CONTENIDO

1 VENTAJA COMPETITIVA, CONCEPTOS BASICOS.......................................................4

1.1 DEFINICIONES.............................................................................................................4

1.2 ESTRATÉGIAS GENERICAS.......................................................................................4

1.2.1 LIDERAZGO EN COSTOS......................................................................................4

1.2.2 DIFERENCIACIÓN..................................................................................................5

1.2.3 SEGMENTACIÓN....................................................................................................5

1.2.4 ATRAPADA EN LA MITAD...................................................................................5

1.2.5 BÚSQUEDA DE MÁS DE UNA ESTRATEGIA GENÉRICA...............................6

1.2.6 SOSTENIBILIDAD..................................................................................................6

1.3 DIAMANTE DE PORTER.............................................................................................7

1.3.1 CONDICIONES DE LOS FACTORES....................................................................7

1.3.2 CONDICIONES DE LA DEMANDA......................................................................7

1.3.3 SECTORES AFINES Y DE APOYO.......................................................................8

1.3.4 ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA...................8

1.4 LAS 5 FUERZAS DE PORTER.....................................................................................8

1.4.1 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES.............9

1.4.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES.......9

1.4.3 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES................................9

1.4.4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.....................................................10

1.4.5 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.....................................................10

2 PRINCIPIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA.............................................................11

2.1 CADENA DE VALOR.................................................................................................11

2.1.1 DEFINICIÓN..........................................................................................................11

2.1.2 ACTIVIDADES RELACIONADAS CON VALOR..............................................11

2.2 LA TECNOLOGÍA Y LA VENTAJA COMPETITIVA..............................................13

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VENTAS

2.2.1 TECNOLOGÍA Y COMPETENCIA......................................................................13

2.2.2 TECNOLOGÍA Y CADENA DE VALOR.............................................................14

3 CASO PRÁCTICO ROSATEL............................................................................................14

3.1 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA ROSATEL..............................................15

3.2 VENTAJA COMPETITIVA.........................................................................................15

3.3 EL DIAMANTE DE PORTER.....................................................................................16

3.3.1 CONDICIONES DE LOS FACTORES..................................................................16

3.3.2 CONDICIONES DE LA DEMANDA....................................................................16

3.3.3 SECTORES AFINES Y DE APOYO.....................................................................16

3.3.4 ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA.................16

3.4 LAS 5 FUERZAS DE PORTER...................................................................................17

3.4.1 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES...................................17

3.4.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES.....17

3.4.3 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES..............................17

3.4.4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUBSTITUTOS..................................................18

3.4.5 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.....................................................18

4 BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................19

1 VENTAJA COMPETITIVA, CONCEPTOS BASICOS

1.1 DEFINICIONES
 Michael Porter plantea que la ventaja competitiva es el valor que una organización es capaz
de crear para sus consumidores, y que esté debe ser mayor al costo que tenga para la
organización la creación de dicho valor, argumentando que el valor es lo que los
consumidores están dispuestos a pagar [ CITATION Por85 \l 10250 ].

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 Peteraf, por su parte, plantea que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando la
heterogeneidad de sus recursos y capacidades le entrega la posibilidad de tener un desempeño
superior al de sus competidores [ CITATION Pet85 \l 10250 ].
 Mientras que Barney establece que una empresa posee una ventaja competitiva cuando
implementa una estrategia de creación de valor no ejecutada simultáneamente por otro
competidor actual o potencial, y cuando estas otras firmas son incapaces de duplicar los
beneficios de esta estrategia. En un trabajo posterior, Barney define una ventaja competitiva
como una situación donde las acciones de una firma en una industria la llevan a crear valor
económico [CITATION Bar \l 10250 ].

1.2 ESTRATÉGIAS GENERICAS

Porter habla de tres estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier rubro
empresarial; las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado, pero en algunas
circunstancias también en conjunto, según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de
nuestra empresa, son las siguientes:

1.2.1 LIDERAZGO EN COSTOS

 Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de
más bajo costo en su industria.
 Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a
diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja
competitiva.
 Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es
generalmente desastroso.
 Logrado a menudo a través de economías a escala.

1.2.2 DIFERENCIACIÓN
 Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria en algunas
dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.
 Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no afecten
su diferenciación debe intentar disminuir costos; en el área de la diferenciación, los costos

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deben ser menores que la percepción de precio adicional que pagan los compradores por
las características diferenciales.
 Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas, comercialización,
servicio, imagen, etc.

