Вы находитесь на странице: 1из 27

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: «Совершенствование кадровой политики в


гостиничном и ресторанном бизнесе»
Содержание

Введение……………………………………………………..3
Глава 1. Теоретические основы кадровой политики.....5
1.1 Сущность и значение кадровой политики…………....5
1.2 Виды кадровой политики……………………………...7
1.3 Основные направления формирования кадровой
политики……………………………………………….10

Глава 2. Разработка предложений по


совершенствованию кадровой политики в гостиничном
и ресторанном бизнесе…………………………………....15

2.1 Рекомендации по совершенствованию процедуры


адаптации……………………………………………....15
2.2 Развитие материальной мотивации персонала……....18
2.3 Нематериальные способы мотивации персонала…....21

Заключение………………………………………………...24

Список использованной литературы…………………...26

2
Введение

Кадровая политика организации является одним из наиважнейших разделов


компании. Она вводит порядок в структуру и взаимодействие между отделами, облегчает
общую работу с кадрами и является главным элементом для эффективной деятельности
кампании.
Актуальность темы объясняется тем фактом, что в настоящее время кадровой
политике уделяется особое внимание во всех сферах деятельности, так как она дает
возможность сократить издержки, связанные с текучестью кадров и повысить общую
производительность компании, поэтому любая организация находится в поисках ее
совершеннствования. Для сферы гостиничного и ресторанного бизнеса вопрос
эффектифности кадровой политики является особо актуальным, так как таким
организациям свойственна большая текучесть кадров и имеется большой пробел в
наличии квалифицированных кадров.
В каждой организации необходимо проводить тщательный анализ и оценку
кадровой службы для выявления отклонений и потенциальных недочетов, что поможет
устранить их и направить ее в правильное русло для поддержания эффективности
организации.
Так как организация является открытой системой существующей в окружающей
среде, она подвергается влиянию многочисленных внешних факторов, которые
потенциально могут, как навредить организации, так и создать для нее возможности для
ее дальнейшего развития. Поэтому кадровая политика в организации должна быть
максимально гибкой для быстрой адаптации в условиях быстрых изменений.
Кадровая политика должна быть правильно подобрана индивидуально для каждой
организации, с учетом особенностей компании и ее стратегией. Так как стратегия
компании должна быть неразрывно связана с кадровой политикой организации и должна
служить ее основой.
Объектом исследования является персонал в организациях гостиничного и
ресторанного бизнеса.
Предметом исследования выступает сама кадровая политика организаций
гостиничного и ресторанного бизнеса.

3
Цель и задачи данной курсовой работы заключается в поиске наиболее
эффективных методах мотивации персонала и предложении способов общего
совершенствования кадровой политики.
Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит
разработки рекомендаций по совершенствованию кадровой политики, имеющих огромное
значение для дальнейшей деятельности предприятия.
Теоретико-методологическую основу работы составляют труды таких ученых как:
Шилибекова Б.С.; М.В. Полевая; В. В. Лукашевич; Н. А. Александрова; О. Ю. Брюхова;
Наталья Самоукина.

4
Глава Ⅰ

Теоретические основы кадровой политики.


1.1. Сущность и значение кадровой политики.

Кадровая политика является важнейшим направлением в работе с персоналом в


любой организации. Она отражает совокупность сформулированных норм, правил и
принципов, показывающих взаимоотношения персонала и кампании, в обеспечении
воплощения в жизнь стратегии кампании и устремленных на достижение целей, стоящих
перед компанией. Соответственно можно сделать вывод, что кадровая политика является
неотъемлемой частью всеобщей стратегии компании.
На образование кадровой политики, ее содержание и положения влияют факторы
внешней и внутренней среды, а именно: в первом случае - это нормативно-правовые
ограничения, положение на рынке труда, структура рабочей силы, конкуренция и т.д., а
при втором это цели предприятия, состав управления и организации, стиля руководства и
условий труда.
Наиважнейшей задачей кадровой политики является обеспечение высокого
качества кадрового потенциала. При наличии рыночной экономики с постоянными
изменениями внешней среды приоритетными факторами результативности и
эффективности кадровой политики являются ее гибкость и адаптированность.
Персонал является основным ресурсом предприятия, состоящий из отдельных
сотрудников, объединенных между собой определенным образом и целенаправленно
функционирующих с целью достижения основной цели организации. В то же время
трудовые ресурсы нанимаются для осуществления всех действий, направленных на
выполнение работ, выпуск продукции и оказание услуг, применяя для этого финансовые, 
информационные и материальные ресурсы. В целом призвание технических средств -
повышение производственных возможностей людей. С другой стороны, каждый
сотрудник управляет чем-то или кем-то и, в свой черед, кто-то управляет им.
Следовательно, вопрос управления персоналом касается всех подсистем организации, а
сам процесс управления влияет на каждого сотрудника.1
При управлении персоналом следует придерживаться следующих правил:
1. непременность тесной взаимосвязи планирования персонала со стратегией развития
компании;

