Вы находитесь на странице: 1из 7

Рейтинг Характеристики

9
Практические советы
Новаторская концепция

Разговор по существу
Искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего
(Fierce Conversations)
Сьюзан Скотт | Манн, Иванов и Фербер © 2014

В этой книге изложены полезные правила, которые помогут вам лучше общаться и добиваться в
разговоре нужного результата. Читать ее следует внимательно и вдумчиво. Крупицы бесценной
информации рассеяны по всему тексту – интересные высказывания или цитаты можно найти,
например, в несколько затянутых, но любопытных отступлениях, посвященных жизни самого
автора, ее знакомых и клиентов, с которыми ей довелось работать. Из материала, собранного авто-
ром, можно было бы создать сжатое и удобное практическое пособие по навыкам эффективного
ведения диалога, но книга Сьюзан Скотт устроена иначе: чтобы извлечь из нее рациональное зерно,
вам придется немного потрудиться. Однако вы не пожалеете потраченного времени, особенно если
увлечены идеями нью-эйдж и вас не раздражает несколько фамильярный тон автора. getAbstract
гарантирует: то, что вы узнаете из этой книги об искусстве ведения разговора (в частности, разговора
по существу), в жизни вам обязательно пригодится.

Основные идеи
• К каждому разговору относитесь так, будто он для вас жизненно важен.
• Говорите по существу – искренне, конструктивно и не стараясь приукрасить действительность.
• Внимательно слушайте собеседника и задавайте вопросы.
• Не откладывайте проблемы на потом – действуйте прямо сейчас.
• Следуйте своей интуиции.
• Примите на себя ответственность за все свои слова.
• Помните: молчание – необходимый компонент конструктивной беседы.
• Говорите “и” вместо “но”.
• “Говорите с людьми, а не выступайте перед ними с речами”.
• Разговор по существу обогащает отношения.

www.getabstract.com

LoginContext[cu=3436886,asp=1685,subs=4,free=0,lo=en,co=AZ] 2019-12-28 09:27:25 CET


Краткое содержание

Что такое “разговор по существу”


Существует семь принципов ведения разговора по существу.

1. Будьте мужественны и смотрите фактам в лицо.


2. Осознавайте свои подлинные чувства и выражайте свои истинные потребности.
3. Всецело посвятите себя разговору: внимательно слушайте своего собеседника.
4. Не отворачивайтесь от проблем: решайте их и двигайтесь дальше.
5. Прислушивайтесь к своему внутреннему голосу.
6. Разговор – это часть отношений. Возьмите на себя ответственность за свои эмоциональные реак-
ции. Все, что вы говорите, имеет значение.
7. Помолчите и дайте тишине совершить необходимую работу.

“Фундаментальный исход большинства коммуникаций – ложное, превратное понимание


сказанного”.

У вас ничего не ладится? Виной тому, наверняка, неудачный разговор, в котором вам пришлось
участвовать не так давно. Постарайтесь вспомнить, как это случилось, – ведь вы не сможете изме-
нить ни себя, ни ситуацию, пока не признаете свои ошибки. Или, наоборот, дела идут прекрасно?
Опять же, все благодаря какому-то разговору, на сей раз успешному! Настало время задуматься о
том, одинаково ли хорошо складываются у вас отношения с коллегами и близкими людьми. И на
работе, и дома крайне важно умение говорить по существу.

“Ни один план не выдерживает соприкосновения с действительностью. Проблема в том,


что действительность имеет неприятную привычку вызывать изменения”.

Что же это значит? Это значит, искренне, по делу, конструктивно, не скрывая фактов. Цель такого
разговора – высказать собеседнику все как есть и услышать от него правду, но при этом не скатиться
к грубости или излишней жесткости. Каждый разговор либо улучшает наши отношения с собеседни-
ком – коллегой, партнером или близким человеком – либо ухудшает. Беда в том, что мы часто гово-
рим не по существу, и это порой нам весьма дорого обходится.

“Никто, в том числе и глава компании, не знает всей истины, потому что никто не
может в одно и то же время и постоянно находиться повсюду”.

Понаблюдайте за собой: может быть, вы лукавите или уходите от предмета беседы? Подменяете
деловой разговор ничего не значащими словами? Когда вы чувствуете, что честного разговора
по существу не получается, прервитесь на мгновение и обратитесь к собеседнику. Свою мысль вы
можете выразить так: “То, что я только что сказал, не совсем точно. Думаю, я смогу лучше объяснить,
что действительно хочу сказать”.