1.2.3 SEGMENTACIÓN
 Consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en ofrecer el mejor
producto pensado expresamente para los reales requerimientos de nuestro segmento.

Ejemplos concretos de enfoque pueden ser:

 Una categoría especial de potenciales compradores.

 Un área geográfica específica.
 Un segmento particular de la línea de productos.

1.2.4 ATRAPADA EN LA MITAD

Una organización que ensaya todas las estrategias genéricas, pero sin lograr establecer ninguna
de ellas se halla atrapada en la mitad, no posee ventaja competitiva alguna. esta posición estratégica
suele acompañarse de un rendimiento deficiente. La empresa que se encontré en ella competirá en
desventaja ya que el líder en costes, los diferenciadores o los segmentados estarán en mejores
condiciones para hacerlo en cualquier segmento.

Una empresa atrapada en la mitad obtendrá grandes beneficios solo si la estructura de su sector
industrial es extremadamente favorable o si tiene la suerte de que sus competidores se hallen en la
misma situación, pero por lo regular será mucho menos rentable que los rivales que logran implantar
una estrategia genérica.

El quedar atrapado en la mitad manifiesta a menudo el rechazo a tomar decisiones sobre la

manera de competir. Se intenta lograr la ventaja competitiva a toda costa y se fracasa, porque para
obtener varios tipos de ellas se requieren acciones incompatibles.

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1.2.5 BÚSQUEDA DE MÁS DE UNA ESTRATEGIA GENÉRICA

Cada estrategia genérica es un método esencialmente distinto de crear y mantener una ventaja
competitiva, combinando el tipo de ventaja que se desea y el alcance de su objetivo estratégico. Casi
siempre la empresa debe escoger entre ellos, pues de lo contrario quedara atrapada en la mitad. No
obtiene los beneficios de utilizar las estrategias en un segmento particular, cuando atiende de manera
simultánea múltiples segmentos (liderazgo en costes o diferenciación). En ocasiones podrá crear dos
unidades de negocios muy distintas dentro de la misma división, cada una con una estrategia genérica
propia. También es compatible conseguir el liderazgo en costes y la diferenciación porque esta última
suele ser cara. La empresa que trata de diferenciarse incrementa intencionalmente los costes para ser
única y fijar un precio elevado. Por el contrario, el liderazgo en costes a menudo requiere presidir un
poco de la diferenciación y para ello se estandarizar el producto, se reducen los gastos de marketing y
se toma medidas afines. La reducción de coste no siempre supone sacrificar la diferenciación. Muchas
empresas han descubierto medio de realizar la reducción no solo sin afectar a la diferenciación sino
incluso mejorándola, para lo cual utilizan prácticas que son a la ves eficientes adecuadas o una
tecnología distinta. Pero aminorar los costos no es lo mismo que alcanzar una ventaja en ellos. Frente a
competidores hábiles que también luchan por el liderazgo en esta área una compañía finalmente a un
punto en que no puede seguir reduciendo los costes sin sacrificar la diferenciación. Es entonces cuando
las estrategias genéricas se vuelven incompatibles y la compañía debe tomar una decisión.

1.2.6 SOSTENIBILIDAD
Una estrategia genérica no favorece un rendimiento sobresaliente si no puede ser sostenida frente a los
competidores, pero las acciones que mejora la estructura de la industria también pueden aumentar la
rentabilidad en todo el sector industrial, aunque se imite. La sostenibilidad de las tres que se han
explicado exige que la ventaja competitiva resiste el deterioro causado por el comportamiento de los
competidores o por la evolución de la industria.

Para que una estrategia genérica sea sostenible, es preciso que la empresa cuente con algunas barreras
que dificulten la imitación de su estrategia. Pero como las barreras nunca son insuperables casi siempre
se requiere que ofrezcan un blanco móvil, invirtiendo para mejorar continuamente su posición. Una
estrategia genérica representa una amenaza contra otros. Las estrategias genéricas pueden convivir en

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muchas industrias de manera rentable, siempre que las compañías, utilicen estrategias diferentes o
seleccionen criterios propios de la diferenciación o la segmentación.

1.3 DIAMANTE DE PORTER

1.3.1 CONDICIONES DE LOS FACTORES

Este determinante se refiere a la posición de la nación en lo que concierne a mano de obra
especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado. La ventaja competitiva más
significativa y sustentable se produce cuando una nación cuenta con los factores necesarios para
competir (puede ser heredado, descubierto o creado) en un sector en particular y dichos factores son, a
la vez, avanzados y especializados.