1
Шилибекова Б.С. Международный экономический форум
5
2. количественная оценка затрат на работу с персоналом и их воздействие на
экономические показатели производства;
3. создание необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке
труда;
Управлять предприятием индустрии гостеприимства — значит оптимально
распределять цели и задачи между структурными подразделениями (службами, сменами,
бригадами и т. д.) и каждым отдельным работником предприятия.2
При рассмотрении кадровой политики невозможно не заметить важность взаимосвязи
стратегии организации и кадровой политики, их единонаправленность. Ведь персонал
организации является средством достижения этой стратегии и остальных целей
организации. Также кадровая политика должна обладать некой гибкостью, но в то же
время стабильностью и динамичностью, быть подобрана для каждого сотрудника
персонально.
Основные составляющие кадровой политики в гостиничном и ресторанном бизнесе:
 Некие организационные механизмы, т.е все процедуры, правила, инструкции,
такие как: критерии и процедуры отбора, система мотивации, формы и механизмы
карьеры, структура полномочий с четким распределением, стандарты работы,
обучение и развитие персонала, формализация отношений, механизм принятия
решений, структура коммуникаций, четкость в распределении функций.
 Персонал как главный объект кадровой политики -сюда включаются ценности
организации, социальные нормы и установки, такие как: квалификация, качество
работы, отношение к деятельности организации, характер взаимоотношений.
Нормы и ценности, поощряемые руководством, могут распространяться и фиксироваться
через проведение конкретных церемоний, процедур и ритуалов, таких как, например,
торжественное награждение сотрудников, достигших рекордных рабочих показателей,
лучших работников месяца, года, торжественные проводы в армию и так далее. Тем
самым показывая заботу организации о человеке.
Использование труда в туристическом бизнесе обладает характерными
особенностями, которые можно объяснить в первую очередь высокой долей
низкоквалифицированного труда, что дает возможность людям без какого либо опыта
вступить в данную сферу. Во вторых - это удлиненная рабочая неделя со специальным
гибким графиком работы при невысокой, как правило, почасовой заработной плате.
Как уже отмечалось, характерной особенностью занятости в сфере гостиничного и
ресторанного бизнеса, да и в целом в сфере туриндустрии выступает высокая текучесть
2
М.В. Полевая, «Управление персоналом в гостиничном сервисе»2014, с.6
6
кадров, которая может достигать 40– 50%. Так как туризм подвержен большому влиянию
сезонности, это также отражается на кадровой политике, приводя к циклическому
всплеску безработицы. Но несезонность в Армении сравнительно недолгая, так что
данный негативный аспект не сильно влияет на наш туристический бизнес и его
сотрудников.
В поиске кадров нередко встречаются люди, без какого либо опыта, но с
образованием в гостиничной сфере. Кадровая политика включает в себя и обучение
такого персонала. Уже давно было выяснено, что для организации сложно найти уже
полностью подходящего для нее кадра со всеми нужными навыками и знаниями. В поиске
новых сотрудников важно положиться на самого себя. Новичков легче обучить самой
организации, по своим принципам. Грубо говоря, воспитать эффективных сотрудников,
что приведет к высокой производительности. Руководство должно осуществлять
программы планомерного обучения и подготовки работников, тем самым способствуя
полному раскрытию возможностей сотрудников в организации. Также важно отметить,
что обучение полезно и необходимо как для сотрудников, только поступивших в
организацию, так и при повышении должности сотрудника.
В идеале современный потенциальный работник гостиничного и ресторанного
бизнеса должен обладать во-первых: хорошей, твердой базой профессиональной
подготовки ( желательно подкрепленной практическим опытом), во-вторых: большим
кругозором, быть широко осведомленным о всех событиях страны, не говоря уже в целом
о стране, в-третьих: значительной физической и психологической выносливостью, в-
четвертых: владение свободной речью и письмом как минимум трех языков, быстрым
умом и высокой оперативностью и т.д.

1.2 Виды кадровой политики


Кадровая политика организации классифицируется по следующим принципам:
Во-первых - это степень понимания и установления компанией способов влияния
на персонал для их дальнейшего применения с непосредственным воздействием, при
котором определяются 4 типа кадровой политики в зависимости от ее масштабности и
направленности;
 Пассивная
 Реактивная
 Превентивная
 Активная