“В любой ситуации человек, способный с максимальной точностью описать


действительность, не возлагая ни на кого вину, становится лидером, признанным или
нет”.

www.getabstract.com
2 из 7

LoginContext[cu=3436886,asp=1685,subs=4,free=0,lo=en,co=AZ] 2019-12-28 09:27:25 CET


Получается ли у вас вести разговоры по существу? Чтобы это выяснить, полезно ответить на следую-
щие вопросы:

• О чем я обычно говорю с людьми? Почему я обсуждаю с ними именно это?


• Часто ли я из вежливости говорю не то, что думаю?
• Каких тем я избегаю в разговорах с коллегами и родными?
• О чем бы я спросил, если бы мне пообещали, что ответят искренне?
• Какую цену я плачу за то, что закрываю глаза на острые насущные проблемы в семейной жизни
или на работе?

“Одна из моих любимых цитат – из Руми, суфийского поэта XIII века. Он писал: «За
гранью мыслей о добре и зле лежит простор. Там я тебя и встречу»”.

Распространенный способ уйти от разговора по существу на работе – “кивок корпоративного одобре-


ния”. Это значит, что вместо того чтобы открыто высказать свою точку зрения, люди молча кивают.
На совещаниях, между прочим, такое происходит сплошь и рядом.

Сколько людей, столько и... истин


Все течет, все меняется, и ничего тут не поделаешь. Раньше советы директоров собирались один раз
в год, чтобы определить будущую стратегию, – теперь этого недостаточно: собрания проводятся уже
раз в квартал, и в начале каждого совещания ставится вопрос, что изменилось со времени предыду-
щей встречи. Заказчики, которых вы считали надежными, разоряются; крупные клиенты уходят,
почуяв более выгодную сделку; новые технологии превращают вашу продукцию в анахронизм;
конкуренты неожиданно одерживают над вами верх... Ваша задача – понять, каковы были пред-
посылки этих перемен. Вам кажется, что вы знаете? На самом деле, вам, вероятно, известно лишь
то, что имеет отношение лично к вам, – равно как другим известно лишь то, что имеет отношение к
ним. Каждый воспринимает реальность под своим собственным углом зрения и видит только часть
общей картины – потому и реальность у каждого получается своя. Сколько людей, столько и истин.

“Даже во время разговоров, которые начинаются с четкого сосредоточения на


конкретном вопросе («Нам надо обсудить это!»), легко отвлечься от поставленной
темы и пойти побочной кроличьей тропкой”.

Что же такое истина? Многие смешивают действительность и свое представление о ней. Чтобы полу-
чить объективную картину, необходимо выяснить, как видит ситуацию каждый член коллектива. На
это может уйти много времени, но если этого не делать, времени уйдет еще больше. Изучите истин-
ное положение вещей, которое часто входит в противоречие с “официальной” правдой. Реальные
факты – это то, что обсуждается вполголоса в кулуарах. Полезно их прояснить и сравнить с офици-
альной версией.

“Как руководитель, вы получаете то, к чему относитесь терпимо”.

Процесс, который можно назвать “изучение реальности”, состоит из трех шагов:

1. Сформулируйте проблему и предложите, как ее решить.

www.getabstract.com
3 из 7

LoginContext[cu=3436886,asp=1685,subs=4,free=0,lo=en,co=AZ] 2019-12-28 09:27:25 CET


2. Убедитесь, что ваше предложение поняли правильно.
3. Выясните, согласны ли с ним ваши коллеги.

Задача руководителя – не найти виноватого, а правильно оценить происходящее, поэтому не нужно


никого обвинять. Следуйте удобному практическому правилу: избегайте слова “но”, подразумеваю-
щего, что есть некое противоречие и предстоит между чем-то выбирать. Вместо “но” говорите “и”: это
слово ведет к компромиссу. Например, ваше предложение: “Мне нравится то, что вы сделали, но...”
будет воспринято лучше, если вы скажете: “Мне нравится то, что вы сделали, и...” Поупражняйтесь
в этих приемах. Например, в течение 24 часов – и на работе, и дома – воздержитесь от каких-либо
обвинений и вместо “но” говорите “и”.

На чем стоим?
Какие ценности вы исповедуете и как они соотносятся с вашим поведением? Сделайте такое упраж-
нение. Составьте список своих ценностей. Формулировки должны быть продуманными, четкими и
конкретными. Затем напишите, в каких случаях вы пренебрегали этими ценностями: 1) на работе;
2) в личных отношениях; 3) в других областях жизни. Для каждого из этих случаев ответьте на два
вопроса: “Что я должен сделать для исправления положения?” и “Когда я это сделаю?”