1.3.2 CONDICIONES DE LA DEMANDA

Se refiere concretamente a la naturaleza de la demanda interna de los productos o servicios que
el sector produce. Para Porter los países logran ventaja competitiva en los sectores o segmentos donde
la demanda interna brinda a las empresas locales un conocimiento de las necesidades del comprador
mejor que la que pueden tener sus rivales extranjeros.

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1.3.3 SECTORES AFINES Y DE APOYO

Este determinante alude de manera directa a la presencia o ausencia en la nación de
proveedores y sectores afines cuya interacción influye para que el sector sea internacionalmente
competitivo. Este determinante genera lo que Porter denomina clusters de empresas competitivas
internacionalmente, los cuales surgen de la relación cooperativa entre diferentes industrias vertical u
horizontalmente relacionadas.

1.3.4 ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA

Esto corresponde a las condiciones vigentes en el pais respecto a cómo se crean, organizan y
gestionan las empresas de un sector, así como la naturaleza de la rivalidad existente entre ellas.
Cuando la rivalidad interna entre las industrias es intensa, estas se ven obligadas a competir de forma
más agresiva e innovadora, adoptando en consecuencia una actitud "global". Por ello, cuando se da una
mayor rivalidad, las empresas tiendan a expandirse a otros mercados con mayor prontitud que en
aquellos países donde esta situación no existe

El “Modelo del Diamante” de Porter se muestra entonces como un sistema cuyos elementos son
mutuamente autorreforzantes, donde el efecto de un determinante depende del estado de los otros. La
ventaja en todos los determinantes no es condición sine qua non para la ventaja competitiva en un
sector; es necesario que se dé la interacción necesaria, en virtud de lo cual se producirán beneficios
que serán difíciles de anular o de emular por parte de los rivales foráneos.

1.4 LAS 5 FUERZAS DE PORTER

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el
profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a través de la
identificación y análisis de cinco fuerzas en ella. Este modelo establece un marco para analizar el nivel
de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis
deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y
rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades
de inversión y rentabilidad.

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Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que
afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5 fuerzas son las que
operan en el entorno inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a
sus clientes, y obtener rentabilidad.

1.4.1 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES

Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los
precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la
posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al
que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes
aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de
mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de
negociación a sus clientes.

1.4.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las
características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria,
etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en
cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría
indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: la cantidad de proveedores en la
industria, poder de decisión en el precio por parte del proveedor, nivel de organización de los
proveedores, etc.

1.4.3 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más
fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy
fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.

Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una
ventaja competitiva:

 Economías de escala

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 Diferenciación del producto

 Inversiones de capital
 Desventaja en costes independientemente de la escala
 Acceso a los canales de distribución
 Política gubernamental
 Barreras a la entrada

1.4.4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy
difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por
otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general
baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Suficientes proveedores.

1.4.5 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuantos menos competidores se encuentren
en un sector, normalmente será más rentable y viceversa. Porter identificó las siguientes barreras que
podrían usarse:

 Gran número de competidores

 Costos Fijos
 Falta de Diferenciación
 Competidores diversos
 Barreras de salidas.

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2 PRINCIPIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

2.1 CADENA DE VALOR

La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabricar, comercializar, entregar
y apoyar su producto. La cadena de valor y la forma en que se realiza las actividades individuales
reflejan su historial su estrategia su enfoque en el establecimiento de la estrategia y las economías en
que se basan dichas actividades.

2.1.1 DEFINICIÓN
Es una herramienta de gestión, que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través
de la desagregación de sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una
empresa, como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a
medida que este pasa por cada una de ellas.

Se dice que una empresa tiene ventaja competitiva frente a otra, cuando es capaz de aumentar
el margen, ya sea bajando los costos o aumentando las ventas. Este margen se analiza a través de la
cadena de valor, de acuerdo a esta herramienta, todas las empresas cuentan con una cadena de valor
conformada por actividades que van desde el diseño del producto, obtención de insumos hasta la
distribución del producto y los servicios de pos venta.

El margen se entiende como la diferencia del valor y el costo de cada actividad.

Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: Las
actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte.

2.1.2 ACTIVIDADES RELACIONADAS CON VALOR

2.1.2.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y

comercialización del producto entre ellas se encuentran:

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a. Logística Interior.- Son aquellas actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y

distribución de los insumos necesarios para la producción del producto.
b. Operaciones.- Actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el
producto final.
c. Logística Exterior.- Actividades relacionadas con el almacenamiento del producto
terminado y la distribución de este hacia el consumidor.
d. Mercadotecnia y ventas.- Actividades relacionadas con dar a conocer, promocionar y
vender el producto.
e. Servicios.- Actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al
producto, tales como: La instalación, reparación y mantenimiento del mismo.