7
Необходимо также отметить, что из четвертого типа вытекают два отдельных
направления:
1) Рациональная,
2) Авантюрная,
Вторым принципом классификации принято считать степень стремления
огородиться от внешних кадровых влияний и больше ориентироваться на собственные
кадровые ресурсы или внешний потенциал, что дает возможность диверсификации
кадровой политики на:
1) Открытую
2) Закрытую
Итак разделив кадровую политику в зависимости от методов воздействия, мы
получили:
1. Пассивную кадровую политику, которую применяют в таких бизнес-структурах, к
которым прикладывают минимум усилий и внимания при управлении кадрами. Иными
словами можно сказать, что кадровая политика оставлена на самотек. Данная политика
ограничивается всего лишь карательными мерами или нивелированием отрицательных
действий персонала, а в лучшем случае ликвидирует негативные последствия. В данном
случае руководители компаний имеют четко выраженную программу действий, чем-то
напоминающую инструкцию, касаемо персонала. Т.е. не учитываются никакие факторы,
отсутствует какая либо диагностика. Здесь руководители действуют исключительно по
инструкции. Кадровая служба в таком предприятии не обладает и не нуждается в прогнозе
потребностей персонал. Она даже не имеет средств для оценки персонала. Руководство
принимает решения при возникновении проблем в режиме экстренного реагирования, с
целью быстрого погашения конфликта или проблемы, не всматриваясь вглубь вопроса и
без понимания или попыток выяснения недочетов. Логично, что такая форма кадровой
политики является максимально неэффективной.
2. Далее мы выделили реактивную кадровую политику, которая покрывает все
недостатки пассивной. Данный тип кадровой политики предполагает отслеживание
причин и последствий возникновения негативных моментов касаемо персонала
организации. Придает анализу причин большое и глубокое внимание, а также
периодически анализирует персонал, их взаимоотношения, предотвращает конфликтные
ситуации в среде персонала, проверяет общую удовлетворенность условиями труда,
заинтересован в обладании высококвалифицированных кадров, а также следит за тем,
чтобы персонал был мотивирован и предлагает постоянные программы, по их
совершенствованию. Чаще всего разрабатываются различные программы, нацеленные на
8
анализ произошедших негативных ситуаций для дальнейшего предотврашения
возможности их повторения. Осуществляется контроль над симптомами кризисной
ситуации в работе с персоналом. Здесь недостаток заключается в возможной
неэффективности кадровой политики при долгосрочном планировании.
3. При рассмотрении следующей - превентивной кадровой политики можно заметить,
что она, напротив, направлена на перспективу, т.е. на будущий кадровый потенциал.
Прошлый опыт в таком случае практически не учитывается. То есть акцент ставится
именно на прогнозирование ожидающей ситуации. Строятся планы развития организации
на долгий период с учетом текущих ситуаций с персоналом. В программах развития
организации содержатся обоснованные краткосрочные и среднесрочные прогнозы
потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, четко определены задачи
по развитию персонала. Недостаток заключается в проблеме разработки целевых
кадровых программ.
4. И четвертый вид кадровой политики, который именуется активной кадровой
политикой, подразумевает наличие у руководителей организации обоснованных
прогнозов ее развития, обладает методами и средствами воздействия на персонал. Это
становится возможным с помощью разработки антикризисных кадровых программ,
провождением периодических мониторингов ситуаций, а также немедленной
корректировкой исполнений программ в соответствии с параметрами внешней и
внутренней ситуации на среднесрочные и долгосрочные периоды.
Активная кадровая политика подразделяется на рациональную и
авантюристическую.
Во время проведения рациональной кадровой политики руководство предприятия
обладает высококачественным, обоснованным диагнозом и предвидением изменения
ситуации и имеет средства, влияющие на неё. Кадровая служба предприятия обладает как
средствами диагностики персонала, так и средствами предвидения кадровой ситуации на
среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах совершенствования организации
указываются прогнозы на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные потребности в
кадрах (как качественно, так и количественно).
А при авантюристической кадровой политике, напротив, руководство не
располагает ни качественным диагнозом, ни обоснованным прогнозом развития ситуации,
но всячески предпринимает попытки влиять на неё. Кадровая служба предприятия не
имеет средств для выведения прогнозов кадровой ситуации и диагностики персонала. Что
касается программ по развитию предприятия, туда, как правило, бывают включены планы
кадровой работы, обычно ориентированные на целедостижение, которые важны для
9
развития предприятия, но не учитывающие переменность ситуации. Данный план работы
с персоналом в данном случае базируется на достаточно эмоциональном, мало
аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с
персоналом.
В зависимости от ориентации на внешний или собственный персонал, степень открытости
по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют:
 открытая кадровая политика, которую можно охарактеризовать хрустальной
прозрачностью для потенциальных сотрудников. А также возможностью принять на
работу практически любого специалиста, если он является носителем
соответствующей квалификации, не учитывая, работал ли он ранее в данной
организации или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может
быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания
рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые
позиции в своей отрасли.
 закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется
на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а
последующее замещение происходит только из числа работников организации.
Средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала,
принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций,
ориентированных на создание определённой корпоративной атмосферы и
организационной культуры.

1.3 Основные направления формирования


кадровой политики
Возникновение управления связано с необходимостью координировать усилия
людей и направлять эти усилия на достижение определенных целей. Уже на уровне
племенной организации общества появились цели, достижение которых требовало
коллективных усилий, и возникли отношения управления, ставшие частью
производственных отношений.3
Для выявления основных направлений формирования кадровой политики для начала
нужно рассмотреть основные внешние и внутренние факторы, имеющие влияние на нее.

3
Основы управления персоналом АВТОР:В. В. Лукашевич
10
Внешние факторы:
1. Правовое поле.
Правовое поле должно всегда учитываться при формировании кадровой политики, так как
она не должна противоречить установленному законодательству и нормам в стране. В
частности, нужно опираться на трудовой кодекс, где четко и ясно регламентируются
порядок найма на работу, освобождение от нее, заключение трудовых договоров,
указываются нормы отпусков и т.д.
2. Рынок труда.
Еще одним немаловажным фактором, имеющим влияние на кадровую политику, является
рынок труда, который подразумевает изучение актуальных трендов рынка труда. При
вступлении на новый рынок все компании вступают в борьбу за кадры, разрабатывая свою
стратегию по привлечению талантов, стараясь идти в ногу с тенденциями, както
выделяться ну или просто всегда стараться быть на догоняющих позициях. В настоящее
время рынок и ожидания работников имеют силу диктовать свои требования тому, какими
бы они хотели видеть кадровую политику. Есть необходимость в том, чтобы она
удовлетворяла их потребностям, и, как правило, не ущемляла их интересы. Логично, что
компании должны изучать и иметь хорошее представление о том, что делают конкуренты,
какой политикой руководствуются, чтобы быть осведомленными о новых методах и
инструментах в сфере управления персоналом.
3. Технологии.
Нельзя не отметить важность влияния автоматизации на формирование кадровой
политики. Так как данный фактор касается практически каждой сферы, облегчая в ней
различные процессы. Как пример, можно привести автоматизированный процесс
кадрового документооборота в организации. Или выведение алгоритмов для подбора,
найма и оценки персонала. Одним словом, цифровая реальность в обязательном порядке
должна учитываться при формировании кадровой политики.
4. Культурные различия и особенности.
Эффективность разработанной кадровой политики зависит главным образом от конечного
результата и в целом от удовлетворенности персонала компании. Чтобы это было
достигнуто, при ее образовании рассматриваются культурные различия и особенности
каждого сотрудника. Здесь будет уместно привести пословицу «что русскому хорошо, то
немцу - смерть».