“Мне еще не доводилось видеть, чтобы некомпетентность проходила сама собой”.

Подобные упражнения можно выполнять и на корпоративном уровне. Нужно быть уверенным,


что ценности компании соответствуют принципам и нормам поведения каждого члена коллектива.
Важный компонент “сканирования корпоративной порядочности” – честная оценка сотрудников.
Вам как руководителю нужно понять, каких ценностей придерживаются ваши подчиненные.

“Вернуться к тому, чего желает ваша душа, уточнить эти цели и снова взять
обязательство достичь их”.

Постарайтесь столь же честно посмотреть и на себя самого. Задайте себе следующие вопросы: 1) Куда
я направляюсь и зачем? 2) Кто идет вместе со мной? 3) Каким путем я туда иду? 4) Делаю ли я все,
что в моих силах? 5) Полностью ли я реализую свои способности? 6) Приносит ли мне удовлетворе-
ние эта работа?

Простые правила
Мы склонны к тому, чтобы говорить не по существу: не высказываем того, что, по нашему убежде-
нию, истинно; скрываем свое подлинное “я”; увиливаем от неудобных вопросов. Между тем в разго-
воре не должно быть никаких недомолвок. Высказываться нужно прямо и без обиняков – иначе это
не разговор, а пустая трата времени. Во время разговора будьте “здесь и сейчас”. Если мысленно вы
находитесь где-нибудь далеко, то ваше присутствие не будет полноценным. Следуйте таким прави-
лам:

• Уделяйте каждому разговору всю полноту своего внимания.


• Смотрите на собеседника, не отводите взгляд.

www.getabstract.com
4 из 7

LoginContext[cu=3436886,asp=1685,subs=4,free=0,lo=en,co=AZ] 2019-12-28 09:27:25 CET


• Когда вы говорите по телефону, слушайте внимательно – не отвлекайтесь, к примеру, на
просмотр электронной почты.
• Когда кто-нибудь спрашивает у вас: “Как дела?”, не отвечайте просто: “Хорошо!” Проявляйте
искренний интерес к собеседнику.
• Разговаривайте с глазу на глаз.

“Проблемы моей жизни редко связаны с вами. Эти проблемы почти всегда касаются меня,
связаны со мной”.

Помните о том, чего ни в коем случае нельзя делать:

• Не говорите без умолку – дайте высказаться и собеседнику.


• Не навязывайте своего мнения, если у вас просят совета.
• Не забывайте спрашивать о том, что чувствует собеседник.
• Не говорите туманно и сбивчиво.
• Не пропускайте встречу (если только вы не умерли).
• Не допускайте, чтобы ваша беседа по той или иной причине прерывалась.
• Не обрывайте разговор, если у вас кончается время, – обсудив все, что успели, договоритесь о
времени следующей встречи.
• Не считайте само собой разумеющимся, что вы ведете разговор безупречно.

“Если вы или кто-то другой считаете разговор необходимым, то этот разговор


действительно необходим”.

Упражняйтесь, чтобы научиться концентрироваться на каждом отдельном разговоре:

• Уделяйте каждому разговору безраздельное внимание.


• Каждый новый разговор начинайте “с чистого листа”, не привнося туда ничего из предыдущих
бесед.
• Сосредоточьте внимание на настоящем моменте, не думайте о возможном результате.

“Древо решений”
“Древо решений” – лучший способ четко разграничить обязанности сотрудников, дать им больше
свободы и повысить личную ответственность.

• Листья. Вы принимаете решения, реализуете их и никому об этом не отчитываетесь.


• Ветви. Вы принимаете решения, реализуете их и отчитываетесь об этом через определенные
промежутки времени.
• Ствол. Вы принимаете решения и отчитываетесь о них прежде, чем начать действовать.
• Корни. Вы принимаете решения, предварительно согласовав их со многими сотрудниками.