2.1.2.2 ACTIVIDADES DE APOYO

Son aquellas que agregan valor al producto, pero que no están directamente relacionadas con la
producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias,
las cuales son.

a. Infraestructura organizativa. - Consta de varias actividades entre ellas administración

general, planeación, finanzas y contabilidad.
b. Administración de recursos humanos. - Actividades relacionadas con la búsqueda,
contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
c. Desarrollo de la tecnología. - Son aquellas actividades relacionadas con la investigación
y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.
d. Adquisición: Actividades relacionadas con el proceso de compra de factores productivos
que se emplearan en la cadena de valor. (materia prima, suministros, maquinarias, equipo
de laboratorio, equipo de oficina, edificio)

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Figura 1: Subdivisión de una cadena de valor

2.2 LA TECNOLOGÍA Y LA VENTAJA COMPETITIVA

El cambio tecnológico es uno de los principales factores de la competencia, desempeña un
papel de primer orden en el cambio estructural, lo mismo que en la creación de nuevas industrias.
También es un gran igualador puesto que deteriora la ventaja competitiva incluso de empresas bien
consolidadas y empuja a otras hacia la vanguardia. Muchas de las grandes empresas actuales nacieron
de cambios tecnológicos que supieron explotar. El cambio tecnología ocupa un lugar prominente entre
los aspectos que pueden modificar las reglas de la competencia.

El cambio tecnológico tiende a sr considerado valioso por sí mismo: se piensa que es buena
cualquier modificación que pueda introducirse. Se considera que competir en industrias de alta
tecnología es un medio para alcanzar la rentabilidad, en cambio, se ven con desdén otras industrias de
baja tecnología.

2.2.1 TECNOLOGÍA Y COMPETENCIA

Todas las empresas utilizan gran diversidad de tecnologías; todo lo que hacen se basa en algún
tipo de tecnología, a pesar de que una o más pueden dominar el producto o proceso de producción. La
importancia de la tecnología en la competencia no depende de su valor científico ni de su prominencia
en el producto físico, cualquiera de las que utiliza una empresa puede influir decisivamente en la

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competencia. La tecnología es importante para ella si afecta mucho a la ventaja competitiva o la

estructura de industria.

2.2.2 TECNOLOGÍA Y CADENA DE VALOR

3 CASO PRÁCTICO ROSATEL

Javier Prado y Jorge Arteta son los dueños de la empresa Rosatel desde 1994, fecha que les
nació la idea de poner una florería. También actualmente cuenta con accionistas por franquicias
nacionales e internacionales.

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3.1 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA ROSATEL

3.2 VENTAJA COMPETITIVA

 DIVERSIDAD DE SERVICIOS Y PRODUCTOS

 Cajas: Rosa, tulipanes, etc.
 Peluches: Aurora, Hugo, etc.
 Arreglos: Girasoles, Orquídeas, etc.
 Arreglos para Nacimientos
 Regalos en general: Chocolates, perfumes, relojes, etc.

3.3 EL DIAMANTE DE PORTER

3.3.1 CONDICIONES DE LOS FACTORES

La ventaja competitiva más significativa y sustentable de Rosatel concierne al personal que
labora (creativo, competitivo y altamente capacitado) y al uso de sistemas de información que maneja
(intranet e internet) necesarios para competir dentro de su sector.

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3.3.2 CONDICIONES DE LA DEMANDA

La empresa Rosatel tiene su nicho de mercado enfocado especialmente para personas
pertenecientes a los estratos socio-económicos (media y alta), personas amantes del arte y los detalles
que deseen obsequiar un presente creativo e innovador, obteniendo calidad y facilidades de tiempo.

3.3.3 SECTORES AFINES Y DE APOYO

Uno de los objetivos más resaltantes de esta empresa peruana es Ampliar el posicionamiento de
la marca a nivel nacional e internacional. Y lo va a lograr mediante estas herramientas: Las alianzas
estratégicas y el sistema de franquicias. Dentro de las alianzas estratégicas se encuentra con:
DinersClub internacional, BBWA, banco sudamericano, Cineplanet, Terra, Cmr Falabella, Interbank,
Blockbuster.