Внутренние факторы, имеющие влияние на образование кадровой политики:


1.Цели и бизнес модель предприятия.
11
Кадровая политика должна быть тесно связана с целями организации, чтобы иметь базу
для построения стратегии. Цели компании будут достигнуты с помощью персонала и их
труда, поэтому они должны четко обладать информацией о том, к чему они стремятся и
как это отразится на них.
2. Корпоративная культура.
Следующий внутренний фактор, влияющий на кадровую политику, это корпоративная
культура организации, которая находит свое отражение в выбранном компанией стиле
руководства. Здесь должны быть четко регламентированы все нормы и порядки в
компании для избежания многих негативных аспектов.
Теперь рассмотрим основные функции кадровой службы, к которым относятся:
 Анализ кадрового состава для выявления нужды в новых сотрудниках, как на
данный момент, так и на будущее.
 Анализ рынка труда в стране, выявление потенциальных кадров.
 Разработка специальных уникальных программ для обучения, тренировки,
совершенствования персонала.
 А также программы, увеличивающие заинтересованность персонала в
благополучии компании.
 Разработка списка навыков для каждой отдельной должности, которыми должны
обладать будущие сотрудники.
 Создание и хранение различных документов касательно сотрудников организации
и их регулирование.
 Постоянное мотивирование сотрудников, а также поиск новых способов для
повышения удовлетворенности сотрудников работой, что приведет к преданности
компании и уменьшению текучести кадров.
 Поиск новых систем оплаты труда, которые бы также содержали в себе
мотивирующий эффект.
 Анализ психологического климата среди персонала и управляющих.
 Организация увольнительного процесса.
 Контроль соответствия внешнего вида сотрудников общепринятым стандартам.
 При необходимости решение трудовых конфликтов среди персонала.
 Разработка системы оценки кадровой политики и кадров в целом.
Разобравшись с основными факторами, имеющими влияние на формирование кадровой
политики, и перечислив ее функции, можно рассмотреть основные направления ее
формирования:

12
1. Отбор персонала предприятия.
Основой может служить кадровое планирование, что представляет собой систему для
подбора квалифицированных кадров, главной целью которой является обеспечение
потребности компании в надлежащем количестве специалистов. Такой план по
трудовым ресурсам создается для оценки перспективного количества работников.
Там указываются потенциальные источники набора персонала, которые выявляются в
процессе анализа. А также так называемые каналы контактов с данными
работниками. В плане в обязательном порядке описываются все финансовые ресурсы,
которые в перспективе будут направлены на вознаграждение за труд работников. В
будущем при ознакомлении с планом сотрудникам должно быть все максимально
понятно. Некоторые из организаций обращают разработке плана огромное внимание,
проводят анализы и исследования для его максимального совершенствования, а
другие смотрят на это поверхностно, не считая это чем-то необходимым. Используя
эффективные методы кадрового планирования, становится возможным
укомплектовать вакантные места, снизить текучесть кадров, выявить возможности
карьерного роста и т.д.
При кадровом планировании выявляются три основных этапа:
I. Оценка имеющихся ресурсов, а именно: персонала и управляющих кадров
II. Оценка в будущем возможной потребности персонала определенной квалификации
III. Разработка стратегии удовлетворения потребности в персонале и управляющих
кадрах, которые могут возникнуть в будущем.
2. Управление персоналом организации.
При управлении персоналом используется ряд мер и методов для его
совершенствования, что является одним из наиважнейших направлений, так как он во
многом определяет эффективность проделанной работы.
3. Подбор и расстановка кадров.
Правильный подбор по выделенным в процессе анализа критериям и их правильное
применение и расстановка являются очень важным элементом на пути к успеху. В
любом случае долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от
наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных
должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение
лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются
достижением этих целей.4
4. Формирование и подготовка резерва для руководящей должности.
45
Н. А. Александрова О. Ю. Брюхова ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
13
Постоянное движение должностей является также важным аспектом. Так как работник
должен верить в свое продвижение копанией. Поэтому постоянный контроль за
должностями, за их количеством обязателен для понимания состояния и всей системы
должностей организацией.
5. Оценка и аттестация персонала.
Процесс оценки эффективности персонала считается одним из составляющих
контроля деятельности фирмы. Он представляет собой установление стандартов,
которые помогают измерять результаты для выявления отклонений от утвержденных
норм, что становится основой в будущем для принятия корректирующих мер. Оценка
результатов сотрудников позволяет руководству выявить наиболее выдающихся
сотрудников для поднятия уровня их достижений и перевода их на новые, более
привлекательные должности. Важнейшей задачей контроля является фиксация
результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и
полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по
корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является
регулярной заключительной фазой процесса принятия кадровых решений.5
6. Развитие персонала.
Над персоналом нужно постоянно работать. Тем самым повышая их уровень
профессионализма и квалификации для постоянного поддержания уровня знаний в
данной сфере.
7. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.
И, конечно же, персонал, куда входят как новые сотрудники, так и старые, нуждается в
постоянной мотивации, что может быть достигнуто как материальными методами, так
и нематериальными. Данный аспект будет более подробно описан ниже. Мотивация –
это внутренняя энергия, запускающая активность человека в жизни и на работе.
Мотивированный сотрудник – тот, у которого горят глаза, который идет на работу как
на праздник, нуждается в рабочем процессе и получает от него настоящее
удовольствие. А, как известно, человек может делать отлично только ту работу,
которая доставляет ему радость и удовлетворение.6