Не откладывайте трудный разговор


Никогда не откладывайте трудные дела на потом – беритесь за них сразу, без промедления. Для
начала сформулируйте, в чем состоит проблема: обозначив проблему, вы уже сделали шаг к ее реше-

www.getabstract.com
5 из 7

LoginContext[cu=3436886,asp=1685,subs=4,free=0,lo=en,co=AZ] 2019-12-28 09:27:25 CET


нию. Пусть вас не останавливают сложные обстоятельства; не бойтесь смотреть фактам в лицо.
Подключите к процессу всю команду. Прежде чем начать дискуссию, продумайте, как ввести коллег
в курс дела. Ваше вступительное слово должно включать в себя следующее: 1) суть проблемы; 2)
конкретный пример, иллюстрирующий поведение или ситуацию, которую вы хотите изменить; 3)
ваше мнение о проблеме; 4) значение проблемы и ее возможные последствия; 5) заявление о жела-
нии изменить ситуацию: 6) что вы можете (собираетесь) предпринять; 7) призыв к аудитории вклю-
читься в дискуссию.

“Есть вещи, о которых мы нутром знаем задолго до того, как осознаём их головой”.

Организуйте разговор по существу об интересующей вас проблеме. Обозначьте себе срок, к которому
вы его проведете. Подготовьтесь к разговору: напишите тезисы вступления и отрепетируйте его. И
берите быка за рога!

Не просто доверяйте своим инстинктам, подчиняйтесь им


Интуиция – это форма познания действительности, и не стоит ею пренебрегать. Подчиняйтесь
инстинктам – не принуждайте себя всегда следовать логике. Прислушивайтесь к внутреннему
голосу: сосредоточьтесь и послушайте, что он вам подскажет. Затем проявите терпение и выслу-
шайте окружающих. Не представляйте свои личные впечатления, мысли или выводы как истину
в последней инстанции. Задавайте прямые вопросы: если участники обсуждения аккуратно обхо-
дят острые углы, оно обречено на провал. Если вы запутались и чего-то не понимаете, это не так уж
плохо – ваши попытки прояснить ситуацию помогут сделать то же самое и другим. Помните, что
в разговоре по существу любое слово, оброненное между делом, имеет вес, и вы в ответе за послед-
ствия того, что сказали.

“Найти способ высказать то, что невозможно высказать, – вот самое ценное, что
может сделать любой из нас”.

Обращайте внимание во время разговора на свои чувства и мысли. Поделитесь какой-нибудь из них
с собеседниками, это может изменить направление разговора.

Бурите до сути
Кто-то удачно сказал: “Если тебе нужна вода, то лучше пробурить одну скважину глубиной
30 метров, чем сто – глубиной 30 сантиметров”. Бывают разговоры, помогающие углубиться в самую
суть проблемы, добраться до ее источника, “пробурить скважину” до глубинной породы. Их можно
назвать разговорами о “правах на полезные ископаемые”. Такие беседы крайне важны и полезны,
однако нужно все время следить за тем, чтобы не отойти от основного направления разговора и не
пуститься по “кроличьему следу”. Чтобы разговор о “правах на полезные ископаемые” прошел как
можно лучше, сделайте следующее:

• Скажите собеседникам, что намерены говорить с ними о том, что очень для них важно.
• Поверьте им на слово, что их проблема существенна. Не говорите им, что это не так.
• Будьте терпеливы, внимательно слушайте.

www.getabstract.com
6 из 7

LoginContext[cu=3436886,asp=1685,subs=4,free=0,lo=en,co=AZ] 2019-12-28 09:27:25 CET


• Обращайте внимание на то, что чувствуют собеседники, спрашивайте их об этом.
• Не перекладывайте ответственность на других – не валите с больной головы на здоровую.

Бурить скважину – дело трудоемкое. Отважившись на разговор о “правах на полезные ископаемые”,


вы рискуете столкнуться с неприятными для вас фактами. Но за этот риск вы будете вознаграждены
с лихвой – если сможете добраться до истины.

Об авторе
Сьюзан Скотт – консультант, бизнес-тренер, глава фирмы, специализирующейся на корпоратив-
ном тренинге и методиках решения проблем путем диалога.

Вам понравилось это краткое изложение?


Купить книгу
http://getab.li/22093

Правом на личное использование этого документа обладает Halima Gamarlinskaya (halima.gamarlinskaya@gmail.com)


getAbstract несет полную редакторскую ответственность за любые части настоящего краткого изложения. Права авторов и издателей соблюдены. Все
права защищены. Запрещается воспроизводить или передавать в любой форме и любым способом (электронным, способом фотокопирования или любым
другим) любую часть настоящего краткого изложения без предварительного письменного разрешения компании getAbstract AG (Швейцария).
7 из 7

LoginContext[cu=3436886,asp=1685,subs=4,free=0,lo=en,co=AZ] 2019-12-28 09:27:25 CET