3.3.4 ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA

Uno de las estrategias más resaltantes de esta empresa peruana es ampliar el posicionamiento
de la marca a nivel nacional e internacional, haciendo uso de herramientas como las alianzas
estratégicas y el sistema de franquicias. Dentro de las alianzas estratégicas se encuentra con:
DinersClub internacional, BBWA, banco sudamericano, Cineplanet, Terra, Cmr Falabella, Interbank,
Blockbuster.

Por otro lado el sistema de franquisias de Rosatel esta basado en los mas modernos modelos de
franshising, es decir, cuenta con un programa de capacitación y manuales de capacitación y manuales
de operación que permiten al empresario iniciarse en el negocio con un apoyo proesional, responsable
y acorde con sus necesidades desde el momento en que se une a su equipo. Rosatel le proporciona una
ruta para iniciar un negocio de éxito comprobado.

3.4 LAS 5 FUERZAS DE PORTER

3.4.1 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

El poder de negociación el cliente es bajo, ya que tiene no tiene sustitutos para satisfacer su
necesidad, los productos son diferenciados y está dirigido a todas las personas que puedan pagar el
precio de sus productos y servicios el cual es relativamente elevado a comparación de sus
competidores, específicamente personas entre 23 y 50 años de edad, que laboran y/o cuentan con un

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ingreso mensual holgado, pues está directamente involucrado con la población acomodada
comprendida entre los niveles A y B.

ROSATEL posee un interesante liderazgo ya que ha sabido posicionarse en todos los locales
peruanos, donde incursiona, brindando productos de mucha calidad y un precio por el cual los
consumidores están dispuestos a pagar.

3.4.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES

El poder de negociación de la empresa Rosatel frente a sus proveedores es muy baja ya que la
empresa cuenta con proveedores selectos con los que lleva años trabajando.

3.4.3 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES

• Si bien la rosa es el producto más vendido, la competencia que existe hoy en el mercado
peruano no permitiría la entrada de una empresa que no ofrezca variedad de alternativas. A
diferencia de otros países, en el Perú existe una gran cantidad de florerías.

• La empresa Rosatel, posee un interesante liderazgo ya que a sabido posicionarse en todos los
locales peruanos donde incursiona, brindando productos de mucha calidad y a un precio por el
cual los consumidores están dispuestos a pagar.

• Iniciándose solamente repartiendo rosas hasta la actualidad donde han empleado eficientemente
la estrategia de crecimiento, diversificando sus productos desde rosas hasta llegar a botellas de
vino y sushi delivery.

• Puesto que no posee competidores tan fuertes para competir en precios, es líder en ellos; y el
ingreso a nuevos competidores constituye una barrera de entrada ya que la marca Rosatel a
conseguido darle otro valor al producto, es decir ya no se reciben rosas sino las rosas de
Rosatel.

• Rosatel emplea la estrategia de diferenciación, en los atributos del producto: con la innovación
y renovación de la presentación de cada uno de sus productos, el nivel de calidad óptimo y la
fiabilidad como seguridad del producto. En los atributos del empaque: con empaques
especiales para resaltar la exclusividad y calidad del obsequio.

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3.4.4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUBSTITUTOS

Debido a la marca ya posicionada de Rosatel es difícil que cualquier producto entre como un
sustituto de la empresa. Por ejemplo a nivel nacional tenemos el caso de Wong que ofrece el reparto de
regalos, tarjetas y otras cosas a domicilio al igual que Rosatel ofrece un servicio por internet; sin
embargo no tiene el mismo impacto, a pesar que están dirigidos ambos al mismo segmento medio alto.
Esto se debe a que las personas ya están acostumbradas y gozan del servicio personalizado que ofrece
Rosatel y muy importante es el hecho que la gente quiere rosas de Rosatel y no de otro lado.

3.4.5 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Actualmente Rosatel no posee competidores tan fuertes para competir; ya que el ingreso a
nuevos competidores con servicios y productos similares, constituyen una barreara de entrada y
aunque la marca Rosatel a conseguido darle otro valor al producto, es decir, ya no reciben rosas
comunes sino rosas de Rosatel, estos nuevos competidores tales como: Flores y detalle, Florería San
Isidro, Rosa Vip, Green House, entre otros más ofrecen al público un servicio centrado solo en un
producto específico los cuales son las flores, de esta manera no expanden su línea de productos como
lo hace Rosatel.

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4 BIBLIOGRAFÍA

 Barney. (1986). Strategic Factor Markets: expectations, lack and business strategy.

 Peteraf. (1985). Ventaja Competitiva. New York.

 Porter. (1985). Ventaja Competitiva.: creación y sostenibilidad de un rendimiento superior

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