6
Наталья Самоукина Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах

14
Глава Ⅱ
Разработка предложений по совершенствованию
кадровой политики в гостиничном и ресторанном
бизнесе.
2.1 Рекомендации по совершенствованию процедуры адаптации.
Важнейший момент, который должен быть рассмотрен кадровой политикой, это новички
в организации. Ведь человек, приходя в новую организацию, приносит с собой в багаж
опыта и взглядов, что не всегда вписываются в новые рамки. Да и на новом рабочем
месте уже существуют свои круги общения и доверенных людей. Персонал чаще всего
относится безразлично к новичкам или с неким недоверием, ожидая, что новый
сотрудник должен заслужить его. Соответственно всё зависит от руководителя, и если он
не будет прилагать никаких усилий для организации адаптации новых подчинённых, они
могут разочароваться и опустить руки, увидев несбыточность надежд, покинуть
компанию. Поэтому кадровая политика должна быть на целенаправлена на новых
сотрудников, включая в себя обучение нового персонала, предоставление тренингов,
ознакомление с гостиницей в целом, с сотрудниками, с их должностными обязанностями
и многое другое. Также обязательным условием выступает составление списка
должностных обязанностей, подробно описывая последовательность действий и в целом
рабочего процесса. Руководствуясь данным списком, новичок не теряется и
последовательно стараться выполнять все функции.
Итак, можно выделить, как одну из функций современной кадровой политики -
создание программы по совершенствованию процедуры адаптации новых сотрудников.
Руководствуясь тем фактором, что гостиничному и ресторанному бизнесу не чужда
высокая текучесть кадров, и поэтому в данной сфере в первую очередь необходимо
разработать такую программу, в которой будут регламентированны все стадии, процессы,
сроки, процедуры адаптации, что даст возможность ускорить процесс адаптации
новичков и поможет избежать потери прибыли и общего профессионального уровня
компании.
Как было уже сказано, с приходом в новую организацию потенциальным будущий
сотрудник приносит с собой свой багаж знаний, имеет некие цели, и стремления, нужды,
ожидания, нормы поведения и, конечно же, предъявляет некие требования к
работодателю. А работодатель же в свою очередь предъявляет свои обязательные
требования к работнику, куда входят, как правило, образование, опыт работы,
квалификации, соблюдение правил кампании, дисциплины и так далее. При
15
положительном взаимодействии этих двух субъектов компания добьется эффективности
в производительности труда, а сотрудник - общее удовлетворение своим рабочим местом.
Однако данное удовлетворение быстро пропадает и именно поэтому нуждается в
постоянном поддержании и внимание со стороны работодателя.
  Главной целью программы адаптации является формирование у новых работников
чувства причастности и лояльности к организации. Для этого уже в первый день нового
сотрудника рекомендуется ознакомить со всей гостиницей или рестораном, всеми её
структурными подразделениями, управляющими. Причём знакомство должно
происходить в непринуждённой, спокойной, дружеской атмосфере. Также необходимо
перечислить все плюсы, которые предлагает компания для своих сотрудников.
Ознакомить с общей деятельностью организации и её посылах, целях. В новом
сотруднике необходимо развить чувство важности. Добиться удовлетворения его
внутреннего я. Он должен чувствовать, что его замечают и что он нужен этой
организации. Показать ему, что он сможет стать частичкой команды, а в будущем -
добиться карьерного роста.
Следующий важный шаг при этапе адаптации - это выбор и назначении
наставника Здесь очень важно не ошибиться в человеке. Не каждому дано обучать и
далеко не каждый сотрудник является фанатом организации и преданно ей служит.
Наставником нужно выбрать человека лояльно относящегося к кампании Это должен
быть человек, добившийся какого-то успеха в кампании, прошедший по лестнице
карьерного роста, опытный сотрудник. Он будет служить хорошим примером для
новичков, с которого они возьмут как знания, так и какую-то часть опыта в данной
работе, и конечно же самое главное: у новичков также с формируется лояльное
«фанатное» отношение к организации.
  Прощение ошибок.
Далее рассмотрим технический момент в работе. Все мы понимаем, что новичкам
свойственно совершать ошибки. Наиболее неправильный выбор в таких ситуациях - это
вешание негативных результатов этих ошибок на сотрудников. Тем самым убивая всю
мотивацию сотрудника, не говоря уж о психологических последствиях, которые могут
возникнуть в результате этого. Ведь сотруднику нужно показать, что он часть
организации, и это дело общее. Тем более что для гостиниц и ресторанов, да и в целом
для любой компании, исправление данной ошибки может быть практически незаметным
и легким, а для одного человека решение этой проблемы и её последствий, естественно,
намного проблематичнее и сложнее.
 
