадиционных идеях. Проявляйте любопытство и рассуждайте вслух, чтобы пробудить увле-
ченность, изобретательность и желание исследовать.

“Хорошие руководители… тщательно обдумывают, кому поручить задачу быть


скептиком, в какой момент должно проявиться несогласие и когда начинать дебаты, как
именно исполнять в организации роль «адвоката дьявола»”.

Не сообщайте своим сотрудникам заранее о том, что вы думаете сами, – сначала получите их вари-
анты решений и ответов на вопросы. Иначе ваша команда отнесется к задаче как к уже решенному
делу. Само ваше присутствие может сковывать людей: обычно немногие решаются противоречить
руководителю. Терпеливо ждите и говорите последним – так у вас будет возможность услышать
все мнения. В процессе обретения знаний хорошие учителя побуждают своих учеников задавать
вопросы и отвечать на них, рассказывать о своих неудачах. Талантливые учителя приветствуют
ошибки, сочувствуют своим ученикам и показывают, что высоко оценивают их способности и
многого от них ожидают. Они знакомят учеников с новым для них опытом, новыми понятиями,
людьми и взглядами.

“Процесс творческого решения задач подразумевает, что нужно «пойти в мир» и пройти
через множество проб и ошибок”.

Ваши усилия по воспитанию сотрудников вознаградятся сторицей и будут способствовать полезным


для организации творческим прорывам. Личностный рост и удовлетворенность ваших сотрудников
принесет выгоды всем, в том числе организации в целом. Избавившись от шести установок, препят-
ствующих проявлению креативности, вы создадите наиболее благоприятные условия для инноваций
и роста прибыли.

Об авторе
Майкл Роберто – преподаватель менеджмента в университете имени братьев Брайант (США),
автор книг о лидерстве.

Вам понравилось это краткое изложение?


Купить книгу или аудиокнигу
http://getab.li/37336

Правом на личное использование этого документа обладает Halima Gamarlinskaya (halima.gamarlinskaya@gmail.com)


getAbstract несет полную редакторскую ответственность за любые части настоящего краткого изложения. Права авторов и издателей соблюдены. Все
права защищены. Запрещается воспроизводить или передавать в любой форме и любым способом (электронным, способом фотокопирования или любым
другим) любую часть настоящего краткого изложения без предварительного письменного разрешения компании getAbstract AG (Швейцария).
7 из 7

LoginContext[cu=3436886,asp=1685,subs=4,free=0,lo=ru,co=AZ] 2020-02-02 19:55:13 CET