16
Помощь.
Человек, оказываясь в новой, незнакомой ему среде, ведёт себя чаще всего совсем по-
другому, чем в привычной ему атмосфере. Всё, что его окружает, является для него
одним большим вопросом и это касается не только людей без какого-либо опыта работы,
а также и людей, пришедших из других организаций, причём их адаптация происходит
намного сложнее как для них самих, так и для организации. Всё на что они
рассчитывают - это рука помощи, плечо, которое всегда сможет их поддержать и
подсказать. На начальном этапе сотрудники, как правило, боятся брать на себя
ответственность за любые даже элементарные действия, в страхе, что что-то сделают не
так. Поэтому при формировании кадровой политики, её принципов и дальнейшего
ознакомления с сотрудниками должно быть обязательно учтено и регламентировано
правило помощи. А уж тем более при рассмотрении гостиничного и ресторанного
бизнеса, где главным образом работа связана с большим количеством людей, с
разнообразными характерами, где всякая работа должна делаться быстрое
незамедлительно, где каждое слово и действие может привести и приведёт к
определенным последствиям, необходимо внедрение понятия помощи друг другу.
Тренинги.
Также являются важным этапом при адаптации новых сотрудников в организации.
Конечно же, уже в первую встречу с сотрудником ему рассказывают об организации, ее
принципах и целях. Далее эти знания нужно подкрепить теоретической основой.
Проводя тренинги, чаще всего начинают с ознакомления с компанией через видеоролик,
где поэтапно описывается весь пройденный путь компании, перечисляются её
достижения и так далее. Это очень важно, так как сотрудник начинает понимать, в
насколько значимой и хорошей организации он работает, а также приобретает общие
знания о кампании, формирует мнение о ней. В последующих тренингах, основываясь на
пройденном опыте, было бы неплохо описывать ситуации, с которыми, скорее всего,
может встретиться сотрудник при исполнении своей работы, с уже готовыми решениями.
То есть уже заранее подготавливать сотрудника к ситуациям, которые могли бы его
завести в тупик или привести к плохим обстоятельствам.
По истечению испытательного срока сотрудника, а именно прохождение этапа
адаптации, целесообразно провести личную беседу с сотрудником, для общей оценки его
удовлетворенности организацией и выявлении возможных произошедших недочётов.
Переступив линию адаптации, сотрудник становится уже полноценным кадром и
доверенным лицом организации. Но усилия, направленные на его мотивацию, на данном
этапе не завершаются, так как весь наш персонал нуждается в постоянной поддержкее.
17
2.2 Развитие материальной мотивации
персонала.
Как бы то ни было, выбор работы, и удовлетворенность ею всё-таки имеет четкую
зависимость от общих денежных средств, которые получает сотрудник, работая в данной
организации. Получение фиксированной заработной платы в фиксированный срок уже
давно не представляет собой мотивационный аспект и воспринимается сотрудником как
должное. Именно поэтому в процессе пробела между сроками сдачи зарплаты
сотрудникам предлагаются возможности получения дополнительных денег при
выполнении определенных условий. В настоящее время в сфере гостиничного и
ресторанного бизнеса можно заметить попытки постепенного совершенствования
системы оплаты труда, направленные на повышение мотивации эффективного труда.
  При формировании заработной платы с фиксированной оплатой труда считается
правильным и эффективным дополнять её различными формами доплат и надбавок.
Например, за профессиональное мастерство, высокое качество обслуживания, развитие
компетенций и дополнительных навыков. Также это такие формы оплаты труда, как
долевое участие в продажах и реализации услуг в зависимости от их количественных и
качественных характеристик. Не утратило ещё своего значения в сфере туризма и
сервиса такая форма оплаты труда, как чаевые и добровольные вознаграждения клиентов
и туристов.
При экономической мотивации сотрудников ударение ставится на:
 заработную плату,
 премии и поощрения,
 надбавки и компенсации,
 ссуды и льготные кредиты. 
Для того, чтобы придуманная материальная система сработала и была эффективна, при её
составлении нужно придерживаться некоторых правил, а именно:
1) во-первых, проделанный труд сотрудника должен быть оценен объективно,
справедливо, он должен быть равен его вкладу в общее дело.
2) во-вторых, работник должен ясно и четко понимать то, как будет оценена его
работа и что он за это получит.
3) в-третьих, вознаграждение должно быть осуществлено своевременно.
Как аспект материальной мотивации для начала рассмотрим премии и бонусы.

18
Во многих организациях, в частности военных, практикуется так называемая тринадцатая
зарплата. То есть сотрудник получает зарплату не равную количеству проработанных 12
месяцев, а как премию получает 13ю зарплату в выбранный организацией срок. 

Однозначно такой метод поднимет общую удовлетворенность сотрудника своим рабочим


местом и снизится текучесть кадров в организации, так как данный аспект будет отличать
вашу организацию от организации конкурента. Конечно, данный метод связан с некими
издержками для фирмы, но для больших международных организаций может оказаться
вполне приемлемым. 
Что касается бонусов, в гостиничном и ресторанном деле можно разработать
программу дополнительных выплат за задержку на работе. Ведь в данной сфере это не
редкость. Сотрудник будет знать, что преданность организации, помощь и доведение
своего дела до конца было замечено организацией и не оставлено без внимания, пускай
даже, это сумма минимальна, но она может очень сильно повлиять на отношение
сотрудника к своим обязанностям.
 Проценты.
Как научить сотрудников продавать? Ведь если смотреться, сколько потенциальных
клиентов мы можем упустить, если сотрудник не уделит внимания или даже не
попробует уговорить его, не видя в этом никакой выгоды. Логично, что это связано с
огромными потерями средств, которые организация могла бы получить сейчас. А также
сколько бы средств этот человек принес бы в компанию в будущем.
Именно поэтому уже сейчас во многих организациях проводится практика по
делению прибыли. При каждой продаже, выполненной усилиями сотрудника, ему
выдается определённый процент от этой прибыли. То есть вклад сотрудников в общее
дело не остается незамеченным.
  Если рассматривать на примере, то сотрудники гостиницы, например, будут
заинтересованы в продаже номеров и получении своей части прибыли с этого, а для
сотрудников ресторанов будет актуальна продажа определённых пакетов меню,
например, завтраков или готовых ланчбоксов.
Возможность воспользоваться услугами кампании со скидками.
После того, как сотрудники становятся «своими людьми», им предлагается пакет услуг,
которыми они могут воспользоваться. В гостиничном бизнесе - это проживание в
гостевых номерах, а в случае международных гостиниц - проживание в любой точке
мира за очень большие скидки. В случае с ресторанами - это всё блюда ресторана с
существенной скидкой, а иногда и бесплатно.

19
Сотрудник чувствует себя частью большой семьи, и его отношение к кампании
переходит на новый уровень, создается определенная эмоциональная связь с гостиницей.
А значит и снижается вероятность его ухода из компании. Также это дает возможность
сотруднику ознакомиться с организацией изнутри, понять все процессы, всё опробовать и
в дальнейшем может даже предложить некоторые изменения для улучшения общего
качества услуг и товаров.
Следующий аспект практически не используется в нашей стране, однако
практикуется на западе и уже давно показал свою эффективность – это возможность
приобретения акций компании. Данный метод также создает некую связь между
организацией и сотрудниками. Ведь когда человек вкладывает во что-то деньги, он
проявляет большое усердие для их оправдания. Уже в продвижении товара будут иметь
место личностные интересы, и весь персонал будет работать во благо
организации для привлечения прибыли. Соответственно при росте дохода организации
будет расти доход сотрудника и его мотивация.
О материальной мотивации можно говорить беспрерывно, однако это не является
единственным фактором, влияющим на мотивацию сотрудника. А иногда и вовсе
пропадает смысл мотивировать сотрудника экономическими методами, потому что этого
можно добиться меньшими затратами с наилучшим результатом.

2.3 Нематериальные способы мотивации


персонала.
«Основная эмоция от получения какой-либо награды не в послевкусии, когда что-то
сделал, а в предвкушении того, что еще предстоит сделать».
Дмитрий Васильевич Брейтенбихер.
Человек, являясь существом эмоциональным, может быть мотивирован не только
материально, но и психологически. Данные методы необходимо использовать в
организациях, тем более, что они не связаны практически ни с какими расходами, разве
только сил и энергии менеджера. Менеджеры обязуется непрерывно обдумывать все
возможные пути совершенствования работы и мотивации сотрудников, которые
повышали бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовали бы
повышению эффективности и конкурентоспособности.
Этого возможно будет достичь путем:
1) Увеличения разнообразия умений и навыков сотрудников.

20
Каждый человек рад научиться чему-то новому, осознавая, что в дальнейшем это
может принести ему прибыль. И в целом, для поднятия удовлетворённости собой и
своей работой необходимо постоянно обучать сотрудника новым вещам, направлять
его на различные курсы и повышать его уровень знаний. Он будет осознавать, какой
большой вклад компания делает в его развитие и поддержание профессионального
уровня.
2) Увеличения целостности работы.
Сотрудники организации ощущают большее удовлетворение от дела, имеющего
некий зримый результат. Например, в качестве увеличения целостности работы
может выступать добавление задач для её реализации. Для того, чтобы показать,
какого результата компания достигла благодаря сотрудникам и их усилиям,
организовывать периодически собрания, в которых будет обсуждаться вся
проделанная работа за определённый период, будут перечисляться достижения с
обязательным указанием лиц, которые сделали это возможным. В сотрудниках сразу
появляется чувство гордости, а значит, и удовлетворенности.
3) Увеличение влажности работы.
Если работник осведомлён о том, как конкретно будут применены результаты его
труда, он начинает чувствовать значимость собственной работы, что будет
стимулировать его к скоротечному исполнению работы при хорошем ее качестве.
4) Увеличение автономии.
Отражает передачу энных управленческих функций низкого уровня подчинённым,
что приведет к двум положительным возможностям. Первое - это возможность
концентрирования внимания управляющего на проблемы более высокого уровня, а
второе - это возможность для сотрудников показать себя, что непосредственно
повысит их мотивацию к работе. Некая свобода действий и принятие собственных
решений даст сотрудникам чувство важности, возможность почувствовать себя в
роли управляющего.
5) Увеличение обратной связи.
Обратная связь связь очень важна при мотивации персонала. Так как они должны
быть постоянно в курсе событий о том, что и как было сделано и к каким
последствиям это привело. Обратная связь подразделяется на внешнюю и
внутреннюю. При внешней среде обратная связь поступает от потребителей путем
отзыва об их качестве или публичной похвалы. Внутренняя обратная связь является
более надежной, так как влияет на сотрудников в процессе работы. К большому
сожалению, чаще всего встречается негативная обратная связь, которая только лишь
21
демотивирует работника. Интересным является тот факт, что люди почти не
реагирует на критическую обратную связь. Соответственно, можно добиться успеха
только лишь чередуя положительную и отрицательную критику, при которой
информация о неудачах будет воспринята полнее.

6) Система ценностей.
В организации необходимо разработать систему ценностей, поэтому для фиксации
желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет
обращение не только к сознанию, но и коммоциям. Создаются специальные
мотивирующие слоганы, которые направлены на усиление эмоции сотрудников и
воздействие на их настрой.
 Например:
 «Высочайшее качество-это залог нашей победы над конкурентами!»;
 «Этот год станет переломным для нашей кампании!»;
 «Мы должны стать первыми на рынке гостиничных и ресторанных услуг !»:
Или ещё более мотивирующий персонал слоган:
 «В нашей организации работают лучшие специалисты!»
7) Одним из важнейших аспектов является содействие компании для продвижения
сотрудников по карьерной лестнице, даже если это не подразумевает изменения
заработной платы.
8) Опытность передовых организаций демонстрирует что широкое внедрение
корпоративной символики позитивно влияет на отношение персонала к
организации увеличивают преданности Веру работников свою организацию, а
также появляется чувство гордости за неё.
9) Также рекомендуется введение системы «важного дня». Когда, допустим, у
сотрудника день рождения и ему выделяется один свободный от работы день, при
условии, что он оплачивается. Также, если у одного из сотрудников свадьба,
предоставление ему возможности бесплатного бронирования в гостинице и
романтического ужина в ресторане.
10) Система дарения подарка на день рождения уже давно приелось в наших
организациях, однако всё равно остаётся актуальной. Для выбора правильного
подарка рекомендуется спросить о предпочтениях именинников у ближайшего
друга – коллеги. Сотруднику будет очень приятно получить подарок, которого он

22
реально желает. Кампания становится хорошим другом, который угадал с
подарком.

23
Таких способов можно выделить массу, главное: не забывать про эмоциональную
направленность данного мотиватора. Кадровая политика не подразумевает использование
всех ранее перечисленных методов. Для каждой организации подбираются наиболее
оптимальные методы стимулирования. Однако их наличие обязательно для компании,
которая хочет добиться успеха.

24
Заключение

На основании выполненного анализа можно сделать некоторые выводы.


Кадровая политика в современной организации выполняет ряд функций по разным
направлениям. Теоретически вся кадровая политика подразделяется на четкие подвиды,
но на практике этого недостаточно, и чаще всего эти виды смешиваются.
Для разработки эффективной кадровой политики в 21 веке большое ударение
должно ставится на человеческий фактор, учитывая роль человека в организации. Он
должен рассматривается компанией как индивид. Должны изучаться его предпочтения,
настрой и выявляться методы подхода для мотивации направленные именно на него.
Такой индивидуальный подход является основой эффективной кадровой политики в
развивающихся организациях. Фактор человека не должен игнорироваться, так как это
лишь отражает то, насколько компания не дальновидна и ориентирована лишь на текущее
благосостояние организации.
Современные цветущие и развивающиеся компании делают акцент именно на
долгосрочные цели, на перспективу, а значит, и разрабатывают такую стратегию, которая
даст возможность развиваться сотрудникам в кампании и будет делать преднамеренные
шаги для их удовлетворения своим рабочим местом. Ведь человеческий ресурс, как и все
остальные ресурсы в будущем может превратиться в капитал, который можно будет
использовать в большей мере, чем сейчас.
Многие фирмы уже в настоящем используют некоторые из предложенных методов
стимулирования персонала и обладают большим опытом в этой сфере. Данные факторы
уже показали и доказали свою эффективность.
Компания становится вторым домом для ее сотрудников. Наличие в ней
положительной, стимулирующей атмосферы является необходимостью. Преодоление
возможных трудностей и разногласий в среде сотрудников также является важной
задачей менеджера.
При разработке кадровой политики вспомогательным инструментом может
выступать правильное разделение труда, а именно между людьми со схожими
характерами или хотя бы не противостоящими друг другу.
В процессе анализа было выявлено несколько материальных и нематериальных
методов стимулирования сотрудников компании для уменьшения текучести кадров в
организациях гостиничного и ресторанного бизнеса, а также разработаны мероприятия,
направленные на преодоление барьеров, появляющихся у новых сотрудников.

25
Эти методы дадут возможность предприятию эффективно работать, уменьшив
издержки, связанные с уходом с рабочего места, а также даст возможность поднять
общую удовлетворенность сотрудников в организации и в дальнейшем подняться по
карьерной лестнице. Также если следовать вышеперечисленным методам мотивации
можно поднять и общую квалификацию сотрудников, сделать их более практичными и
гибкими.
Основной результат проведенного исследования заключается в разработке
комплекса мероприятий, которые можно использовать для улучшения кадровой политики
и повышения уровня кадрового потенциала в гостиничном и ресторанном бизнесе.

26
Список использованной литературы:

1. Армстронг М.С. Практика управления человеческими ресурсами.8-е изд. / Пер. с англ.


под ред. С.К. Мордовина. ? СПб.: Питер, 2007
2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. Учебник и практикум для
академического бакалавриата. Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г.
3. Кибанов, Ивановская: Управление персоналом. Теория и практика. Кадровая политика
и стратегия управления персоналом.
4.М.В. Полевая, «Управление персоналом в гостиничном сервисе»2014
5.Н.А. Александрова О. Ю. Брюхова ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И
КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
6. Наталья Самоукина Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах.
7. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд.,
доп. и перераб. – М., 2005.
8. Управление персоналом Под ред. Т.Ю.Базарова. Предоставлено компанией "Центр
Кадровых Технологий - XXI век" Журнал «Финансовый директор» (г. Минск), № 9 за
2007 год
9. Цветаева В.М. Управление персоналом-СПб.: Питер, 2003.
10. Шилибекова Б.С. Международный экономический форум

27

Оценить